供应链管理的关键要素篇1
关键词：供应链；质量管理；供应链质量管理
中图分类号：F273.7文献标识码：a
abstract：Supplychainbasedqualitymanagementhasbecomeanimportantsourceofenterprisecompetitiveadvantage.thetraditionalqualitymanagementisasingleenterprise'spointofview，lackofasupplychainperspectiveandsystem'sattention.Scholarsathomeandabroadhavegivenalotofresearchonsupplychainqualitymanagement.aimtodeepentheunderstandingofsupplychainqualitymanagementmechanism，theconnotationandconstituentelementsofsupplychainqualitymanagementweresummarized，andtherelationshipbetweensupplychainqualitymanagementandenterpriseperformancewereanalyzed.atlast，putforwardsomefurtherresearchprospects.
Keywords：supplychain；qualitymanagement；supplychainqualitymanagement
世界著名质量管理大师朱兰曾说过：“21世纪是质量的世纪”。英国学者克里斯托弗又指出：“21世纪的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争”。由此可见，质量与供应链成为了21世纪企业管理的主题，质量管理与供应链管理相结合，是当前企业参与国际竞争和提高绩效的重要途径。本文就供应链质量管理的内涵及构成要素，供应链质量管理与绩效的关系进行梳理，探究供应链质量的形成机理。
1供应链质量管理内涵及构成要素
1.1供应链质量管理内涵
质量管理经历了质量检验、统计质量管理和全面质量管理三个阶段，供应链质量管理是全面质量管理的深化和发展。到目前为止，对供应链质量管理还没有一个统一的定义。一般认为，供应链质量管理是指对供应链各个环节的质量管理，由单一企业质量管理模式转变为多企业协同的质量管理模式。Kuei&madu（2001）定义的供应链质量管理（SCQm）：SCQm=SC+Q+m，SC=一个生产-配送网络，Q=准确、快速地提供顾客满意的产品，m=保证供应链中的产品质量以及获得顾客信任[1]。Robinson和malhotra（2005）将供应链质量管理定义为：通过对包括供应链里所有成员的业务流程进行正式的协调和整合，来测量、分析和持续改进产品、服务和流程质量，以获得中间及最终客户满意和创造价值的流程[2]。Foster（2008）则将供应链质量管理定义为一种系统的方法，通过联系供应商和顾客，利用上下游创造的机会来改进绩效[3]。国内也有很多学者对供应链质量管理进行了研究，比如，麻书城和唐晓青（2001）将其定义为：对分布在整个供应链范围内的产品质量的产生、形成和实现过程进行管理，从而实现供应链环境下产品质量控制与质量保证[4]。顾力刚等（2007）认为，基于供应链的运营模式使质量管理活动转变为以核心企业为主导的多企业的协同过程[5]。
供应链具有不确定性、复杂性、动态性、博弈性等特点，这些特点决定了供应链质量管理的内涵会随着供应链及其它环境条件的变化而变化。在全球化、顾客需求个性化、定制化、信息网络化、大数据等环境下，供应链质量管理会呈现出新的特点，需要我们基于最终顾客的需求、全球化的视角、战略的高度重新审视供应链质量管理。
1.2供应链质量管理的关键要素
供应链质量管理是一个最终顾客导向的、面向整个供应链的系统，有其特定的内涵和关键构成要素。现有的研究主要侧重于供应商的质量管理（具体地，侧重于供应商的选择和评价）、企业内部质量管理和分销商质量管理，基本上是传统质量管理的简单延伸，缺乏从供应链整体视角的、系统的关注。
很多学者对质量管理的关键要素进行了分析研究。通常涉及到：高层领导、培训、标杆学习、产品/服务设计、供应商质量管理、过程管理、质量数据与报告、统计过程控制方法的使用、员工间相互的关系、与客户的关系、授权等等。powell（1995）提出了全面质量管理的6个关键影响因素：领导、测量分析和改进、战略、资源、顾客与市场、过程管理[6]。evans和Dean（2000）认为，虽然企业的商业模式多种多样，质量管理也有许多不同的方法，但是他们大部分都由一些共同的基本要素构成：客户关注、战略计划和领导、持续改进和学习以及激励和团队合作。此外，mehra等（2001）认为质量管理的要素很多，可以归结为5类：人力资源关注、管理结构、质量工具、供应商支持和以客户为中心[7]。ashok和Kumar等人（2002）在对制造业进行大量调研的基础上，提出了质量管理构成要素框架，包括8个关键要素：质量战略、组织学习、顾客满意、员工授权、质量成本体系、解决问题的方法、持续改进和质量测量[8]。Robinson&malhotra（2005）提出质量管理要素包括产品的一致性、质量控制和分析、组织文化、卓越经营、客户满意度、绩效测量和对上述要素的整合过程。
在供应链环境下，影响质量管理的要素更多，更为复杂，不仅要考虑单个节点企业内部、供应链整体的影响，还要考虑供应链节点之间接口的影响，以及供应链外部的影响。在全球供应链环境下，政治经济、文化背景差异、供应链安全与风险等成为供应链质量管理的重要要素。
在供应链质量管理中，学者们对供应链上游环节的质量管理给予了较多关注，认为强化供应商的选择与评价，加强供应商关系管理，有利于提升供应链质量。比如，Kannan（1998）等人重点强调了供应方评价、供应商参与和分散采购的重要作用，可以通过它们来提高整个供应链的质量[9]。Kraus（1998）等人认为应从质量、发货、成本、适应性和创新5个因素出发对供应商进行选择[10]。Kuei&madu（2001）提出了3个供应链成功的要素：供应商关系、it驱动变革和以顾客为中心。Foster（2008）提出供应链质量管理的关键要素包括7大类：客户关注、质量实践、供应商关系、领导力、人力资源实践、经营业绩和安全性[3]。国内学者吴绮、许统邦（2001）认为核心企业不仅要对自身的产品设计、制造过程进行质量管理，而且还要对供应商、分销商和零售商等进行质量管理，从而做到对产品/服务形成的全过程进行严格的质量管理与控制[11]。龙勇、李军锋（2002）将质量管理的活动分为基础活动和核心活动，基础活动分为高层领导、员工管理、与供应商的关系、客户关系管理4个方面，而核心活动分为过程管理与统计控制2个方面[12]。
从已有的研究来看，虽然对供应链质量管理的关注延伸到了供应链，提出了一些供应链质量管理的基本要素，但仍然缺乏一个系统的框架，没有提出一个能够反映供应链本质的质量管理关键要素。值得关注的是，供应链质量管理的边界在哪里？一个典型的供应链是由供应商、制造商、分销商和顾客等节点组成，约定了供应链管理的基本边界。但是，有的企业供应链管理边界延伸到供应商的供应商甚至更上游的供应商。不仅如此，供应链除了连接上下游企业外，还可能关联不同行业，具有特定地域的空间分布网络。
2供应链质量与绩效的关系
加强供应链质量管理，是否有利于提高企业及整个供应链的绩效，这是学者和企业家都十分关心的课题。已有大量实证研究探索了质量管理与绩效的关系。adam（1994）研究发现：质量改进与生产力提高对于质量、运营、财务绩效有着最大的影响。adam等人（1997）在3个地区（亚洲、欧洲、北美）对质量管理与企业绩效间的关系进行了研究，发现3个地区有着相似的规律，某个地区最重要的质量要素在其它地区也是最重要的[13]。Forker等人（1997）研究发现，培训、质量数据、供应商质量管理、质量部门的角色、产品设计和制造等5个要素影响供应链绩效。tracey（1998）认为提高企业绩效需持续改善供应商运输、交货时间和内部元件质量，研究结论证明，质量管理、供应商参与与企业绩效之间有因果关系。Kannan等人（1998）认为企业为了提高其运营绩效，就必须重视供应商参与、供应商选择和分散采购的作用，通过强化这些因素来确保供应链的质量。Kuei&madu（2001）在台湾开展了研究，指出企业的组织绩效会因为下列与质量有关的因素有所差异：过程管理、供应商选择和针对统计方法的培训，可以通过供应链质量管理提升组织绩效[14]。ChinhoLin（2005）等人对供应链质量管理与企业绩效间的关系进行了实证分析，结果发现，香港和台湾的数据分析结论是一致的，质量管理和供应商的选择及参与的相关度都很高，质量管理对于企业的经营结果、顾客满意度水平有明显的影响[15]。
国内学者张翠华、杨佰强（2006）分析了供应链关系对企业绩效的影响，并提出了用协调管理和协同管理的管理模式来处理两者之间的关系，以使企业取得更好的运作绩效[16]。姜玉满、陈要立（2008）从将卓越绩效模式的11个核心价值观和供应链的关键要求结合起来，研究了卓越绩效模式在供应链质量管理中的应用问题[17]。姜鹏等人（2009）总结和发展了不同类型的质量管理实践与质量绩效、创新绩效之间可能存在的影响模式，实证研究表明：质量管理基础实践、质量管理核心实践和质量绩效三者之间的关系为完全中介效应模式，质量管理核心实践作为中介变量，调节质量管理基础实践和创新绩效之间的关
系[18]。李全喜等（2012）对供应链组织关系对质量绩效的影响、许德惠等（2013）对中国制造企业供应链运作风险对企业竞争能力与绩效的影响进行了实证研究，等等，相关研究很多[18-19]。
大量的实证研究都表明，供应链质量管理的相关要素对企业及供应链绩效有显著影响，但到底哪些要素才是影响绩效的关键要素，影响的路径和机理还需要进一步研究。
3结论与研究展望
供应链质量管理并不是供应链管理与质量管理的简单叠加，而是作为一个系统，有其特定的内涵与关键要素。不同的企业供应链，质量管理的关键要素也是不同的，而且，这些要素并不是孤立的存在，而是相互关联，形成一个供应链质量管理体系，共同影响供应链质量与绩效。前文对供应链质量管理的内涵及要素、供应链质量与绩效之间的关系进行了综述和分析，可以看出，目前有关供应链质量管理的研究还有待进一步深化。
首先，还有一些供应链质量管理要素没有得到关注。比如，供应链信息质量，决定了对最终顾客需求的准确把握，也影响供应链过程的可视性和可追踪性；供应链过程质量的可控性，是供应链质量管理最关键的要素和最大难题；供应链安全与风险，则与质量紧密相关，供应链安全不仅包括供应链资产的安全，还包括物流、信息流、资金流的安全，是为了防止意外事故、天灾及社会政治的行动。所以，需要防止供应链的各种风险，特别是中断风险，需要建立供应链质量安全的风险预警、干预及应急机制。
其次，对供应链质量管理与绩效关系的研究方面，还有待进一步深入研究。因为供应链质量管理的要素很多，企业有很多供应链战略选择，供应链也有不同的边界，在各种不同的情景下，供应链质量管理的诸多要素对企业绩效、供应链整体绩效等的影响机制是十分复杂的，涉及很多中间变量、控制变量。研究的方法包括规范研究、实证研究、案例研究、比较研究、定量的模型研究等，通过研究，找寻提高供应链质量与绩效的方法与途径。
参考文献：
[1]KueiC，maduC，LinC.Developingglobalsupplychainqualitymanagementsystems[J].internationalJournalofproductionResearch，2011，49（15）：4457-4481.
[2]RobinsonCJ，malhotramK.Definingtheconceptofsupplychainqualitymanagementanditsrelevancetoacademicandindustrialpractice[J].internationalJournalofproductioneconomics，2005，96（3）：315-337.
[3]Foster，S.t.towardsanunderstandingofsupplychainqualitymanagement[J].Journalofoperationsmanagement，2008，26（4）：461-467.
[4]麻书城，唐晓青.供应链质量管理特点及策略[J].计算机集成制造系统，2001，7（9）：32-35.
[5]顾力刚，于辉.基于供应链的质量管理模式研究[J].世界标准化与质量管理，2007（4）：31-33.
[6]powell，thomasC.totalqualitymanagementascompetitiveadvantage：areviewandempiricalstudy[J].StrategicmanagementJournal，1995，16：5.
[7]mehraS，HoffmanJm，SiriasD.tQmasamanagementstrategyforthenextmillennia[J].internationalJournalofoperations&productionmanagement，2001，21（5/6）：855-876.
[8]ashokKumar，Kathryne.Stecke，Jaideep.m.aQualityindex-BasedmethodologyforimprovingCompetitiveness：analyticalDevelopmentandempiricalValidation[J].UniversityofmichiganBusinessSchool，management，2012（5）：564-577.
[9]Kannan，etal.toolsandtechniquesofQualitymanagementqualitymanagement：anempiricalinvestigationoftheirimpactonperformance[J].QualitymanagementJournal，1999，6（3）：34-49.
[10]Krause，etal.purchasingstrategy：anempiricalanalysis[J].proceedingsoftheDecisionScienceinstitute，1998（5）：1227
-1229.
[11]吴绮，许统邦.供应链质量管理——21世纪质量管理新思路[J].中国质量，2001（12）：45-46.
[12]龙勇，李军锋.国外质量管理实证研究及其对我国企业的借鉴意义[J].工业技术经济，2002（6）：69-72.
[13]adam，etal.aninternationalstudyofqualityimprovementapproachandfirmperformance[J].internationalJournalofoperations&productionmanagement，1997，17（9）：42-43.
[14]KueiC，maduCn，LinC.therelationshipbetweensupplychainqualitymanagementpracticesandorganizationalperformance[J].theinternationalJournalofQuality&Reliabilitymanagement，2001，18（8）：864-872.
[15]ChinhoLin，Christiannmadu，Chu.therelativeefficiencyofqualitymanagementpractices：acomparisonstudyonamerican，Japaneseandtaiwaneseownedfirmsintaiwan[J].theinternationalJournalofQuality&Reliabilitymanagement，2004，21（5）：564-577.
[16]张翠华，杨佰强.供应链关系及其对企业绩效的影响分析[J].工业技术经济，2006，25（7）：79-81.
[17]姜玉满，陈要立.卓越绩效模式在供应链质量管理中的应用[J].质量探索，2008（4）：22-23.
[18]姜鹏，苏秦，党继样，等.不同类型的质量管理实践与企业绩效影响机制的实证研究[J].中国软科学，2009（7）：134-143.
供应链管理的关键要素篇2
[关键词]供应链金融；风险管理；因子分析法；饲料企业供应链
饲料业作为我国国民经济中不可缺少的重要产业，衔接着种植业与畜牧水产养殖业，是我国农业经济的关键组成部分。确保饲料业实现稳步健康发展，有利于丰富民众的菜篮子，进而提高人民生活水平。根据《2021年奥特奇全球饲料调查报告》评估，2020年我国饲料产量达到2.4亿t，实现了5%的增长，成为全球最大饲料生产国。尽管我国饲料业取得了不俗的成就，但随着疫情冲击、全球经济“停摆”以及行业特殊性等因素，我国饲料企业仍面临着诸多严峻挑战，其中融资困难问题在不少饲料企业中较为凸显。供应链金融作为现代物流与供应链发展的重要创新，通过将银行等金融机构引入供应链，对链条中资金的流动、组织和调配进行优化，可以有效解决饲料企业融资难、融资贵的问题，但风险是开展供应链金融业务过程中不可回避的问题。基于此，本文通过对饲料企业供应链金融运作模式进行分析，梳理出主要的风险因素，并采用因子分析法构建风险管理分析模型，结合关键因子特性给出风险防范对策。
1饲料企业供应链金融现状及其应用意义
1.1饲料企业供应链金融现状
当前，在国家一系列利好政策的推动下，供应链金融得到了快速发展，其中存货质押融资是供应链金融的核心业务模式之一，受到了学者持续关注，其理论体系日趋完善，业务实践日渐成熟，但现有研究多把研究对象局限于“存货”，鲜有聚焦于饲料企业中的“饲料”，来研究饲料企业供应链金融相关问题。饲料企业一般采用存货质押的方式实现融资[1]，将不动产生产原料、饲料及生产设备等抵押给银行等金融机构，相关金融机构对企业进行资产盘点和价值评估后核算贷款额度[2]。
1.2供应链金融对于饲料企业的意义
饲料企业供应链以销售饲料产品为核心环节，连接饲料原材料的采购、运输、流通加工、储存、销售等环节，使资金在各环节涉及的种植户、饲料加工企业、金融机构、分销商、零售商和最终用户间循环流动。不同于传统融资模式，供应链金融在担保手段、信用评价、风险控制和还款来源等方面都存在着明显的区别，考虑的影响因素更加全面，有利于银行等金融机构发现较好的融资项目，也有助于具备资质的饲料企业及时融到资金，扩大产能和规模[3]。
2饲料企业供应链金融风险因素挖掘
国内外对供应链金融的风险因素盘点进行了相关研究，Barsky，等[4]根据风险过程控制理念建立起供应链金融风险分析概念模型，将风险分为融资过程风险、信息技术风险、人力资源风险、环境风险和基本结构风险五大类。孙敏，等[5]认为供应链金融活动中存在着市场风险、政策法规风险、委托风险、纠纷风险和灾害性风险等。笔者通过分析饲料企业供应链金融业务的运作流程，并进一步咨询相关领域专家意见，在反复斟酌与分析的基础上，共提炼出10项主要风险因素（见表1）。市场供求变化风险（X1）指所在地区饲料市场供求关系的变化给供应链金融带来的风险[6]。由于自然条件、季节变化、市场竞争等因素，饲料市场上的供给与需求也在不断变化，而供求关系的变化势必造成价格的波动。政策法规风险（X2），政策法规是指政府采用的行政或法律手段，国家在不同时期会根据宏观环境的变化制定或修改相关的政策法规，而政策法规的制定或修订很可能会影响到企业的生产经营活动[7]。质押物风险（X3）包括流动性风险和价格变动风险[8]，指因价格波动、不易变现、流动损耗等因素造成的风险。企业经营管理风险（X4）包括工作人员业务水平不达标、管理环境不合理、管理机制不完善和管理创新不充足等因素带来的风险。客户资信风险（X5）包括客户的诚信度以及货物的合法性等[9]，同时信用风险还与财务风险、运营风险、安全风险和法律风险等联系密切。不可抗力风险（X6）指天灾、疾病、战争、罢工等不可预见、不能避免且难以克服的自然事件或客观情况。技术水平风险（X7）指因技术水平低下所造成的损失，业务开展过程中，质物的价值评估、价格检测以及存储条件等业务环节需要依赖技术支撑，若处理技术水平低就会造成一定的损失[10]。供应链管理风险（X8）指供应链在协作、控制、运行等方面的管理所造成的不确定性。业务模式运营风险（X9）可以理解为企业因商业模式选用、质押方式确定、质押物处置等不当而引起的风险。企业监督监管风险（X10）指因物流监管企业与金融机构的利益不一致，以及物流监管人员的隐藏行为而给供应链金融物流监管业务带来隐患[11]。
3基于因子分析的饲料企业供应链金融风险分析
运用因子分析法探究上述10项风险因素的重要性以及各因素间的相关性，并提取公共因子以对供应链金融各项风险因素进行降维处理，降低特征间相关性，为饲料企业供应链金融风险分析模型的建立奠定基础。
3.1因子分析
因子分析(Factoranalysis)是一种利用降维思想，把具有错综复杂关系的多个变量归结为少数几个综合因子的多元统计分析方法，其目的在于用较少的相互独立的因子变量代替原来多个变量的大部分信息，其数学模型如下：（1）式（1）中，x1,x2,…,xp为p个原有变量，是均值为0、标准差为1的标准化变量，F1,F2,…,Fm为m个因子变量（m
3.2数据获取
DeLpHi法是一种适用性广泛的咨询决策技术，其核心在于通过匿名咨询专家意见，将所得意见进行汇总与整理，反馈给每位专家，专家进行分析判断后，再提出相应的建议与意见，通过反复咨询使意见趋于一致，进而形成结论。该方法在保证了信息反馈沟通的同时，又避免了集体讨论时可能出现的盲从与权威专家影响过大等缺陷，被广泛应用于各个领域[12]。笔者向54名熟悉该领域的专家学者进行咨询，包括物流企业负责人与物流部门主16人、金融机构主管10人、3所高校物流与供应链专业学者共19人以及饲料企业主管9人，最终回收有效样本数据共计52份。
3.3数据处理与分析
对上述52份样本数据进行标准化处理，使用SpSS23.0进行Bartlett球型检验和Kmo适合度检验，求得样本数据的适切性量数为0.572（大于最低标准0.5），适合做因子分析。基于特征值原则，选取前3个特征值大于1的主成分为公共因子，其累计贡献率超过了70%，为证明所选公共因子的合理性，可以结合碎石图加以判断。碎石图是依照各因子的特征值大小进行排序所形成的散点图（如图1所示），由图1可以看出，前3项因子的特征值较明显，曲线的斜率较大，因此它们对于整体的解释程度比较显著，从第4项因子开始，曲线斜率减小，变得比较平缓，因子的解释能力开始明显减弱。由此再次证明前3项因子基本包含了整体数据的大部分信息，其解释能力是有效的。三个公共因子的特征值、方差贡献率与累计方差贡献率见表2。为提高因子变量可解释性，使提取的公共因子具有实际意义，明确变量及公共因子之间的关系，采用凯撒正态化最大方差法对初始因子载荷矩阵进行方差最大化正交旋转。因子载荷反映了各因子主要由哪些变量提供信息，计算结果见表3。经过旋转后，客户资信风险（X5）、技术水平风险（X7）、供应链管理风险（X8）、质押物风险（X3）、业务模式运营风险（X9）在公共因子F1上有较大载荷。市场供求变化风险（X1）、政策法规风险（X2）、不可抗力风险（X6）在公共因子F2上有较大载荷。公共因子F3上对企业经营运作风险（X4）、企业监督监管风险（X10）有支配作用。故将公共因子F1命名为运营管理风险因子，公共因子F2命名为外在环境风险因子，公共因子F3命名为内部管理风险因子。为利用公共因子做进一步的分析，利用表4中的系数计算各公共因子得分，即根据回归算法计算所得因子得分函数的系数，据此可以将三个公共因子表示成原始变量的线性组合作为其因子得分的回归函数，即：将样本数据代入上式计算，可以得到饲料企业开展供应链金融业务的风险大小，深入分析后可按照风险大小进行排序，有针对性地制定防范对策。
4饲料企业供应链金融风险防范建议
供应链金融是供应链管理和融资活动的统一，其风险具有复杂性、传递性和动态性的特征。结合上文中提取的三个关键风险—运营管理风险、外在环境风险和内部管理风险，分别给出相应的防范建议。
4.1运营管理风险防范建议
建立科学、动态的客户资信管理体系，通过全方位、多渠道地掌握企业规模、发展前景、资信等级等客户信息，进一步完善客户资信管理制度建设，将不合格的客户剔除出去，以预防未来可能发生的风险。建立质押物准入机制，力求质押物具有价值稳定、流通性良好、变现速度快、市场需求大以及易于储藏等特点，同时要对质押物所有权以及合法性进行严格鉴别。加大技术水平投入力度，采用物联网、大数据、交易征信、区块链、人工智能等在内的金融科技赋能供应链金融风险防范，降低具体业务流程中各环节的风险。要发展饲料企业供应链金融，离不开饲料供应链的壮大，不能局限于一个企业，要关注整个链条的高效运转，上下游做到信息共享，保障物流、信息流、资金流的有效畅通。
4.2外在环境风险防范建议
政府通过制定供应链金融发展规划与指导意见，完善相关法律法规，可以推动供应链金融健康持续发展。如《民法典》中物权编、合同编等法条的有效实施为饲料企业供应链金融的开展提供了法律保障，确保了业务流程高效运作。此外，结合饲料企业特性，建立有序竞争的行业规范，通过优化供需结构来稳定饲料市场，减少因市场波动带来的风险。
4.3内部管理风险防范建议
企业应结合自身的经营特点与经营状况，设计更加合理的内部监管制度及流程，尤其是信用审核、合同与票据审查、物流管理等与供应链金融活动密切相关的环节。将管理制度落实并做到奖惩分明。着力提升相关工作人员的专业素质，特别是针对供应链金融中的各关键环节，要组织学习相关理论与实践，做到全体人员熟悉业务流程，落实风险管理责任，建立严格的追责机制，以此降低内部管理风险发生的概率。
5结语
【关键词】物流管理供应链
随着社会的进步，信息产业的蓬勃发展，传统企业的供应链管理，已经不能满足现代社会的需求，企业的物流管理是供应链系统中的重要组成部分，它是连接供应链节点的纽带，达到物流系统的无缝连接的目的，企业供应链物流管理，实现了企业供应链上各个合作商的有效沟通和企业间的同步化，优化企业物流管理是提高企业核心竞争力的重要手段。本文将详细分析现阶段，在供应链系统的大环境下，现阶段企业物流管理中存在的弊端，并针对企业物流管理上遇到的阻碍，给出具体的解决措施。
一、供应链管理的界定
供应链最早是由皮特.鲁德克的经济链经过迈克尔波特的价值链转变而来的，供应链管理是一种集成的管理思想和方法，供应链它是企业管理系统中，通过“围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中”的一种流程，它是由一个企业共同合作的不同商家而构成的物流网络，加强企业供应链的有效管理，完善供应链中涉及的信息流、物流、资金流等相关信息，最终实现提高顾客满意度，降低公司成本、从而达到供应链运作最优化的目的。
二、供应链系统下，企业物流管理中存在的弊端
企业物流管理是供应链系统中的重要组成部分，企业物流管理是降低成本，增强效益，提高消费者满意度的有效手段，可以说，一个企业物流管理管理水平的高低，是提升企业核心竞争力的关键所在，然而现阶段，在供应链系统下，企业物流管理上，还存在着许多障碍，比如，来自于各组织的观念问题、人才问题、传统企业机构中存在的问题、组织内部和贸易伙伴间的协调问题、绩效评估问题等等。这些物流管理上的障碍，造成了企业与消费者的误会，影响了企业形象，弱化了企业在市场的竞争力。以下内容将详细分析现阶段在供应链系统下，企业物流管理中存在的弊端。
（一）企业物流管理制度不健全
成功的企业背后一定有规范性的企业管理制度在规范性的实施，建设一套完善的规范化的管理制度，企业物流管理制度不健全，是使物流管理效率下降的主要原之一，一套完善的企业物流管理机制，可以体现在供应链上的多个环节，比如，企业采购成本的管理不健全，企业供应链管理制度不够完善，在企业物流的管理水平上，缺乏完善的考核制度等，完善供应链中对信息流、物流、资金流的规范制度，建立完善的企业物流管理制度，是提高物流管理效率的有效方法。
（二）企业物流设备及管理技术落后
随着信息产业的蓬勃发展，传统的物流管理技术，已经不能满足企业物流管理上的需求，企业物流管理设备的落后影响了货物的运输、储藏，传递等一系列流程，企业物流设备的落后，阻碍了企业与消费者的沟通交流，使信息不能有效的传达，消费者反应的问题，不能及时有效的反馈给企业，从而影响了企业的信誉度，降低了顾客的满意度，在物流管理技术上，企业应该与时俱进，不断地创新和完善，计算机网络技术，具有传播速度快，传播范围广，交互性强的特点，然而在物流技术管理上的应用却不是很多。
（三）企业物流人才专业素质低
增强物流管理人才的专业技能，是提高物流管理效率的关键因素，物流管理人员的专业素质低，极大的影响了物流管理的服务质量，培养企业高素质的物流管理人才，是解决物流管理问题的首要任务。
三、供应链系统下，优化企业物流管理的有效措施
企业物流管理的优化关乎着企业的未来，一套完善的企业物流管理系统，不但可以增强企业的效益，提高消费者的满意程度，在供应链的系统下，加强企业物流管理，建立企业完善的物流管理制度，是提高物流管理效率的有效手段，以下内容将详细分析现阶段供应链系统下，企业物流管理上存在的弊端，并给出具体的解决方案。
（一）建立完善的企业物流管理机制
成功的企业离不开一套完善的管理制度，针对企业的物流管理，在管理制度上应该着重强调信息流、物流、资金流的管理，保证从货物的采购、生产、物流、需求四个流程的顺利进行，从而实现降低成本，增加效益的目的，针对企业物流管理人员，要提高物流管理人员的专业知识，落实“以顾客为本”的服务理念，提升服务质量，有效实现与消费者的真情互动，加强物流管理供应链的重视，建立完善的考核评定体系，进行物流管理人员的定期考核测评，利用完善的激励机制，鼓励物流管理专业人员，对提高物流管理效率有着深远的意义。
（二）完善培训制度，培养专业化人才
人才是一个企业可持续发展的核心，企业的竞争，就是人才的竞争，为了提高物流专业人才的综合素质，企业可对物流人员进行定期的培训，并定期进行考核，加强对物流管理供应链的重视，从而提高物流管理人员的专业水平和管理能力。物流人员综合素质的提高，是解决物流管理问题的关键所在。
（三）加强企业管理技术的创新
在物流管理流程中，除了要保证物流机械设备的先进性，信息物流管理也要具备创新性，针对消费者向企业反应的问题，不能得以及时解决，企业在物流的信息管理上，要与时俱进，加强现代先进技术的使用，让科学先进的信息技术融入到物流管理中，比如针对消费者的反馈意见，企业要借用，传播速度快，交互性强的网络技术，将供应节点畅通的联系起来，从而有效的控制物流管理的各个环节。
四、结束语
在供应链系统的大环境下，企业物流管理是企业经营的重要组成部分，物流管理的完善，对实现供应链一体化有着深远的意义，企业供应管理人员对供应链管理理念的重视，实现了提高消费者满意程度的同时，为企业降低了成本，提高了企业效益，有效的提高了企业物流管理效率，企业供应链物流管理的完善，同时也提高了企业市场竞争力，是实现供应链一体化的有效手段，是推动企业可持续发展的关键因素。
关键词：鲜活农产品供应链；品牌体系；运营；影响因素
中图分类号：F323.3文献标识码：B
随着经济全球化和科学技术的快速发展，现代企业的发展和竞争已经从过去的以产品为中心，转变为以顾客为中心，从过去以生产环节为主，转而向全链条客户服务等方面延伸。作为产品的质量、服务、技术、知名度等各方面的信息载体，作为客户选择产品的重要依据，品牌已经成为现代企业提高自身竞争优势的关键。尤其是在食品行业，由于食品质量安全问题关注度的大幅提高和危机事件的持续发生，鲜活农产品供应链中各个环节原本分散独立的企业和产品品牌，已经不能满足消费者保障产品质量安全和稳定供给的需求，人们对产品生产、加工、运输、销售等各个环节上保证食品质量安全的大企业品牌依赖程度越来越高，但中国食品消费市场空间巨大、食品行业规模较为分散、食品供应过程中环节协同度较低的实际情况大大制约了消费者这一需求的满足。因此，以鲜活农产品供应链环节一体化战略联盟为基础的品牌体系创建与运营势在必行。
本文以供应链管理、经济机制设计和品牌相关理论为基础，运用系统分析和决策分析等方法，通过鲜活农产品供应链品牌体系创建与运营的经济学分析和关键因素解析，构建鲜活农产品供应链品牌体系创建与运营的影响因素分析框架，旨在为鲜活农产品供应链品牌体系、品牌体系创建与运营以及品牌体系化管理等方面研究奠定基础，为实现鲜活农产品供应链品牌体系创建、管理和经营目标，进而支撑鲜活农产品供应链发展提供了理论依据、方法支撑和案例借鉴。
一、鲜活农产品供应链品牌体系创建与运营影响因素效用分析[HS）]
依据品牌体系的概念界定和机理分析，在借鉴国内外相关研究文献的基础上，本文围绕鲜活农产品供应链品牌体系创建与运营的三个核心目标——价值增益、风险减损、成本节约[1]，归结影响核心目标的构成因子、直接因素和间接因素，具体见表1-表3。
1.构成因素。根据品牌及品牌体系的概念界定与鲜活农产品供应链品牌体[Jp2]系创建与运营的系统框架分析，影响鲜活农产品供应链品牌体系创建与运营的构成因素包括品牌文化、品牌信用、品牌体系结构、子品牌价值和品牌契合度等五个因素。
产品质量[]产品质量是基于客户需求而形成的产品特征与特性的总和，产品质量的高低直接影响了品牌价值和品牌信用的大小，影响品牌体系对客户的吸引力，进而影响品牌体系增值能力；产品质量的改变主要与主体的技术工艺水平和管理能力的高低有关，可以通过技术改进创新和精细化管理来实现，易于改变。
二、鲜活农产品供应链品牌体系创建与运营的影响因素关联分析[HS）]
根据它们对其他因素或受其他因素影响的关联关系的强弱不同，又可以将这些影响因素划分为强关联影响因素和弱关联影响因素。其中强关联影响因素是指那些对其他因素影响力较高的因素，弱关联影响因素是指那些对其他因素影响较低的因素。一般而言，强关联因素变化后对鲜活农产品供应链品牌体系创建与运营的影响效应较大，而弱关联因素变化后对鲜活农产品供应链品牌体系创建与运营的影响效应相对较小。结合鲜活农产品供应链品牌体系创建与运营三类、十八个影响因素，根据因素的强弱关联程度来进行划分：
第一，强关联因素，包括品牌文化、品牌信用、子品牌价值、市场份额、消费者感知、主体关系协同度、品牌经营能力、信息对称完备性、组织模式、供求关系、质量信用环境、市场需求特性、企业实力等因素，改变这一类因素可能带来的关联效应较大，也就是说改变这一因素会带来其他多个因素的同时变化，从而放大这一因素对鲜活农产品供应链品牌体系创建与运营所可能产生的效应。
第二，弱关联因素，包括品牌体系结构、品牌契合度、产品质量、稳定供给能力、品牌投入能力等因素，改变这一类因素可能带来的关联效应较小，也就是说这一因素对鲜活农产品供应链品牌体系创建与运营的影响，多体现为自身对体系的直接影响，而在关联影响效应放大方面的作用较少。从影响因素受其他因素影响的敏感度角度出发，根据影响因素所受到关联影响的大小，可以将影响因素划分为相对稳定性因素和相对易变性因素。对于相对稳定因素而言，因素受到其他因素的影响和变动性较小，因素状态一旦确定后不易于改变；而对于相对易变性因素，因素改变需要的成本和代价较低。
第三，相对稳定性因素，包括品牌文化、品牌体系结构、品牌契合度、产品质量、稳定供给能力、品牌投入能力、组织模式、供求关系、质量信用环境、市场需求特性、企业实力等因素，这一类因素由于一旦确定后不易受到其他因素影响而改变，因此稳定性较好。
第四，相对易变性因素，包括品牌信用、子品牌价值、市场份额、消费者认知、主体关系协同度、品牌经营管理能力、信息对称完备性等因素，这一类因素易于受到其他因素变化的影响而发生变动，稳定性较差，发生风险的概率相对较高，是管理和控制的重点
【关键词】供应链绩效物流系统分析
一、引言
有人说，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，大型的装配主导型企业争相与在零部件制造方面占有独特优势的中小型供应商合作，以得到更强的竞争优势。这种优势不是哪一个企业所独有的，而是整个供应链的综合能力。对供应链的认识和认可，使供应链管理模式吸引了越来越多的企业，物流和供应链逐渐成为企业发展的热点，一些企业将之提高到战略的高度，致力于提升企业核心竞争力，还有不少企业则寄希望于发展供应链来摆脱目前的困境。然而，物流业不是暴利行业，投资物流也不能头脑发热、一哄而上。我们应该如何理性地评价供应链运作的绩效呢？在供应链管理执行过程中，就运作绩效而言，有哪些影响因素呢？我们又如何根据这些影响因素优化构建供应链管理系统呢？本文将探讨这一系列问题。
二、有关文件综述
供应链管理实施的核心内容：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流和信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式，注重的是企业间的合作。
供应链管理涉及的主要领域有：供应、生产计划、物流、需求。
供应链的主要内容包括：运输、实物分销、战略性供应商和用户合作伙伴关系管理、供应链产品需求预测和计划、供应链的设计、企业内部之间物流供应与需求管理、基于供应链管理的产品设计及制造管理，生产集成化计划工作，跟踪和控制、基于供应链的用户服务和物流管理、企业间资金流管理、基于internet/intranet的供应链交互信息管理等。
根据有关资料统计，供应链管理的实施可以使企业总成本下降10％；供应链上的节点企业按时交货率提高15％以上；订货-生产的周期时间缩短25％-35％；供应链上的节点企业生产率增值提高10％以上。然而，就算在物流发达的北美，尽管有91％的制造企业将供应链管理列入关键或重要管理活动,其中只有2％的企业达到了世界级水平，差不多有75％的企业在平均及以下水平。主要原因有：（1）没有正规的供应链管理战略；（2）缺乏应用和集成技术的能力；（3）协调企业资源需要更高的权重；（4）改革关键流程的阻力；（5）跨职能的障碍；（6）缺乏有效测量供应链绩效的评价指标。可以看出，供应链管理对提高企业竞争力的重要作用和它在实际运作中表现出来的绩效不成比例。
三、关于供应链运作绩效评价的思考
1、如何理性地评价供应链运作的绩效
（1）目的。采取供应链管理模式，可以使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场，收益的不止一家企业，而是一个企业群体。
（2）评价特点。与传统运作模式比较，在供应链管理运作模式下，企业绩效评价有如下特点：a、指标更为集成化：这种方法使企业能更好地从整个供应链的角度分析问题，而不单独从一个企业自身分析，从而反映整个供应链的优化；B、注重组织的未来发展性，加强绩效管理的前馈性；C、除了对企业内部动作的基本评价之外，还把注意力放在外部链的测控上，以保证内外在绩效上达到一致；D、非财务指标和财务指标并重，供应链绩效关注供应链的长期发展和短期利润的有效组合，实现两个目标之间的有效传递；e、注重系统指标之间的平衡。
（3）评价原则。整体性：评价指标体系能够反映出供应链节点企业运行绩效和该节点绩效对整体供应链的影响，还能反映出整个供应链的运营情况；关键性：评价指标应突出重点，对关键的绩效指标进行重点分析与评价；衔接性：要能反映供应链各节点之间的关系，注重相互间的利益相关性。评价指标要能反映供应链上下游企业流程上的衔接关系；实时性：应重视对供应链业务流程的动态评价，要能够随时跟踪供应链流程运作，及时做出调整和动态优化；结合性：重视绩效指标的定性衡量和定量衡量相结合，企业内部评价和外部评价相结合，并注重相互间共同进步；协同性：对某个特定绩效指标的维持和改进不应以牺牲其它任何指标为代价，或能与其它绩效指标共同进步；长期性：供应链绩效评价要求重视对企业承包长期利益和长远发展潜力的评价。
2、影响运作绩效的因素
从涉及运作管理的4个指标而言，影响因素如下表。
3、根据影响因素优化构建供应链管理系统
综上所述，对供应链应保持清醒的认识。为了优化构建供应链管理系统，我们应加强战略和战术上的规划。具体分析如下：
（1）供应链管理的战略系统涉及的范围较大，重点可围绕以下6个方面来考虑。
第一，组织战略。供应链管理是一种合作企业间的协调问题，供应链企业要认识到这一点，并在组织结构上进行重新设计，使之能够适应供应链管理的运行要求。
第二，改革企业的经营思想。在经营思想上提高对它的认识，这样才能制造出符合企业发展目标和供应链管理运行规律的战略。
第三，共享信息战略。供应链的优势在于使企业能够共享信息。通过共享信息，使供应链上的企业及时做出或调整他们的生产策略，以便在市场上占据主动。
第四，利用先进技术的战略。为从供应链上获得优势，企业要从一些基本技术，例如物流过程自动化、企业资源计划（eRp）系统等做起，把先进技术作为支持供应链协调运行的基础。
第五，绩效度量。科学的绩效度量能保持战略层和执行层迈向共同目标。
第六，供应库战略。为了保证企业具有较多的选择余地，与供应商建立广泛的关系。
（2）供应链管理的战术考虑。一是建立科学的管理基础。包括有效的绩效考评体系、监督激励制度和企业文化建设；二是经理层高度重视。领导的高度重视是供应链管理有效实施的保证；三是有效的投资。包括各项硬件投资、扩大配送服务对象、开展商品配销业务、完善自身物流配送服务体系，完善信息系统和物流配送体系；四是充分发挥信息的作用。把信息的价值提高到足够的高度来认识。建立销售情报信息系统、建立销售网络管理系统、建立供应商与分销商的合作协议；五是重视人才培养。跟进先进技术、提高决策水平、提高从业人员素质、创品牌服务；六是维护渠道。包括：压缩供应链，消除时间、资源的浪费；通过战略联盟，获取优势，如增加产品的价值、改善营销运作、强化经营管理、增强技术力量、促进战略成长、增进组织能力、加强财务实力；加强人员培训，维护渠道形象；七是优化定价，最大限度地提高供应链价值和绩效。
四、结束语
物流业本身是一个服务行业、一个微利行业，即通过提供高效快捷、物有所值的服务使供应链其它环节降低成本、提高利润，同时自身也获得利润。
我国的物流市场刚刚起步，我国的物流市场很大、需求很多、物流市场要求也越来越高。国家已经首次把物流作为新的产业列入“十五”计划。然而，随着入世承诺的逐步兑现和物流市场的放开，外资物流企业加快了进入的步伐。我国物流企业起步晚、规模小、功能单一、实力弱，一开始就处于劣势。据统计，目前约60％的物流园区无货存储、40％的货运车辆无货可运，物流资源大量浪费，一些涉足市场不久的物流企业无奈关停并转。
国家应综合治理，形成合力，建立科学、合理的物流市场价格体系，营造友好合作、公平竞争的市场氛围，确保物流产业健康发展。例如：制定物流服务价格的政策法规，把握物流发展的正确方向；发挥物流行业协会在竞争中的主导地位；鼓励省市或地区先行制定物流服务收费标准以作试点；强调物流企业的诚信和自律等。
企业应当从战略和战术上高度重视供应链管理，深刻理解供应链及供应链绩效评价，理性投资，科学评价，注重长期发展，在物流市场完全放开前尽快强健起来，以应对外资大举进攻的严峻挑战！
【参考文献】
[1]马士华、林勇、陈志祥：《供应链管理》，机械工业出版社，2000年。
[2]（英）安德鲁》伯杰，（澳大利亚）约翰.加托纳：《网际时代的供应链管理》。电子工业出版社，2002年。
[3]张继焦、葛存山、帅建淮：《分销链管理》，中国物价出版社，2002年。
[4]（美）里克.卡什：《供需新规则》，中信出版社，2003年。
论文提要：本文介绍供应链可靠性的定义和特点，分析影响供应链可靠性好坏的因素，并提出提高供应链可靠性的策略。
一、供应链可靠性概述
社会的进步以及生产力的发展，不论是在时间上还是空间上都使得可靠性成为了人们必须认真思考的问题。例如，在时间上，通信技术及设备的发展，迫使人们对时间可靠性的更高追求；在空间上，交通方式的日新月异使人们在满足时间需求的同时也多为安全买了份保险，因此可靠性必须当作一项基本工程来看待。
供应链可靠性是指供应链在规定的环境、时间和条件下完成订单需求功能的能力，或者说是供应链能保持其完成订单需求功能的能力。以上的各种定义只是对供应链可靠性进行某一侧重点的定义，比如产品质量可靠性、交付的可靠性、订单满足率，等等。在此，给出一个精炼的定义：供应链可靠性是指在供应链的环境下，保证供应链正常运行的能力。
二、影响供应链可靠性的因素
影响供应链可靠性的因素很多，本文主要从两个方面入手：一方面是供应链外部环境因素；另一方面是从供应链自身结构上入手。第二方面是本文的研究重点。
（一）从供应链外部环境因素分析
1、自然灾害对供应链的影响。包括诸如龙卷风、台风、地震、洪水、火灾、雪灾、山体滑坡等来自大自然的破坏，对供应链的可靠性有非常大的影响。破坏生产，使企业生产线无法正常运转，制造不出急需的物资；或者直接摧毁产成品。如，2000年3月一道闪电引发飞利浦公司的一家工厂发生大火，导致这家工厂在发生火灾之后连续数周无法正常向爱立信公司供货。结果爱立信因部件短缺而遭遇重创，手机生产不得不陷入停工状态，生产计划落空，当年手机业务亏损达17亿美元。
2、政治、战争、恐怖组织等人为因素。如“9.11”事件发生后，美国境内桥梁、隧道和机场的关闭导致许多公司的供应链在数周之内出现空前的延迟，部分公司的供应链几乎全部瘫痪，损失惨重。由于发动机和动力传动系统无法从加拿大运到美国，福特汽车公司5家北美工厂被迫暂时停产，导致福特汽车公司2001年第四季度的汽车产量减少了13%。因零部件不足，通用汽车公司约1万辆小汽车和卡车的生产被推迟。
（二）从供应链自身结构因素分析。供应链是一个复杂的网状结构系统，链上的各个企业都是组成网络系统的节点。供应商、制造企业、客户是构成供应链网络的重要节点，由于各个节点企业之间是一种合作关系，每个节点都具有一定的不确定性而且影响整个供应链的可靠性。
1、供应商可靠性方面的影响因素。供应商为制造企业生产经营提供各种生产要素，如原材料、零部件、能源、机器设备、工具、技术服务等，这些要素能否及时供应、供应的质量好坏、供应的数量是否满足等因素都将直接影响到制造企业生产的好坏，以至于影响整个供应链的性能。
2、生产过程不确定性方面的影响因素。机器设备可能会发生故障，工作人员工作失误，甚至电脑管理也会发生故障，以至将物料发往错误的地方，可能使生产线中断，等等。资金不足等问题会降低生产企业的供应可靠性。
3、用户需求的不确定性影响因素。公众对单一产品的爱好降低，客户的购买力经常发生变动等等，会引起不规则的购买倾向。使企业对终端产品准确预测的难度加大，而供应链的运作是以市场需求为导向，其中的制造（加工）、组装、运输、分销等均建立在对需求准确预测的基础之上，所以因终端产品需求的不确定性增加了整个供应链的经营风险。
4、信息传递不确定性因素。随着供应链规模日益扩大，其结构也日趋复杂，供应链上信息传递所发生信息错误的机会也会随之增多和不稳定。有如下两种情况：一种情况属于是信息膨胀，也就说，从信息源到信息终端存在着不对称的转换，而一般情况下由于信息传递的模糊性及不完整导致信息的膨胀；另一种情况是订单的不平衡性，采购部门因某种原因不能及时地下订单，这样使得供应商会因得不到可靠信息而无法安排相应的生产计划从而影响下级需求的平衡。这种对市场的信息反映的不确定性，将会影响供应链上的所有环节供需平衡。
5、运输配送的不确定性因素。供应链管理离不开物流，运输及配送载物流中占有重要的战略地位，而物流的产生是建立在供应链各个环节的供应关系之上，物流的畅通无阻是供应链是否畅通的关键影响因素，一旦发生诸如自然灾害或者瘫痪交通系统，致使原材料、成品物资难以调运，不能够及时运输配送到目的地，势必严重影响供应链的畅通程度，也就是说物流的畅通程度在一定程度上决定着供应链的可靠性，因此，供应链上的运输配送不再仅仅是以满足自身需要为目标，而是以整个供应链的需要为目标。
三、提高供应链可靠性的策略
供应链的网状结构决定了提高供应链可靠性有一定难度，并且这给企业供应链管理带来了困难。应采取尽可能的措施提高供应链可靠性，减小不确定性因素可能带来的不利影响。
（一）加强信息基础设施建设，提升信息交流与共享。供应链信息是实现供应链合理、有效管理的关键。供应链上的企业不只是要完善本企业的各种信息系统，还要通过信息共享来增加供应链企业之间的合作及发展战略，形成一个基于供应链管理模式的纵向连通式信息管理系统，改善单个企业决策的盲目性，完善供应链自身信息传递渠道，通过提高各节点的信息共享的透明度，最大限度地减弱“牛鞭效应”，改善供应链各节点的信息决策和合作，从本质上体现出信息系统的优越性，最终提高供应链信息的可靠度。
（二）建立战略合作联盟关系。全球一体化的经济格局，对时间、质量、可靠性等的要求越来越高，企业要实现其战略目标，必须要建立长期、稳定、互相信任的合作，形成利润共享、风险功担、战略共谋的“双赢”甚至“多赢”的局面。对制造企业来说，供应商原材料的及时供应非常重要，直接影响到厂家生产过程的连续性。此时，就需要有一个长期的战略合作来解决关键原材料、零部件的供应。建立战略联盟关系，第一，供应链上的核心企业对重要合作伙伴的经营状况和潜在问题做全面的分析，如业绩、质量控制、成本控制、研发、客户满意度等做调查，并进行正确评估；第二，要加强供应链成员之间的互相信任；第三，加强供应链成员之间的信息共享与交流；第四，建立正式的合作机制，对利益与风险做好分配机制。
（三）供应链的快速响应。快速响应是供应链采取的旨在降低补货提前期的行动组合措施。要提高供应链可靠性的一个重要方法就是采取快速响应机制，因为快速响应使供应链中的补货提前期大大降低了，供应链管理者就可以增加预测的精度，并最终使得供应链中的供需之间得到很好的协调，从而增加供应链的总利润。
（四）供应链的柔性化。供应链柔性是包括所有供应链成员在内的整个供应链系统应对顾客需求变化的能力，这种能力不仅取决于每个成员所具备的组织柔性水平，而且取决于供应链上下游之间信息流、物流和资金流协调的柔性水平。
关键词：供应链金融；商业银行；风险管理；风险评估
1引言
供应链金融的概念最早发端于20世纪80年代。近年来，随着供应链管理与金融学的融合以及实践的发展，供应链金融作为商业银行信贷业务的一个专业领域和解决中小企业融资问题的一种方式，聚焦了理论界越来越多的目光。商业银行的风险评估是银行贷款的核心内容，这也预示着供应链金融中风险管理研究将成为一个重要的、活跃的理论研究前沿。Sunil（2004）从社会环境和市场环境的角度，提出供应链金融的风险多元性和复杂性。Diercks（2004）具体分析了资产支持类融资业务风险识别和管理的策略，认为第三方物流企业在供应链金融风险控制方面有不可替代的作用，其参与风险控制很有必要。Barsky（2005）指出供应链金融的风险管理理念应该由传统的考查单个借款者主体的信用状况和还款能力向控制整个供应链交易过程转变，并构建了包含业务流程、宏观环境、信息控制、人力以及基本结构这5类因素在内的风险评价模型。杨晏忠（2007）较为全面地描述了商业银行供应链金融面临的自然环境风险、政策风险、市场风险、信用风险、法律风险、信息传递风险和行为风险等表现形式，对如何防范供应链金融风险提出了诸如建立社会协调机制、业务外包等具体的方法及应对措施。周纯敏（2009）按照风险管理流程对供应链融资中存在的信用风险进行了分析。李毅学（2011）将供应链金融的风险分为宏观与行业系统风险和供应链系统风险，将供应链金融的非系统风险分为信用风险、存货变现风险和操作风险，展示了供应链金融风险的评估过程。牛晓健（2012）运用Creditmetrics模型，计算供应链融资的风险转移矩阵，量化测度了商业银行供应链融资风险，揭示了供应链融资的风险程度。顾振伟（2012）从信用风险、法律风险、操作风险3个角度出发，对商业银行供应链金融业务风险识别、评价和控制进行了分析，针对不同风险提出了相应的控制方法。白世贞（2013）建立了具有较好一致性和稳定性的风险指标体系，运用matlab的Bp神经网络工具构建了供应链金融风险评估模型。从已有的研究来看，供应链金融风险管理的文献大多从风险识别的角度讨论，且多集中在信用风险评价方面，较少涉及市场风险、操作风险、法律风险等其他风险。关于风险评估、风险控制和对策方面的讨论也较少，缺乏系统的风险管理研究。本文按照风险管理流程，对商业银行在供应链金融业务中存在的企业文化差异风险、自然环境风险、市场风险和产业风险等供应链层次的风险，以及信用风险、操作风险和法律风险进行评估，制定相应的风险管理策略，确保将风险控制在与商业银行总体目标相适应并可承受的范围内。
2供应链金融风险评估
根据广泛、持续不断地收集商业银行与供应链金融业务风险相关的内部和外部信息，按照供应链金融业务流程全面进行风险评估。
2.1供应链金融风险辨识
供应链金融业务是商业银行重要的一项增值业务。供应链条的稳固与顺畅直接关系到商业银行和供应链企业互利共存、持续发展的产业生态。了解并识别可能存在的内部和外部风险因素，对商业银行来说是至关重要的。
2.1.1企业文化差异风险。具有潜伏性和持续性的员工队伍多元化及企业文化变革使得供应链中企业文化存在差异。这种差异导致供应链中各节点企业的价值观念、经营思想与决策方式不断面临冲击、更新与交替，进而引发多种文化的碰撞与交流，可能造成供应链的混乱。2.1.2自然环境风险。自然环境风险近几年赢得了广泛关注。供应链中的某一企业遭受火灾、污染或其他不可抗因素影响，都可能影响到整个供应链的流畅，使供应链中资金流阻断，生产经营过程无以为继，继而影响商业银行业务目标的实现，将银行暴露在风险中。
2.1.3市场风险。市场风险主要是由市场的变化引起的。比如抵质押资产是否缺失、价格是否波动较大、是否存在活跃市场容易变现；或抵质押资产是否因价格或替代品因素发生退货；或抵质押资产因能源、材料充足性和稳定性变化发生虚假交易等。这些市场因素都会给商业银行带来还款风险。
2.1.4产业风险。产业风险主要是特定产业中与经营相关的风险。不同产业的供应链具有不同的特征，比如建筑业、软件业波动性较大。处在不同的产业生命周期具有不同的产业风险。商业银行在选择提供供应链金融业务时会因不同的产业而面临不同程度的还款风险。
2.1.5信用风险。中小企业融资难的最大问题就是信用缺失，而供应链金融的本质就是信用———引致型金融创新。商业银行基于核心企业信用对上下游中小企业开展授信业务，因此，核心企业一旦出现信用问题，必然会迅速扩散，影响到整个供应链金融的安全。同时，中小企业自身原因固有的信用风险和供应链背景下的综合风险，都可能导致商业银行不能按期收回账款。
2.1.6法律风险。供应链金融涉及供应链上各成员企业、第三方物流企业和商业银行。各企业之间关系、产品契约方式存在一定的法律隐患与漏洞，可能对供应链运转产生负面效应，诱发经营风险，危及商业银行权益。
2.1.7操作风险。操作风险是指由于员工、过程、技术、舞弊、外包带来的风险。供应链金融业务操作流程的严密性、规范性和完善性直接关系到还款效力，并可能造成信用风险的位移。并且，银行与第三方物流监管方的信息系统技术也会影响到银行对抵质押物信息的动态了解。总之，从本质上来说，商业银行供应链金融业务中已经识别出的大多风险都是操作方面的。
2.2供应链金融风险分析
从已识别出的风险来看，企业文化差异风险、自然环境风险、市场风险和产业风险都属于供应链层次的风险，这和供应链本身的风险密切相关。商业银行在选择供应链提供金融业务时就应采取风险承担、风险规避或风险补偿策略。法律风险、信用风险和操作风险密切相关。一定程度上，操作风险可能导致法律风险和信用风险，同时，法律风险和信用风险也可能转化为操作风险。商业银行可适时采取风险对冲、风险补偿或风险控制等策略。
2.3供应链金融风险评价
商业银行需要对潜在的已识别出的风险进行评价，评估风险的价值和风险对银行的影响。在这个过程中，银行可组织有关职能部门或聘请有资质、信誉好、风险管理专业能力强的中介机构协助实施。将定性与定量方法相结合，统一制定各风险的度量单位和风险度量模型，对供应链、供应链交易状态以及银行操作方面的风险进行度量。分析风险与收益的匹配度，分析各项不同风险，初步确定银行对各项风险的管理优先顺序和策略。
3供应链金融风险管理策略
根据风险评估结果，银行要对不同的风险选择适宜的风险管理策略。对于供应链层次的企业文化差异风险、自然环境风险、市场风险和产业风险，银行可采用风险承担、风险规避或风险补偿策略。对供应链金融业务中产业链上相关授信主体综合准入和交易质量进行整体性评审，选择优质供应链或在银行风险承受度内的供应链提供服务；建立重大风险发生后的危机处理计划，对风险可能造成的损失采取适当的措施进行财务或人力补偿。对于信用风险，银行可采用风险对冲和风险规避策略。对供应链金融中各金融产品进行组合和捆绑销售；对供应链金融业务中不属于银行核心业务的实物流、信息流管理工作外包给第三方物流公司；建立包括信用额度稽核制度、财务管理制度在内的内部控制制度，将风险屏蔽在银行之外。对于操作风险，银行可采用风险控制和风险补偿策略。对供应链金融业务操作流程进行重新设计，明确操作规范要求，细化操作环节要点，加强商业银行内部控制制度；确保员工有恰当能力并愿意执行供应链金融业务；确保银行与第三方物流公司之间关于抵质押物的信息技术系统有效。对于法律风险，银行可采用风险控制策略，明确供应链金融业务各参与主体的权利和义务，尽可能完善各种契约合同文本。
4供应链金融风险管理解决方案
商业银行应根据已制定好的风险管理策略，在风险事件发生的前、中、后组织人员依据风险解决的具体目标对相关业务流程采取应对措施。
4.1风险管理的组织
建立上下协调、机动灵活的风险管理组织体系是风险管理工作的首要步骤。制定再好的风险管理解决方案，缺乏有效的风险管理组织去实施，也是徒劳的。商业银行在全员参与风险管理的基础上，针对风险值较大的单项业务，比如供应链金融业务，应建立一个包括风险管理负责人、一般专业管理人、非专业风险管理人和具体业务操作人等规范化的风险管理组织体系，明确各自的权利和义务，兼顾成本效益原则，具体业务具体分析。在大多数商业银行都建有风险管理部门，同时，结合内部审计部门、法律事务部门和具体业务执行部门，协调运作，共同做好供应链金融这一新兴业务。
4.2关键风险管理指标
关键风险管理指标可以管理单项风险的多个关键成因，也可以管理影响企业主要目标的多个主要风险。商业银行对传统业务建有一系列的包括风险水平、风险迁徙和风险抵补在内的风险监管核心指标。对于供应链金融业务来说，商业银行应建立一套完整的风险评价指标。首先，分析并找出关键风险成因，如前所述，影响商业银行盈利的关键风险，信用风险代表性的风险原因是到期不能还款；操作风险代表性的风险原因是员工操作失误。其次，将关键成因定量化，确定该成因导致风险发生的具体数值，得出信用风险的不良资产率、坏账损失率以及操作风险损失率等，以表现风险信息为目的，得出预警值。然后，建立风险预警系统，对关键成因指标确定不同风险状态的界限值和预测分析系统。最后，当出现风险预警信息时，由专门风险管理组织采取风险控制措施。
4.3全面风险管理框架
4.3.1建立风险管理文化。全面风险管理最重要的一个方面是将风险融合到企业文化和价值观。一个企业的风险文化将决定企业如何成功地进行风险管理，努力营造风险管理文化，将风险和风险管理看做是商业银行日常业务的重要组成部分。在商业银行内部，从下到上各个层面营造风险管理文化氛围，树立风险管理理念，增强风险管理意识，加强法律素质教育，培育风险管理氛围。
4.3.2建立风险考评制度。全面风险管理建设将商业银行薪酬制度建设和人事制度建设归纳进来，建立风险薪酬制度，不单纯以业绩为考核指标，兼顾风险，奖励风险意识强的员工。以风险管理成本与效益为原则，防止片面追求业绩、忽视风险行为的发生。聘任有风险意识的员工，尤其是各级管理人员任用制度，要充分考虑风险意识这一指标。
4.3.3建立风险管理与内部控制相结合的制度。将风险管理与内部控制相结合，对商业银行开展供应链金融业务流程设计相应的政策、制度和程序，控制影响流程目标的各种风险。建立内控报告和批准制度，明确相关当事人主体以及报告和批准程序；建立内控考核制度，将风险管理执行情况与绩效薪酬、奖励挂钩；建立内控审计制度，按照内控原则和风险管理流程，采用压力测试、穿行测试等对风险管理的有效性进行检验，及时发现缺陷并改进；建立法律顾问制度，大力加强商业银行法律风险防范制度建设。
5供应链金融风险管理监督与改进
商业银行风险管理职能部门或者审计部门定期对风险管理工作及其有效性进行监督评价。根据供应链金融业务对银行利润的贡献率将供应链金融业务单独进行风险管理或与其他业务综合进行风险管理。
6总结
供应链金融最大的创新点就是商业银行围绕供应链中资质良好的上下游企业进行产品设计，对供应链整体进行评级准入管理，既解决了中小企业融资难的问题，又能切实保证供应链整体资金顺畅。商业银行在开展供应链金融业务时，应对面临的各种风险进行评估，制定相应的风险控制策略，将风险控制在可承受范围内，提高经营效率。
参考文献：
1鲁其辉，曾利飞.供应链金融的研究现状与评述[J].软科学，2014，4.
2DiercksL.a.identifyingandmanagingtroubledBorrowersinasset-BasedLendingScenarios[J].CommercialLendingReview，2004，3.
3Barskyn.p.，Catanacha.H.，evaluationbusinessrisksinthecommerciallendingdecision[J].CommercialLendingReview，2005，3.
4杨晏忠.论商业银行供应链金融的风险防范[J].金融论坛，2007，10.
5周纯敏.商业银行对供应链融资的风险管理[J].山西财经大学学报，2009，2.
6李毅学.供应链金融风险评估[J].中央财经大学学报，2011，10.
7牛晓健，郭东博，裘翔，张延.供应链融资的风险测度与管理———基于中国银行交易数据的实证研究[J].金融研究，2012，11.
8顾振伟.基于银行视角的供应链金融风险分析[J].商业时代，2012，25.
9白世贞，黎双.基于Bp神经网络的供应链金融风险评估研究[J].商业研究，2013，1.
10杨林.商业银行供应链金融风险管理[J].中国金融，2012，19.
11代湘荣.供应链金融企业的风险控制策略[J].经济导刊，2011，8.
12刘士宁.供应链金融的发展现状与风险防范[J].中国物流与采购，2007，7.
13陈才东.供应链金融业务风险的防范[J].银行家，2012，10.
关键词管道三维设计；关键链法；项目进度管理；关键路径法；约束理论
中图分类号U17文献标识码a文章编号1674-6708（2013）107-0165-02
0引言
针对工程项目的管道三维设计中常见的“学生综合症”和“帕金森定律”两种现象，对管道三维设计进度进行流程优化和时间优化，采用传统的关键路径法确定关键路径Cp，然后再用关键链法消除安全时间，并用根方差法设置缓冲区将三维设计进度时间缩短。基于关键链法的进度管理方法对克服资源约束和不确定因素的影响提供了有效的途径。
1油脂工程项目进度管理的优化
1.1流程优化――并行工程
据油脂工程实践经验，要充分发挥三维设计的功效，必须对现有设计流程进行优化。如各专业间的互提资料，从串行设计改为并行设计，不仅可以减少资料交换的环节和时间，同时也避免信息传递过程中的失真。实现数据一次输入，不同专业共享。
1.2时间优化
时间优化一般是通过压缩关键路径上的工作持续时间来达到优化目标。工程设计中影响项目进度的有两种现象，一种是学生综合症，另一种是帕金森定律。学生综合症在项目管理中的反映，就是人们都习惯于等待和拖拉，不到最后时刻不动工。帕金森定律在项目管理中的反映，就是人们尽量让工作把原来预估的时间充满，即便提早完成也不报告，导致各环节节约的时间无法使其它环节及整个项目受益。
2关键链技术
高德拉特博士Dr.Goldratt推出了一本企业管理名著《目标》（theGoal），该书提出了约束理论（theoryofConstraints）。CCpm将toC的管理原理应用于项目管理上，以有限的资源与消除不良的工作行为概念进行项目进度的规划，并利用集中管理项目的缓冲（Buffer）时间的观念来控制整个项目。该方法被认为是项目管理领域的一个重大突破。
2.1安全时间
企业中充满着不确定、变数、波动和各种风险――墨菲总会来袭的。因此，在进度管理中，必须要有应对墨菲的方案。
如图1所示，在工程项目中增加项目完工概率的30%，需要放入成倍的安全时间。我们只有消除这部分安全时间，并进行合理安排，才能使设计进度时间缩短。我们对工程设计的估计时间进行调整，按下表的创新性和类似过程两个因素百分比分析。
其中，ta指用关键链法估计的持续时间，te指用关键路径法估计的持续时间，Rs是指安全余量的比例。
3.2设置缓冲区
关键链法主要有三种形式的缓冲区，即为项目缓冲区pB（projectBuffer）、供应缓冲区FB（FeedingBuffer）和资源缓冲区RB（ResourceBuffer）。在项目执行过程中通过设置缓冲区，把每道工序节省下来的安全时间综合利用起来，以此来降低风险，保障项目的顺利进行。
确定项目的缓冲区的方法可以采用根方差法。首先用两种进度管理方法估计项目工作的持续时间，即采用关键路径法Cpm估计工作q的持续时间为te，采用关键链法估计工作q的持续时间为ta；两者的差值记为δq=te-ta，将关键链上所有的工程设计过程的集合为C，则根据下式求出项目的缓冲区大小：
4关键链法在管道三维设计进度管理中的应用
4.1管道三维设计组织模式
管道专业派出7名设计工程师组成一个设计小组，共同完成从管道研究到模型设计直至最终完成配管设计成品。
4.2流程优化
管道三维设计工作流程主要包括：三维数据库准备、三维设计、三维建模、模型检查、模型出图和三维设计收尾等六大主要部分。传统的管道三维设计流程很难发挥三维设计优势，管道设计不合理很可能到设计末期才暴露出来，从而给造成三维管道的大面积修改。合理的优化设计流程对提高三维设计效率有着至关重要的影响。
由于pDSoFt可以让各专业在同一平台进行三维协同设计，所以在管道和支吊点建模之前，数据库准备、三维设计研究和三维建模工作可以采用协同设计，以此缩短设计时间。
4.3确定关键路径
从图3可以看出，管道三维设计的关键路径为G-H-i-L-m-n-o-p，整个三维设计工作完成所需要的时间为10+40+90+24+14+4+6+4=192天。
4.4消除安全时间
对管道三维设计按照创新情况和类似工序情况进行安全时间估计调整，消除安全时间
4.5设置缓冲区
4.5.1设置项目缓冲区pB
在关键链的尾部设置项目缓冲区pB，pB的长短由关键链上各工序通过根方差法来确定，由不确定因素引起的延误由pB承担。前面4.3关键路径的确定提到，项目原来的Cp为192天，调整后各步骤的Cp为104.2。依照根方差法公式（3-2），计算得到项目缓冲区pB，即50.8天。
4.5.2设置供应缓冲区FB
供应缓冲区FB设置在非关键链到关键链的入口处，主要是为了保证关键链上的工序如期开始而不会受到非关键路径上工序的延误，FB的长短由非关键链上各工序通过根方差法来确定。非关键路线上的工作aBCD原来的时间为22天，调整各步骤的时间为17.6天。依照根方差法公式（3-2），计算得到供应缓冲区FB，即2.5天。
4.5.3设置资源缓冲区RB
在关键链上两项相邻的工作所需的资源类别不同时，设置资源缓冲区RB就可以确保能够按时供应所需的资源。工作i由建模设计人R4负责，工作L由出图人R6负责，工作o由管道设计人R3负责，在关键工序开始前设置1～3天来提醒设计人员资源是否已经准备就绪，即RBL=3，RB0=1。
4.6单代号网络图绘制
调整后的关键路径Cp时间总和为104.2天。为了预防资源约束和突况，在关键链的尾部增加了项目缓冲区pB为50.8天，再加上资源缓冲区RB总共4天。所以调整后的管道三维设计总时间为159天，比Cpm法的管道三维设计总时间（192天）减少了33天。
5结论
使用关键链法进度管道三维设计进度管理，各任务采用乐观估计时间，使设计成员很快的投入到管道三维设计任务中，不但大大减少了总进度时间，即使发生了各种突况，就可以利用缓冲区有效的应对。最终三维设计不但进度没有延误，而且还提前了完成。关键链法灵活的进度安排使得管道三维设计在一定范围内不需要重新调整进度。
参考文献
[1]吉罗德.肯德尔，王仕斌.toC制约法专题（二）.关键链项目管理[J].企业管理，2007，5：62-67.
[2]Goldrattem.关键链[m].北京：企业管理出版社，2004.
[3]赵燕琳.基于关键链法的新车型开发进度管理研究，2009.
关键词：企业并购协同效应供应链整合实现机制
供应链整合研究综述
关于供应链整合的理论研究主要体现两方面：一是不同并购动因背景下供应链整合目标研究。企业并购的动因复杂多样，所产生的供应链整合目标差异万千。基于什么样的动因、并购动因与整合目标之间存在着怎样匹配关系、不同并购动因中供应链的关键要素是什么。二是并购后供应链整合策略的理论研究。合理的策略选择是实现并购后整合目标的必要支持，尽管这方面有比较全面的研究，但因供应链系统的复杂性和庞大性，相关研究还是有很大的局限性。基于什么样的环境变量、选择什么样的整合模式、不同整合模式的实现机制是什么，是供应链整合策略研究的重点。庄玉梅、曹文琴等对供应链整合中节点、流程、信息等影响供应链价值的要素进行了一定的研究。供应链整合的核心就是从以顾客为导向，以需求为核心，强调以集成整合的手段来实现供应链协同效率的提高，通过职能、效率、信息的集成与整合来优化供应链，把供应链上的企业为达到客户价值最大化而相互联系，以提高整个供应链的长期绩效和个体组织绩效为目的，通过对供应链三大流的有效控制和合理高效运行，供应链内外的资源和信息合理的整合，使供应链成为提高企业并购成功率的重要保障。
企业并购后的供应链整合及其模式
供应链整合是指在企业并购交易完成后，为了实现提高供应链的整合协同效率，从并购企业的实际需求出发，将供应商、制造商、内外部管理、客户、售后服务等双方供应链有机地融合在一起，使之与并购战略相匹配，从而有利于企业竞争力的提升，是供应链资源整合的一种组织管理方法和形式。
（一）并购后的供应链整合
在企业并购的角度看，企业是由许多不同的相关职能部门和支撑职能部门的员工所构成的一个利益集团，又可以看作是供应链网络中的构成节点，包括客户、员工、股东、供应商和合作伙伴的利益相关方关联。所以，对供应链整合进行研究，必须对内部供应链整合的各职能部门和外部供应链整合的利益相关方在企业里发挥的不同作用和行为进行研究和分析。要同时对供应链整合包含的维度进行的考察和了解，才能从根本上发现和了解供应链整合对完成企业并购成功的重要机制。供应链整合一般包含二个维度：内部整合和外部整合。外部整合又分为客户整合和供应商整合。
1.供应链内部的整合。供应链内部整合是为了满足客户需求，企业将组织战略、过程管理、客户和市场、内部分析改进等联结成一个协调的、标准化的、可视化的流程。并购企业首先对并购供应链上三大流进行调研和考察，再进行相互间有效的整合。并购后企业通过对供应链组织的改善，过程的重新选择，对企业间可能存在的差异性进行协调和统一。
2.供应链外部的整合。外部整合内容是指在供应链上跨越企业界限，对供应商、分销商和消费群体等供应链上成员企业的整合，将所有供应链上的职能，以及产品和服务送至客户的整个流程作为一个整体来管理和整合。整合完成后供应链伙伴关系会发生新的变化，相对应的企业的能力也随之而变化。
供应链整合的完成意味着供应链趋向于追求协同效益的最大化，有利于建立基于顾客个性化需求的差异性优势和低成本优势，并根据协同和战略发展要求，将产业上下游企业或其他资源提供机构视为经营合作者，基于协同合作模式的重建能够更好的实现供应链的整合，该合作模式是创建新的利益分配机制的制度保障，如图1所示。
（二）并购后的供应链整合模式分析
并购双方用来衡量依赖程度的两个维度是由组织独立性和战略依赖性相组成的。组织独立性是指并购双方企业在领导、战略、顾客与市场的关联程度；战略依赖性是目标企业在生产管理、信息和资源或销售方面增进或补充并购企业战略的程度。根据并购双方企业在二个维度的不同，将供应链整合分为不同的整合模式。基于这二维条件变量，建立相应的供应链整合条件矩阵如图2所示，包括重组式整合模式、吸收式整合模式、共生式整合模式和保护式整合模式。
1.吸收式整合模式。是指并购企业采用“扬弃”的方式，选择性吸收被并购企业部分供应链中某些环节或关键要素。当双方的组织独立性需求低，战略依赖性需求高时，可采用吸收式整合模式。
2.共生式整合模式。共生式整合是指允许被并购企业与并购企业供应链某些环节或关键要素相互独立、同时存在，共同服务于其并购后的战略。约束条件是当组织独立性需求高，战略依赖性需求也高时，可采用共生式整合模式。
3.保护式整合模式。组织独立性需求很好，但并购方对目标企业的战略依赖性不强，可采用保护性措施，来培养和增强企业的能力。保护式整合模式，对一些重要的某些环节或关键要素可通过有限的保护性干预，避免在整合过程中流失。
4.重组式整合模式。目标企业的组织独立性需求很低，而且并购双方的战略依赖性也不强。重组式整合是将供应链某些环节或关键要素采用变革式重组，以便更能挖掘该环节中的要素价值。
供应链整合的实现机制
协同效应使得并购后企业供应链整合后所产生的效益要大于原有企业供应链所创造的效益总和。从这个概念延伸出去，通过企业并购供应链的整合成果理解为并购后供应链成员企业的收益超过并购前供应链企业的收益。
定义pni为并购前供应链成员企业i的收益，kn为并购前供应链成员企业的总数，pmi为并购整合后供应链成员企业i的收益，km为并购整合后供应链成员企业的总数，则供应链的协同效应可以表示为：
（1）
并购后要通过供应链整合获得协同效应，这就需要企业把整合成本控制在最小范围内，消除浪费，提高供应链整体运营的节奏和效率，共享信息资源平台，尽最大努力降低供应链整合成本。延伸公式（1）的概念，供应链成员通过供应链整合，提高协同效益产生更多供应链剩余价值，可表示为：
maxpmi-Ci
s.t.minpmi-Ci>maxpni（2）
式中，Ci为并购后供应链整合和协同所需的成本，包括责任部门落实和更换、供应商的更新、流水线设备的投资、信息化平台的建设、企业间文化的融合等产生的相关成本。通过对供应链整合成本的讨论，通过对公式（1）和公式（2）中的约束条件对并购中的供应链整合实现机制进行分析：
（一）落实内外部供应链整合的责任部门
内部供应链整合是外部供应链内部化的过程，是两个企业在资源、业务、信息方面的内部融合的过程。而外部供应链整合是有原属两条供应链的两个方向的对接，因此内、外供应链的整合的任务是不同的，进而整合的计划和速度也是不同的。整合过程中要建立相关责任部门负责各自任务的实施和问题的解决。
（二）信息化平台的建设和统一
提高供应链协同需要企业信息资源的共享来保障。各企业间不断的传递和交换时时变化的销售数据，采购数据，出入库和库存的数量，库存产品保质期，客户订单等各种资源和信息。通过平台的建立，减少和消除错误信息的产生，加快企业间信息的传递，可以增强合作企业之间的融合性，增进核心企业与上下游供应商的互信。并购企业对供应链整合的目的之一是加快信息在企业间的及时传递和流动，避免信息失真，进而增强合作伙伴之间的融合性和竞争力。
（三）改良供应链物流缺陷
当成员企业各自拥有运输与配送等一整套系统时，就会成为供应链物流瓶颈，制约和阻碍彼此间物流的流通，产生不合理的浪费。通过对供应链物流系统的改良，实施物流整体改善方案，优化商品在供应链流动过程中的在途时间，通过信息平台的共享改善库存和其他薄弱环节，优化供应链物流系统，努力降低物流成本。
（四）建立和完善供应链成员绩效评价体系
供应链整合中包括了供应链伙伴的优胜劣汰问题，原先处于两条平衡的供应链成员之间因合并而产生了竞争，即新的供应链可能并不保留原有的全部供应链而选择其中最具有竞争力的若干个，这个问题也成为并购后供应链整合的一个核心问题。这就要求有对供应链成员建立和完善一个公平公正的供应链成员绩效评价体系。
（五）加强文化融合并注重风险防范
供应链的整合是业务和资源的整合，业务流程开展的顺利与否与企业的文化背景有重要的联系。供应链内部的默契程度、合作态度及行为风格是在长期协作中逐步积累起来的。因而供应链的整合既需要不同的供应链文化的磨合和引导，并且可以相互借鉴和碰撞，为企业创造新的财富和价值。通过供应链合作关系扩大企业规模的同时，也要考虑企业供应链整合所带来的风险。应通过适当的防范措施和手段来加以规避和控制风险，完善双方之间的监督制约机制，增进企业间的信任，合理分配共同利益，保障企业供应链的稳定性。
综上所述，经济全球化背景下的市场竞争已上升为供应链之间的集群竞争。当现有的供应链难以为并购企业提供所需要的资源和协同效率时，整合就成为实现企业并购战略的一种重要办法。并购企业根据并购前的设定目标和对整合后的协同效应的期待，对供应链采取合适的模式进行整合。因此，实现并购企业扩大规模和提升竞争力的重要手段是进行并购后供应链的有效整合，提高企业并购的协同效应。
参考文献：
1.陈静.企业横向并购中的供应链协同与整合[J].大连海事大学学报（社会科学版），2012（5）
2.张洁梅.并购企业供应链整合的知识管理研究[J].经济经纬，2009（4）
3.曾敏刚，张贵萍等.企业横向供应链整合的建模与优化[J].华南理工大学学报（社会科学版），2012（5）
4.励凌峰，黄培清.企业横向并购中的供应链整合模型[J].工业工程与管理，2005（4）
5.崔永梅，陆桂芬等.我国企业并购后整合的难点与对策[J].统计与决策，2011（21）
6.黄青紫.企业横向并购中的供应链整合[D].南京航空航天大学硕士论文，2007
7.刘莉.供应链整合对制造企业竞争优势及绩效的影响研究[D].东南大学博士论文，2008
关键词：绿色供应链；绩效管理；实施步骤
1绿色供应链绩效管理的相关理论介绍
1.1绿色供应链概述
绿色供应链是在供应链概念的基础上，融入“绿色”的因素，将其定义为：绿色供应链是以实现资源优化配置，对环境的负影响最小化为目标，从原材料的获取到产成品的完成以及消费者消费产品的过程中，涉及到的原材料采购、制造、包装、运输、销售以及回收等一系列行为的集合，注重企业长远的发展，实现企业的可持续发展。
1.2绿色供应链绩效管理概述
绿色供应链绩效管理是绿色供应链管理的内容之一，是供应链基于绿色的条件下开展的绩效管理活动，它是根据绿色供应链的战略目标，利用各种合理地评价方法，挖掘绿色供应链的各种潜能，依次完成绿色供应链的绩效计划、绩效评价、绩效控制以及绩效改进等活动，从而提高供应链的整体绩效和成员企业的绩效的管理活动。根据上述绿色供应链绩效管理的概念，可以看到它具有以下特征：多维性、多因性以及动态性。
2绿色供应链绩效管理实施步骤
2.1绿色供应链绩效管理的目标设定
设定绿色供应链的绩效目标是绿色供应链绩效管理的起点，要能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，不仅要反映节点企业运营绩效，还要考虑该节点企业的运营绩效对其上层节点企业或整个供应链的影响。具体设置要求如下：①设置和供应链战略目标相一致的绩效目标。进行目标设置时，应该将供应链的战略目标逐层分解为成员企业的战略目标，然后，企业根据自己在供应链中扮演的角色和企业的战略目标，确定企业的绩效目标。②设置和企业绩效目标相一致的发展目标。每一个发展目标对应一个具体的行动计划，他们共同构成了企业的发展计划。企业确定发展计划时，要根据企业的核心业务，还要根据之前绩效评估和反馈的发展需求。③确定企业的核心能力。根据企业的战略目标，确定企业自身的核心竞争力，确定企业所需要的核心能力，从而明确企业应该采取的具体行为。
2.2绿色供应链绩效管理的组织实施
组织实施绿色供应链绩效管理时，要考察供应链的运作流程和运营结果，要实时监控供应链的绩效，使得供应链的各节点企业能够完成规定的工作任务，完成供应链在第一阶段设定的目标。在组织实施过程中，供应链的绩效管理者要定期检测各项指标的绩效和计划的完成情况，通过分析差异来寻求新的改进方案。绿色供应链绩效管理的组织实施是由核心企业负责的，一般企业负责执行。核心企业根据供应链的战略目标，对整个供应链运行的绩效进行管理，分e对供应商，制造商，分销商，以及顾客的绩效进行管理，考察它们之间的合作关系；并把绩效管理的任务分配下去，让供应链的成员企业分别对自己的绩效进行管理，并了解企业绩效对整个供应链绩效的影响程度；最后综合核心企业和一般企业的绩效管理结果，分析供应链的绩效，针对供应链绩效不好的企业，采取改进方案。
2.3绿色供应链绩效评价
模糊综合评价法，其根据学术定义，即是一种以模糊数学为基础的综合性评价方法。这种综合评价方法其依据一定的数学理论，在某种程度上能够将评价对象的定性评价结果较为准确的转化成定量评价结果；即运用模糊数学的方法，将受到多种因素牵制的内容对象做出一个整体性评价。
1.建立评价对象模型，确定评价对象各指标级
首先，我们应圈定具体的研究对象范围，然后经过研究分析确定评价对象的评价因素集合U与评语集合V。
（1）确定评价因素集合
确定评价因素集合，也就是我们所说的确定评价指标，U={，，，，，…，}。而所谓评价指标，就是指确定有关评价对象的关键组成部分。通过建立评价指标体系结构，可以获取精确的评价值。
（2）确定评语集合
确定评语集合，即对评价对象做出评语，v=，，，，，…，}。我们采用评判集v={优秀，良好，中等，一般}={100，85，70，50}对评价对象进行评价。
2.确定各级指标权重
确定各个评价因素的权重{}（i=1，2，…，n），实际上这是确定U中的各元素的权重。是专家对评价对象的一个模糊子集，U中各元素对的隶属度为，叫做因素被分配的权重。在计算权重时我们要对其进行归一化（即简化计算，缩小量值）处理。归一化频率范围设定在[0，1]之间。
3.确定评价对象模糊综合评判矩阵
确立评价对象的模糊综合评判矩，这是一个由因素集U到评判集V的模糊映射。其中，元素表示从第i个因素入手对某一评价对象做出第j种评价的可能程度。
4.分层次做模糊综合评价。
最后，根据已知评价矩阵和权重，我们进行模糊变换。在计算过程中，应先行计算评价对象最低分级的评价结果，再由对象每下一级的计算结果向相应的上一级推算。我们所进行计算的模糊综合评价模型为
5.评价结果排序.得出结论分析
根据最终得出的评价结果，将评价对象按评价值大小排列，确定比较对象的绩效水平，从而对其进行分析建议。供应链管理的关键要素篇3
供应链管理的关键要素篇4
供应链管理的关键要素篇5
供应链管理的关键要素篇6
供应链管理的关键要素篇7
供应链管理的关键要素篇8
供应链管理的关键要素篇9
供应链管理的关键要素篇10