餐饮业盈利模式篇1
餐饮品牌的特许经营品牌通常有两种形式同时结合：一种是公司直营，另一种是以加盟授权形式存在的特许经营。
2012年QSRmagazine对全球前十大快餐品牌进行排名：
1.麦当劳（mcDonald’s）
2.肯德基（KFC-Yum！Brands）
3.赛百味（Subway）
4.必胜客（pizzaHut-Yum！Brands）
5.星巴克（Starbucks）
6.汉堡王（BurgerKing）
7.达美乐（Domino’spizza）
8.唐恩都乐（DunkinDonuts）
9.冰雪皇后（DairyQueen）
10.棒约翰（papaJohn’s）
在以上全球最为著名和成功的十大快餐品牌中，在全球经营范围内，都采用了特许经营的模式发展业务。除了赛百味和棒约翰，其余的八家均属上市公司持有品牌，在他们对投资者披露的年报中，无一例外都体现了特许经营在业务中所占有的重要地位。
一、特许经营品牌的业务模式
品牌根据各自不同的战略和企业实际情况，针对本土市场和国际市场的特许经营和企业直营的比例各不相同，有部分品牌的特许经营比例几乎达到100%，如汉堡王。纵观整体，品牌在国际市场的发展中，特许经营或合资经营占有更主要比重。
一般而言，品牌直营的方式比较有利于对消费者提供的服务和产品质量进行控制，对营运进行标准化的规范，以及供应链的高效调配等。因此，品牌的企业直营门店除了为企业带来销售收入以外，更承担了品牌营运标准的示范作用，新产品、新模式的试点和调研，也是优化品牌形象的好选择。而通过特许经营的方式，则更有利于品牌的加速拓展，同时减少了在高速发展中对大量流动资金的要求，很大程度上规避了经营风险。
（一）本土经营
特许经营在品牌本土经营中所占据的比例通常与品牌管理层认定的经营战略和企业自身情况有关，并各不相同。
对于品牌知名度非常高，企业自身的资金充足，并且在企业体系内，整合上下游业务组合更有利于企业发展的品牌，会选择较高比例的品牌自营模式，自营门店数平均约占门店总数的60～70%。比如：星巴克公司在美国本土市场拥有的主营业务除了品牌自营和特许经营门店以外，还有CpG（ConsumerpackagedGoods）业务向市场提供包装咖啡和即食饮品，和FSp（Foodservice）业务向食品服务型企业提供咖啡豆和茶原料获得销售收入。在控制能力更强的美国本土拥有更高比例的自营门店，无论从服务和产品角度，能为顾客提供更好的消费体验，同时也更有利于推动星巴克其他各项业务的发展。
（二）国际市场拓展
品牌在进行国际市场拓展时，通常大比例选用特许经营的模式，一方面是资金方面和业务开拓的风险投入比较小，另一方面，选择有经验的当地特许经营者对当地消费者的定位会更加准确，对当地的法律法规政策的理解和实施也更加有效。国际市场拓展最常见的特许经营合作模式有以下三种：
1.直接的特许经营。在这种形式下，品牌筛选当地资金、经营经验等方面都合适的特许经营加盟商，授权该地区的品牌使用权、相关知识产权的使用等，以品牌方所要求的营运模式和产品要求进行营运。
2.以一定比例注资现有当地加盟商，成为合资企业。很多品牌在初期发展时，也许并不具备在当地成立合资公司，在这种情况下，比较常用的是在当地直接找合适的加盟商进行业务拓展。
当品牌在当地发展到一定规模时，特许经营加盟商需要更多的资金去扩大业务，同时品牌方也希望能够更大程度的控制品牌营运，在双方都有这种意向时，就会有品牌方以一定比例注资当地加盟商。如果品牌方处于强势地位，或在适合的时机下，会逐步收购加盟商对该品牌当地合资公司的所有股份，成为该品牌在当地的一家子公司，该子公司同时具有对该区域内的次级特许经营权。
3.与投资公司的合资企业。有些品牌在进入国际新市场的初期就考虑到对品牌运营的控制力问题，但为了避免投资风险和资金压力，和投资公司合资，在当地建立合资企业，进行品牌的营运，该合资企业同时具有对该区域内的次级特许经营权。这种合作方式可能长期持续，也有可能在股权比例上品牌方不断增加，甚至100%拥有。
二、特许经营品牌的收入结构
（一）品牌自营门店销售收入（Company-operatedstoresales）
无论是在本土市场还是国际市场，所有品牌的自营门店都可以为企业带来销售收入。
（二）加盟商收入（Franchiseerevenue）
每个品牌从加盟商收取来的费用种类和比例各不相同，主要的类型主要有以下几种：
1.租金（Rent/propertiesincome）。特别是在美国本土，品牌方往往对于加盟商的另一重角色是门店的租赁业主，有些品牌对于租金有最低金额要求，余下部分按照该门店的销售额比例提取。最低的金额要求根据门店所在地区、门店面积大小等因素来决定。如果品牌方向加盟商租赁门店，一般租赁合同的期限根据加盟合同定为20年，合同更新可以为1年、5年或10年。
2.品牌使用费（Royaltyfee）。通常情况下，品牌使用费按照加盟商门店月销售额的一定百分比收取，每个品牌对不同加盟商提出品牌使用费用百分比的要求都不同，对于不同地区的加盟商的品牌使用费百分比要求也不尽相同。
3.初期投入费用（initialfee）。初期投入费用的一种概念是指购买一家门店时所需要支付的费用，一般指新开门店，或者是在更换加盟商时，门店使用权或所有权转移时所发生的费用。另一种初期投入费的概念是指加盟商按照加盟合同附属的开店计划协议，每开一家门店时需要向品牌方支付的一次性开店费（storeopeningfee）。
（三）其他业务收入
随着企业全球多元化的业务趋势发展，餐饮业除了常规的门店经营以外，为了降低销售成本，也为了获取更多的市场机会，业务经营经常会在原本的主营产品以外有所衍生，例如将产品制作成可以供向零售渠道的形式，或者通过收购或合并整条供应链上下游的一部分。
1.与产品供应直接有关的收入。品牌方为了减少对产品生产而带来的压力和耗费的资源，有时候会授权将部分产品授权第三方供应商，然后再由第三方供应商向加盟商直接提供。在这种情况下，品牌方会向第三方供应商收取授权费（Licensefee），授权费按照供应商向加盟商提品或半成品的数量收取。例如唐恩都乐旗下的冰淇淋品牌巴斯罗宾（BaskinRobbins）将冰淇淋的生产授权给DeanFood，根据DeanFood向加盟商供应的冰淇淋加仑数（gallon），收取授权费。
2.衍生产品及供应链上下游的有关收入。有些品牌会将现有的明星产品零售化。星巴克的CpG业务就是将包装咖啡或茶进入零售途径销售，同时也在门店内销售，增加单笔销售额和扩大品牌影响力。
餐饮业盈利模式篇2
[关键词]网络营销短信搜
一、餐饮业的发展概况
“民以食为天，吃饭第一”，一句民间俗语，概括了餐饮业对于民生的重要作用。中国正迎来一个餐饮业大发展的时期，市场潜力巨大，前景非常广阔。据国家统计局统计，去年，中国餐饮业营业额已突破1万亿元大关，连续16年增长率保持在10％以上，全国餐饮企业网点目前已超过400万家。今年上半年，国家统计局公布的中国餐饮业零售额已经超过6000亿元，预计全年实现产值可达到1.2万亿元。预计2010年餐饮业零售额将达到2万亿元，人均年消费1500元。
巨大的餐饮市场同时也孕育着激烈的竞争，上世纪的末期，餐饮业市场出现了巨大的变化，洋快餐大举进入中国，西餐逐渐被人们接受，传统餐饮受到极大挑战，餐饮的标准化、工业化兴起。进入21世纪后，在市场的调节和配置下，餐饮业结构得到很大调整，宾馆餐饮突出精品战略，特色餐饮体现中国传统饮食文化，休闲餐饮适应假日消费潮流，大众化餐饮成为市场的主流。同时，品牌连锁经营发展迅速，经营方式也由“粗放式”、“传统家庭作坊式”的经营模式向规模化、集团化经营和职业化、信息化管理转变，计算机技术与管理理念的结合已成为现代餐饮业经营实现国际化的重要步骤之一。
伴随着餐饮业竞争的加剧以及经营理念的转变，餐饮业的营销观念不断更新、营销力度不断加大。从开始的餐饮业“酒香不怕巷子深”、“坐店等客”的传统营销模式，即传统的4p模式（产品、价格、渠道、促销），用现有的产品去寻找客人，逐步发展到以市场需求为导向，进行灵活营销，如品牌营销、整体营销、特色营销、文化营销等。“2007年北京餐饮行业分析报告”调查结果公布显示，随着居民消费观念的更新，大众餐饮消费水平快速提高，消费需求向科学、营养、多元化餐饮转变。同时，随着互联网的不断普及与深入，网络营销已经成为越来越多商家所熟悉并喜欢的营销方式。
二、餐饮业网络营销的利与弊
1.网路营销概述。网络营销（onlinemarketing或Cybermarketing）全称是网络直复营销，是指企业以电子信息技术为基础，以计算机网络为媒介和手段二进行的各种营销活动（包括网络调研、网络新产品开发、网络促销、网络分销、网络服务等）的总称。传统营销观念以4p作为企业营销策略的四个因素，即产品（product）、价格（price）、分销（place）、和促销（promotion）。网络营销更多体现了新的营销理论4C组合：Customer（顾客的需求和期望）；Cost(顾客的费用)；Convenience(顾客购买的方便性)；Communication(顾客与企业的沟通)，这样，企业和顾客之间的关系是一对一的营销关系。企业开展网络营销基本模式应包括：网上信息的搜集、网上商业宣传、网上市场调研、网上广告投放与、网上销售、网上客户支持服务等。基于网络营销模式我们可以看出，企业发展网络营销要满足顾客的个性化需求和利润最大化两个目标。
餐饮业网络营销，是指餐厅以互联网为段，通过市场的循环营销传播，达到满足消费者需求和商家需求的过程。它可以使从生产者到消费者之间的价值交换更便利、更充分、更有效率。
2.餐饮业网路营销的优势
(1)消费者占据。商家在互联网营销中不再居于主体，产品不再由商家调研，然后制造，并进行定位定价，最后推销给消费者。明智的消费者占据了主动权，由他们发出自己的需求信息（包括产品设计，零件配置信息等），商家只是按单生产而已。由于网络的全天候和全球性，加上无线互联技术的逐步成熟，顾客可以随时随地传达自己的需求信息。在餐饮业，网络销售可以使消费者及时了解最新优惠套餐、最新消费潮流、最新的产品，商家也可以利用网络进行各式各样的促销，使之成为直接促销和推广的工具。
(2)网络时代消费者的个性独立，使得一对一营销成为一种迫切的需求；而互联网的低成本互动性，则使得消费者和商家一对一的亲密沟通成为现实。也就是说，网络营销是一种柔性化定制、个性化服务的生产方式，而餐饮业是个大的小行业。大就大在民以食为天，小就小在它遍及大街小巷，就餐方式多样，经营机制灵活，价位丰俭由人，个性化特点体现得非常充分。特许经营、连锁店、品牌效应、电子物流配送等都是网络营销的强项，正因为餐饮的分散，才特别适合于网络的聚集，所以餐饮业适合发展网络营销，而且盈利周期短。
(3)相对于传统销售，网络销售的低成本满足了商家降低销售成本、减少中间环节提高利润的需求，同时对于消费者来说，也大大节省了消费者的时间、交通成本等。
(4)网络销售还具有更加规范和易于统计、产品海量、便于互动、随时随地、保护私人秘密等一系列优点。
3.餐饮业网络营销的劣势
（1）网络营销只能通过电脑，手机等数码终端，传播有限。而且消费者在上网时对于广告的点击率有限，也限制了互联网传播的有效性。
(2)互联网信息的接收具有一定的局限性，不能满足消费者随时随地进行交易的需求。而且网络销售维护成本相对较高，不符合商家的利润最大化需求。
(3)网络营销运营商盈利模式单一。网络营销服务商的主要盈利来源于广告，利润空间小。
综上可见，餐饮业网络营销具备一定的优势，但是对于餐饮业的大规模发展来说还存在一定的瓶颈，餐饮业的进一步发展迫切需要一种更加创新的销售机制来满足餐饮业的不断发展。
三、餐饮业美食短信搜索系统的可行性
1.美食短信搜索系统概述。美食短信搜索系统是指：消费者通过在手机中编辑短信，输入关键字，例如红烧肉或者多个关键字组合(红烧肉狗肉)，发送到短信平台：例如10655777(我吃吃吃)。短信平台在很短的时间内将盐城提供关键字菜单的餐饮店名称，菜单价格,电话,地址发送给消费者。短信平台提供3-5家符合条件的餐饮店。消费者发送关键字：红烧肉15元，则平台将提供该价位的餐饮店信息发送给消费者。消费者可以通过平台预订位置。消费者可以凭借短信享受店家提供的优惠。使用频率较高的消费者，平台可发送餐饮店的广告。平台根据消费者的使用情形，可以评定美食家段数。消费者可以对餐饮店打分,或评判.每月可对积极消费者实行一定奖励,例如话费,或段数提升等.
餐饮店通过互联网批量录入或更改自己的菜单；或者短信实时更新某项菜单，通过短信平台接受消费者的预订，短信优惠劵，建立消费者的知识库,记录查询痕迹，可以生成特定报表，销售给餐饮店。获取消费者对自己服务的满意度和忠诚度报表。通过短信平台自己的特色菜或其他一些广告信息。
业务流程：餐饮店通过包月套餐或会员机制，通过互联网注册店的信息，录入或修改菜单，菜单存储到数据库。消费者编辑短信发送到短信平台，短信内容为菜单关键字，可自由组合。短信平台解析信息内容，从数据库中按照一定的规则进行检索，将搜索信息发给消费者。消费者可选择自己满意的一家，可以预订或按照地址前往就餐，甚至凭短信享受优惠。消费者可对餐饮店进行评分，或市场调研。短信平台记录消费者的查询和消费痕迹，生成报表，出售给店主，或作为会员优惠给店主（见下图）。短信搜索系统和网络销售模式具有类似的地方，同样都需要信息源的整理。美食短信搜系统蕴含巨大的商业价值，速度快、自费便宜。
短信搜索系统具备网络营销的所有优势：一对一的实时传播；易于统计、保护私人秘密、信息可以以文字，图片，声音，电影等多媒体形式传播，全方位展示产品的特点，可以给消费者留下极深刻的印象；及时性和互动性等。
2.短信搜索平台满足信息化的发展趋势。运用好手机短信所作的营销推广方式成功的例子如：中国移动通信联合会短信网址联合信息中心(mobniC)在京的短信网址的全网统一服务号码——50120。中国移动、中国联通的手机用户将查询需求发送至50120，即可得到由注册企业提供的免费信息服务。目前基于短信网址技术所提供的公共服务内容已经非常丰富，用户将“查外汇”、“安全期”、“查航班”、“查车次”、“手机属地”、“区号查询”、“邮编查询”、“今日要闻”、“财经新闻”等几十个短信网址关键词发送至50120，该服务平台会就相关内容给予进一步的短信提示，用户将通过互动短信咨询，获取相应信息服务。
据中国移动通信联合会副会长谢麟振介绍，目前短信网址的注册用户已经突破10万，基于注册的网址已经建立了大量的信息服务和企业应用。同时已经有上千万家的企、事业单位黄页信息被收录到短信网址数据库中，用户发送任何关键词或企业名称到50120，都可以得到相应的信息回复。据了解，50120短信网址的方式被喻为第五媒体，第一媒体是报纸杂志、第二媒体广播、第三媒体是电视、第四媒体是互联网。
3.短信搜索平台更加便捷，成本更低、覆盖面更广，便于大规模推广。手机目前的用户约在4.5亿用户，互联网约有1亿，手机短信推广宣传能使消费者真正感觉到随时随地。
4.短信搜平台的盈利模式多样，如竞价排名收入和广告收入。如果按目前互联网竞价排名的算法，无论是光靠价高者排名高的算法，还是价高加上点击率的算法，手机的普及性、移动性、便捷性将使手机搜索引擎的竞价排名拥有更高的价值。移动搜索用户的搜索目的性强于互联网搜索网民，其潜在用户更容易成为真正消费者。但是手机屏幕小，一页显示的搜索结果少，再加上手机上下翻页查看结果不便利（一般搜索用户顶多翻看两页结果）、流量费高等诸多不利因素，企业对于位次的竞价会更激烈。看准竞价排名对于加入移动搜索的企业的重要性，搜索服务商可以总结数据库中搜索频率高的关键词进行滚动式推荐，让目标企业竞购。如果有用户要搜索“饭店”，那么参与竞价排名的企业信息将会被首先搜索并显示。推荐关键词供企业竞购，一来对搜索服务提供商来说是很好的宣传推广移动搜索及赚取利润的方法，二来又帮助企业获得更好的搜索排名，提高投资回报率。
除了竞价排名和广告收入外，搜索服务商还可以在本地搜索服务中通过与一些商家合作获得收益。如何让用户满意、企业赚钱，一个合理的盈利模式是至关重要的。尽量不转嫁更多的费用给用户以防止刚刚形成的用户规模锐减，可以短信免费；企业端收费是盈利的主要途径。
综上可见，美食短信搜索系统是可以作为餐饮业新的销售模式得到大规模的推广。
参考文献:
餐饮业盈利模式篇3
一、酒店餐饮业现状：
1、经营业态多样化，品种丰富多彩：综合性高中档酒店、饭店、专业饭店、酒楼，以及大众快餐、自助餐、休闲餐、沙龙餐饮、娱乐餐饮、美食街、美食城、特色餐饮、地方小吃店，甚至庄户饭店等应运而生，并迅速发展，形成多层次、多样化经营格局。
过去，餐饮业经营是以地方菜和少数份额的北方菜为主，现在是鲁菜、川菜、京菜、沪菜、粤菜、东北菜等应有尽有;日本料理、韩国料理等外国餐饮，麦当劳、肯德基等洋快餐也逐渐被人们所接受和青睐，形成了花样繁多、丰富多彩，南北菜系大合唱、中西餐饮大交流的局面。
2、餐饮企业经济成分和网点结构发生了深刻变化：随着经济体制改革的深化和酒店餐饮市场发展的需要，行业的经济成分发生了深刻变化。以国有经济为主的时代已成为历史。社会上各种经济成分的酒店餐饮企业，诸如多种形式的股份制、私有制酒店、饭店迅速发展。据调查，现有的全部餐饮业网点中，非公有经济性质的企业都占80%以上，但在餐饮大店中国有经济仍占较高的比重。
酒店餐饮业的网点结构呈现两极分化的趋势。过去是以中、小规模为主，大规模、高档次的酒店很少。现在是新建、扩建的大型、豪华、多功能、高档次和具有品牌特色的饭店、酒店不断增加;各种方便大众消费、具有经营特色的小餐馆、小吃店更是雨后春笋般的发展。与此相反，中等规模、档次的餐饮企业发展缓慢，有的甚至逐步减少。
3、市场竞争激烈，酒店餐饮企业盈利能力减弱：该行业已成为市场化程度极高的行业，竞争激烈，优胜劣汰，重新洗牌的程度加大。竞争促进了餐饮质量和服务水平的提高，推动了行业的发展。但多数酒店餐饮企业盈利水平偏低。从调查情况来看，淡旺季节明显，甚至在某些时候呈现供过于求的局面，部分酒店的客房入住率不足30%，加剧了市场的竞争，企业的盈利能力减弱。
二、餐饮业发展中存在的主要问题：
1、行业自律和行业协调服务：没有行业标准和行业规范，特别是一些私营小企业缺乏诚信，违规违法经营的现象时有发生，损害了消费者的利益，影响了行业形象。
2、经营观念转变慢，研发创新不够：随着餐饮业发展，大部分酒店、饭店整体素质和经营管理水平有了很大提高，但相当数量的酒店、饭店在经营理念、经营模式、管理技术等方面还没有摆脱传统的影响，企业经营管理落后，科学技术应用程度不高，软硬件不配套，经营管理人员整体素质和管理水平还比较低。
三、本单位在行业中所处地位及现状：
1、经营方式的转型困难：由于本处的背景，我们不能向其他同行那样承揽多种商业性活动，导致许多慕名而来的商户转投他家，从而造成了本处在经营形式上的缚手缚脚。但同时，该背景也给我们带来了较大的行业影响力，应该更好的利用这种影响力来拉拢客户。
2、高层次的经营管理人才和技术人才不足，引进力度不够，培训工作又跟不上，餐饮烹饪研发创新不够，菜品、经营缺乏特色。解决行业整体素质不高的问题，一是引进和培养高素质的经营管理人才和技术人才;二是切实抓好行业培训工作。在人才引进的同时，重点是抓好在职培训工作。
餐饮业盈利模式篇4
一、高校后勤餐饮服务外包契约型管理模式的内涵
高校后勤餐饮服务外包是指由学校提供必要的餐饮设备场所，通过公开招标的方式，选取具有相应资质和从事过高校餐饮的餐饮管理公司进行餐饮管理服务。
高校后勤餐饮服务外包契约型管理模式是通过学校与中标的餐饮公司签订相应的履行合同，按照签订的履行合同，学校后勤管理服务中心代表学校（甲方）对其餐饮公司（乙方）进行契约式的管理模式。
高校后勤餐饮服务外包契约型管理模式包含以下几方面的内容：（1）履行合同，明确了甲乙双方的权利和义务；（2）甲方对乙方实行绩效管理的内容，通过制定明确的绩效评价标准来规范乙方的运营行为，做到赏罚分明，从而保证正常的伙食供应和服务的质量。
二、高校后勤餐饮服务外包契约型管理模式的实践
高校后勤餐饮服务外包契约型管理模式可以理解为后勤餐饮服务通过一定的招标形式确定餐饮服务的实体，通过契约的形式为高校提供餐饮服务，实体内部实行公司化管理，自主经营，自负盈亏，独立核算，自我发展。
高校是契约关系的甲方，中标的餐饮公司是契约关系的乙方。甲方拥有基础设施的所有权，为乙方提供必须的设备设施，学校后勤管理服务中心作为学校的职能管理部门，代表学校行使监督职能，负责协调双方的各项事宜，并对合同的履行情况进行监督，保障学校和广大师生的切实利益，促进后勤餐饮企业规范化运营。乙方利用学校提供的资源，内部实行公司化管理，按照合同履行契约责任，实行经营权自主化，独立核算，自负盈亏，为学校提供优质的餐饮服务保障。
三、高校后勤餐饮服务外包契约型管理模式的意义
高校后勤餐饮服务外包服务实行契约式的管理模式有着以下几方面的重要意义：
（1）有利于甲乙双方的工作职责的明确，进一步理顺双方的关系
学校依据相关的法律、内部的规章制度以及学校自身的实际情况，与服务实体（中标的餐饮公司）签订契约式的合同，可以理顺甲乙双方的关系，明确各方的权利和义务，为高校后勤餐饮规范化的管理奠定了基础。甲方的职责是代表学校依据服务协议和绩效管理的内容对乙方的服务质量进行监督；及时受理师生对乙方的投诉意见；对乙方违约行为进行处罚；协调好学校其他部门、师生和乙方之间各方关系。乙方的职责：严格按照合同的约定，做好餐饮服务和保障工作；积极处理师生对服务外包服务商的投诉和解决服务外包服务商的合理诉求；针对餐饮管理服务中存在的问题按照甲方要求进行整改并落实改进措施。
（2）有利于餐饮管理服务的规范，更加注重餐饮服务的实效
高校后勤餐饮服务外包服务实行契约式的管理使学校的后勤职能发生了改变，由原来的经营与管理一体的模式转变为经营与管理的分离，学校后勤部门专门行使监督和管理的职责，经营权交由服务外包单位进行。这种创新型的管理模式不仅减少了学校后勤的人工成本，而且后勤餐饮服务工作更具科学化、规范化和专业化，餐饮服务质量更具实效。
（3）有利于获得更专业化、更高水平的服务
高校后勤餐饮服务外包服务实行契约式的管理模式使随高校餐服务外包业务流程优化、创新、完善，这种管理模式更加注重服务质量的提高、工作效率的提高、服务对象的满意。餐饮服务外包的承接商一般是这个领域专业水平较高的，往往具有接包服务的优势，专业化较强的技能，更优质的服务质量和更高的服务水平。餐饮服务外包的承接商通常是在该行业具备专业人才储备雄厚，工作效率高，服务专业化程度更高的特点，这些特点决定了其提供的服务，可以进一步提高服务效率和服务质量。
（4）有利于高校提高核心竞争力，赢取竞争优势
高校后勤餐饮服务外包的主要目的是将高校有限的资源集中在教学、科研等具有核心竞争力的内涵建设上，而对后勤餐饮实行服务外包契约型管理模式主要是充分利用在餐饮服务行业具有优势的服务商，发挥其外部专业技术和资源优势，从而提升核心竞争力，有效保障高校核心业务。
餐饮业盈利模式篇5
【关键词】中国；餐饮企业；上市融资；对策；市场营销；策略
文章编号：iSSn1006―656X（2014）01-0044-01
一、中国餐饮企业上市融资现状
近年来，我国的餐饮业发展非常迅速，2011年全国餐饮业实现收入20543亿元，占全社会消费品零售总额的11.4%。2万亿元的产值规模，在国内各个行业中居于前三位，而与此相对应的是，迄今为止，全球资本市场仅有10家中国餐饮企业实现首发，6家餐饮企业均为境外上市，而境内上市的4家与餐饮相关的企业中，有2家主营不在餐饮（西安饮食、锦江股份），真正的餐饮连锁企业只有全聚德和湘鄂情两家，因此，中国餐饮类上市公司的数量与餐饮业在国民经济中的地位是不相称的。
二、市场营销策略在中国餐饮企业上市融资中的作用
中国餐饮企业上市融资困难的原因有多方面，而良好的盈利能力是企业上市融资的基础，按业内的说法，中国证监会早就将拟上市餐饮企业的年利润标准由3000万元提高至5000万元，并对上市餐饮企业增长率、净资产、盈利水平提出了更高要求。餐饮企业要实现稳定、持续盈利，除了进行良好的财务管理与成本控制之外，更为重要的是要保证在激烈的市场竞争中，实现营销的稳定和扩张，因此，正确的市场营销策略是中国餐饮企业赢利能力的重要保证，也是企业上市融资前需要优先解决的问题。
三、中国餐饮企业上市融对策中的市场营销策略
2012年1月，香港交易所网站上挂出《香港交易所登载有关从事餐饮业务的申请人在上市文件中的披露的指引信》，透过这封指引信，我们发现，港交所要求餐饮企业上市披露的七大项中有四项都与餐饮企业的市场营销直接或间接相关，这足以说明市场营销在餐饮企业上市融资过程中的重要作用。中国餐饮企业针对资本市场的市场营销策略调整，可以从以下几个方面来进行：
（一）市场定位策略
中国的餐饮市场规模巨大，业态庞杂，消费者需求多元，只有清晰的市场定位才能赢得消费者的认同，从而获得相对独特与领先的市场地位及投资人与资本市场的认可，而餐饮企业的市场定位策略则可以从以下几个方面去展开：
1.业态组合。中国餐饮业态庞杂，但并不是所有的业态组合都能获得资本市场的青睐，通过对国内外餐饮上市公司的研究，获得资本市场认可的餐饮业态的特征大致如下：单一业态公司，通过复制性极强的高标准化业态产品，占领市场；多业态公司，由单一业态公司发展而来，逐渐实施多品牌、多业态策略，且基本包含产品标准化程度较高的业态。拟上市餐饮企业应至少在一个业态领域内获得独特的市场地位，且这个业态最好是产品标准化程度较高的业态。
2.需求定位。对于餐饮企业而言，需要有清晰的消费者餐饮需求定位。例如，从乡村基的需求定位来看，从功能上要首先满足消费者快捷用餐的需求；而在口味方面，乡村基的口味特色并不明显，这样定位目的正是为了尽可能地满足大数人的口味特点，也许菜品谈不上非常好吃，但一定不难吃，这样的定位非常符合快餐的要求。
3.区位选择。中国餐饮消费市场巨大，区位特征明显，不同的区位定位意味着不同的扩张策略。餐饮企业应该有清晰的区位选择：是一线城市还是二、三线城市？是区域市场还是全国性市场？这些都是餐饮企业在进行融资上市过程中必须首先明确的问题。
（二）价格策略
香港交易所对拟上市餐饮企业的定价提出了明确的披露要求：披露不同门店的定价是否相同，若有不同，则需公布不同定价的详细原因，此外，还需要对企业的定价策略进行详尽的陈述。因此，餐饮企业的定价策略在上市融资中，发挥着举足轻重的作用。
1.需求型定价策略。我们可以利用市场细分，给对价格较不敏感的市场以相对较高的价格，力求使每位顾客的支出最大化。例如，餐饮企业常见的需求定价方法有以下几种：分时段区别定价、优惠券、学生折扣等。
2.竞争导向型定价策略
这就要求餐饮企业经营者必须深入市场进行调查研究，充分分析竞争对手的价格状况，以竞争对手同类产品的售价为定价依据，并综合考虑消费者对餐饮产品的需求程度，来制定符合本企业实际情况的合理价格。
（三）多元化的营销策略
餐饮企业在面对激烈的市场竞争时，除了要考虑传统的市场营销策略，还要通过多元化的营销手段来打造企业的核心竞争力，规避经营过程中的营销风险，因为餐饮企业的核心竞争力及抗风险能力，是企业利润的有效保证，也是资本市场关注的重点。
1.文化营销
文化的融合使餐饮产品和服务展现出多姿多彩的文化内涵和氛围，所形成的特色极大地提高了产品的附加值和竞争力。我们可以从以下两方面来开展餐饮企业的文化营销：一是融合历史和民俗，在营销手段上，充分配合餐厅的文化特点，从装潢设计、员工服装、菜品选择等多方面带给顾客独特的消费体验；二是导入时尚元素，现代餐饮企业应该顺应时代潮流，将时尚元素与文化营销相结合，突出个性、新奇性和娱乐性，为整个餐饮行业注入新鲜的活力。
2.关系营销。关系营销是近年来市场新兴的理论之一，它致力于培养顾客对企业或品牌的忠诚度，因此，在非常看重企业利润稳定增长的资本市场，关系营销对餐饮企业的上市融资有着特别的意义。餐饮企业的关系营销可以从以下几个方面来进行：第一，以顾客需要为基础，以顾客满意为目标。餐饮企业为了取悦顾客，可以先对能提供的部分性能做出承诺，然后再提供多于其承诺的性能，使顾客的感知使用效果高于其预期；第二，建立顾客数据库，提供个性化服务。餐饮企业应该树立数据意识，通过完整的数据收集与分析，获得顾客消费偏好、禁忌、购买行为等特征，为客人再次惠顾时的个性化服务做好准备；第三，以感情为纽带，开展公共关系营销。餐饮企业在与顾客的交往过程中，应该通过良好的售前、售中、售后服务争取顾客的信任感，还应该多打“感情牌”，采用电话问候、礼品赠送等方式，来表达对顾客的关爱，建立与顾客良好的关系。
四、结论
面对当下的上市融资困局，中国餐饮企业应该按照资本市场的要求，通过市场定位、价格政策、多元化营销等方面，制定符合企业自身特点与发展方向的市场营销策略，打造企业的核心竞争力，提高市场地位，以求在激烈的市场竞争中，实现营销的稳定和扩张，保证稳定、持续地盈利，为企业的最终上市融资打下坚实的基础。
参考文献：
[1]周欣慰.餐饮企业国内上市情况的相关研究[J].经营管理者，2012，（3）.
[2]蔡律.餐饮企业上市应注意什么问题[J].连锁与特许，2008，（4）.
[3]张荣春.餐饮产品定价策略与实施[J].价格月刊，2012，（11）.
餐饮业盈利模式篇6
正方
观点一：运作简单，赚钱不少
杭州某大排档经营者刘先生透露，从毛利润率方面讲，单品店的盈利能力丝毫不亚于综合类餐饮店，而且单品店基本上都是后厨标准化操作，即使大厨生病，其他人也能操作；不必为繁杂的佣工发愁，即使遇到用餐高峰，后厨有个六七个人就能忙过来，且上菜速度还快，而过去没有十几个人根本就不行；对店面要求也不是太高，不一定非要在临近店铺里，在超市、商场里也能开；开5家百平方米左右的单品餐饮店，一年的净利润能抵上一家1500平方米左右的中型餐饮店。
观点二：回报周期短，节约人力
上海某会所的经营者汤先生表示，餐饮行业实际上也是一个劳动密集型行业，而在人力成本不断上涨的大环境下，传统餐饮企业的利润被人力成本一点一点的蚕食。举个例子，2008年，在上海黄金地段，开一家500平方米的中档餐饮企业，大约14―18个月能收回前期投资，而2011年这个回收期变成了24―30个月；而同时段的单品餐饮店几乎没有什么变化，投资回收期大约8―14个月。
另外，在如今餐饮业普遍面临用工荒难题的前提下，单品餐饮店更是最佳选择之一。目前造成用工荒的一个主要原因就是大厨们的工资要的太高了，在杭州地区一个普通厨子月薪都在6000元左右，如果是高级厨师薪水更高，有时一个月一个高级厨师赚的钱比饭店老板都多。而开单品餐饮店，对厨师要求不高，而且可以减少后厨的工作人员，大约比传统餐饮模式减少三分之一，这样对有效提升经营者利润大大有帮助。
观点三：更吸引顾客，经营难度小
北京某主营羊蝎子饭店老板之一杨先生表示，单品餐饮店最大的优势就是主营项目特色明显，更能抓住顾客的需求。现在市场中餐馆那么多，市场竞争激烈，如果餐馆没有点儿特色菜品，肯定很难吸引顾客，特别是对于那些中档餐饮企业而言。毕竟高档餐馆靠环境、服务吸引人，低档餐馆靠价格吸引人。现在在北京，凡是盈利水平较高、生意火爆的中档餐饮企业无一例外都是属于单品餐饮企业。而全国不少知名的餐饮企业也全部都是靠单品餐饮店起家的。不少国内老字号的餐饮企业在走下坡路的同时，正是靠转型经营单品餐饮而起死回生。
同时顾客去餐馆，首先要考虑的是“今天我要吃什么”，脑海里自然会马上出现与之相关的单品餐饮店。这就好比北京人吃羊蝎子不可能直接去东来顺（虽然东来顺也有羊蝎子），只有想吃火锅的人才会去东来顺。
另外，经营单品餐饮店难度小很多，别的不说，单是备料工作就要比传统餐饮模式省很多事，也更容易管理，不必再为采购员收不收回扣而发愁。
反方
观点一：菜品单一，潮流一过难以生存
据天津烹饪协会会长郭先生介绍，目前市场中并非所有单品餐饮店都能赚钱，像2011年火爆全国的“辣椒炒肉”现在基本上已经销声匿迹了。原因就是，盈利点过于单一。单品店吸引顾客的主要原因之一是顾客觉得新鲜，等新鲜劲一过，客流量就会大大减少，届时单品店经营者依然靠单品经营就会难以支撑下去。所以自己并不看好单品餐饮店发展前景。
观点二：门槛太低，缺乏统一标准
某营销策划公司策划人马先生表示，单品餐饮店的门槛过低，复制简单，很容易引起追风的现象，这样会加大投资者的经营难度。这样失败的例子比比皆是，最让人们印象深刻的当数“掉渣烧饼”。当“掉渣烧饼”红遍大江南北的时候，市场中一下子出现上百个相关品牌，一条街上可能就有四五家竞争对手，结果在这种恶性竞争环境下，“掉渣烧饼”过早的死去了。
另外，现在不少单品餐饮店缺乏统一的标准，比如前面提到过的“辣椒炒肉”，辣椒来自哪里、肉片要切多厚、辣度是多少，都没有一个统一的标准，可以说一百个人炒这道菜，有一百个味道。口味不稳定，很容易造成客流量的不稳定。
餐饮业盈利模式篇7
本文分析了高校后勤餐饮服务外包契约型管理模式的内涵，阐述了高校后勤餐饮服务外包契约型管理模式的实践运用，提出了高校后勤餐饮服务外包契约型管理模式的重要意义。
关键词：高校；餐饮服务外包；契约性管理
一、高校后勤餐饮服务外包契约型管理模式的内涵
高校后勤餐饮服务外包是指由学校提供必要的餐饮设备场所，通过公开招标的方式，选取具有相应资质和从事过高校餐饮的餐饮管理公司进行餐饮管理服务。
高校后勤餐饮服务外包契约型管理模式是通过学校与中标的餐饮公司签订相应的履行合同，按照签订的履行合同，学校后勤管理服务中心代表学校（甲方）对其餐饮公司（乙方）进行契约式的管理模式。
高校后勤餐饮服务外包契约型管理模式包含以下几方面的内容：（1）履行合同，明确了甲乙双方的权利和义务；（2）甲方对乙方实行绩效管理的内容，通过制定明确的绩效评价标准来规范乙方的运营行为，做到赏罚分明，从而保证正常的伙食供应和服务的质量。
二、高校后勤餐饮服务外包契约型管理模式的实践
高校后勤餐饮服务外包契约型管理模式可以理解为后勤餐饮服务通过一定的招标形式确定餐饮服务的实体，通过契约的形式为高校提供餐饮服务，实体内部实行公司化管理，自主经营，自负盈亏，独立核算，自我发展。
高校是契约关系的甲方，中标的餐饮公司是契约关系的乙方。甲方拥有基础设施的所有权，为乙方提供必须的设备设施，学校后勤管理服务中心作为学校的职能管理部门，代表学校行使监督职能，负责协调双方的各项事宜，并对合同的履行情况进行监督，保障学校和广大师生的切实利益，促进后勤餐饮企业规范化运营。乙方利用学校提供的资源，内部实行公司化管理，按照合同履行契约责任，实行经营权自主化，独立核算，自负盈亏，为学校提供优质的餐饮服务保障。
三、高校后勤餐饮服务外包契约型管理模式的意义
高校后勤餐饮服务外包服务实行契约式的管理模式有着以下几方面的重要意义：
（1）有利于甲乙双方的工作职责的明确，进一步理顺双方的关系
学校依据相关的法律、内部的规章制度以及学校自身的实际情况，与服务实体（中标的餐饮公司）签订契约式的合同，可以理顺甲乙双方的关系，明确各方的权利和义务，为高校后勤餐饮规范化的管理奠定了基础。甲方的职责是代表学校依据服务协议和绩效管理的内容对乙方的服务质量进行监督；及时受理师生对乙方的投诉意见；对乙方违约行为进行处罚；协调好学校其他部门、师生和乙方之间各方关系。乙方的职责：严格按照合同的约定，做好餐饮服务和保障工作；积极处理师生对服务外包服务商的投诉和解决服务外包服务商的合理诉求；针对餐饮管理服务中存在的问题按照甲方要求进行整改并落实改进措施。
（2）有利于餐饮管理服务的规范，更加注重餐饮服务的实效
高校后勤餐饮服务外包服务实行契约式的管理使学校的后勤职能发生了改变，由原来的经营与管理一体的模式转变为经营与管理的分离，学校后勤部门专门行使监督和管理的职责，经营权交由服务外包单位进行。这种创新型的管理模式不仅减少了学校后勤的人工成本，而且后勤餐饮服务工作更具科学化、规范化和专业化，餐饮服务质量更具实效。
（3）有利于获得更专业化、更高水平的服务
高校后勤餐饮服务外包服务实行契约式的管理模式使随高校餐服务外包业务流程优化、创新、完善，这种管理模式更加注重服务质量的提高、工作效率的提高、服务对象的满意。餐饮服务外包的承接商一般是这个领域专业水平较高的，往往具有接包服务的优势，专业化较强的技能，更优质的服务质量和更高的服务水平。餐饮服务外包的承接商通常是在该行业具备专业人才储备雄厚，工作效率高，服务专业化程度更高的特点，这些特点决定了其提供的服务，可以进一步提高服务效率和服务质量。
（4）有利于高校提高核心竞争力，赢取竞争优势
高校后勤餐饮服务外包的主要目的是将高校有限的资源集中在教学、科研等具有核心竞争力的内涵建设上，而对后勤餐饮实行服务外包契约型管理模式主要是充分利用在餐饮服务行业具有优势的服务商，发挥其外部专业技术和资源优势，从而提升核心竞争力，有效保障高校核心业务。
（5）有利于降低成本，优化资源配置，突破发展瓶颈。有利于人员机构精简，降低风险，提升服务保障能力
后勤餐饮实行服务外包契约型管理模式可以可以降低成本，冲破自身资源有限的约束，利用社会专业资源的优势，优化自身资源的配置，整合提升高校资源，有利于突破自身发展的瓶颈。后勤餐饮实行服务外包契约型管理模式可以达到精简机构，优化人员配置，有效化解用工风险，提升服务保障反应速度和综合服务能力。
参考文献：
[1]刘伯超，王晓明，夏平.企业物流外包风险分析方法综述[J].合作经济与科技，2009，（1）：40-41.
[2]朱四明.服务外包接包方选择与监管风险控制研究[D].上海交通大学，2011.
餐饮业盈利模式篇8
做最真实的美食指南
采访一开始，李祥就拿出一本《米其林美食指南》说：“我们要做的就是《米其林美食指南》这样的。”《米其林美食指南》是法国知名轮胎制造商米其林公司出版的美食指南，李祥说：“这上面的店相对来说比较公正，且推荐的都是有特色的店，不是以信息量取胜。”基于这点，美食拼图并不局限于一个app应用，李祥的想法是，要做成一个美食新媒体，他们不仅有app技术团队，更重要的是他们组建有遍布全国6大城市的美食采编团队。
同属于美食推荐，很难不把美食拼图和大众点评作比较，而事实上，对于两者的差别，在李祥看来，大众点评以信息量取胜，而美食拼图更加细分。
“美食拼图不做大众点评，也很难再做大众点评。我们只是想，有一部分店，可能只是大众点评无数店中的万分之一，对这些店，点评推荐也没法做到媒体那种感觉，甚至有那么一些的店压根就不愿意上大众点评。而我们美食拼图就是为这样一些细分的目标商户和用户提供服务的。“今天吃什么？可能你打开大众点评，还是要为如何选择一家合适的餐厅而劳神，而打开美食拼图，你会发现，我们每天在各地的推荐或许刚刚好。”李祥说。
美食拼图做的就是大众点评“忽略”的那“万分之一”。当然这“万分之一”也是经过美食拼图自定义筛选的。“我们会在社交网络上挖掘品牌餐厅的真实评价，同时正在建立自己的美食推荐指数，我们希望从为目标用户解决请客吃饭选择的决策成本开始美食拼图。”
细分市场的小众化选择
做“万分之一”群体的服务，那是否市场也缩小到“万分之一”？
最近，郭敬明的电影《小时代》热映，郭敬明的商业天分也被热议。在一个访谈中，主持人乐嘉让郭敬明推荐一本书给他，郭敬明回答：“我的书不是给你这样的人读的。”郭敬明能从作家迈进成功商人领域，与他对市场的精准把握有关。郭敬明清楚地将自己的读者群定位在“90后”，年轻群体，他的每一个创造都只“服务”与这个群体，至于其他群体，郭敬明不care。
不得不说，郭敬明是厉害的。而李祥对美食拼图在市场定位上与郭敬明有异曲同工之妙。
“我们会对商户进行筛选，同时我们也对用户进行筛选。有一个概念叫做‘用户纯度’，就是说，如果你对我们每天推荐的店都不感兴趣，那你自然就不是我们的潜在用户。我们通过内容筛选用户。”这样的“筛选”，缩小目标用户群是必然的。但是市场广阔如大众点评这类提供广泛信息服务的公司已经非常多了。“无论在商户端，还是用户测，美食拼图能够为目标客户创造价值。”
美食拼图已开通北京、上海、广州、杭州、深圳、南京六个城市。李祥认为，北上广的商户和用户对于餐饮移动互联网服务理解和习惯相对成熟。而即使作为美食拼图本地“大本营”的南京，本地餐饮相对来说对于餐饮移动互联网服务的理解，比起北上广还是有很大差距。“我们和北京高端餐饮品牌的合作对接，比南京本地的沟通起来要简单很多。”
盈利模式的差异化选择
李祥将公司取名“快拼科技”，他说，搞互联网本来需要做一个快公司，但选择服务餐饮美食，就仿佛孩提时代玩“拼图”一样，方向比努力更重要。我们确实在快速试错、快速迭代，但是当移动互联网邂逅传统餐饮，或许就是一场拼图的游戏。
“在美食拼图之前，我推出过一款app叫做‘易外卖’，那应该算是全国最早做外卖的app，当时已经有完整的商业闭环设计和营收。”李祥不经意的介绍，或许就是他选择做餐饮移动互联网服务的缘份和信心。
民以食为天，无论是美食拼图这样的创业团队，还是阿里巴巴这样的行业巨头，对于传统餐饮市场，再“慢”的探索过程，也无法阻挡大家对这一块貌似蓝海市场的新大陆掘金。今年6月，阿里巴巴推出了“淘宝点点”，即便没有做任何宣传，淘宝点点一上线即吸引关注，这是“大佬”的优势。对于淘宝点点的上线，李祥表现的“又爱又恨”。爱的是，淘宝点点的加入，无疑将加速市场培育，降低同类服务的推广成本；恨的是，美食拼图正在开发的下一个版本，新增的服务就是app点菜。美食拼图要实现对合作品牌商户开通app点菜服务，同时希望点菜像拼图一样娱乐有趣。李祥说：“移动互联网小公司创业很考验人，走快一步是死，慢一步也是死，半步刚刚好。时机不成熟，前浪死在沙滩上，比别人慢了，门关上又进不去。而美食拼图抓住了刚刚好的发展机遇。”
从品牌餐饮的“定位”推荐，到目标用户的“纯度”筛选，美食拼图似乎不再只是走一般app的发展路径。
广告收入是很多app的成熟盈利模式，而李祥说，美食拼图的盈利模式不会是传统的广告模式，“如果付费就能上今天的推荐榜单，我认为这是对用户体验的一种伤害。”
在李祥的拼图模式中，美食拼图的未来盈利，来自于对细分市场的客户价值创造的相应回报。“我们不是一款工具类app应用，而是要提供基于社交网络大数据的餐饮消费的o2o服务。相对于工具类app，美食拼图面临的挑战和价值同在，我们要为用户提供推荐、预定、点菜和支付的闭环服务。
据李祥表示，目前美食拼图还没有实现盈利，但是其盈利模式已经很清晰，接下来的关键在做好服务―服务“万分之一”的精选商家，服务细分的目标用户。
电商快讯
亚马逊进军艺术品市场
征服了图书、电子产品以及其他日常百货市场之后，亚马逊近来再度发力进军高端市场，以寻求更高的收益率。去年末，亚马逊推出酒类代销业务，此外，其还通过旗下等子公司销售高档时尚品。近日，亚马逊悄然铺开进军高端艺术品市场的计划，该公司拟最早7月份在其网站开设一个全新板块，独家销售绘画、摄影作品及其他艺术品。
赶集网重回名人代言路线
继姚晨代言广告一炮而红之后，赶集网已签约主持人谢娜为新的形象代言人。在今年年初的新一轮广告中，赶集网暂时放弃了明星代言，广告中均以网站吉祥物为主角。但是，竞争对手58同城仍然由杨幂代言，并且增加了浙江卫视主持人华少代言。此次签约谢娜，表明赶集网重回名人代言的推广路线。赶集网Ceo杨浩涌表示，借由谢娜，赶集网品牌的知名度和美誉度将更进一步。
新华保险亿元“投保”电商
餐饮业盈利模式篇9
昔日被VC看好的中国本土餐饮企业，如今已难以吸引风险投资者的目光。而看起来困难重重的当下，也许蕴含着某种机会。毕竟，机会有时是披着危机的外新来到我们面前的。虽然鲜有好消息传出，但是餐饮企业与风险投资握手的第二春也许离我们并不遥远。
曾经是风投的宠儿
从2007年开始，风险投资对餐饮行业青睐有加，应该是考虑到国民收入增加导致饮食习惯结构性变化所带来的餐饮行业持续盈利的强劲势头。
乡村基的李红回忆，在2007年，红杉资本和海纳创投想要投资时，“对方在整个过程打了十多次电话，最多的是一周四次，同时还发邮件。”拿到投资后2010年9月28日，乡村基在纽约证券交易所上市，同时成为中国大陆第一家在美国上市的餐饮企业。
另一个成功的案例是小肥羊。2008年6月，小肥羊集团有限公司在香港联交所主板挂牌上市，成为中国“火锅第一股”。此前的2006年，英国私募基金3i和普凯投资基金(praxCapital)，以共同投资者身份对小肥羊的投资也得到很好的回报。有报道分析这笔投资让VC在两年里得到三倍回报。2012年2月2日，小肥羊正式在香港联交所除牌，投入百胜集团怀抱成为肯德基、必胜客的兄弟品牌。顺利完成了从地方民营餐饮公司变身国际企业之路。
与此相对，更多获得股权投资的企业上市无门，当年一窝蜂杀入餐饮行业的投资者们，如今多面临5年到期退出的问题，上市之路反而看起来比较渺茫。据统计，目前a股仅有寥寥数家餐饮公司，包括全聚德、西安饮食、湘鄂情和绵世股份，而且自2009年11月湘鄂情上市之后，就再没一家餐饮企业成功登陆a股。2011年下半年，由于中国证监会提高了内地餐饮企业的ipo门槛。2012年排队上市的515家ipo申报企业中，餐饮类企业只有4家。
与经济蓬勃发展看起来有些不搭调的餐饮企业上市困局背后有些更深层次的原因。
质量与规模之争
在风投看来，只有“连锁型餐饮”企业才值得投资。原因是连锁才有机会控制成本和流程，从而快速成功复制，达到上市要求，ipo之后风投套现顺利退出。被投资的企业不能成功按期上市，即使有对赌协议对投资者来说仍然是种失败。
资本的逻辑在此与餐饮企业的发展产生了些许分歧，上市只是企业经营的一个阶段性成果，让公司平稳、长期可持续运行并提供稳定的利润投入再生产才是餐饮企业的终极目标。快速扩张可以达到上市规模，随之而来的人员成本、管理成本的成倍增加会分散企业的精力，无法把主要资源聚焦在保证产品和服务质量上。
“要质量，还是要规模？”此时变成了一个问题。
笔者认为，现实之中很难两全。全速开新店有规模效应，但必然会影响品质。小肥羊上市之前就曾用4年对全国的加盟店进行调查，对于有问题的加盟店采取关闭、整改和收购等手段进行整顿，这多半是拜之前快速扩张所赐。很多时候新开店要有一年左右培育期才能实现盈利。有企业在引入风投之后，用短期内同时开店的办法满足风投对规模的要求，但此举必然影响利润同时带来一定的管理混乱。
VC会在不同行业用相同的思考逻辑，如果说此现象在餐饮行业还不够明显，那我们可以回头看下靠VC起家的电子商务网站。曾经自称“服装领域戴尔”的ppG（批批吉服装网络直销公司）发展后期谋求上市不得不猛打广告，扩大营业规模。最终因质量下降失去客户信任很快消声灭迹。
如果有不错的现金流，笔者建议餐饮企业还是应该克服诱惑，以保证质量为先。有品质才有客户，有规模未必能吸引消费者。很少人会在意吃饭的餐厅是在美国、香港或者还是在国内a股上市，菜品好吃才是关键。
中国餐饮的短板
餐饮企业有自己比较突出的问题：漏开发票无法有效监管、人员流动率高、抗风险能力弱。
首先，吃饭不开发票是个普遍现象，这对于上市公司来说问题比较大。ipo的目的是获得较高的市盈率，计算的基础数据来源于公司的各项票据。如果票据不规范，那么就难以有效核算与监督。有些朋友认为“规范操作会导致餐饮企业的成本增加，继而导致盈利下滑”，笔者则完全不能同意此观点。中国古代有“以义生利，利以丰民”之说，不开票透漏的税款是不义之财企业本不该得，而且与其说是企业故意为之，不如说消费者还没有养成开票习惯或者嫌麻烦。如果能找到合情合理的办法解决此问题，相信企业和消费者都会接受。
其次是，餐饮企业人员流动性比较大，不止是一线员工，店长和总监级别也存在此问题，有统计称餐饮企业平均每年至少有30%人员流动。背后反映两个问题，一是普通员工中有薪酬偏低的问题；二是对中高层管理存在激励不当。究其原因多半是发展速度过快，相应管理水平未能及时提高。稳定的人才是企业发展的源动力和基础，如果人才流动过快，不但会让企业管理者忙于招聘、培训新人无暇顾及其它，从而导致管理成本大幅度提升，还会影响菜品的质量，导致客户流失。
最后是抗风险的能力相对弱。食品安全无疑是餐饮企业关注的重中之重，一旦食品安全出了问题，企业的品牌形象受损之外，恢复客户的信心需要很长时间。比如2010年“骨汤门”导致在香港上市的味千的股价暴跌近40%，创始人潘慰持有的股票市值当即缩水了27亿多港元。与此相对，餐饮企业在某些负面信息未经官方证实，但是被广泛传播的情况下缺少应对手段，从而导致本不应该发生的损失。比如：2012年5月22日财经中国网全文转载了某网友说周黑鸭是危险食品的博文，短短几个小时博文及评论即被转发上万次。从目前掌握的资料看，周黑鸭除了在23日凌晨做出申明之外并无其它举措。
当下的情况是，一旦有人在食品安全方面做文章，餐饮企业的反映要么给人感觉蛮不讲理，要么给人感觉回应软弱无力。伴随改革开放成长起来的中国餐饮企业也许还有很多要补的课。
有一种危机叫机会
2011年，中国证监会加强了餐饮及连锁企业的上市监管，业界有人说：“a股ipo的大门已经掩上，企业应该开始谋求转战H股。”笔者倒是认为很多时候危机就是机会，借此机会规范流程、提升管理水平、规范各种流程正是时候，而且如果企业各方面不达标转战H股也未必达到预期效果。
如何把危机变成企业的机会，借机创造新的增长？
首先是把过多“向外看”的目光转向企业内部，以提升自身能力为出发点，而不是“战争”心态总是给自己找假想敌。1995年，河南人乔赢在郑州开了第一家红高粱快餐店，号称要打败肯德基，之后还出现过想打败麦当劳为的荣华鸡。结果是红高粱、荣华鸡很快在市场上消失，肯德基、麦当劳虽然也存在各种问题但依然良好运行如故。找到自己的不足、承认自己的不足再找到解决问题的办法强过千万句“击败XXX”的口号。向内看就是强化自己的核心优势。
其二是全面有效提升管理水平。福特曾说过：“我只要一只手，结果却来了一个人。”虽然在大工业生产的初期，此态度有其正确的一面，但是当下却极不适合。企业是由人组成的，从这个角度上讲管理者不应将人仅仅视为资源，或者只是获取利润的手段之一。从人性出发对管理手段进行优化的加强，才能真正提升企业运营效率以达到盈利的目的。
第三就是提升应对危机的能力。做好相应预案是第一步。当看到公司的负责消息被登上报纸头版的时候，餐饮企业不应该毫无准备，手忙脚乱地临时寻找对策；对批评应该有强有力的回应，但不要用法律或者官方语言，那样只会让大家感觉缺乏诚意；用数据支持自己的论点并展示出足够的透明度。确切的数字可以让我们的论点更加可信与有力，同时餐饮企业向公众展示适当的透明度也有利于应对危机。麦当劳的厨房开放日是个很好的方式。在2011年底乡村基也为应对“卫生门”事件也采用了“厨房开放”的方式。随着中国企业的不断成长，有理由相信我们应对危机的能力也会逐步加强。
值得餐饮企业和投资商高兴的是，2012年5月17日晚，中国证监会网站颁布了《关于餐饮等生活服务类公司首次公开发行股票并上市信息披露指引》，指引的颁布说明a股并不拒绝餐饮企业，反而是在鼓励他们上市，政府部门已经加快了推进餐饮企业规范有序进入资本市场步伐。
餐饮业盈利模式篇10
1、餐饮：4
万亿餐饮市场，火锅独占鳌头
1.1、规模：收入增长+城镇化推进，4
万亿餐饮市场持续向好
中国餐饮服务市场近年来稳步快速增长。2017
年我国餐饮消费总额为3.96
万亿元，同比增长10.7%，连续3
年收入增速持续高于社零消费总额增速；餐饮消费占全国社零总额约10.9%，维持稳定。限额以上餐饮企业收入延续反弹趋势，餐饮业回暖。
人均收入和城镇化率提升，驱动餐饮需求持续向好，预期2022
年餐饮收入6.28万亿元。
§
“十二五”期间餐饮高端需求受到抑制，随着人均可支配收入稳定增加，消费升级下餐饮支出持续增长。2017
年，城镇人均可支配收入为3.64
万元，持续稳步增长。2017
年我国人均GDp
为0.88
万美元，约为同期美国5.95
万美元的14.8%，可比提升空间大。
§
§
此外，城镇化稳步推进带来更多城镇人口，而快节奏、高压力的城市生活使得人们更倾向于外出就餐。2017
年，我国城镇人口占比58.5%，若是以世界银行的可查最新城市化数据进行比较，显著低于其他可比国家的80%-90%，可比提升空间明显。目前我国外出就餐的比例已增至约三成，随着城镇化的推进，这一比例仍将不断提升。
§
1.2、分类：自营连锁店日益流行，中式餐饮主导，火锅为最大品类
自营连锁餐厅日益流行。中国餐饮服务市场历来分散，并由独立运营餐厅主导，2017
年自营连锁餐厅收入仅占中国餐饮服务市场销售的4.3%。但是，自营连锁餐厅拥有更强大的资本平台，更高的品牌认知度、更可靠的食品安全控制，且提供优质食物及服务，因此预期其2017-2022
年将以11.4%的复合年增长率超越独立营运餐厅及加盟连锁餐厅的增长。
中式餐饮主导，火锅为最大品类。中国餐饮服务市场由三个分部组成，即中式餐饮、西式餐饮及其他餐饮。中式餐饮是最大组成部分，2017
年市场份额为80.5%。中式餐饮总收入由2013
年的2.18
万亿增至2017
年的3.19
万亿元，CaGR=9.9%。预期2022
年将达到4.89
万亿元，CaGR=8.9%。在所有中式菜品中，火锅占有最大市场份额，按2017
年收入计，其份额为13.7%。
1.3、机会：易标准化+高自由度+社交功能，火锅是餐饮中的最佳赛道
易标准化，适合连锁扩张。中餐不同于西餐，对于火候和调料的拿捏没有明确的说明，需要厨师自行控制，因此很难标准化。而火锅不具备这种天然劣势。火锅消费者自行选购食材、配置蘸料并且自己涮煮食物，因此火锅企业只需严格把关原材料的质量，标准化相对容易。易标准化意味着火锅企业可复制扩张。常见的火锅食材包括薄肉片、绿叶蔬菜、根菜头及蘑菇、肉丸、豆腐及海鲜。
高自由度，满足多样化需求。火锅的高自由度体现在它有许多可选择的东西，消费者可以选择汤底、食材种类和份量、调料酱料，甚至决定食物加热到几成熟。灵活的选择机制使得消费者在同等价位上有更多的饮食体验，满足人们的多样化需求，体现了火锅的高性价比。
火锅具备社交功能。口味不同、偏好不同的人可以围坐在同一个火锅旁，拉进了社交距离。围坐在火锅的温暖感和亲切感、涮煮的自由惬意感、鲜爽刺激的食物带来的满足感，都是社交的催化剂。火锅可以是朋友聚餐、家庭聚餐、工作聚餐等各种社交聚会的选择。
2、火锅餐饮：4362
亿市场，海底捞执牛耳
2.1、规模：4362
亿市场，非一线城市占九成，中高端增速较快
火锅餐饮2017
年4,362
亿元收入，近五年CaGR
为11.6%。据Frost
&
Sullivan数据，火锅行业的规模从2013
年的2,813
亿元增至2017
年的4,362
亿元，CaGR为11.6%。未来五年，火锅行业会继续按CaGR
为10.2%增长，为中式餐饮中增速最快品类，预计到2022
年火锅行业收入将达7,077
亿元。
据Frost
&
Sullivan
数据，中国火锅餐厅的数目由2013
年的约40.6
万家增至2017年的60.1
万家。受益于其受欢迎程度及可扩张性及高度标准化的独特业务模式，火锅餐饮相比其他中式餐饮拥有更大增长潜力。预期中国火锅餐厅数量将在2022年增至89.6
万家。
火锅餐厅市场一线城市占比近10%，增速略微快于非一线城市，但差别不大。2013-2017
年一线城市火锅餐厅市场CaGR
达12.44%，主要由于一线城市居民收入逐渐增长及生活节奏日益加快，居民外出就餐的需求不断增加，这一趋势持续推动一线城市火锅餐厅市场的增长，预计2017-2022
年CaGR
约10.6%。非一线城市及农村地区市场规模受一线城市外出用餐文化的影响，以及城镇化和居民收入的提高，增长潜力巨大。整体来看，火锅作为大众消费品在不同线城市之间的需求增速差别不大。
大众火锅市场份额最高，中高端火锅增速最快。从消费层级来看，人均消费金额在60
元以下的大众火锅是主流，2017
年占比约70%，人均消费在60
元-200
元的中高端火锅2017
年占比约28%。城镇化及消费升级是推动中高端火锅餐厅市场增长的主要动力，在此背景下消费者拥有更高的消费能力，更为重视食材品质和用餐环境是否舒适等因素。因此中高端市场的复合增速最快，2013-2017
年的复合增速为13.9%，预计2017-2022
年复合增速约11.3%，市场规模将进一步扩大。
2.2、分类：成瘾性使川式火锅最受欢迎，龙头布局全产业链
2.2.1、辣味的成瘾性使川式火锅最受欢迎
火锅细分品类众多，川式火锅约占64%。火锅细分品类包括川式火锅、北派火锅、粤系火锅、云贵系火锅、江浙系火锅、其他地方特色火锅及海外火锅。其中川系火锅以麻辣鲜香著称，一直是火锅餐饮品类的主流，2017
年按收入计约占火锅餐厅市场的64%左右。以北京、山东火锅为代表的北方系和以海鲜、牛肉等火锅为代表的粤系是另外两类占比较大的火锅细分品类。
辣味的成瘾性使川式火锅最受欢迎。辣味能够让人产生轻微痛苦感，大脑受到痛觉刺激时会释放内啡肽来减少刺激，而内啡肽是会上瘾的，因此辣味食品成瘾性强，这也是小龙虾、鸭脖、泡椒凤爪、辣条等辣味食品能成为爆款的原因之一。
2.2.2、火锅龙头积极布局全产业链
火锅产业链包括上游的原料生产基地、中游的火锅调味料与料制品、下游的火锅门店与火锅外卖。
上游原料生产基地。火锅产业链上游是火锅配菜原料生产基地，并提供现代化配送服务。常用原料包括肉制品、绿叶蔬菜、辣椒、香油等。大型火锅连锁企业建立自己的原料基地以保证食品安全、降低采购与配送成本，如海底捞的蜀海国际提供食材和物流配送、小肥羊建立了养殖基地。
中游火锅调味料与料制品。火锅调味料包括火锅底料与蘸料两类，而火锅料制品则以鱼糜制品与速冻肉制品为主。火锅连锁品牌如海底捞、呷哺呷哺、德庄均自主研发并生产火锅底料。布局火锅调味料不仅打通产业链，节约成本，更是看中火锅调味料细分市场巨大的潜在规模。
下游火锅门店与火锅外卖。火锅产业链下游主要有传统的火锅门店和火锅外卖。值得一提的是火锅外卖市场。中国外卖市场在过去几年增长迅速，2013
年总收入为465
亿元，2017
年总收入2,091
亿元，CaGR
为45.6%。预期2022
年外卖服务市场总收入将增至4,770
亿元，CaGR
为17.9%，占2022
年中国整体餐饮服务市场的7.6%。火锅餐饮品牌向外卖市场延伸具有先天优势，海底捞在2010
年推出外卖服务，成为国内首家推出火锅外卖的餐厅。2017
年外卖收入达2.19
亿，同比增长50%左右。
2.3、盈利性：火锅创收能力、盈利能力强于其他餐饮
火锅行业的创收能力强于其他餐饮：据中国饭店协会《2018
中国餐饮业年度报告》，2017
年火锅每平米营收为2.63
万元，高于正餐、快餐及西餐；人均劳效23.3万元，仅次于正餐的23.5
万元；营业额增速24.7%，远高于正餐、快餐及西餐。主要是由于火锅门店营业时间较其他餐饮子行业更长，坪效高，翻台率高。
火锅行业的盈利能力强于其他餐饮：据中国饭店协会《2018
中国餐饮业年度报告》，2017
年火锅行业平均净利率为11.8%，远高于正餐、快餐及西餐；人力成本比例为17.9%，三项费用比例为29.6%，远低于正餐、快餐及西餐。主要是由于火锅后厨简单，门店管理标准化，成本与费用较低。
2.4、格局：高度分散，海底捞执牛耳
中国中式餐饮市场与火锅餐饮市场均高度分散化。2017
年中式餐饮市场CR5
为0.8%，火锅餐厅市场CR5
为5.5%。主要因为：
进入门槛方面：市场进入门槛相对较低；
连锁占比低：行业独立营运餐厅占主导，集中度高的自营连锁餐厅份额小；
标准化扩张方面：中式餐饮难以标准化，因而难以高效组织管理，不利于扩张；
供应链方面：扩张后供应链跟不上，因而难以确保高质量、安全及新鲜的食材。
大型连锁自营餐厅仍具较高竞争力。虽然中式餐饮行业进入门槛相对较低，但是想要做好还是具有一定难度，一些大型连锁自营餐厅具有一定壁垒：
初始投入资本方面：经营大型连锁餐厅需要大额初始资金来支付租金、装修费用、设备、员工工资等。新进入者想要连锁经营面临初始资本不足的现金流困境；
供应链方面：新进入者对食材供应商缺乏议价能力，且缺乏供应链管理经验，使得食材的价格较高，新鲜度及质量难以保证；
管理经验方面：餐饮服务行业属于劳动力密集型行业，除了好吃的菜品，还需要餐饮企业有好的管理机制以确保员工遵守公司制度、提供更好服务并且减少员工流失率。
§
海底捞执牛耳。海底捞是我国中式餐饮和火锅餐饮的双龙头，且各项经营数据处于行业领先地位：
在中式餐饮市场中：海底捞市场份额第一，2017
年为0.3%；
在火锅餐厅市场中：海底捞市场份额第一，2017
年为2.2%，第二名仅为0.9%；
在全球中式餐饮市场中：海底捞市场份额第一，2017
年为0.2%。2017
年海底捞的海外收入达7.03
亿元，而第二名的海外收入仅1.84
亿元。
关键经营数据方面：2017
年海底捞年客流量高达1.03
亿人次，位列行业第一。
各项关键绩效指标如翻台率、收入增速、每间餐厅年收入等，均在主要中式餐饮品牌中排名第一。
3、火锅餐饮代表企业：海底捞vs
呷哺呷哺
3.1、定位：以服务著称的中高端多人火锅vs
极具性价比的快餐小火锅
海底捞和呷哺呷哺处于不同的火锅细分领域，针对不同的消费人群。海底捞是传统火锅的领头羊，主要面向中高端市场，是川式火锅；而呷哺呷哺是快速休闲火锅店的开发者和龙头，主要面向大众市场，是台式火锅；海底捞以超预期的特色服务出名，客户追求的是周到的服务和高品质的食材；呷哺呷哺以U
型吧台设计出名，一人一锅，客户追求的是方便快捷的用餐，即高性价比。
因此从目标消费人群的角度看，海底捞和呷哺呷哺并不存在直接竞争关系。当然呷哺呷哺2016
年推出中高端火锅聚会餐厅品牌——“湊湊”，与海底捞目标消费群体出现一定重合，标识着两者在未来开始直接的竞争。
3.2、收入端：海底捞加速开店，呷哺呷哺稳步扩张+升级
2017
年海底捞营业收入达106.37
亿元，同比增长36.2%；2018
上半年营业收入73.43
亿元，同比增长54.4%；营业收入加速增长主要是因为加速开店。从营收结构来看，餐厅业务收入占比在98%左右，是核心主业。其次是外卖业务，近两年增长迅猛，目前占比2%。此外海底捞还在餐厅销售底料包装产品，但营收占比很低。
2017
年呷哺呷哺营业收入达36.64
亿元，同比增长32.8%；2018
上半年营业收入21.29
亿元，同比增长35.1%。主要为餐厅业务收入，占比近99%，其他为销售调料产品收入。
从接待顾客总量来看，2017
年海底捞接待用餐顾客1.1
亿人，同比增长32%，2018上半年达7131
万人次，同比增长49%。呷哺呷哺2017
年顾客人次7214
万，同比增长25%；2018
上半年3654
万人次，同比增长12%。
从同店的单店销售收入来看，海底捞2017
年同店单店收入约5477
万元，是呷哺呷哺同店单店销售收入的10.2
倍。
3.2.1、门店扩张：加速扩店，区域下沉vs
稳步扩店，继续一二线
海底捞加速扩店，呷哺呷哺稳步扩店。
§
截至2018
年6
月底，海底捞有餐厅341
家，包括316
家境内餐厅及25
家境外餐厅，均直营。2017
年起，公司加速开店，2017
年新开98
家，2018
上半年新开71
家，预计海底捞2018
全年开180-220
家餐厅。到2020
年，预计将超过900
家餐厅，CaGR
约50%。
§
§
截至2018
年6
月底，呷哺呷哺共有808
家餐厅，其中呷哺呷哺店780
家，湊湊店28
家，均直营。呷哺呷哺稳步扩店，每年新增100
家左右。预计未来仍将保持每年100
家左右的新店扩张速度，到2019
年呷哺呷哺店可达939
家，CaGR
约15%。
§
海底捞区域下沉，呷哺呷哺继续发力一二线。
海底捞和呷哺呷哺都起始于重点城市，但海底捞区域分部更加均匀，从一线向二三线城市扩张；
呷哺呷哺店铺集中在北方，由北京、上海向其他城市扩张，且主要是一二线城市。
从盈亏平衡期和投资回收期来看，海底捞的首次盈亏平衡期为1-3
月，呷哺呷哺为3
个月，二者均快于行业。海底捞投资回收期通常在半年至一年左右，呷哺呷哺为16.7
个月。
3.2.2、翻台率：海底捞高于呷哺
海底捞的翻台率领先所有竞争者，甚至超过快餐厅，近两年维持在5.0
次/天左右，一方面由于海底捞的服务，另一方面海底捞的营业时间从9
点-次日7
点，远远长于同行。但翻台率过高一方面会使得员工劳累，另一方面也影响了客户的体验，就餐前排队时间太长，因此翻台率将不是公司经营追求的核心指标，预计未来翻台率将保持稳定。
呷哺呷哺2017
年翻坐率为3.3
次/天，领先于火锅行业其他品牌。主要由于呷哺呷哺定位于快餐小火锅（由于其独特的U
型吧台经营模式，故呷哺呷哺公布翻坐率而不是翻台率，翻坐率比翻台率更为严苛）。但由于作为正餐品牌的凑凑餐厅数量的增多，呷哺呷哺的翻座率一直在下降，从2015
年的3.4
次/天降到了2018
年H1
的2.8
次/天。
（翻台率=年内服务总桌数/(年内餐厅营业总天数*平均餐桌数)
翻座率=年内服务总客数/(年内餐厅营业总天数*平均座位数)）
3.2.3、客单价：海底捞稳定提升vs
呷哺店面翻新+新品牌促提价
由于餐厅的档次直接对客单价进行了区分，所以客单价大幅提升的难度较大，多数情况是随着Cpi
的增长有小幅度的增长。
海底捞客单价稳定提升，增速略高于Cpi
增速：海底捞的客单价在2018
H1
正式突破100
元大关，凭借优质的服务和品牌，在成本上升的背景下，海底捞有这较强的提价转移成本的能力，其客单价增速将一直快于Cpi。
呷哺呷哺店面翻新+品牌推新促提价：呷哺呷哺的客单价在2018H1
也首次超过50
元达到52.2
元。未来随着凑凑门店的进一步增加，呷哺呷哺的客单价还有提升的空间。
3.3、成本端：海底捞优质食材+高员工成本+低租金打造服务护城河
火锅行业成本端主要是员工成本、租金成本和原材料成本，占比超过70%。2017年海底捞三项成本率为73.7%，呷哺呷哺为72.0%。
员工成本持续增长，保证优质服务。2015-2017
年，海底捞员工成本率分别为27.3%、26.2%、29.3%，而呷哺呷哺的员工成本占比稳定在23%左右。2017
年海底捞人均年薪约6.2
万元，远高于呷哺呷哺的3.9
万元。海底捞以优质服务出名，服务完全依赖于员工，而培养优秀员工需要具有激励性质的薪酬架构和完善的培训体系。因此，海底捞的高员工成本在意料之中。而高员工成本也能创造高回报。2017
年海底捞人均创收21.2
万元，高于呷哺呷哺的17.3
万元。预计海底捞上市后，业务规模将不断扩大，招募员工数量与培训成本都将快速增加，员工成本占比还将持续增长。
全产业链布局控制原材料成本。海底捞2017
年原材料成本占比40.5%，高于呷哺呷哺的37.3%，两者在同行业中处于较高水平，一定程度上反映了食材的优质。近年来随着物价水平上升，原材料成本不断上涨，但海底捞的原材料成本占比由2015
年的45.2%下降至2017
年的40.5%。这是因为海底捞布局全产业链，控制原材料成本。
海底捞租金成本远低于行业平均水平。海底捞的租金成本仅占营业收入的3.9%，主要因为：（1）凭借超高的翻台率提升店铺坪效，压低租金成本占比。（2）早期门店大量选址于非商圈地段，且租约期较长，占尽优势。（3）依靠强势品牌影响力，无需依赖商圈引流，反而为商圈带来人气，获取租金优惠。
3.4、盈利端：海底捞高周转+高杠杆使得Roe
高于呷哺呷哺
海底捞和呷哺呷哺的净利率均领先于同行。2017
年海底捞和呷哺呷哺净利率分别为11.2%和11.3%。同行业其他餐饮公司净利率均为高单位数，二者盈利能力领先于行业。