后勤部门绩效考核实施细则篇1
1.正确把握好助手与参谋的关系国有企业后勤管理工作千头万绪，作为后勤管理部门的工作人员，要有耐心加细心的办事风格，即使是再小的事，也应把它作为大事来完成，要高标准、严要求、精益求精、努力做到“零失误”、“零缺陷”，严格按照领导意图办事，坚持向领导勤请示勤汇报工作，找准自己的位置，以“对领导负责”为工作的重点。全体后勤工作人员要做到四点要求：一是要有团队意识，紧紧围绕企业领导交办的工作“点燃激情，创先争优，苦练内功，外树形象”；二是要加强政治学习和业务学习，尤其是要向各方面素质过硬的老同志学习。通过学习，不断提高自身的素质和技术，切实提高保障水平；三是要严于律已，自觉遵守办公室的各项规章制度，扎扎实实做好后勤保障工作。2.正确处理国有企业后勤管理工作与中心工作的关系国有企业的后勤管理工作应该坚持为企业中心工作服务的原则，同时也承担着后勤服务保障、物业管理、日常行政管理等工作，而做好这些工作有助于促进企业中心工作。因此，极有必要正确处理国有企业后勤管理工作与中心工作的关系，做到两不误的效果。
二、做好国有企业后勤管理工作的措施
1.规范对后勤工作的管理第一，切实把握后勤服务对象的基本需求和活动规律，为国有企业领导决策做好参谋和助手的角色，结合国有企业的行业特点来制定一系列的后勤服务机制和后勤管理机制，进一步加强后勤管理的职能；第二，“以人为本”的观念来开展国有企业后勤管理工作，工作中要将职工的愿望充分体现出来，对广大职工的需求和选择予以尽量满足；第三，要进一步统筹规划国有企业的后勤服务，结合国有企业的实际情况来建立各项规章制度，使得国有企业的后勤管理工作做到"有人考核、有人负责、有据可查、有章可循”。第四，高度重视和大力支持后勤工作，把素质高、能力强的干部选拔到后勤工作岗位，建立并完善激励竞争机制；通过集中培训、在岗培训等形式，广泛开展岗位练兵活动，使后勤干部职工掌握优质的服务技能和规范的操作流程，切实提升后勤干部职工的综合素质和专业化水平。2.注重国有企业后勤管理工作人员的业务素质培训第一，注重培训的实效性。培训内容要实在具体，培训人员要按时到场、培训时间要落实到位，力争通过培养来让企业员工的业务素质上一个档次。第二，培训应该具有广泛性。应该对培训内容进行合理设置安排，要兼顾内控与财务稽核的各种知识，要让国有企业后勤管理工作人员尽量多掌握一些技能和知识，成为“多技型”、“复合型”的人才。第三，加强后勤队伍作风建设。根据学校“作风建设年”活动安排，坚持对党员干部进行理想信念、党的宗旨教育和党纪政纪教育，切实增强了后勤干部党员反腐倡廉的自觉性、抵抗力和拒腐防变的思想道德防线，努力促使后勤党员干部在党性、思想作风、业务能力、体制建设、科学发展等方面有明显的改进，逐步形成一支团结协作、与时俱进、奋力拼搏、具有一定创造力、凝聚力和战斗力的后勤保障服务队伍，切实为学校教学、科研及广大师生员工提供强有力的后勤保障和服务。第四，细化人才培养计划。国有企业应该结合后勤管理工作人员的实际情况，制定出切实可行的晋升计划、再教育计划、人才引进计划以及培训计划等。按照“走出去、请进来”的原则，既安排员工外出参加各类培训班，也要邀请专家学者到单位、到岗位上对后勤管理工作人员进行培训和指导，全面提高国有企业后勤管理工作人员的综合素质。此外，还应该为国有企业后勤管理工作人员建立科学的激励和评价考核机制。从目前来看，绝大多数的企业现行的绩效考核体系都没有可量化的考核指标。而定量评估却能够大幅度提高考核的有效性和准确性，便于对后勤管理工作人员的工作业绩进行正确评价。笔者认为定量评估应该做好以下几个方面：第一，应该详细说明每个岗位的具体内容，包括工作评价、岗位条件、工作职责等;第二，量化考核绩效考核体系中的“廉、绩、勤、能、德”；第三，详细分解“廉、绩、勤、能、德”，将分解项目制定为相应的评价标准;第四，根据后勤管理工作人员不同的行政职务来制定相应的分值标准，即按照普通员工、一般干部、中层干部、主要领导来设定标准分值，总分为100分。对于那些评价考核长期低于60分的后勤管理工作人员，应该找其谈话，要求其整改，若还是屡教不改，则应该予以待岗、淘汰。扣发绩效。这种评估方法可以较为客观、公正地评价每个工作人员的绩效，优化配置岗位人员。3.实施精细化管理是国有企业后勤工作的必由之路第一，实施精细化管理是增强国有企业核心竞争力的必然要求。核心竞争力是指应变能力、对外影响能力、组织协调能力、核心技术能力四种能力，这些是国有企业内部一系列互补的知识和技能结合的结果，也是能给够有企业带来超额利润、不易被效仿的能力。诚然，企业核心竞争力的最重要的因素就是技术创新，但若没有管理的创新，而只有技术的创新，是很难提高企业核心竞争力，实施精细化管理是国有企业后勤工作的必由之路。第二，实施精细化管理是国有企业后勤工作改革发展方向。国有企业后勤管理工作既要遵循市场规律，又要保持“公益性”。而精细化管理则能够较好地做到这一点，既能够较好地满足下属部门及子公司的价值诉求，持续改进服务质量，还能够有效降低后勤成本。例如对于各部门及各子公司报废的或者新购进的办公和生活设施设备，可以基于全成本核算的原则来酌情减除或者收取折旧费，鼓励各部门及各子公司优化设备结构，提高设备综合使用率；而对企业固定成本则应该采取相对固定原则，既控制固定成本，又将固定成本水平定期体现出来，以此来避免出现企业固定资产的浪费和重复设置。在国有企业的经营管理全过程中，实施全员成本管理，国有企业全体员工都应该对自己的成本责任予以明确，自觉在平时的工作中搞好成本管理，提高成本意识。重新修订国有企业车辆管理、电话费包干、水电管理、办公用品及接待管理等一系列制度和规范，严格控制耗水、耗电、耗油、耗能，降低资源消耗。如，在行政接待方面，实行公务接待审批和科室对口接待制度，严格控制食宿标准和陪同人员，禁止超标准、超规格接待；在车辆管理方面，实行集中调度，严禁公车私用，严格定点加油，实行定点维修和定点保养，并对驾驶员实行里程、油耗双考核。第三，实施精细化管理是国有企业实现战略性发展的客观要求。众所周知，国有企业的三大任务和功能粉笔是为社会服务、科学研究和人才培养。国有企业的后勤工作的管理水平和服务质量一直以来都是企业广大员工关注的焦点。实施精细化管理能够通过科学化、规范化、程序化运作来提高服务水平，降低成本。例如食堂管理就应该实现便民化。规范食堂管理，明确《食堂管理职责》，修订和完善《食堂管理办法》，对职工食堂厨房全新改造，降低成本。改善机关食堂伙食；同时，从采购、加工、经营等各个环节严格把关，各渠道全方位降低饭菜成本。实行对米、面、油等大宗物资集中压价采购，对蔬菜、肉、禽、蛋、调料、副食品定点低价采购，合理搭配菜品式样，调整菜品结构，增加饭菜花色品种，保证低价菜品的比例，平抑物价成本。此外，对职工宿舍定期进行安全检查，确保楼内的电路、自来水、暖气管道等设施的安全完好，对庭院和楼道内的卫生进行督导检查，尽力为干部职工营造干净整洁的居住环境。第四，实现车辆管理精细化。国有企业后勤管理部门负责车辆的集中管理和统一调配，派车实行“申请—审批—登记—派车—核销”五道程序。规范保养，定点维修，避免小病大修、滥保滥修，降低维修成本，一车一账，定点加油，对每辆车的行驶里程、维修保养费用、过路费用和油料费用逐一分项登记，按季公开，杜绝油料管理的混乱局面。按责任到人，制定《驾驶员工作职责》，所有车辆实行专人驾驶，车辆所有违章纪录由该车辆驾驶员自行负责，对于发生重大安全责任事故的，有关部门将实行责任追究制。第五，内部招待所管理精细化，我公司内部招待所共有46个房间，完全按照三星级酒店标准来进行精细化管理，我们要求内部招待所应该从原来秉承的“宾至如归”升华到“宾至胜归”。只有不断提高精细化管理水平，将服务的细节做到位，做到极致，才能使客人感觉到服务的存在和优质，才能吸引客人、留住客人。4.加强信息交流，做好沟通协调国有企业后勤管理部门要做好协调工作，首先应该对与企业其他部门的关系及后勤管理部门内部关系理顺，只有将部门内外管理处理妥善之后，才能够畅通信息，提高工作水平，改进工作方法，进而实现国有企业后勤管理工作的整体效能提高。其次，要把握好各自关系，一是把握好“为各部门服务、为基层服务、为领导服务”三种关系，三者需要协调发展，不可偏重其一而忽略其他，提高办事效率，努力提高为广大员工服务的积极性和主动性。二是要将局部与整体之间的关系进行把握，要基于国有企业整体战略发展的全局来考虑问题，筹兼顾局部与整体的发展。5.优化服务手段，提高服务质量，促进后勤管理工作水平上新台阶优化后勤服务的前提就在于要树立主动服务的意识，首先，国有企业的后勤管理部门要早安排、早计划，按照计划来有条不紊地开展后勤管理工作；其次，要尽早落实能办的事，不能办的事情也要提前说明，切实提高办事效率；再此，要开展优质服务，体现“以人为本”的服务理念。例如某公司近日就开展了公司绿化美化亮化建设，该公司后勤管理部门按照“总体规划、整体推进，分步实施，分块完善”的工作思路，先后投资300多万元，引入了专业公司对公司内部进行绿化美化。在公司内部主干道栽植大小香樟树、桂花树，银杏树，苹果树，桃树，梨树等树种2000多棵，栽植常绿小灌木豆瓣黄杨20000多株，种植草坪21000多平方米，设置了水系、喷泉，凉亭等景点；对办公楼、职工宿舍等区域进行了绿化美化，栽植各类乔、灌木树种5000多棵，种植草坪20000多平方米，配以名花名树、路面景观及喷灌等，顺利完成公司绿化美化亮化规划一期目标任务。
三、结语
后勤部门绩效考核实施细则篇2
高等教育的飞速发展要求有全方位、高标准、低成本、高效率的后勤服务做保障,也就是高校后勤在经营服务的过程中要处理好市场规律与教育规律的关系,既要遵循市场的原则,又要充分体现“服务育人”的理念,这就决定了高校后勤必须努力创新经营机制,不断拓宽服务市场,最大限度地降低成本来提高高校后勤的竞争能力和服务水平。
一、高校后勤服务成本管理存在的问题
(一)服务意识偏差,缺乏成本管理和综合效益意识
由于高校后勤服务对象的特殊性,决定了后勤实体只能微利经营,通过节约成本费用来提高经济效益显得尤为重要。然而在服务过程中,往往会出现一些错误的倾向:一是既然后勤实体走向市场,实行企业化管理,就必须注重经济效益,经济效益高于一切;二是不能妥善处理好后勤实体与为学校服务之间的经济关系和服务关系,不能坚持社会效益与经济效益并重的原则,因此造成后勤实体在收费成本管理上的问题,影响后勤社会化改革的健康发展。
(二)不同类型的服务成本容易混淆,成本核算不实
目前,高校后勤实体内部同时存在管理服务与经营服务两种核算业务。管理服务主要是通过后勤集团为学校教学、科研及师生员工提供基本服务,在核算上以收抵支,不以盈利为目的;经营服务,以盈利为目的,是后勤集团在工商部门注册的企业。由于高校后勤实体组建时间不长,尚未建立起成本预算及成本控制的机制,使得一方面管理服务成本核算不完整,另一方面,在实际工作中两块成本往往很难区分,很难合理分摊费用,经常出现两种成本相互混淆的现象。这不仅不利于高校后勤的内部管理,不利于资金的有效使用,更重要的是忽视了后勤改革的意义,那就是为师生员工提供优质服务的同时实现服务提供者的劳动价值。
(三)资源消耗浪费严重,学校对后勤服务保障的宏观调控缺乏科学的技术参数和可靠的计量依据
高校后勤服务涉及学校的方方面面,占用学校的大部分资源,在目前成本管理仍然比较松散的管理状况下,使得后勤服务资源消耗量大、浪费现象严重、乱挤乱摊成本的现象常有发生。虽然目前后勤服务保障工作要通过与学校甲乙方的的契约得以实现,这种模式正常进行也要求后勤服务树立成本观念与契约观念,但多年形成的松散型成本管理模式,使得不少服务部门仍比较关注所垫付的服务成本是否可及时收回,而对于后勤服务消耗的资源是否合理利用,关注很少。至于做为甲方的学校部门在确定后勤服务需求项目的经费时,目前尚没有一个比较客观科学的服务定额进行考核,而只是以近几年服务项目的平均消耗作为学校经费投入的依据,从而形成有些后勤服务实体片面追求经济效益,人为加大服务成本,增加服务收费的做法。从经营效果看,后勤服务往往价高质低,服务对象不满意。
二、建立科学的成本管理机制,提升高校后勤保障能力
(一)建立科学的后勤服务定额管理体系,规范成本管理
高校后勤近年积极探索后勤社会化的路子,学校与后勤实体的关系由行政隶属关系转为合同制约关系。在一系列的后勤服务项目任务实施过程中,如何解决服务项目任务经费的问题是做好后勤保障工作的关键;而科学合理地确定项目定额,则是学校后勤管理宏观调控的重要依据,是正确反映后勤服务中各项资源消耗之间的客观规律、合理规范成本管理的重要途径。以节约后勤服务消耗,为学校合理确定服务收费价格提供依据,成为学校评定后勤实体服务成果及业绩评价的尺度,从而增强后勤服务成本管理意识,实现后勤服务市场的公平竞争。
在确定后勤服务项目的定额时应着重考虑几个方面,一是后勤服务定额必须体现客观实际,排除主观臆断,应在收集大量数据反复测算、比较和论证基础上,应反映一定时期后勤服务劳动生产力的技术和管理标准;二是应分别考虑活劳动消耗及物化劳动消耗的同时结合物价部门的收费标准及学校服务项目的收费规定;三是必须按照价值规律与等价交换的原则,在合理确定后勤服务成本费用构成的基础上分清管理服务与经营服务的同时确定服务定额;四是各项后勤服务定额确定与实施必须接受学校各方面的监督,凡与教学、科研及教职工生活息息相关的重大服务项目,必需经听证会论证后才能最后确定,以此增加学校后勤管理的宏观调控能力,从而最大限度地降低后勤服务成本,提高综合效益。
(二)建立与绩效考评相结合的成本管理激励机制
后勤服务部门与学校形成的契约关系,必然要求甲乙双方都在成本核算上下功夫,精打细算、严格履行双方协议,甲方由此得到可靠的后勤保障,乙方由此得到效益和市场。这既是甲乙双方共同目标和共同利益所在,又是通过甲乙双方从不同角度进行不同努力共同实现的,其衡量目标实现的满意程度与质量标准,只能以绩效考评为依据。高校后勤服务的产出,不仅包括可以计量的经济效益,还包括更多无法计量的成绩和效果,所以评价后勤服务效果的依据,应以绩效代效益。将绩效考评引入成本管理,是本着“坚持服务优先,质量为本”的服务理念,通过绩效考评的激励机制,极大地提高后勤服务实体加强成本管理的动力和热情,同时依据客观量化的绩效考评指标及奖惩措施,促使后勤服务成本管理不断规范,服务保障能力不断提高。
在确定绩效考评指标时,应把财务绩效指标与管理绩效指标结合在一起,同时根据管理服务与经营服务的成本管理目标的不同,其绩效考评指标应有区分;同时还应与过程监督相结合,形成有效的成本管理激励机制。如:对后勤水电服务项目的绩效考评,既要对水电成本的计量及成本费用率等财务绩效指标进行评价,又要把握学校各方面对水电服务的认可程度等指标进行考评,以此激励后勤服务实体加强成本管理,在提高服务水平的同时增加经济效益。
后勤部门绩效考核实施细则篇3
关键词：机关后勤；社会化；管理
机关后勤是保障政府机关正常运行的重要组成部分，是政府机关运作中不可缺少的重要环节，机关后勤的管理和服务水平影响着政府工作的各个方面。而从二十世纪八十年代开展的机关后勤服务社会化就是为了进一步解放和发展机关后勤生产力，对后勤服务生产关系进行调整和变革，对后勤资源和各方面利益进行优化组合和统筹兼顾，目的是为了尽快提高机关后勤的保障能力，使更多的职工从改革中获益，推动社会不断进步和发展。但在改革过程中，后勤管理也出现了一些新的问题，本文拟对如何优化后勤管理工作进行一些探讨。
一、机关后勤服务社会化改革的一般历程
机关后勤服务社会化改革的全面展开标志是1989年3月4日，出台了第一份关于机关改革的文件《关于中央国家机关后勤体制改革的意见》。《意见》明确提出：“机关后勤体制改革是机构改革的一项重要内容，改革的最终目标是实现后勤服务工作社会化”。1993年《国务院各部门后勤机构改革实施意见》更进一步确立了改革机关后勤服务管理体制的指导方针，明确了改革的方向和要实现的目标。在“十五”期间规划，到2005年，机关后勤管理工作的基本目标是：“建立适应社会主义市场经济发展要求和新世纪机关建设需要的廉洁高效、运转协调、行为规范、保障有力的机关后勤管理体制、保障机制和服务体系，基本实现后勤管理科学化、保障法制化、服务社会化，后勤服务单位初步建立现代企业制度”。2012年6月13日国务院常务会议通过《机关事务管理条例》，提出“各级人民政府应当推进机关后勤服务、公务用车和公务接待服务等工作的社会化改革”，明确要求进一步推进机关后勤社会化改革，并要求建立健全相关管理制度，机关后勤管理改革进一步深化。
二、机关后勤服务社会化改革中后勤管理出现的问题
经过近三十年的缓慢发展，机关后勤服务社会化改革工作取得了很大进展，但在改革过程中，后勤管理出现一些新问题。
（一）后勤制度建设有待加强，不适应后勤服务社会化改革的需要
专门的《机关事务管理条例》已颁布多年，但该条例更多是指导性的原则，配套的后勤保障实施细则、后勤社会化保障操作细则等配套制度仍未制定，各单位内部后勤管理制度建设落后，未能跟上形势，适应新的工作模式需要。尽管近些年，各级后勤部门也制定了一些内部规章制度，但随着改革的不断推进，有的制度已经与改革脱节，不适应当前的后勤管理模式，有的制度与制度之间缺少必要的衔接，有的甚至存在相互矛盾、制约，没有构成统一、高效、及时更新的后勤管理系统。
（二）后勤人员素质有待提高，不适应后勤服务社会化改革的需要
一是人员结构不合理，年龄结构上人员老化、年轻力量不足，技术结构上人员专业技术水平较低、高技术高素质人才较少；二是思想混乱，面对改革阵痛，工作人员不能够沉下心来，主动研究和参与后勤改革研究，不知改革何去何从，没有足够的思想准备，随波逐流；三是能力上的准备不足，不能够适应不断进行中的后勤改革，尤其是社会化改革，更不能适应新的任务需要，且对自身要求不高，不能主动学习相关新知识新技能，适应更高的工作能力要求。
（三）后勤管理模式落后，不适应后勤服务社会化改革的需要
后勤服务社会化改革不断推进，但管理模式没有得到足够的实质性改革。工作模式上，尽管很多机关后勤部门已经脱离行政编制，但只是形式上，其工作模式还是按照机关行政机构运转模式。待遇分配上，形式上实施绩效考核，但实际上还是平均主义，没有真正体现多劳多得的原则。人员使用上，更多的还是看资历，没能做到人尽其才。整个管理模式的落后，造成后勤工作效率低下，无法对机关提供足够高效的后勤保障。
三、机关后勤管理的优化
（一）完善制度建设，规范后勤工作开展
一是制定统一的后勤保障实施细则、后勤社会化保障操作细则等配套制度，进一步明确后勤社会化改革后的职能分配、人员管理、产权划分等，并更好的引导各级后勤管理制度体系的建立。二是各级后勤部门，跟上改革步骤，主动更新调整后勤内部规章制度。机关后勤服务社会化，是一个渐进的、动态的发展和转化过程，各级后勤部门的制度建设也应该是一个动态化的过程，随着改革的进行，不断去除不合时宜的规定，按照新的工作模式和任务需要，结合科学管理、质量管理的一些思想以及精细化管理的要求，建立规范、高效、可持续性的后勤管理制度体系。
（二）强化人员管理，提高人员素质
根据社会化改革的需要，积极调整人员结构，确保人员年轻化、层次合理化、素质高效化，不断增加新鲜血液，引入高素质人才，逐步替换原有不适应改革的人员，并注意引导人员合理流动，如可规定到其他部门工作前，必须到后勤部门锻炼，后勤部门与其他部门的人员交流顺畅，减少流动障碍；重视职业教育，规定专业人员必须持证上岗，提高职工岗位技能标准要求，加强人员培训，尽可能撤岗、并岗；同时，采取多种渠道宣传和教育，让每一个后勤人员都能主动参与到后勤改革中来，通过了解新知识、学习新标准、研究新制度，主动适应改革后的变化，从怕变化到愿意变化，从往日的被动应付逐渐发展成自觉自愿的行动，促进后勤管理人员学习先进的管理观念和技术，不断提高自身能力，从而提高服务质量，强化后勤管理水平。
（三）完善管理模式，提高工作效率
各级机关要大胆将后勤服务部门按照社会化改革的模式进行改造，大力去行政化，按业务结构简单、层次清晰、信息畅通、管理有效的原则，搭建适应后勤社会化改革的内部管理框架。在工作模式上使组织体制扁平化，减少中间管理层，服务部门同经营部门相对分开管理形式，减少行政干预，管理上以指导、服务、协调、监督为主；提高机关后勤经营部门的运营能力，完善经营机制，以成本管理为核心，加强对消耗费用的管理，综合利用资源，提高资源利用率。同时，全面打破“平均主义”，实行“真绩效”，细化量化后勤管理考核指标，建立健全绩效考核体系，按完成工作量、工作效果、业绩等综合评分得出考核结果进行待遇分配，通过合理的指标制约后勤管理，改善管理水平，进而提高管理质量。在人员使用上，完善内部竞争机制，全面推行机关后勤员工聘用制，按照公开、公正、平等、竞争、择优的原则，按岗聘用。通过管理模式的更新和后勤各项资源的有效配置，全面提升后勤工作效率。
参考文献：
[1]张洪涛.机关大楼后勤管理精细化发展的相关探讨[J].企业改革与管理，2016
后勤部门绩效考核实施细则篇4
以科学发展观为指导，建立事业单位多劳多得、按岗取酬、优绩优酬的考核分配机制，重点向关键岗位、一线岗位、业务骨干和做出突出成绩的工作人员倾斜，充分调动干部职工的积极性、主动性和创造性，促进各项事业全面健康发展。
二、基本原则
（一）分类考核原则。交通运输系统各事业单位结合实际制定本单位奖励性绩效工资具体分配办法并报送主管部门审批后组织实施。
（二）绩效性原则。坚持绩效考核与社会效益相结合，岗位职责、工作业绩和实际贡献相挂钩。有利于激励干部职工爱岗敬业、开拓进取、在本职岗位上不断创造新业绩。
（三）客观公正原则。注重考核过程的透明度和考核结果的公信力，坚持公开、公平、公正。
（四）可操作原则。绩效考核工作应因地制宜，广泛征求干部职工意见，制定分配方案，考核指标与考核方法应科学合理、便于测算，力求客观、适宜、有效、可行。
三、考核内容
（一）工作人员绩效考核内容
考核以岗位业绩、岗位职责、工作效率、管理效能、服务质量、劳动纪律等为主要内容，按照专业技术、管理和工勤三类岗位及等级进行分类分级考核。
（1）专业技术人员绩效考核的主要内容包括：服务数量、服务质量、工作实绩、专业理论水平、专业技术操作能力、科研创新能力、职业道德、服务对象满意度等。
（2）管理人员绩效考核的主要内容包括：管理成效、组织协调能力、廉洁自律、职工和服务对象对管理工作满意度等。
（3）工勤人员绩效考核的主要内容包括：工作数量、工作质量、技能知识水平、实际操作能力、爱岗敬业和服务对象满意度等。
（二）主要领导奖励性绩效考核内容
主管部门围绕事业单位主要领导履行职责情况、单位目标任务完成情况、安全落实情况、廉洁自律、民主测评等情况进行考核。
四、奖励性绩效工资项目设置
奖励性绩效工资的项目设置应符合分配原则，考核指标应难度适中。由各单位根据实际情况确定，一般可设立综合目标考核奖励津贴、工作质量津贴、工作量津贴、特殊岗位津贴、职务津贴、加班补贴、安全奖、全勤奖、重大成果奖、先进集体奖、先进个人奖励等项目。
各事业单位可自主设立有关项目，项目设置要充分发扬民主、广泛征求职工意见，由单位领导班子集体研究，经职工代表大会或职工大会讨论通过，并报主管部门审批后组织实施。
五、考核方法和程序
（一）考核方法
各事业单位要成立以单位主要领导为组长的绩效考核领导小组，负责制定本单位绩效考核实施办法并组织实施绩效考核工作。绩效考核实施办法须经过职工代表大会讨论、单位考核领导小组集体研究决定并报主管部门批准后实施。
各单位要根据岗位的不同特点，实行分类考核，一般按规定程序与年度考核结合进行。
（二）考核程序
1.单位工作人员考核程序
（1）个人自评。干部职工个人进行总结和自评，并填写考核的相关表格。
（2）民主测评。根据考核办法，在所在单位或所在部门范围内进行民主测评。
（3）综合评定。在民主测评的基础上，按照考核标准，结合职工自评、单位或部门评议审核，提出每位职工的考核等次建议意见，经单位考核领导小组研究确定考核等次。
（4）单位公示。对单位考核领导小组研究确定的工作人员考核等次，进行为期一周的公示。
（5）确定等次。对公示无异议者，按考核等次发放个人绩效工资。
2.单位主要领导考核办法和程序，由主管部门另行制定。
六、总量核定
各事业单位年末根据单位性质、职责、目标任务完成情况、自主经营能力、人员及岗位变动情况核定单位奖励性绩效工资总量，并报主管部门审核，再由主管部门向市人社局、财政局申请核准。
奖励性绩效工资总量=工作人员全年基础性绩效工资之和÷60%×40%+上年度12月份工作人员基本工资额度+增核或核减绩效工资总量。
七、主要领导奖励性绩效工资考核
单位主要领导奖励性绩效工资原则上按不超过本单位职工奖励性绩效工资人均水平的1.6倍预留。交通运输系统主管部门依据下属各事业单位主要领导奖励性绩效工资考核内容等情况进行综合考核评价，由主管部门根据考核结果发放。
主要领导个人奖励性绩效工资=本单位奖励性绩效工资总量÷在编在册正式人数×主要领导奖励性绩效工资比例。
八、特殊情况的处理
（一）长病假人员：原则上不享受奖励性绩效工资。
（二）年度考核合格以上人员全额发放当年度奖励性绩效工资；年度考核基本合格的，原则上减发当年度1个季度的奖励性绩效工资；因个人原因年度考核未定等次或年度考核不合格的，原则上减半发放当年度奖励性绩效工资。
（三）受党纪政纪处分或刑事处罚的工作人员等按照国家有关文件规定执行。
（四）如有其他特殊情况，主管部门结合实际情况研究处理。
九、组织实施
（一）提高认识，加强领导。绩效工资考核分配工作关系到广大职工的切身利益，是完善事业单位收入分配制度、理顺收入分配关系的重要内容，对调动广大工作人员的积极性，具有非常重要的意义，也是进一步深化事业单位工资制度改革的又一重大举措。各事业单位要成立实施绩效工资领导小组，负责本单位绩效工资考核分配的指导和监督；同时要成立相应的组织机构，负责本单位的绩效考核与分配。
（二）明确任务，认真实施。各事业单位要依据本指导意见，结合本单位实际，制定奖励性绩效工资指导意见，报主管部门审批实施。同时各事业单位要将目标工作任务，进行认真细化分解，量化指标分值，制定考核细则，报主管部门审核备案。
后勤部门绩效考核实施细则篇5
通过探索与实践，我们尝到了房地产给后勤中心及后勤人带来的甜头，也逐渐明确了发展目标，就是要形成大房产的观念，从而带动后勤的快速、协调、健康发展。我们始终要以“服务集团建设、保证职工安居乐业”为出发点，通过征订土地和变更土地的方式，努力做大做强房地产项目，保证后勤近十年的稳定发展。同时，公司要紧抓市场脉搏，充分把握机遇，继续秉承“跟进战略、品牌战略”发展思路，以“讲品质、讲环境、讲服务、讲舒适”为宗旨，建设精品房、节能房，为后勤可持续发展奠定坚实基础。
二、建立大安全格局
安全是企业管理的核心要素，没有安全就没有企业的发展。后勤中心作为潞安集团生产和生活为一体的综合服务中心，我们面临着施工安全、社区安全、儿童安全、商铺安全、食品安全、水暖电气安全、车辆安全等各个方面的安全考验。因此，后勤中心应以科学发展观为指导，深入贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”安全生产方针，牢固树立“安全是企业的核心价值、核心利益，是企业的第一生命和第一标志”理念，以新型的大安全格局构建为主线，努力实现安全生产持续平稳健康发展，为建设既强又大国际化新潞安创造良好的后勤保障环境。后勤中心各级领导干部必须把抓安全当作第一责任，树立全局意识和系统观念，认识到安全是最大的效益，一定要时刻保持清醒头脑，从思想上高度重视，行动上真正落实，确保中心各项安全制度和措施落到实处，真正把中心的安全工作管住、管好、管出成效。后勤中心安全科要按照中心工作会议的总体部署和要求，紧紧围绕“抓安全、促发展”这一核心，每月不定期对中心所辖各要害部门和场所进行全面细致的安全大检查，发现问题及时处理，避免各类事故的发生。
三、常抓不懈，提高绩效管理水平
自后勤中心推行党委绩效管理评价体系以来，我们多次召集各部门负责人就评价体系进行广泛的研讨，根据实际工作，制定了一套符合后勤的绩效管理体系。通过近两年来的运行，绩效管理已经融入工作，深入人心。接下来，我们要紧紧围绕后勤“十二五”发展战略目标，认真组织开展提高绩效管理建言献策活动，对好的建议和做法进行吸纳和评选，使绩效管理在巩固中提高、在完善中提高。下一步工作的重点是考虑怎样将各个项目部也纳入到后勤中心绩效管理评价体系中来，同时更进一步细化后勤中心各级领导的岗位责任，对于重点工作、重点部门要狠抓责任、狠抓落实，通过绩效管理来促进各项工作扎实有效的完成。
四、探索节能降耗、增收节支途径
节能降耗、增收节支对建设资源节约型和环境友好型社会具有重要的推动作用，同时也是促进后勤发展、提高后勤经济效益的有效措施。为了增强后勤中心的核心竞争力，我们应把节能降耗、增收节支作为当前生产经营工作的重点。因此，下半年我们应将增收作为后勤第一要务来抓，进一步细化关联交易，从制度上入手，积极考虑，全面探索。过去，我们结合后勤实际，通过各种渠道、各种方式制定了详细的节能计划，从房屋矸石砖、断桥铝和外墙保温系统方面的节能，到热水系统改造及热电连供方面的节能，再到ic电表卡使用、路灯、广场地灯、楼道声控灯等灯具类节能，处处体现了后勤节能降耗的决心。面对前面的成绩，我们更清楚接下来的工作，那就是要坚持抓“大”不放“小”，从细节入手抠节能，还有就是从各项工作的源头建立一整套有效的节能管理体系，这样才能使后勤的节能管理工作具有持续性、长久性、有效性。
五、创新后勤机制、体制、服务
过去，我们在后勤体制、机制和服务创新上进行了积极有效的探索。我们按照“服务社会化、管理科学化、运作市场化”的目标和要求，以市场为导向，对内有偿服务，对外自主经营，完善内外部管理市场运行体系，构建了后勤服务与管理的新格局。同时积极创新机制，强化管理完善了各项内部管理制度。我们的服务和产品要始终以“质量第一、用户至上”的理念和“诚实守信”的经营原则，坚持科技创新，质量上市，在巩固内部市场的基础上，不断拓宽外部市场。我们要对服务全过程中的“人、财、物”等要素进行优化组合，使我们的服务在社会上得到广泛的认知度。
六、做好国际安全社区的验收工作
2012年国际安全社区组织会再次莅临潞安，对我们过去的工作进行一次大检查。为了保证国际安全社区再验收工作的顺利进行，我们要充分利用下半年的时间，抽调专人成立小组对侯堡社区进行一次彻底的大检查，对检查中发现的问题，我们要第一时间进行整改，以保证侯堡社区顺利通过国际安全社区的验收，并以此为契机和突破口，全面带动和提升水暖电气、物业管理的服务水平。
后勤部门绩效考核实施细则篇6
以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，全面贯彻党的教育方针，以服务和促进义务教育的科学发展观为目标，以提高教师队伍素质为核心，以促进教师绩效为导向，着力构建符合教育教学和老师成长规律、导向明确、标准科学、体系完善的教师绩效考核评价制度，促进广大教师为全面实施素质教育、办好人民满意的教育贡献智慧和力量。坚持公平公正、公开透明，充分发扬民主，增强绩效考核工作的透明度和考核结果的公信力，全面考核教职员工的德、能、勤、绩。
二、基本原则
实施绩效考核工作应遵循以下基本原则：（1）尊重规律、以人为本。尊重教育规律，尊重教师的主体地位，充分体现教师教书育人工作的专业性、实践性、长期性特点。（2）以德为先，注重实绩。把师德放在首位，注重教师履行岗位职责的实际表现和贡献。（3）激励先进，促进发展。鼓励教师全身心投入教书育人工作，引导教师不断提高自身素质和教育教学能力。（4）客观公正，简便易行。坚持实事求、民主公开，科学合理、程序规范，讲求实效、力戒繁琐。
三、考核对象
实施绩效工资的义务教育学校正式工作人员。包括学校领导、教师及其他专业技术人员、一般管理人员和工勤人员。
四、考核主要指标和内容
考核主要指标以教师完成学校规定的岗位职责和工作任务为基本依据，全面考核德、能、勤、绩，重点考核工作实绩。
德，是指政治、思想和道德品质表现。主要指标包括教师的思想政治素质、教师职业道德、个人品德、社会公德、廉洁从教等。
能，是指履行教师职责的业务素质和能力水平。主要指标包括教师具备的文化素质、教学能力、科学研究能力、创新能力等。
勤，是指工作态度、工作表现等方面的表现。主要指标包括出勤情况、工作责任心、工作作风等。
绩，是指完成教育教学工作的数量、质量、效率以及所产生的效益和贡献。主要指标包括从事德育工作、教学工作、班主任工作、教育教学研究、教师专业发展等。
考核内容以教职工履行《义务教育法》、《教师法》、《教育法》等法律法规所规定的教师法定职责，以及完成学校规定的岗位职责和工作任务的实绩，包括师德和教育教学、从事班主任工作等方面的实绩。
五、考核办法
（一）考核分类
1、中心学校领导及初中校长（以教育局正式批复为准）由教育局和本校考核小组同时考核，其中正职校领导教育局考核占60%，副职校领导教育局考核占40%。
2、专任教师、学校其他专业技术人员、一般管理人员、工勤人员、班主任等均由学校考核小组考核。
（二）量化考核
考核共计100分，其中考勤20分、工作量30分、教育教学过程20分、教育教学业绩30分。
（1）考勤（20分）。主要考核教职工出勤情况。病假3天扣1分、事假1天扣1分、旷工1天扣3分，本项得分扣完为止，不计负分。婚丧嫁娶产等假期按有关规定执行。考核依据为学校考勤记载。
（2）工作量（30分）。量化出学校所有岗位工作量（如管理工作量、课堂教学工作量、教学教研工作量、初中早晚自习学生辅导工作量等）。全体教职工周工作量相加，得出学校各个岗位周工作量总和，除以全校教职工总数，得出学校教职工周人均工作量。教职工周实际工作量除以学校教职工周人均工作量乘以工作量分数即为教职工工作量得分。计算公式：
教职工周人均工作量=学校各个岗位周工作量总和÷教职工总数
教职工工作量得分=教职工周实际工作量÷教职工周人均工作量×30分
各学校要合理搭配教职工的工作量，尽量使教职工周工作量均衡。
（3）教育教学过程（20分）。主要考核教职工在教育教学过程中的工作岗位职责履行情况和安全管理职责履行情况、工作态度、责任心。专任教师重在考核备、教、批、辅、考、研等常规教学落实情况和教学研究及教学研究活动参与情况及任务完成情况。要引导教师把教学工作落实在常规过程中，积极参与教学研究活动，提高课堂教学效益，实施素质教育。从事非教学工作的人员的此项考核各校要制定相应的细则。
（4）教育教学业绩（30分）。主要考核教职工的工作任务目标完成情况和工作的实际效果。非专任教师的教育教学实绩考核，由学校依据岗位任务目标及每次安排的工作任务制定详细的考核细则，认真严格搞好考核并量化打分。
六、考核程序
1、平时绩效考核要坚持准确及时，简便易行，注重实效的原则，以月度记录为基础，每学期考核一次；
2、学期末将绩效考核结果以书面形式通知被考核教师。如教师对考核结果有不同意见，可以通过正常渠道向学校考核工作小组提出申诉。
3、学校将教师考核结果在本校内公示5个工作日以上。
七、考核结果的使用
1、学期末考核结果作为年度考核的重要依据，原则上获优秀等次的考核总分达到90分以上；合格等项的分数在75—89分之间；基本合格的在60—74分之间；总分在60分以下及有下列行为之一者评为不合格：歧视侮辱学生，体罚或变相体罚学生，造成恶劣影响的；私自办班或进行有偿家教的；向学生推销、代购教辅资料和其他商品，向学生家长索要或变相索要财物的；旷课或请假超过国家规定的天数的；以非法方式表达诉求的；采取罢教等方式干扰正常教育教学秩序；损害学生利益的；出现重大安全责任事故的；有其他严重损坏教师形象和声誉行为的。被评为不合格的人数不占比例。
全校绩效工资浮动总额
全校教师绩效考核得分总和
2、绩效考核结果作为绩效工资分配的主要依据。为了此项工作稳定进行，我乡教师平均绩效工资额的30%进行浮动，另外70%如教师无严重问题则平均发放。
教师浮动绩效工资额=×教师个人绩效考核得分
八、考核工作的组织领导与监督
1、各中小学校结合本校实际制定绩效考核细则，考核细则必须经过职工全会或职代会讨论通过，报中心学校审批后方可执行。
2、实施考核的全过程要公开透明，随时接受教职工的监督和质询。考核量化分数揭晓后，要在本校进行公示，公示期限不得少于5天。有意见的要及时核实，考核分值有误的，必须重新确定考核分值。并告知教师可在规定的时限内提出复核、申诉，各责任部门必须严格执行规定，认真做好复核、申诉的答复工作。
3、各校要成立教职工绩效工资考核分配工作领导小组，负责考核分配具体实施工作。工作机构由学校领导和教职工代表组成，校长任组长，考核小组成员中教职工代表不得少于三分之一。考核小组成员可由学校行政会提名或民主推选，经教职工大会或教代会通过的方式产生。
九、纪律要求
后勤部门绩效考核实施细则篇7
【关键词】三考 信息系统 技术研究
员工考勤、员工学习、企业绩效是企业管理的基础工作，怎么实现对基础工作的管理，并实现管理的创新与突破，怀化烟草推行以“考勤、考学、考绩”为主线的“三考”信息系统综合管理手段，就是为了保障公司整体的有效运行；实现科学合理的人员管理。切实为公司的薪酬决策提供依据，以激发员工的工作热情，推进员工成长。因此，研究和推出“考勤、考学、考绩”的三考信息系统对提升怀化烟草的管理水平具有重要的现实意义。
一、三考信息系统研究的目的和意义
（一）“三考”项目研究的目的
创新是企业发展的原动力，创新管理方式是突破企业发展瓶颈的有效途径。面对当前行业改革发展的新形势，如何推动卷烟上水平，提高企业管理的绩效；如何打造一支有发展后劲的团队，提高企业整体效能和服务客户、市场的能力；我们认为：考核是当前提高企业管理成效最有效的方法之一。那么，能不能通过一种以“考”为主要手段的系统管理方式，“考”出效益，“考”出人才，“考”出企业的发展力。为此，我们通过对行业内外有关员工考勤、员工素质提升的培训考试、企业绩效考核的分析，决定把这三者有机结合起来，从最基本的“考勤”管理入手，以“考学”为带动点，以“考绩”为落脚点，进而确立了“考勤、考学、考绩”三个基本的立足点，通过对“三考”的初步探索，以信息化平台为支撑，把原本看似孤立的工作集合成一个管理系统，使三者的功效实现最大化，从而有效解决发展中的矛盾和问题，推动企业的基层管理工作上水平。
（二）“三考”项目研究的意义
一是理念的先进性与实践的本土性相结合。二是考核的鞭策作用与牵引作用相结合。三是工作“线”上的贯通与“面”上的联合相结合。以“考勤、考学、考绩”作为基层管理的三条主线，首先是沿着三条线全面深入地查找管理的短板，找到解决问题的途径，注重与实际工作的结合；再就是将三条线整合起来，与体系建设工作的对接，与人力资源管理系统的融合，与信息系统的链接，与教育培训学习系统的呼应，形成立体、综合的考评体系，从而全面提升企业的综合竞争力。最终实现“考勤、考学、考绩”三者的有机结合，实现对企业员工的工作态度、工作能力、工作业绩的综合评价体系。
二、目前行业内外对“三考”管理创新模式的研究现状
烟草绩效考核的现状研究：
（一） 方案搜集和借鉴
从2007年的烟草行业人事用工分配改革以来，国家局姜成康局长反复强调，建立完善的绩效考评机制，对于进一步深化人事用工分配制度改革的重要性。而目前烟草行业绩效考核效果不显著，关键环节缺失。一是从考核对象来看，目前仅仅是部门层面的考核，而且仅仅是部门交叉打分，对于员工个人的考核没有监控到位，通常员工不犯错，就不扣分。二是从激励效果来看，考核以扣罚为主，反而易于造成“做得多，错得多，扣得也多”，而对于绩效突出者没有相应的奖励，考核偏于负向激励。三是从考核指标来看，除客户经理的销售结构和专卖人员的案件数量有明确的指标外，其他员工的考核指标在定量化、针对性和完整性上会较差。四是从绩效管理系统流程来看，目前绩效管理仅停留在考核层面，且没有形成一个完整的绩效管理体系。
（二） 平衡计分卡（BSC）
1.BSC 的运用。目前，我们无论采用何种工具来设计绩效管理体系，最终都需要通过绩效考核指标来对员工的工作表现进行评价。传统的绩效评价系统往往集中于与投入和成本有关的指标，20世纪80年代末90年代初，卡普兰（Robert．S．Kaplan）教授和诺顿（norton）共同开发出的平衡计分卡（Balanced Scorecard， BSC），为构建非营利组织绩效评价体系提供了模型，从而真正完成了绩效管理理论和管理实践的契合。
2. BSC 的特点。平衡记分法以公司的战略目标和竞争需要为基础，针对传统的、以财务指标为主的绩效评价系统，它强调非财务指标的重要性，通过对财务、客户、内部业务、发展等四个各有侧重、互相影响的方面的绩效评价来沟通企业目标、战略重点和企业经营活动的关系，实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡，其中，财务是最终目的，客户是关键，内部业务是基础，企业发展是核心。平衡计分法从四个角度选择绩效指标，具有系统性与全面性，并把企业目标聚焦到战略远景；传统的财务指标只能报告上期发生的情况，不能告诉管理人员下一期怎样改善经营业绩；而平衡记分法则可充当公司当前及未来成功的基石；与传统的绩效指标不同，平衡记分法从四个角度得出的信息，可使业务收入等外部绩效指标与新产品及人力资源开发等内部绩效指标之间达到平衡。平衡记分卡法认识到人力资源等无形资产在企业发展中的推动作用。以前隐形的人力资源越来越在平衡记分法中显而易见。
这4个程序既可以单独、也可共同为把长期的战略目标与短期的行为联系起来。平衡积分卡的4个基本过程说明远景有助于企业各级干部和员工就组织的使命和战略达成共识。沟通使各级干部能在组织中就战略要求进行上下沟通，并把它与各部门及个人的目标联系起来。在传统上，部门是根据各自的财务绩效进行评测的，个人的激励因素也是与短期财务目标联系的。BSC使干部能确保组织中的各个层次都能理解长期战略，而使部门及个人目标与之保持一致。业务规划使企业能实现业务计划于财务计划一体化。部门领导在利用平衡计分卡所指定的目标作为分配资源和确定优先顺序的依据时，他们就会采取哪些能推动自己实现长期战略目标的新举措。反馈学习能赋予企业战略性的学习能力。当管理体系与平衡计分卡为核心时，企业就能从另外3个角度（顾客、内部流程以及学习发展）来监督短期结果，并根据最近的业绩考核战略。因此，平衡计分卡是企业能够修改和调整战略以随时反映学习所得。
（三） 关键绩效指标法（Kpi）
1.关键绩效指标法特点。关键绩效指标（Kpi）是通过对企业内部流程的输入端、产出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。Kpi可以使各部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确员工的绩效指标。通常来说，关键绩效指标主要有4种类型：数量、质量、成本和时限。如下表中列出了常用的关键绩效指标的类型、一些典型的例子。
2.确定关键绩效指标的原则。确定关键绩效指标有一个重要的SmaRt原则。SmaRt是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体（Specific），指绩效考核要切中具体的工作指标，不能笼统；m代表可度量（measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；a代表可实现（attainable），指绩效指标和标准在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性（Realistic） ，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； t 代表有时限（time—bound），注重完成绩效指标的特定期限。如下表体现了在确定绩效指标时应如何运用这些重要的原则，怎样做符合这些原则，怎样做不正确。
三、“三考”信息系统研究的技术思路
我们研究的“三考”信息系统技术实现的核心思路是：流程清晰、操作简便、突出实效、便于推广。首先是对“三考”的总体框架进行构建，然后从总体框架、考勤、靠学、考绩四方面进行具体研究，逐步实现“三考”信息系统技术手段的提升要求。
（一） 平衡积分卡与关键绩效指标的综合应用
平衡记分卡的优点是它既强调了绩效管理与企业战略目标之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系；弱点主要是：没能提供一套完整的、对操作具有指导意义的指标框架体系。平衡记分法可通过对经济运行、部门、个人、三个各有侧重、互相影响的方面来对企业进行绩效评价，在运用平衡记分法构建出企业绩效指标的基础上，依据企业的绩效指标体系，主要是经济运行、部门、个人三大类指标，来指导建立各部门的Kpi；部门的Kpi同时也就作为部门负责人的Kpi；然后，各部门的主管和部门的相关人员一起再将部门Kpi进一步细分，分解为更细的、各职位的Kpi。这种对Kpi体系的设计和构建过程，其本身就是统一全体员工朝着企业经营目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
（二）三考系统框架思路
以考勤、考学、考绩组成员工个人月度考核的三个维度，以单位经济运行月考核、部门月考核、个人月考核组成员工个人考绩的三个层次，“三维”加“三层”组成员工个人月度考核的最终成绩。
四、“三考”信息系统研究的技术实现手段
（一）考核指标的确定
（二）考核权重的确定
在三考管理系统里面，为了适应全市各个区县对考核的侧重点的偏差，我们对考核系统设计了双层的考核权重，根据两个层次的权重设置，使三考管理系统具有非常高的灵活性和适应性，可以满足不同的考核需求。两个层次的权重设置分别为：对考勤、考学、考绩三个维度的权重设置，以满足不同地区对这三个方面的考核侧重不同；对经济运行指标、部门考核指标、个人考核三层指标的权重设置，可以满足不同地区对这三层指标的不同考核侧重点。
五、“三考”信息系统研究的相关结论与成效
（一）相关结论
1.平衡积分卡与关键绩效指标的结合应用灵活有效。平衡积分卡与关键绩效指标的结合构建了绩效管理与企业战略目标之间的紧密关系，并以平衡积分卡与关键绩效指标的结合理论设计一套具体的指标框架体系；在运用平衡记分法构建出企业绩效指标的基础上，依据企业的绩效指标体系，主要是经济运行、部门、个人三大类指标，来指导建立各部门的Kpi；部门的Kpi同时也就作为部门负责人的Kpi；然后，各部门的主管和部门的相关人员一起再将部门Kpi进一步细分，分解为更细的、各员工的Kpi。这种对Kpi体系的设计和构建过程，其本身就是统一全体员工朝着企业经营目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
2.三维三层的权重应用适应性强、灵活性高。三维是指考勤、考学、考绩，三层是指经济运行、部门、个人，通过对三维和三层的双层权重设置，我们发现，可以灵活的实现不同地区不同的考核侧重点，紧贴企业的战略方向和工作重点。（1）考勤：以信息支撑、注重效率，充分挖掘考勤价值。我们主要是通过使用切合实际的考勤工具，充分利用自动化记录、软件支撑并辅之以必要的手段，实现对员工工作基本态度的全方位管理。一是在考勤工具的选择上，我们采用的是以手机打卡形式的考勤系统，充分发挥其易覆盖、易携带、易操作、易统计、易分析、易拓展的功能，不仅方便对员工上下班考勤管理，同样适用于会议考勤和活动考勤，同时便于对员工出外勤的记录，比如专卖人员的日常检查和客户经理的市场拜访，都能记录在考勤系统的平台上，有效改善了传统的人工考勤管理模式。二是利用自动化记录，完善对员工工作信息的收集。比如出勤、加班、出差、休假、学习、培训、考试等等，都可以在我们的考勤系统中反映出来，通过对信息的收集、整理与分析，能够及时、迅速、准确了解员工的工作动态，并为考核及其他情况分析提供客观公正的依据。三是从数据的分析找到促进工作业绩提升的支撑点。我们通过对员工的出勤、加班、学习、出外勤等记录的数据反馈，分析他们当前的工作态度，然后“对症下药”，从而达到促进业绩提升的目的。（2）考学：坚持方向、刚柔并济，逐步实现考学目标。一是健全完善学习体系。在学习对象上按照职级、学历、岗位、年龄、工龄等分为五个层次，根据不同层次设定组织要求的学习计划；在学习内容上，以建立知识库的方式，根据需要建立了政治学习、业务技能、个人修养、兴趣爱好、能力提升等不同类型的知识库，充实学习内容；在学习管理上实行学时和学分制管理，将学时和学分作为考核的主要依据。二是积极推进内嵌式学习实施。具体做到了三个结合：组织学习计划与个人学习计划相结合；政治业务学习和个人知识修养相结合；学习过程和学习效果运用相结合。总之就是将学习计划、学习内容、学习实施、学习结果镶嵌到企业的经营管理中，契入到员工的工作生活中，融入到企业员工的共同成长中。（3）考绩：契合实际、激发动力，努力提升考绩质量。绩效管理和绩效考核的先进理念、先进方法林林总总，不胜枚举。在实践中，我们坚持“适合的才是最好的”理念，结合实际采用了比较直观、直接的方法，让考绩工作能够真正的“跳起来、动起来、串起来”。一是在考绩指标的设定上做到“跳起来”。采取自我加压的方式，使指标的设定值总是高于上级下达的任务值。二是在考绩工作的跟进上切实“动起来”。主要是利用管理手段和信息化手段，让整个业绩实现过程动态化。三是在考绩模块的管理上实现“串起来”。主要体现为员工、部门及企业的业绩关联，通过“三考”系统信息平台很直观地展现出来，让员工深切地感受到：一方面每一个岗位的贡献与企业的业绩是密不可分的，正所谓“一个都不能少”，另一方面是营造了一种良性竞争、力争上游的工作氛围，也就是“别人能达到的我也要达到”。
这样，我们以综合规划、过程管理、分析评价、激励改善为思路，客观准确地评价部门及员工绩效，激发员工学习的积极性，形成有效的激励与约束机制。
3.三考信息系统研究对企业经营和管理的影响。从2011年5月开始，在洪江市局（分公司）试点运行以来，虽然系统几经修改与提升，但实施的效果也是明显的。（1）促进了经营管理目标的全面实现。2011年该单位共实现卷烟销量14945大箱，提前43天完成全年目标任务，省外烟销售4233大箱，提前两个月完成目标任务；实现卷烟销售收入23525万元，同比增长5199万元；实现卷烟毛利6280万元，同比增幅32.24%。全年共查获各类涉烟违法案件123起，完成年度目标任务的205%；查获各类违法卷烟2608.82万支，完成年度目标任务的790%；查获烟叶61.15吨，破获国标网络案件2起，逮捕犯罪嫌疑人6人。（2）促进了基础管理能力的有效提升。“三考”系统运行以来，我们深切感受到企业管理的变化：一是改进了工作作风。二是提高了企业的管理效率。三是增强了员工的执行力。通过“三考”系统的运行，使员工对工作、学习的目标设定、任务进度、完成效果等情况能够实时跟进，从而实现了精准作业，确保将各项考核任务执行到位。（3）促进了队伍建设水平的不断提高。“三考”系统的运行，为推动队伍素质的提升搭建了一个很好的平台。一是员工的大局意识得到明显增强。使员工形成讲大局、讲团结、讲和谐的良好氛围。二是员工的学习力得到明显提升。通过“三考”系统的运行，彻底消除了员工对“考”的抵触和排斥心理，激发了员工的学习动力。
六、“三考”信息系统研究的不足与启示
（一）研究和验证范围受限
本项目由怀化市烟草公司牵头，怀化市烟草公司洪江分公司具体承办，其最大的问题就是研究范围受限，另外，新的考核模式还需要一段时间的验证。
（二）研究的几点启示
一是信息化既是一种工具，也是一种制度。其功用的发挥，一在设计二在执行三在改进。二是“三考”不是企业管理的全部，但绝对是企业管理的抓手和推手。企业管理很复杂也很具体。“三考”说到底只是企业管理的一个切入点。三是适应和适合有时是一种不得不的选择，但心中一定要有更高更远的目标，并矢志不渝地追求。我们知道“三考”是一个持续推进的工作，不可能一蹴而就，也更非一日之功。但我们没有忘记卓越绩效管理、平衡计分卡管理、学习型组织建设、蓝海战略等等。这些都是我们一步一个台阶之后，一次一个提升之后的努力方向。
参考文献
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后勤部门绩效考核实施细则篇8
一、考核原则
（一）科学合理原则。针对血站设置的不同岗位和职责确定考核对象，制定相应考核内容和标准，保证绩效考核科学合理。
（二）激励引导原则。通过组织开展绩效考核工作，在机构内部树立互相学习、互相促进的良好风气，鼓励并引导落后学习先进、先进争取更大进步，共同做好采供血工作。
（三）全面考核原则。运用绩效考核科学理论，通过综合的指标体系，对血站人员工作水平的各种因素进行多层次、全方位的综合考核。
（四）公正公平原则。运用绩效考核科学原理，以客观事实为依据，确保考核工作程序公正合法、组织有序、结果有效，全面、客观、公正地评价血站人员工作情况。
二、考核工作组织管理
（一）卫生部负责研究制定全国一般血站人员考核管理工作相关政策，指导全国一般血站人员绩效考核管理工作。
（二）各级卫生行政部门根据《一般血站人员绩效考核指南》的规定，制定本辖区的一般血站人员绩效考核实施方案，组织指导并监督各级一般血站绩效考核有关工作。
（三）一般血站应当根据《一般血站人员绩效考核指南》的规定和当地卫生行政部门的具体要求，结合本单位实际情况，制定人员绩效考核实施细则，认真做好考核工作。
三、考核对象
《血站管理办法》规定的一般血站，即血液中心、中心血站和中心血库的所有在岗人员。
以下人员不作为考核对象：
（一）停薪留职人员，离退休人员不进行绩效考核；
（二）因严重违章违纪违法等待处理或已被处理的人员取消年度绩效考核资格。
（三）其它有规定不具备考核资格或不需要进行考核的人员不进行绩效考核。
四、考核岗位、内容和时限
（一）岗位分类
1.管理岗位
（1）单位领导岗
（2）部门领导岗
（3）普通管理岗
2.专业技术岗位
（1）血源管理，献血者招募岗
（2）体检医师岗
（3）采血护士岗
（4）检验岗
（5）血型血清实验岗
（6）HLa实验岗
（7）成分制备岗
（8）发血岗
（9）质量管理岗
（10）财务岗
（11）信息管理岗
（12）档案管理岗
（13）统计人员岗
（14）设备维修岗
（15）其他专业技术岗
3、.工勤技能岗位
（1）司机岗
（2）其他工勤技能岗位
（二）考核内容
对工作人员实际工作能力进行综合考评，确定级能的办法，实行分级分类管理，以事定岗，以岗明责，按岗定级，按绩定酬，择优上岗。考核内容包括工作业绩和工作行为两部分。
1.工作业绩占80％的权重系数，具体考核标准参见《一般血站员工工作业绩考核标准表》。
2.工作行为表现占20％的权重系数，具体考核标准参见《一般血站部门领导工作行为考核标准表》、《一般血站普通管理人员工作行为考核标准表》、《一般血站专业技术人员工作行为考核标准表》、《一般血站工勤技能人员工作行为考核标准表》。
3.血站领导的绩效考核按照干部人事管理权限的有关规定执行。
4.在岗位分类的基础上，根据采供血工作特点和考核实际需要，对考核项目指标进一步调整确定和细化量化，科学合理的确定分值。考核数据材料要真实完整，并长期保存以备核查。
（二）考核办法
1、实行分类管理，定岗、定员、定责，明确岗位工作职责、工作任务、工作标准、任职条件。科长竞聘和科员双向选择上岗工作，实现全员职工聘用制。
2、根据岗位目标任务的要求，绩效工资与岗位责任、技术水平、工作数量和工作质量挂钩，坚持按质量、业绩、贡献定酬，形成上岗靠竞争、分配靠贡献、管理靠制度。
3、制定科室考核细则和员工岗位考核细则，实行目标与绩效考核相结合，绩效工资和奖惩兑现。鼓励先进，鞭策后进，形成奖优罚劣，奖勤罚懒机制。
五、考核结果及应用
绩效考核通过百分制量化三等七级，60分为绩效奖励的起止线。得分在60分以下者不予奖励。
（一）一等。
1.一等1级:基本得分为满分，并有2项及以上加分；
2.一等2级:基本的分为满分，并有1项加分；
3.一等3级:基本得分为满分，没有加分。
（二）二等。
1.二等1级:基本得分在90-99分;
2.二等2级:基本得分在80-89分;
3.二等3级:基本得分在70-79分.
（三）三等。
三等基本得分在60-69分。
六、考核奖励办法
1、奖励资金由上级财政核定的奖金和职工个人30%活工资组成，科室奖励占总奖励总额15%，员工奖励总额占85%。每月对工作居全站前三名的科室分别给予人均60元、40元、30元奖励。同时对科长分别给予500元、300元、200元奖励，并将月工作业绩考核作为年度考核、晋升薪级、创佳评优、岗位调整的重要依据。
后勤部门绩效考核实施细则篇9
关键词：后勤管理；精细化；目标控制
中图分类号：X799.5文献标志码：a文章编号：1673-291X（2013）23-0262-02
精细化管理是一种运用精细化的手段，实现组织活动各要素和组织目标高效精确的一种管理方法和管理活动，是近年来备受中国理论界关注和企业界力行的一种管理理念。精细化管理是一个体现在所有工作中，需要全体职工共同参与的过程，要全局统筹、突出重点、互相支持。后勤精细化管理是后勤管理的必然趋势，目前后勤管理已经到了非从粗放型管理过渡到精细化管理不可的地步，不然，以现有的后勤管理水平已无法适应现代化科研单位对后勤各项保障工作的要求。
科研单位的后勤工作既与其他单位的后勤工作有共同之处，又有自己的特点。科研单位的后勤工作是科研工作的有力保障和支撑，是科研工作顺利完成不可或缺的必要条件之一。研究所后勤精细化管理就是面向职工、面向科研工作的“柔性”的精细化管理，以达到以更低的成本提供更好的服务，得到更高的满意度，最大限度地为科研工作提供好各项后勤工作支撑与保障。后勤精细化管理涉及到水电维护、卫生、绿化、房产、总务以及职工食堂和单身职工宿舍等各个方面，由于篇幅有限，无法在此展开论述，本文只是从科研单位后勤管理中的目标管控、绩效考核、成本控制和安全管理等几方面进行浅述。
一、后勤管理的目标管控
后勤工作的目标管控应该分为：用工管控、财务及采购管控、物资管控及项目管控。
用工管控指后勤各部门对各岗位临时用工的计划和合理安排。现在各单位人事部门对下属各部门的临时用工都是事先计划、审批，严格控制临时用工。在这种情况下，如何合理安排用工确实是后勤比较挠头的事情。后勤事务庞杂、烦琐，很多事情属于突发，无法在事前做出临时用工的计划安排。如何解决这个矛盾呢？根据每年后勤的工作特点，需要在事件发生前有未雨绸缪的本事。比如，每年雨季，由于突发的大雨，可能会造成部分低洼地段出现积水，需要紧急抽排水，就要紧急安排防汛沙袋。这些事情既是不可预的，也是可预的。在每年的雨季，都会有一两次突发的大雨，所以在每年制订临时用工计划时，均应计算出合理的防洪排洪用工安排，作为常态预算出现，这样就避免了无法临时安排用工的情况。当然，也要和相关人事劳资部门做好沟通和协调工作。
后勤的日常工作中，有许多需要定期及临时采购的，如水电维修配件，有些是需要定期更换的，有的是临时故障需要突击购置的。这就要求水电维修部门要根据业务的特点，合理提出每年的购置计划，包括定期更换与临时突发抢修的。根据设备使用的规律，哪些部件会在什么时候出现故障应该是有规律可寻的。
同样的道理，后勤的物资管理也存在事前的目标管控。小到一个垃圾袋，大到一个大型设备，每一样东西都有它合理的使用寿命期限，都有它合理的使用场所。大中型设备要有台帐可查，要有专人负责，低值易耗品的领有要有正常的领用申请、审批，相关库房要有严格的进出库手续。所有物资无论巨细，均在后勤管理人员的掌控之中。
项目管控是指在后勤工作中，因为工作需要向上级部门申请的专项项目的管理监控。比如，专项防水工程、专项维修工程等等，均有事前工程预算及始终工程监督和时候工程的验收和决算的程序。专项项目应做到专人专管、专人负责。
二、后勤管理的绩效考核
后勤管理中的绩效考核有它独特的地方，它不像企业里生产的绩效考核一样，有经济效益的硬指标，而是指它产生的功效效益。比如，突发水管爆裂，经过连夜抢修后，及时恢复了办公区及家属区的供水，将损失降到最低，这就是它的绩效。办公大楼的卫生保洁保证了办公大楼整洁的办公环境，这也是它的绩效。后勤各项工作之间千差万别，但每项工作都付出了工作人员辛勤的汗水。对研究所各项工作的有力保障，就是后勤工作的工作成效。
后勤管理中的绩效考核就是考核在某项工作后，其是否达到了在维修前、完成前预期的效果，是否符合提前设定的目标要求。如未符合要求则责令该项工作的工作人员及负责人继续进行补救，直到符合要求、验收通过。因此，后勤部门应该根据各部门的实际情况建立一套完善的绩效考核办法，以便在实际的管理工作中有章可循、有法可依。
三、后勤管理中的成本控制
和其他领域的工作一样，后勤工作也必须进行严格的成本控制管理，杜绝在工作中出现不应该出现的漏洞。杜绝使用粗制滥造的产品，以免给以后的工作埋下不安全的隐患；也要避免出现购买产品质量过剩的现象，杜绝浪费现象的发生。
在进行项目经费预算及材料采购中，凡是涉及到价格、资金使用的，都必须事前进行精细预算、严格审批、事中两人以上共同采办、事后认真验收，严格控制各项成本，避免虚报、虚列和其他违反财经法规的事情发生。同一种功效的产品，在前期市场调研中，起码要有2—3中同样产品供有关人员进行参考，优中选优。
对后勤的各项专项工程，成本控制也相当重要。在保障工程质量和进度的前提下，该控制的成本也必须要进行控制。严格按照专项资金拨付时制定的资金用途使用，做到专款专用。
四、后勤管理中的安全管理
国家安全主管部门每年都在强调安全问题，可是每年各地的安全事件总是屡禁不止，那滴血的伤亡数据总是令人触目惊心。后勤工作中，涉及到的安全生产的方面非常的繁杂，更是万万不能掉以轻心。安全事故一旦发生，即使各部门最大限度地进行事后弥补，尽量对伤者亡者家属补偿，也无法挽回已经造成的各项损失。我们应该在平时的工作中就把各项安全隐患消灭在萌芽状态，做到安全事项的事项预案，胜于事后弥补千倍万倍。
各项工作制定安全操作规程，各项安全事项做到专人负责，专人检查，不因繁琐而懈怠，不因重复而偷懒。各项外包的工程也要过问乙方有无相关安全措施、安全防范方法，有无及时购买相关的商业保险，把安全的隐患及相关的连带责任降到最低。
后勤服务工作中的精细化管理是一项全新的课题，它告别了过去后勤的粗放式管理，引进了现代企业中先进的目标管理的模式。今后在人员、资金及各项工作上均需制定明确的管理目标，需要专人负责。同时，也需要我们在今后的工作实践中，认真总结归纳，不断提高后勤各项工作的管理水平，为国家科研工作的顺利完成提供高质量的保障。
参考文献：
后勤部门绩效考核实施细则篇10
无。
3.1优质、高效、便捷
3.2电费座收每笔不超过5分钟；业扩受理每笔不起过20分钟。
3.3窗口服务满意率：指窗口服务人员在办理每一笔业务后客户能达到满意率100%。
4.1考核组
4.1.营业班的考核组由以下人员组成：营业班长、副班长、业务引导员组成。考核组负责组织协调营业窗口的绩效考核工作，接受员工的申诉，确认考核结果。
4.1.2营业班长：负责营业窗口绩效考核的审定及公布，负责检查其他有权考核人员考核意见的真实性和准确性，有权提出其他奖惩意见。
4.1.3副班长：负责统计考核窗口员工工作质量考核情况，员工培训考试、日常工作监督，汇总统计营业窗口员工绩效得分及工资分配结果，有权提出其他奖惩意见。
4.1.4业务引导员：负责考核、统计员工日常工作情况，考勤及假期情况；负责考核、统计营业窗口员工现场管理情况；有权提出其他奖惩意见。
4.1.5营业窗口每月定期召开绩效考评会，汇总、统计上一周期的绩效情况，并向员工公示三天，接受反馈意见及修改后正式确定。
4.2监督组
4.2.1营业窗口绩效考核监督组由客服中心领导及员工代表组成。监督组负责接受员工的申诉，对营业窗口有异议的考核进行复议，最终确定并反馈结果，该结果为最后结果。
4.3考核人员责任
4.3.1考核人员应对考核结论负责，做到公平、公正、公开。绩效考核工作是考核人员自身绩效表现的一个组成部分。考核人员不能继续或胜任考核工作时，要按规定程序调整人员或进行培训提高。
4.4考核注意事项
4.4.1实事求是，尽量以数据及依据说话。
4.4.2在列入考核期间之前所发生的考绩，无论好坏，均不得列入本期考核考虑的内容。
4.4.3确实了解该员工职务及其责任的具体内容及标准，不得以自身所认为重要的工作，夸大员工的成绩。
4.4.4考核结果要结合绩效改进，通过考核促进工作质量的提高。
5.1考核原则
a.三公：公平、公正、公开原则；
b.双赢：提升企业管理水平与提高员工工作效能并重；
c.四基：以工作标准、管理标准、员工评价细则和绩效合约为考核基础；
d.激励为主、共同发展。
5.2考核内容
5.2.1事件考核（按金额进行考核，即在扣减绩效分外还应直接扣减相应绩效工资）
5.2.1.1考勤与假期考核
5.2.1.1.1事假：请假在2天以上的及5天以上的需写请假条经班、部门、分管领导、总经理同意后才可通过。5天及以上请假一年内不能超过2次。
5.2.1.1.2病假：请假2天左右的，或请假在5天以上10天以下的的需医院了具证明，以请假条的形式经班、部门、分管领导、总经理同意后通过。病假期间不扣工资，但以上情况不能超过二次。超过二次者病假期间不发工资。
5.2.1.1.3旷工：员工未办请假手续，无故不上班，擅自离开工作岗位或上班后不听从工作负责人的日工作分配，按评分细则标准考核，经教育不听者，按旷工论处，旷工期间所有工资不发，并按员工违纪规定给予处分，超过2天，外聘员工解除劳动合同。
5.2.1.1.4迟到、早退（含各项会议和培训）一次者，每次扣评分按工作评价细则进行评分，处罚按工作评价细则内处罚金额进行处罚。当月迟到、早退累计3次者，经过教育还未有改进的，当月扣除200元，再次警告无效者作为辞退处理。
5.2.1.1.5上班时间未按要求正确着装，佩戴工号牌，每次扣评分按工作评价细则进行评分，处罚按工作评价细则内处罚金额进行处罚。5.2.1.1.6上班时间玩手机游戏、客户在办理业务是态度恶劣引致客不满或引起投诉的每次扣评分按工作评价细则进行评分，处罚按工作评价细则内处罚金额进行处罚。
5.2.1.1.7考勤员、要严格按照《__供电公司营业窗口绩效考核细则制度》如实考勤，不得弄虚作假，如发现当班值长不实考勤，扣发100元。
5.2.1.1.8对于收费岗位在收费过程中引起的冲正、调帐、以及相关问题者需要将原因以书面形式的方式向班长汇报，并将责任原因进行具体说明，如未说明的，班长通过在系统中或电费专责提供的差错名单进行责任处罚。
5.2.1.1.9涉及到的其它岗位工作责任都必须已书面的形式进行汇报，根据汇报原因后进行责任划分。
5.2.2工作绩效考核（100分）
5.2.2.1工作质量绩效考核评分按100分制，各专业及岗位绩效考核评分及绩效考核处罚按各专业的绩效考核评分细则进行落实，在相应评分及考核细则中未有列明的，参照营业厅专业内有的进行处理落实，如相应专业内无体现的，领导会议后再定及评分修订。
5.2.2.2一个考核月内重点管控业绩指全部都有考核的，本月工作质量绩效将全部剔除。
5.2.2.3供电所业扩受理参照县公司业务受理工作质量考核细则落实，（供电所业扩受理员在不能轮岗的情况下绩效工资按人均1000元*绩效工资系数.说明：供电所业扩受理员还需兼档案管理）
5.2.2.4为监于供电所工作量与主业同步，在可以轮岗的专业将纳入季度或月度轮岗值。
5.4沟通与改进
5.4.1绩效面谈
5.4.1.1营业班负责人应及时将考核结果
通知员工，并就考核指标涵义、考核评定依据等与员工本人面谈，相互沟通，力求达成一致意见。同时，讨论提出改进措施。面谈后，将评定结论写入绩效面谈记录。5.4.2绩效改进计划
5.4.2.1根据员工月度绩效考核结果，班组负责人、副班组与员工共同针对考核中未达绩效标准的项目进行原因分析，制定相应的改进措施。由副班长统一安排员工培训计划，考核优异的员工可享受深造性培训，未达到工作期望水平的员工应进行岗位提高培训、上岗资格培训或转岗培训。
5.5其他奖励
5.5.1优秀奖
5.5.1.1条件：在一个季度考勤周期内，绩效总分为满分的，综合表现最优异，设立1-2名做了优秀员工。
5.5.1.2奖励：200元/季。
5.5.2委屈奖
5.5.2.1目的：使能正确处理业务，服务态度好，而遭受客户、内部工作人员侮辱的员工得到安慰和正面激励。（没有符合条件的可不评选）
5.5.2.2奖励：100元。
5.5.3管理奖
5.5.3.1对象：副班长、业务引导员。
5.5.3.2条件：在一个考勤周期内，绩效总分最高、管理本班工作（含指标、培训、质量、班风等）最优的一名管理者。
5.5.3.3奖励：100元。
5.5.4进步奖
5.5.4.1条件：对照工作质量考评表，本月工作质量较上月有较大进步的1-2名。（没有符合条件的可不评选）
5.5.4.2奖励：100元。
5.5.5岗位能手奖
5.5.5.1条件：以季度为周期，符合“优秀员工”标准，一直在班组业务培训竞赛领先，且帮助后进员工有较大进步成绩突出的1-2名。（没有符合条件的可不评选）
5.5.5.2奖励：200元。
5.5.6金点子奖
5.5.6.1条件：积极为各项工作献计献策、建议被采纳的1-2名。
5.5.6.2奖励：50-100元。
5.5.7全勤奖
5.5.7.1条件：以季度为考勤周期，当年内无迟到、早退、不请假，不主动换班的两名员工，如果符合条件的员工超过两名，则以在线时长的长短排序。
5.5.7.2奖励：每人100元。
5.5.8年度先进员工评选
5.5.5.1优秀员工条件：以年为周期，符合“优秀员工”标准，无违章行为，一直在班组业务能力较强，工作质量较好，年度总分得分最高，且帮助后进员工有较大进步成绩突出的1-2名。（没有符合条件的可不评选）
5.5.5.2规范之星条件：以年为周期，符合“年度规范服务之星”标准，无违章行为，自身业务能力较强，工作质量较好，业务办理规范且帮助后进员工有较大进步成绩突出的1-2名。（没有符合条件的可不评选）
5.5.9其它
5.5.9.1受到客户或新闻媒体表扬的，绩效加3分。
5.5.9.2以季为周期，工作质量综合评价最优秀值，给予该员工奖励300元。
5.5.9.3宣传奖：在一个考核周期内，员工经审核写出的宣传报道或其他新闻作品在局内部网页及不同级别的宣传层面上发表的，应分级别予以奖励，金额按客户中心规定发放。