供应链管理能力篇1
关键词：it能力知识管理医药企业供应链绩效
资源基础理论（RBV）认为，企业是各种资源的集合体，由于各种不同的原因，企业拥有的资源各不相同，具有异质性，这种异质性决定了企业竞争力的差异。企业在资源方面的差异是影响企业获利能力的关键，也是拥有优势资源的企业能够获得持续竞争优势的根本原因[1]。在以知识为主导的今天，知识的重要性获得了前所未有的显现和证明。越来越多的企业管理人员认识到了知识对那些传统资源的替代作用，如同珍惜任何其它资产资源一样，对知识进行恰如其分地管理、利用和再开发。供应链（SC）的功能在知识经济环境中得到了进一步的延伸，以知识的视角介入供应链管理（SCm）相关问题的研究将成为供应链管理领域中的一个崭新视角。研究显示，增强it能力、加强知识管理（Km）对于供应链成员企业在诸如销售量增加、减少库存成本、改善客户体验以及提高柔性等的SC绩效方面具有显著的影响[2-3]。但将it与Km二者结合起来进行的研究较少，尤其在医药领域尚无实证研究先例。本研究以医药供应链成员企业作为研究对象，评估我国医药行业的it与知识管理能力水平以及二者对医药供应链绩效的影响。
1.研究假设
有研究表明，it能力是企业有效运用信息技术管理企业信息所拥有的知识的程度，信息技术能力应包含三个要素，即信息技术知识（itknowledge）、信息技术运行（itoperations）和信息技术对象（itobjects）[4]。这一研究结果在学术界得到了很多的认可和应用。
结合供应链管理中的具体情况，知识管理能力可以划分为知识取得流程、知识转换流程、知识保护流程、知识应用流程四个维度[5]：第一，知识取得，将外部环境中的知识转化到企业内部，使之成为能够为企业创新所用的知识;第二，知识转换，知识被切实地扩散开来并被组织成员彻底吸收，以此实现知识真实的转换;第三，知识保护，组织有效地保护知识，避免被组织内外部不当地加以利用;第四，知识应用，运用既有知识解决工作流程中的问题或利用这些制定决策的过程。
在供应链绩效的测量方面，利用单一的评价指标会有很大的局限。Cooke教授指出现有评价指标已经不能全面反映21世纪供应链绩效，必须建立新的绩效评价系统[6]。马士华在研究工业企业物流能力与供应链绩效关系的文献中，提出响应性、服务质量、物流绩效和财务绩效等4个供应链绩效指标[7]。结合医药行业自身特点，本文采用Beamon的研究成果，从成本效益、顾客满意、灵活性三方面展开：第一，成本效益评价包括对所使用的能源、设备，员工成本，以及库存水平等成本方面的评价;第二，顾客满意是对顾客需求的应答水平，需要从成品的质量和服务两方面进行评价;第三，灵活性评价分为范围灵活性、响应灵活性[8]。
在确定it能力、知识管理能力和供应链绩效评价指标要素的基础上，结合前人已有研究成果，提出如下假设，随后加以验证。
H1：供应链信息技术能力对供应链绩效具有明显的正向影响。
H2：知识管理能力对供应链绩效具有明显的正向影响。
H3：供应链信息技术能力对知识管理能力具有明显的正向影响。
H4：知识管理能力在供应链信息技术能力与供应链绩效之间具有中介作用。
2.研究方法
2.1样本来源
研究对象为建立了供应链体系的医药行业，其中以大中型企业为主，调研的企业分布在吉林、河北、天津、江苏、安徽、上海、陕西、广东及四川，代表了我国主要的经济地理区域。共计发放问卷1000份，收回298份，对无效问卷进行筛选与剔除后最终保留的205份有效问卷确定为研究样本，问卷总回收比率29.8%，有效问卷回收率20.5%。这是一个可以接受的回收率（mSUGLRt类似的研究回收率为17.1%[10]）。分析回收的有效问卷发现，问卷应答者多为企业的Ceo或其他高层管理人员，大部分被访者受过高等教育且具备一定的经济管理理论基础，能够正确地理解问卷中的问题。企业绝大多数拥有供应链伙伴关系，建立供应链伙伴关系的平均年限为6.46年，从而保证了关于供应链绩效的调查的可信度。样本来源的描述性统计分析见表1。
表1样本来源的描述性统计分析
2.2假设检验
依次检验it能力对供应链绩效的回归、知识管理能力对供应链绩效的回归以及it能力对供应链绩效的回归，并且检验了知识管理能力在另二者间的中介作用，结果如表2所示：
表2回归分析与验证结果
it能力对供应链绩效的回归、知识管理能力对供应链绩效的回归以及it能力对供应链绩效的回归均成立，知识管理能力在it能力与供应链绩效之间起到部分中介作用。
3结论与启示
本研究为医药企业提供了有益的管理实践启示：第一，重视信息技术，更要重视信息技术能力;第二，知识管理为供应链有效运转保驾护航;第三，供应链中包括了信息流、资金流和实物流的集合。准确无误地生产、存储、运输、销售是提高绩效的关键;第四，供应链成员企业间的实质关系是委托。这些企业间往往存在着信息不对称、不完善的问题。这些问题可能使得某些企业遭受被中心企业压榨而遭受损失或是被其他竞争者替代而被挤出供应链。因而，在增强供应链成员间信息的交流与共享的能力，加快知识在供应链节点间转换、传递速度的同时，加强知识保护流程是十分必要的。总之，虽然交换医药产品和药学服务被认为是医药市场的首要目标，但成员企业也不应忽视无形知识资产。在供应链管理实践中，信息技术在简化供应链流程与促进成员间合作上扮演着重要角色，认识到知识的重要性、强化知识管理，都将帮助供应链快速应对市场变化，并获得长期竞争优势。
参考文献：
[1]殷国鹏，陈禹.基于资源观的企业it能力理论及实证研究.南开管理评论，2007，（1）：26-31.
[2]孙林岩，陈钢，杨洪焦.中国企业信息技术对供应链绩效的作用分析[J].科学学研究，2008，2（26）：105-109.
[3]张旭梅，朱庆.国外供应链知识管理研究综述[J].研究与发展管理，2007，2（19）：34-41.
[4]tippinsm.J.，SohiR.S.，2003.itCompetencyandfirmperformance：isorganizationallearningamissinglink[J].StrategicmanagementJournal24：745-761.
[5]陈菊红，王能民，杨彤.供应链中的知识管理[J].科研管理，2002，（1）：98-102.
[6]CookeJa.measureformeasure[J].Logistics，1999，2（7）：111-113.
[7]马士华，谭勇，龚凤美.工业企业物流能力与供应链绩效关系的实证研究[J].管理学报，2007，4（4）：493-500.
[8]BeamonBm.measuringSupplyChainperformance[J].internationalJournalofoperationsandproductionmanagement，1999，19，（3）：275-292.
供应链管理能力篇2
关键词：自我学习；供应链管理；课程改革
中图分类号：G4
文献标识码：a
doi：10.19311/ki.16723198.2017.14.089
1课程教学现状及问题分析
1.1课程开展与建设情况
《供应链管理》属于物流管理专业必修课程，从2011年开设至今，已经有6年的时间。在开设的6年中，任课教师基本稳定，但考核方式、课程课时和课程内容方面在不断变化。具体情况见表1。
从上表可以看出，《供链管理》的考核方式在考试和考查两种方式上变来变去，课时量也在13级发生较大的变化。由此可见《供应链管理》一直处于不断探索和改进中。
1.2课程教学中学生情况分析
当前在校大学生已经全面进入“95后”，甚至“00后”，他们呈现出与众不同的特点。通过对我校物流管理学生的观察分析，主要呈现以下特点。
1.2.1生源复杂，文化基础薄弱
我校物流管理专业在2015级及其以前，生源基本是以高考为主。高职院校在高考招生中属于第三批招生单位，所招学生的文化基础相较于前两批要差很多，但有高考这一个门槛，学生的基础还有一定的保障。从2016级单招开始，生源更加复杂，共103人，高考只占37人，三校生6人，单招占60人（见图1），学生的文化基础就更薄弱。
图116级物流学生入校方式统计图
1.2.2自卑迷茫，规划意识不强
高职学生存在一定自卑心理，面对学习生活和未来感到迷茫，在高中学习期间，老师大多只关注学习成绩好的学生，对于只能考入高职的学生，老师一般不关心，只要他们在课堂上不讲话，不影响其他人的学习就行，因此学生极度缺乏自信，对自己的未来没有规划和打算，不知道自己以后能做什么，要做什么。因此也没有太大的学习动力，延续着高中的学习态度。
1.2.3自我至死、娱乐至死
当前大学生已经全面进入“95后”，“95后”学生作为信息网络原住民的一代，对于网络和娱乐有着极大的热情。他们在现实生活中不能得到太多的关注和认可，就更想在虚拟的世界里找到认同感，另外随着经济条件的逐步改善，学生生活压力较小，他们更愿意用网络游戏和娱乐综艺节目来填满自己的课余时间。因此逐渐形成在面对面交流时习惯沉默，在网络等虚拟平台发言积极的特点。
1.3课程现状及存在问题分析
供应链管理是一门综合性很强，理论性偏重的学科。高职院校学生学习难度较大，因此要想在高职开设这一门课程必须对内容进行重构，不能照搬本科教育中的教学内容，必须从高职学生能力和就业岗位出发选择合适的内容。另外在教学过程中也应该注意教学方法的多样性和新颖性，充分调动学生的积极性并培养学生的自我学习意识。然而当前学生的“学习动力”和“实践能力”仍存在许多问题，主要表现在以“教师为主体”、“填鸭式”满堂灌注入式教学，阻碍了学生学习的主动性和积极性。以教师讲授为主的教学模式让学生在课堂角色中处于次要地位，学习动力没能得到充分释放，学习热情和创新能力得不到充分调动。在“实践能力”上，目前供应链管理课程的实训内容与实际的岗位职业能力契合度不高，另外实习实训设施建设不足，校外的校企合作单位较少，学生的实践能力锻炼的机会较少。
2基于“自我学习能力”培养的供应链课程重构
2.1课程教学内容改革
按照我校物流管理人才培养目标，结合“95”后学生的特点以及供应链岗位职责要求来确定课程内容。具体内容如表2。
2.2课程教学方法改革
2.2.1小组互动学习法
小组互动学习法是指教师把全班学生按一定的方式分成若干个“组间同质，组内异质”或“组间异质，组内同质”的小组，教学过程的大部分环节都以小组活动为核心，要求学生尝试通过互动合作的方式探索知识，并以小组的总体成绩以及全体表现作为评价和奖励依据的一种教学方式，这种方法不仅能调动学生的参与热情还能培养学生沟通和团队合作的能力。
2.2.2竞赛激励法
竞赛激励法是进行教学激励的方法之一，指以学生的好胜心与自我表现的心理需求为出发点，利用不同的竞赛来激发学生学习的动机、表达和参与的欲望。从而更好地参与到课堂学习中。
2.2.3游戏教学法
游戏教学法是指教师借用或自己编写健康益智的、符合教学需要的游戏用于教学的模式。这种游戏是通过教师精心设计，将课程内容融入其中的特殊游戏方式，它以激发学生对课程的学习兴趣和求知欲望，提高学生信息素养为最终目的。
在实际教学过程中，以上的几种教学方法往往是同时使用。
2.3课程考核方法改革
2.3.1课程考核方法
课程考核采用三方评价的模式，即学生自评（30%）、学生互评（30%）和教师评价（40%），各方评价的标准和内容见表4。
2.3.2课程表现展示
综合三方评价结果，将学生每次课的得分和表现通过“课程看板”实时公布，以此激励学生，课程看板如表5所示。
3结论
自我学习能力是一个长期的过程，教师不能操之过急，应时刻注意监控教学各个环节，以便在教学中不断改进和完善，只有这样才能真正地提高学生的自我学习能力。
参考文献
[1]吕希，汤海萍.浅谈“95后”高职学生特点―以浙江某高职为例[J].科技视界，2014：214215.
供应链管理能力篇3
关键词：民营；物流企业；供应链；管理模式
【分类号】：F426.31
近年来，西安民营物流企业有了一定的发展，但总体效率低下，竞争力不足。为此，《供应链管理环境下西安民营物流企业管理模式与发展对策研究》课题组对西安民营物流企业进行了深入调研，调研结果发现，西安民营物流企业在管理方面存在很多问题。比如企业从事物流业务种类多，核心业务不明显；物流企业组织结构单一，层次较多，沟通较为困难；大多数物流企业与客户没有建立长期关系；物流企业主要客户群较多，涉及行业分散；西安民营物流企业运作模式单一、传统，客户个性化服务程度较低，没有为客户物流运作方案设计的能力；供应链整合能力弱，不能为客户提供全面的服务。
从这些问题可以看出，西安民营物流企业在管理模式方面存在一定问题，虽然很多物流企业采用了供应链管理模式，但大都对该模式认识不够深刻，以短期利益最大化为核心和纽带的非隶属合作关系比较多，物流业务及客户行业涉及较多。那么，如何采用供应链管理模式，提高竞争能力，就成为当前西安民营物流企业主要的任务。
一、供应链管理的时代特征
供应链管理是为了满足客户的需求，用系统的观点对供应链中的物流、信息流、商流和资金流进行设计、规划、控制与优化，以寻求建立供、产、销以及客户间的战略合作伙伴关系，最大程度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化，并保证供应链中的成员取得相应的绩效和利益的整个管理过程。供应链管理强调企业应专注于核心业务，将非核心业务外包出去，并通过信息技术将供应链企业整合，为客户提供价值，满足客户需求。供应链管理模式有其自身的时代特征。
1、供应链管理强调企业核心能力
传统企业为“纵向一体化”管理模式，强调企业能掌握从原材料、零部件等多个环节的生产控制，业务类型多，更多企业将精力放到非核心业务，影响了核心业务及核心竞争力的培养。供应链管理采用“横向一体化”管理模式，强调企业专注核心业务，将非核心业务外包出去，将核心业务做大做强，并通过上下游企业战略合作，共同为客户服务。
2、供应链管理系统集成性
供应链上的企业多，都具有独立性，关系复杂。采用供应链管理模式，就要将供应链上的企业整合起来，像一个企业一样运转。这就要求供应链上所有企业能够集成到一起，协同运作，为最终客户提供服务。
3、供应链管理强调业务组织流程再造
流程管理是供应链管理的一个重要特征。要进行供应链管理就必须对企业进行流程再造，既要对企业内部各个业务流程进行改造，使流程标准化、合理化；又要对供应链企业之间业务流程进行再造，使上下游企业之间流程达到无缝衔接。
4、供应链管理强调“共享信息、共担风险、共享利益”
建立供应链管理模式要具有供应链管理意识，供应链上下游企业要能够在相互信任的基础上达到“共享信息、共担风险、共享利益”。只有这样，供应链企业才能长期合作，共同为客户提供价值，提升整个供应链的竞争力。
二、西安民营物流企业供应链物流管理模式存在的问题
西安民营物流企业在进行供应链管理模式的改革过程中还存在一定问题。
1、西安民营物流企业核心竞争力不够突出
西安民营物流企业过于强调为客户提供多样化服务，企业服务项目多，但缺乏核心业务或核心业务不突出。调查结果显示，西安民营物流企业主要从事的业务有运输、配送、仓储、包装、流通加工、信息系统管理、库存管理、装卸搬运等，其中有25.12%的企业从事三种业务，43.23的企业从事4种业务，65.43%的企业从事5种以上的业务。企业业务类型多，在供应链物流运作中无法为客户提供更精细化物流作业。调查显示，约73%的企业自备物流装备，约80%的企业采用传统的业务外包方式，能与客户及其它物流企业协同运作、方案集成及行业创新型的企业较少；物流企业对客户个性化要求满足程度较低，大多数企业不能为客户设计合理的供应链物流运作方案。
2、供应链物流管理系统集成性优势发挥不够
供应链物流管理的系统集成性优势，是不同企业联合起来实施供应链物流管理的目标之一。对于西安民营物流企业来说，这个目标点没有变化。但西安民营物流企业在组织与实施供应链物流管理时，具有一定的短期性和临时性，战略性设计不够，经营理念不够强，经营模式比较传统，从而在很大程度上制约和限制了供应链物流管理系统集成性优势的发挥。西安民营物流企业受原有的“大而全，小而全”的“纵向一体化”管理思想和管理理念的束缚，将更多的注意力放在了企业内部资源配置和利用上，忽略和淡化了对企业外部资源因素的调研和分析，从而使供应链物流管理系统在“相互关联、相互协调、相互合作”方面，功能先天不足，无法有效地发挥供应链物流管理系统集成性优势。
3、西安民营物流企业供应链管理合作意识和支持不够
西安民营物流企业具有很强的利益目标性，注重供应链企业间的信息沟通与交换，但具有很强的时间性和临时性。调查显示，与客户建立临时契约关系的约占46%，季度和年度契约关系的约占35%，一年以上的约占15%，相互持股和其它约占6%。说明大多数西安民营物流企业与客户没有建立长期合作关系，没有形成较稳定的供应链合作关系。调查显示，约80%的企业有较高的运营费用，约78%的物流企业不能解决供应链整合问题，约83%的物流企业信息技术支持能力较小，信息管理系统不能满足供应链整合及客户服务需求。
4、物流企业组织流程无法满足基于横向一体化管理模式的供应链管理要求
近年来，西安民营物流企业在物流技术、信息管理、设备优化等方面发生了很大的改变和进步，但企业管理理念与管理思想的改变尚无法与供应链物流管理要求相适应。在原有传统的纵向一体化管理模式指导下，企业垂直型组织结构和业务流程没有发生根本性的变化和改变，无法与基于“横向一体化”管理模式的供应链物流管理要求相匹配。调查数据显示，有限责任公司占56%，合伙公司及个人独资占33.44%，其它组织形式占10.56%，组织为直线制或直线参谋制的占93.56%，组织层次为3层以上的占84.35%，公司组织中职能部门大多数职责清晰、分工明确，但部门间沟通较为困难。沟通难的主要原因是现有公司组织结构以纵向为主，限制了横向沟通。
三、西安民营物流企业供应链物流管理策略分析
针对以上存在的问题，西安民营物流企业在采用供应链管理模式时，应采取以下措施。
1、构建基于“核心竞争力”的业务优势
西安民营物流企业参与或实施供应链物流管理，实施基于“横向一体化”的物流管理模式，既要服务于短期目标，更要致力于中长期目标。为此，西安民营物流企业需要以“客户价值”为目标，从供应链层面和高度整体提升物流管理能力和服务能力，及时准确地发现和识别客户需求与价值点。物流企业根据在供应链中的位置和地位优化配置企业内部优良资源和外部客户资源，把它们集中到可以培育企业核心竞争力的业务活动上，出售或租赁非核心业务，全面优化供应链物流企业核心业务及供应链整体竞争力。比如仓储企业，核心业务为仓库管理，企业应将运输、流通加工、配送等非核心业务外包，集中精力搞好仓库管理业务，为客户提供更好的库存服务，并将库存管理做大做强。同时，通过与供应链物流上下游企业合作，提升整个供应链系统的竞争能力。再比如，有的物流企业业务涉及行业、产品类别多，不同产品管理方式不同，物流成本增加，企业应该改变这些做法，集中经营在少数行业或产品类别上做大做强。
2、构建集成化的供应链运作系统，发挥集成性优势
基于“横向一体化”管理模式的组织运作流程，具有核心竞争力和面向供应链所有物流企业、覆盖所有供应链物流业务、全面支持供应链物流管理系统的信息系统，可以全面影响和整顿供应链节点企业。为此，西安民营物流企业要加强对信息技术的投入，提升信息处理能力，以自身核心竞争能力和强大信息系统整合供应链资源。同时优化各供应链物流节点企业的目标、业务、信息与管理水平，统一进行供应链物流战略设计，规划供应链物流目标，标准化供应链物流服务行为，集成化供应链物流服务业务，同步化供应链物流运作，实现供应链内部各节点企业的核心竞争力和协同作业能力，全面发挥供应链物流管理系统的集成性优势。
3、构建基于横向一体化管理模式的物流企业供应链管理绩效评价体系
西安民营物流企业现有绩效评价体系往往是以自身利益和短期目标为前提构建的，不能实现整个供应链利益的最大化。为此，企业应摒弃传统的经营理念，强调供应链整体利益最大化和利益共享原则，在构建供应链管理评价体系时，需要根据自身能力，以供应链物流管理各节点企业的现实利益、未来利益、整体利益和未来发展战略取向为基础，全面研究当前和未来一段时间内物流企业经营环境与发展途径的具体情况，综合设计物流企业供应链管理绩效评价指标和评价体系。通过建立起能够有效鉴定和评价供应链物流节点企业绩效的评价体系，引导企业进行第三方权威部门系统评估，客观评价。在供应链物流管理层面上进行行业控制和官方资质评价，实现“推拉结合”的物流促进策略，将有效推动西安民营物流企业供应链管理能力与水平的提升，促进民营物流企业的健康快速发展，提升西安民营物流企业整体竞争力和实力。
4、构建基于“横向一体化”管理模式的物流企业组织和业务流程
“横向一体化”管理模式强调供应链业务流程，而不是职能部门的专业作用，企业应以业务流程构建组织，比如矩阵制组织、团队组织、虚拟组织等，弱化传统职能组织的作用和权利。在供应链企业之间，形成不同企业不同部门协同运作的团队组织。西安民营物流企业管理能力与水平的提升，首先应从满足供应链物流管理要求入手，从企业内部改造入手。摒弃传统的“纵向一体化”管理理念与管理思想，真正根据供应链物流管理要求和原则进行组织流程再造，建立基于“横向一体化”管理模式要求的扁平化组织结构，全面优化物流企业内部和企业之间组织流程，实现企业内部和企业间的业务流程无缝衔接，协调企业内部各部门及供应链企业间的同步性，减少内部及企业间消耗，使物料在整个供应链上顺畅流动，满足客户的需求。
供应链管理能力篇4
【关键词】供应链管理核心竞争力创新供应链文化
20世纪90年代以来，随着卖方市场向买方市场的转变，经济全球化更扩大了企业竞争的空间范围，激烈的竞争形势既要求企业对产品需求作出快速反应，也促使企业重新审视自己的核心业务，将增值能力弱或根本不增值的业务环节外包给在这些方面拥有核心竞争力的企业。在这种背景下，一种新的管理模式――供应链管理应运而生。国际上很多企业从上世纪80年代开始兴起横向一体化思潮，即利用外部资源快速响应市场需求，本企业只抓有核心竞争力的业务，而非核心业务委托或外包给具有专长的合作企业。这样，核心企业可以利用其他企业的资源缩短新产品开发周期，避免丧失市场机会的风险和投资负担。供应链联系着最终的客户和最初的供应商，通过客户需求把供应商的供应商、企业的供应商、企业自身、企业的直接客户和客户的客户贯穿成一个价值链。而供应链管理正是要对价值链上的各个环节进行管理，通过各种新方法、新技术的运用，达到降低成本、提高效率、增加顾客满意度并最终提高企业竞争力的目的。
一、供应链管理
1、供应链的内涵。供应链就是指从原材料供应直至最终成品消费的全过程，是横向一体化形成的从供应商、中间商和最终消费者所组成的链状结构。供应链涵盖了企业内部、外部的各项功能，这些功能综合起来形成了向消费者提品或服务的价值链。供应链不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓库、零售商和顾客。如何降低整个供应链的物流成本、提高供应链的整体竞争力已经成为一个急需解决的问题。每个组织机构的供应链包括满足顾客需求的所有职能部门，如新产品开发、市场营销、经营、融资及顾客服务等。
任何一个供应链存在的目的都是满足顾客需求，并在这一过程中赢利。供应链所创造的价值就是最终产品为顾客提供的价值与供应链为满足顾客需求所付出成本之间的差额，可以用公式表示为：Vsc=Vc-Csc。其中：Vsc代表供应链创造的价值，Vc代表顾客感受到的价值，Csc代表供应链为满足顾客需求所付出的成本。从这个角度来说，企业的创新绩效取决于Vsc以及Csc在供应链各成员间的分配。以前的研究主要从提高Vsc的角度展开，对于如何降低Csc则较少涉及。创新面临很大的复杂性和不确定性，企业需要为此付出大量的成本，但对于整个供应链来说，所需的成本并不仅限于此，还包括供应商的成本支出、分销商的成本支出及顾客的成本支出。
2、供应链管理的概念。供应链管理是充分运用各种现代信息技术，对供应链中的物流、信息流等进行设计、规划、控制、优化和决策，以满足顾客不断变化的需求的整个管理过程；是通过不断的优化，消除供应链上的薄弱点和非增值活动，提高供应链整体强度的过程。供应链管理强调在横向一体化思维下的供应链企业优势资源的横向集成；强调在共享合作和多赢思想前提下的战略合作伙伴关系，以消除供应链上的浪费和非增值活动，实现供应链的快速响应和系统功能最优，最终达到供应链的系统目标。即在复杂多变的竞争环境下，以最低的成本、最快的速度、最好的质量为用户提供满意的产品和服务，通过不断提高用户的满意度来赢得市场。
供应链是指依据顾客定单的原材料选用、供应商的评估及选择、原材料供给、生产及产品配送等一系列货物移动的过程。供应链管理就是通过采取有效的管理方法和手段，对供应链各阶段中发生的一系列业务实施管理，协调好整个市场链的运作，目的是实现从降低成本向价值最大化目标的提升及转变，获得持续的竞争优势。供应链管理为企业提供了一套超越组织界限、完全协同化的供应链运营及管理体系，其独创的物料核算原理体系和完善的功能可协助企业管理从供应商评估到供应网络建立、从供应链规划到物料询价、从需求计划到产品配送的整个供应链网络。
二、供应链管理的作用
1、管理企业内外部资源。供应链把供货商、生产商、分销商、零售商等企业内外部资源紧密联结在一起。供应链企业之间在“风险共担、利益共享”与“双赢”思想的基础上建立起战略合作伙伴关系，并对之进行优化管理，使企业之间形成良好的相互关系，使产品、信息的流通渠道实现最短，从而可以使消费者需求信息沿供应链准确、迅速地反馈到生产厂商。供应链管理环境下，通过供应商参与设计、并行工程、同步化运营、精细化运作、信息共享等思想和技术，实现有效管理外部资源；在有效使用好企业自身资源的同时，充分利用、整合外部资源（包含生产资源和创新知识），发挥“供应商也是生产力”的作用，提升企业的柔性和对需求的快速响应能力。
2、提升企业赢利能力。从表1可以看出在成本下降5%或销售收入增长5%的情况下利润和税前利润的增加情况。
据有关资料统计，供应链管理的实施可以使企业的总成本下降10%；供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上；订货―生产的周期时间缩短25%～35%；供应链上的节点企业生产率增值提高10%以上。这些数据说明供应链企业在不同程度上取得了发展，而这完全得益于供应链企业的相互合作。试想一下，如果制造商完全承担从产品开发、生产到销售的过程，不仅要背负沉重的投资负担，而且还要花相当长的时间。采用供应链管理模式，则可以使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴，通过同步化运作和充分利用各节点企业的优势资源和专业技能，用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场，而且受益的不止一家企业，而是一个企业群体。因此，供应链管理模式吸引了越来越多的企业。
费希尔（1997）认为供应链管理包括能够减少产品的物料成本。对于需求稳定、利润较低且生命周期长的功能型产品，企业可通过加强与供应商的协调来实现存货最低化和成本最低化。对于需求不确定、利润较高且生命周期短的创新型产品，企业要更注重供货的快速和灵活，有效调整产品存货水平和种类以应对不确定需求。企业通过实行合适的供应链管理战略，可以使产品的物质成本得到不同程度的降低，满足不同目标市场的需求。
供应链管理能够降低总成本，主要表现在四个方面。一是通过供应链企业之间的信息共享，最大限度地消除了由于信息失真而产生的“牛鞭效应”，减少或消除存货和存货不当而导致的各种浪费。二是由于供应链上各节点企业都围绕用户需求，专注于自己具有专业技能和相对优势的业务，可以从专业化和规模化方面获得规模经济性，使其具有低成本的优势，也可以由于具有专业储备减少产品开发成本在产品中的分摊。三是由于供应链企业间建立长期的战略合作伙伴关系，可以获得较低的交易成本。四是通过延迟制造技术的应用和协同效应，可以最大限度地减少使用资金成本和过程成本等等。
3、降低内部组织成本。一方面，供应链管理要求实行各成员伙伴间的经营信息共享，从而让成员企业能以较低的信息成本及时获得较为准确的市场信息，作出正确的战略决策。同时，供应链管理中使用的先进信息技术能够促进供应链上的信息流动，降低组织管理所需的信息费用，提高企业内部管理监控效率。另一方面，供应链管理环境下对企业业务流程进行重组，使业务流程合理化，节约了企业内部的组织成本。通过有效的供应链管理，企业可以提高生产效率，并避免信息在供应网络中传送时产生冲突，从而提高响应能力，提高顾客满意度。
4、提升企业的可持续核心竞争能力。企业的竞争优势来源于以比竞争对手更低的成本、更快的速度发展自身的能力，来源于能够产生强大竞争力的核心能力。由于资源的稀缺性，任何企业拥有的资源都是有限的，不可能在所有业务领域都获得竞争优势，必须将有限的资源集中在擅长的核心业务上。
核心竞争力是企业独有的使企业在某一市场上取得长期竞争优势的内在能力资源，是企业所具有的竞争优势和区别于竞争对手的知识体系。核心竞争力不仅表现为关键技术、关键设备和企业的运行机制，更表现为它们之间的有机融合，是各种能力的提升。企业实施供应链管理战略，通过信息共享、同步化运作及业务外包等策略和手段，使供应链核心企业有精力从事具有相对优势的业务，专注于核心能力的提升。同时，供应链上的其他企业也可以专注于具有相对优势的业务，通过专业化和规模化而获得规模经济性。企业在降低整体供应链成本、缩短开发周期和提高服务水平的同时，通过实施有效的供应链管理形成供应链独特的知识和技能，提升供应链的核心竞争力。
三、我国企业实施供应链管理的建议
1、创新管理观念。供应链管理作为一种新兴的管理观念和管理技术，实施中最主要的障碍来自各组织的传统观念。观念的转变和更新是实施供应链管理的关键，特别是企业决策层的思维和观念对实施供应链管理的成败具有决定性意义。要实施供应链管理，就要对企业进行机构重组和流程再造，在组织架构上为实施供应链管理提供组织保障。如果没有职能部门的协助，实施供应链管理只能停留在口号上。企业应把供应链看作一种股东价值和竞争差异化的重要驱动因素，并将其列入经营战略；将供应链上节点企业的优势资源和专业技能纳入自己的资源范畴，借助现代信息技术手段，通过同步化运作提高企业和整体供应链的赢利能力和市场竞争力。
2、确定合作准则。企业供应链管理的合作准则应该体现客户至上、核心专注、利益共享、风险共担、信任沟通和整体运作的理念，以顾客为中心，以市场需求为原动力。以需求拉动供应、满足消费需求，不仅可以减少因产品过时而降价促销的风险，而且有利于减少库存，加速企业资金流动，增加企业赢利和客户满意度。成员企业应专注于核心业务――企业必须在全球化供应链上明确定位，在正确进行自制与外包决策的基础上将非核心业务外包。企业应有效地集中利用资源，强化主业，凸显核心竞争力；通过企业间的真诚合作增加业务弹性，最终提升全球化供应链的整体竞争力。同时要加强成员企业之间的协同与合作，共担风险，共享利益，企业优势互补产生共赢的协同效应是供应链战略的灵魂。核心企业要加强面向过程的控制与管理，强化供应链企业间的同步化运作和资源整合，以优化系统的整体功能。供应链上的企业除了追求自身利益，还应努力增强供应链整体的竞争力和赢利能力，通过合作减少各环节的交易成本，有效提升供应链的竞争力。
3、加强信息技术建设。随着信息技术的飞速发展，新的更有效的客户需求预测方式的出现，使企业直接从产品消费场所搜集客户需求信息并直接对市场作出反应的可能性大大增强。没有信息技术或信息流作为基础，难以实现以客户为中心的高效率货物流动。供应链管理的信息化建设就是要在信息系统的支撑下充分整合供应链各企业的数据、知识等资源，实现整个供应链的物流信息共享，整合供应链上各个企业的物流运作，加强供应链的整体实力。第三方物流要与供应链所有企业之间实现信息共享，真正节约物流成本，提高供应链整体竞争力。
4、营造供应链文化。共同文化的凝聚力在供应链运作中起着举足轻重的作用，对企业持续推动和改善供应链管理的作用甚至是决定性的。供应链核心企业常常将企业文化作为连接节点企业的纽带进行倡导并推广。一个具有优秀企业文化的核心企业，可以通过其影响力把企业的价值观辐射到其他企业中，形成供应链节点企业共同的价值观念。在此基础上，把企业的价值观念与供应链本身的特点相结合，进而形成整个供应链的文化。供应链文化一旦形成，便比企业文化具有更广的辐射力和影响力，使得供应链企业的向心力和凝聚力进一步加强。
供应链是一个整体，它把供货商、生产商、分销商和零售商等联系在一条链上并对之优化，从而建立起快速反应型商业运作模式，大大提高了企业在市场中的竞争力。
【参考文献】
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[5]刘卫民、陈继祥：价值创新的市场利基识别研究[J].工业工程，2004（11）．
供应链管理能力篇5
关键词：供应链协同；价值；障碍
中图分类号：F27文献标识码：a
20世纪九十年代以来，技术进步和需求多样化使得市场变化的不确定性在增加，企业面临着巨大的压力，业务外包和企业间的合作越来越广泛，供应链战略经受着巨大的变革。企业认识到供应链管理已不仅仅是为了降低成本，更重要的是提高顾客满意度。实现这一目标的关键是供应链的协同，只有协同才能提高供应链的整体竞争力，增强对客户定制化需求的快速反应。1999年4月，全球著名的供应链管理专家Davidanderson和HauLee发表了题为“协同供应链：新的前沿”的文章，明确指出新一代供应链战略就是协同供应链。
一、供应链协同管理概述
（一）供应链协同的概念。理论界关于供应链协同的定义很多，本文采用国内著名供应链专家马士华的定义。供应链协同是指信息能无缝地、顺畅地在供应链中传递，减少因信息失真而导致过量生产、过量库存的现象，使整个供应链能根据顾客的需求而步调一致，也就是使供应链获得同步化来响应市场需求的变化。供应链协同管理就是针对供应链网络内各职能成员间的合作所进行的管理。
（二）供应链协同管理与传统供应链管理的区别。供应链协同管理的思想是供应链管理全过程的管理协同。它包括从战略层次到战术层次一直到作业层次的协同。供应链协同管理与传统的供应链管理相比：1、不再孤立地看待各个企业及部门，而是考虑所有相关的内外联系，并把整个供应链看成是一个有机的整体；2、各节点企业在信息共享的基础上，以提高整体供应链最优为目标，进行相互沟通后协同决策；3、各节点企业的构成框架及其运行规则主要是基于最终客户的需求和整个价值链的增值；4、各合作伙伴建立新型的合作关系，即树立“共赢”意识，变敌对关系为紧密合作关系；5、协同管理可以使整个供应链创造的价值最大化，供应链协同关系的形成不仅可以使企业借助其他企业的核心竞争力来形成、维持甚至强化自己的核心竞争力，同时企业也将帮助自己的供应商和客户最大限度地提升他们的客户满意度。由此可见，协同管理思想就是以协同技术为支撑，以信息共享为基础，始终从全局观点出发，采取一种“共赢”的原则，使整个供应链中的个体更加亲密、相互信任、同步和团结，来提高整个供应链的柔性和实现整个供应链价值的最优。
（三）供应链协同管理的内容。一般来说，企业实现供应链协同需要经过基础建设、职能集成、内部供应链协同、外部供应链协同四个步骤。其中，关键是企业内部供应链和外部供应商及客户的协同，这也是供应链协同管理的精髓所在。企业内部供应链与外部供应商及客户的协同按其层次可划分为战略层协同、策略层协同和技术层协同。
战略层协同以概念模型和协同管理思想为基础，对整个供应链的协同进行定性或定量分析。它研究的问题主要包括对供应链协同管理的关键要素、预期协同价值收益、协同机制等方面的建模分析。策略层协同是供应链协同管理研究的中心问题。主要包括具有直接供需关系的上下游企业间的需求协同策略、库存协同策略、生产协同策略、物流协同策略、采购协同策略等。（图1）
协同技术提供了新的连接合作伙伴的方法，同时增加了端到端的透明度，提高了决策的快速性有效性。它是供应链实现协同的基础和关键，为战略协同和策略协同提供有力的支持。它主要研究的是如何实现供应链的同步运作和信息协同。
协同技术主要包括多智能体技术、工作流管理技术以及应用软件技术等。多智能体技术采用协商的决策，能够在相同环境中采用不同的解决方法，具有并行性、智能性和柔性。它的研究十分广泛，通常应用在比较复杂的、柔性高的、动态的、开放的分布式环境中，为系统集成、并行设计、实现智能制造、敏捷制造提供了更有效的手段。工作流管理技术则是实现企业业务过程建模、仿真优化分析、过程管理与集成，最终实现业务过程自动化的核心技术。至于支持协同的应用软件技术，如企业资源计划（eRp）、供应链管理（SCm）、供应商关系管理（SRm）、客户关系管理系统（CRm）、业务流程再造（BpR）、供应商管理库存（Vmi）等大量可供企业选择安装的应用软件，已经以某种形式存在了相当一段时间，这些软件是促成协同管理的关键和基础。
二、供应链协同管理价值与障碍
（一）供应链协同管理价值。供应链协同最突出的贡献就是能够给参与企业带来协同效应。具体地说，供应链协同能够为参与企业带来以下好处：
1、缩短供应链提前期，提高供应链企业竞争力。目前市场竞争已从传统的成本优先竞争模式转为时间优先竞争模式，快速反应正在成为供应链竞争的焦点。快速反应的核心思想就是缩短供应链反应的提前期。供应链企业通过充分协同，提高信息共享的程度，从而有效地缩短供应链的提前期，降低安全库存水平，节约库存投资，提高客户的服务水平，很好地满足供应链在时间上的竞争要求，同时还可以降低供应链的牛鞭效应，消除供应链中的盲点。
2、提高客户服务水平。高效协同的供应链，能够使实现客户定制化成为可能；能够提供可靠、响应迅速的服务；能够借助现代通讯技术让客户实时了解订单的状态；能够迅速识别并解决问题，确保准时交付；能够提高交货能力，提高按时履行订单的比例；能够使供应链成员企业更关注于客户满意度。
3、提高预测的准确度。供应链中很多问题的发生都是因为“不确定性”造成的，包括预测错误、交货延迟、机器宕机、订单取消等。供应链协同下的企业通过共享库存信息，共享销售数据及用户订货等信息，可大大提高供应链企业在生产销售方面的预测准确度，降低供应链生产的安全库存，消除或减少由于预测不准确给供应链企业带来的损失。
4、加快异常事件处理速度。通过协同定义的异常事件处理策略及先进的信息处理技术，加快了异常事件处理速度，并借用先进的网络通讯技术，将信息发送到特定的几个节点或者广播到供应链的所有节点，以便采取进一步的应对措施，使供应链的运营更加可靠和稳定。
（二）供应链协同实施中的障碍。虽然供应链协同确实给企业创造了很多价值，但供应链协同的实施需要多方企业积极参与到其中，由于这些主体有着不同的目标，因此存在许多因素影响供应链协同的高效运行。
1、缺乏统一、规范的供应链协同制度和实施机制。同时，供应链企业从自身利益出发，有选择地执行规范企业行为的规章制度，更为协同带来了障碍。
2、供应链主体利益的矛盾性。当每个企业从自身出发谋得的自身利益最大化时整个供应链的利益却未必能达到最大化。供应链企业的这种自利行为也影响供应链协同。
3、信息不对称的普遍性。在现实情况中，出于自身利益的考虑，企业间的信息共享并不全面，使得供应链企业往往仅仅从自身利益考虑，做出短期对自身有利而对整个供应链不利的行为。另外，由于企业有限理性导致企业间信用的缺失也已经成为了实施供应链协同的障碍。
因此，构建协同的供应链，应该从上述的障碍入手，构建供应链协同的协同模型，减少协同企业之间的信息不对称。
三、结束语
著名供应链管理专家马力・克里斯托夫说过，“21世纪的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”。提高供应链整体竞争力的关键是供应链的协同，因此供应链协同管理是供应链企业的一种现实的、理智的选择模式。协同有力，则供应链存，供应链竞争力强；协同不力，则供应链亡，供应链竞争力也无从谈起。
我国对供应链协同管理的研究刚刚起步，刚发展起来的供应链管理，也主要涉及单个企业内部的供应链信息管理系统，企业和供应链上下游之间依然通过原有的、游离于系统之外的方式沟通，协同意识淡薄。因此，企业在实施供应链管理过程中，必须搞好供应链协同，方能确保供应链和企业自身强大的生命力。
（作者单位：北京林业大学经济管理学院）
主要参考文献：
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[2]但斌，张旭梅.面向供应链的合作计划、预测与补给[J].工业工程，2000.3.1.
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供应链管理能力篇6
abstract：Supplychainmanagementfocusesoncorebusinesses，graspstheinformationflow，logisticsandcapitalflowofcontrolindustrychainandcontributestoreducingoperatingcosts，ensuringproductionandsalesbalance，reducinginventory，shorteningleadtimesandmeetingcustomerdemand，reducingoperatingcostsandothermanagementoptimization.withthecontinuousdevelopmentoflogisticstechnology，theoptimizationfunctionofthefourthpartylogisticsonlogisticsintegrationoptimizationhasbecomemoreandmoreapparent.Howtoimprovetheintegratedmanagementofsupplychainbyfourthpartylogisticshasbecomeoneoftheimportantaspectsofbusinessconcerns.thisarticlediscussestheapplicationandpracticeoffourthpartylogisticsinsupplychainmanagementinmulti-functionprocessoptimization，businessprocessreengineeringandotheraspects，inordertoprovidenewideasforthestudyofsupplychainmanagementoptimization.
关键词：第四方物流；供应链集成管理；第四方物流运作模式
Keywords：thefourthpartylogistics；supplychainintegrationmanagement；thefourthpartylogisticsoperationmode
中图分类号：F252文献标识码：a文章编号：1006-4311（2014）03-0025-04
0引言
产品的竞争力并非由一个企业决定，而是由从原材料到产品完成的整个过程决定，产品的竞争是供应链之间的竞争。供应链管理是围绕核心企业，全面规划供应链上的商流、物流、信息流、资金流等，并对供应链上的所有企业进行整体计划、组织、协调与控制，最大限度地提高供应链企业的核心竞争力。第四方物流出现后，能够将供应链上所有合作者的资源从物流角度进行大幅度优化整合，把供应链上企业间的合作提升到一个更高的层面，更加充分利用了企业及供应链内外部资源。具体来讲，第四方物流的出现，使供应链的运营从提供具体合作者之间的协调合作机制提升到供应链上合作者之间的合力提升层面。
1第四方物流（Fourthpartylogistics，简称4pL）的概念
第四方物流最早出现在20世纪90年代中期的欧美国家。1996年，埃森哲公司首推4pL这一名称。并对第四方物流作出了定义：“4pL是一个集成商，它整合自己及其他组织机构的资源、能力和技术，以构建并实施一个综合的供应链解决方案。”埃森哲强调4pL提供商利用各种互补资源为客户提供供应链综合解决方案。
1.1第四方物流的优势与功能第四方物流具有较强的领导力量，通过第四方物流平台，能有效整合优质的第三方物流提供商、管理咨询服务商、信息技术和电子商务服务商资源。从而实现对整个供应链的运作，制定最佳的供应链解决方案。
就供应链管理的优化而言，第四方物流具有以下几点功能：
1.1.1供应链再造基于第三方物流的传统供应链管理中，由于第三方物流缺乏整体性和综合性，供应链存在明显的间断性和局部性等缺陷。通过供应链再造，第四方物流能使供应链管理达到综合化、集成化、系统最优化。
1.1.2供应链节点企业之间的功能转化通过采用新的供应链管理技术可以加强并改善各个供应链环节的职能。4pL通过采用领先和高明的技术，加上战略思维、流程再造和卓越的组织变革管理，共同组成最佳方案，实现对供应链活动和流程进行整合和改善。
1.1.3开展多功能多流程的供应链管理第四方物流把将客户与供应商信息和技术系统一体化，通过开展多功能、多流程的供应链再造。第四方物流供应商可以承担多个供应链职能和流程的运作责任，工作范围远远超越了传统的第三方物流的运输管理和仓库管理的运作，还包括制造，采购，库存管理，供应链信息技术，需求预测，网络管理，客户服务管理和行政管理等等。
1.2第四方物流基本运作模式根据国内外专家学者对第四方物流的研究分析，目前4pL的基本运作模式有：协同运作模式、方案集成运作模式、行业创新模式和动态联盟组织模式[1]。
以客户为核心将供应链外包的协同运作模式，将4pL中的战略技能、供应链策略、信息技术能力和项目管理等思想和策略，通过3pL的具体实施来实现。如图1。
4pL作为一个领导者和枢纽，集成多个服务提供商的资源，重点为一个客户服务的方案集成模式。如图2。
行业创新模式以整合供应链的职能为重点，以各个行业的特殊性为依据，领导整个行业供应链创新，给整个行业带来变革和最大利益。如图3。
动态联盟是依靠强大的4pL信息技术平台，将相对独立的服务商，在某个时期内形成耦合的供应链管理战略联盟。它的组成与解散主要取决于市场机会的存在与消失。如图4。
2第四方物流运作模式下供应链管理的优化
2.1第四方物流与供应链集成管理所谓供应链的集成，其实就是将上、下游的企业有机的联系在一起，将一条链上的所有环节共同进行优化管理，形成同步的网络体系，使企业与上下游之间建立有形和无形的联系，对市场需求做出快速反应[2]。
第四方物流集合了诸多现代物流技术（如：poS技术、电子数据交换eDi、网络通信技术等），结合企业咨询管理职能，整合社会和企业资源，借助it技术平台实现对供应链集成管理的优化，整合现代服务管理理念、供应链管理、物流专业化分工、资源整合、虚拟经营等物流管理技术，以及云计算、物联网、语义web、高性能计算、数据挖掘等信息技术的一种基于第四方物流平台。图5，第四方物流与供应链集成管理关系图。
产品从原材料供应到最后到消费者手中，大致会经历制造商的采购，分配到分销渠道商的运输，满足零售商销售的末端配送，以及最终到消费者手中的销售物流等物流过程。第四方物流通过对供应链上产品流通的全过程的集成管理，将每个环节都分配给拥有了解产品专业知识的3pL企业共同完成。这样提高了商品在供应链上的流通效率，同时提高了产品流通的安全性和货物的完整性，降低商品流通环节的物流费用，提高企业的利润空间。
产品流通过程中，伴随着物流的还有信息流和资金流等。对信息流的把握，对于供应链上的每个企业都尤为重要，把握链上各个企业节点以及各流通环节的信息，对企业制定战略有着及其重要的意义。第四方物流通过其it平台，将供应链上每个企业的进行信息化，统一企业信息传输端口，可将每个节点的企业的库存、销售、采购等供需信息进行全面的掌控，为链上各节点企业提供信息服务。这样，就减少了各节点的库存压力，减少了牛鞭效应的产生。资金流动是供应链上及其重要的一种流，良好的资金流动情况，有利于各企业的发展壮大，同时增强整条供应链的竞争力。企业节点的稳定与否，决定着整条供应链的稳定性。良好资金流的保证，大大降低了供应链管理的风险性。第四方物流企业拥有雄厚的资产实力，能够为企业提供融资方案，解决个节点企业的资金流动性的问题，提高了供应链的稳定性和完整性。
供应链要想在竞争中取得优势，就必须保证其稳定性。将供应链的各个环节，各项业务进行集成化，进行全过程的供应链集成管理，是提高稳定性，降低风险的前提。而通过第四方物流对供应链集成管理的优化，将会在更大程度上提高柔性，降低风险。
2.2集成化的第四方物流供应链优化模型第四方物流作为一个面向整个物流系统的、集成化的、智能化的物流信息管理中心，是实现物流高效运作和实现物流服务提供商集成的技术平台。第四方物流以客户需求为核心，整合社会资源，将众多原材料供应商、3pL服务提供商以及各分销渠道企业、销售终端企业纳入到平台资源中心。以管理咨询公司和决策支持系统作为智力为依托。依靠自身雄厚经济实力和商业银行，为运作提供资金支持和优化保障。第四方物流平台原材料供应商、3pL服务提供商、分销企业等企业的信息接口进行统一规范布局，使得信息在企业间能顺畅传递。面对客户需求，供应链分析中心能快速响应，对需求进行分析，根据智囊团的决策信息支持，对供应链各个节点进行分析，进行供应链的重组，提供出有效的供应链解决方案。大大提高了供应链的对需求的满足程度，大大提高客户满意度。同时，每个企业作为供应链上的一个节点，形成巨大的供应网络，当链上的任何一个节点出现问题，相关企业能够在最短时间内与该条链上的缺口。大大提高了供应链的柔性，降低了供应链管理的风险。图6，4pL供应链优化模型。
3第四方物流运作模式下的企业供应链管理优化的实践
从埃森哲咨询公司提出第四物流的概念至今，第四方物流的内涵得到了不断的扩充和完善，并渐渐被越来越多的生产与流通企业所接受和认识到。因此，拥有强大资源整合能力的第四方物流也成为了企业间增强供应链竞争的重要技术手段。第四方物流对供应链集成管理的优化在供应链管理实践中得到了较好的运用。下面以香港利丰集团的供应链管理分析第四方物流运作模式在企业供应链管理优化中的实践。
利丰集团是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，运用供应链管理的概念经营出口贸易经销批发和零售三大核心业务。利丰以客户需求为中心，提供有效率的商品供应，以为每份订单/产品定制一条供应链，并要求从原材料采购，生产到运输都能取得最佳效益[4]。利丰集团的供应链如图7所示。
利丰集团在40个国家和地区中建立了80多家分公司及办事处，聘用员工超过43000名，网络遍布全球。但是，该集团没有一个工厂，被称为在平的世界上竞争——建立一个在无边界世界上的企业——“全球网络整合者”，即在全球性网络体系中发挥着关键性的作用[4]。
利丰集团的优势在于，不仅了解客户需求，拥有服务于客户的知识技术和庞大的业务网络；而且了解各个生产基地的制造技术、质量、产能及配额和各国的进出口规定，并与有竞争力的供货商和生产商建立了长期而密切的合作关系，可以将各个环节的优势整合在一起以争取订单。接到客户单后，利丰才开始安排原料采购和生产工序，并负责流程监控和环节与环节之间的沟通和组织，具体的生产则外包给世界各地的生产商。同时，由于利丰与很多生产商有稳定的业务往来，所以生产商愿意在预定产能快速生产和各种生产细节上配合，并提供最高的生产弹性，使这个由各方组合成的供应链能为客户提供更快更好的服务合作和信任令订单处理过程更加快捷，通过加快物流和信息流的流通，为这段供应链增值。而通过与利丰的合作，生产商也实现了专门化，在其核心业务的制造能力上专注发展。利丰与众多生产商形成了一个千变万化的供应链结构，尽力为每一个订单创造一条有效益的供应链，从而为客户提供最大的弹性和最具竞争力的产品。
4结论
无论是何种运作模式，4pL的产生都极大的推动了物流技术的发展，很大程度上解决突破了3pL的“瓶颈”。为供应链管理的优化提升有重要意义。通过第四方物流的运作，有助于供应链服务的创新，以更好地处理供应链上企业间竞争与合作关系，更有效的为经济的发展，特别是服务行业的发展提供应用价值。
参考文献：
[1]闫国庆编著.第四方物流[m].北京：清华大学出版社，2011.
[2]冯耕中，刘伟编著.物流与供应链管理[m].北京：中国人民大学出版社，2010.
供应链管理能力篇7
关键词：供应链；供应链管理；研究现状
随着经济的发展，影响企业在市场上获得竞争优势的主要因素也发生着变化。21世纪的竞争又有了新的特点：产品寿命周期越来越短、产品品种数飞速膨胀、对交货期的要求越来越高、对产品和服务的期望越来越高。企业要想在这种严峻的竞争环境下生存下去，单靠自身的力量是远远不够的，必须以协同的方式，将企业内外部的资源进行有效地整合。供应链是进入21世纪后企业适应全球竞争的有效途径，供应链管理模式吸引了越来越多的企业，经过几年的发展，供应链管理已在发达国家的企业中得到了较为成功的应用。本文首先分析讨论了供应链及供应链管理的一般概念，然后对供应链管理的研究现状进行了全面的回顾与分析，最后指出了进一步研究的问题。
一、供应链及供应链管理的概念
供应链目前尚未形成统一的定义，许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义。大体上可以概括为以下三种：第一种概念注意了供应链的完整性，如stevens认为，通过增值过程和分销渠道控制从供应商到用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。第二种概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如harrison将供应链定义为，供应链是执行采购原材料、将它们转化为中间产品和成品、并且将成品销售到用户的功能网链。第三种概念采用增值链的方法，是一种范围更广的观点，如马士华认为，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。通过分析供应链的定义，我们认为供应链的概念主要包括以下几个方面：（1）供应链参与者：供应商、生产商、销售商、运输商等；（2）供应链活动：原材料采购、运输、加工制造、送达客户；（3）供应链的三种流：物流、资金流、信息流；（4）供应链的拓扑结构：网络、链条、网链。
同样供应链管理也没有统一的定义，如evens认为，供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。陈国权认为，供应链管理是对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品能够在正确的时间、按照正确的质量和正确的状态送到正确的地点，并使总成本最小。在这里我们认为供应链管理是以6r为目标对从供应商到顾客整个网链结构上发生的物流、资金流和信息流进行综合、计划、控制和协调的一种现代管理技术和管理模式。
二、供应链管理研究现状
近年来，供应链管理问题引起了国内外学者的广泛关注，并取得了一定的研究成果。其中具有代表性的有以下几个方面。
1．集成化供应链。为了成功地实施供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器，就应将企业内部以及供应链各节点企业之间的各种业务看作一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系。供应链的发展过程是一个不断集成的过程，该集成过程一般要经过四个阶段：初始阶段、职能集成阶段、内部集成阶段、外部集成阶段。在完成以上四个阶段的集成以后，已经构成了一个网络化的企业结构，从而实现对企业内外的动态控制和各种资源的集成和优化，力求达到整个供应链全局的动态最优目标。
2．敏捷供应链。20世纪80年代后期，美国提出了敏捷制造的概念，强调基于互联网的信息开放、共享和集成。敏捷制造和供应链管理的概念都是把企业资源的范畴从单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟，借助敏捷制造战略的实施，供应链管理也得到越来越多人的重视，成为当代国际上最有影响力的一种企业运作模式。
3．绿色供应链。新的环境时代对全球范围内制造和生产型企业提出了一个新的挑战，即如何使工业生产和环境保护能够共同协调发展。由于公众、法规及环境标准的压力，环境管理已成为企业不容忽视的重要问题。面对这种压力，企业必须重新调整供应链流程，把环境问题融于整个供应链过程。绿色供应链管理是企业有效的环境管理方法，为了实现绿色供应链管理，企业必须首先建立绿色供应链管理的概念，把绿色管理作为企业文化，渗透到企业的各个环节，同时在企业的产品设计、材料选择中加强绿色管理，既降低成本，又达到环境标准，实现可持续发展。
4．供应链的设计。设计和运行一个有效的供应链对于每一个企业都是至关重要的，fisher认为供应链的设计要以产品为中心，必须设计出与产品特性一致的供应链，即产品的供应链设计策略。不同的产品类型对供应链设计有不同的要求，有效性供应链流程设计适于低边际利润、有稳定需求的功能型产品（functionalproducts）；反应性供应链流程设计适于边际利润高、需求不稳定的革新型产品（innovativeproducts）。
5．供应链伙伴选择。供应链管理是通过供应链上成员之间的合作和能力的协同，来有效地实现各种资源的集成与优化利用，合作伙伴关系是供应链管理研究中的一个重要部分，供应链的伙伴选择涉及到诸多因素：如产品质量、价格、交货提前期、加工能力、运输距离、企业信誉、批量柔性、技术实力、资金状况等。大多数关于供应商选择的研究在本质上是定性的或实证的，考虑经济上的重要性，定量分析就非常适用。目前，供应商选择的方法主要分成三类：线性加权方法、数学规划方法、统计/概率方法。
6．供应链库存技术。供应链库存管理技术主要包括供应商管理库存（vmi）、联合库存管理（jmi）以及协同规划、预测和补给（cpfr）。vmi是以供应链上的合作伙伴获得最低成本为目的，在一个共同的协议下，由供应商设立库存、确定库存水平和补给策略、拥有库存控制权，该方法体现了供应链的集成化管理思想。jmi是一种基于协调中心的库存管理方法，它强调供需双方同时参与，相互协调，共同制定库存计划，可消除供应链上的需求变异和放大现象。cpfr是一种协同式的供应链库存管理技术，它能同时降低销售商的存货量，增加供应商的销售量，其最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使销售商和供应商都能做好充分的准备，赢得主动。
7．供应链信息技术。信息共享是实现供应链管理的基础，有效的供应链管理离不开信息技术系统提供可靠的支持。信息技术在供应链管理中的应用主要包括：基于edi、基于internet、基于电子商务的供应链管理信息技术支撑体系。信息技术的应用有效地推动了供应链管理的发展，它可以节省时间、提高企业信息交换的准确性、减少了工作中的人为错误，从而提高了供应链管理的运行效率。
8．供应链建模技术。研究供应链建模技术，建立相应的供应链模型对于供应链管理中的各项分析和决策活动是十分必要的。目前供应链建模技术主要包括：网络设计法、近似方法、基于仿真的方法。网络设计方法一般使用整数规划或混合整数规划来描述和求解问题模型，建立的模型可以覆盖供应链管理中的所有决策领域，但对于规模较大的模型存在着求解困难的问题，另外模型考虑随机因素的能力也十分有限。近似方法主要用于供应链多级库存问题，研究在考虑多级库存情况下建立库存控制策略及确定控制参数，该方法在降低库存、提高用户服务水平等方面都相当重要，但它忽略了非平稳随机因素的存在、忽视了生产和运输问题等。基于仿真的方法可用于分析全面的供应链模型，由于不存在数学求解上的问题，因此建立的模型可以考虑各种复杂因素，包括结构上的和参数上的随机性，比较适于评价现有策略。
三、需进一步研究的问题
就目前的研究和应用情况来看，供应链管理已经越来越被人们所重视。在总结近几年对供应链管理研究的基础上，以下几个方面问题值得进一步探讨。
1．集成化供应链动态联盟。集成化供应链动态联盟是基于一定的市场需求、根据共同的目标而组成的，通过实时信息的共享来实现集成。主要应用的信息技术是internet/intranet的集成，同步化的、扩展的供应链计划和控制系统是主要的工具，基于internet的电子商务取代传统的商务手段。这是供应链管理发展的必然趋势。
2．供应链的重构与优化。供应链的重构与优化是目前另外一个得到广泛研究的领域。为了提高企业供应链运行的绩效，适应市场的变化，增加企业的竞争力，需要对企业的供应链进行优化与重建，以获得更加精细的、敏捷的、柔性的企业竞争优势。供应链重建的原则应该是从市场竞争全局出发，站在供应链系统的高度，为提高竞争优势，实现工作流的快速响应和敏捷通畅，调整企业内外业务流程和组织结构。
3．供应链绩效评价。供应链管理与传统企业管理模式有较大差别，在绩效评价上也有所不同。为了科学、客观地反映供应链的运营情况，应该考虑建立与之相适应的供应链绩效评价方法，并确定相应的绩效评价指标体系。但是供应链绩效评价目前还没有一个明确的、统一的供应链绩效定义，如何应用供应链绩效评价结果为企业的业务提升服务，在理论和实践方面都还处于初创阶段。建立系统的供应链绩效评价指标体系、综合评价供应链整体绩效和各子系统的绩效必将是未来供应链绩效评价研究的主要方向。
参考文献：
1．马士华等．供应链管理．机械工业出版社，2000．
2．陈国权．供应链管理．中国软科学，1999．
供应链管理能力篇8
关键词：采购；供应链；关系分析
著名的经济学家克里斯多夫在其经济学理论中，阐述了这样的观点：市场经济活动中，只有供应链而没有企业。市场经济竞争的实质不是企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争，是基于供应链管理人才之间的竞争。在其经济理论中，供应链管理是一种集成式的管理理念和操作方法，其参与因素包括供应商、中间层企业和下游企业三个板块。这三个板块之间有以下四个模块进行连接：原辅料的供应、中间层企业的生产计划、多方向的物流协调、下游企业的需求目标。
一、在企业的经济活动中，采购管理是供应链管理的基本环节
在供应链管理中，采购板块是关系企业生产经营能否顺利执行的关键性因素。在企业供应链管理的理念中，其操作内容有两个方向组成：一是企业内部之间的供应链管理；一是不同企业之间的供应链管理。因此，采购管理是供应链管理模式中的基本环节，是其他生产经营活动赖以执行的基础。
在供应链管理模式下，采购管理从单纯的意向性采购向企业生产经营全过程管理采购。传统意义中，采购管理体现的是一种职能，而供应链管理中，采购管理体现的是一种企业优化资源配置的战略。
二、基于供应链管理的采购需求是企业优化生产的战略性和战术调整
在现代企业的生产组织行为中，采购管理不等同于传统意义的采购安排，而是企业有目的、有导向的供应链渠道协调。因而，供应链管理中的采购模块要从企业的经营战略出发，并进行战术性的管理方向调整。这样的组织化操作使得供应链管理下的采购管理本身就具有优化企业生产安排的目的。
从采购管理的战术性安排上来讲，供应链管理可以从企业经营全过程的需要进行有效的资源性内容协调。因此，降低成本、提高效率就成为采购管理最实际的工作需求。在现实中，基于供应链管理的采购管理大多采用招标平台的操作方式。这是典型的战术安排。
三、采购管理是供应链管理体系建立的网链结构组成
供应链管理贯穿于企业生产经营的全过程，并由相关的目标模块进行连接。对于企业来说，这就是各项功能组织模块的网状式布局和健全的过程。对于中间层企业来说，采购管理是上游企业的产品终结，但却是中间层企业生产的基础。一旦中间层企业的生产进行有序的执行之后，其下游的需求企业才会得到最基本的采购管理。
根据供应链管理的网链结构组成，我们可以发现供应链管理具有某种意义上的康采恩经营模式。随着市场经济全球一体化的发展，供应链管理能够更好地协调生产经营企业各种资源的需求，并为下游企业提供必要的产品、服务支持。因此，基于供应链管理的网链结构采购管理是十分必要的，是适应市场经济发展需求的。
四、采购管理在供应链管理中的关联要素分析
在供应链管理中，其关联要素分为供应采购管理、企业计划、物流管理、需求管理和人力资源的运用五个方面。在这几种关联的要素中，人力资源的运用居于核心的主导地位。因为供应链管理效益的实现需要人力资源的支持，需要必要的具有现代化管理操作理念的采购管理应用。也就是说，在经营企业中，采购管理既需要整体的规划协调，也需要局部的细节操作。
在供应链管理中，采购管理是理所应当的龙头部分。其他的供应链关联要素，从策略层次上讲是采购管理的后续协调管理。因此，现代化的信息技术采用和构建双赢的市场目标是采购管理的进阶性操作。
五、结束语
供应链管理理念强调企业之间与企业内部各个环节建立和谐的、战略性的合作关系，并通过各项资源的有效协调与综合配置，达到提升目标企业竞争力的目的。而对于供应链管理来说，采购管理则是协调多级供应链的流通渠道，并进行及时有效的战术性目标安排。
参考文献：
[1]莫丽丽：t公司加强采购管理提升企业竞争力的策略研究[D].西南交通大学，2006年.
[2]曾美莲：关于战略采购对提升我国企业竞争力的思考[D]上海社会科学院，2007年.
[3]党麦玲王娟娟：供应链集成下的企业采购管理[J].物流科技，2005年第四期.
供应链管理能力篇9
【关键词】人力资源供应链
一、企业人力资源供应链概述
供应链是基于科学的计划，将企业一系列的生产活动衔接与顾客及供应商之间，从而满足上下游的需求。物流供应链管理则是利用计算机技术来控制供应链中的物流、信息流和资金流。供应链管理有其自身突出的优点，如加强上下流的合作关系、集成化管理、以客户需求为导向、提高效率等。
由于人力资源管理与供应链管理存在相似之处，将供应链用于人力资源管理形成了人力资源供应链，可定义为：以企业发展目标为核心，用人部门需求为导向，通过信息管理系统，将人力资源外部供应商、企业、用人部门连接在一起的功能网络结构。从概念可以看出，人力资源供应链是对企业人力资源管理的前伸和后延，以及信息管理贯穿于整个链条。虽说人力资源管理与物流供应链管理有相似之处，但也不是相同，人力资源供应链有自身独特之处，如：①人力资源供应链具有循环性。市场需求千变万化，企业已有的人才可能不再适合企业的发展，故被淘汰或者再培训，企业从外部供应商再寻求相应需要的人才，以此循环往复。②人是人力资源供应链的客体。总之，人力资源供应链的提出目的就是要适时的把合适的人才提供到合适的岗位，避免人才的浪费和促进企业的发展。
二、企业人力资源供应链管理绩效评价
企业人力资源供应链管理绩效评价是指采用合理的评价指标、合适的方法，对供应链整体及各个节点的管理状况进行客观的评价。评价供应链进行绩效可以得知现执行的人力资源方案能否为企业带来所期望的效益，具体作用表现为对整个人力资源供应链的运行效果作出评价，对供应链内各个节点之间的合作关系进行评价，通过人力资源评价来反映企业的经营状况。
绩效评价体系本身是一个收集、整合、交流资料的过程，建立人力资源供应链绩效评价体系的步骤如下：首先根据公司的长远目标确定人力资源战略；根据人力资源战略确定供应链的属性、方式和内在资源的配置；通过分析客户需求来进行人力资源的预测；确定绩效评价的指标；建立供应链指标体系；最后绩效评价并有效反馈。
绩效指标有财务指标和非财务指标两类。但是因为到目前为止，人力资源管理绩效评价指标没有一致的标准，且指标选择较为复杂，所以财务类指标是评价供应链绩效的重要指标，主要包括交易成本、招聘成本、管理成本和培训成本等各种成本；非财务类指标一般包括人才满意度、及时性、合作满意度等。有效平衡财务指标和非财务指标是建立供应链绩效评价体系的关键。供应链绩效评价的方法有多种，常见的评价方法有平衡计分卡法和层次分析法。
三、实行企业人力资源供应链管理需要注意的问题
（一）完善信息管理系统
从人力资源供应链模型可以看出信息管理系统在人力资源供应链中很重要，对供应链的高效运行起着至关重要的作用。完善的信息管理系统可以有效避免外部供应商盲目的培养企业所不需要的人才，以此造成成本的损失。我国一些传统企业，正是由于信息传递不畅，造成人才的缺失，资源的浪费，限制了企业的发展。
（二）优化人才租赁机制
人才租赁可以加强企业对市场需求变化的应变能力，也可以降低企业的人力成本。但同时企业也需保障派遣员工的福利待遇，派遣单位也应该进一步加强派遣员工的技能训练以便更好地展开工作。
（三）重视人力资源供应链
人力资源供应链是一种跨行业、跨单位、跨部门的新型人才培养方式。只有政府、高校、企业等外部供应商及企业对人力资源供应链达成统一认识，信息传递顺畅，供应链才会高效运行，人力资源管理水平才可得到长足发展。
参考文献：
供应链管理能力篇10
由于科学技术的进步以及经济的飞速发展、信息网络不断完善及深入、全球化市场竞争日益激烈，企业面临着市场快速变化、顾客个性化要求增多的压力。企业要想在这种市场环境下具有竞争优势，必须具备市场变化的适应能力，甚至领先于市场变化的能力，或创新能力。这种能力表现为企业对现有市场变化要迅速反应，甚至主动地不断推出新产品或不断更新服务内容。
但实际上，制造型企业要快速反应市场至少需要以下几个步骤：第一，销售商在营销过程中获得市场需求变化信息，经过处理，截留对自己有用的信息，并根据自己的经营需要把相关信息传递给制造商。第二，制造商得到处理后的信息，这种信息有可能反映市场的真实状态，也有可能反映的是销售商意愿的信息，即失真信息，然后根据这些信息生产制造。第三，制造企业根据自己的需要进一步处理需求信息，并将之传递给原材料、零配件供应商，这些供应商根据至少经过两次处理后的需求信息进行物料、零配件生产及供应。同时，并根据自己的需要再进一步处理需求信息，传递给上一层的供应商，以便进行生产的物料采购组织。从这种企业连环反应并进行相关的物流运作的过程来看，信息的传递过程是：销售—生产—物料供应商，物流的传递过程是：物料供应—生产—销售，相关企业获得的市场信息有失真的可能性存在。而且这种层层递进信息传递，耗时较长，待到相关企业获得信息并进行反应时，由于市场变化迅速，这时的信息已不能反映当时的市场状态，进而造成企业根据失真滞后的需求信息经营。因此，在经济迅猛发展的今天，利用何种经营模式来服务市场，是企业必须思考和解决的问题。从20世纪后期开始，企业界做出的许多实践，不断涌现新型管理模式，包括供应链管理模式、业务流程再造、价值链管理、现代物流管理，为提升企业整体市场服务能力提供了可借鉴的途径。
我国企业现行管理模式在新的市场环境中已显现不适之处：（1)企业供、产、销分布在相互独立的职能部门，信息、业务衔接有相互脱节现象。(2)企业生产与经营系统只考虑企业内部环节，不考虑有业务联系的相关企业表现和配合对企业竞争力的影响。(3)信息系统落后。企业内部信息系统不徤全、企业与企业间的信息传递工具落后，致使整体响应市场的能力差。（4)库存管理系统简单，库存控制决策单一，无法利用供应链上的客户资源和供应商资源进行综合决策，进而无法建立对市场不确定性变化的跟踪与管理系统。因此，利用供应链管理思想改变现有的企业管理模式对于我国企业跟上世界竞争步伐、成为世界级企业具有重要意义。
2.供应链管理模式
2.1供应链及供应链管理模式
供应链（SupplyChainSC)及供应链管理（SupplyChainmanagementSCm)模式其实很早就存在于企业的经营过程中，只是企业并没有认识或重视，到了20世纪90年代随着企业对物流的重视和对企业间形成长期稳定联盟共同服务市场战略的作用，供应链构建和供应链管理突然成为实业界和研究者们的焦点。迄今为止，供应链和供应链管理仍没有统一定义。有人认为供应链是一个获取原材料，并将其转化为成品和半成品，再将产品送到客户手中的设施和分销渠道组成的网络。也有人把供应链定义为由一些自动或半自动化的经济实体为共同完成某一种或多种产品的采购、制造和分销而组成的网络我国2001年8月正式施行的国家标准《物流术语》中把供应链定义为：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。在这个网络中，每个贸易伙伴既是其客户的供应商，又是其供应商的客户。他们既向其上游的贸易伙伴订购产品或服务，又向其下游的贸易伙伴供应产品或服务。供应链强调的是一种集成的管理思想和方法，它是一种新的管理体制策略，其主要思路是通过将具有供需关系（包括服务供需、物料供需和资金供需）的不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作把供应链上的各个环节有机结合，实现供应链整体效率最高。
《物流术语》中规定供应链管理是：“利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制'从本质上看，供应链管理是指人们在认识和掌握了供应链各环节的内在规律和相互联系的基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控，以其达到最佳组合，发挥最大的效率迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值的产品或服务。供应链管理的目的是通过“链”上各个企业之间的合作和分工，致力于整个“链”上的物流、信息流、资金流的合理化，从而提高整条“链”的竞争能力。
2.2供应链管理模式的特点
与传统的企业管理相比，供应链管理更强调供应链整体的集成和协调，要求各连接企业围绕物流、信息流、资金流以及工作流进行信息共享与经营协调，实现柔性的与稳定的供需关系。其本质特点是：
(1)基于流程的集成化管理模式
供应链管理则是以流程为基础，物流、信息流、价值流、资金流、业务流贯穿于供应链的全过程。通过业务流程再造，消除各职能部门以及供应链企业成员的局限，实现供应链组织的集成和优化；通过核心企业管理思想在整个供应链上的扩散和移植，实现管理思想的集成；通过准时制管理、企业资源计划等管理技术方法的综合运用，实现供应链管理方法的集成；通过现代信息技术手段的运用，信息共享，实现供应链管理手段的集成；
(2)强调全过程的战略管理
供应链上的各个环节是不可分割的、环环相扣的一个有机整体。如果只依赖部分环节的信息，则由于信息的局限或失真可能导致决策失误、计划失控、管理失败。在供应链管理过程中，必须从战略的高度统筹安排,协调资源，这样才能实现供应链管理的目标。
(3)全新的库存观
供应链的形成是链上各个成员建立了战略合作伙伴关系，通过快速反应致力于总体库存的大幅度降低，库存是供应链管理的平衡机制。
(4)注重核心竞争力
能进入供应链中并与其它企业形成合力，是由于企业或组织本身具备了供应链所需要的某种能力，这就是企业的核心竞争力。供应链上的企业关注于自身核心竞争力的提升，将非核心业务外包给专业公司，以达到优势互补或优势资源整合。
3.现代物流管理
3.1现代物流管理内涵
物流（bgistics)—词最早出现于美国，1915年阿奇。萧在《市场流通的若干问题》中就对物流有所论述。众所周知，现代物流的概念或现代物流内涵的建立却从20世纪80年代中期开始，主要是因为从这个时期开始，物流的影响快速增大。一是物流经济对整个社会经济发展作用明显增大，社会物流经济价值急剧增高，物流产业对社会经济发展影响极大。二是从企业角度来看，物流的运作范围和重要性迅速提高，现代物流涵盖了企业的供应、生产与销售全过程，从附属于企业营销管理的地位，上升到企业经营战略地位，成为企业获取利润的新源泉。对物流的定义也五花八门，美国物流管理协会在1984年将现代物流定义为“为了符合顾客的需求，将原材料、半成品、完成品以及相关信息从发生地向消费地流动的过程，以及为使保管能有效、低成本的进行而从事的计划、实施和控制行为”。我国国家标准《物流术语）定义物流为“物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合来实现用户要求的过程”。物流管理（L(gisti(:smanagement)定义为“为了以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平,对物流活动进行的计划、组织、协调与控制”。物流和物流管理之间的关系可如图1示。
根据物流的定义可知，将物品从供应方向需求方转移，必需要经过相关的功能活动即物流活动来实现，常见的物流活动包括：运输、保管、包装、装卸、配送、流通加工、信息处理、物流网络规划等。人们为了求得最大的资源配置效益，必须要通过主动的管理活动：计划、组织、协调和控制。
3.2现代物流的特征
现代物流主要特征是系统化、信息化、网络化、一体化。系统化指建立供应商、制造商、销售商的综合物流运作机制，综合物流运行机制中包含了物流的各种要素：人、财、物、信息、资金、硬件设施及将这些要素综合管理的方法和技术，才能为统一的供应链经营目标服务。现代物流必须是建立于现代信息技术之上的，因为系统化的物流规模庞大，涵盖了企业本身的产、供、销部门，有的还跨越组织间的界限，涵盖了具有供需关系的组织，要使不同部门或不同组织同步围绕一个目标运行，如果没有先进的信息技术来统筹管理维系这些部门或组织的信息流，就谈不上综合运作。由于现代物流地域范围宽广，如跨国企业要涉及全球的供应、生产与销售的相关物流运作，必然要建立的物流网络，这包括的各种设施如生产基地、转运物流中心、分销点的地点与相互位置的构建，即设施网络，也包含了贯通其中的信息网络，即物流信息网络。一体化指的是各种物品(产成品、原材料、半成品等）的移动及相关处理都能为达到快速反应市场需求和服务顾客的作用，从而实现整体物流运行效率和效益最大化。
4.供应链管理模式下的企业物流管理
4.1供应链与现代物流管理
供应链管理与现代物流管理紧密联系。物流贯穿于整个供应链，它连接供应链的各个企业，是企业间相互合作的纽带。从时间上看，物流管理的产生早于供应链管理，现代物流管理也呈现出一体化的趋势，在纵向上要求企业将提供产品或运输服务等供货商和用户纳入管理范围，并作为物流管理的一项中心内容；在横向上通过同一行业中多个企业在物流方面的合作而获得规模经济效益和物流效率；同时，在网络技术的支持下与生产企业和物流企业之间形成多方位、互相渗透的协作有机体，即实现垂直一体化、水平一体化和网络化。从某方面来看，供应链管理正是物流垂直一体化管理的扩展和延伸，但是供应链的范围更为广泛，它涵盖了物流、资金流、信息流、业务流等，而且它的目标是将多个具有供需关系的企业通过合作协调机制集成一个共同对应市场的有机整体，这种供需关系不仅涉及到产品需求，可能还有服务需求、资金需求甚至信息需求。可以说，供应链管理关心的不仅仅是物料在供应链中的流动，还包括战略性供应商和合作伙伴的关系管理、供应链产品需求预测与供应、基于供应链的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制、企业间资金管理、基于供应链的用户管理、基于internet和intranet的供应链信息交互管理等。供应链管理重点是企业间的业务流程的集成与优化，如何建立有效的合作与联盟关系，去应对全球竞争。而物流管理只关注于原材料的供应、产品制造和销售、废旧物品的回收与处理所产生的物流活动的有效性。供应链管理实现的是通过供应链运行的自律机制、激励机制和管理机制，达到供应链上各企业之间的高度融合，去快速反应客户和供应链上总成本最低。而物流管理寻求的是，根据顾客需求快速组织产品并将之准确地发送到客户手中，同时，保持较低的物流运作成本。总之，供应链管理比物流管理涉及的内容更复杂、范围更广、层次更高。
4.2供应链管理模式下企业物流管理特点
供应链管理环境中，企业物流管理有了很大的改进。企业物流管理特点包括：（1)企业物流管理信息的流量增加了，信息的传递网络化。通过网络信息共享，供应链上任何结点的企业都能及时地掌握市场的需求信息和整个供应链的运行情况，每个环节的物流信息都能透明地与其他环节进行交流与共享从而避免了需求信息的失真现象。（2)库存总量减少，供应链环境下，成员企业通过信息共享加强了相互之间的沟通与合作，有助于集成化管理，这样就可以减少链上每个成员企业的不确定性，减少了每个成员的安全库存量。(3)物流系统快速反应能力极强，供应链管理通过hternet作为技术支撑，其成员企业能及时获得并处理信息，加速了物流作业流程重组能力，从而提高了整个系统对客户物品需求快速有效反应的能力。(4)物流系统无缝连接，这是使供应链获得协调运作的前提条件，因为如果没有物流系统的无缝连接，运输的货物逾期未到，顾客的需要不能得到及时满足，采购物资中途受阻，这都会使供应链的合作性大打折扣。（5)用户的满意度提高，在供应链管理环境下，企业可以尽快地把握真实的用户需求（一般性产品及服务、个性化产品与特殊服务）和准确的需求量，使企业的供应活动建立在真实的市场需求上。在供应链环境下，物流通畅，企业能比竞争对手更快、更经济地将产品供应给用户，极大地提高了服务质量和用户满意度。