集团分级管理篇1
2007年对焦煤集团中级以上管理人员及工程系列知识分子中层管理人员进行了一次健康体检，共检163人，其中男124人，女性39人，年龄32～55岁，平均42.55岁；汉族153人，少数民族10人，焦煤集团公司部分领导因工作关系，未在此体检之列，检查结果具体情况分析如下。
根据体检的要求，做了心电图的检查，肝、胆、脾、胰、双肾的B超检查，X线胸片的检查，乙肝表抗及大生化的检查，以及内科的一般检查。经检查发现163被检中，心电图提示窦缓伴律不齐的10例，肢导低电压伴St-t异常改变8例，肺型p波1例，左室肥厚1例，右心扩大1例，右位心1例。B超提示胆囊炎合伴胆石症的28例，脂肪肝46例，右肾囊肿3例，多囊肾1例，右膈粘连1例，肺气肿5例。表抗+大生化检查，甘油三脂偏高或明显升高66例，尿酸增高或明显增高41例，胆固醇增高28例，丙氨酸氨基转移酶升高29例，草氨酸氨基转移酶升高19例，空腹血糖增高或明显增高27例，肌苷升高2例，表抗阳性2例。一般内科体检，心律不齐10例，心动过高3例，心动过缓5例，血压偏高或明显增高36例，其中血压122/82～140/98mm之间25例，血压>142/100mm者11例。
甘油三脂偏高或明显升高的66例，占体检人数的40.49%；脂肪肝46例，占体检人数的28.22%；尿酸增高或明显增高的41例，占体检人数的25.15%；丙氨酸氨基转移酶增高29例，占体检人数的17.79%；胆固醇增高28例，占体检的17.17%。经过心电图检查及内科听诊，心脏有异常的38例，占体检人数的23.31%，血压偏高或明显增高36例，占体检人数的22.08%，空腹血糖偏高或明显升高27例，占体检人数的16.56%；草氨酸氨基转移酶升高19例，占体检人数的11.65%。胸片提示有异常情况9例，占体检人数的5.52%。
从上述分析可以看出，集团公司中级以上的管理人员以及工程系列知识分子中层管理人员人员，目前身体状况不容乐观。163人体检高血脂的人达66人，其次是脂肪肝46例，尿酸高41例，心脏有异常情况38例，血压偏高或明显增高36例，胆囊炎合并胆石症28例，血糖高27例。前面所列举的有明显异常情况的，一般与生活习惯有很大关系，现在人民生活水平普遍提高了，所以导致上述疾病的明显增高。
笔者建议，要保持清淡、低油、低脂、低糖饮食，多食水果蔬菜、戒烟限酒，多运动、劳逸结合的良好习惯，必要时及时就诊治疗。
集团分级管理篇2
关键词:企业集团财务管理财务集中统筹资源管理信息化全面预算财务监督
企业集团是市场经济发展到一定阶段的产物,它的产生是市场经济资源优化配置功能发挥作用的结果。企业集团各经营单位或子公司间进行的经营活动通过组织的重整而使企业交易内部化,集团对外交易统一化,内外信息采集透明化。理论上,企业交易内部化使单位间的交易例行化,物流过程比单一企业间的多项交易更加顺畅,促使交易成本降低;集团对外交易统一化,导致集团采购规模扩大,有利于降低对外采购成本;由于销一体化,使内外信息采集透明化,在集团运营管理上无论是从市场上获取信息,还是企业内部沟通信息,使各个企业采集信息的成本都进一步降低。
但是,在企业集团的实际运行中,随着规模的加大,企业涉足行业的扩张和地域的跨度,使得企业集团的管理面临着新的问题:一是分支机构数量众多、层级过高,集团高层往往连有多少孙公司、曾孙公司都搞不清楚,更不用说对这些远离集团管理势力范围的下级公司进行财务管理和监督了;二是下级企业中内部经济关系复杂,产权关系更是错综复杂,很多孙公司或者是曾孙公司要么是内部合营,要么又有外部合资的,甚至还有二级单位和下面更低层次的单位又联合开办新企业等等,使得这些公司的级次无法清晰,集团管理人员对这些下级企业因管理链条过长、关系过于复杂而无从下手,疏于监控,造成各种管理漏洞,尤其是使集团资产有向下级企业关系人流失的可能;三是集团管理人员素质良莠不齐,管理经验不足,管理技巧不成熟,往往造成下级企业对集团管理的排斥,造成集团内部因信息的不对称而难以对市场做出准确的判断,出现管理决策失误的增加;四是对下级企业管理力度把握不清晰,权力分配不明晰,往往是要么过紧、要么太松,使得下级企业要么缺乏足够的积极性,要么各自为战,难以拧成一团,无法发挥出集团的优势。
如何解决企业集团管理面临这些问题呢?笔者认为:只有通过建立集团企业物流、资金流、信息流一体化的集团财务管理模式来强化企业集团财务管理,以全新的财务观念和现代化的财务管理手段进行管理,才能够充分发挥企业交易内部化、集团对外交易统一化、内外信息采集透明化带来的好处,促进企业集团管理适应集团化带来的变化,得以有序、顺利、快速的发展。
一、将财务集中管理作为集团管理核心
首先。企业管理要以财务管理为核心。企业的生产经营,表现为物流和人流的错综复杂变化,即人力资源穿梭于实物资源不断的购买、生产和销售环节中。但是贯穿于企业生产经营的各个方面和全过程的背后,是企业的资金流。企业资金的收支,构成了企业经济活动的一个独立方面。财务管理就是以资金运动为特定对象的一种管理活动,以成本管理和资金管理为中心,透过价值形态管理,达到对实物形态的管理。企业的一切生产经营活动,最终都要反映到财务成果上来,通过核算、分析、对比,可以检查企业生产经营活动执行情况,发现存在的问题,找到解决问题的办法。因此,抓住了资金的流向和流量、抓住了企业财务管理,高层管理者就可以透过千变万化的物流现象,轻松把握住企业管理的本质与核心点,所以说,财务管理是企业管理的中心环节,企业集团的高层管理者必须树立起财务管理为核心的企业管理观念企业各级领导要提高认识,赋予财务管理的核心地位,给财务管理以足够的重视。同时,把财务管理作为企业管理的“纲”,充分发挥以财务管理带动各项管理的综合与组织作用,形成以实现企业管理主要目标为方向的合力,并使之最大化。
企业集团高层管理者认清了财务管理的重要性,摆脱了把财务管理当作后勤服务部门的观念,在决策和在企业管理中真正把财务管理放到中心地位。在财务集中管理的核心地位得到落实后,在集团经济活动过程中财务集中管理的作用才能够得以充分发挥。
二、以财务集中管理统筹调配集团资源
企业集团经常在管理中会面临着“一抓就死,一放就松”的两难局面,而造成这两难局面的根源就是没有认清财务管理与经营管理的差别,集团往往是“抓”的时候是什么都抓,把下级企业的积极性给“抓死”了,严重的还会使下级企业产生极大的逆反心理,对集团整体的经营发展带来极大的破坏性;而集团在“放”的时候也是统统都放,财权、产权、经营权全部下放,造成集团对下级企业管理的失控,集团在管理时就会经常感到“力不从心”,而各个下级企业之间也是没有配合,甚至还互相竞争,造成内耗。但是,如果将集团企业的管理区分为经营管理和财务管理,这一难题就会迎刃而解了,即“抓”的是财务集中管理,“放”的是经营管理权的充分分权。认识到这“抓放”内涵的不同和区别,企业集团的管理工作就如鱼得水,收放自如了。
财务集中管理,是企业集团财务管理的必然趋势和迫切需求,也是目前跨国公司普遍采用的主流模式。财务集中管理的核心是财务资源管理的集中,即通过财务集中管理将集团企业的资源进行统一管理、调配、监控,确保集团战略实施得到充分的资源保证和信息保证。要做到财务集中管理,就必须建立以集团财务为中心,二级公司财务、以及三级子公司为分支的三级财务管理网络体系,采取集中资金管理模式,按照资金业务标准化、业务管理规范化、业务处理效率化、资金成本可控化和资金收益最大化的标准构建财务集中管理流程,使资金集中管理的集权与经营管理的分权有效统一起来,实现“钱权”分离,使集团管理工作达到既“抓紧”又“放权”的双重目标。
三、网络技术促进财务管理信息化建设
知识经济时代的到来,信息技术的发展,使企业财务管理的环境发生了重大变化,财务管理在空间上、时间上和效率上都发生了极大的变化,极大地拓展了财务管理的职能,使企业集团财务集中化管理模式成为可能。
企业集团财务管理信息技术就是要搭建企业的财务管理信息平台,充分利用网络技术,使得集团能以财务为核心梳理企业管理流程,解决财务管理资金、物流、供应商、客户、客户与市场的信息孤岛及时间、地域和人员差异的困扰,以财务管理为核心,将物流、资金流纳入系统统一管理,财务与业务以及生产数据高度共享,网络技术和数据共享可以保证问题及时被发现和得到处理,真正做到事前有预测和分析,事中有跟踪和监督,事后有考评和记录。与手工相比,在极短的时间里,就可以对大量信息和数据进行分析和处理,使财务管理的方法和手段更为先进、科学和高效。同时,财务管理信息化技术的使用,可以让财务人员从繁琐的“记账、算账”中解放出来,节省财务人员登记账簿、计算、汇总、核对等工作时间,使财务人员重点转移到了“管理”职能。
四、全面预算作为财务管理的量化工具
全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分,能够将集团短期经营目标和长期战略目标有效糅合,将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化,并使之得以实现的企业内部管理活动过程。全面预算管理是企业集团实现整合,加强集权管理,实现母公司对子公司内部控制的重要手段,并被越来越多的企业作为开展集团化管理行之有效的突破口。
企业集团由于层级繁杂,管理难度高,对集团资源的控制与运用就更需要做到心中有数,而实行全面预算管理,就能够促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率,有利于明确集团公司各自的责权利,实现企业集团的整体战略目标。全面预算管理以对市场需求的充分研究和科学预测为前提,以销售预算为起点,进而延伸到生产、成本费用及资金收支等各方面,最终形成预计的财务报表。
同时,企业集团还需对预算执行情况按年度或季度进行评估,对当期实际发生数与预算数之间存在的差异,不论是有利的还是不利的,都要认真分析其成因,写明拟采取的改进措施。通过分析出现差异的原因,找到管理中的强项和弱项,总结经验与教训,加强管理。
五、财务监督控制保障企业集团化管理
由于下级企业中存在着各自的经济利益,加上信息的不对称,很容易出现“逆向选择”和“道德风险”等问题,对集团的各项方针政策不贯彻或者怠于执行。因此,要保证集团财务管理机制的有效运行,还必须实行有效的财务监督控制措施,保证集团各项财务管理措施得到真正的落实。
首先,集团企业要以全面预算管理为核心建立起财务控制系统。全面预算目标一旦确定,就要层层分解下去,具体落实到每一个单位,给子公司以明确的经营管理目标和相应的责权范围,便于子公司进行自我控制、评价、调整,同时也使集团的财务控制和监督有据可依。
其次,集团企业要从内部机构设置上保证监督控制职能的发挥。集团企业应设立审计委员会、内部审计等各级监督机构,对各项经济行为进行监督和控制,从不同角度对所属企事业单位执行财经纪律、财务收支和经营管理活动所进行的内部监督,及时发现问题和解决问题,保证企业集团按照既定目标平稳运行与发展。
第三,集团企业还要从制度上保证监督控制的日常工作。主要是集团企业财务部门以及审计部门要定期稽查、评价下级企业的内部控制制度是否完善,是否制定了完善的风险内控制度以及这些制度是否得到有效的运行;同时还要监督和完善下级企业对工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同重大经济活动的操作流程和制度监控措施。通过制度的完善和执行,集团企业就可以及时发现和纠正问题,增强内部控制意识,发挥内部管理强有力的控制机制作用。
集团分级管理篇3
与传统分散式的财务管理相对而言，财务集中管理模式指的是集团公司的各种财务决策权力都集中在母公司，由母公司集中管控，分子公司只能按照集团的财务管理要求遵照执行。企业集团化以及现代信息化的不断发展是企业实行财务集中管理的主要背景因素。随着市场经济的不断发展，企业集团化是必然的发展趋势。作为国民经济发展的中坚力量，集团企业的发展十分迅速，规模也急剧扩大。生产经营的行业和地域不断扩展，许多集团在内部管理上的问题也日益突显出来，其中在财务管理方面存在的最主要问题就是集团总部对集团各级成员单位财务管控不力，制约着企业集团的进一步发展。如何对企业集团下属企业实施有效的财务管理成为困扰各企业集团的一大难题。在引入现代化管理手段的同时，需要对原有的财务管理模式进行重新设计，企业集团的财务管理模式也随之成为学术界和企业管理者们探讨的热点和焦点。随着网络时代的到来，现代信息技术特别是网络技术在企业管理工作当中的应用日趋广泛，越来越多的集团企业已经意识到借助现代信息技术手段加强集团管理尤其是集团财务管理的必要性和重要性。
二、企业财务管理现状
目前大多数集团公司实现了财务的分布式管理。集团公司实行会计电算化，各下属单位的会计核算帐套按照行政管理架构层次独立建账，二级和三级核算单位都是独立的会计实体，按照公司总规定制成统一的财务格式报表，通过网络或手工方式向总公司定期上报，然后由总公司将报表进行合并分析。此种方式一定程度上提高了处理速度，增加了查询透明度，但是，不可否认的是财务信息反馈迟缓，信息量不够，造成对下级单位基本业务处理、财务核算的不够了解，无法监控下级单位的财务状况，无形中增大了财务风险，造成集团公司对下级单位财务管控的不及时，影响了企业的财务管理效率。
1、信息化财务系统内部的不统一
企业上下级单位的信息化水平不一，财务系统缺乏统一的配置，在财务系统上造成衔接差异，致使上级单位对下属单位的财务信息难以通过汇总来进行分析管理，下级单位上报的财务信息甚至通过人力手工来才能在上级进行汇总，极大地降低了财务信息获取的实效性，也影响了财务信息的准确度，造成决策者对下级财务信息的了解不充分、不及时。
2、财务系统与业务系统的不统一
现代企业其运作方式具有多元化的特点，再加上其业务的多样化，造成了企业财务系统和业务系统的不协同。企业各类业务数据的采集和分析有着不一致的标准，形成了财务数据无法相容的异构特征。同时，企业在业务流程上，其财务信息的收集分析以及管控等方面的手段比较单一或者是匮乏，由此形成了上级单位对财务信息的应用的困难和障碍，领导层无法发挥通过财务信息而提供决策的目的。
3.预算管理的不成熟
预算管理的不成熟首要的表现是，预算与考核评价、会计核算系统结合不够紧密，需要通过报表等形式获得预算执行数，然后手工进行分析比较，成本控制措施很难进行有效落实，使预算管理作用大大削弱。预算管理体系不健全，缺乏行之有效地贯彻落实手段，在预算控制尤其是事中控制方面缺乏力度。企业上下级预算体系的不同，预算项目、预算控制范围都有差异性，上级单位的预算编制与调整和下级单位的预算数据汇总缺乏灵活性。
三、财务集中管理的措施
随着市场经济体制的成熟，现代企业管理制度也逐步完善，其中现代企业的财务信息化管理愈发成熟。与传统单一的财务管理相比，现代企业财务信息的集中管理具有有效聚合配置资源，提高资本运营效率，减低运营风险、规范企业经营行为，从整体上提高企业的竞争力等多种优势。
1、改变观念，树立财务集中管理的的意识
对于观念的改变，更多地指涉管理层。实现企业财务的集中管理，需要企业内部上至管理层下到各下级单位的密切配合，制定符合公司情况的切实可行的计划，按照计划分步实施。来自管理层的支持是实现企业财务集中管理的关键要素。
2、推行财务总监委派制
由委派单位设立专门机构负责财务总监的人选、委派、参评、奖惩等管理职责，所委派财务总监的人事、工资待遇由原委派单位负责；由委派单位明确所委派财务总监的职责和权限，以实现对被委派单位的财务管理和财务监控。对财务总监的选择应考虑其专业素质、业务技能以及工作能力的适应度，并通过定期述职和不定制业务走访对其工作进行日常监督。对其年度岗位工作情况，进行相应的奖惩措施。
3、建立资金管理中心，实行资金的统一管理
企业资金管理的主要矛盾在于资金的集中管理与分散占用之间的矛盾。资金集中管理主要通过两种途径来实现，成立资金结算中心或资产财务公司。企业下级单位在资金结算中心或财务工作开设账户，由财务公司或结算中心对开设的账户进行内部资金结算业务。这种统一结算模式使上级企业及时控制各下级企业的财务收支等资金状况，为各成员企业的资金运作提供了合规性、安全性和有效的保证。同时又实现企业内部资金的相互调剂余缺，提高资金的使用率。
4、全面预算管理的实施
设立预算管理委员会负责预算的编制、审定、调整以及组织实施。预算的编制由总公司按照集团发展战略提出预算目标，下级企业根据自身情况编制预算草案，由预算管理委员会进行审批。预算的执行需要各下级企业的预算部门严格把控，运用适当的激励措施保证预算目标的实现。
5、技术支持
首先为企业提供完整的信息化平台，使集团内的各个公司以及公司的各个部门都在统一的管理平台上实现管理和控制，打通各个信息孤岛，实现集团一本账管理。现有财务软件的集中升级。升级的财务软件需要满足离线操作、会计核算、远程登录、业务处理、权限设置、数据传输等各项功能，以及直接生成各单位会计报表和集团公司合并会计报表等。第三，利用数据库进行存储和管理财务数据。利用数据库定义、处理与管理数据的功能，使管理者可以利用数据对经营活动过程中的资金和成本进行有效地实时控制，从而为企业理财目标和战略目标的实现提供支持。目前非常多，如DB2、oracle等数据库管理系统在数据的存储能力、处理能力、自动复制以及权限管理等方面具有强大功能，为企业财务管理提供强大的技术支持。
6、人员培训
在财务集中管理初级即开始人员培训，在财务集中管理建设的过程中予以贯彻落实，使相关财务人员尽快掌握系统操作技能，提高其业务素质。
参考文献：
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集团分级管理篇4
1．落实全面预算管理体系的需要。全面预算管理是一个系统工程，它包括企业生产要素的全额、全员、全业务和全过程，是对企业所有资源、所有经营活动的管控，因此通过全级次预算管理，确保不同层级的公司处在同一个预算管控、资源及信息共享平台，充分发挥全面预算管理的作用。
2．落实战略目标管控的需要。通过将全级次预算管理落实到最基本的业务单元，使集团总体目标的制定和实施建立在企业各级公司之上，同时通过全级次预算管理对产业链上每个企业的生产经营活动进行事前预测、事中控制和事后考评，确保处在资本链各环节的企业不偏离集团战略轨道。
3．整合企业资源的需要。全级次预算管理涵盖的内容决定了预算管控可以统驭企业的现金流、物资流和信息流等，起着汇融所有物资和非物资资源的作用，引导着企业资源从干流向支流有序合理流动，使集团资源均衡合理配置在整个经营业务始终，使企业有限的资源得到充分利用。
4．管理端口下移的需要。预算管理是企业战略管理的抓手，从企业预算实施的客观要求看，通常是自上而下的运作过程，越是产业链末端企业对预算执行和操控的主观意志就越强，脱离集团预算管控的概率就越高，这就容易形成预算管理的“头大尾小”，严重影响企业管理水平的均衡发展，只有将预算管理端口下移，实施全级次预算管理，才能促使集团所属各级公司预算及管理水平整体提高。
5．对成本费用进行过程动态监控需要。实施成本费用集团层面的过程控制是全级次预算管理的核心内容，运用信息化管理手段强化成本费用刚性约束，就要对企业各层级的成本费用预算进行审查确认，建立成本费用预算目标体系，并结合现金流预算控制实施成本费用支出的源头管理，通过集团总部层面对成本费用预算控制，增强对各级公司的业绩计量和评价导向。
6．实现预算管理与会计核算信息系统有机融合需要。长期以来，会计核算信息系统一直采用全级次核算和会计信息汇总报送，但预算管理信息系统仍然采取合并汇总直属企业财务预算的模式，这种汇总级次的差异，掩盖了预算执行偏差的个体因素，预算控制缺乏针对性。只有保持预算管理信息与会计核算信息口径一致，就能够通过预算与会计信息的比对，及时监控预算执行情况，及时纠偏防错。
二、全级次预算管理的目标及原则
（一）全级次预算管理的目标
建立以集团总部——直属专业公司（二级企业）——实体经营公司（三级及以下企业）为战略预算的共同责任主体，统一预算编制、执行、控制、调整、考核和评价等管控措施，形成覆盖集团所有企业、所有业务的预算报表、控制、调整、分析和评价标准，实施预算信息集团内部上下无障碍的交换传递，实现以预算管理为轴心的企业价值链管理体系。
（二）全级次预算管理的原则
1．战略管理原则。全级次预算管理是企业战略管理延伸和企业战略落地的具体措施之一，战略管理在集团企业反应的是全局、长远发展方向和目标，企业战略的价值目标要通过支撑战略的长短期利润预算目标来体现，各级公司预算利润目标与集团发展战略衔接，形成集团与各级公司相向而行的战略，共同合理配置各类资源，并实施过程监控，使全级次预算管理对企业战略起到全方位支持作用，保障集团整体战略目标实现。
2．风险管控原则。企业内控及风险管理重点是流程管理，全面预算管理中的全级次管控流程，形成了自集团总部至最末级企业的闭环管控流程，每一道流程及每一个控制措施都要确保预算控制执行到位，避免出现企业价值链管理“断裂”和“失控”。企业内控流程林林总总，全级次预算管控流程贯穿于集团企业上下、囊括经营业务全部，是集团企业关键风险控制要素、覆盖各级公司和广泛业务领域的重要控制流程，只要把控好预算管理控制流程，就能够止住企业现金的“出血点”，有效防范集团财务及经营风险。
3．降本增效原则。集团企业层级多、战线长、结构复杂、成本管理难度大。目前阶段，集团企业总部及直属企业多为行政性专业公司，管理职能偏重，真正创造财富和效益，实现企业价值增值的应属于承担具体业务的经营实体（三级及以下层级公司），三级及以下层级公司的成本费用支出占据了集团企业成本费用总额的九成以上，甚至会更高，正是三级及以下层级公司在成本费用控制上是预算管理最为薄弱的环节，因此集团企业降本增效的重点在经营实体的层级，只有实施集团全级次预算管理，才能将成本费用预算管控的触角伸向各层级公司。
三、全级次预算管理组织与实施
（一）完善全级次预算管理的理论及制度体系
1．创新指导思想。预算管理即企业生产经营计划的价值量管理，要建立集团与所属各级公司以资本为纽带的价值链关系，将生产经营环节的产业链管理升华为创造集团整体价值的战略、投资、设计、采购、生产、销售、质量和安全等价值链管控环节，实现以资本流为基础的价值增值管理。
2．改革利润、成本费用预算目标的下达级次。按照各级公司创效能力，在经过对各级公司财务预算严格审核的基础上，批复其年度利润、成本费用预算指标，并一次性录入集团预算管理信息系统，作为全级次预算管理的成本费用控制和效益考评依据。
3．推行盈利结构及路径分析表。全级次预算分析是预算管理的难点。盈利结构及路径分析表通过对利润数据分析，直观地反应各级公司盈利状态及原因，分析成本性态、边际贡献和盈亏平衡点状况，充分反映各级公司实际利润完成情况、利润目标完成进度等。
4．制定各级公司自报利润预算指标与实际完成值差异较大的考核奖罚措施。由于信息不对称，很难实施对所属各级公司上报利润预算的审核确认，各级公司年初少报利润预算，年终大幅度超额完成利润，造成自报预算利润低的完成率较高，反之完成率较低，依此逻辑奖励有失公平，压制了主动创效的积极性，导向负面作用凸显。研究设置超预算奖励系数和隐瞒创效能力少报惩罚系数，调节实际完成与自报预算差距较大的奖励额度，建立科学合理的奖惩措施。
（二）编制及审核全级次预算
全级次预算编制、审核与确认是全级次预算管理的重要环节。简单汇总直属企业预算，只强调对直属公司预算编制和审核，容易造成集团层面汇总的预算数据基础不扎实，加上各级公司经营业务量和单位价格假设偏离实际，预算管理中存在的问题时常被掩盖。实施全级次预算管控，对各级公司上报的经营预算（项目预算）进行逐项审查，包括对生产经营任务目标、经营业务、成本费用消耗量等指标进行核查，实现对生产经营项目单位价格、单位成本，费用定额的计量确认，对费用分摊等精确测算，逐级夯实财务预算的数据基础。
（三）实施全级次预算执行控制
全级次预算执行控制包括：一是各级公司年度利润预算目标和成本费用预算控制指标；二是各级公司预算执行过程的财务标准及预算定量指标控制；三是建立责任会计核算及报告制度，实现对预算信息控制。
1．利润预算等目标控制。集团通过公司文件下达各级公司利润预算目标，明确各级公司完成利润预算目标的责任、权利和义务，明确奖励和惩罚措施。
2．集团总部职能部门通过审核、审批和检查等管理手段实现对预算执行过程的管束。
（1）成本控制。集团对各级公司实行标准成本或成本定额管理。根据不同的生产经营行业，区别不同规模和不同发展阶段的企业，制定差异化的标准成本或成本定额。各级公司按下达的标准成本或成本定额组织成本核算。
（2）费用控制。集团对各级公司销售、管理费用支出实行限额管理。集团按年度核定各级公司销售、管理费用限额指标。各级公司根据下达的销售、管理费用指标按月分解，并安排费用支出。
（3）资金控制。各级公司将资金收支纳入年度预算管理，严格按预算组织资金收入和支出。各级公司按要求编制资金计划，内容包括年度现金流预算、月度资金计划、周资金计划，并要求周资金计划合计不能超过月度资金计划，月资金计划合计不能超过年度现金流预算。
3．建立责任会计制度。为保证预算目标实现，各级公司将预算指标层层分解，转化成内部各责任中心的责任预算。通过建立责任会计，对各级公司预算执行过程和结果进行计量、核算和监督，形成完整的责任会计核算和报表体系。
（1）借助于预算管理信息系统，建立预算核算平台，实现对预算执行过程的适时记录、监控、分析和评价。同时通过预算管理信息系统实施成本费用刚性约束。
（2）进一步统一预算月报、季报和年度报表格式，规范预算报表填报方法及内容，建立系统、完整的预算报告体系，建立统一的预算核算分析报告制度。
（四）加强全级次预算考评
1．全级次预算完成情况考核内容由预算完成情况、预算执行控制和预算基础工作等指标体系组成，权重比例分别为60%、30%和10%。各级公司（不含直属）考核以预算执行控制考核为主，将其成本费用控制和资金计划完成情况考核列入对应的直属公司预算考核的内容。
（1）预算完成情况考核主要内容：利润总额、eVa、销售收入、费用总额等。
（2）预算执行控制考核主要内容：成本费用定额和资金计划执行情况等。
（3）预算基础工作考核主要内容：预算组织、预算管理制度、预算编制、责任会计核算、预算分析报告和预算监督等。
2．实施对直属公司季度预算考核。将季度预算考核作为确保年度预算目标完成的重要措施和抓手，通过加密考核频次，实现对效益的过程监控和阶段性效益波动提示。
四、结束语
集团分级管理篇5
【关键词】省级供电企业集团资金归集集中支付管理模式
一、问题的提出
近年来，延续了数十年的国家电力体制发生了深刻的变化，市场竞争主体、竞争规则、供求关系等因素都随之而变。随着国家电力体制改革“政企分开、厂网分开、主辅分开、输配分开、配售分开”的逐步深入，电力市场已经形成。随着买方市场的出现和对外开放的扩大，企业之间的竞争日趋激烈，企业要生存和发展，就必须加强企业管理，企业管理的核心在于财务管理，而资金作为财务管理的对象，是企业集团加强管理首先需要考虑的问题。目前，以资金集中管理为主线的管理思想正在一些大型企业集团中悄然兴起，数字性、时效性正在渗入资金管理的理念和方法中。
二、企业集团资金集中管理的必要性
1、企业集团整合资源的要求。企业的经营过程就是资金形态的转移过程，也是价值的形成过程。企业的价值链就是企业一系列前后有序的生产活动的集合体。因此价值链中任何一项经营管理活动都会直接影响到其他环节甚至整个价值链的成本和效益。若要使企业整体价值链最优，就要对价值链上各项资源进行整合使其产生协同效应。而资金管理是价值链上最核心的一环，资金管理的成败直接影响到整体资源的整合效果。
2、企业集团防范风险的需要。防范风险主要指规避财务风险和在信息不对称条件下的逆向选择风险。财务风险主要有两层含义：一是指成员企业在投资、融资决策中，由于资金成本的存在，产生的财务杠杆风险；此类财务风险可通过及时、准确的资金信息加以防范。二是指在财务资金信息收集、整理、分析过程中以及资金交付、周转过程中出现偏差和意外而导致业务失败的可能性。同时也可以看出，防范财务风险对企业集团资金信息的收集、整理、分析、控制和调度等非常重要。如果企业集团不实行资金集中管理，而运用传统的资金管理方式（分权式、分散式和延迟式）出现财务风险的机率要大得多。信息不对称下的逆向选择风险是由于集团总部和成员企业所掌握的资金信息不同，掌握资金信息多的成员企业可能会利用这一信息优势，做出违背企业集团利益的决策，以获取自身的利益，使企业集团遭受损失的可能性。因此，防范此类风险，不仅要加强内部控制制度建设，关键是要使企业集团及时了解、掌握成员企业的资金运营状况，拥有和成员企业一样的资金信息，处于完全信息静态博弈状态。而实行资金集中管理可通过资金的集中调度与控制，做到事前审批流程控制、事中实时控制与事后应急处理控制全方位防范风险，降低此类风险发生的概率。
3、企业集团协调发展的需要。实行资金集中管理在企业集团协调发展中有两方面的作用：一方面，企业集团的管理理念发生了变化，传统的财务管理模式已经不适应基于internet技术网络的电子商务环境，网络财务作为一种全新的财务管理模式，成为未来企业的发展趋势。网络化和集中化紧密相连，使得各种集中管理系统蓬勃发展。因此，资金管理也必须改变原有的管理模式，向集成化方向发展。另一方面，随着it、通讯技术的高速发展，使得企业的管理水平有了很大提高。根据系统论的观点，只有资金管理部门实行集中化管理，并与其他部门相协调，才能使企业集团（大系统）整体管理水平提高。
三、企业集团资金管理模式的回顾
美国的企业集团一般是总部通过投资中心控制子公司的重大投资活动。集团总部运用股利政策等手段调动资金，子公司的资金调拨、利润分配等重大决策都由集团总部直接掌握，集中管理。各子公司负责自己产品定价、销售等问题。日本的企业集团普遍实行主银行制或母子公司制，这两种模式均对财务监管比较重视。在主银行体制中，主银行除拥有公司的股份外，还对企业进行短期和长期贷款，并在现金管理方面与公司有密切联系；在母子公司体制中，母公司一般在总部设立监察机构，负责检查事业部、子公司的财务活动。
20世纪的80年代末90年代初，国外企业集团纷纷对原有的财务管理模式进行了彻底的重新设计。以BpR（业务流程重组）为改革契机，全球绝大多数大型企业集团（全球500强中的80%以上）均建立了集中式的财务管理模式。这种财务管理模式与传统财务管理模式的主要不同点在于它利用现代网络技术，将业务管理融合进财务管理中，实行从源头管理，通过远程处理、在线管理，实行对财务的动态管理，真正实现财务的事前计划、事中控制
和事后反馈，实现对业务的全过程管理。
四、省级供电企业集团资金集中管理现状
1、成员企业多头开立银行账户，资金管理分散。目前很多省级供电企业集团成员单位受种种因素影响，往往多头开户，银行存款过于分散，无法形成规模，造成资金分散沉淀，使得企业集团资金的集中管理与成员单位资金分散占用的矛盾突出，资金充裕的机构对闲置资金缺乏有效的理财手段，而资金短缺的机构却又向银行大量贷款，集团财务费用居高不下，资金使用效率低，影响资金的运用和贷款的取得。
2、缺乏准确的现金流量预算。现金流量预算没有资金集中管理做基础，缺乏统一的财务资金调控制度，没有统一的资金管理信息平台，信息传递渠道不畅，财务、资金结算、投资、融资等信息集中不起来，使得现金流量预算无法做到事前计划、事中控制和事后分析，致使企业决策者难以实施有效的计划、调度和控制。
3、监督控制不力，资金风险较高。在成员单位银行账户众多，资金分散的情况下，集团决策者难以获取准确的成员单位财务信息，不能有效监督和控制成员单位资金收付，大量电费资金账外循环，很容易导致集团整体资金失控，带来巨大的财务风险。
五、省级供电企业集团实施资金集中管理的对策
1、充分发挥中电财与结算中心功能，建立跨平台资金集中管理模式。中国电力财务有限公司是以加强国家电网公司资金管理和提高集团资金使用效率为目的，为集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。中电财在各省级供电企业集团所在地均设有分支机构。结算中心是随着省级供电企业集团管理发展需求应运而生的内部资金管理机构，其作用主要体现在省级供电公司通过结算中心这个管理系统达到集中资金，控制资金流向的作用。大多数省级供电企业集团都有中电财分支机构与结算中心并存的情况，省级供电企业集团应充分利用两者的优势对资金进行管理，既强化集团集中资金的力度，又充分发挥对外融资渠道作用。（1）资金归集方面。由于中电财各分支机构聚集各省级供电公司资金的能力较为有限。而资金结算中心作为省级供电企业集团公司内部资金管理机构可以通过内部加强监管和调度把省级供电集团各分公司暂时闲置和分散的资金集中起来形成资金池，然后以结算中心名义在中电财开户，将归集上来的各分公司的资金集中于中电财；然而省级供电集团各子公司的资金无法通过结算中心资金池进行归集，因为我国的《贷款通则》明文禁止没有贸易背景支持的不同法人实体账户间资金的转移（公司间借贷），因此可以通过省级供电集团各子公司在中电财开立结算账户，中电财在子公司当地依托行跟进开立银行集团账户的方式对省级供电集团子公司的资金进行归集。通过上述方式可以综合利用结算中心和财务公司的功能，对省级供电企业集团各成员单位进行全面资金归集。（2）资金集中结算方面。对省级供电集团分公司的资金账户进行彻底清理，督促其撤销在商业银行开立的资金账户，改由在结算中心开立内部结算账户，结算中心在中电财开立结算账户。分公司从系统外收款时，结算中心在中电财的结算账户余额增加，同时结算中心根据中电财传递来的票据相应增加该分公司的账户余额；分公司向系统外付款时，结算中心首先通过资金管理系统接到分公司的付款指令，然后根据该指令相应减少该分公司账户余额并向中电财发送付款指令，中电财根据指令进行付款并相应减少结算中心在中电财所开立账户余额；当两个分公司进行系统内部转账时，结算中心增减涉及交易的两个分公司账户的余额，而结算中心在中电财的账户余额未发生变化。通过上述措施可以实现资金统一集中结算管理，有利于省级供电企业集团的资金预算控制，减少实际资金流动，提高资金周转率。（3）资金利用方面。由于结算中心对于集中起来的资金没有发放贷款的业务权利。因此，需要中电财将通过结算中心归集起来的资金按照低于商业银行贷款利率的水平以自营贷款或委托贷款的形式把资金分配给集团内需要资金的企业，从而实现集团内部资金相互调剂余缺。这样就避免了因企业集团缺乏内部资金调剂功能而造成一方面资金大量沉淀在银行；另一方面又因大量贷款使企业背负很高的财务费用的现象。最大限度地降低集团外部融资资金成本，实现资金集中结算，统一管理，统筹安排，统一调度，合理使用，达到提高集团内部资金使用效率，增强省级供电企业集团的核心能力。
2、建立集中式跨平台资金管理信息系统。集中式跨平台资金管理系统是一种全新的资金集中管理系统。这种资金管理模式以整合电子商务为目标，帮助企业集团实现财务与业务协同、远程集中管理和在线动态财务管理，能够处理电子单据和进行电子货币结算、可充分发挥企业集团整体资金优势、将各个信息“孤岛”连接，统一管理、集中调度，通过使用电子预算、计划、审批、监控和分析等手段，合理安排资金资源，及时有效地调度资金，提高资金周转速度和使用效率，降低资金成本和机会成本。省级供电企业集团要不断地推进信息化建设，提高集团的硬件水平，建立完善的数据体系和信息共享机制，从而在战略上实行集中监控，不仅要整合企业集团的财务资源，也要整合物质资源。因此，要利用eRp和internet技术对经营过程的资金流、信息流有效集成和优化，建立集中式的资金管理信息系统，不仅对集团的资金流实时跟踪、监督和控制，避免资金分散和资金账外循环，还要实现集团内部信息的有效沟通和快速反馈，降低信息不对称带来的逆向选择风险的概率。
3、引入内部资金市场化机制。（1）在资金集中管理上引入银行信贷管理机制，建立健全信贷风险制度，防范信贷风险，确保资金安全。企业集团事先应对信贷资金的投放风险、使用效益进行分析、预测；事中应对内部信贷资金的使用情况进行监督；事后应对信贷资金的使用效益以及是否按时归还等方面进行评价，确立内部信用等级。（2）引入风险预警机制，横向针对资金在投资、融资、日常经营等业务中的风险，纵向针对资金信息的反映、预测、决策和控制等流程中的风险。
六、结论
电力体制改革的不断深入要求电力企业具有强大的竞争力，企业集团无疑是提高企业竞争力的一种有效的途径，企业集团应该是一种有机的结合。当省级供电企业集团的规模不断增大时，要求管理企业的水平也要不断地提高，手段不断地创新。资金集中管理是企业集团财务管理的重要内容，通过对资金的集中管理，可以加强企业集团各个部门之间的联系，可以使总部更好地控制下属子（分）公司，可以提高企业集团的资产利用效率。
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集团分级管理篇6
【关键词】保险集团会计核算信息管理统一
统一会计核算和信息管理系统是完善保险集团财务管理体系的客观要求，是实现保险集团“集团化管理、一体化运营”的基本保障。因此，有必要深入研究如何进一步推进我国保险集团的信息化进程以实现保险集团财务管理体系的重构。
一、统一会计核算与信息管理对保险集团发展的意义
1、有利于保险集团加强控制，形成集团合力
保险集团会计核算和信息系统的集中统一，有利于集团公司通过信息共享及时向成员企业传递集团的战略管理目标、预算管理规划等信息，明确各方责权关系，使各成员企业的经营目标和发展规划符合集团整体发展战略。同时，集团公司通过财务信息管理平台实时掌握集团内各成员企业真实的财务状况和经营成果，并对成员企业的经营业绩进行控制、评价、考核，促使各成员企业共同实现集团的近期目标和中长期目标，切实保证集团经营目标的落实，通过形成集团合力提高整个集团的市场竞争力。
2、有利于提高保险集团会计核算的效率，降低核算成本
研究表明，财务共享有利于提升企业的会计核算效率，降低核算成本。保险集团会计核算和信息系统的集中统一，可以实现集团内关联交易的实时统计、逐笔核对，在月度结束后的几个工作日内快速、准确地编制合并抵消分录并生成集团合并财务报表，一举解决年度决算中困扰广大财会人员的、占用大量时间和精力的关联交易对账和合并抵消工作，极大提高会计核算的工作效率，并降低财务核算的成本。
3、有利于满足保险集团会计信息披露的监管要求
会计核算和信息系统的集中统一，有利于提高保险集团会计核算的效率，并提升集团企业财务报表的质量，满足集团整体上市对财务信息及时性、完整性和客观性的披露要求。建立统一的会计核算和信息管理系统，还可统一保险集团内部各独立法人单位的账务处理，对所发生的科目异常金额进行实时监控，发现问题后可直接与分支公司财务人员直接沟通，避免跨年度调节保费、长期未达账项等账务处理问题的发生，提高财务核算工作的合规性。
4、有利于及时进行保险集团的财务分析，警示风险
保险集团会计核算和信息系统的集中统一，特别是财务分析平台和财务预警指标体系的集中统一可使集团公司管理层在第一时间全面快速地掌握保险子公司的关键业绩指标，如各保险子公司准备金的提取、金融资产减值准备的计提及分保等重要财务信息，避免信息层层上报的时间滞后性，识别子公司经营中的潜在问题，及时发出风险预警信号，加强风险管理。
5、有利于提升保险集团的资金管理效率
以保险集团会计核算和信息系统的集中统一为基础，保险集团可进一步建立科学统一的资金管理平台，以实现资金的集中管理，最大程度地降低集团内的在途资金及资金在各个层级的沉淀，对整个集团的资金进行统一有效的配置，扩大投资资产来源和规模，提高整个集团生息资产的占比，使得集团公司内的资源配置效率达到最优，保障保险集团财务管理目标的实现。
二、保险集团统一会计核算与信息管理体系的实施步骤
目前保险集团的母子公司架构，及集团公司下属产、寿险公司，产、寿险公司又下属省级、地市级和县支级分支机构的多层级组织架构，必然增加集团会计核算和会计资讯管理集中统一的难度。保险集团应按照统一会计核算制度、统一会计核算系统、建立财务分析、实现标准化作业后援管理、集中资金管理五大实施步骤循序渐进，稳步推进。
1、统一集团会计核算制度体系
建立统一的会计核算和信息管理体系，首先要实现保险集团各成员公司会计政策、会计估计的一致性，各级会计科目的设置和会计报表科目体系的统一性。
首先，应制定保险集团统一的财务管理制度和会计制度，明确经济业务的核算和会计信息披露的标准。财务管理制度和会计制度是财务管理工作的基础，对于各法人单位具体的财务管理事项和会计处理将发挥指导性作用。
其次，在统一的会计制度下，制定集团统一的会计科目编码和一、二、三、四级会计科目设置，确保各子公司会计系统中的会计科目编码、名称的完全一致，以使会计信息系统中生成的财务报表可以直接进行合并，不需要再进行人工调整核对。
再次，在统一的会计制度和科目体系下，针对财产险、人身险、资产管理、保险经纪、投资等保险集团所涉及的业务，逐项业务制定详细的会计分录编制要求，形成《会计账务处理工作手册》，以规范集团公司总部至各保险子公司、分支公司的会计账务处理行为，做到集团的整体统一，为编制集团合并财务报表奠定基础。
2、统一会计核算系统，实现与业务系统的无缝对接
会计制度体系的统一虽然可以提高集团合并财务报表的质量，并为下一步的财务分析工作奠定基础，但集团公司仍无法针对自身特定的管控需求对子公司的具体业务发展情况进行跟踪、分析和监控。因而，统一会计核算系统势在必行。
首先，应按照统一的标准和格式，并严格遵守《会计账务处理工作手册》，开发建立保险集团统一的会计核算系统，实现与各子公司核心业务系统的无缝对接。会计核算系统中除传统的日记账、收入费用核算、固定资产、长期股权投资管理等模块外，还应建立关联交易账务处理模块，实现对关联交易的专项管理，确保关联交易双方账务处理总金额的一致性，在系统中彻底消除关联交易对账问题。
其次，应建立完善的授权审批制度，集团公司、子公司总部、子公司省级分公司、子公司地市级分公司四级机构，严格控制系统中有登录权限的人员数量，实行授权审批责任制，账务处理问题一经发现，可以直接问责责任人。
再次，是在建立统一的会计核算系统的基础上，开发集团合并报表模块，通过对会计核算信息系统中关联交易模块数据的审核并形成抵消分录，最终实现在短时间内甚至是实时完成集团合并报表的编制工作。
统一会计核算信息系统后，集团公司即可随时跟踪、监控子公司的财务数据，一方面可实时提取需关注的财务信息，高质量、快捷地为公司管理层提供财务分析数据;另一方面能动态识别子公司经营中的潜在问题和风险，及时发出风险预警信号，进一步丰富集团公司控制影响子公司经营决策的手段和方式。
3、建立符合保险集团战略导向和财务规律的财务分析系统
建立符合集团整体战略导向和财务业务规律的财务分析系统，为集团公司和子公司的战略制定和业务发展提供强大的数据和分析支撑，是在统一保险集团会计核算系统的基础上下一步应开展的又一重点工作，具体工作内容包括：
首先，应搭建全面完善的保险集团财务分析指标体系。由于保险集团业务范围较宽，而财险、寿险、资产管理等业务涉及的财务指标不同，如衡量财产险经营主要是综合赔付率、综合费用率和综合成本率等财务指标，衡量人身险经营的主要是费差、死差和利差等财务指标，衡量保险资产管理的主要是资产规模、年化投资收益率、浮动盈亏等财务指标，因而财务分析指标的数量较多，在提供多重信息的同时，也将为保险集团整体的财务分析工作带来巨大挑战。为使财务分析成为一项常态化工作，应在统一会计核算系统的基础上，积极探索建立统一的财务分析指标体系，形成既有综合性、概括性的总括发展指标，又有分析各个板块经营状况的明细指标，以及深入分析各子公司收入明细、费用明细、各省、地市级分公司业务发展情况的多层次指标体系。
其次，应建立以财务分析指标体系为基础，与会计核算系统相对接的财务分析系统，将各种指标、数据，通过形象化的图表展示出来。在展示过程中，应注意与保险集团“集团决策层――公司领导、管理层――中层管理人员、操作层――财务分析人员”的三层级管理架构相适应。其中，面向集团决策层的展示应更强调图形直观、重点突出、纵览全局，面向中层管理的展示应提供更为深入、全面的数据和图表资料，面向操作层的展示应在直观图形、数据指标的基础上，提供更多信息量大的普通报表展示。通过财务分析系统的展示功能，可将保险集团的财务状况、经营成果和现金流量等通过直观的图表形式展现出来，集团各层级财务管理人员可以轻松地获取基本财务信息，使各级财务分析人员从指标计算的泥淖中彻底解脱，投入真正的财务分析工作中去。
再次，集团公司和各子公司财务管理人员应以系统化的财务指标体系为基础，充分结合预算指标下达情况，深入分析公司的资金运营情况、资产负债状况、各板块盈利情况及投资情况等，真正实现财务分析与企业发展战略的有机结合，及时反映业务发展中存在的问题并积极查找改进和修正的方法，以对公司战略制定、业务发展规划、短期经营绩效激励等形成切实有效的信息反馈作用，充分发挥财务管理工作对保险集团整体快速健康发展中的基础性、支撑性作用。
4、实现标准化作业的后援集中管理
由于保险集团为多层级法人治理结构，总分架构下的各保险子公司已经或者正在建立统一集中的财务管理体系，并在逐步建立自己的财务标准化流程集中作业管理中心，实现财务流程的标准化、财务风险的统一管控和总部对分支机构的垂直化管理。如果站在集团化的角度，将各子公司的统一财务平台纳入集团整体的统一平台中去，可在有效节约资源的同时，实现集团整体会计核算作业的统一、财务风险在集团层面的有效管控、后台服务效率的显著提高及人员成本的有效降低。尤其是在保险集团完成了会计核算系统统一，实现了财务系统与业务系统的无缝对接后，建立保险集团统一的后援集中管理中心将成为可能。
首先，应全面梳理各子公司及所属分支机构的会计核算工作，以《会计处理工作手册》为基础，将会计核算按经济性质划分为若干个标准化的作业流程。例如可以将餐费报销作为一个标准化的会计处理流程，其他如保费收入入账、赔付支出、资产购置、资产处置、投资收益、固定资产折旧、其他费用等都可以制定为标准化的会计作业流程，详细规定每一项标准化作业流程的审批手续、会计处理、所需附件资料等内容，形成《会计核算标准化作业流程操作手册》，经反复征求子公司意见后，在集团范围内严格按照操作手册的规定进行规范流程的试运行，并汇总试运行中出现的问题对操作手册进行修改完善。
其次，应依托保险集团财务信息中心，建立起初期的标准化作业流程集中管理中心，将费用报销、固定资产折旧、投资收益等若干个相对简单的作业流程的会计处理权限上收至作业流程管理中心。如以费用报销为例，全面实现报销审批手续和会计处理的系统化，各子公司业务部门人员在系统中向主管领导提交需审批事项，主管领导审批后提交作业流程管理中心，由专门的会计核算人员完成账务处理。作业流程管理中心应设有若干会计核算人员，每人负责一个或几个科目的日常维护和管理，以实现全集团内同一经济业务全部由一人进行账务处理，既保证会计处理的一致性，节省各子公司及所属各级分支机构保有大量会计核算职位的成本，也将大大降低系统维护人员的成本。
再次，是将集中作业拓展至全部会计核算业务，将资产负债表、利润表科目进行合理分割，由作业流程管理中心完成对全部会计科目的账务处理和年底结账工作，从而将各子公司及所属分支机构的会计核算职能全部上收，在提高效率的同时大大降低人员成本。
5、实现资金的集中管理
保险行业的资金收支呈现出“四多现象”，即分支机构多、银行账户多、收支笔数多、客户数量多，这使得保险行业的资金管理较之其他行业有其自身的特点，面临更大的困难。因此，在实现保险集团标准化作业集中管理的基础上，统一会计核算和信息管理工作体系的下一个目标就是实现资金的集中管理。
首先，应建立集中统一的资金管理平台，与标准化作业流程集中管理中心实时对接，通过与多家银行建立合作关系，实现对集团公司、子公司总部、子公司省分公司和子公司地市支公司银行账户的统一管理。例如，赔付支出申请经业务员提出并上报主管领导审核无误后，提交资金管理平台由系统自动支付给被保险险人，支付完成后由标准化作业流程集中管理中心实现账务的及时处理，从而实现业务、财务、资金的实时对接和数据统一。
其次，应通过资金管理平台，实现对各子公司及所属分支机构业务收款的每日自动归集，对赔付支出和费用报销需求的集中分配管理，以尽量减少流动资金在各级分支机构的沉淀，从而降低各子公司的货币资金存量，提高集团整体的生息资产占比，扩大投资资产规模，提升集团的整体投资收益。
再次，是实现对各子公司及所属分支机构银行账户的上收和集中统一管理。通过与各大主要银行建立战略合作关系，实现资金支付的全国大集中，全面上收各子公司及所属分支机构对银行账户的管理权限，其保费收入直接进入集团公司统一资金账户，赔付支出和费用支出直接从集团公司统一资金账户中支付，从而实现各子公司及所属分支机构的零现金管理，最大程度地降低在途资金及资金在各个层级的沉淀，提高集团对资金管理的效率。
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集团分级管理篇7
搞好集团客户风险管理，必须建立配套的风险管理机制，国内银行要以集团统一授信工作为起点，尽快健全集团风险管理机制。首先，建立统一集中的集团风险管理体系。强化总行对集团客户的集中管理与统一控制，拉直集团风险的报告路径。在总、分行设置集团风险管理团队，由具有丰富经验的风险经理担当。跨国、跨省(区)、跨分行的集团客户由总行进行集中管理，分行内跨支行的集团客户由分行统一管理。直接管理包括但不限于信贷调查、信用评级、统一授信、授信操作、贷后检查、五级分类、风险监控、风险预警、不良催收等全部信贷活动。其次，明确集团风险的管理主线和工具。管理主线就是要弄清关联关系、关联交易与关联互保，解决信息不对称；管理工具就是要充分发挥信用评级、风险限额、用途监控的作用。第三，完善利益分配和协调管理机制。在集团风险管理中，应按照“风险、收益和成本相匹配”的原则协调主办行与协办行的利益分配。凡是由总行集中管理、分行具体经办业务的集团客户，分行按业务量和风险度获取收益、承担经济资本、计提拨备外，应按照授信比例承担总行管理成本。第四，优化集团客户风险管理流程。风险管理过程本质上是信息管理。集团管理始于单户管理，但又有别于单户管理，其风险具有系统性、隐蔽性、破坏性强的特点，所以，集团风险管理流程应特别突出信息收集、额度监控、贷后管理、信息维护等环节。
二、加快经营战略转型，形成业务特色和比较优势
国内银行要避免“羊群效应”的负面影响，必须尽快形成业务特色和比较优势，依靠业务特色获得可持续发展。第一，加快经营战略转型步伐。资产业务加快转向零售贷款、
信用卡、贸易融资业务，逐步降低企业贷款在总资产中的比重，降低大企业大集团贷款在企业贷款中的比重；对于集团客户，应主动调整营销策略，以贷款产品为基础，积极发展现金管理、
企业年金、投资银行、财务顾问等特色产品，满足企业不断增长的金融服务需求，进而与集团形成相对稳固的合作关系，获取多元化的收入来源。第二，加快实施行业聚焦与信贷组合管理。行业聚焦与组合管理是商业银行预防行业风险和集团系统性风险的有效手段，行业、客户、地区、业务是信贷组合的重要维度。国内银行要以客户信用评级、债项评级、RaRoC等为基础手段，从全行整体利益的角度出发，实施行业聚焦研究和股东价值导向的信贷组合管理，分享国民经济的发展成果。第三，加强资产业务创新。基于国内银行所处的发展阶段和对外资金融机构开放步伐不断加快的背景，加强资产业务创新与风险管理具有同样重要的意义，国内银行必须下大力气研究客户财务管理的现实需求和未来发展趋势，特别是集团客户的集权式财务管理模式和资金统一结算、风险统一控制的内在要求，开发更多的金融工具和服务产品，成为真正意义上的“理财型银行”，避免只有传统信贷产品的被动局面。
三、加强关联交易和关联行为分析，建立集团客户发现机制
切实弄清集团的关联关系，有效掌握关联交易的实质和影响，才能从根本上搞好集团风险管理。首先，要加强贷前调查，提高调查水平，严把集团客户关联关系关。除了完成单户企业的信贷调查和信用评级外，还应深入调查集团的股权架构、主要行业状况、市场份额、银行融资和区域分布情况，弄清集团关联关系和关联交易，正确列出集团家谱，客观地提出集团信贷调查报告。在客户评级中，关联客户评级应不高于集团公司评级。如协办行发现集团某一子公司有特殊风险，应将有关情况及时报告主办行，并对子公司评级作相应调整。其次，积极探索关联关系和关联交易的识别方法。通过集团业务经营和资金往来的关联程度、公司标识的统一程度以及集团成员对外投资和接受投资等情况，了解和掌握集团的家谱和管理方式。注重从控制(投资)、被控制(被投资)关系、交易往来及定价政策发现关联关系。对于没有表面控制关系的，要按照“实质重于形式”的原则确定关联关系，有共同的所有者、控制者、管理层的企业也应视同集团管理。加强关联互保分析，分析关联互保的背景、总量和结构，确定关联互保的风险程度。第三，建立集团客户发现(生成)机制。一定程度上，集团客户的发现机制是银行集团风险管理的先导。国内银行应建立集团信息集中维护机制，改变目前的分散方式，具体可以由基层行提供集团客户信息，总、分行设集团风险经理集中录入。
四、科学设定集团风险限额，防止过度授信发生
要有效避免过度授信“垒大户”，国内银行必须强化理性竞争、审慎授信的风险观念，加强同业交流与合作，探索有效的方法，科学设定和管理集团风险限额。第一，建立集团风险限额确定机制。集团风险限额必须与其经营规模、财务状况、负债结构与现金流量相匹配。如根据信用评级和债项结构确定风险限额；根据集团主营收入、净利润、现金流状况确定风险限额；根据集团净资产、负债率和负债结构确定风险限额，以及综合各种方法进行确定。其次，区别设定和使用集团风险限额。对于紧密型集团，要集中授信、分散使用，先以集团合并财务报表为主要依据，综合考虑集团净资产规模和年度营业收入规模、经营性现金流量、负债结构及对应的偿债能力，确定集团风险限额。然后再考虑集团内单一客户的独立偿债能力、贷款串用风险、关联担保能力风险以及风险的传染性，审慎确定集团内主要成员的风险限额。对于松散型集团，则要分散授信、汇总管理。先分别测算集团成员企业的最高授信额度，再汇总测算集团整体的风险限额。第三，完善分支行和客户经理的绩效
考核机制。减少贷款规模在考核中的占比，突出风险价值导向考核，通过考核机制的完善，促进理性、审慎风险文化落地生根，促进主办行、协办行积极参与集团风险全过程。
五、强化信贷资金用途管理与还款来源监测
首先，密切关注集团投资行为。银行贷款应主要支持集团核心业务、核心项目、核心资产的流动资金需要，避免与高成长、高资本运作、处于高投资期的集团发生授信业务；突出支持平稳增长、专注主业、适度投资的集团，坚持流动资金不用于集团项目投资与并购支出。贷款发放后，要及时进行资金用途和流向管理，掌握集团核心现金流，确保第一还款来源的充分性。其次，要合理安排集团的资产业务品种。品种安排必须与集团真实需求相匹配，中长期贷款对应项目建设或技术改造的资金需求，避免短贷长占。对流动资金贷款进行分类管理，区分铺底性和临时性的需求。第三，贷款用途纳入合同条款管理。设置预防性条款，如信息披露与告知、资产转让限制、财务比例限制、关联交易限制、利润分配、交叉违约等条款，确保集团按合同约定使用贷款。第四，加强集团账户资金流监测分析。将银行的信贷系统与会计系统进行对接，通过技术手段监测集团账户资金进出，跟踪信贷资金流向，监测其是否按合同使用，分析其真实还款来源。对存在异动流向的，及时采取措施。
集团分级管理篇8
关键词：企业集团；财务管理
企业财务管理是企业的财务活动，企业财务活动又分为企业筹资引起的财务活动、企业投资引起的活动、企业日常经营引起的财务活动和企业收益分配引起的财务活动。因此，财务活动的内容又包括企业筹资管理、企业投资管理、运营管理和企业收益分配管理四个方面。本文从财务管理的四个方面论述企业集团的财务管理集约化管理，试与财务同仁共同探讨企业集团的财务管理工作，有不足之处，敬请指正。
一、企业集团财务管理特点
（1）企业集团财务管理的主体复杂化；（2）企业集团财务管理的基础在于控制；（3）集团财务管理更加突出战略性。
二、企业集团财务管理体制
1.企业集团财权划分体制。主要包括：集权管理与分权管理
集权与分权是对企业权利分配两种对立的措施，这二者对权力分配的方向恰恰相反。集权是为了形成规模和整体效益，避免资源重复配置和浪费；分权是为了靠近市场、降低沟通成本、提高反应速度、提高专业化水平。企业集团的本质决定了集团既要是一个协调、互动、高效的组织，又要是一个遵循法律上的相对独立性、直接面对市场和竞争、具有宽松氛围、以利于创新的组织。所以企业集团的集权和分权不是绝对的，典型的集权和分权多是不存在的，不同的类型、不同的时期、不同的领域和不同的人力资源条件（分权越大，要求管理者素质越高，控制能力越强），要求企业集团对集权和分权各有侧重。
2.企业集团财权机构的设置。主要包括一般机构、财务中心和财务公司三类
（1）一般财务机构。企业集团的财务机构是直接从事财务工作的职能部门，是企业集团组织形式在财务上的体现。（2）财务中心。企业集团的财务中心是在集团内部设置的，由集团母公司负责运作，管理和协调集团内部各成员企业资金业务的职能部门。财务中心是企业集团财务控制的重要部门，由于业务的特殊性质，财务中心在集团内部必须相对独立，这样才能保证其中立性和权威性。（3）财务公司。企业集团是财务公司市集团出资的独立的企业法人，具有企业性质和权力。财务公司是为集团各成员企业提供特殊商品——货币资金的金融服务，旗业务功能主要有：内部结算功能、融资功能、融资功能、投资管理功能、投资管理功能、中介顾问功能。
三、根据企业集团财务管理特点、企业集团财务管理体制、企业集团财权机构的设置理论，制定（简述）我公司财务集约化管理实施方案
1.总体目标
以会计工作规范为基础，以优化调整财务组织结构及职能为组织保障，构建集中、统一、高效的财务管理体系，全力推进资金集中管理、资本集中运作、会计集中核算、预算集约调控、风险全面防范等各项财务集约化工作，增强公司财务管控能力、资源优化配置能力，全面提升财务工作的质量和效率。
2.指导原则
公司系统在实施财务集约化管理过程中，应遵循以下原则：
（1）实用有用原则；（2）统筹协同原则；（3）平稳过渡原则。
3.统一会计标准体系
公司根据国家及上级公司统一的会计政策，完善公司系统会计政策的统一，增强公司系统会计信息的真实性、可比性、合规性。统一规范会计政策；统一会计科目体系；统一财务信息标准；统一成本标准，规范列支范围，统一支出标准。统一业务流程，统一会计核算流程，统一资金管理流程，统一资本资产流程，统一预算编报流程，统一风险监控流程。
4.统一组织体系
调整财务机构和会计主体架构，构建统一、高效的财务组织体系。
（1）优化财务机构设置。构建集约化、紧凑化的财务组织机构。（2）整合会计主体架构。结合财务机构的调整优化，规范会计主体的设立标准，强化对会计核算主体的动态管理，建立层级清晰、结构紧凑的会计主体架构，为会计集中核算提供机制保障。会计主体的设立要充分考虑到会计主体的业务独立性和核算工作量等因素。（3）调整充实财会人员配备。按照“纵向压缩管理层级，横向归并会计主体”、“因事定岗、以岗定员”的原则，结合公司实际情况，调整公司及其所属分、子公司的会计主体架构及人员配备，构建统一、高效的财务组织体系。对预算管理方面、会计核算方面、资金管理方面、资产管理方面、基建财务方面、综合价格方面、稽核评价方面、财税政策方面、机关财务方面、公司所属分、子公司层面，结合实际工作情况进行岗位及人员设置。
5.会计集中核算实行权限控制
为确保数据安全，权限管理采用分级次、分类别管理方式。按照管理层级，上级可以分配下级权限，访问下级数据，但不能对其数据进行操作；下级不能访问上级数据。权限类别可分为功能权限和数据权限，功能权限是操作权限，只赋予直接业务处理人员；数据权限是共享权限，可以赋予本级和上级相关部门的管理人员。
6.统一资本运作
争取公司资本在盈余单位与短缺单位之间有效配置，实现公司系统内的资本注入，逐步减少资本金缺口，拓宽资本运作空间。
7.实行资产集约管理
对项目立项、实施及资产日常管理的业务流程进行梳理，制定统一规范的流程标准，借助eRp信息系统，对资产实行从前期立项规划至投产增资以及报废退出的“一条线”闭环管理。强化无形资管理，完善存货管理。
8.推行工程集约管理
紧紧围绕财务集约化管理实施方略，以制度建设为保障，以严格执行工程执行概算为基础，以信息化系统为手段，对工程立项、工程概算、工程结算、竣工决算及转增资产等实施全过程管理，充分发挥财务引领作用，全面提升工程财务管理水平，努力降低工程造价。实现工程项目从立项、概预算、招标、工程物资收发料、工程资金管理、工程结算、决算、转资的全过程控制。
四、结论
通过对上述方案的实施，实现调整公司及其所属分、子公司的会计主体架构及人员配备，优化调整财务组织结构及职能，构建集中、统一、高效的财务管理体系。实现公司资本统一运作，资产集约化管理，工程集约化管理，以全力推进资金集中管理、资本集中运作、会计集中核算、预算集约调控、风险全面防范等各项财务集约化工作，增强公司财务管控能力、资源优化配置能力，全面提升公司运行效率和经营效益。
参考文献：
[1]王光远主编.《财务会计和财务管理理论研究》.中国时代经济出版社
集团分级管理篇9
关键词：制度建设；系统规划；顶层设计
一、××集团标准化制度体系建设的指导思想
围绕装备制造、房地产、现代服务三大产业，搭建合理有效的管控模式，通过制度建设明确管控体系的具体动作流程、权限，降低集团管理风险，提高各子公司经营自主性；通过制度和机制为保障进行程序控制，确保子公司规范动作，实现经营目标。建立战略协同、资源配置有效、整体利益驱动的制度体系，推进制度建设的科学性、系统性、有效性。
二、××集团开展标准化制度体系建设必要性
（一）是确定集团管控导向，形成××特色治理模式，保障管控体系落地的需要随着集团高速发展，多产业结构形成，企业管理的复杂程度越来越高，现有管控模式已经难以跟上集团发展脚步，需要通过标准化制度体系建设，明确管控体系的具体运作流程、权限。建立健全各项基本制度，逐步填补管理空白。基于快速、科学、合理搭建集团集分权有度的管控模式需要，我们的思路是：以建立××特色的管理模式为目标，通过对集团“1333”战略管理体系的进一步梳理，明确总部、子公司两层级管控定位；基于价值创造总部的功能定位和组织结构优化，明确总部部门职能和岗位职责，强化对制度体系的系统规划和顶层设计，理清权责界面，形成分类合理、层级清晰的制度框架体系，确保管控体系有效落地。（二）是保证依法治企，推动集团管理标准化信息化建设的重要基础构建标准化制度体系是企业实现业务流程规范化、制度化，推进依法治企，一切按制度办事的重要保证。通过制度分类别，对制度内容和业务范围进行规范，有利于防止出现制度与业务两张皮现象，实现制度与业务的紧密融合，为制度信息化打下基础。通过明晰制度层级标准，规范同一层级制度内容，明确各级组织的制度管理责任和制度之间的联动。通过明晰制度类型标准，规范业务的管控深度，使制度规范由粗到细、由原则到实施，制度易执行、落实过程可追溯。（三）是提升管理水平，更好地满足集团生产、经营和管理要求的必然选择总体上看，当前集团制度体系尚不够规范和标准，与国内外先进同行企业相比，在制度管理、制度建设、制度信息化等方面还存在一定差距，完善制度全生命周期管理，落实制度管理责任，充分有效地采用信息化手段，建设标准化制度体系已经成为集团目前一项重要而紧迫的任务。
三、现阶段已经搭建了集团标准化制度体系建设基本框架，但从集团制度建设现状分析，存在以下问题
1、集团管控体系设计不合理，没有解决有效支撑集团战略目标落地的问题。主要表现在集团当前的管控体系没有解决好管理深度与宽度的问题，没有处理好系统控制与适度授权二者之间的关系。加之目前集团总部职能和能力不足以支撑集团战略的落地，导致集团战略和集团管控的匹配性较弱。2、制度设计时存在合理性不够的现象，主要表现在基本制度、通用业务制度全部是由集团各专业部门负责制定，由于单个部门对部门之间责、权、利难以全面界定，而制度制定方、相关部门、制度执行方之间在制度前沟通不够，所制定的制度难免出现职责界定发生偏差、业务流程设计不够合理等情况。由于缺乏系统的规划，各部门只是站在本部门的角度制定制度，部分制度在制定过程中未能做到全覆盖，对部分工作、部分管理环节的管控存在缺位。3、制度管理上存在不完全按照全生命周期管理的现象，主要表现在制度归口管理方、制度制定方、信息系统管理方和制度执行方联动未真正落到实处，制度修订建立没有广泛吸纳业务归口管理部门、业务骨干等共同参与规章制度的研究制定，制度会签存在走形式现象，各制度相关方对非本单位主责制度重视程度不足，自扫门前雪，对制度前的把关不严。4、制度管理体系没有实现信息化支撑，主要表现在制度文本、业务流程、信息系统动态联动机制没有真正形成，部门制度缺乏表单、流程支撑，操作性不强，执行效果不佳。
四、××集团标准化制度体系的架构和主要做法
（一）××集团标准化制度体系架构按照制度适用范围，将集团制度划分为基本制度、通用业务制度、子公司业务制度三个层级。第一层级：基本制度。依据国家法律法规与政策，规范法人治理结构和母子公司管控模式，满足行业监管要求和专项管理规范，反映公司基本行为准则，适用于全集团范围的制度。第二层级：通用业务制度。由归口管理部门牵头组织建立的规范集团某一业务领域，适用于全集团范围的制度。围绕“人力、资金、设备、材料、信息、技术、市场”等核心要素的管控，通过梳理职能部门与子公司的职责边界，实现对某一业务的有序管控。第三层级：子公司业务制度。以集团基本制度和通用制度为基础，根据自身管理要求制定的适用于本单位业务运行的制度。（二）××集团标准化制度体系建设的主要做法1、为实现法人治理结构运转的有效落地，健全集团董事会，完善法人治理结构基本制度，建立健全以“权限管理”为核心价值观的决策体系，修订完善了《××集团章程》、《××集团党委会议事规则》、《××集团经理层议事规则》，形成定位清晰、权责对等、运转协调、制衡有效的法人治理结构。2、以集团“1333”战略及“十三五”规划为导向，厘清集团总部和各业务单元职责，把集团总部定位为战略决策、资源配置、资产运营、风险管控和服务支持，突出战略性和全局性职能，有效支撑三大业务板块的高效运营。各业务单元充分履行产品和服务的有效提供、国内国际市场的开拓等经营性职能。设计××集团的管控总纲，编写管控基本制度，以制度化的方式固化集团管控相关规定，作为集团管控遵循的基本法。各业务条线，基于管控基本制度，提升、优化、强化部门职能，进一步完善通用业务制度，梳理各自业务领域业务制度。组织制度相关方对重要制度进行审核，按照制度审议审批层级进行。3、通过建立科学的制度架构体系，健全子公司层面各类制度，围绕oa平台扩展应用，推进制度流程化，流程信息化，提高制度执行力。
参考文献：
集团分级管理篇10
建立健全相对独立的风险管理组织体系
欧洲商业银行风险管理在组织制度上越来越严密，形成了由董事会及其高级管理人员直接领导的，以独立风险管理部门为中心的，与各个业务部门紧密联系的内部风险管理系统。
风险管理是银行董事会的重要职能
董事会在风险管理中发挥着至关重要的作用，风险管理战略及政策均由董事会审批。欧洲商业银行在董事会一般设有专门负责风险管理的专业委员会，例如，巴黎银行设有内部控制与风险管理委员会，德意志银行、瑞士信贷设有风险委员会，法国兴业银行设有风险执行委员会。
风险管理委员会由高级管理人员和专家组成，主要包括执行总裁、各地区高级经理、财务总监、信贷部主任、风险管理部经理以及风险管理专家。尽管由于各银行所处经营环境和企业文化方面的差异，各银行风险管理委员会职责也不尽一致，但总体来看，董事会的风险管理机构主要是负责集团整体风险管理战略和政策层面的问题，包括战略和政策的制定或审批，审批限额豁免，集团风险容忍度的确定等，以保证银行风险在总量与结构上均与风险管理目标一致。
例如，巴黎银行的内部控制和风险管理委员会主要负责审查内部控制、风险测量、监控系统的报告，以及由总检查单位准备的相关报告和检查结果，并与监管机构保持联系；审查集团的总体风险政策；与总检查单位和内部审计负责人、集团风险管理部负责人等就集团风险问题进行讨论。瑞士信贷银行的风险委员会主要负责提供有关风险治理的指南，提出风险限额，帮助董事会履行对集团的风险监控职责，审查主要风险情况。董事会的审计委员会则主要负责在财务报告、内部控制、会计、风险管理和法律及遵循等方面帮助董事会，以及审查内外部审计师的独立性。
在银行（集团）管理总部设立相对独立的全面风险管理机构
欧洲银行在风险管理机构设置方面基本上都是采用类似“矩阵式”的、全面、分层次的风险管理模式，即除了在集团设立综合的风险管理部门之外，还在风险管理部下按风险特性设立专门负责信用风险、市场风险、操作风险管理的风险管理部门，并按业务线、区域设立或派出相应的风险管理机构。
保持风险管理部门相对独立性。风险管理部门既要与各业务部门保持密切的联系和信息畅通，同时又要有独立性，使风险管理决策和业务适度分离。
以独立风险管理部门为中心的风险管理系统的运行是欧洲商业银行风险管理的重要特点。例如，巴黎银行在集团总部设有集团风险管理部，作为内部控制系统的一个重要组成部分，与其他内控部门和业务部门负责人共同构成内部控制组织框架。该部由非常优秀的风险管理专家组成，完全独立于业务部门、业务线和地区机构，直接向集团执行管理层报告。具体职责包括：负责测量、批准和控制集团层面的风险，并起草、传递和应用相应的风险管理规则和程序；确保银行承担的风险符合风险政策、盈利能力和信用评级目标；对集团经营过程中出现的各种风险进行干预。巴黎银行从基层到高层的每个级别的风险管理者和业务经营者都是相对独立的，并各自向上级负责和报告，从而在制度上保证了集团风险管理部门的决策能够较好地反映其真实、客观的看法，同时也并不仿碍同级风险管理者和业务经营者之间相互交流和沟通。当出现相互协商无法解决的问题时，双方都会将问题提交上一级负责人协商解决。
在各业务线或各地区针对主要风险设置相应的风险管理机构，实行“矩阵式”风险管理。各业务部门设有风控人员，风控人员对上一级风控官负责，而不对业务部门的负责人负责。分行对管辖区内的整个风险控制过程和结果负责，这是欧洲商业银行落实全面风险管理理念的重要体现。
例如，巴黎银行在集团风险管理部下又分别设立了国际企业客户信贷风险负责人，法国本土客户信贷风险负责人，处理与金融机构风险的负责人，还有一个操作风险管理部，以及一个风险研究部门，该部门负责研究特定的风险和制定新的风险制度。此外，风险管理部还有各种小组，如工业专家小组，负责跟踪特定的产业的风险。目前，该集团在全球有800多人负责风险管理，其中信贷风险管理人员就有350人。
在德意志银行，集团风险委员会将其职责部分转移给下属的专业委员会，如集团信贷政策委员会、集团操作风险管理委员会等。德累斯顿银行的风险控制部内设置了6个二级风险管理机构，即战略风险与集团资金风险控制部、信用与交易对手风险控制部、投资银行风险管理模型算法一部、投资银行风险管理模型算法二部、投资银行市场风险控制部、操作风险控制部。这些部门的职责分别有：战略性风险控制、集团流动性风险控制、集团资产负债管理等；全行投资组合分析与风险控制、国家风险投资组合分析、交易对手和发行者风险监督、信用风险模型化管理等；利率产品、信用产品、股票外汇产品交易风险管理模型与算法；交易对风险、结构型产品和证券化风险管理模型与算法，投资组合模型与风险市场数据等。
强化有效的风险管理运作机制
作为风险管理的重要一环，欧洲银行非常重视建立和执行严格的风险管理运作机制。
严格的审批及其汇报流程
欧洲商业银行按照客户风险评级，执行严格而又有弹性的审批流程。授信审批权限的划分一般是根据对项目的内部评级决定的。巴黎银行根据违约率将公司客户分为12级，其中1～8级客户为最好、好和平均质量的客户，9～10级为需要集团风险管理部密切关注的客户，11～12级为可能违约的客户。如果项目级别是1，表明项目质量很高，就由当地分支机构的信审部门处理；如果评级是6，就必须由巴黎银行总部负责决策。从授权程度来看，比较小的分行批准的权限很小，较大的分行批准的权限也比较大。这种审批体系一方面使大量的信贷能够在当地分支机构得到及时处理，提高了对市场的反应速度，另一方面通过适当的集中也能控制风险。据该行人员介绍，有70%左右的项目可以在分行本地处理，只有30%的需要上交到巴黎总部处理，但这30%的项目却占有了70%的授信额度。
在德意志银行，一是通过内部风险评级确定风险暴露程度，根据客户类型和所掌握的信息采用不同的评级方法进行评级。二是制定限额。德意志银行认为最大信用风险容忍度一般随期限的增加而减少，但这种容忍度不是一个具体数，而是一个区间。信贷额度则是具体的数字，一般交易对手风险越大额度越小、期限越长额度越小，并且不能超过董事会确定的最大风险容忍度。
能否及时准确地报告项目的风险状况对于决策层的正确决策有重大影响。巴黎银行在集团风险管理部门内设立了专门的信贷控制与风险报告小组，负责跟踪项目所需担保是否到位。例如对一家中国公司发放信贷，贷款条件是必须有再担保，不允许只有信件的担保，一旦签署协议要定期跟踪。如果发现公司客户的经营状况恶化，就会将其放到观察名单，各分行有关信贷的所有重大决定都会传递到总部。除了风险管理部门以外，内部审计和稽核部门也要从各自角度对项目进行跟踪。不允许一个部门联系客户，而不通知其他部门。
在法国兴业银行，小型营业网点的风险额度超过授信标准时要向业务线汇报，业务线再向风险管理部门汇报，风险管理与其他业务部门的管理是一种交叉管理的关系。该行在每一个海外分支机构都派有风险管理人员，在分行行长权限内，可以批准一定额度，但一般情况下都是集中在当地总部进行处理。
高度重视银行信贷政策的制定和实施
风险管理部门主持制定信贷政策。欧洲银行信贷政策的制定一般由风险管理部门独立负责，但也要征求业务部门的意见。银行一般将信贷政策分为三个层次，最高层为信贷指引和信贷组合战略，主要规定风险委员会职责、首席信贷官的职责、信贷审批权限；第二层为信贷政策，主要规范信贷管理和相关系统的行为准则；第三层为信贷组合政策，包括信用组合政策、房地产政策、交易财务政策、交易和资产负债管理政策等。这些政策主要为具体信贷风险或业务提供相应的政策工具，例如，交易和资产负债管理政策对各项业务确定风险额度。有些银行也根据风险管理战略的需要制定了客户分散化、行业分散化和区域分散化信贷政策等。
在信贷政策执行上重视风险部门和业务部门协调。在信贷政策的具体执行过程中，欧洲银行各有不同，有的是风险部门说了算，有的是业务部门说了算，但都讲求理念一致。例如在巴黎银行，一般情况下，业务部门会根据与客户的接触，特别是对客户的评级提出一个额度要求，然后与风险管理部门对项目进行讨论，并将讨论结果汇总到巴黎总部。在业务部门认为交易可以在本地解决，而风险管理部门不同意的情况下，业务部门可以上诉到更高一级，直至巴黎总部。一旦送到总部，最多经过两次信贷委员会即可做出决定。巴黎银行总部的信贷会获得的授权相对于分行当地的信贷委员会的要大得多。如果贷款要求涉及到不同业务部门，则由集团首席执行官或其他高管负责协调解决。
高度重视对信贷组合的管理
实施信贷价值链管理。在德意志银行，价值链管理的主要程序是：监事会的风险委员会审查信贷组合集团董事会提出整体风险管理纲要并定义风险类型集团风险委员会在集团董事会确定的范围内管理风险风险管理部门提出有关行业的组合管理行业报告对客户、产品和区域进行风险分析，以确定对某行业和客户的最大风险容忍度。
在瑞士信贷集团，对信贷全过程实施价值链管理。瑞士信贷集团的价值链分为以下几个环节：客户接收信贷申请信贷处理信贷分析信贷批准信贷监控信贷回收。前三个环节是客户关系管理，主要由客户经理负责，客户经理了解客户的需求，收集数量和质量信息，并对客户需求进行基本评估。在此基础上，信贷分析员进行信用分析，并根据评级类型和潜在环境变化确定是否批准，其主要根据是系统内的信贷额度。在决定贷款发放之后，客户经理要对贷款进行持续性监控，不断调整评级和客户信息，每年年底还要进行年度审查。
重视行业风险的控制。
（1）设立行业风险专家。例如，德意志银行的首席风险官兼信贷风险与操作风险官，在集团信贷政策委员会、担保委员会、风险与资源委员会的支持下负责信贷风险管理，在其下还设立了一名行业风险专家，及业务连续性管理负责人和操作风险管理负责人，并且有各类专业信贷官，如机构和公司客户风险负责人、杠杆融资负责人、房地产负责人、私人业务客户首席信贷官、私人财富管理首席信贷官、德国中小企业首席信贷官、首席运营官等。
（2）严格控制风险行业授信。巴黎银行对航天、信息产业等领域特别谨慎，信贷一律要汇总到总部来进行，贷款要求被批准后，双方要签署协议，并经风险管理部门签字，协议中要说明与批准有关的信息。
（3）通过行业匹配进行信贷风险管理。德意志银行按照下面的程序进行行业信贷风险管理，即信息分析展望战略执行。具体讲就是，全球风险暴露的数据收集行业分析投资组合分析投资组合战略集团信贷计划委员会批准战略实施。
（4）重视投资组合的管理。例如，巴黎银行风险政策委员会定期对投资组合政策的效果进行评估；对于任何风险集中进行定期审查，并立即采取更正行动；根据行业分析专家的意见对不同行业的风险进行分散，并根据银行对不同行业的信贷规模确定相应的行业分析深度；避免向政治经济不稳定的国家发放贷款；地区授信额度由集团信贷委员会确定。
（5）广泛运用客户评级控制风险。巴黎银行建立了综合评级系统，对于公司贷款，该系统根据拖欠概率和回收率，至少一年进行一次评级。对于私人和小企业客户，也根据相应的风险统计分析进行评级。法国兴业银行在集团内部设立了不同的模型控制风险，强调风险控制团队和业务操作人员的合作。规定每一笔信贷业务都要进行风险评级，只有过了这一关，才能进行授信。评级在德意志银行已经有10多年的历史，98%的客户在获得贷款之前都要有评级，开始时是请外部公司做评级，现在是自己做。