产业链存在的问题篇1
一是加工能力过剩，竞争无序。截至2012年底，新疆已取得棉花加工质量保证能力证书的棉花加工企业共有864家、1161条生产线，加工能力超过600万吨。按照国家棉花质量检验体制改革的要求，仅需500多家，加工能力严重过剩，导致重复建设、浪费资源，企业吃不饱、恶性竞争、忽视棉花质量，特别是近年来混等混级收购加工棉花较普遍，棉花中混入异性纤维的现象有所抬头。
二是成本高，国内外棉花巨大差价将会影响新疆棉花产业的发展。国外棉花享受本国高补贴政策，棉花一直处于竞争优势。国棉价格补贴机制尚未健全成熟，棉花种植成本高，国棉与进口棉差价大，无奈只能靠国家买单，此问题必须认真解决，否则将影响棉花产业发展大局。
三是新疆棉花经营长期处于低层次非高效的阶段。新疆棉花市场销售结构较差，销售方式长期以一卖一买的现货交易为主，由于棉花企业基本依靠农发行贷款，政策规定不得进入期货市场，导致新疆进入期货撮合市场经营比例太低，产销经营效益不高。
四是产业链下游对新疆棉需求弱化，本地棉纺业对棉花的需要减弱。内地纺织企业大量使用低价进口棉，对新疆棉使用量进一步降低。很多新建或迁移来疆的纺织企业大部分竞争力不强，使用新疆棉的厂家不多，致使新疆棉本地销售弱化。
五是农民靠棉花取得的收入远小于其他产业收入。新疆一些地区的农民种植林果或饲养家畜等收入翻番，棉花种植成本较高，尤其是2002年种植长绒棉的棉农，几乎无一幸免棉价下跌造成的损失，收益低，对棉农伤害很大。
六是棉花仓储设施、设备亟待改造和建设。新疆总体上已有的棉花仓储设施已具规模，库区、库房、铁路专线基本满足需要。但随着我区棉花产业的发展，现有的棉花中转储备库不少由于建库时间久远，仓储设施、设备老化现象严重，机械化、电子化水平低，尤其是近3年我区承担代储任务后，仓容和中转储备能力不足的矛盾更加突出，需进一步加大改造升级力度。
七是铁路运输继续成为制约新疆棉花经营的瓶颈。铁路发运困难多年来一直是影响新疆棉花销售的制约因素，由于兰新铁路双复线及电气化改造，进出新疆商品物资运量严重失衡等原因，新疆棉花外运持续紧张，部分内地企业购买新疆棉2～4个月仍难运出，占压棉花购销资金，影响新疆棉外销及声誉。
八是棉花补贴政策力度不大。当前国家对棉花的补贴政策有良种补贴、运费补贴、临时收储政策，对棉农、流通企业及其他直补政策尚未出台，更没形成长效机制。
产业链存在的问题篇2
关键词：供应链管理；企业改革；市场营销
前言：近年来我国电力行业的建设不断的进步与发展，其发展速度及规模都进入了跨越式的发展阶段。电力行业的快速发展是由于电力是目前主要的动力来源，电力在人类生产生活中的应用及其广泛，尤其在生产技术上引起划时代的革命。而在不断发展的信息化时代下，随着市场经济发展及改革的不断深入，电力企业需要进行不断的改革与创新。通过了解电力企业供应链的特点，对电力企业供应链管理中的存在的问题进行深入分析并寻求解决的有效措施，从而为电力企业日后的发展提供保障。
一、电力企业供应链的概念及特点
供应链是一种网链结构。供应链通过对市场中的各种信息物流与资金的控制，完成从劳动人员购置原材料到由生产商制成中间产品乃至最终产品，最后通过销售手段经由网络将产品送到消费者手中。而繁杂的供应链结构在采购、生产及零售过程汇总，必然会花费巨大的成本，为了将整个供应链系统花销成本降到最低，节省资源与花销，而把供应链过程中所涉及到的各厂商，如供应商、制造商及零售商等有效的组织在一起，并进行产品采购、制造及零售等有效的管理方法称之为供应链管理。电力供应链的管理指的是对电力的生产、传输及消费的供应管理过程[1]。
电力企业供应链有其自身的特点。首先，电力企业的供应链内的产品不能够被储存，其发电量与消耗量必须是一致的，发电量不足，会影响人类的生产和生活；发电量过高，则会影响电能的质量以及电流的安全运行。而由于社会各行业的发展对电量的需求不统一，不能够被储存的电能则被要求有效掌握电量的需求与供给，并对突发事件作出及时的调整与控制。最后，电能是属于无形无色的产品，因此在其生产运营过程中，发生损耗是必然的，所以，在电力企业供应链中，如何降低电能的损耗问题是十分重要的。
二、电力企业供应链管理中存在的问题分析
（一）供应链管理的意识过于薄弱
电力企业供应链管理中存在诸多问题，供应链管理的意识过于薄弱便是其中之一。电力行业的供应链是一种以电网企业为核心企业的网络结构，发电厂、供电公司及电力客户都是网络结构中的重要节点。由于受以往传统的电力企业管理思想影响，我国国内的供应链管理普遍存在意识薄弱的问题，供应链管理的意识薄弱，导致企业成员之间的关系松散且管理范围模糊，致使核心电网企业对电力企业供应链成员的管理缺乏有效的制度化手段，从而导致供应链成员之间缺乏协调性，使电力企业的发展受到限制[2]。
（二）供应链管理缺乏信息传递平台
电力企业供应链管理中除了存在意识过于薄弱的问题，还存在缺乏信息传递平台的问题。电力企业供应链上不仅包含物资的流动与信息的流动，同时包括供应链上的供求需要信息及供应链管理问题。信息流动量是伴随着物流的操作而产生的，是对物流活动相互之间的运动变化及相互联系的现实反映。虽然目前我国电力企业内部物流资金周转基本上实现信息化方式，但整个电力行业的信息化仍处于发展的基本阶段，另外，电力企业所储存的信息化还不够标准，不同电力企业之间的现实信息管理方式差距较大，上述因素是造成电力企业无法实现电力企业供应链管理间的信息资源共享，导致电力市场无法快速对不断更新变化的需求做出响应。
（三）供应链成员之间缺乏信赖感
随着市场经济发展及改革的不断深入，电力企业也在进行不断的体制改革。而电力体制经过创新改革后，电厂网络的分离，使电力企业成员供应链内企业成员之间产生不同的利益取向问题，电力行业相互之间产生利益冲突，通常情况下，利益上的冲突往往会导致各企业成员之间无法协调一致来应对市场的供求。另外，各电力企业在共同参与电力供应链合作中，由于担心自己企业的商业机密被外泄，经常会采取各类不利于互相合作的保护与防范措施，进而导致电力企业供应链各方信赖程度与亲密程度不断降低，甚至企业相互之间产生敌视，极大的降低了整个电力企业供应链的运行效率，使电力企业供应链管理出现问题。
三、电力企业供应链管理问题的解决措施
（一）提高供应链管理的意识
由于受以往传统的电力企业管理思想影响，我国国内的电力企业供应链管理意识薄弱，从而导致各企业成员之间的关系松散，使电力企业的发展受到限制。因此，提高电力企业供应链管理意识是十分必要的。提高电力企业供应链管理意识，能够使电力企业成员之间的关系逐渐密切，对其自身的管理范围明确，同时，核心电网企业可以通过制度化手段有效管理电力企业供应链成员，进而加强供应链成员之间的和谐性，有效解决电力企业供应链管理存在的问题[3]。
（二）建立完善有效的信息传递平台
由于电力企业所储存的信息化不够标准，不同电力企业之间的实际信息管理方式差距比较大，因此导致企业无法实现供应链管理间的信息资源共享。所以，建立完善有效的信息传递平台显得尤为重要。信息传递平台的建立，不仅能够使电力企业供应链间的信息资源实现共享，并且能够使供应链出现异常的情况下发出警报，为相关工作人员提供有效的信息，保证电力市场快速对不断更新变化的需求做出及时响应。
（三）加强供应链成员之间的信任
电力企业供应链成员之间信任感的缺乏，导致企业供应链的运行效率降低，因此加强供应链成员彼此的信任是刻不容缓的。事实上，电力企业供应链上企业间的联合并非单独的个体竞争，而是互惠互赢的合作关系，因此，各电力企业之间应建立起良好的信任感，促进各电力企业之间的联系与合作，从而推动电力企业的发展。
结语：随着社会经济文化的不断进步与发展，近年来我国有关电力行业建设的发展也愈加迅速，其发展速度及发展规模都进入了跨越式的发展阶段。而在不断发展的信息化时代下，随着市场经济发展及改革的不断深入，电力企业则需要进行不断的创新与发展，电力企业供应链作为电力企业发展中的重要组成部分，对电力企业的发展具有促进作用。而电力企业供应链管理中存在诸多问题，对问题的分析及其相应对策的研究对于电力企业未来的发展有至关重要的意义。
参考文献：
[1]彭宇华.论电力物资管理创新[J].中国市场，2015，09（27）：70-71.
产业链存在的问题篇3
上世纪90年代以前，我国处于商品供小于求的时代，制造业投资的重点都放在广告宣传、通过批量生产降低商品成本、提高产品质量等方面，物流的概念尚未得到企业的理解，更谈不到供应链管理。
90年代以后，随着制造业全球化协作生产的发展和制造工艺的进步，世界步入了供大于求的产能过剩时代。同时，消费需求的变化使得商品周期日益缩短，小批量、多品种、快速更新换代成为商品供需的主要变化趋势。此外，信息技术在企业现代化管理中逐步发挥着愈来愈重要的作用。
跨国协作生产使得企业的供应链越来越长，并且更加复杂，而商品的快速消费品化使得商品更新换代时在供应、流通、生产、贸易等各个环节的剩余库存大幅度增加。在供小于求(90年代以前)的时代，好的商品是有其固有客观价值的；而在供大于求的当今时代，库存的用途指向性强，一旦变成剩余则价值大幅度下降，随便处理甚至会影响到市场秩序和企业将来市场。因此，当今时代的商品成本是生产成本和库存成本的总和，单纯依靠扩大生产规模降低生产成本的推动模式(push)不再适用，取而代之的是需求拉动方式(pull，拉动=按需生产)下的生产供应管理模式。
在需求拉动式的生产供应管理模式下，库存已经不是过去意义上企业内部的狭义库存，而是包括分散于企业外部各个供应、流通、贸易和加工生产环节上各种库存(包括生产资源等)的广义库存。如何监控、管理、优化整个供应链上的广义库存，成为当今国际跨国企业管理的重要经营课题。
在跨国协作生产中还存在一个形成企业核心竞争力的制高点――跨国供应链管理能力。广义上的供应链管理核心在于企业对于其上下游协作企业采购、供应、生产、加工、流通各个环节库存量的规划、协调、整合、管理，目的在于降低整个产业链上的综合成本。越是规模大的企业、越是依赖于跨国协作生产和国际市场的企业，对供应链管理能力的要求就越高。
当前，以海尔、tCL、联想、万向等为代表的许多企业正在实施国际化战略。这些企业不仅面对文化差异、企业文化包容性、国际经营人才不足等问题，还要面对从研发、销售到售后服务等各环节上跨国协作环境下的供应链管理问题。在国内市场，产品成本主要取决于工厂的生产制造成本，而国际市场上的产品成本则主要取决于企业跨国供应链管理的能力。
日本企业的全球化靠的是日本综合商社的支持；欧美企业的全球化靠的是理念、企业文化和企业规模巨大化下的资源整合。中国参与跨国协作生产的企业绝大多数处于产业链的中游，是供应链管理的对象，因此，中国企业的国际化如果没有跨国供应链管理能力作为支撑，将变得十分困难。
企业跨国供应链管理中遇到的问题
1对供应链管理的重视程度
跨国供应链管理在国际上是非常棘手的问题，只有少数跨国企业把提升其跨国供应链管理能力当成非常重要的经营课题加以对待，也有某些跨国企业只有课题研究对应组织，而无相应规划和实施执行组织，还有一些跨国企业将其视作一种僵化的管理模式，采用了错误的实施方法，直接导致实施效果不良，甚至全面失败。
供应链管理追求的是在特定产业协作链(跨国=全球范围)上降低整体库存(即降低产品综合成本)的能力。个人能力有技能和素质之分，企业能力有机能和性能之分，企业机能的强大有时会掩盖企业性能上的弱点。从某种意义上讲，企业的市场营销能力、产品研发能力、生产能力、配套资源、组织管理等都是企业的机能，而供应链管理能力则是企业的重要性能。例如，有甲、乙两个服装企业，甲的单一产品损益分歧点为5000件，而乙的单一产品损益分歧点为10000件，则可以说甲的企业成本性能高于乙。但如果乙方的所有产品的单品销售都可以达到10000件以上，则乙在企业成本性能上的劣势可能不被体现。供应链管理能力是决定企业成本性能的重要因素。在同等条件下，甲的盈利能力高于乙，乙不盈利的项目在甲就可能变成盈利项目。
2供应链管理采用的手段
企业除了对供应链管理问题的重视程度差异巨大外，在对应手段和方法上也大为不同。欧美企业集团控制力强且事业规模庞大，因此只要把供应链管理问题作为企业内部问题应对，即可取得巨大效果(戴尔是例外)。这种模式往往在对应外包业务或在生产机能国际化时遇到问题。日本本身自然资源缺乏、人力成本高、生产和市场非常依赖于国际环境，所以日本企业对于跨国供应链管理的需求十分强烈。由于历史原因，企业的“系列化”渊源、对于商社机能的依赖程度和企业欧美化程度不同，造成日本企业的外界资源整合能力和整合方针各有不同，但供应链管理的理念和实现方法基本上是效仿欧美模式。
“中国制造”意味着制造产业的生产制造功能和相关物流功能向中国的转移，实际上也就伴随了供应链功能向中国的转移。一方面，跨国企业在“中国制造”的环境下，在供应链管理方面遇到了许多问题，从而引发其强烈地强化、整合中国产业供应链资源的需求，许多企业正在不断失败的过程中探索成功的模式；另一方面，“中国制造”给中国带来了市场繁荣的假象。产业上的兴旺从全球角度来看并不意味着真正意义上的市场繁荣，中国企业在“市场繁荣”的假象环境下很容易产生错觉。
事实上，中国的绝大多数企业对于供应链管理的理解尚未十分清晰，除联想等几个为数不多的企业引进欧美模式进行应对以外，中国企业(包括许多制造行业领头企业)很少站在跨国企业的角度去思考跨国供应链管理的问题，没有把供应链管理的问题上升到企业战略层面进行考虑。长此下去，不但中国企业“走向世界”难以实现，恐怕许多中国企业还将成为国外跨国企业整合的对象。
3白领域存在的误区
要实现供应链管理，采用正确的信息技术手段实现系统化、流程化的工作也是十分重要的。因为供应链管理的前提是实现在特定产业协作链(跨国=全球范围)上物流／整体库存信息的可视化、协作企业间的信息共享，离开it技术，供应链管理的理念将无法实现。
但是，实现供应链管理系统所采用的信息技术手段和实现方式在实践上存在着相当多的问题，不少企业(包括用户企业和解决方案／服务提供企业)在认识上存在以下误区：
(1)将供应链管理问题当作企业内部问题对待，将供应链管理问题当作管理问题对待；
(2)采用内部管理系统(如eRp)实施的方法(BpR=流程重组再造)：
(3)队为供应链管理系统是eRp系统的延伸，
采用错误的lt产品；
(4)过分依赖lt产品(供应链管理系统)或服务提供商的知名度，而忽视其中的内容；
(5)将系统工程当作产品采购对待，忽视其中的服务要素；
(6)将供应链管理系统实施当作企业的形象工程对待；
(7)系统设计层次结构问题导致无法对应跨国管理和外包业务管理；
(8)将系统使用强加于人，不注重双赢／多赢关系的实现，不注重现场操作效率的提升；
(9)现行的it企业商业运作模式下供应链管理系统实施和维护的成本巨大，使得大多数企业无法承受，本来以降低成本为目的的事情反而导致成本上升；
(10)将供应链管理的系统工程当作一件事(一个项目)而不是一个连续的过程对待。
供应链管理解决方案设计的基本观点
企业供应链管理系统的构建和病人到医院治病有些相像。名牌医院并不是所有专科都强；著名大夫不等于所有病症都能治疗；再昂贵的药物也不能包治百病；简单病症短期治疗的情况下药物重要，疑难病症需要长期治疗的情况下大夫重要。
遗憾的是，在供应链管理系统的构建实施上，许多企业做出了错误决定，表现为找错医院、找错大夫、选错药物，甚至把长期的治疗过程当作药品采购进行招标处理。虽然用户(病人)不知情，但医院或行业也有责任，或是出于盈利目的，并未把真实情况告诉病人，或者自己根本就没有搞清楚。因此，企业要想成功实施供应链管理解决方案，必须注意以下几方面问题：
1供应链管理解决方案是服务解决方案
与eRp系统不同，企业供应链管理体系的建立是一个长期应变的过程。eRp系统面向的对象是企业内部，可以通过行政命令的方式对流程进行优化和推广；而供应链管理系统面向的对象是企业外部和企业之间，流程需要得到使用各方的认可，以达到双赢／多赢的目的。
企业与外部之间、企业与企业之间的关系多种多样，而且随着市场、行业、企业功能、需求和相关企业本身经营情况的变化随时发生变化。在这种变化的情况下，供应链管理系统也要随客户需求的变化而变化。因此，在供应链管理解决方案中，it产品固然重要。但更重要的是实施服务提供商对应需求变化的服务质量和能力问题。这就是大夫比药物更重要的原因，因为药物可以选择更换，而大夫一旦选择错误，再好的药物不能对症应用也起不到疗效。
应变是一个服务的过程，是不能通过产品简单对应的。所以，供应链管理解决方案应该是服务解决方案，根据需求解决问题、对应需求的变化，而不是产品解决方案。
在这方面，上海菱通软件技术有限公司一直把自己定位为服务提供商，公司开发的跨国供应链管理解决方案虽然其产品功能已经相当完善，但产品只是菱通为客户提供服务的手段之一。
2尽可能降低系统实施、维护和运营成本
供应链管理解决方案的核心是服务，服务的载体是人，因此在跨国供应链管理系统的实施和维护中，服务(人力)所占的成本比例要高出许多。
供应链管理本身的目的在于降低成本，但巨大的it系统成本使得很多企业无法承受。在保证服务质量的前提下，尽可能地降低系统实施、维护、运营成本对于用户企业来说至关重要，也是提供供应链管理解决方案的企业必须具有的能力。
3供应链管理解决方案应面向跨国企业的国际化业务。
产业链存在的问题篇4
论文摘要：委托问题存在于非对称信息下的交易关系中，供应链企业问由于信息不对称也存在着委托问题。本文从采购商和供应商的视角出发，分析供应链企业问的委托问题，并结合新经济条件下该问题的发展状况。提出相应的风险分担和激励机制设计方案。
一、引言
委托(principal—agent)概念的最早提出是为了研究现代公司的治理结构问题。自1932年美国著名经济学家伯利和米恩斯在《现代公司与私有产权》一书提出著名的“管理权与控制权相分离”的命题以来，委托问题成为公司治理理论研究的重点。在现代公司条件下，所有权与经营权相分离，公司的经理阶层代表股东行使经营管理职权。由于股东和经理层在利益上往往会不一致，而且经理比股东拥有更多的关于公司的信息，因此经理可能在追求自身利益的同时做出损害股东利益的行为。问题就是研究委托人如何进行机制设计，使人在追求自身利益最大化的行动中，最大程度地实现委托人的利益。而委托问题主要是由当事人各方的信息不对称引起的。所谓信息不对称，是指一方拥有另一方所没有的信息或比对方更具信息优势，拥有信息或具有信息优势的一方称为人(a．gent)，缺乏信息或不具有信息优势的一方称为委托人(prinei．pa1)。信息不对称可以从时间和内容上划分。从非对称发生的时间看，非对称可能发生在当事人签约之前，也可能发生在签约之后；从非对称的内容上看，非对称可以是某些参与人的行动，也可能指某些参与人的信息或知识。委托问题在经济生活中普遍存在，只要当事人双方在拥有的信息上具有不对称性即存在委托关系问题，如服务型政府与纳税人之间、公司和员工之间、市场上买方和卖方之间等都存在着这样的关系。
企业供应链合作关系在当今以知识经济、网络经济和信息经济为主要表现形态的新经济条件下普遍存在，它指的是供应商一制造(supplier—manufacturer)关系或制造商一经销商(manufacturer—seller)等之间的关系，即他们之间在一定的时期内的共享信息、共担风险、共同获利的契约协议关系。供应商和顾客之间由于信息的不对称容易引发委托问题，一般而言，供应商比顾客更了解自身产品的质量，而顾客只能根据供应商所提供的形如广告之类的宣传工具来了解有关商品的特征，而在这样一系列的宣传造势过程中容易出现供应商欺骗顾客的行为，从而产生问题。国外有关专家学者对这一问题也进行了深入的研究，nelson(1970)研究认为，许多产品和服务具有经验属性其质量只有在购买之后才能被发现。由于顾客通常不能够正确地辨别产品的质量，这可能会产生两个问题：第一，供应商不具备提供某种质量水平产品或服务的能力，而可能做出错误的质量承诺，顾客不能正确辨认供应商的能力由此产生了逆向选择(adversesdection)n题(akerlof，1970)。第二，供应商可能在签约后采取欺骗行为，我们称之为道德风险(moralhazard)问题(holmstrom，1979)。debiprasads}ⅱa(1998)指出，逆向选择问题通常可以采用信号传递理论的方法解决，利用某种信号来揭示参与者的私有信息。例如在汽车修理市场上，供应商可以通过进行某些不可回收的投资如标志等，来显示其拥有较高的质量。因为低质量的供应商不愿意进行这方面的投资(kelein＆1．effer1981)，通过这种方式就可以把高质量的供应商和低质量的供应商区分开来。道德风险问题则可以通过采用激励机制(如价格补偿)，来约束供应商的欺骗行为。
二、供应链企业间的委托问题
1．供应链企业间存在着委托问题
根据供应链管理的概念，供应链的活动是其中不同企业的采购、制造、组装、分销、零售、物流等过程将原材料转换成产品到达最终用户的过程，它是一个包括供应商、制造商、分销商、物流服务提供商、直到最终用户的更大范围、更为系统的概念。由原材料、半成品、在制品、存货、产成品构成的物流和企业间数据信息组成的信息流在供应链上流动。上游企业向下游企业提品(这里的产品可能是原材料、半成品、零部件或产成品)，下游企业再向它的下游企业提品，由此构成了以物流为中心的一条供应链。在供应链中，位于上游的提品(或零部件)的企业叫做供应商(suppber)，位于下游的购买产品(或零部件)的企业叫做采购商(purchaser)。
供应链企业间的供应商和采购商由于所拥有的信息不对称，也就存在着委托问题。供应链上的企业虽然是以最终用户的满意为目标，协同组织生产。但是与纵向一体化不同，供应链上的企业都是独立的法人实体，因而具有自利性的法人必然会以利润最大化为目标向企业的投资者负责(其实这中间也存在着一定程度上的问题，在此不再深究)。企业有自己独立的经济利益，为了获得更有利的竞争地位，供应链上企业的行为也可能会损害其它企业的利益。根据波特(porter)的竞争战略理论，企业与其供应商和采购商存在着竞争关系，为了在谈判中获得优势，企业往往会保留私有信息，如原料或产品的成本、产品质量、企业的生产能力等。因此，供应链企业问的信息不对称就引发出了委托问题。根据张维迎的有关理论，我们可以从供应商一采购商的供求关系出发，将委托问题可以分为两类：由于事前信息不对称起的逆向选择问题(adverseselection)和由于事后隐藏行动或信息的道德风险问题(moralhazard)，我们在后面将祥细论述这两种形式的委托问题。
2．供应链企业问委托问题的特征
供应链企业存在着由信息不对称引起的委托问题，但是由于供应链的一些特有的性质，供应链企业间的委托问题具有以下的特征：
(1)供应链的企业间是一种“合作竞争”的关系。供应链的本质强调处于供应链上的企业间的合作，强调企业集中资源发展其核心业务和核心竞争力，而对非核心业务则往往通过外包等与其它企业以协作的形式来完成。供应链的思想与传统企业模式的根本不同之处在于，它改变了对供应链上的其它企业的看法，供应链企业不再把它们看作是竞争对手而是当作合作伙伴，为实现最终顾客满意的目标而进行协同生产，生产活动按整个供应链实行优化而不是像过去那样仅仅考虑本企业的利益。供应链企业间虽然强调合作，但是利益冲突也是存在的，企业之间为分配合作带来的利益会展开竞争。因此说，供应链企业的基础和目标是合作，但是它们由于利益主体的不同也存在竞争。研究供应链企业间的委托关系，就是希望在通过分析其理论基础上，通过企业间的制度安排和设计实现利益分享和风险分担。
(2)供应链企业间的委托问题是多阶段动态模型。从上面的分析我们看出，供应链企业问的合作强调建立一种持久稳定的关系，这与传统的委托模型有所不同。例如：在一般的商品交换市场上，买卖双方之间就构成一种传统意义上的委托关系，一般而言，卖者对商品的信息掌握的比买者多，买者是委托人，卖者是人。买卖双方的交换关系是一次性的、暂时的，买卖双方会采用各种手段来实现自身利益的最大化，卖方会尽可能以次品或抬高价格等方式来实现利润最大化，而买方作为消费者则会想方设法与卖方讨价还价，以达到消费者效用的最大化。但供应链企业间的关系与一次换关系不同，企业需要进行长期交易，道德风险的问题相对而言不是很严重。企业或许可以从短期的欺骗中获得好处，但是从长期看，这是不可取的，因为企业会发现短期的欺骗虽然得到了好处，但是合作关系也会随之终结，而维持长期的合作关系所带来的收益的贴现值会远远大于短期利益。因此，供应链企业间的委托问题是多阶段的、长期的动态博弈关系，也正因为如此，制度设计和激励才显得更为重要。
(3)供应链企业间的委托是多任务委托。传统的企业间的购买策略是以价格为基础而展开的竞争，企业通过在众多供应商之间通过价格竞争来获得最低价格的产品。然而随着竞争全球化、产品需求多元化、技术创新加快，市场对产品质量、服务、交货期的要求越来越高，企业不可能单凭价格获得竞争优势。同样，供应链企业间的供应商不仅仅是提供价格低廉的产品，而且还要在技术创新、质量改进、缩短产品周期、提供服务等方面做出响应。供应商在采取行动时可能会产生冲突，如降低成本与质量改进、提高服务。因此，在有限的经济资源和时问资源约束下，供应商需要在多目标问作出权衡。而采购商的评价和报酬标准则是供应商决策的依据。例如，如果采购商把价格作为最重要的决策因素，那么供应商将会对技术创新和改进质量等方面缺乏积极性，因此采购商对供应商的绩效评价和报酬激励应该具有综合性。
(4)供应链企业问的委托是逆向选择和道德风险两类问题并存。供应链企业的合作关系客观上要求减少供应商的数目，建立稳定的供应体系。对供应商的选择和评价涉及到逆向选择问题，如果供应商希望加入供应链那么它就要通过一定的方式向采购商传达信号，采购商根据这些信号对供应商的资格进行甄别。这就是逆向选择问题。道德风险问题也是客观存在的，由于供应商与采购商目标的不一致，供应商会利用自身的信息优势来谋求利益，这在客观上会一定程度地损害采购商的利益，因此，订立最优激励合约的对供应商和采购商双方来说都有必要。
三、供应链企业委托机制设计
信息不对称引起供应链企业问的委托问题，在合作协议的框架下，对供应商一采购商的关系进行管理并设计最优的机制，以解决双方的委托问题，文章从以下三个方面来讨论供应链企业的委托机制设计问题
1．供应链企业问的逆向选择和道德风险问题
根据上面的介绍可知，事前信息不对称包括逆向选择、信息甄别和信号传递等方面。实际上很多经济学家认为，信息甄别和信号传递同逆向选择是一回事，因此我们用逆向选择总括这三种模型。所谓逆向选择是指在委托问题中，人完全了解自己的信息，知道自己的类型(如是高能者还是低能者)，委托人不了解人的信息。为了显示自己的类型，人选择发出某种信号，委托人根据观察到的人的信号并据此判定人的类型并与其签订合同；或者是委托人提供多个合同供人选择，人根据自己的类型选择适合自己的合同，并根据合同采取行动。在供应链企业间，逆向选择是供应商将自己所具有的私人信息向采购商传递。
道德风险是指由于事后的信息和行动不对称，委托人无法观察到人的行为，人可能做出有损委托人利益的行为。道德风险问题在供应链企业问也是存在的，当供应商按自身利益行动时，有时会给采购商带来损失，如供应商采用低劣的原材料以获得成本降低的好处。特别的是产品存在经验属性，产品的质量在短期内难以辨别时供应商更有可能采取这种方式；供应商不愿意加班而采取延迟交货，因为加班可能增加额外的成本；在供不应求时供应商故意隐藏其技术和质量水平，不愿意为改进质量做出努力。kelein和leffer(1981)在研究汽车修理商和顾客的委托行为后提出，道德风险可以通过顾客给予修理商一定的价格补偿(premium)来解决。对供应链企业，由于联系更加紧密，减少道德风险可以通过更多的方式，这要视具体情况而定。
2．不确定性和供应链企业的风险分担
由于市场需求变化，产品生命周期缩短，企业面临着更大的经营风险。从来源上划分，供应链企业的风险有两个方面：来自供应链源头的供应风险和来自顾客最终需求的风险。在供应链上，企业之间以订单的方式进行生产的委托。以“订单”形式的信息传递会引起信息的扭曲，特别的是，订单的变动程度往往大于销售量的变动，扭曲趋势随信息向上游的移动而扩大，这种现象称为“放大效应”，当上游企业以订单为需求信息时，会误导上游企业的生产和库存决策。需求变动会影响供应商和采购商的决策，为了消除不确定因素企业之问必须分担风险。
3．采购商对供应商的激励机制
在供应链企业问，采购商为了鼓励供应商，应该采取一些合理的机制，激励供应商的行为。从理论上讲，一个好的激励机制要具有激励兼容或者是自我强化的特征，也就是说即使在没有外在强制力的条件下，供应商也愿意自觉实施，因为它能够符合供应商的利益最大化。采购商可以采用的激励机制有：①供应合同的设计。供应合同是供应商和采购商为进行产品交易而签订的明确双方权利义务的书面协议，供应合同具有法律效力。通过合同条款的设计，以书面的形式规定了各自的责任，利益的分配，可能出现的意外情况及处理方式，风险的分担。②由于产品需求的顾客化、多样化，供应链企业不能靠单的产品在市场上竞争，产品差别化(differentiation)构成企业竞争优势。③优惠激励。供应链企业也可以采用传统企业激励方式，如增加定货数量、给予更优惠的价格和更灵活的支付方式、增加对供应商的投资、在技术更新和人员培训方面对供应商进行援助等。
产业链存在的问题篇5
[关键词]电子商务供应链经济市场链运作边协调边
一、目的和意义
供应链管理（SupplyChainmanagement,SCm）是20世纪90年代以来研究实践的热点管理模式。它是一系列用来有效整合供应商、制造商、库存以及销售商的方法。供应链是非常复杂的网络关系。一般是多点起源，多点到达，中间存在多点的物理流。实际的运作中这种复杂的供应链网络在信息流的传递中会出现两个问题:信息时间滞后;信息失真。这些问题显然是供应链与供应链之间竞争中的障碍因素。
电子商务（electronicCommerce，eC）作为一种新的商务模式，其本质不仅延伸了人类思想、交流和行动的范围，而且简化了这种交流和活动的环节，提高了商务活动的效率和效益。电子商务通过建立信息交易平台，在企业之间交互传输动态信息流和资金流，保证物流的有效通畅，其高效率、低成本、数字化、网络化、全球化的发展模式从根本上解决了信息时间滞后和信息失真的问题。因此，为了在众多的供应链中胜出，企业联盟纷纷引入eC平台，建立敏捷性、集成化的e化供应链。
供应链经济（SupplyChaineconomy,SCe）是章定博士最近提出的新概念，它可以被理解为从事一种或者多种相关产品的生产、销售、配送以及消费等活动的多个公司构成的网络，其中的公司代表供应链实体的不同部分，基于他们自身的特长和核心竞争力相互竞争从而构成一个供应链。一个SCe可能由多个SC构成，这些供应链在他们的原材料获取、生产、配送以及零售活动中相互影响(合作和竞争)。一个SCe描述了所研究的所有运作相关和市场相关的供应链的竞争环境。因为现在的市场竞争已经不仅仅限于企业与企业之间的竞争，而是扩展为供应链与供应链之间的竞争，章定博士指出研究供应链经济问题可以解决下列一些热点问题。
1.供应链与供应链之间如何竞争。
2.哪些供应链将在竞争中胜出。
3.胜出的供应链的市场份额是多少。
在供应链管理的环境下，研究电子商务技术、流程可以提高经济效益和社会效益。而在电子商务技术已经付诸实践的今天，研究基于电子商务的供应链经济问题，可以为企业供应链的竞争、协调及重构提供中观或宏观的决策。这样就可以减少很多不必要的浪费，集中企业的核心竞争力，提高企业的社会经济效益。因此在电子商务的环境下，研究供应链经济，就显得尤为重要。
二、国内外研究现状
电子商务是网络时代的产物，它能为供应链管理提供以下信息：市场需要什么产品，仓库能提供什么产品，什么正在生产过程中，什么正在进入或退出市场。目前的研究文献集中在“基于eC的单个SCm或SC网络均衡”，而基于eC的SCe的研究却仍然空白。
随着电子商务、供应链管理电子商务化的发展，国内外的研究出现了新的观点。王斌（2000）指出传统供应链中存在的问题，及开发电子商务化供应链的必要性。蓝伯雄（2000）指出了电子商务对供应链的影响。Kehoe（2001）指出了利用eC进行供应链管理的要点。沈燕（2006）给出了基于eC的供应链管理研究综述，并指出其进一步研究方向。
nagurneyetal.(2002年)利用变分不等式方法构建了供应链网络均衡模型。nagurneyetal.(2003年)还构建了环球供应链网络的动态均衡模型。DongJune(2004年)构建了具有随机性需求的供应链网络均衡模型。nagurneyetal.(2004年)综合考虑了电子商务以及供需存在的风险等问题，重构了基于eC的供应链网络均衡模型。
章定教授(2003)首次提出了供应链经济的概念。章定教授(2006)在所提出的供应链经济概念的基础上构建了一个供应链与供应链竞争的网络经济模型，巧妙地利用变分不等式的形式刻画了供应链网络经济的均衡状态，明确地回答了供应链之间是如何竞争的，那些供应链会在竞争中获胜及其市场份额等问题，并给出了很好的经济解释。
三、存在的问题
分析以上基于电子商务的供应链管理问题的国内外研究现状，可以发现目前研究存在的主要问题及深入的方向。
1.目前，大多数研究基于电子商务的供应链管理问题的文献仍停留在单个供应链或供应链网络均衡的层面上，都没有涉及供应链与供应链之间的竞争。
2.国内外对电子商务化供应链的研究主要集中在“在供应链的大背景下，对电子商务技术、流程的改进、优化，以提高整个系统的效益”。而很少有人研究“在电子商务的大背景下，通过供应链的均衡、协调和竞争，来提高整个系统的效益。”
3.在已有的文献中，以定性研究和描述为主。缺乏定量的模型和算法。
4.供应链管理和eC的应用在我国企业中都处于萌芽阶段，管理理念和企业自身信息系统的基础建设都弱于国外。如何针对我国的实际情况，融合eC和SCm并成功运用到实际中去，还有待研究。
四、解决方案
针对上述研究存在的问题，我们拟研究“基于eC的SCe”问题。具体描述为：在eC的环境下，研究在供应链经济中那条供应链会胜出，胜出的链获得的市场分额等，以指导企业做出正确的决策。为此，我们拟采用变分不等式理论来刻画基于eC的供应链经济模型，并研究相应的求解算法。
具体地，如图1所示，假设系统中有个制造商、个零售商和个需求市场。为方便描述，再假设系统中只有一种产品，当然系统中有多种相关产品的情况也可类似研究。图中的实线表示传统方式的产品交易，虚线表示电子商务方式的产品交易。图1表示制造商可以通过传统方式或电子商务的形式将产品售于零售商，零售商也可通过传统方式或电子商务的形式将产品转售于需求市场上的消费者，制造商也可通过电子商务方式将产品直接销售给需求市场的消费者。
图1中的实线表示传统的产品交易的运作边(operationlink)和协调边(interfacelink)的组合，其中运作边刻画的是生产、存储、运送等功能，协调边刻画的是两个相邻的运作边之间的协作功能。虚线表示包括生产在内的整个电子商务流程。如图2所示，这些流程也将被定义为相应的运作边和协调边的形式。我们将图1简化为图3的框架结构。
产业链存在的问题篇6
关键词：供应链融资现状问题对策
改革开放三十多年来，我国经济取得了突发猛进的发展，GDp大幅提升，人民生活水平显著改善。但是，我国各类企业之间却存在着发展不平衡的现象，在我国，数目众多的中小企业虽然在拉动经济增长、扩大就业和调整和优化产业结构等方面发挥了重要作用，但是我国中小企业却存在着融资贷款难、担保难等问题，加上近年来国际金融危机的冲击，中小企业的发展更加不容乐观。供应链融资作为商业银行的一项新型业务，可能会成为解决中小企业融资问题的重要途径。
一、供应链融资概述
所谓供应链融资，指的是商业银行对某个产业供应链中单个或者多个企业提供全面的金融服务，以促进供应链核心企业以及上下游配套企业形成稳定和流畅的“产供销”链条，通过金融资本与实体产业的相互协调和作用，实现银行、企业和商品供应链互利共存、持续发展的产业生态。
供应链融资与传统的贸易融资相比，有着突出的特点。第一，供应链融资需要在产业中寻找一个大的核心企业，并以这一核心企业为支点，为整个供应链提供金融支持，这是供应链融资的最大特点。第二，通过供应链融资，商业银行对供应商、核心企业、分销商的关系进行了整合，在该模式下，同一家商业银行同时为这三者提供资金，统一的融资渠道和成本更加便利了资金流通，由此，供应商和分销商作为回馈，能够使核心企业获得更长的账期和更好的销售业绩。
二、我国供应链融资的发展现状
2006年，深圳发展银行在国内首次推出供应链金融业务。随后，中国工商银行、中国银行、上海浦东发展银行等纷纷推出各种供应链融资产品。供应链金融虽然在我国尚处于起步阶段，但发展却比较迅速。以深圳发展银行为例，2008年，该行首次启动线上供应链融资系统，次年正式投产，2010年9月10日，该线上供应链融资用户就突破1000家，同时该行还协助40多家核心企业有效实施供应链协同战略。2011年8月10日该系统与中铁现代物流管理系统正式直联对接上线，首批78家企业在线成功办理了业务。
目前我国的供应链融资主要存在着三种模式，即预付账款融资模式，这一模式主要应用与采购环节；动产质押融资模式，这一模式主要运用于经营环节；应收账款融资模式，这一模式主要运用于销售环节。
三、我国商业银行供应链融资中存在的问题
虽然我国商业银行供应链融资发展较快，但由于起步较晚，再加上我国金融市场先天不成熟，我国商业银行供应链融资仍然存在着很多问题。
1.融资产品单一，缺乏特色
中国加入世界贸易组织以后，随着外资银行的纷纷进入，其在金融产品和服务上的竞争优势给我国商业银行带来了巨大压力。相对于外资银行而言，我国商业银行的融资产品过于单一。我国商业银行所推出的供应链融资产品主要为基础的供应链融资服务，缺乏特色，过于单一，不能够满足中小企业多样性的融资需求。
2.商业银行供应链融资存在着较大风险
与其他金融产品一样，供应链融资也存在着一定风险，并且与传统金融业务相比，供应链融资所面临的风险存在着较大的差异性。供应链融资所存在的风险主要表现为以下几个方面：
（1）债项风险
供应链融资有一个比较突出的特点，就是用供应链中的物流、现金流等作为还款支付的手段。因此，保证供应链物流和现金流的安全性和可控性，能够有效地防范和降低供应链存在的风险。但是在现实生活中，企业的生产经营活动存在着较大的波动性和不确定性，难以有效保证供应链物流和现金流的稳定性，这就容易引起供应链融资的债项风险。
（2）信用风险
供应链融资服务于广大中小企业，因此无数单个企业的信用风险就构成了供应链融资的整体信用风险。而中小企业由于自身资金实力的不足，存在着较大的信用风险，这也造成了供应链融资的信用风险相对较大。
（3）操作风险
供应链融资业务流程环节众多，决策链条太长。商业银行既要对授信企业的整体业务流程进行监控，同时也需要协调各授信企业。这种复杂的业务环节和操作流程要求商业银行的相关工作人员必须深入了解供应链各环节企业的生产特点、经营规模和商业模式等。一旦某个环节中出现问题，就容易导致操作风险。
3.供应链融资品牌建设不到位
现在的金融市场存在着越来越广泛和激烈的市场竞争，因此品牌建设和品牌营销显得非常重要。目前我国商业银行供应链融资的品牌建设不到位，银行没有对供应链融资产品体系进行系统整合，很多银行仅仅提出供应链融资总体品牌形象，而缺乏相应的子品牌和产品内容，并且品牌宣传渠道十分有限，品牌宣传策略欠佳，难以形成持久有效的影响。
4.供应链融资组织管理不健全
在国内，商业银行的融资业务的营销和管理等分散在多个部门，各部门权责不明确，难以有效协调，形成统一的整体。很多商业银行没有建立规范化的供应链融资业务处理流程，决策链条过长，环节过多，并且没有专业化的团队，效率太低。
四、完善商业银行供应链融资管理的相关对策
1.突出特色，加快产品的创新
我国商业银行供应链融资产品没有特色，过于单一，针对这一问题，商业银行可以根据供应链各个环节的金融需要和风险特点，大力进行产品创新，力研发给予存货即应收账款的融资产品，尤其要积极关注汇款结算的融资需求，以突出特色。
2.加强商业银行供应链融资风险管理
商业银行供应链融资的风险管理是一项比较复杂和系统的工作，要加强商业银行供应链融资风险管理，首先必须完善风险评估方法，对供应链融资业务的风险评估应树立全局观念，将其视为一个整体，而不能过分倚重单个企业的财务指标；其次，要努力探索更为专业化的风险管理机制，要做到这一点，最关键的是要建立一支包括专业的产品经理、审贷员和贷后管理员的专业化风险管理队伍，这样才能做到在授信前后各个环节实现风险管理的专业化；最后，要使用统一的融资管理模式，我国商业银行融资管理的分散，既降低了资金管理的效率，也增大的融资风险，因此有必要建立统一的融资管理模式，这样可以实现业务流程的梳理和整合，形成相对统一的业务管理模式，减少对资源的浪费，加强商业银行对风险的整体把握。
3.加强供应链融资品牌的建设
我国商业银行供应链融资产品品牌形象差，为此必须实施新的品牌策略，商业银行要坚持“多品一牌”的策略，不断强化品牌统一的形象。当然，仅仅进行品牌建设是远远不够的，这样缺乏支撑。更为关键的，是要加快金融产品的创新，不断开拓新的供应链融资产品，这一点在前面已经述及。
4.加强供应链融资管理体系建设
针对商业银行供应链融资管理混乱的情形，商业银行应当设立专门的供应链融资主管部门，明确划分其权力和责任，对供应链融资业务进行统一管理，为商业银行供应链融资的健康发展提供有效的组织保障。
总之，中小企业面临着异常突出的担保难、贷款难、融资难等问题，使得企业陷入资金链断裂的困境，而解决中小企业融资难的有效途径就是供应链融资模式。因此，商业银行应当尽快的转变服务及管理理念，积极的解决供应链融资中的诸多问题，从而推动企业与银行国家化进程有序、稳妥及长期的发展，实现实业经济与金融资本协作共赢的良好格局。
参考文献：
[1]谭敏.商业银行供应链融资初探[J].北京财贸职业学院学报.2008，24（3）
[2]李寒珺.商业银行供应链融资问题探讨[J].行政事业资产与财务.2011，（10）
[3]郑婧，杜连勇.商业银行供应链融资业务问题初探[J].商场现代化.2010，（9）
产业链存在的问题篇7
供应链本质上是一条信誉链，是上下游企业间的信誉连接体系，其核心是供应链上企业信誉的共建和共享。目前，该条供应链的农业企业的主要融资模式有：订单融通、应收账款融通、预付账款买方融通、存货静态质押融资。其中，订单融通、融通仓以及应收账款融通主要是针对上游企业资金缺乏问题。浙农金惠公司向农产品收购企业够买农产品。
然而，由于该公司具有交易的主动权，所以多数时候都是采取先取货后付款的方式，使得农产品收购企业拖欠农户的钱，以致农户没有足够的资金再进行农产品的种植，这样就破坏了供应链的良性循环。
现通过订单融通和应收账款融通可以很好的解决上游农业企业即农产品收购企业的资金问题，使得上游能够正常运转。另外通过预付账款买方融通和存货静态质押融通很好的解决了农产品经销商的资金问题。通过供应链融资使得该条供应链上的企业获得了资金流的畅通，中国农业发展银行也获得了良好的收益。
苍南县供应链融资中存在的问题及对策
供应链融资中存在的问题
（1）违约问题。有些年份农产品大量增产时，核心企业不愿意接受过多的农产品，农产品收购企业就面临农产品保存等问题，这样使得这些企业就出现违约的可能。另外，农产品经销商也可能因为产品的滞销放弃剩余产品的提货权利，使得供应链融资无法循环进行。所以，当供应链中的企业出现违约时，就会使得整条供应链中断或崩溃。
（2）法律监管问题。目前，该供应链中偶有发生物权的归属纠纷，然而这也暴露了目前法律法规的不完善。应尽快完善物权法，明确物权归属。
对策建议
（1）银行应加强审查、审批和资金监控体系。对那些违约高的企业采取严格的准入措施，同时对其他企业也应规范审查流程，通过专业化操作和标准化作业避免操作风险。
（2）对供应链中优质的企业进行扶植，使这些企业能做大做强，提高企业的信用水平，可以降低供应链的违约风险等问题。
产业链存在的问题篇8
【关键词】服装企业库存服装供应链
最近几年我国服装企业的库存压力巨大，森马、海澜之家等大部分服装企业正在遭遇一场庞大的“库存战”。库存的问题不仅仅触及到价格低廉的批发类休闲服装企业，也包括曾经为人们所追求的班尼路、佐丹奴、以纯、美特斯邦威等国内著名服装品牌企业。我国服装市场的这种现状不得不引起我们对服装企业管理深思。
1.我国服装产业存在的问题
1.1行业管理落后。在我国，服装行业是传统劳动密集型产业，生产管理仍沿用传统管理模式。从事服装行业的员工，普遍文化素质偏低，习惯于人工操作及经验管理方式，对先进的技术和管理有抵触心理。例如：大多数员工认为手写简便快捷，没有必要使用电脑进行管理。
1.2成本优势逐步消失，服装订单大量流向国外。2011年以来，人工成本的上涨使得中国服装业的成本优势丧失殆尽。自2010年以来国内最低工资标准不断上调后，我国劳动力成本不断提高。而越南、巴基斯坦等的纺织服装劳动力价格仅为中国的1/3，部分纺织服装订单开始流向这些低成本的国家。很多国际品牌，例如H&m、ZaRa以及CHaRminG等，逐渐将订单转向越南、孟加拉国、柬埔寨、印尼及巴基斯坦等国家。
1.3服裝行业化的信息管理水平有待提高。我国的服装企业大多属于劳动密集型企业，自动化程度还比较低，这给服装行业信息化的实现带来了很大的难度。而服装企业的业务流程非常复杂、繁琐，许多服装企业每天需要处理成百上千的库存单位，并要管理无数的款式、结构、客户标识甚至更多的数据。在这种复杂性极高的经营管理中，以精确预测、采购管理、生产计划和分销管理为特点的供应链管理就显得尤为重要。
1.4我国服装营销不足。设计师作品简单模仿，缺乏特色。纵观中国服装行业的竞争现状，人们不难发现抄袭与同质化已经成为中国服装行业的致命要害，很多服装企业根本不具备创新的意识。缺乏从文化的角度来塑造品牌个性，服装企业的营销活动中，竟然出现了企业品牌的文化内涵与企业本身的理念不相符，企业在产品、管理、服务等方面与品牌固有的消费价值不能对接，这样就无法提升企业自身的品牌实力。
我国服装行业的这种现状，需要服装企业整合、调整和提升，进入更加复杂的经营竞争格局。21世纪的竞争将是供应链之间的竞争，加强服装供应链管理已成为企业进一步提高竞争力的战略选择。基于服装企业高库存的现状，就是要搞好服装企业的供应链的管理。
2.我国服装供应链的现状
2.1服装供应链运作效率低下。服装供应链各单元内部不平衡，整个供应链流程很难达到在合适的时间，以合适的质量、数量运送产品到合适地点这样一个理想水平。
2.2信息资源缺少共享，信息反馈速度慢。供应链中的不同环节因信息的不对称与传递交流不及时，往往只能采用通过库存来保证供应链中各环节的物流需求，依赖库存缓冲来维持对消费需求的反应。这样不仅增加库存成本，也使得消费者不满意。
2.3服务供应链各节点未形成真正的合作伙伴关系。供应链某些节点企业为了自身利益的最大化而损害其他节点企业的利益，严重影响各节点之间的长期合作关系。
3.我国服装供应链管理落后的原因
我国服装企业的这些问题，总体而言是由于服装供应链管理存在的问题。我国服装供应链的问题表现在以下几方面。
3.1服装供应链管理落后，供应周期太长。首先是分销商的经营模式带来的弊端，产品销售不能及时反馈给品牌。在中国服装行业，每卖出1件商品，生产商至少要准备2.5件商品进行库存周转，有时还会超出这个比例。其次，订货会模式依赖分销商而不是消费者提供市场信息。各种服装品牌每年春夏、秋冬有两次订货会，企业通过订货会现场模特展示、导购解说引导客商订货，然后根据订货量，制订安排生产、销售计划。这种模式下，真正的需求变成产品需要比较长的时间。国内大多数生产商从接单到成品上市平均需要90天时间，有的能达到120多天。这导致很多商店销售的都是上一季的流行款式。
3.2服装供应链的核心主体不明确。一个良好的供应链必须有一个核心企业，核心企业与相关企业协作，共享信息，交流与合作优化资源配置，从而建立一种纵横一体化的集成管理模式。根据供应链成员的相对市场影响力、财务实力和可获得性，制造商、批发商或零售商都有可能领导供应链，没有形成核心企业。
3.3服装企业定位不明确，没有核心业务，没有核心竞争力。服装企业没有通过市场定位，明确目标消费群体，不利于零售商了解消费者的需求特性，指导零售店制定正确的产品组合、价格组合、服务组合、促销组合等；不通过市场定位，不利于零售店了解竞争对手，避实就虚，扬长避短。
3.4“牛鞭效应”对服装供应链的影响。中国纺织服装行业具备世界上单一链条最长的供应链，从纺纱、织布、漂染、成批生产，到品牌营销管理、渠道管理，物流配送以及零售终端。在这长长的链条上，各企业在共同的市场上都追求利益最大化，造成竞争中的信息不对称，形成了牛鞭效应，实际造成了整个供应链利益最小化，制约了行业发展。
3.5供应链环节缺少信息化建设，使得供应链环节的资源共享及反应速度远远不足。服装企业没有构建先进的供应链信息系统，来实现对整个供应链的有效管理。企业发展到一定的规模后，不能有效考虑自建软件研发部门来提高信息化进程。
4.我国服装供应链的优化
进入21世纪，服装设计与产品已经成为企业成功的基本要素，如何在众多品牌中脱颖而出，供应链管理成为重要因素，供应链管理已经成为很多企业制胜的核心价值。
4.1确定服装供应链核心主体。上世纪美国服装行业为了提高企业的竞争力，建立供应链。其服装供应链的核心主题是服装零售商，这种供应链的建立在美国获得了巨大成功。在我国，服装零售商庞杂，规模小，资金有限，经营能力有限，故不能成为我国服装供应链的核心主体。而我国服装制造商能在客户需要它的产品时，具有市场影响力。我国服装制造商掌握产品设计、研发，而且具有相当规模，生产管理也具有一定能力。我国服装供应链的主体应具有中国国情，其核心主体应是服装制造商。服装制造商可以采取后向一体化策略，甚至可以运作Vmi（Vendormanagedinventory，供应商管理库存）控制零售商的库存，驱动整体供应链，起到主导者作用。
4.2服装企业必须确立自己的定位。在国内市场，中国服装同质化现象非常严重。除了产品品质之外，重要的是风格和品位不突出，这就是定位不精确的表现。企业必须审视自己的优势和市场的机会，进行明确的定位。（1）根据消费需求定位产品。产品的个性化消费是受人们的教育程度、收入、年龄、地域等诸多因素影响的，收入越低的群众消费就越大众化，收入越高消费就越讲求个性，因此品牌需要精确的定位，就必定要对消费群体进行取舍，快速定位好自己的目标群体，确定自己的品牌要走高端、中端还是低端的路线。（2）根据市场需求定位产品。众所周知，服饰行业的市场广阔，服饰可分为很多不同的种类，例如商务服饰、休闲服饰、运动服饰、演出服饰等等。合理地估量市场需求的种类，迅速地定位好所要生产的产品。现在的行业竞争需要我们尽量的去做到专攻，例如看到“李宁”就联想到“运动服”，看到“柒牌”就想到“中华立领”。
4.3服装供应链管理的转变。我国纺织服装各部分发展不平衡，中间的生产加工环节优势较为明显，而两端的研发设计和品牌营销环节能力相对薄弱，链条上也存在“慢周期对快时尚”矛盾等。针对如何优化我国纺织服装供应链，让其相对健康、稳定地运行，供应链管理要解决问题。首先，品牌要从过去点对点（个体对个体）的竞争，转变为系统对系统（产业链对产业链）的竞争。其次，要从过去相对较封闭单纯的买和卖之间的合作关系，形成一个相对较开放的平台，让整个供应链的利益方都能参与到产品的开发、价格的制定、集成创新等环节中去。再次，供应链管理应该关注从有形创新向无形创新的转变。最后，要从无序竞争向有序竞争转变。过去，行业强调的竞争过多集中在价格竞争上，恶性竞争的现象严重，这不仅扰乱了市场秩序，也影响了行业的发展。因此，有序竞争势在必行。
4.4QR策略在服装供应链模式中的应用。网络和信息技术的发展为服装供应链的运作模式提供了技术基础，快速反应机制的实践更具现实意义：实现跨企业间的协作，提高供应链的整体效率。我国服装企业供应链运行模式，服装供应链的主要问题在于是否能实现快速反应（QR），实现供应链的管理目标。因而，参照其他行业供应链管理方法，将先进、适用的方法引入服装供应链各种模式中，并结合服装供应链的特色，给出了相应的解决方案。
4.5建立服装供应链危机预警机制。服装企业应对供应链的各种危机进行分析和研究建立适合的危机预警机制。预警机制一方面可以帮助服装企业进行经营决策，避免因危机管理不足而影响到企业的生存和发展；另一方面可以为行业发展提供信息支持和服务，引导行业的健康发展。科学的供应链危机管理可以提高我国服装企业的生存能力和竞争力。
总结
在现今服装产品必须快速反应市场的现状下，运用供应链管理的思想来合理控制库存已是形势所趋，同时也是适应服装产品季节性、多样性、消费不确定性和短周期性特性，较好解决现今服装企业库存问题的优化管理策略。研究供应链管理对我国服装企业实现彻底打破“大而全”、“小而全”、迅速迈向国际市场、提高在国际市场上的生存和竞争能力都有着十分重要的理论与实际意义。
参考文献：
[1]齐二石，方庆琯.《物流工程》[m]，北京：机械工业出版社，2006.5.
[2]张成海，《供应链管理与技术》[m]，北京：清华大学出版社，2002.
[3]林勇，《供应链通用件库存管理》[m]，
产业链存在的问题篇9
关键词：吉利汽车；供应链管理；模式
1.吉利汽车概况
从1986年成立初期至今，吉利汽车企业一直处于不断的创新和研发的过程之中，并且在国内汽车领域取得了非凡的成就，该企业经营的产品包含了汽车、摩托车、汽车发动机、变速箱以及汽车零部件等。尤其是在1997年之后，吉利企业凭借着科学的管理模式和持续发展的技术创新优势转场进入了轿车生产领域，并取得了飞速的发展，使得企业总资产迅速突破百亿元，跻身于中国车企前十强。2009年，吉利企业成功收购沃尔沃汽车，并借助沃尔沃汽车的生产经验创建了“领克”品牌。值得一提的是，由吉利车企自主研发生产的“帝豪”品牌长期占据自主家轿的榜首，成功进入国内家轿市场前十强。一直以来，“快乐人生，吉利相伴”是吉利一以贯之的企业文化。吉利期待“创造快乐”，让每一位用户都因吉利而快乐，每一个合作伙伴都因吉利而成功，让世界因吉利多一份美好，实现“让世界充满吉利”的愿景。“好开、好安全、好吉利”已然成为吉利独特的产品标签，“三好吉利”成为吉利带给用户的全新品牌价值。吉利汽车的用户都是积极向上、热爱生活、年轻有为、敢于奋斗、敢于担当的社会主流人群，他们在平凡中创造不平凡，在奋斗中创造自己的快乐与价值，也正是千万用户的“不断突破自我”的快乐，汇聚成全社会的快乐。
2.吉利汽车供应链结构
汽车制造业是作为我国工业生产的重要产业之一，它的发展状况在很大程度上是会影响我国国民经济（Gnp）的增长情况。然而，外资车企由于先进的生产技术以及完善的管理体系优势，对自主车企的市场发展造成了极大的困难。2001年，中国正式加入世贸组织，迈出了重返全球经济舞台的重要一步。不仅大量的外资品牌汽车进口到我国市场，而且许多外资车企进入我国投资建厂。这些都严重挤压了自主车企的市场份额，导致自主车企发展艰难。不同于一般的制造业，汽车制造业的生产技术要求高，生产工序和步骤复杂且生产周期长，这就意味着车企需要投入大量的科研资金去进行生产技术的引进或创新。而且车企从投入生产资金以及采购原材料，再到产品的生产运输、产品销售后收回资金，整个生产的销售周期是很长的，需要车企具有雄厚的资金链支持。如今是信息技术高速发展的时代，汽车产业链中各个环节的企业必须积极参与到合作共赢的队伍中，借助于企业优势积极同其他企业达成相关协议，才能带动整条汽车产业链的稳定发展。
2.1供应链中两种主要的循环观点
2.1.1客户订单循环客户从吉利汽车经销商手中买到汽车，经销商通过推销吉利汽车获得收益，经销商不仅负责售后手续的办理和售后问题的解决，而且还可以从客户口中获取相关信息，并且根据客户需求来进行业务销售。2.1.2采购循环吉利汽车通过产业升级，优化了供应商多而杂的问题，既保证了质量，又提高了效率。在简化吉利汽车总部直接和供应商接触这一繁琐的程序上是通过供应商模块化的设定来完成的。而在采购环节吉利汽车可以直接根据需求向模块商定制零部件，这就是一级供应商。建立以模块供应商为连接的体系，公司只向模块供应商催货，模块供应商根据需要再单独与各个零部件供应商联系。
2.2两种不同驱动力的供应链形式
2.2.1以汽车制造商为核心的供应链形式推动式供应链的生产模式是根据市场产品的销售状况进行提前的产品需求量分析，进而开始产品的生产。在产品生产之后以各级分销商为销售媒介，将库存的产品逐步进行销售，最终到消费者手中。在这种供应链模式中，制造商处于供应链的核心部位，而顾客处于被动接受的层面。即使这种供应链模式生产的不确定性还很大，但只要具有充足的时间生产优势，是大部分车企会采取的主要供应链模式。其推动式供应链的主要模式如下图所示。2.2.2以消费者需求为核心的供应链形式拉动式供应链的生产模式是以客户的实际需求和订单为导向的，制造商在接到产品订单之后定向生产产品。其主要过程为分销商在获取顾客的产品需求和订单后，将信息传递给制造商，让制造商根据产品数量和顾客的要求来进行定制化的生产。与推动式供应链的特点恰恰相反，拉动式供应链的需求确定性很高，但是要求其生产周期短、生产速度快；其具体的生产表现为按照客户需求进行定制化服务，按照客户订单进行组装和配置，该种供应链模式主要被一些豪华汽车品牌所采用。其拉动式供应链的主要模式如下图所示。
3.传统吉利车企供应链中的各种缺陷分析
3.1库存管理问题
前一段时间，吉利传出了车辆积压的新闻，这是因为中国汽车流通协会最新公布的5月份汽车经销商库存调查中显示吉利汽车以2.29的月库存深度位居榜首。与生产汽车的零部件价值相比，吉利品牌汽车的总价值和占用的资金比例偏高，导致汽车的库存管理难度加大。吉利企业传统的库存管理模式如下图所示。传统的库存管理模式主要存在以下方面的问题：（1）企业战略性合作的思想不成熟。良好的供应链管理是需要供应链中的各个企业合作以此来实现共赢的目的，建立良好的战略关系，但是对于目前而言，供应链上的企业还是各自为政，没有形成协同伙伴战略这样的意识。（2）汽车供应链中的需求信息共享效果差。随着消费者生活水平的提高，他们对于产品需求的水平也在日益提升，需要时刻保持供应链中产品生产、需求以及库存信息的共享和传递，以此在最大程度上满足消费者的特殊需求。就目前来看，吉利集团的这些数据是非常分散的，并没有充分地结合在一起。（3）轻视未知因素的影响程度。库存管理问题不当造成的影响因素是很多的，比如需求发生变化、整车的配送情况等。而吉利汽车企业轻视了这些未知因素的影响，才会造成库存不足或者库存过多现象的出现。
3.2配送管理问题
不同车企会根据企业内部生产的情况不同进而采取不同的产品配送方式，而吉利企业采取了自营配送的模式。自营配送的模式是指企业在生产过程中根据自身的生产模式和运输的特点，将生产好的产品配送到相应的分销商点，以此来满足客户的需求，完成企业物流配送任务。该种配送模式的全部环节由企业内部独立完成，配送质量较高。但是，这种方式有着以下方面的不足。（1）投资比较大。企业需要自己去建立配送体系，购买大量的运输设备、包装设备以及建立大量的仓库，所需要的资金相当大，减少了企业在核心技术方面所投入的成本，造成企业没有轻重之分。（2）成本比较高。自营配送是作为企业的后勤角色出现的，主要是配送企业自身的产品。但是也会出现产品配送量少、配送产品单一的情况，而且增加一个部门就会增加一定量的人员、设施、办公等，所花费的成本也是不可忽视的。
3.3采购管理问题
跨国车企在中国市场频频推出新车型，整车售价不断下调，同时国内其他自主品牌如众泰汽车、长城汽车等售价无限制的下降，导致了中国汽车市场的竞争越发激烈。与国际上一些先进的供应链管理经验相比，吉利汽车目前的采购管理存在以下三个方面不足较为突出。（1）在协同采购方面存在一部分缺陷。尽管吉利汽车已有自己的eRp系统，但在使用中还存在以下几点问题：有些供应商的信息化程度不高；原始数据录入eRp系统不及时、不够准确，造成工作的重复性或者延误甚至错误；紧急订单补货系统不够完善，部分采购员主观延误等一些主客观的原因。（2）尚未形成系统的企业合作体系。战略合作关系是指在供应链管理中规模较大的核心企业借助于自身企业的优势，达成产品原料供应、生产以及销售运输的合作体系，伙伴成员之间基于高度信任来实现共享竞争优势和利益的长期性、战略性的协同发展关系，促进彼此之间的共同发展和进步，最终实现生产效益的最大化。（3）采购过程中成本的控制方式单一。在吉利汽车收购沃尔沃汽车后，从技术上得到了一定的支持，已可正向开发，但随着合资品牌的不断降价，吉利企业充分意识到降低汽车生产成本对于提升企业经营利润的重要程度。因此，吉利企业在项目管理中充分考虑了成本的因素，并把其扩展到设计、采购、生产、物流等环节，贯穿于企业各部门之间的成本之中。在具体操作的各个环节都尤其注意加强成本的控制，也取得了一定的成绩，但仍然有着很大的进步空间去挖掘。
4.吉利汽车供应链问题的对策
4.1建立供应链管理库存模式
供应链营销管理库存模式是以供应商的营销管理为核心的，供应商通过对产品的销售现状以及产品的库存状况分析，从而制定更合理的产品库存策略和计划，以此来满足客户特殊的消费需求。其特点如下：（1）缩短时间。在信息共享的情况下，吉利集团会主动地去掌握顾客需求信息的变化，自主为客户进行库存和配送管理方式的选择，从而节约了等待时间成本。（2）降低产品的库存成本。在便捷信息共享的帮助下，吉利集团会动态地为客户进行补货，不会造成客户的货物库存量过大，增加不必要的成本和风险。（3）有效缓解销售高峰期缺货的问题，提升客户的满意度。
4.2整车物流配送模式的特征介绍
吉利企业传统的配送模式为企业自营配送，虽然在企业内部来说，这样的方式配送质量和效率都较高，但是在企业外部产品配送的过程中仍存在着经验不足的缺点。而基于供应链营销管理的整车物流的配送模式，恰好可以将企业自营配送与第三方物流配送巧妙地结合起来，企业内部的配送采取自营配送模式，而企业外部的配送采取第三方物流配送的方式。通过借助于第三方物流在企业外部的配送经验，提升了车企产品配送的效率，同时也为车企的进一步发展节省了大量的资金成本。在企业未来物流配送模式逐步创新的过程中，吉利企业致力于整车物流配送模式体系的构建，还需要妥善解决好以下两个方面的配送问题，这样才能更好地为企业整车物流配送模式高效实施和运行提供便捷渠道。（1）高效分配和利用整车配送资源。吉利企业可以通过与其他行业的汽车配送企业达成长期的战略合作关系，来进行企业内部整车配送资源的合理调整，即将整车配送车辆运用到其他配送企业的业务中，这样在减少配送车辆支出的同时，还能获取额外的收益。至于政策配送车辆的司机人员，考虑到他们既了解公司内部章程，又熟悉政策配送流程，可以按照实际情况将其安排在其他的相关部门。（2）稳定保障整车配送的运力。在吉利企业未来整车配送模式中，很有可能会出现车辆运力缺乏控制力而造成无法保障配送现象的出现。因此如何高质量保障企业车辆配送的运力状况，是吉利企业在进行车辆配送模式创新过程中迫切需要解决的问题之一。吉利企业可以通过与其他物流企业签订运输协议，进而将企业车辆交由合作的物流企业管理，以此提升车辆的整车配送量来保障稳定的配送运力。
4.3建立采购供应链管理平台模式
本文针对以上采购管理中供应商的协同采购程度不够，未形成良好的战略伙伴关系以及采购成本控制能力不够的三点问题，提出了优化策略。（1）建立科学高效的物资协同采购系统。物资协同采购系统是借助于更为通畅的信息来共享与交流，并以此来分析产品的需求量，进而生产出合理产品，降低产品的库存量，而产品库存量的降低可以有效促进管理体系的优化。作为企业与供应商之间联系的重要纽带，企业的采购部门更需要对生产原料的整个采购过程进行科学合理的协调、组织、领导以及控制。企业供应商通过高效的信息交流体系，提前预测出企业的生产需求，并对生产原料做好备用工作，当企业需求订单到达时能高效地发货，进而逐渐提升彼此的合作关系。（2）与供应链中的相关企业形成深度合作关系。吉利汽车可以借鉴丰田汽车的供应商管理经验，改变以前那种以“博弈”为主的关系，建立稳定、长期的供应商关系。这种战略关系可以实现双方信息充分共享，共担风险、共享利益的合作，使双方的合作更为密切。（3）不断深化企业内部对于成本控制的理论和方法。吉利汽车自1997年进入汽车行业，对成本的关注度从未减轻，成本的理念也不断地深入和完善，但是针对目前市场激烈的竞争需求来说，仍感觉到在整个供应链成本管理上还有提升空间，在此可以通过上中下游供应链成本管理策略来实施。最后，吉利汽车协同采购的实施可从提高协同采购观念的认识和Sop量产前、产后协同采购建设方面来实行。
5.结语
通过对吉利汽车的供应链营销管理模式进行研究，对供应链及物流管理体系进行简单梳理，从供应链的两个主要的循环观点里了解了吉利汽车的供应商和制造商之间的循环模式。由于对需求预测的把握不清导致库存积压，占用集团资金，之后进行整改，采用拉动式的供应链结构，使得吉利汽车得到了快速发展。本文在分析吉利汽车供应链在库存管理、配送管理以及采购管理方面的问题上提出对策，即完善供应链管理库存模式、整车物流配送模式以及建立采购供应链管理平台，以此来提升吉利企业在生产经营过程中的管理效率，满足客户的消费需求，有力促进吉利企业的发展创新。
参考文献：
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[4]朱爱梅,赵燕伟.吉利金刚汽车公司的供应链管理系统[J].物流技术与应用,2010,15(08):88-90.
产业链存在的问题篇10
论文关键词：即时顾客化定制，面向，的敏捷供应链，供应链总周期时间，时间压缩，灰关联分析
1.引言
由于市场对产品的需求不断变化，技术的迅猛发展又为产品更新提供了可能，产品的生命周期越来越短，产品的市场寿命短于企业花费在计划、采购、制造与分销上时间的情况屡见不鲜。可见今后的竞争，不再是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼，速度或时间将在大多数市场成为一个主要的竞争变量。现在，定制、快速响应甚至即时交付产品和服务、低成本已经成为企业希望实现的目标。但是，现有的生产模式和管理方法已难以使他们在当今市场竞争条件下实现这个目标。
正是这样的环境压力孕育了企业的下一个生产经营模式———即时顾客化定制（instantCustomerization，iC）。即时顾客化定制追求零时间，是基于时间竞争的最高目标，已有学者认为，基于时间竞争不仅仅是指制造、分销等各独立环节，而是聚焦整个供应链，它的本质就是压缩整个供应链的交付产品/服务的全部时间。
2.面向iC的敏捷供应链
即时顾客化定制的供应链模式是敏捷供应链，同时需要依赖internet/intranet集成信息平台进行运作。
不可能有全能的企业，只有充分发挥各个企业的核心优势，组建动态联盟，才能解决“即时响应、以较低成本生产和满足顾客个性化要求的产品”的难题。这就要求在企业中实施即时顾客化定制生产模式，实现买方和卖方的“双赢”。这样的制造企业不再是孤立的个体，而是社会化大系统中的一个成员，并作为动态的制造环境中一个可使用的制造个体资源，以企业集成的形式，通过合作与竞争，参与敏捷供应链。
因而iC生产模式的实现必须依赖敏捷供应链，同时它必须是一个跨企业的网络结构，是一个多用户基于internet/intranet集成信息平台同时进行运作的系统。因此，面向iC的供应链实际上是一种基于信息技术的敏捷供应链。
如图1所示，iC供应链是一个跨企业的网络结构，是一个多用户基于internet/intranet信息服务中心同时进行运作的系统。供应链中各节点企业通过internet技术相互连接，加强信息在各节点之间的相互传递和共享，使从顾客个性化需求信息的获取到定制生产的分配能够在瞬间完成，从而提高供应链的敏捷性和即时性。
3.实现面向iC的敏捷供应链的关键问题研究
由图1所示的供应链结构模型可知，面向iC的敏捷供应链是一个多用户基于internet/intranet集成信息平台同时进行运作的系统，维持这样一个复杂系统的正常高效运作必然存在着很多问题。
3.1面向iC的敏捷供应链急需解决的问题
（1）如何解决顾客化定制程度、交付速度与成本之间的矛盾问题
顾客对产品个性化需求的不断增加必然导致设计和制造费用的提高，交货期也相应延长，因此iC生产模式同时解决顾客化定制程度高、交付速度快、成本低的“三难”问题是iC供应链面临的最主要问题。
图1面向iC的敏捷供应链结构模型
（2）顾客个性化需求信息的准确获取、分析处理和传递能力的提高
供应链管理的“牛鞭效应”问题成为企业高度关注的问题，“牛鞭效应”是指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。
（3）敏捷供应链的组建问题
现有的供应链模型中，一般认为由盟主企业进行组建供应链的工作。已有学者提出由专门的信息服务中心提供技术支持和服务，组建虚拟联盟，这是一种很好的想法。最终客户能够直接从各企业组成的供应链虚拟联盟中定货，即使是普通的中小企业，也完全有能力加入这个虚拟联盟。交互平台的技术和服务问题由信息服务中心专门负责，各企业就更可以将他们的生产经营活动集中在自己的核心业务上，供应链各成员各司其职，提高了供应链的整体效率。
（4）系统集成架构和敏捷重构的能力
敏捷供应链是实践虚拟企业联盟的使能方法，而不同企业各自信息系统基础设施及应用系统的结构和功能、系统接口等可能千差万别，因此系统应该具有集成异构系统和遗留系统的能力。iC敏捷供应链组织机构的即时性、定制性和动态性要求供应链管理系统具有良好的可重构和可定制性。
（5）信息交互系统的安全能力
由图1我们可知，iC供应链是一个多用户基于internet/intranet集成信息平台同时进行运作的系统。但是包括供应商、制造商、分销商、零售商及物流供应商在内的各结盟企业及顾客有相应不同的访问权限，有些信息是不需要任何安全保护的，有些则只需要保证传送中的安全，而有些则还需要存储安全。所以，信息交互系统的安全能力是供应链平稳进行的安全保障。