如何有效实施供应链管理篇1
[关键词]绿色供应链绿色供应链管理
科技的进步与市场需求的变化以及人们环保意识的增强迫切要求企业实施绿色供应链管理。但是，绿色供应链管理的实施还存在许多障碍或难点，不仅需要政府和市场、社会的推动，还需要供应链成员企业树立绿色意识，加强合作，将环境管理纳入到整个供应链管理中，实现整个供应链及其与社会、经济的可持续发展。
一、绿色供应链及其驱动因素
绿色供应链是一种在整个供应链中综合考虑环境影响和资源效率的现代管理模式，目的是使产品从设计、原材料采购、加工、包装、仓储、运输、使用到报废处理的整个过程中对环境的影响最小，资源效率最高。具体地，就是通过与上、下游企业的合作以及企业内各部门的沟通，实现供应链全过程环境整体效益最优化，提高企业的环境绩效和经济绩效，从而实现企业和所在供应链的可持续发展，供应链企业与社会、经济的可持续发展。绿色供应链管理实质上是在供应链管理的基本平台上增加了“绿色”的内容，供应链的各方共同协作、沟通，均参与到包括绿色设计、绿色采购、绿色生产、绿色销售、包装、运输和使用等供应链全过程。笔者认为，绿色供应链的驱动因素通常来自以下几方面：
1.环境本身的压力。企业往往会受到来自外部公众、政府、环保组织、消费者、舆论等对环保的要求的压力而提高其环境绩效。有现实的压力，也有潜在的压力，有时也会因为一些预计和猜测而触发。例如，由于害怕转基因食物可能带来不良影响，涌现了许多反对转基因发明的组织和网站，这就给相关企业带来了很大的压力。值得注意的是，并不是所有的企业都会受到同种类型和同种程度的压力。一般来说，规模大、知名度高的大企业往往成为众矢之的，而事实上，大量中小企业是环境负面影响的“主力军”。随着人们环保意识的提高和相关监督体系的完善，小企业越来越受到关注。
2.来自供应链的压力。许许多多的供应商也许并不会遭遇来自外部的压力，然而它们却不可避免地要承受来自他们的客户―下游制造商的压力。企业之间的竞争实质上是供应链之间的竞争，基于供应链间竞争的加剧，那些在供应链中处于核心地位的大企业往往会选择能够提供环境低风险和高信任度的供应商作为合作伙伴。从而，社会对于他们的要求就会传递到整个供应链，供应商们为了生存不得不做出改变，绿色供应链自此形成。
3.来自竞争者的压力。某些企业开发出了环境友好产品，实施绿色供应链，无形中给其他竞争者和潜在竞争者形成压力，迫使更多的企业实施绿色供应链管理。
4.实施绿色供应链管理的潜在回报。许多企业从实施绿色供应链管理中获得了巨大回报，包括减少供应商因为环保限制而不能供货的风险；树立企业良好的形象，维护品牌和信誉；免受政府和其他组织的制裁，获得好的市场和财务回报，实现企业可持续发展。
二、绿色供应链管理要考虑的因素与主要障碍
1.绿色供应链管理的影响因素。绿色供应链管理的实施，要受到许多因素的影响，主要包括绿色观念、法律法规、基础网络平台、产品生命周期阶段、营运周期或物流运作周期、企业行为与绩效评价标准等。
(1)绿色观念。首先是公众的消费意识和消费观念还没有形成“绿色”要求，没有充分认识到绿色消费对可持续发展的重要性；其次，大多数企业绿色观念或环保意识淡薄，注重经济效益而忽视环境效益，缺乏可持续经营理念，阻碍了绿色供应链管理的成功实施。
(2)相关政策、法律法规的影响。目前，我国法律法规对企业环境污染行为的处罚较轻，缺乏有效的监督。供应链成员的个体目标与绿色供应链的整体目标、社会经济目标存在冲突，影响绿色供应链管理的实施。
(3)绿色供应链的信息网络平台。绿色供应链的实施需要各个企业之间的协作，客观上要求建立支持本行业绿色供应链的信息网络平台，以便使各个企业能够快速、准确地寻找到最有利于环保的合作伙伴。
（4)企业及其产品生命周期。企业及产品处于不同的生命周期，供应链的策略应有所不同。在导入期，企业应注重产品设计、营销的环境绩效；成长期应注重物流、生产的环境绩效；成熟期应注重销售环节的环境绩效，衰退期应注重废弃物的处理和回收。
（5)营运周期与物流周期的企业行为。绿色供应链物流的具体运作改进领域包括原材料的采购、生产制造、分销、返回物流、包装等。具体的处置行为包含减少、循环、再造、重新使用、处理五个方面，为企业提供了实现绿色供应链的具体运作方法与实现方式。经过整个物流运作周期的处置，实现物料循环利用，减少污染，提升企业环境绩效，同时为企业创造效益。
（6)企业及其供应链绩效评价标准。过去的绩效评价标准一般包含时间、质量、成本、柔性、财务、市场等方面指标，缺乏对环保绩效的评价，特别是基于绿色供应链的绩效评价。不同的绩效评价标准对企业管理有不同的导向作用。
2.绿色供应链管理实施的主要障碍
在我国目前的供应链管理水平下，要实施绿色供应链管理，还有许多障碍，包括技术、成本、供应链关系、绩效评价体系、管理体系的建立与运作等。
(1)要实现绿色供应链，需要开发绿色环保产品、工艺、材料及装备，需要相应的技术支持。从短期看，需要增加投入，成本势必会增加，而且会逐步向供应链上游转移，给一些中小供应商增加负担。如果市场上的供应商具有可选择性，这个过程就是供应链优化的过程，否则，供应链就会面临巨大风险。
(2)限于对绿色供应链的认识和管理水平，如何评价供应链的绿色绩效，短期的成本如何分摊，长期的利益又如何共享也成为一大难点，制约绿色供应链的实施。在供应链基本平台上，绿色绩效仅仅是众多绩效标准之一，各个成员企业还要追求时间、质量、成本、柔性、利润等，它们之间往往是存在矛盾的，这种矛盾是绿色供应链管理的实施障碍。
3.无论是单个企业还是供应链，都存在许多管理体系，诸如质量管理体系、物流管理体系、财务管理体系等，绿色供应链管理主要涉及的是环境管理体系，iSo14001为供应链环境管理体系的建立和实施提供了标准，但如何将其容入其他管理体系并与之兼容，同样是一大难点，对单个企业如此，对供应链更是如此。
三、实施绿色供应链管理的对策建议
绿色供应链管理的实施需要政府政策法规的配套支持与制约，供应链成员关注相关环保政策、法规与技术发展动态，共同协作，将绿色思想体现在企业文化与战略之中，采用与开发先进的技术与信息网络，完善管理体系，改变供应链绩效评价体系。
1.强化政府政策、法规的制约与配套支持。公众与社会的绿色要求和压力要通过政府的政策、法规加以体现。同发达国家相比，我国在环境规划方面明显滞后于经济的发展，虽然制定了一些“绿色”政策，但多为末端控制，实施也缺乏力度。对涉及到标本兼治的相关产业供应链的绿色管理政策方面，则是凤毛麟角。所以，应借鉴国外实施绿色供应链管理的成功经验，在一些行业如汽车、服装、建筑等制定绿色供应链政策指导。通过政策、法律法规导向鼓励和倡导绿色供应链，制约和惩罚不符合绿色要求的企业和供应链。供应链成员特别是核心企业要密切关注和追踪相关政策、法规动态，并实现信息共享。
2.建立和完善绿色资源数据库。单个企业或几个企业很难靠自己的研发和自身的技术积累来实现整个绿色供应链的运作，而且随着社会的进步和企业的发展，外部会不断对供应链管理提出新的要求。因此，政府或相关的组织应积极构建绿色资源数据库，包括国内外绿色制造技术、绿色运输、绿色产品专利、绿色材料、绿色管理技术等等，为绿色供应链管理的实施提供信息和智力支持。
3.以核心企业为主导，确立绿色供应链管理的战略地位。绿色供应链管理是一种全新的管理理念，它要求以核心企业为主导，着眼于长远利益，以供应链整体为出发点，在整个供应链协同制定绿色供应链管理战略，确立绿色供应链管理的战略地位。也就是要将绿色环保思想体现在企业和供应链的全过程，体现于企业文化之中，成为所有供应链成员及其管理者和员工的自觉行为，树立“绿色形象”，创建“绿色品牌”。
4.对供应链成员施加影响和评估的同时给予帮助，加强沟通与合作。绿色供应链管理的实施首先是由核心企业发起，然后对供应链成员施加影响并在绩效评价中考虑环保要求，这对许多供应商来说无疑是一个极大的挑战。需要从战略出发，加强沟通，建立长期合作关系，由核心企业提供信息、技术、管理、人才等方面的帮助，建立时间进度表，逐步实现绿色供应链。
5.以iSo14001、iSo9001为指导，建立绿色供应链管理体系。可以在保留各成员企业独立性的同时，将核心企业依据iSo14001、iSo9001等建立的管理体系推荐给其它成员企业，帮助他们建立和完善管理体系，构建统一的实施和评价标准。
6.与供应链成员合作，开发产品、流程及绿色技术。可以通过项目管理的方式,加强与供应商、经销商、顾客的合作,充分吸收和利用他们的知识、经验开发产品、流程及相关绿色技术。
绿色供应链管理的实施受到诸如外部环境、供应链与竞争者压力及自身持续发展的驱动，受到观念、政策、合作关系、产品与企业寿命周期、绩效评价等许多因素的影响，也存在管理上的难点或障碍。所以需要政府政策法规的配套支持与制约，供应链成员关注相关环保政策、法规与技术发展动态，共同协作，将绿色思想体现在企业文化与战略之中，采用与开发先进的技术与信息网络，完善管理体系，改变供应链绩效评价体系。
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如何有效实施供应链管理篇2
关键词:绿色供应链横向绿色供应链
传统的工业生产在满足人们日益增长的物质需求的同时,也给人类造成了全球生态的破坏,资源、能源的浪费和短缺以及环境污染的加剧等。为解决这些问题,1996年美国密歇根州立大学“环境负责制造”项目组提出了绿色供应链的概念,并将绿色供应链作为一项重要研究内容,研究如何从供应链自身的角度来提高环境绩效,具体说是通过上下游纵向企业的合作以及企业内部各部门的沟通,从产品设计、生产、包装、营销以及回收的全过程中考虑经济绩效、环境整体效益最优化,强调供应链内部的绿色化,但它没有解决供应链外部废弃物与自然界进行交换的问题。
横向绿色供应链管理是绿色供应链管理的延伸和发展,它以横向的视角,通过供应链链与链间的协作来进一步解决供应链外部绿色化问题;在供应链纵向内部绿色化的基础上,通过供应链之间的废弃物再利用来达到减少或避免废弃物向自然界排放的目的,从而节约能源、降低成本,进一步实现供应链自身的可持续发展。
横向绿色供应链管理的概念与特点
(一)横向绿色供应链管理的概念
横向绿色供应链管理是指在考虑资源环境与经济双重绩效的情况下,供应链核心生产企业之间具有废弃物(除主产品以外的产出物,包括生产过程中产生的副产品、共生品以及残余物)再利用关系的两条或两条以上供应链组成的网络,见图1。
如图1所示,在供应链1中,核心生产企业在生产产品甲的同时也会产生废弃物,而这些废弃物可以作为原材料或燃料等被供应链2再利用,围绕这样的供应关系的供应链1和供应链2就组成了横向绿色供应链。其本质在于通过供应链与供应链之间的合作,实现资源再利用,从而最终实现企业环境绩效与经济绩效的双赢。
例如,燃煤火电厂的环境问题主要是生产过程产生的巨量工业废渣粉煤灰,如果将其收集,作简单的工艺处理可用作生产水泥、空心砖的混合材料,也可应用于混凝土,获得良好的环保、经济绩效。又如,以芦苇为原料的造纸厂对河流水质的污染主要在于造纸过程中会产生大量的浓度高、毒性强的废水(黑液占90%,中段水、白水占10%),处理困难,难以达标排放。其实造纸仅取用芦苇40%的纤维素,而其它约占25%的木质素与约占28%的半纤维素以及木糖、钾、氮、磷等物,则随黑液废弃;如果通过对黑液做一定处理,其所含的木质素和半纤维素以及木糖、钾、氮、磷等物质,在工农业生产中都是有很高利用价值的,其他废水可用作水泥厂的生产用水。这样既为中小造纸企业节约污水治理费和运行费用,又可大量节约水资源。
(二)横向绿色供应链管理的特点
综合优化。企业在生产过程中综合考虑资源、环境和企业发展三者之间的关系,力求在三者之间取得平衡。横向绿色供应链强调的是链之间的横向合作,通过组建供应链联盟,化废物为资源,实现经济与环境效益双赢。
系统性。横向绿色供应链管理体现的是链与链之间的互惠互利、协调优化。在图1中,供应链1涉及到废弃物的环保处理问题,而供应链2则面临原材料或燃料的采购,在横向绿色供应链内部解决了这一矛盾,体现了系统观的思想。
集成性。横向绿色供应链管理涉及到企业、供应链、横向绿色供应链三个层次的多协作问题,体现的不仅是本企业、本供应链的经济效益,而且还考虑到了整个系统的环境效益,是信息、过程和效益的集成化。
复杂性。横向绿色供应链体系比单个供应链复杂,优化以及协调的难度增加。
企业实施横向绿色供应链管理的障碍分析
横向绿色供应链管理大多涉及的是环境问题严重的生产能源或生产资料企业,如燃煤火电厂、水泥厂、冶金厂、造纸厂等。成功实施横向绿色供应链管理战略能使企业在解决环境问题的同时获得经济效益,但实施过程是一个复杂的系统,涉及到三个层次的问题:企业层、供应链层、横向绿色供应链层,实施起来具有一定的难度,存在一些问题。
(一)横向绿色供应链系统的复杂性及脆弱性
横向绿色供应链是一个复杂的系统,其最终的目标是改善环境绩效的同时获得经济效益。横向绿色供应链管理不仅要考虑供应链与供应链之间核心生产企业的协作问题,而且还要考虑供应链内部的协调问题,因而,决策的不确定性和风险性增加。在横向绿色供应链中,供应链与供应链之间具有一定程度上的共生关系,因而存在一定的脆弱性。而且,在横向绿色供应链中核心生产企业之间不是传统意义上的供应商与生产商的关系。因此,如何平衡横向绿色供应链中各生产企业的收益与损失,以及如何建立相应的激励与协调机制,是实施横向绿色供应链管理的核心问题。
(二)信息的获取与共享问题
由于多协作的复杂性,横向绿色供应链内部存在大量的不确定性因素,因而信息的获取是横向绿色供应链获得良好绩效的关键。所以,信息共享激励机制的设计以及如何构建一个集成的信息平台来实现信息的实时共享是横向绿色供应链研究的重要问题。
(三)区域性和时间性问题
生产过程中产生的某些残余物、副产品以及共生品往往不易于储存和运输,具有一定的区域和时间限制,因而决定了横向绿色供应链的构建具有一定的局限性,要求横向绿色供应链中核心生产企业在地域上尽量靠近,在生产上必须趋于同步进行。例如蒸汽和余热、余气的再利用便要求在地域上邻近。
(四)废弃物输送问题
生产过程中产生的某些残余物、副产品以及共生品往往不易于储存和运输,例如蒸汽和余热。而且废弃物如粉煤灰在输送过程中,如果方法不当,会引起二次污染,增加环境副效应。因而实施横向绿色供应链管理必须协调好输送方式、输送成本、废弃物价值以及环境绩效之间的关系。
横向绿色供应链管理的实施策略
供应链核心生产企业之间存在大量的资源递享关系,因而可以建立横向绿色供应链。通过优化横向绿色供应链系统,可以在解决环保问题的同时,获得一定的经济绩效。
(一)重视废弃物在横向绿色供应链中的作用
废弃物既作为上游供应链的环境负荷物存在,又作为下游供应链中的资源存在,因而上下游供应链之间协作具有特殊性。且横向绿色供应链体系比传统供应链复杂,涉及到更多的利益主体,因而需要具体分析各个成员的利益要求,设计激励机制,实现合作总收益的分配和行动激励,使得供应链核心企业成员密切合作,保证废弃物的充分供给和再利用。
(二)加强核心企业之间的合作研究开发
要实现废弃物的再利用,就要求有经济可行的分离再生技术。而开发新技术对于一般企业而言投资大,技术储备要求高,具有一定的难度。因此,应该凭借横向绿色供应链核心生产企业之间的技术优势进行合作研究开发,分担开发成本和风险,通过实施有效的技术创新来实现对资源的深度利用以及降低废弃物再利用成本。目前,随着全球资源的日益减少,废弃物越来越受到全球企业的关注,我国企业如何提高废弃物再利用技术,抢占市场先机,关系到我国企业和社会经济的可持续发展。同时,针对废弃物输送过程中的特殊性,应该采取一定的输送策略,选择恰当的输送方式,在提高废弃物输送技术,完善输送体系的同时协调好输送成本、废弃物价值以及环境绩效之间的关系。
(三)在集团公司内部构建横向关系
对于具备一定生产规模,环境问题突出,而某一子公司废弃物可为另一子公司循环利用的集团公司,可以考虑构建具有横向关系的企业集团。所谓企业集团,是指以居于控制地位的法人企业为核心,通过一定的联结纽带把众多的企业联结在一起的多层次的法人联合体。所有产生或者利用废弃物的企业都属于同一个集团公司,有利于信息的获取和协作,降低信息和通讯的交易成本,并且容易平衡各个公司的收益与损失。
例如,广西贵糖集团已形成了以甘蔗制糖为核心,甘蔗-制糖-废糖蜜制酒精-酒精废液复合肥,以及甘蔗-制糖-蔗渣造纸-制浆黑液回收两条主线的工业生态链。此外,还形成了制糖滤泥-制水泥,造纸中段废水-锅炉除尘、脱硫、冲灰,酒精发酝产生的一氧化碳-制轻质碳酸钙等副线工业生态链。这些工业生态链相互利用废弃物作为自己的原材料,使废弃物消除在工艺过程中,不但有效治理了工业污染,而且提高了企业经济效益。
(四)建设生态工业园
生态工业园是指在园区内,运用工业生态学的原理,使企业之间形成代谢与共生关系,形成一条产业的生态网络链条,不仅能够实现污染物的零排放,而且能够产生比较好的经济效益。在工业生态园中,企业内清洁生产与企业间废物交换相结合,从整体上完善资源综合利用和物质循环,使园区向外界排放的废弃物趋于零,实现环境、经济效益最大化。
火电厂是工业生态系统的中心,对热能进行厂际多级利用,及通过市政当局为居民提供供暖服务,为制药厂、炼油厂提供所需工艺蒸汽,发电部分冷却水供给养鱼场养适合在温度较高的水中生长的鲑鱼;发电厂的脱硫装置每年产生20万吨石膏,卖给园内的石膏材料厂。
炼油厂的废水经过生物净化处理,通过管道向发电厂输送,作为发电机组的冷却水,炼油厂多余的可燃气体,通过管道输送到发电厂、石膏板厂生产使用。用土豆皮、玉米淀粉为原料的制药厂发酵生产所产生的废渣、废水,经杀菌消毒后被农场用作肥料。整个卡伦堡工业共生体系在环境、经济和社会效益方面已经得到公认,尤其是在减少资源消耗、降低环境污染、废料的再利用等方面具有显著的优势。
如何有效实施供应链管理篇3
内容摘要:物联网的不断发展,已对企业供应链管理产生越来越显著的影响。本文通过分析当前供应链管理存在的问题,并结合物联网在供应链管理的运输、仓储、生产、配送/分销及零售等环节的应用情况,探讨了基于物联网的供应链管理的发展趋势,即利用基于物联网的信息系统,将供应链管理与质量控制进行智能化集成以实现供应链管理的高度敏捷化和集成化,以产品服务化的理念结合更加优化的供应链成员、更小的供给库规模和更快的反应速度满足顾客日益个性化的需求,提高整条供应链的价值。
关键词:物联网供应链管理经济增长
物联网的定义是:将各种信息传感设备,如射频识别(RFiD)装置、红外感应器、全球定位系统、激光扫描器等各种装置与互联网结合起来而形成的一个巨大的网络。其最终目的是让所有的物品都能与网络连接起来,以便更加方便的识别和管理。物联网运作的基础是epC编码,它是与现有ean.UCC标识系统兼容,提供对物理对象惟一标识的一种编码。利用以计算机为基础的互联网技术,通过在被运输物品出厂或出库之前贴上基于epC编码制成的RFiD电子标签,在运输线上安装RFiD接收转发装置,可以提高对物品生产、配送、仓储、销售等环节的监控水平。物联网的独特技术优势及发展前景,使得中、美等世界各国逐渐提高对其关注度,相关学者和企业界人士也陆续开展对物联网的研究及实践工作。
近年来,为应对日益激烈化的市场竞争,许多企业将实施供应链管理作为提升竞争力的主要手段。一些著名的企业在供应链管理实践中取得的巨大成就,也使人们更加坚信供应链管理是企业适应全球竞争的一种有效途径。然而,物联网的出现及其在全球范围内对每个物品跟踪监控的全新理念,将在根本上改变供应链流程和管理手段,为企业供应链管理的发展带来新的机遇。因此,研究物联网将如何影响企业供应链管理的发展成为了讨论和研究的重要课题。
供应链管理存在的问题
供应链管理(简称SCm)是一种新的管理模式,其概念是指在全球制造出现之后,企业经营集团化和国际化的形势下提出的,随着经济全球化和知识经济时代的到来,供应链管理得到了普遍应用。其具体环节如图1。
据相关统计数据显示:供应链管理的有效实施可以使企业总成本下降20%左右,供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上,将订货到生产的周期时间缩短20%~30%,供应链上的节点企业生产率增值提高15%以上。因此,有效的供应链管理能够使供应链上的企业获得并保持稳定持久的竞争优势,进而提高供应链的整体竞争力。
实施供应链管理诚然能为企业带来巨大的好处,但不容忽视的是,供应链管理是一个非常复杂的系统,且动态、多变,涉及到众多目标不同的企业,牵扯到企业的方方面面。我国企业在供应链管理的实践中获得了丰富的经验,但也出现了若干问题。
追求供应链整体效益最优的管理模式同单个企业追求自身利益最大化的传统模式的矛盾。传统企业管理的立足点是单一企业,由于企业间信息缺乏交互性,导致在有业务关联的各企业之间的利益具有排他性。这种供应链的分裂也导致了竞争关系的效力损失。
许多部门和企业未按照标准的字段、类型和长度建立商品信息数据库,从而影响了供应链成员的信息交换和共享。由于供应链缺乏足够的可视性,许多企业将本应与供应链上各节点企业共享的信息,当作企业宝贵的信息资源加以保密,造成信息流的人为阻滞而中断,使信息的高度集成和实时共享成为不可能。
由于供应链管理技术实施费用太大,企业自身实力有限,国内大多数中小企业内部管理的非标准化导致建立在标准化基础之上的管理软件在实施起来存在一定的难度,供应链管理技术并未得到有效的应用。
为了应对顾客日益个性化的需求,供应链成员之间常常建立动态联盟。由于缺乏统一的信息平台,无法实现信息共享和协调供应链成员的作业计划。动态联盟的暂时性和非静态性,也导致无法建立稳定、统一的业绩标准,缺乏整体监控。
因此,如何进一步优化企业供应链管理以提高整个供应链的价值成为很多企业家与学者追求的目标。
物联网对供应链管理的影响分析
从供应链管理有效实施所依靠的两大载体(计算机信息系统和物流配送中心)上不难发现,每一次信息化产业浪潮的出现都能给供应链管理的发展带来契机。因此,物联网的出现也将为供应链管理过程中出现的一系列问题提供部分解决方案,并且为其在企业中的进一步有效应用带来机遇。下文分别通过分析物联网在供应链管理几大环节的应用以论证其对供应链管理发展的影响。
运输环节。在运输环节,通过对在途货物和车辆贴上epC标签,在运输线上的检查点上安装RFiD接收转发装置,使供应商和经销商能实时了解到货物所处的位置、状态及预计到达时间,还可以合理调度在途车辆,最大限度提高车辆利用率。
仓储环节。在仓储环节,基于epC的实时盘点和智能货架技术可保证企业对其库存实现高效管理。通过对货物的智能化管理,还可以提高仓储空间的利用率,使企业实时了解有关库存情况,从而降低库存成本,提高企业库存管理的准确性。
生产环节。在生产制造环节应用epC技术,可以完成自动化生产线运作,在整个生产线上通过识别电子标签来实现对原材料、零部件、半成品和产成品的识别与跟踪,并且快速从品类繁多的库存中准确地找出工位所需的原材料和零部件,从而减少人工识别成本和出错率,提高效率和效益。除此之外,epC技术还能帮助管理人员及时根据生产进度发出补货信息,使生产更加柔性化,同时也加强了对产品质量的控制与追踪。
配送/分销环节。在配送环节,通过更新贴在商品上的epC标签的信息,使管理员可以通过电脑实施精确的库存控制,大大加快配送的速度和提高拣选与分发过程的效率与准确率,并能减少人工、降低配送成本。
零售环节。在零售环节,通过利用配有嵌入式扫描器的货架,可以有效地监控商品的流动情况,还能起到货物防盗的作用。当商品存货数量降到偏低水平时,还能实现适时补货,减少库存成本。
基于RFiD技术的智能秤可以自动识别商品的类型,并按该商品来计量、计价和打印小票。在商场出口处,带有射频识别标签的商标由读写器将整车货物一次性扫描,并能从顾客的结算卡上自动扣除相应的金额。这些操作无需人工参与,节约了大量人工成本,提高了效率,加快了结账流程,同时提高了顾客的满意度。
供应链管理的发展趋势
(一)以更快的反应速度满足顾客日益个性化的需求
随着市场竞争的激烈,越来越多的企业认识到能否快速、及时的满足客户日益个性化的需求将在很大程度上决定企业的整体竞争力。随着物联网的不断普及,可以预见,供应链中的各个企业将可以利用物联网,增加供应链的可视性,提高供应链管理的信息透明度,使资源得到有效利用,以达到在尽可能小的成本下,更加快速、及时的响应客户的需求,从而提高供应链整体竞争水平的目的。
(二)以更加优化的供应链成员缩小供给库规模
供应链成员的类型及数量是引发供应链管理复杂性的直接原因。如何优化企业的供应链成员以降低供应链管理的复杂性,成为很多企业思考的重点。通过利用物联网可以最大限度的实现信息共享和协调供应链成员的作业计划,从而对供应链进行集成。物联网形势下供应链管理的高度优化还可以保证企业及时评估合作伙伴,并筛选出符合企业要求的优秀企业,与其建立统一的业绩标准,更好的管理供应链的各个环节,对供应链进行整体监控。
(三)基于物联网的信息系统使供应链管理高度敏捷化和信息化
基于物联网的信息系统可以将企业内部和企业之间的生产活动进行整合,通过完成自动化生产线运作,实时了解生产状况,及时根据生产进度发出补货信息,实现流水线均衡,使生产变得更加柔性化。供应链管理的高度敏捷化和集成化可以使得企业存货水平,特别是供应链渠道中的存货水平不断降低,资产生产率不断提高。
(四)供应链管理与质量控制的智能化集成
供应链管理涉及许多环节,需要环环紧扣,与产品生产有关的任何一个环节出现问题都将影响最终产品的质量。在物联网被充分利用到供应链管理中后,企业可以实现对原材料、零部件、半成品和产成品的识别与跟踪。通过在各个环节上实现对货物的智能化管理,加强对产品质量的控制及追踪,保证企业能够提供尽可能高品质的产品。
(五)以产品服务化理念创建服务供应链
许多公司在完善供应链管理的过程中,把精力集中到了加强资本投入以及采购、物流和生产等上游流程上,却忽视了客户满意度、需求模式的变化等下游流程。面对客户需求模式的变化,企业可以充分利用物联网,在保证采购、物流和生产等上游流程稳定的基础上,通过有效监控商品流动情况,及时读取客户需求的变化,实施基于产品的增值服务,切实提高客户对企业产品的满意度和企业的竞争力。
总而言之,物联网形势下的企业供应链管理将呈现出利用基于物联网的信息系统,将供应链管理与质量控制进行智能化集成以实现供应链管理的高度敏捷化和集成化,以产品服务化的理念结合更加优化的供应链成员、更小的供给库规模和更快的反应速度满足顾客日益个性化的需求,提高整个供应链价值的发展趋势。
结论
虽然物联网离真正进入大规模实用阶段还有很长时间,面临着很多亟待解决的问题,包括如何降低成本、制定产业标准、研发核心技术等等问题,但基于epC/RFiD技术的物联网已融入到供应链管理的各个环节,并对供应链管理的发展产生了显著地影响。随着相关技术的不断成熟及应用的不断深入,物联网必将对供应链管理的发展起到积极的推动作用。可以预见,供应链管理即将迎来一个新的管理模式。
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作者简介:
王辉(1988.10-),男,浙江省临海市人;在读学校学院:中国矿业大学(徐州)管理学院工商管理系。
如何有效实施供应链管理篇4
关键词：供应链风险；风险识别；风险规避
一、引言
风险管理从1930年开始萌芽，1938年以后，美国企业对风险管理开始采用科学的方法，并逐步积累了丰富的经验。1950年风险管理发展成为一门学科，1970年风险管理在全球受到关注。1983年在美国召开的风险和保险管理协会年会上，世界各国专家学者云集纽约，共同讨论并通过了“101条风险管理准则”，它标志着风险管理的发展已进入了一个新的发展阶段。
中国对于风险管理的研究开始于20世纪80年代。一些学者将风险管理和安全系统工程理论引入中国，在少数企业试用中收效甚大。但是作为一门学科，风险管理学在中国仍处于起步阶段。
供应链管理是集成化的思想和方法，它以顾客满意为战略导向，通过建立战略合作关系，高效地整合利用企业内外的资源；利用现代信息技术，实现信息共享，物流通畅，实现对市场的高效和快速反应，达到双赢和多赢。
一般对于供应链的研究是如何从整体上进行优化和整合，通过信息的有效共享实现供应链收益的最大化和社会福利的最大化，而研究如何对供应链进行风险的预测和管理的相对较少。供应链上企业之间的合作，会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其他政治、经济、法律等因素的变化，而导致各种风险的存在。只有在共同的价值观的指导下，建立冲突协调和控制机制，才能确保供应链的健康发展。一旦供应链遇到障碍，便很难实现既定的目标。
二、供应链风险管理概述
供应链风险管理是通过识别、度量供应链风险，并在此基础上有效控制供应链风险，用最经济合理的方法来综合处理供应链风险，并对供应链风险的处理建立监控与反馈机制的一整套系统而科学的管理方法，其目标包括损失前的管理目标和损失后的管理目标。损失前的管理目标是避免或减少损失的发生；损失后的管理目标则是尽快恢复到损失前的状态，两者结合在一起，就构成了供应链风险管理的完整目标。
市场竞争环境下，存在着大量的不确定性。只要存在不确定性，就存在一定的风险。所谓不确定性是指当引入时间因素后，事物的特征和状态不可充分地、准确地加以观察、测定和预见。在供应链企业之间的合作过程中，存在着各种产生内生不确定性和外生不确定性的因素，因此需要风险管理。
由于供应链同时连接着供应商、制造商、分销商和用户，其基本特征具有复杂性、动态性和交互性，每一个运作环节都存在着潜在风险，任何一个环节出了问题都会给整条供应链造成严重的影响。供应链风险管理就是当供应链陷入潜在风险或危机时，为摆脱风险维持供应链正常运行而采取的一系列行动与对策。供应链风险管理是保障供应链正常运行，提高供应链可靠性的重要措施之一。
三、供应链风险的表现
供应链风险的表现很多，任何对供应链的运作有潜在威胁的因素都可以看做其表现。从正常的供应链运作的风险出发，供应链风险主要表现在以下方面：
第一，供应链系统的信息输入输出错误。其是由于人为或其他因素导致的风险，如it技术的缺陷、网络传输速度、服务器的稳定性和运行速度、软件设计中的缺陷以及信息传递方面的问题。随着信息技术的日臻成熟，互联网规模日益扩大，供应链不再是拥有强大资金实力的少数大型企业才能采用的运作模式，众多的中小企业也可利用网络参加跨国供应链。供应链规模越大，结构越趋复杂，供应链上发生信息错误的机会也会越多。
第二，供应链成员的私利性和利益分配的不确定性。供应链系统是一个利益共同体，节点企业都有各自不同的背景与不同的利益要求，都有追求自身利益最大化的本能；各企业在技术水平、管理水平、人员素质等方面难免存在着差异，这些差异不同程度影响着各个合作企业应该获利多少，其间的平衡决定着供应链的稳定与否。理想的供应链是建立在各成员的互相协调，彼此信任的基础上形成的利益共同体。但由于企业优势独立的，彼此之间无隶属关系，因此实际的运作并不是如此，企业在运行中会都竭力维护自己的利益，因此这种合作的动态博弈状态随时会被打破。供应链整体利润是以各企业利润为基础的，在整体利润一定条件下，各企业利润分配是此消彼长的关系。某节点企业获利水平低就会导致其要么拒绝合作，要么在合作中消极，这都不利于供应链的高效运行。例如，供应链上某一垄断企业改变了生产方式，独自决定本企业的运行，使得先前的约定和合同失效，谈判机制破坏，这样就会对整个供应链的运作产生巨大的“蝴蝶效应”，一旦出现该情况，整条供应链就会崩溃。
第三，供应链成员企业文化差异方面的不确定性。供应链为了获取高利润，一般不会局限于某一区域经营，供应链中各环节在地理位置跨度上很大。供应链是动态的战略联盟，不同于单个的企业文化，但是又受到单个企业的文化影响，因此虚拟企业的文化具有滞后性。它既表现在企业经营理念和文化制度上，也表现在员工的职业素养和敬业精神等方面。不同的企业文化会导致对相同问题的不同看法，从而采取有差异的处理手法，最后产生不同的结果。各企业的管理理念、价值观、企业目标、员工素质等各有特色，全球供应链还存在地区和文化背景的差异。不同的企业文化会输出不同的结果，结果的多维性不利于供应链目标的实现，是潜在的风险之一。
第四，信息的不对称性。在供应链中，从上游到下游节点企业数目众多，要使供应链能够担负起对最终用户需求的快速反应，前提条件是供应链必须建立起一条贯穿所有节点企业的信息高速公路。每一个企业都应该把与供应链运作有关的信息实时传送到信息高速公路上，并在此基础上进行信息的总集成，使节点企业在任何状态下都知晓与自己有关的信息，同时进行快速反应。但实际供应链的节点企业往往从自身利益出发，将相关信息当作商业秘密加以封闭，不愿与上、下游企业共享，结果导致整个供应链的信息不能顺畅流通，信息不对称与信息流阻塞就会客观存在，信息风险也会随之产生。信息的不对称性不但会造成消费者剩余的减少，而且会形成“柠檬市场”。例如，对于供应链管理来说，由于上下游企业信息的不对称性，上游企业往往存储比下游企业需求量大的货物，这样需求量的逐级放大就会产生“牛鞭效应”。库存量的过多是供应链的潜在风险之一，也是风险管理的主要任务之一。
四、规避供应链风险的措施
第一，在关键领域预防和减轻问题的严重性。供应链战略联盟应在设计好遭受灾难时的业务操作，确保在任何适合的情况下都有可选的措施，同时提高联盟的应变、预防能力，使供应链成员在出现风险时能有效地团结组织起来。要有意识培训，使员能够有一定的应变能力，规划的制定和危机管理要做在最前面，通过沟通和高层管理来确保这些关键风险出现时不会影响整个供应链集团的运作。
第二，建立风险意识和风险预测机制。在供应链成员内进行风险意识教育，提高警惕性。建立风险预测机制，对风险进行估算、衡量，由风险管理人运用科学的方法，对其掌握的统计资料、风险信息及风险的性质进行系统分析和研究，确定各项风险的频度和强度，为选择适当的风险处理方法提供依据。要建立一整套预警评价指标体系，当其中一项以上的指标偏离正常水平并超过某一“临界值”时，发出预警信号。其中“临界值”的确定是一个难点，因为临界值偏离正常值太大，会使预警系统在许多危机来临之前发出预警信号；而临界值偏离正常值太小则会使预警系统发出太多的错误信号。因此必须根据各种指标的具体分布情况，选择能使该指标错误信号比率最小的临界值。
第三，增加对供应链建设的投入。减少供应链运作过程中因信息错误等可避免的风险的存在而对供应链造成的影响。加强企业文化的融合，强调供应链成员的价值观、企业经营理论、文化的协同和一致，达到成员间的无缝链接与集成。建立高效的信息传递渠道，利用现代化的通讯和信息手段管理并优化整个供应链体系，通过e化与高效互联网对供应链企业进行互连，实现信息共享，使供应链企业能分享各种信息。信息的透明化有利于增强节点合作企业之间的信任度，提高供应链对市场的响应速度。企业上、下游之间信息共享越充分，反馈机制越及时，处理流程越规范，供应链风险就越小，从而使供应链上的节点企业在信息共享的基础上进行协同工作。
第四，通过构建与选择合适的契约规范成员之间的合作行为，解决成员间协调的动机问题，确定利益分享原则与机制，使得成员间能通过谈判的方式解决问题。发展多种供应、多地域的供应渠道，与供应商结成战略合作伙伴关系。正确理解供应链合作关系的制约因素，建立相互信任的战略伙伴关系。相互了解企业的结构和文化，建立统一的运作模式，解决业务流程上的障碍。以资金为桥梁，发展供应链合作伙伴关系。
第五，设计柔性的供应链。传统的企业供应链往往是单一的供应商机制，整个供应链缺乏柔性。为确保产品供应稳定，重要产品应该由两个以上的供应商提供，不能仅依靠某一个供应商，否则一旦该供应商出现问题，势必影响整个供应链的正常运行，使整条供应链变成一条危机链。设计柔性的多头供应链是解决供应链瓶颈、预防供应链风险的重要措施，多头的供应商机制不仅使供应链具有足够的柔性，而且还能在供应商之间形成竞争态势，保证产品的稳定供应。供应链企业要实现预期的战略目标，客观上要求供应链企业进行合作，形成共享利润、共担风险的双赢局面。
第六，加强核心企业对风险的控制能力。供应链上的各个企业，由于所占有的资源不同，因此不可能处于平等的地位。实际上，供应链也是围绕核心企业形成的网链，而决不是简单地从供应商到用户的一条链。由于供应链是一个业务紧密联系的利益共同体，核心企业的领导作用有利于在整个供应链上保持强大的压力，从而提高供应链的协同性和运作效率。供应链中成员企业应建立长期的战略合作伙伴关系，加强供应链成员的信任度，加强成员间信息的交流与共享，建立正式的合作机制，在供应链成员间实现利益分享和风险分担。
五、小结
供应链作为由各独立企业组成的合作组织，在其组建和运行过程中存在很大风险。因此，对供应链合作中的风险和不确定性的研究对与指导企业在实施供应链战略合作过程中如何规避风险，获得最大经济效益具有重要的实践意义。
本文从供应链运行的环境出发，讨论了可能对供应链的正常运作产生威胁的因素，不仅表现在外部环境，还包括成员内的利益风险，这些风险随时都会影响供应链的运作，针对表现给出了具体的应对措施，力求最大限度地减少风险，增强供应链动态联盟的稳定性。
从理论上来说，这些应对措施是可行的，也是有针对性的，但由于实际供应链运作的复杂性和多阶段性，在实际运用上可能落后于理论。如何驱动供应链业务，使其保持连贯性并安全运作，如何将理论最好地结合实际来促进经济社会的发展，以及对欺诈、安全、隐私和风险管理领域的进一步探索等，这些都有待深入的研究。
参考文献：
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如何有效实施供应链管理篇5
关键词：股东价值；供应链管理；供应链结构
一、供应连管理的新视角
供应链管理(SupplyChainmanagement,SCm)是当今国际上企业管理理论和实践应用的一个新热点，供应链管理的理论和方法不是起源于学术研究，而是企业界在管理实践中不断摸索、不断总结形成的。[1]这就是说供应链管理不是局限于某一个理论或实践的问题，而是一个快速发展的新领域。传统的观点认为缩减供应链成本是供应链管理中经常提及的目标，供应链管理的重点应该以成本为重点。[2]然而，当企业逐渐认识到供应链是其竞争优势的来源时，注意力便转到如何有效的配置供应链上来，并通过这些不同的配置来影响不同的企业价值杠杆。[3]本文从供应链目标出发，以股东价值或价值创造的视角，探讨供应链结构及其结构性因素，并探讨了这些价值驱动要素在供应链管理中杠杆作用，试图构建一个基于价值的供应链结构，为供应链的研究和实践提供一个基本的框架。
二、供应链目标及其结构因素
每一条供应链的目标是供应链整体价值最大化，一条供应链所创造的价值就是最终产品对于顾客价值与供应链为满足顾客的需求所付出的成本之间的差额。[4]衡量价值的主要方法有顾客满意度、顾客价值增值和股东价值(ShareholderValue)，科普兰(Copeland)、科勒(Koller)和穆因(murrin)认为增加的股东价值于其他利益相关者的长期利益是一致的，成功的企业为所有利益相关者如顾客、雇员、政府和资本提供者创造了更大的价值，因而，价值是最佳的绩效评价指标。[5]将公司绩效和股东价值联系起来的两个最主要学派是，莱波伯特(a.Rappaport)创立的股东价值分析和斯特恩(Stern)创立的经济增加值(economicValueadded,eVa)，本质上，eVa是股东价值的一种替代。[5]本文就用eVa简洁的框架来分析供应链结构是如何影响供应链的价值创造的。
所谓供应链结构是指组成供应链整体的各部分之间的内在联系和安排。这样，对供应链和供应链管理本身的认识是研究供应链结构的起点。但由于供应链理论产生于实践，关于供应链和供应链管理的定义很多，尚未有明确的概念。汉德菲尔德（Handfield）和尼考斯(nichols)给出的定义得到了广泛的认可：“供应链包含产品从原材料阶段到到达最终用户的过程中遇产品流动和转换相关的所有活动，以及相关的信息流。供应链管理通过更加完善的供应链关系将这些活动整合起来，从而获得持续的竞争优势。”[2]这一定义将物资流与信息流和关系管理两大供应链管问题结合在一起，只有将这两个方面结合到一起才能全面阐述供应链管理的全部内容。[2]由此看来，任何一条供应链可以分解成产品维度和关系维度。供应链的产品维度，主要是有关物资流和信息流等物流问题，可以进一步分解为库存、运输和配送、设施和信息关键要素；供应链的关系维度，主要是有关供应链成员之间的关系问题，如供应链成员之间的合作伙伴关系、战略联盟、虚拟企业等等，我们把这种反映供应链中成员之间各种合作关系成为供应链的组织形式。这样，全面涵盖供应链整体的结构性因素包括库存、运输和配送、设施、信息、组织形式五个要素。分析和探讨这五个要素对供应链价值增值的影响就可以得出供应链结构的管理杠杆意蕴，为我们从总体上把握供应链和供应链管理找到一个概括性的框架。
三、供应链结构性要素的价值驱动作用
根据股东价值理论，当一项业务的收益达到或超过能正确投资风险的资本成本时，这项业务就创造了价值，价值创造（eVa）的多寡为：
经济附加值[6]（eVa）=税后净营运利润资本费用
=（净销售收入经营费用）-（运营资本+固定资本）X资本成本
其中资本成本是反映投资风险的系数。
这样，净销售收入、经营费用、运营资本、固定资本就构成了价值创造的基本项目，事实上，供应链结构中五个要素，正是从上述四个基本项目来影响价值增值，从而改变供应链的价值。
库存是一个重要的供应链驱动要素，不同的库存水平可以影响供应链满足市场不确定性需求的能力，影响顾客价值增值和市场收入水平，同时，不同的库存策略会影响供应链周期库存和安全库存，通过提高库存周转率、降低库存投资和库存持有成本，改变供应链中的运营资本和经营费用。运输和配送通过产品的空间移动实现了供应链产品的时间效应和空间效应，通过改善时间管理和可靠性，可以向顾客提供不同的服务水平；通过运输方式和运输（配送）路径的优化，可以节省物流成本，创造物流价值。设施是指供应链网络中产品储存、装配或制造的地方，主要由生产场所和储备场所，涉及到工厂和配送中心的选址、设施能力的弹性等，这些无疑会极大地改变供应链的固定成本结构。信息贯穿于整个供应链，可以说，现代供应链离不开信息，但信息系统的建设和维护会花费巨大的投资，增加固定资产和运营成本，另一方面，通过信息共享，增加供应链的协调性，减弱或消除需求变异现象，克服牛鞭效应，可以对供应链中的库存、运输和配送、设施、组织形式等产生积极作用。
组织是一种生产要素，反映供应链关系的组织形式是供应链中最重要最本质的要素，不同的组织形式和层次决定了供应链的层次。供应链结构中的组织形式是指供应链成员之间根据合同期限的长短、信息共享程度、信任程度、文化融合程度的不同而建立的、介于市场和企业组织之间的所有合作关系的总和，如合作关系、战略关系、战略联盟、虚拟企业等等。这些组织形式在花费交易成本的同时，可以通过合作降低供应链的总库存水平，更为重要的是可以降低或消除纵向一体化所伴随着的固定资本投资和市场风险。
四、结论
传统的供应链结构是以降低成本为重点的，而目前通常的观点是追求供应链整体价值最大化。本文围绕股东价值主线，探讨了供应链的结构及其涵盖的库存、运输和配送、设施、信息、组织形式五种价值驱动要素，进而讨论了这些要素对供应链价值增值的管理杠杆作用。
作者单位：陈祥义,山东交通职业学院；郑明亮,潍坊学院
参考文献
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theSupplyChainStructureanalysisBasedontheValue
ChenXiangyi1Zhengmingliang2
(1.ShandongtrafficVocationalCollege;2.weifangCollege)
如何有效实施供应链管理篇6
[关键词]闭环供应链；绩效管理；平衡记分卡；pDCa循环
[中图分类号]F253
[文献标识码]a
[文章编号]1008―2670(2010)01―0064―04
一、引言
传统供应链是以整体经济利益最大化为目的，并没有考虑社会和环境效益。在当前的供应链运营中，成员企业常消极接收回收产品，把逆向回收当作一个独立的可减少成本的活动，而不是战略问题，使得回收再利用产品的销路很难打开，大大降低了回收再造产品的获利空间。研究表明，运用战略管理理念进行管理的企业比那些不进行战略管理的企业更具有获利能力，也更加成功。为了提高自己的竞争能力和适应能力，从整体运营上来看，供应链绩效的提升已成为近年来企业精力最多的环节，许多企业都在探索改善组织绩效的有效途径。如何对供应链系统的整体绩效进行管理和评价，是供应链管理研究的热点问题之一。
Levinsontm曾指出，“多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处，这一点已得到广泛的认可”。20世纪70年代后期，人们在总结绩效评价不足的基础上，拓展了绩效的内涵，提出了“绩效管理”的概念。实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。现有的主要关于闭环供应链绩效评价的研究没有紧密围绕闭环供应链绩效目标来进行，很少从战略角度来进行分析和考虑。所设置的目标缺乏目的性、系统性而且比较混乱，不具有普适性。目前关于闭环供应链绩效管理研究还很欠缺，没有统一适用的定义，造成了研究中的混乱，而对产品质量、发展能力、环境保护等非常重要的方面却忽略了，对闭环供应链运营来说，制定和实施发展战略，用具有远见卓识的战略指引发展，抓住关键的环节和问题，进行绩效管理，不断地进行绩效评价推动绩效持续的改进已势在必然。
Lebas认为绩效管理不同于绩效评价，可视为全面性的绩效评价。绩效管理为一个完整的管理过程，侧重于信息沟通与绩效提高，尤其事先的沟通和承诺，伴随管理活动的全过程，在很大程度上，绩效管理可视为传统绩效评价的演进和延展。根据绩效管理的特征以及闭环供应链管理的目的，对于闭环供应链绩效管理，我们给出如下定义：基于可持续发展战略的闭环供应链绩效管理是指，建立可持续发展战略、进行战略目标分解，在闭环供应链的基础设施、人力和技术等内外资源支持下，通过生产、销售、客户服务、废品回收再利用等环节对闭环供应链整体绩效和各层子系统绩效进行评价，并将绩效成绩应用于整个闭环供应链系统流程运营中，以提升成员企业合作积极性和闭环供应链运营效率，从而实现闭环供应链整体战略目标的一种管理活动。
二、基于pDCa循环的闭环供应链绩效管理过程
pDCa(Han；Do；Check；action)循环又叫戴明环，是美国质量管理专家、统计学家戴明博士首先提出。任何管理循环的转动，整改提高各项管理工作，改进解决有关问题等都离不开pDCa循环的科学程序。付亚和、许玉林认为，绩效管理是一个封闭的循环环。有效绩效管理的本质核心是一系列管理活动组成的连续不断的封闭的闭循环过程。所以一个有效的闭环供应链绩效管理系统应该设计成一个螺旋状、不断上升、不断循环的闭环系统。而pDCa循环能使任何一项活动合乎逻辑有效地进行，本文结合pDCa循环对闭环供应链绩效管理系统结构体系进行设计。闭环供应链绩效管理是一个闭环的循环系统，结合pDCa循环，这里把闭环供应链绩效管理周期分为四个阶段，即闭环供应链绩效目标设定、闭环供应链绩效实施、闭环供应链绩效评价和闭环供应链绩效反馈。这四个阶段环环相扣、相互推动，形成一个持续不断的闭循环流程系统，如图1所示。
三、平衡记分卡融入闭环供应链绩效管理
20世纪90年代初由Kalan和norton创立的平衡记分卡(balancedscorecard；BSC)的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成为战略实施的工具。将BSC融入到闭环供应链绩效管理中，充分体现了战略管理动态的特征，对企业及闭环供应链的战略管理具有重要意义。由图1知闭环供应链绩效管理是一个闭环的循环系统，其管理周期分为四个阶段，即绩效目标设定、绩效实施、绩效评价与绩效反馈。
1.绩效目标设定。设定绩效目标主要依据为闭环供应链的战略目标，通常取3～5年的战略计划。绩效目标是绩效管理过程的起点，供应链上所有成员的沟通和共识是进行绩效管理的基础。通过绩效目标的制定，使得供应链中各成员企业各组织层级都有明确、上下一致的目标，以保证闭环供应链战略目标的实施和实现。在这一过程中，BSC能够连接战略，将战略目标转化为可评价的指标，帮助将指标等层层分解，落实到各个节点企业及其内部各层级。
2.绩效实施。绩效计划制定后，在实施与管理的过程中主要关注于供应链运营的效果和持续的绩效沟通，保证供应链中每个成员能够按照第一阶段设定的目标顺利在规定时间内完成工作任务。必要时可采用绩效咨询、进展回顾等方法进行绩效监测和改进。在绩效管理实施过程中，可以通过BSC定期检测各项指标及行动计划的实现情况，分析差异寻求新的方案。
3.绩效评价。绩效期或者闭环供应链运营周期结束，根据预先制定的标准和计划，依据BSC所选取的关键指标，对闭环供应链绩效目标完成情况进行评价，以便能公正客观地反映阶段性的工作绩效，促进闭环供应链更好的持续运营和发展。
4.绩效反馈。绩效评价结果的形成并不意味绩效管理过程的结束，还需要根据BSC评价结果进行反馈，使供应链及其成员了解自身的绩效，意识到不足和有待改进的环节，进行完善。根据绩效评价结果进行绩效反馈，是闭环供应链中各节点企业共同进步和利益重新分配的过程，其目的是实现对供应链及其成员企业有效的激励，从而得到各企业的重视，最终优化闭环供应链的整个流程。
逆向物流活动恰好处在绩效评价检测与绩效反馈改进这两个环节衔接上。消费者手中的产品质量和服务质量问题，通过逆向物流信息系统不断传送给闭环供应链管理层，管理层及时采取措施改进，增加逆向供应链潜在风险的透明度，推动闭环供应链中企业不断改进产品质量和服务管理体系。上述四个环节周而复始地进行，一个循环结束，解决了一部分问题，或者又出现新的问题，再进行下一个pDCa循环，依次类推；而且整个环系统与其内部各子系统
也在大环带动小环进行pDCa循环，呈阶梯式逐步上升，不断地解决问题，改进和提高绩效水平。在可持续发展战略目标下，结合平衡记分卡的闭环供应链绩效管理系统设计如图2所示。
四、基于发展战略的闭环供应链绩效管理系统结构构建
由上面的分析知，闭环供应链绩效管理在BSC下分环节、分层次、分步骤地循环进展。下面我们详细阐述各个环节的目标制定、实施要求、评价指标和标准以及反馈控制等内容。
首先依据平衡记分卡制订闭环供应链上每个层次每个环节的绩效目标，绩效目标是绩效管理的起点。制订前的沟通和协调非常重要，绩效目标和绩效计划的设定要使供应链中各成员企业各不同组织达成共识，避免冲突，考虑不同使用者的不同需求。绩效目标设定的根据是闭环供应链的战略目标，在BSC下对战略目标进行分解为各个具体的计划和标准，包括要达到什么结果以及怎样做等内容，可结合SmaRt(S(specific)；m(measurable)；a(attainable)；R(relevant)；t(time―based))原则来制订。
其次根据绩效目标分层次、分系统、分环节进行绩效实施。在实施与管理的过程中主要关注于闭环供应链运营的效果和持续的绩效沟通，保证供应链中每个成员能够按照第一阶段设定的目标顺利在规定时间内完成工作任务。必要时可采用绩效咨询、进展回顾等方法进行绩效监测和改进。在绩效管理实践中，人们主张经常进行回顾。结合闭环供应链特征，进展回顾或绩效咨询应结合供应链运营的实际流程和成员企业的实际情况，收集信息和分享信息，每季度或每周进行总结，对绩效目标的实现计划进一步达成共识。
再次在阶段性流程结束时对阶段性绩效进行评价。绩效评价本质上是一种管理控制手段，它的意义在于只有评价才能进行改进，只有评价才能进行管理。评价结果是闭环供应链绩效反馈和奖惩的依据，是供应链进行绩效后续管理的基础，还是绩效管理流程中承前启后的重要环节和组成部分。绩效管理离不开绩效考核指标。绩效指标反应每一个特定绩效维度内测量位点的特征值。为了保证绩效评价效果，指标的选择对于绩效管理至关重要。指标的设计应按照KRa(KeyResultareas)关键结果领域，结合Kpi(Keyperformanceindicators)，设置多维分层的指标体系。其中KRa为实现闭环供应链整体目标不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是供应链的关键成功要素的聚集地，对供应链运营过程中关键成功要素的提炼和归纳。Kpi意为关键绩效指标，每个KRa都涵盖了几个Kpi。KRa和Kpi是把闭环供应链的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是闭环供应链绩效管理的基础，建立明确的切实可行的Kpi体系是做好绩效管理的关键。以闭环供应链战略规划为总目标，按照平衡记分卡确定框架，建立包含财务层、内部运营层、顾客层、发展层等二级指标，在此框架里选取适宜的三级指标，参照闭环供应链运营特点及行业实际，制定一套科学合理、简便易行的绩效考核指标体系。同时，进行基层调研、多方沟通、引入评价标准，核定评价结果，结合利益分配及奖惩条款，激励闭环供应链绩效管理的后续进展。同样指标的选取需要依据一定的原则，衡量需要一定的标准。在本文设计的BSC下分环节分层次分步骤的结构体系中，已经包含了诸如层次性、适用性、全面性、一致性、综合性等原则，另外还需关注选取指标的激励性、均衡性等原则。总而言之，绩效指标选择与评价应结合具体考核对象、考核内容进行选择，应区分不同内容、不同性质、不同行业的差异与区别。
最后进行绩效反馈和奖惩激励。绩效评价结果的形成并不意味绩效管理过程的结束，还需要根据BSC评价结果进行反馈，使供应链及其成员了解自身的绩效，意识到不足和有待改进的环节，进行完善。根据绩效评价结果进行绩效反馈，是闭环供应链中各节点企业共同进步和利益重新分配的过程，其目的是实现对供应链及其成员企业有效的激励，从而得到各成员企业的重视，最终优化闭环供应链的整个流程。其中关键的环节为确定合理的具有以实现和激励为导向的利润分配方案和企业员工绩效报酬制度，有效的分配方案和奖励制度应能反映闭环供应链中不同企业和员工的需求。
五、闭环供应链绩效管理中应注意的问题
逆向物流管理中，确定逆向物流网络结构是一项极其重要而又非常复杂的工作，并且网络结构对其运作绩效起着决定性的作用(达庆利，2004)。合理设计闭环供应链物流网络，明确整个链条产品从生产地到消费地再回到起始地的整个流通渠道的结构，是闭环供应链管理研究的基础，也是进行绩效评价的前提。此外必须解决闭环供应链的组织网络结构和法人治理结构不完善的弊端，明确各利益主体的责任和义务和环境执法的具体程序等内容。
如何有效实施供应链管理篇7
【关键词】互联网供应链风险防范
随着全球市场经济和信息技术的快速发展，越来越多的企业把建立基于互联网的供应链纳入了企业日常生产经营活动，并从企业战略的高度对其进行规划，企业界也因此掀起了一轮关于供应链及其管理的研究热潮。在激烈的竞争环境下，企业间需要更高层次的合作与集成，它们之间的关系也由纯商业的买卖关系转变发展为一种相互依存的战略合作伙伴关系，在建立基于互联网的供应链关系后企业间的合作也将更富有成效。一般认为，基于互联网的供应链管理的重点和核心是建立战略性合作伙伴关系，管理的关键在于供应链各节点企业之间（包括供应商、制造商、分销商、零售商及客户等）如何进行联接和合作，以及相互之间如何在设计、生产、竞争策略等方面进行良好的协调。建立这种基于互联网的供应链合作伙伴关系对于企业适应新形势、解决新问题无疑是大有裨益的。但是20世纪90年代以来的实践说明，由于各企业之间存在着目标差异和利益差异，在应用互联网后这些差异并未消除，反而新增加了一些带有现代信息技术特征的风险，因而供应链各节点企业在基于互联网的合作过程中除了存在固有的风险外，也会产生一定的新风险。我们可以把企业在建立基于互联网的供应链后而相应产生的风险统称为供应链风险，它包括供应链固有的风险和带有现代信息技术特征的风险。下面我们就企业供应链风险及其防范进行简单的探讨。
一、基于互联网的企业供应链的重要性
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。供应链管理（scm）强调企业如何凝造自己的核心能力，以便和其他企业建立战略合作伙伴关系，通过业务外包，委托合作企业完成部分业务工作，自己则集中资源经营更擅长于竞争对手的，能为本企业创造特殊价值的关键业务，在利益分享、风险分担的前提下，实现“双赢”甚至更多企业“共赢”的目标。
过去，企业之所以选择合适的经营伙伴，其主要目的在于降低采购成本和销售成本，从而达到降低产品成本、增加经营利润的目的。随着科学技术的进步和生产力的发展，市场全球化的趋势愈发明显，企业之间的竞争日益加剧，社会从原有的卖方市场进入了买方市场。企业面对这样一个变化迅速而且很难准确预测的全球化的买方市场，为了提高综合竞争力，不得不采取更先进的制造技术和管理方法，于是许多企业把目标瞄向建立基于互联网的供应链。
实际上，企业供应链管理包括短期计划管理和中长期计划管理。短期计划管理的主要内容有：（1）何时采购何种原材料；（2）如何充分利用生产资源安排生产；（3）怎样合理安排运输路线；（4）如何编制合同履行计划；（5）怎样履行对客户的承诺等等。中长期计划管理的主要内容有：（1）以何种策略与供应商建立关系；（2）在何处设立工厂为宜；（3）怎样才能建立国际运输网络；（4）如何开展网络营销；（5）如何应对国际国内市场的变化等等。在基于互联网的供应链管理思想看来，企业选择合适的合作伙伴已经转变为一种战略性的活动，其主要目的是为了建立稳定的合作关系，借助于互联网远程处理，资源共享和实时监控的优势，将合作伙伴的资源与企业自身的生产经营相统一，从而稳定整个供应链，达到降低供应链总成本、降低供应链总库存、实现资源共享、相互协调的目的，并保持供应链各合作伙伴相互之间在操作上的一贯性，使供应链节点企业在财务状况、服务质量、产品产量、用户满意度和业绩等方面均能有大幅度的改善与提高，从而更富有成效地解决供应链短期计划管理和中长期计划管理的问题。常见的基于互联网的企业供应链模式如图1所示。
二、基于互联网的供应链风险的主要类型
（一）企业供应链固有的风险
企业供应链固有的风险是指不论供应链基于何种模式都可能存在的风险。实践证明，企业供应链固有的风险主要有以下类型：
1.目标冲突风险
在供应链模式下，供应链中的各个企业是具有独立利益要求的经济主体，单个企业的行为目标从根本上说还是自身利益的最大化，因而它们都面临着双目标决策的问题，即企业自身的利润最大化以及满足供应链的整体要求。这两个目标在很多时候是一致的，但在下面两种情况下往往会有冲突：
（1）在满足供应链整体利益要求时可能会损害企业的短期利益。
（2）如果一个企业同时为多条供应链提供服务，则面临着多目标决策问题而在短期内难以作出全面合理的取舍，并由此面临一定的风险。
2.信息不对称风险
网络技术的发展并未完全消除信息不对称问题，因此由于信息不对称而产生的委托问题仍然存在，并给供应链带来相应的风险，主要有逆向选择风险和道德风险两大类。
（1）逆向选择风险。在供应链环境下，制造商（委托人）在选择供应商（人）时，供应商掌握了一些制造商所不知道的信息，而这些信息可能是对制造商不利的，供应商因此与制造商签订了对自己有利的契约，致使制造商可能蒙受损失。
（2）道德风险。在供应链环境下，由于制造商无法观察到供应商的某些行为，或者是由于某些外部环境的变化仅为供应商所观察到，而供应商为了自身的利益，在有契约保证的前提下可能采取一些不利于制造商的行为，如推迟供货时间或降低产品质量，从而损害制造商的利益，致使制造商面临一定的风险。
（二）基于互联网的带有现代信息技术特征的企业供应链风险
企业在建立基于互联网的供应链关系后，由于互联网具有分布式、开放性的特点，与原有的集中式、封闭性的供应链相比，将可能产生一些带有现代信息技术特征的风险。基于互联网的带有现代信息技术特征的供应链风险主要来自以下几个方面：
1.系统故障的风险
任何计算机系统都存在着由于操作失误或硬件、软件、网络本身出现故障，而导致系统数据丢失甚至瘫痪的风险。在互联网结构的供应链系统中，由于其分布式、开放性、远程实时处理的特点，系统的一致性和可控性降低，一旦出现故障，其影响面更广，系统恢复处理的成本更高。
2.内部人员道德风险
这主要是指企业内部人员对系统数据进行非法篡改、泄密和破坏等所造成的风险。需要注意的是，由于互联网供应链系统不仅与企业内联网完全融合，而且与整个互联网相联，因此其内部人员道德风险远远超过了以往的范畴。从地域上看，已从企业内部扩展到企业外部，即风险不但有可能从企业内部进入供应链系统，还有可能从企业外部的互联网进入供应链系统。
3.供应链系统关联方道德风险
这主要是指关联方（如客户、供应商、合作伙伴等）非法侵入企业内联网，进行以剽窃数据和知识产权、破坏数据、搅乱某项特定交易或事项等为目的的活动而产生的风险。在互联网条件下，企业内联网与关联方内联网之间需要建立外联网联接，由于存在数据交换和实时处理关系，需要相互之间开放一定的数据库资源，从而使供应链系统的数据库资源面临着风险。
4.社会道德风险
这主要是指来自社会上的不法分子通过互联网对企业内联网的非法入侵和破坏，这是目前媒体报道最多的风险类型。目前互联网社会道德风险主要来自网上的信息截收、仿冒、窃听、黑客入侵、病毒破坏等，尤其是黑客攻击和病毒破坏，已成为全球普遍存在的问题。
三、企业供应链风险的防范方法
（一）供应链固有风险的防范方法
1.明确选择供应链合作伙伴的准则
供应链合作伙伴的选择至关重要，企业在选择合适的供应链合作伙伴时首先必须明确选择准则。日前国内外很多学者（如weber和dickson）已提出了较多的供应链合作伙伴的选择准则，可供企业参考。weber在总结dickson的23项评价供应商选择准则的基础上，对它们重新进行了排序，在他看来，最重要的影响因素是价格、准时送货、质量、装备能力、地理位置、技术能力、管理与组织、行业名誉与地位等方面，如下表所示。
华中科技大学管理学院cims课题组在调查后认为，目前我国企业在选择供应链合作伙伴时，主要的标准是产品质量，这与国际上重视质量的趋势是一致的；其次是价格，92.4%的企业考虑了这个标准；另有69.7%的企业考虑了交货提前期；批量柔性和品种多样性也是企业考虑的因素之一。同时也指出，我国企业在选择合作伙伴时，持过多的主观成分，有时往往根据对企业的印象来确定合作伙伴的选择；选择的标准不全面，不能对企业作出全面、具体、客观的评价，没有形成一个全面的综合评价指标体系。因此企业在优先考虑价格、准时送货、质量、装备能力、地理位置等因素的同时，也要考虑服务、所处的内外环境、内务状况、信用程度等因素，并且要注意，选择的准则是多方面的且会不断发生变化。
2.设计恰当的激励机制
根据博弈论观点，供应链长期合作伙伴关系在一定程度上可以认为是一个博弈过程，供应商出于私利往往会产生机会主义行为，继而破坏供应链的正常运转，造成供应链的不稳定。因此，外部的适当的激励机制是保证供应链正常运作的必要条件。对供应链合作伙伴的激励机制可以从以下几个方面进行；
（1）价格激励。价格往往是供应链各合作企业最为敏感的要素。
（2）订单激励。在拥有多个供应商的情况下，订单的分配是一种有效的激励手段。
（3）商誉激励。如果在供应链合作协议条款中包含败德行为公开条款，则会对潜在的投机者施加有效的约束。
（4）淘汰激励。谁违反供应链合作协议并破坏供应链的稳定运作，谁就有可能遭受淘汰出局的际遇，它是一种有效的负向激励机制。
3.在供应链各合作方之间建立信任机制
增进相互间的信任是防范供应链风险的关键。企业可以从以下方面着手：
（1）进行专用性投资。这意味着企业的业务经营活动将更多地依赖于合作的业务部分，使对方相信双方的良好合作关系是获得长期利益的一个保证。
（2）确立“正和”思想。根据博弈论，“零和”甚至“负和”博弈意味着合作的双方必须重新分配原有资源，从而导致冲突。因此，合作伙伴关系要求双方合作的基础是要赢得“正和”的博弈结果。
（3）追求公平。在供应链各合作方之间形成公平竞争、获取公平利益的氛围，也有助于增进相互间的信任。
（二）基于互联网的带有现代信息技术特征的企业供应链风险防范方法
基于互联网的企业供应链系统涉及企业的许多方面，因而其安全问题必须全面考虑，既要考虑管理和控制方面的措施，也要考虑监督措施，还要充分利用现代计算机安全控制技术。总的来说，企业可以采取如下措施进行风险防范：
1.建立和完善计算机技术控制体系
运用软件和硬件技术建立完善的计算机安全管理体系是计算机系统的重要特征。具体地说，企业可以运用如下关键技术来防范风险：
（1）利用防火墙技术预防外来攻击。防火墙（firewall）是一组介于互联网和企业内联网之间的访问控制系统，它充当屏障作用，保护企业信息系统（内联网）免受来自互联网上的攻击。防火墙可以软件形式运行于计算机上，也可以硬件形式设计在路由器上。
（2）利用漏洞扫描技术增强系统的安全性。漏洞扫描技术就是通过对系统安全脆弱点的自动检测，找到安全漏洞，并给予修复的一种安全技术。根据扫描对象的不同，漏洞扫描技术可分为互联网扫描技术、系统扫描技术和数据库扫描技术等几大类，它们分别负责扫描和修复不同的安全漏洞。
（3）利用入侵检测技术防范黑客攻击。入侵检测技术是通过对计算机网络系统中的恶意使用行为进行实时识别和响应的一种安全主动控制技术。它可以在系统被破坏前主动中断并响应安全漏洞和误操作，实时监控用户的活动，其入侵检测记录还可用来追究入侵者的法律责任。
（4）利用病毒检测与消除技术防范计算机病毒的攻击。为了检测和消除计算机病毒，国内外已经研制出很多种反病毒软件，一般都能有效地检测和消除许多种计算机病毒，并具备在网络环境下实时监控的功能。但目前的技术尚无法做到制止新计算机病毒的产生，因此反计算机病毒技术需要不断发展和提高。
（5）运用计算机信息加密技术实现对系统程序和数据文件的保护。通过密码技术对信息进行加密是一种古老而有效的安全手段，利用该技术可以保护系统程序和数据文件的安全。
2.建立完善的单位内部控制和管理体系
内部控制是指企业为了保护资产安全，保证数据记录的正确性和可靠性，提高经营管理效率，保障经营管理政策的执行而采取的全部方法和措施。内部控制分为一般控制和应用控制两类，一般控制是对供应链系统环境的控制，应用控制则是对系统运行过程的控制。显然，不同的环境和应用系统模式，其内部控制的方法和措施是不同的。由于企业规模和生产经营特点的不同，基于互联网的企业供应链系统的应用模式也会有所不同。但不论是哪一类型的系统结构，其系统组成的基础部分都是企业的内联网（包括分支机构的内联网）。因此，基于互联网的企业供应链系统的内部控制主要是内联网的控制，其主要的内部控制点如图2所示。
从图2可知，基于互联网的供应链系统内部控制点主要包括八个方面，分别是：①操作系统；②数据库系统；③系统开发；④系统维护；⑤应用系统；⑥计算中心；⑦组织结构；⑧工作站。企业必须对这八个控制点制定相应的内部控制措施，建立完善的内部管理体系，以保护供应链系统的安全。
3.建立和健全外部控制体系。
在互联网环境下，企业内联网不再是独立、封闭的系统，已成为互联网世界的组成部分。要保护基于互联网的供应链的安全，还必须对企业内联网以外的系统空间进行控制，也就是面向企业内联网的外部环境所进行的控制。企业内联网与外联网及互联网的关系如图3所示。
如何有效实施供应链管理篇8
调和3大要素
调和3大要素（物流、信息以及资金）能够使企业运营更为流畅，提高工作效力以及客户满意度。如今，供应链管理者担当着更为综合性的职责，他们必需踊跃掌握供应链管理的方方面面，包含供应商的供应商甚至客户的客户。
在管理繁杂的供应链环境时，企业需要及时地取得有助于迅速、高效决策的信息。出产流程必需最优化，从而实现最好的效力、产量以及响应时间。库存必需降至最低，同时还要到达支撑客户服务目标的最好水平。分销规划必需稳重，从而在适量的时间以适量的本钱确保适量的产品位于适量的地点。此外，有效的供应链管理还需要全局观念的支撑。供应链管理者必需能够洞察每一件事情以及扭转任何事情，并能够在进行重大决策时斟酌到各个方面。
但是，许多企业并无从新定义供应链或者是涵盖这些要素。如果企业没有调和物流、信息以及资金的管理，那末他们就会发现，自己在竞争中显明处于劣势。
iBm业务咨询服务事业部供应链管理专家徐津说，供应链管理胜利与否的最首要因素是执行。它可以分为两个步骤：第1步是亲密注意商业流程，任何供应链管理的本色都是从新设计现有的商业流程，并延续地加以改良以及完美；第2步是从解决实际的商业问题着手，比如降低库存、提高需求预报的准确性、降低内部物流本钱和工厂保护本钱等。供应链管理开始时未必是大型项目，其胜利与否是通过实际商业效果来衡量的。
计划供应链管理策略
从端到真个角度来看，供应链已经经成为所有行业的焦点。不管是化工、医药、制造，仍是高科技、运输以及零售等行业，供应链管理都在施展着愈来愈不容忽视的作用。
例如，人们通常认为，高科技企业在因特网供应链联接方面处于领先地位。实际上，尽管这些企业在内部跨功能整合以及树立有序的内部供应链方面获得了必定成果，然而，他们与供应商、分销商以及零售商所树立的瓜葛其实不理想。为了填补这些缺点，许多企业强化了内部整合，并构筑了电子链接，从而使供应链更为紧密。
人们开始意想到，供应链管理能够解除购置以及内部增长策略所需资金的压力，能够支撑市场推行以及销售流动，能够提供出色的客户服务。
徐津介绍说，虽然不同行业对于供应链有不同的需求，但不管哪一个行业，供应链管理都会触及内部流程最优化和与供应商以及客户进行整合，其成果始终会归结为各种衡量标准的考查指标，比如库存、周期和总本钱（至少包括采购本钱、出产本钱以及物流本钱）。
在计划供应链管理的策略时，决策者通常会斟酌高层次的策略以及体系结构问题。但是，任何企业在施行供应链管理方案时，事实上都是从解决特定商业问题的特定项目开始。因而，这种项目在执行层面上通常分为1系列策略性的计划项目，比如采购的从新设计以及需求预报的最优化等。
可靠、迅速的交货请求是供应链整合的症结推进因素之1，这也是许多出产商的1个薄弱环节。在制造方面，只有半数的企业认为自己的交货周期到达或者接晚世界水平；在分销方面，认为自己到达世界水平的企业更少。但是，大多数企业已经经制订了提高交货机能的雄伟目标，这就请求企业必需拥有优异的供应链管理机能。
更好地管理供应链
不同国家、地区、行业，供应链管理的重点都会有所差别。调查发现，相对于于亚太地区的管理人员而言，北美以及欧洲的管理人员更为重视与原料供应商或者供货商的整合。工业化市场中繁杂的分销渠道和缩短市场周期构成的巨大压力，迫使管理人员必需区别供货商整合的优先秩序序。在改良与分销商的瓜葛方面，拉美地区表现出众。在这1地区，超过3分之2的管理人员高度注重与零售商的整合，这反应了该地区别销渠道的迅速扩张和不断增长的繁杂度。
那末，针对于中国的企业，如何实现更好的供应链管理呢？iBm业务咨询服务事业部供应链管理专家徐津给出了下列几点建议。
首先，审查针对于供应链的策略规划。企业需要从供应链的定义开始，肯定该定义是不是过时、是不是拥有局限性、在现今竞争性环境中是不是会失效，从而确保供应链规划与企业目标相1致，并包括到达供应链整体目标的商业流程、机构以及系统需求。
第2，评估组织结构，肯定供应链高档管理人员是不是真正担当着适量的职责。以流程为导向的结构能够将潜伏的功能障碍最小化，并改良整个企业的通讯状态。评估用于衡量供应链机能的工具，想法开发供应链记分卡，从而为衡量供应链的整体机能提供根据，并与企业的目标相结合。
第3，不要对于尝试供应链新程序过分耽忧，这有助于更好地阐明企业的策略，并为将来更加繁杂的供应链管理提供可贵的经验以及技巧。
第4，调查与供应商以及合作火伴的协作同盟，肯定他们在为企业及其客户创造效益方面拥有所指望的优势。如果没有，企业就要斟酌是不是需要扭转对于合作火伴的定义，包含同享信息的新法子、流程和横跨供应链交付商品的责任。
第5，深刻了解本行业其他企业组成同盟的详细情况。肯定供应链的哪些方面确定会遭到合作火伴的影响，并开始探索展开实验性项目的方式。
如何有效实施供应链管理篇9
关键词：沃尔玛供应链风险成功经验风险规避
随着信息技术的飞速发展和互联网技术的普遍应用，世界正从工业经济社会向信息经济、知识经济社会迈进。进入21世纪，经济全球化的趋势更加明朗，竞争的形式已经由企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争。从一个小小的便利店到世界《财富》五百强之首，沃尔玛的商业神话传遍世界，引起了人们对供应链管理的极大兴趣。无论是理论界还是企业界，供应链管理所带来的成本降低，信息共享，快速响应市场，资源优化配置等亮点强烈吸引着大家的眼球，但是在尝试供应链管理的同时，供应链风险却没有被给予应有的重视。本文通过总结沃尔玛成功实施供应链管理的经验，探讨企业在实施供应链管理的过程中，应如何面对其带来的前所未有的风险和挑战。
沃尔玛供应链管理的成功经验
从1962年山姆·沃尔顿开第一间连锁性质的零售店算起，沃尔玛家族用了不到半个世纪的时间，将他们的事业推上了巅峰，40多年的风雨铸就了这个零售王国的辉煌，留给我们的是服务顾客、创造价值的经营理念和打破常规、勇于开拓的企业精神。
“一个企业只有具备了先进的管理模式和经营理念，才能够获得不可阻挡的威力”。正是供应链管理的率先引入，沃尔玛才能够成功的不断推进“天天平价”的成本领先战略，为从价格上战胜群雄，统一零售业扫除后顾之忧。
沃尔玛的供应链管理从四个方面体现出它的卓越：
（一）顾客需求管理
“对于一个志在长远的优秀企业来说，一个好的为顾客创造价值的理念，就犹如一颗好的种子”，沃尔玛创始人山姆·沃尔顿这样说。沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动力，系统集成度较高，信息交换迅速，反应敏捷。沃尔玛创造顾客的经营实践表现在一方面千方百计为顾客省钱，让消费者满意，另一方面专注于他人忽视的市场，创造需求。“顾客永远是对的”是沃尔玛的每一个员工必须遵循的金玉良言，“三米微笑原则”、“日落原则”、“比满意更满意原则”等是公司对每一个员工的要求。
正是这种时刻把顾客需要放在第一位，善待顾客的优良服务品质，以及在价格上为顾客创造价值的经营战略，使沃尔玛赢得了顾客的信任，并带来了巨大的回报。
（二）供应商关系管理
供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响，建立战略性的合作伙伴关系是供应链管理的重点，沃尔玛与宝洁的产销联盟正是这样双赢的典范。
与供货企业的和谐关系，使沃尔玛始终能够保持长期稳定的廉价货源。同时，这些产品也不会因为低价而导致质量下降，因为沃尔玛亲自参与了帮助企业降低生产成本的努力。一方面供应商的产品只要能卖到沃尔玛，就不需要进场费和保证金，而且程序简单，承诺一致；另一方面沃尔玛为关键供应商在店内安排适当空间，让供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内造成更吸引、更专业化的购物环境；另外沃尔玛还会免费为供应商提供信息管理系统的软件支持。在为供应商提供应有帮助和支持的同时，沃尔玛也对供应商制订一系列规范并督促他们遵守，包括沃尔玛对供应商自身的报酬、工作时间、歧视权利、工作环境、环境问题和机密性等方面的标准和要求。
沃尔玛的实践证明，零售企业和它的供应商之间并不是永远处于不可调和的利害相争之中，在供应商与零售商之间建立共生共荣的伙伴关系，以相互合作来实现双方的长期发展目标是可以做到的。
（三）物流配送体系管理
沃尔玛的前任总裁大卫·格拉斯这样说：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心”。
完善的物流管理系统，使沃尔玛被称为零售配送革命的领袖，灵活高效的物流配送使沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。沃尔玛的“不停留送货”供货系统共包括四个部分：高效的配送中心；迅速的运输系统；先进的卫星网络；连锁经营的流通组织。为合理调度大规模的商品采购、库存、物流和销售管理，沃尔玛建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，拥有世界一流的先进技术。结合出色的补货系统和零售链接，沃尔玛实现了产品从工厂到商店货架的“无缝”物流。
（四）供应链信息系统管理
信息共享是实现供应链管理的基础，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。山姆·沃尔顿认为，信息化对商业企业的影响绝不只是技术应用本身，更重要的是在于它对企业组织结构管理方式、营销规划，进而整个企业管理思想现代化演进中的重要影响。
沃尔玛是最早使用信息化管理的零售企业，也是对信息通信系统投资最大的企业。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信巨头美国电报电话公司。信息技术的投资强化了沃尔玛的核心价值，使沃尔玛走上数字化道路。同时，沃尔玛运用科技手段促进业务发展为各界树立了成功的典范。沃尔玛在全球4000多家店面通过全球网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，并通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转保持一致，使得沃尔玛超市所售货物在价格上占有绝对优势，成为消费者的重要选择对象。
通过供应链管理运作，沃尔玛大幅减少了商品库存，节约了管理费用，简化了采购程序，提高了工作效率，降低了运营成本，而且与供应商建立了长期稳定的合作伙伴关系，形成了各方共赢的局面，最终成就了自己的零售王国。
沃尔玛经验对企业规避供应链风险的启示
供应链管理被引入我国已有一段时间，真正推行和尝试的行业与企业寥寥无几，但其在国外优秀企业的运营过程中所展现的巨大能量使每个企业都心驰神往。因此笔者认为，选取国外优秀企业实施供应链管理的经验，剖析他们在应对供应链风险时的策略，为我国企业实施供应链管理作一番未雨绸缪的工作十分必要，而沃尔玛公司正是成功实施供应链管理的优秀企业的典范。
（一）做好政府公关是规避外部环境风险的有效措施
在进入wto之前，我国零售业并不是一个全面开放的市场，对于一个国外零售企业的进入，政府的认可与支持显得尤其重要。1992年沃尔玛就拿到了在中国经营零售业的许可证，并在香港设立办事处，专门从事中国市场的调查工作，包括中国的经济政策、官方支持、城市经济、国民收入、零售市场、消费水平、消费习惯等。在进入中国市场之初，沃尔玛的对外扩张一直保持少有的谨慎，除了实施“采购中国”发展战略以促进与政府、商界的关系外，还向沃尔玛商店所在地的福利机构捐款，甚至还建立过一所学校。沃尔玛在中国市场的成功登陆，充分说明了在开拓市场时与政府部门建立良好的关系对于企业规避外部环境风险的重要性。
（二）大型零售业主导型供应链的成功经验
由于沃尔玛的供应链是典型的大型零售业主导型供应链，整个链条是以沃尔玛零售企业为核心，这种组织形式使沃尔玛在预防供应链固有风险方面具有得天独厚的优势。
在供应商的眼里，沃尔玛是一个强硬的客户，因为他认为自己是为顾客讨价还价，而不必对供应商感到抱歉，他们惟一要得到的就是最低价。霸主的地位使沃尔玛在与供应商的交往中占据明显的优势，他要求每个企业都必须以最低价格保证标准质量，必须使用新技术与沃尔玛保持信息的同步，必须及时更新自己的能力而不被淘汰等，通过要求各个供应商遵循自己制定的标准和要求，将自己的价值观等潜移默化的移植到供应商的企业中，增加了供应链上各企业的文化共性，逐步减少了因企业间文化差异而产生的磨擦和风险。
供应链是一种动态的联盟形式，若没有足够的利润空间和合理的利润分配方案，很难使各企业紧密团结。沃尔玛针对于此，一方面尽最大努力降低成本，获取较大的利润空间，另一方面，公平、透明、合理的分配各企业应得的供应链利润，化解了因利益分配问题导致供应链分崩离析的风险。
零售业是距离最终顾客最近的流通环节，一方面几乎所有产品都必须流经这一环节，使沃尔玛根本不存在供应商选择风险。另一方面，顾客需求信息的变化随时通过企业调查反馈到沃尔玛，其间没有任何环节的失真，因此，能够有效克服牛鞭效应的影响，使信息处理过程产生的风险减小到最低程度。
（三）重视信息技术和信息系统建设
对信息技术和信息系统建设的高度重视，既是成就沃尔玛零售王国的重要保障，也是控制沃尔玛供应链风险的有效手段。沃尔玛的信息系统是世界上最先进的，其主要特点是：投入大、功能全、速度快、智能化和全球联网。公司专门负责软件设计的工程师就有2000多名。沃尔玛的自动补货系统采用条形码（UpC）技术，射频数据通讯（RFDC）技术和电脑系统自动分析并建议采购量使得自动补货系统更加准确、高效、降低了成本，加速了商品流转以满足顾客的需要。其运输车队采用电脑进行车辆调度并通过全球卫星定位系统（GpS）对车辆进行定位跟踪。通过以上对信息管理系统的大力投资和对信息技术的广泛应用，沃尔玛的物流配送目前已经成为世界上最好的配送系统之一。
（四）对供应商的策略性管理使道德风险逐步降低
如何有效实施供应链管理篇10
[关键词]绿色供应链；博弈分析；政府政策；企业对策
[作者简介]冷雪（1991—），女，东华理工大学经济与管理学院研究生。（江西南昌330000）
一、研究背景
近年来，世界经济持续快速增长，尤其是中国，随着经济的高速增长，消耗的资源越来越多，资源浪费与环境破坏事件屡屡发生。围绕生态问题，人类社会提出了“可持续发展”战略。“可持续发展”将生态环境与经济发展视为人类社会存在的两大基石，缺一不可。而实施绿色供应链管理（GSCm）正是将“环境意识”与“经济发展”两者并重的可持续发展的一种有效途径。
绿色供应链的真正兴起是在20世纪90年代初，1994年webb研究了一些产品对环境的影响，建议通过环境准则来选择合适的原材料，同时注重再生利用，并提出了绿色采购的概念。美国国家科学基金（nSF）资助密歇根州立大学的制造研究协会进行了一项名为“环境负责制造”的研究，该项目组于1996年提出了绿色供应链的概念。关于绿色供应链管理的确切定义，目前理论界还没有形成一个统一的表述，但总的观点是在供应链管理的基础上，增加环保意识，把“无废无污”和“无任何不良成分”及“无任何副作用”贯穿于整个供应链管理中。
关于绿色供应链管理的研究，国外学者做的较多，我国对绿色供应链管理的研究还处于起步阶段，主要研究成果有绿色供应链概念及内容研究、基于绩效的绿色供应链研究和绿色供应链管理的模型及成员间的合作研究。
本文将博弈论的分析方法应用于绿色供应链管理，建立政企间的博弈模型，综合考虑各种均衡结果，寻求政府和企业的对策。
二、政企博弈模型的构建及均衡分析
（一）构建政企博弈模型
1.参与人政府（G）和企业（B）。
2.假设企业实施绿色供应链管理后，一方面由于环保要求增加了产品成本，另一方面由于提高了产品的绿色度和质量，从而可以提高产品价格和扩大市场。政府检查时，如果企业实施了绿色供应链管理，将给予诸如贷款优惠、税务减免、产品优先采购等方面的政策扶持及补贴，为简单起见，所有补贴均以现金表示。否则，将对企业处以罚金。
3.策略企业可以选择实施绿色供应链管理（以下简称“实施”），也可以选择不实施（以下简称“不实施”）。政府行使监督与激励职责，也有两种策略选择：检查企业（以下简称“检查”）和不检查企业（以下简称“不检查”）。具体的策略组合见表1。
4.收益对不同策略下政府和企业的成本收益作如下假设：
如果企业实施绿色供应链管理，付出的环保成本为Cb，包括与上下游企业进行环保合作以及企业内部改善所需费用。由此增加的收益为Rb，包括提高产品价格，废物排放费用的减少等。
如果政府选择检查，就会产生检查成本Cg，包括查处前搜寻环境污染的信息成本，查处时所耗费的人力、物力、财力等。如果发现企业实施了绿色供应链管理，则给予补贴Sgb；否则处以罚金pb，并支付环境治理费用eg。
5.支付矩阵（详见表2）。
（1）第一种策略组合（检查，实施），政企双方的收益如下：
政府：-Cg-Sgb，政府付出检查成本并给予“实施”的企业以补贴。
企业：-Cb+Rb+Sb，企业“实施”增加了成本，同时提高了收益，获得政府补贴。
（2）第二种策略（检查，不实施），政企双方的收益如下：
政府：-Cg+pb-eg，政府付出检查成本和治理环境的费用，同时得到企业上缴的罚金。
企业：-pb，企业“不实施”被处以罚金。
（3）第三种策略（不检查，实施），政企双方的收益如下：
政府：0，政府无检查成本，亦没有治理环境的费用。
企业：-Cb+Rb，企业付出环保成本同时提高了收益。
（4）第四种策略（不检查，不实施），政企双方的收益如下：
政府：-eg，政府付出治理环境的费用。
企业：0，企业无任何成本。
（二）均衡分析
假设政企双方具有完全信息，即均知道对方的策略以及相应的效用，在短期均衡中，可以按照完全信息静态博弈处理。
1.当企业“实施”增加的收益大于环保成本（Rb>Cb）时，存在唯一的纳什均衡（不检查，实施）。
2.当企业“实施”增加的收益等于环保成本（Rb=Cb）时，支付矩阵变为表3。利用重复剔除的占有均衡可知“不实施”是企业的劣战略，最终均衡结果是（不检查，实施）。
3.当企业“实施”增加的收益小于环保成本（Rb
（1）政府给予的补贴不足以弥补企业“实施”的损失（Sgb
①政府征收的罚金大于政府检查成本（pb>Cg）时，纳什均衡（检查，不实施）。
②政府征收的罚金小于政府检查成本（pb
（2）政府给予的补贴足以弥补企业“实施”的损失（Sgb>Cb-Rb）
①政府征收的罚金小于政府检查成本（pb
②政府征收的罚金大于政府的检查成本（pb>Cg）时，没有纯策略的纳什均衡。
因此这里利用混合策略纳什均衡分析。假设政府以θ的概率选择“检查”，以1-θ的概率选择“不检查”。企业以γ的概率选择“实施”，以1-γ的概率选择“不实施”（0？燮θ，γ？燮1）。
政府的期望效用函数为：
U[θ？熏1-θ]=θγ[-Sgb-pb]+θ[pb-Cg]-[1-r]eg
对上述效用函数求微分，得到政府最优化的一阶条件为：？圯γ*=
即当γ>γ*时，政府的最优选择是“不检查”；
当γ
当γ=γ*时，政府可随机选择“检查”或“不检查”。
同理得到企业最优化的一阶条件为：？圯θ*=
即当θ>θ*时，企业的最优选择是“实施”；
当θ
当θ=θ*时，企业可随机选择“实施”或“不实施”。
由均衡结果可知（不检查，实施）是政企博弈的最好结果，但前提是企业“实施”增加的收益不小于付出的环保成本。当前绝大多数企业达不到这一点。在（检查，不实施）的策略均衡中，由于政府对“实施”的企业补贴过少，而对“不实施”的企业处罚过低，则最终所有的企业都会选择“不实施”，此状况可用于解释我国目前的环保状况。在（不检查，不实施）的策略均衡中，由于政府对企业处罚较少，而政府的检查成本较高，因此，政府最终会选择“不检查”策略，这显然不利于推动企业选择实施绿色供应链管理。
三、政策建议
（一）减小Cb
要求企业在“实施”过程中以绿色、系统的观点为基准，有效控制整个链条的成本。例如在生产环节，对产品和加工工艺进行绿色设计，使资源和能源耗费降到最低。
（二）增大Rb
供应链上游取得的绿色成就，可以后续过程中得到放大。因此企业要积极与链上的成员建立战略合作伙伴关系，对信息进行集成和共享，努力提高绿色化水平，增加价值。
（三）增大pb
加大处罚力度，对“不实施”的企业设置障碍，如难以取得银行贷款或难以享受到政府的优惠政策、出口受限等。惩罚不是目的，只是一种手段，必须增加政府执法的透明度，有效打击企业的“非绿色”行为。
（四）减小Cg
针对较高的政府检查成本，可以借鉴发达国家的做法，引入第三方机制，降低政府的检查成本；或者是建立网站、开通热线电话、微博等，利用公众举报制度，与公众充分互动，降低盲目出击检查的所造成的损失，相对降低检查成本。
（五）增大Sgb
绿色供应链管理中的绿色技术涉及到方方面面，单个企业或者是几个企业很难靠自身的技术积累来实现整个绿色供应链的运作，因此，政府应该从政策、信贷、税收等方面，大力支持绿色技术的研发，激励绿色运输、绿色产品专利、绿色材料等的有效供给，提高整个供应链的绿色水平。同时可对“实施”的企业予以政策倾斜，如税收政策，使企业的投入能够得到补偿，从而促进其发展。还可以通过提供环保信息和培训等方式，帮助企业更好地的开展绿色供应链实践。
四、结论
企业通过积极与链上成员建立合作伙伴关系，共享技术和信息，有效控制供应链各个环节的成本等一系列措施，提高绿色供应链管理的水平，这对企业未来的发展至关重要。政府通过引入第三方机制或充分与群众互动，严格执法，加大对“不实施”企业的处罚力度，对“实施”的企业给予各种政策倾斜等措施，推动我国企业把提高经济效益与节能环保、生态平衡有机统一起来，这是对我国政府的要求。
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