连锁经营盈利模式篇1
品牌连锁管理如何打造品牌？如何实现连锁？具体来说，品牌连锁管理的做法主要体现在下面四个主要方面：
1，品牌定位的创新，企业品牌定位的创新需要强大的战略管理能力，好的企业在这个方面往往都有比较好的经验，比如，广东中山“超人电器”公司从一开始就在“节能厨房”的产品定位上下足了功夫，并一直坚持这样的定位，在行业竞争很激烈的背景下，产生了比较好的效果；
2，盈利模式创新。在企业发展初期，也就是企业比较困难的事情，企业的盈利模式总是表现为粗放的经营模式，表现为批发的经销商经营模式，这样的一个模式可以为企业快速的拓展市场和积累发展资金，是中小企业普遍的一个盈利模式，但如果企业发展到一定的阶段后，有了一定基础后，盈利模式就应该表现为精细化，就应该在终端店面的精细化上下功夫，在店面盈利模式方面下功夫，中小企业进行品牌建设的发展路径正是这样的一个发展模式。
而在盈利模式的发展过程中，我们也可以发现比如东莞很多这样的中小企业品牌还存在着明显的品牌盈利和资本盈利方面的不足，而要克服这样的不足，仅仅是会做具体事情是远远不够的，还必须站在产业创新的高度来看待品牌连锁管理的理论价值，而这样的一个逻辑就是要提升对品牌连锁管理的战略认识。
3，渠道管理模式。中小企业的渠道建设反映的是中国市场的特点的，在多样化的进入市场的博弈系统中，对渠道模式进行反思和系统管理是“品牌连锁学”运作的重点。
4，是品牌传播系统的建设。我们提出品牌策划和传播要按照价值创新的原则进行系统操作，关键是围绕消费者的需求深入研究做文章。我必须指出，一个企业家，只有当他是一个真正的文化人的时候，他才会真正的启动文化品牌的营销创新，才可以真正的注入品牌的价值。当然，这样的一个要求对很多制造业出色的企业来说是个挑战。
连锁经营盈利模式篇2
然而，酒类连锁经营精细化运作并不是没有规律可循，知名营销管理咨询师郭佑辰结合实操经验，下面从商圈选址、店面分级及装修设计、连锁店盈利模式、产品管理系统、促销管理及服务管理六大块面进行阐述，具体如下：
一、商圈选址
结合消费区域和消费人群的划分，笔者认为可以将商圈级别分为三个层级：一是以政府单位周边为第一级别，该区域以礼品消费为主导，中高端及高端产品销售能力强；二是以高档社区（或政府/重点单位家属院）周边为第二级别，该区域内以核心意见领袖礼品消费及常规消费为主，中端及中高端产品销售为主导；三是以生意火爆的高档酒楼/私家菜/特色菜周边为第三级别，该区域内衣酒水自带即饮消费为主，中高端及大众价位产品销售为主导。
在上述三个层级的商圈中店的选择标准上，知名营销咨询师胡景松老师认为：“在政府单位周边店面选址上，店面要尽量处在政府机关正对面（马路对面）或在其方圆500米以内路口位置（人流量汇聚处、同时店面容易被识别），同时在门店前面最好有开阔的停车场地，方便停车及消费者的停留；在高档社区周边店面选址上，首选高档社区或写字楼出入口第一间门面，这个位置即方便社区内消费者消费，也方便陌生消费者寻找，同时还便于便利店店内团购货物的进库及配送；在生意火爆的酒楼附近店面选址上，首选平行、紧邻生意火爆的酒店，方便消费者就近便利购买的店铺。
二、店面分级及装修设计
1、店面分级：
结合连锁店的扩张速度及单店的位置、经营面积、销售规模及购买消费群，我们可以将连锁店至少分为四个等级：普通店、精品店、标准店及形象店。除了普通店之外，不同级别的店对连锁系统来说意义不同，单店地位及意义如下：
在政府及大型商业区商圈的店，由于单店投入费用相对最高，可以将其规划为连锁企业的形象店，店面要求要求宽宏敞亮、格调高雅及销售氛围浓厚，面积最好在200平米以上。。在大型企业及高档社区周边的店，可将其作为标准店打造，店面经营面积不宜过大，但是要注重对装修和店内装饰、配件的陪衬，与连锁企业整体装修风格统一、协调，单店面积最好控制在100-200平米之间。在餐饮店集中区或餐饮一条街上的店，建议将其打造成精品店，要结合连锁店整体风格装修，也可小范围陪衬单店风格，经营面积要尽量做到小而精原则，给消费者不一样的购酒体验。
2、装修设计
酒类连锁专卖店单店装修设计往往包含两个层面，即店内和店外，店外设计往往较为简单，主要包括门头（店招）、路边灯箱、LeD屏、窗花等；店内设计则较为复杂，往往包括内部展示区、功能区两大块，展示区主要包括橱窗、展架（柜）、形象墙Kt板、特殊形状展示台、收银台、吊顶及灯光设计等。
安徽省宁国市某知名连锁店店长阮颖女士认为：“酒类专卖店装修设计上要兼顾功能性及形象展示两个方面，在结构的设计上实现功能化导向及档次感，同时通过良好的内部管理和整体布局设计实现产品及品牌的形象展示效果，此外，专卖店的设计要与连锁企业产品结构、品牌定位等方向实现匹配，要切合连锁企业现实情况合理的控制成本，以求花最少的钱产生出高档、简约及抢眼的整体效果。”
三、连锁店盈利模式
有业内人士表明，酒类连锁模式在整个连锁业态的发展中，并不成熟，存在许多难以解决的“结”，其中最首位即为盈利问题。酒类连锁店盈利问题包括单店盈利及规模盈利，一般来说，单店想要盈利所需时间相对较短，往往需要2年左右时间；而连锁要成规模、上规模，则需要较长的时间；如果连锁店数量达不到一定规模，那么短期虽然会盈利，但从长远来看，很可能会不赢利。下面笔者来谈谈单店盈利及规模盈利：
知名营销管理咨询师郭佑辰认为，单店盈利有以下四种模式：模式一，积极发挥团购作用：可发展新客户数量（可通过单独开发、借力开发及已进驻单位的横向纵向发展三种方式），达到增加营业额的盈利目的（尤其是开发出团购大客户）；也可稳定老客户数量，增加购买频率、单次消费额及产品品牌、数量（尤其是Vip大客户）。模式二，产品盈利组合：稳定主营产品利润率，提高销售额来盈利；提高畅销商品周转率和返利空间（如：茅、五、剑、洋、泸及区域/地产强势品牌主导产品等）；缩短滞销产品周转期，或者直接淘汰下架。模式三，促销搅动：结合单店产品空间及厂家支持，针对动销最慢的产品、促销空间最大的产品及畅销产品展开促销活动，营造销售氛围，增加单店消费人数，从而促进单店盈利；模式四，向管理要效益：通过控制店面运营（电费、网费、日常办公费等）、人员工资、客情维护等费用，实现短期及中长期盈利。
在规模盈利方面，则需要结合酒类连锁店整体扩张规划，通过长期的品牌形象树立宣传，以及通过自营店的长期运作实现新店加盟，最终才可以实现规模效应、规模盈利。
四、商品管理系统
1、商品配备方面
酒类连锁需要具有一定品牌种类及数量的产品，同时各个产品都要有明确的定位：包括高端形象产品、市场主导产品、战略主推产品及需求补充产品等。
高端形象产品不仅可以抓住高端消费人群，树立起高端形象，对单店来说还可以保证销量和利润，同时带动客源的提升；市场主导产品往往适合大众主流消费，销量大，利润聚集效应明显，同时还可以加快资金周转，促进单店资金的正常运转；战略主推产品则为连锁店主要、开发的产品，为连锁店高利润型产品，满足单店及企业的整体利润需求；需求补充型产品则是根据单店面积及消费水平，在特定节假日或季节性需求所或进购的产品，以满足不同人群的消费需求。
2、商品陈列方面
产品的陈列为老生常谈的话题，良好的陈列对产品展示、动销及单店的销售额的提升有明显影响。产品最佳陈列效果的显现往往需要充分的参考货架高度、产品品类、产品利润空间、促销活动等因素。最好的陈列位置往往是留给利润空间大、品牌知名度较高、有厂家配备促销活动的产品。
高端产品陈列应集中在主流货架优势位置（第一位置），无论其销量好坏；中端及中高端主导产品可陈列在稍次位置（第二位置），应保证排面丰满，可根据货架情况设计好排面；中低端产品可陈列在店内偏僻/不明显位置（第三位置），这些主要指的是那些为了满足不同消费层次消费者需求而销售的的产品，其既没有战略意义又没有高利润，因此采取最简单的摆放即可。
3、商品周转方面
酒类产品根据销售状况可以简单的分为畅销品、一般产品及滞销品，从酒类连锁店与销售白酒品牌合作方式上又可以简单的分为经销与代销。对于经销的畅销品及一般产品，建议加快周转速度，以求获得更高的政策及提高资金流动率，最终提高销量和利润；而对于代销的畅销品及一般产品，则需要提高推介率，加快产品动销以努力获取更好的政策。
对于动销比较慢或者滞销产品，要及时进行市场分析，是产品本身原因，还是店面商圈问题，还是人员推销问题，及时进行商品结构调整。安徽省蚌埠市某县Veunique连锁店总经理兼总店店长陈诚认为：对于单店或全店经销的滞销品（滞销时间相对久远），一定要做促销处理，以求腾出空间，加快资金回流；而对代销的滞销品，结合销售时间，酌情进行退货处理，目的也是为了腾出合理资金，以便后期的引进其他畅销或潜力品牌产品。
五、促销管理
促销不仅可以加快品牌塑造与传播、促进新品上市推广、增加淡旺季销量，还可以从一定程度上打击竞争对手，从而实现对系统或单店市场份额的占据及销量的提升。
安徽省蚌埠市群英商贸有限公司董事长仇俊彦曾经跟笔者聊起如何做促销时说道：“促销最好不要赤裸裸去做，也最好不要长时间去做，而是要寻找噱头，限时、择日、择机去做。促销包括直接促销与间接促销，直接促销就针对产品去做促销（买赠、抽奖、折扣等方式）、针对顾客发放会员卡（会员优惠价、积分返奖、节日礼品等）及在整个联营系统围绕一个消费者感兴趣的主题开展年度的主题式促销活动；而间接促销则是从店面视觉装修（店头店招、橱窗展示、灯光效果、墙壁效果等形成强烈的视觉冲击，促进顾客的购买欲）、店内外推广活动及员工话术及销售技能提升等方面。”
六、服务管理
连锁经营盈利模式篇3
关键词：特产店；经营策略
中图分类号：F272.3文献标识码：a文章编号：1001-828X（2012）11-00-01
特产指某地特有的或特别著名的产品，一般而言，特产来源于特定区域并且品质优异，特产可以是直接采收的原料，也可以是经特殊工艺加工的制品。广义的特产，不仅包含着农林特产，而且也将矿物产品、纺织品、工艺品等包括进去。特产必须具备两个特点，一是地域性特点，这是形成特产的一个先决条件；其次是品质，无论是原料还是制品，其品质与同类产品相比，应该是特优的或有特色的。特产根植于土产，土产中的一些精品可以上升为特产。至于“土特产”的说法，可以理解为“土产中的特产”，也可以理解为“土产和特产”，是一般意义上的特产。
全国各地目前都很重视打造本地特产品牌，进行特产推广，扩大特产的产销量，各地都如雨后春笋般开了很多特产店，但经营业绩良好的不是很多。本文对特产店的经营策略进行一些探讨。
一、特产店定位
1.我们为谁服务：顾客。购买特产的顾客主要可以细分为：外地游客、本地送礼者、本地忠诚消费者，这主要是按照购买心理和行为来细分的，如果考虑人口细分标准，则顾客包括了所有消费者：男女老少、高中低收入等等，覆盖整个市场。
明确这三个主要目标市场，做好定位，是特产店营销的首要工作。
2.我们提供什么服务：产品。一般特产店开在什么区域，主要应该经营该区域的土特产。首先主营食品类土特产，这是最典型的特产类别，主要定位是：家居生活、休闲旅游。以后随市场调研的深入与经营的发展，可以有选择地拓展其它非食品土特产。
二、特产店业务系统
1.店铺系统
（1）旗舰店。在一定的区域中开设特产店，可以考虑采取本地简单连锁经营的模式进行。在地级市建设1家旗舰店，主要功能：市场管理、产品陈列展示、物流配送，同时开展团购与店铺零售业务。旗舰店最好为自营店。
（2）迷你店模式一。产品：主要是家居生活类的土特产，以休闲旅游类土特产为辅。
选址：居民小区、大超市旁边、农贸市场等。
连锁方式：自营店与特许加盟。在连锁经营初期，为迅速拓展市场，可以游说符合选址要求的小超市加盟，在小超市中设立专柜或设立小店中店，采用统一的Vi。
（3）迷你店模式二：“来一桶”。产品：主要是休闲旅游类的土特产，以家居生活类土特产为辅。通常用小纸袋或者碗等包装休闲特产零食，上海等地目前做得较成功的“来一桶”，就是这种模式。值得各地特产店借鉴。
选址：步行街、公园、电影院、各种旅游景区等。
连锁方式：自营店与特许加盟。在创业初期可以考虑先建自营店，建成样板店，再招特许加盟商。如果一开始就能找到加盟商，则不一定建自营样板店。
迷你店模式一和二，可以按照市场实际情况灵活选择进行连锁经营。
2.业务流程
特产店建设可以按照以下步骤进行。步骤1：建立当地自营旗舰店；步骤2：以旗舰店为基地，开展零售与团购，同时进行品牌推广传播；步骤3：灵活选择迷你店模式一和二，进行连锁经营市场推广；步骤4：进行业务维护，夯实基础，再进一步拓展新市场。
三、特产店盈利模式
1.直接利益相关者一：顾客
经营土特产，盈利模式主要是土特产的进销差价，但土特产毛利率空间不大，因此实现盈利的关键在于销售量，只有在销售量上取得突破，才能突破盈亏平衡点，因此顾客购买量越大，盈利越多。
旗舰自营店：创业初期，要度过生存期，必须针对本地送礼者加强团购业务。
2.直接利益相关者二：连锁店
连锁店：连锁店数量越多，每个店销售量越大，特许加盟管理费与销售管理提成就越多。
关键是要让连锁店合作者们也实现盈利，因此在连锁店布局、产品特色、连锁管理、经营指导方面，要下大功夫。
3.间接利益相关者
一旦连锁经营模式形成并拓展开，除了直接利益相关者盈利之外，就可以衍生出很多盈利模式。比如：和土特产厂家谈判的力量加强，压低进货价，提高毛利率空间；厂家在店铺系统做广告，收取广告费；厂家进店的各种进场费等等。
四、特产店关键资源和能力
1.土特产资源整合。把分散的土特产资源整合起来，是一个的重要关键能力，因此产品选择尤为重要，因此有必要设置公司的产品星探，专门负责搜寻明星产品。必须实现人无我有、人有我优，才能在产品上形成与别的土特产店相区别的差异化竞争力。
2.变特为众。目前的土特产经营还是以特为特，没有实现土特产融入大众的日常生活，特产店在这个问题上应该尝试实现突破，把土特产店开到居民区，开到步行街，开到电影院等等，实现土特产融入大众日常生活，变特为众。一旦把特产变成大众生活需要的必需品，则销量就不用愁了。
3.管理能力。形成有效的商业模式，实现卓越的管理，特产店就具有了不可模仿复制的关键能力。其实，要谈被复制的风险，天下没有哪种商业模式是不可复制模仿的，观天下企业，成与败的关键还是管理能力。
五、特产店现金流
现金流是特产店的重要方面，应该加强现金流监控。在创业初期就要创造一定的现金流，才可能走得更远，然后逐渐通过特产店的造血功能渡过生存期。如果现金流断裂，则一切策略都无法实现。
特产店把握好以上几个经营策略，逐渐形成具有竞争力的商业模式，应该是可以逐步取得良好业绩的。
参考文献：
[1]喻红艳.湘西农特产品网络销售的探讨[J].经营管理者，2011（05）.
[2]课题组.特产营销如何从即兴消费转到持续消费[J].农村新技术，2011（03）.
[3]崔德乾.特产的定位路径[J].农业技术与装备，2010（23）.
[4]赵趁.河南特产连锁经营发展模式研究[J].决策探索（下半月），2010（12）.
连锁经营盈利模式篇4
店开不下去的原因有很多，但从连锁经营的专业角度，关键的原因有两个：一是缺乏成功的单店盈利模式，二足总部缺乏有力的支持系统。
单店盈利模式
“预则立，不预则废”，做 件事前要有充分的准备。连锁店成功与否，首先在于是否有成功的单店盈利模式。其构建，包括客户定位、商品与服务组合、选址模型、运营策略四个关键要素(见图7)。
客户定位
这是单店盈利模式的基础。也就是说，首先要清楚连锁店的顾客是谁，他们具有什么样的特征，什么样的消费观念、购买习惯，什么样的独特需求等等。
明确了客户的需求，才能够清楚能为客户提供什么样的价值。在此基础上，才能知道如何满足顾客的需求，包括提供什么样的产品和服务，店面如何选址，如何营造店面环境，采取什么样的促销策略等等。
选址模型
零售商最看重“选址”，但很多厂家却没有将选址模型纳入到盈利模式的范畴，更有甚者，把“选址”看成是操作层面的简单问题。开店经营不是闭门造车，必须选择一定的市场环境，选址就是对开店环境的选择。
选址模型，人多涉及到连锁店选址的原则和条件，比如商圈人口数量、收入状况，店铺位置和结构以及面积等等。由于区域市场的巨大差异，选址模型需要考虑几种不同的力案，比如，在一二级市场和三四级市场，应该选用不同的选址模型。即使在同一市场中，商业区利居民区的选址条件和标准也不一样。
商品组合
这是单店盈利模式的关键要素之一。雅芳在全国拥有近8000个连锁专卖店，门店销售的不仅有护肤，彩妆、个人护理、香品等，还包括流行饰品、时尚内衣和健康食品。
2003年，雅芳将免费护肤等售后服务引入专卖店。最近，他们又推出第四代形象店，设立了包括美体、美甲在内的美容收费服务项目，店内区域规划也由原来2／3面积承担零售功能，转变为2／3区域做售后服务。可见，连锁店应该具有相对完善的产品线，满足顾客不同层面的需求。店内提供关联，更能体现连锁店的独特优势(参见相关阅读c)。
运营笑略
主要指影响单店顾客进店率、购买率、客单价、重复购买牢等盈利要素的策略。不同迕锁体系的关键运营策略有所不同，比如，有的连锁店通过会员制模式提高重复购买率，有的通过媒体广告提高进店率，有的通过独特的现场销售流程和技巧提高购买率和客单价等。
连镇支持系统
连锁店之所以比独立门店更容易成功，就是因为在总部和连锁分店的专业分工基础上，总部承担了很大一块信息搜集和分析、专业能力培养以及资源整合的功能，并在此基础上对连锁店提供强有力的支持。例如：
选址评估支持
加盟者在选址方面缺乏经验，就需要总部有足够的经验来帮助加盟商选址，提供支持。
品牌形象支持
连锁经营本身就是品牌推广的重要方式，而统一的品牌形象有助于提升连锁店业绩。
由于制造商不重视店面形象，导致了普遍的“千店千面”，很难获得品牌形象上的“规模效应”，连锁店的盈利能力也要打折扣。一般说来，厂家在店面的统一形象上普遍做得不够专业，常常忽略一些细节。
培训辅导支持
某知名家电制造商欲采取特许加盟方式，在三四级市场发展全国家电连锁店，加盟者大多是家电经销商。起初，该企业认为：自己在店铺零售方面的专业经验和能力不足，无法为加盟店提供店铺经营管理方面的培训和辅导，但经销商(加盟商)的家电零售经验非常丰富，不需要这方面的支持，足以应付这些零售店的管理。
但我们深入调研该企业的潜在加盟商后发现：这些处于三四级市场的家电经销商尽管也拥有多年开店经验，但仍然采用粗放的试探型管理。他们迫切希望加盟后能获得总部在门店经营管理方面的规范化培训和辅导，以保持在当地市场的持续竞争能力。
营销策划支持
加盟商最不会做的就是推广和活动，因此常要总部指导。
另外，连锁体系的营销活动常常是自上而下的统一行动，但往往忽视了地区市场的差异。我们建议，在市场区域跨度大，比如全国性连锁体系的促销活动中，最好采取自上而下利自下而上双向结合的力怯。连锁店可以根据当地市场和自身情况提㈩营销促销方案，报经总部讨论通过后即可实施。这样的活动更贴近市场，操作起来也容易。
相关阅读C――制造商店的最高原则
佟显永 刘 骥
企业是否该放弃商超自建终端?该投入多大精力建设终端?是否每个行业都适合开店?不同的行业和企业，该选择何种模式的门店?如何才能止门店成为制造商品牌发展和业绩增长的助推器？
回答以-上问题的原则是：渠道选择，顾客才是决策者!
比如乳品行业，在乳品店中为顾客提供超越大卖场的价值，让顾客能够为便利、专业和其他体验而放弃大卖场，是成功的核心。
我们看其他行业：
汽车行业的4S店，并非单纯销售汽车，而是集售前咨询展示、售中产品销售服务、售后配件保养服务，信息反馈四位十一体，确保消费者在购前对品牌有充分的了解和体验，购后对产品维修服务有充分的信赖，并帮助厂家充分掌握消费者信息。在满足顾客需求、有效整合销售与品牌推广方面，这种终端更为高效。
服装行业的专卖店也是树立品牌、达成销售的重要途径，因为目前多数消费者在选择服装时，更多是考虑品牌的形象(与化妆品类似)，因此独立门店和销售氛围就成为亮点。
而星巴克、必胜客等除了产品体验之外，带给消费者更多的是氖围的体验和自我价值的心理提升。
连锁经营盈利模式篇5
中国连锁药店的发展壮大虽然只有短短的十多年时间，却走过了西方国家连锁药店几十年的历程，成为了中国医药产业链上最为市场化的一环。同时，中国医药零售行业也完成了从单体药店时代向连锁药店时代的转变过程，连锁药店的经营管理从粗放型和非理性化管理逐步过渡到了理性化、规范化、程序化和标准化管理阶段，连锁药店的经营规模和管理水平不断提升，市场集中度不断提高。
中国药品零售行业的发展，实质上就是中国连锁药店经营的发展历程。中国连锁药店在不断否定自己的同时不断前进，并在一种无形的外力推动下高速发展，连锁药店的竞争已经体现出了不进则退的激烈格局。展望2009年的中国药品零售市场，医药连锁企业的洗牌行动依然存在，药品零售市场的集中度会继续提高，药店的多元化经营步伐会进一步加快，连锁药店通过兼并重组进一步调整资本结构，更多的连锁企业必然会从区域性连锁向全国性连锁发展。
回顾中国药品零售行业的发展，连锁药店一直在不断否定自己的同时不断前进，并在一种无形的外力推动下高速发展，连锁药店的竞争已经体现出了不进则退的激烈格局。展望2009年，中国药品零售行业的洗牌行动依然存在，集中度会继续提升，多元化经营步伐会进一步加快，更多的连锁企业必然会从区域性连锁向全国性连锁发展。
资本资金pK自身积累
有志于向全国各区域发展的连锁药店，在高速发展时期尤其需要资本资金的介入，上市融资将为连锁企业探索更佳的盈利模式提供强大的资本实力和持续的发展动力。这从近年来连锁药店的发展特征即可见一斑。
回顾2008年医药零售连锁行业的发展历程，围绕连锁企业发展的核心主题——扩大规模，增强盈利能力，医药零售连锁企业已经步入了快速发展时期，企业之间的竞争越来越取决于谁比谁跑得更快。在开店成本越来越高的大环境下，规模优势的重要性也越来越突出，只有做大规模，才能更多地从上游获得资源支持和价格优势。而医药零售企业发展速度的快慢，在一定程度上取决于企业的资金实力，单纯靠连锁企业本身经营所积累下来的资金来发展显然力不从心。随着医药连锁行业集中度和规模化的提高，即将出台的新医改政策引导下的医药连锁行业更加需要大规模的市场化运作。市场化的连锁经营将使连锁药店之间的竞争更加激烈，建立和完善企业核心竞争力并逐步形成规模效应，成为了连锁药店未来发展的必由之路。近年来，通过兼并、收购、重组等手段，全国区域的垄断性连锁药店正在逐步形成，真正的规模化和垄断化连锁经营得到了高速发展，而资本融资运作是这种快速发展的强大动力。
随着药品零售市场的逐步成熟和连锁药店的规模化、集约化程度加强，游离于医药零售企业之外的资金也正在涌动，零售连锁企业对资本的吸引主要体现在其后期良好的成长性对投资者的回报上，而非短期回报。同时，绝大多数零售连锁药店的良好资产状况和零售行业良好的市场成长性，尤其是终端网络和市场规模所占有的市场资源，是吸引广大投资者青睐的根本原因。因此，2009年，连锁药店的可持续发展战略，必然要求在资本运作方面有更大的作为，连锁药店追捧资本资金的趋势必将得到延续。
效益利润pK经营利润
2008年，中国的不少连锁药店已经开始从经营利润导向转入效益利润导向，并积极地为药店盈利水平的提升寻找新的突破口。2009年，在即将出台的新医改方案的刺激下，连锁药店的效益利润导向有可能找到合适的突破口，经营利润不再是跨区域连锁药店的重点经营指标。
事实上，资本市场的融资、上市运作的前提条件，必然与大力发展连锁药店的经营规模和提升连锁药店的整体盈利水平相关联，这样才能满足资本市场运作的基本要求。连锁企业规模化发展的核心指标是销售额，销售额的增长与连锁药店的门店数量和质量密切相关。因此，连锁药店之间兼并、收购、重组，是规模化发展和提高企业集中度的最佳途径。具有一定规模和一定品牌的药店要想驶入发展的快车道，就一定要向资本经营发展。资本经营反过来又能加快药店的规模和品牌建设，使之步入良性循环之中，增强药店的市场竞争力和盈利能力。
在开店成本不断提高、店址资源越来越少的市场环境下，连锁药店依靠自身资源开店的途径越来越艰难。虽然企业对自开门店的质量有较大把握，但连锁企业前期投入的资金与门店数量成正比，门店的选址也不能为企业自身所左右。因此，许多连锁企业的开店速度根本达不到企业规模化发展的要求。还有其他一些关键因素，例如门店管理和经营人才需求、药店选择地理位置、药店商圈的格局改变等都存在着巨大的变数。而通过连锁企业间的兼并、收购、重组、联盟和合作，能够在短期内实现连锁企业的规模化要求。而且，目前各连锁企业之间，尤其是区域间互具优势的连锁企业之间的合作意愿还是非常强烈的。在这一发展定势中，连锁药店的效益利润很明显地会比经营利润更能得到资本投资者的关注，从而成为连锁企业吸引资本资金的主要卖点。
在连锁药店重视效益利润的规模化扩张过程中，单体药店在2009年有望迎来一个难得的发展机会：或者借势强势连锁品牌，或者通过差异化经营取得较好的经营效益。
财务中心管理pK销售中心管理
资本融资是连锁企业上市的前奏。资本资金进入企业后，将会围绕企业上市的各种必需条件，建立和完成企业经营发展的各项中心指标。因此，以销售为中心的经营模式将变成以财务为中心的经营模式，这是连锁企业经营的最大变化。2009年，随着更多的连锁药店对资本资金的运用，财务中心管理有望成为药店管理新的关键词之一。
连锁经营盈利模式篇6
关键词：连锁便利店竞争力对策分析
连锁便利店是以“便利”为主导的零售销售模式，主要以满足顾客应急之需及简单购物为服务方向。连锁便利店以“便利”为其主要特征，具体体现在距离、时间、购物、服务四个方面；商品结构以食品、饮料、小百货及其他便民商品、生活必需用品为主。连锁便利店在日本、台湾等人口密集、地域狭窄等地区取得了良好的发展，我国大陆地区由于人口差异、经济水平差异明显，各地发展呈现极不平衡状态。
一、连锁便利店的发展现状
（一）连锁便利店的发展已进入快速发展期。我国大陆地区便利店发展于上世纪90年代，第一家便利店诞生于深圳，经过近20年的发展，我国连锁便利店已进入快速发展期。据《我国便利店投资分析收益分析》文指出，便利店的发展与人均GDp水平密切相关，当人均GDp达3000美元时，人们开始接受便利店的概念，这为便利店的起步发展阶段；当人均GDp水平达5000美元时，人们会选择在便利店消费，便利店的发展进入快速发展期；当人均GDp水平超过10000美元，便利店就进入了竞争期，各品牌便利店之间出现融合，同业竞争加剧。我国2014年人均GDp水平为7485美元，已有7省市人均GDp破万，根据上述理论，我国总体便利店的发展水平处于快速成长期，部分地区已进入竞争期，较高的居民生活水平、快节奏的生活方式为连锁便利店的发展提供了良好的发展环境。
另外，我国连锁便利店的数量不断增长，目前部分连锁经营已形成定规模，如联华、良友、好德等便利店公司基本形成规模化经营格局，各便利店的销售比重在我国零售业中的比重也不断上升，整体发展态势良好。
（二）行业竞争激烈。由于便利店在选址时需要考虑接近商圈，满足人们徒步消费的便利需要，因此，在我国不少地区中心商圈、住宅区、校园附近出现了便利店扎堆的情况，有的甚至形成了“便利店条街”。高度集中的便利店使行业间竞争加剧，寻求便利店经营的新方式成为连锁便利店必须面对的问题。
二、我国便利店连锁经营问题分析
在日趋激烈的便利店竞争中，也凸显了我国便利店发展中的各项不足，主要体现在以下几个方面。第一，便利优势不明显。便利店般规模较小，所售商品物件小、价值低，许多门店无法使用poS机，与人们的生活习惯有所差别，无法满足顾客刷卡的需要。在营业时间上，小型超市、夫妻店为求生存将营业时间延长，使连锁便利店的相比于连锁超市所具有时间优势逐渐丧失。在零售业集中区域，遍地副食店、小超市使便利店的“便利”优势不够突出。第二，连锁便利店的门店经营方式缺乏新意。连锁便利店缺乏特色是制约我国连锁便利店发展的主要问题。目前我国存在的便利店与许多南食店、小卖部无明显差别，品牌价值与服务理念在便利店的经营过程中无明显表现。在经营的商品上，个性化商品比例小，便利店整体创新性不足，经营方式缺乏新意。第三，便利店扩张速度过快。我国目前多数便利店企业盈利状况不容乐观，但连锁企业为进步做强做大，抢占更多销售网点及市场份额，不断加快扩张进程。随着连锁门店越来越多，但企业本身的资金，管理、物流水平的发展却无法跟上扩张的速度，最终将导致连锁便利店管理混乱、经营状况恶化。
三、提高便利店连锁经营竞争力的对策
便利店的发展潜力巨大，但无论是同业还是行业竞争都异常激烈。在复杂的市场环境大背景下，提高便利店连锁经营竞争力，提高盈利能力是我国便利店连锁经营中亟需解决的重要问题。
（一）门店开发与业务拓展。便利店盈利主要来自于各门店利润的累积，连锁便利店想要获得长期的发展必须在完善连锁管理体制后，不断开发新门店。连锁便利店在发展早期，坚持采用直营的方式可起到示范作用，并为完善管理模式提供时间准备。当企业各方面条件成熟后，必须转入特许经营才可能使连锁经营形成规模。在便利店企业进行门店开发过程中，采用直接投资的方式，短期盈利的可能性小，为提高单店的营业能力采用加盟的方式更能吸引投资者的加入。便利店连锁经营除应当发展新门店外，还可以通过拓展业务范围增加便利店的利润来源，如：代收邮件业务，一代充公交卡业务等等。
（二）品牌培育与管理。品牌与服务是便利店最初发展的目标追求。品牌形成于企业发展的全过程，根植于消费者心中，是企业价值最高的无形财产，是企业在市场竞争中的形象表达，对企业的意义不言而喻。便利店连锁经营企业要形成自己的品牌，首先要对自己的品牌定位明确，其次要以高质量的产品为品牌建设打好基础，再次要做好品牌宣传与策划，提高产品的知名度，最后以优质的服务为消费者带来满意的品牌体验。便利店连锁企业可通过品牌优势获得竞争优势。
（三）信息化建设与管理。信息技术的应用可显著提高企业管理效率，加快商品流通、资金周转，是实现企业现代化，提高企业竞争力的必经之路。信息技术在便利店连锁经营中可运用在以下几个方面，在各零售点安装poS系统，实现交易方式的多样化；采用电子数据交换系统实现商业交易，一方面可加快信息流通，另一方面可避免出现纸质操作中的误差。
连锁经营盈利模式篇7
很多人认为国内消费者价格敏感度高、家电产品价格弹性大是家电连锁企业高举“价格屠刀”的主要原因。尤其是国美、苏宁们利用价格竞争为其它企业树立了成功的样板，于是其它企业群起而效仿，进一步恶化了行业经营环境。也就是说家电连锁企业是“不得已而为之”。对此，我们不能否认。但是，我个人认为，家电零售企业的经营策略单一、缺乏整体创新才是导致业内企业纷纷高举“价格屠刀”、行业利润率极低的最重要原因。这主要体现在以下两点：
一、“价格战、广告战”造成的营销费用增加只是家电零售连锁企业盈利能力下降的表面原因。客流不稳定才是出现这种现象的关键影响因素。
从家电连锁大卖场本身的经营特性分析，由于只经营家电类产品，经营品类比较单一，与综合百货、超市相比，其吸引顾客能力相对较弱。同时，家电产品本身具有目的性消费强，随机性、冲动性消费弱的特征；另外，顾客在购买时倾向于利用周末集中购买，这样就造成周中消费（周一到周五）明显偏低，几乎所有的家电专卖店都存在周中客流稀少，导购比顾客多的现象，而周末消费集中（根据大中电器的统一数字，该公司门店周六周日两天的销售至少与周一至周五5天的销售相当，经常是大大超出）。在周中客流稀少、缺乏随机性消费的情况下，能否抓住周末消费成为每个专卖店的重中之重！
但是，在市场竞争不断加剧、又很难改变顾客消费习惯的情况下，要抓住周末集中消费又谈何容易！为了在短短两天的时间内抓住有限的顾客，进行大规模的促销、宣传就成为国美、苏宁们的必然选择！于是，不断升级的促销战、广告战、服务战等开始不断摊薄家电零售连锁企业本来就不高的毛利收入。
综上所述，从根源分析，价格战、促销战、广告战只是家电零售连锁企业盈利能力弱的导火索而已。由于专卖店经营品类单一、顾客目的性消费多、随机性消费少并且购物时间集中，造成专卖店客流不稳定，使企业不得不采取非常规手段吸引顾客，造成营销费用增加，才是影响企业盈利能力的根本原因。
要改变这种状况，仅仅呼吁国美、苏宁们理性竞争是不够的。必须从根子上解决专卖店客流不稳定、顾客随机消费少的问题。试想，如果每个家电零售连锁店都能够有稳定的客流，保证门店的正常运营，又有谁还会不顾血本的去争夺顾客呢？
二、业内企业在扩张时重数量、轻质量，缺乏策略研究。只管开店，不管存活，人为恶化竞争环境，进一步将企业逼入“促销找死，不促销等死”的死胡同。
以北京市场为例，以国美、大中为首的家电零售连锁企业为了完成自己的年度开店目标，提高市场占有率，根本不顾竞争规律，一个企业在不到两公里的距离内同时开业两家店，与其它企业的竞争店对门而立、比邻而居的比比皆是！而市场容量是有限的，为了争夺有限的客流，各连锁门店也只有舞动价格屠刀、贴身肉搏了。
正是家电零售连锁企业自己将自己拖入促销大战的泥沼。但是，这种现状不会持久。在市场容量有限的情况下，一味的强力促销和广告并不能挽救这些门店和企业，因为一方面大规模采购并不能使产品采购价不断下降，考虑到产品的制造成本，总有到达降价底线的那一刻；另一方面不断强化的促销和广告培养出的是更加挑剔的顾客，当顾客对门店所有这些手段都已经麻木的时候，当促销和广告仍然不能为门店带来足够客流的时候，那些布局不合理的店总有一家要倒下去，那些因为种种原因再也无力参与这场游戏的企业要倒下去，直到市场重新恢复秩序和平衡。在国内家电零售连锁企业经历了群雄并起、门店数量高速扩张后，市场已经到了必须重新整合的时候了！
于是，我们看到今年四五月份大中、永乐未雨绸缪，宣布结盟预谋合并；于是我们看到国美收购永乐……。而我们看不到的，是一家又一家的家电大卖场已经关门大吉，是短暂辉煌后的“门前冷落车马稀”……。我们还看到，各家电零售连锁巨头不约而同的将提高单店运营质量做为2006年工作的重中之重，认为只要提高单店运营质量，就能提高不断被人诟病的企业盈利能力。
但是，在目前的市场态势下，仅仅一句“提高单店运营质量”就够了吗？如果门店仍然没有稳定的有保障的客源，如果不重新整合渠道资源，依然店与店对门而立比邻而居，那么“价格战、广告战”依然不可避免，营销推广费用依然将居高不下，而门店店长依然没有过多精力投入到提高运营管理水平的事务中来，而是忙于应付市场竞争，那么“提高单店运营质量”就只能是喊喊口号而已，企业的盈利能力也不可能有质的提高。
根据以上的分析，要提高单店运营质量，改善家电零售连锁企业的盈利能力，就必须在战略层次上进行创新，对症下药，解决目前家电零售连锁企业面临的问题：
一、积极参与行业内企业与企业之间的并购重组，通过对市场资源的优化整合，提高市场集中度，从根本上降低竞争，为单店经营提供一个良好的生存环境，使门店脱离恶性竞争的泥沼，这样才能将提高单店运营质量落在实处。
从目前国内家电零售连锁行业已经进行的并购重组来看，企业之间的并购只是一种整合市场资源的手段，是提高自身生存能力和竞争能力的必然选择，但决不是最终目的。如果某个企业开展并购只是为了扩大规模，提高市场占有率，在并购完成后没有对现有渠道资源进行有效的优化、整合，那么，我相信并购的规模越大，收购方得“并购消化不良症”的可能性越大，在这方面，已经退市的永乐是一个很好的反面教材。
二、因时制宜、因地制宜，制定针对性的企业扩张策略。既要避免一味的盲目扩张，提高单店存活率和经营效益；又要因地制宜加速扩张、抢占市场。
在企业规模发展到一定阶段，企业的人力资源、管理、资金等开始遭遇“扩张瓶颈”时，企业必须在“做大”和“做强”之间做出一个理智的选择。但是这种选择不应该是一种“一刀切”，要因时制宜、因地制宜。所谓因地制宜，在某个行业竞争已经非常高的城市，整合现有渠道资源，对现有门店优化组合，提高单店质量应该是企业的最佳选择，否则亏损店将直接影响企业的整体效益。但是在那些行业竞争不激烈的城市，积极扩张、卡位，抢占渠道资源应该是企业的最佳选择，如果一味强调“成一个，开一个”、“开一个，成一个”，那么将丧失市场先机，而机不可失，失不再来！
三、实施业态融合，进行策略创新。提高门店客流的稳定性，增加随机消费，使门店彻底脱离价格战的泥沼。
经过前文的分析，我们认识到家电产品固有的消费特性、以及专卖店经营品类的单一性，决定了家电专卖店无法象其它业态例如百货商场、超市那样吸引太多的随机消费顾客，只能依靠大力度的广告和促销吸引有限的周末客流。更重要的是，由于长期以来家电专卖店已经形成了周末必促销的销售模式，大部分顾客也养成了只有在周末促销时才购物的消费习惯，“不促销就不买，该出手时才出手”。很明显，要打破这种怪圈，仅仅依靠专卖店自身的力量是不够的，必须借助外力，因此我们提出业态融合。
所谓业态融合，就是将专卖店业态与百货业态、超市业态等其它业态相融合，互相依托对方的客流优势，实现1＋1＞2的经营效果。从家电专卖店角度来说，就是充分利用百货业态、超市业态随机消费顾客多的优势，通过业态融合，为专卖店增加周中客流，提高客流稳定性，增加周中销售。从百货、超市角度来说，可以充分利用家电专卖店周末客流巨大的优势，进一步提高周末销售。
业态融合的模式包括“百货商场＋家电专卖店”“超市＋家电专卖店”“其它业态＋家电专卖店”等（例如各种量贩店、会员店、大型休闲娱乐场所等）。
需要澄清的是，以上提出的业态融合模式决不等同于以往大家所熟知的“大型商场里设立的家电部”“超市里卖家电”等。主要区别在于：
1、商场、超市里卖家电是由商场或超市设立专门的家电销售部（或组），与其它大类商品混合经营。但是这种经营模式因为在价格、成本、专业化管理方面无法与国美这些专业化的家电零售连锁企业相竞争，导致经营不善，各商场纷纷退出家电经营，专一销售服装、鞋帽等主营商品。超市的情况也基本类似，主要经营小部分小家电产品，没有任何经营优势。
而我们提出的“其它业态＋家电专卖店”的经营模式是指在百货商场、超市中设立独立的家电专卖店（或者相反），专卖店完全独立经营，在保持低成本、低价格等优势的同时，经营品类更全，采取专业化的家电产品销售管理模式。因此，与商场、超市自营家电相比，表面上看似相同，但是在经营实质上有根本性的不同。
2、在业态融合的具体方式方面，非常灵活、多样化。包括：
“店中店”方式：店中店方式又分为两种，第一种是家电专卖店进入商场、超市等其它业态开设店中店；第二种是家电专卖店引进超市等其它业态设立店中店。
“联合经营”方式：由家电专卖店和具有一定品牌号召力、经营实力强的商场、超市共同开发、使用某一商业地产项目。双方在经营上保持独立并且对等。
“自营模式”：家电零售连锁企业扩展主营业务，增加超市事业部，根据门店的规模、市场特征等，实现对下属专卖店的自主配套。
“邻居模式”：家电零售连锁企业在新店开发时，主动选择有一定影响力的大型百货商场、综合超市等客流量大、稳定的其它业态做为新店地址，间接提高专卖店客流量。
由于业态融合方式较多，在面对具体情况时，可以采用二元分析矩阵来进行辅助判定。
连锁经营盈利模式篇8
8月7日，作为广东好快省汽车服务有限公司董事长，他在北京开了个会，介绍自己的商业模式：与国际知名零部件品牌合作，在中国市场上为其招徕店面，并进行统一培训与管理，形成连锁经营，然后从中找到自己的商机。
根据中国连锁经营协会和菁葵投资的报告，2014年中国汽车后市场规模已达6000亿，与2013年相比增长了30%。在这份报告中，预计未来后市场年均增速将超过30%，到2018年后市场规模有望突破万亿元大关。
在美国，专业化汽车维修连锁店的营收已经占到了整个行业的50%以上，4S店的份额为31%，传统维修厂尚不及20%。
而在中国，诸多维修连锁品牌尚未在市场中铺开品牌，而传统维修厂一方面在野蛮生长，另一方面却盈利极为有限――目前全国汽车保有量已经突破了1.6亿辆，但传统维修厂的数量却达到44万家，平均每家维修厂不足400台。
因此，于洪江说，好快省的目的是将认同品牌连锁经营模式，渴求改变的传统维修厂、路边店进行整合与再造。在这一过程中，为它们引入国外品牌连锁店的硬件与软件：包括检测设备，以及客户追踪、服务等一系列管理模式。
与此同时，伴随着连锁店的铺开，好快省则在消费者中以“品牌件”概念颠覆“原厂件”概念，试图使消费者以最低的价格得到最具保障的产品，“维修保养价格将低30%”。
此外，消费者的车辆可以在店内进行基于标准化检测技术与设备对车辆进行的42项检测，避免“无病小修，小病大修”。
而对于好快省将如何盈利，于洪江选择了“卖配件”，在后市场行业中，盈利模式大抵有两种，一是卖服务，二是卖配件。“考虑到中国用户的特点，买东西喜欢买到实物，没有人愿意为对方的知识和技能付钱”，也因此，好快省也选择将卖配件作为核心盈利点，则以向旗下连锁店批发销售配件进行盈利，“核心是卖配件，在这一过程中卖服务”。
在这3年内，好快省目前已经与马瑞利、德尔福、冠军、立邦、阿克苏诺贝尔、马牌6大汽车后市场国际巨头达成了战略合作，将会成为这些维修连锁品牌的服务运营商。
而这一段时期内，好快省开设了12家直营店，以收集数据，打造标准化体系的过程。于洪江介绍，旗下品牌连锁店的流程管理将更加科学，依托车型配件匹配数据库，提供车辆检测、机修及保养；工作人员在上岗前都会经过严格的培训，掌握标准化的服务流程。
标准化建立之后，则是快速扩展阶段。
目前，马瑞利旗下的后市场服务品牌捷驶星已经在全国有4800余家连锁店。而德尔福连锁加盟项目在不到两个月内已迅速发展60余家，分布在广东、河北、江苏、浙江、山西、内蒙古等省市地区。
自8月开始，辉门旗下的冠军品牌也已携手好快省在广东、浙江等省市地区，启动了汽修店招募工作。此外，全球知名的涂料制造商立邦旗下的汽车连锁钣喷中心的加盟工作也已在全国范围内开展。
好快省此前曾经创立过自己的后市场品牌“快修哥”，随后，考虑到自建品牌周期太长，且与运营品牌维修连锁有所冲突，品牌发展便暂时搁置，但在所有品牌连锁店，均会出现“快修哥”的LoGo。
而对于旗下同时6个品牌会不会产生竞争，以及如何平衡资源这一问题。于洪江表示，竞争是无时无刻不存在的；
但为了平衡资源，好快省为的6个品牌分别成立了子公司，有独立的招商、管理与广宣部门。而这6个品牌共享好快省总部的5个平台――仓储物流平台、电商平台、技术培训平台、广宣平台和客服平台。
在发展的第一阶段过程中，目标地区主要是是广东及浙江、江苏和山东；第二阶段，则是四川、重庆、湖北、湖南、河北；第三阶段则辐射北京、天津、贵州、云南，东北三省。
目前，在广州、杭州、上海、临沂已经建立了4个中心仓，并通过38个分仓覆盖了全国23个城市。而为了能够跟得上扩张的脚步，好快省将加码仓储布局。在未来两年内在全国设立10个中心仓、300个分仓，建立供应商―中心仓―分仓的物流体系，实现零配件的快速供应。
连锁经营盈利模式篇9
刚刚大学毕业的李蕊在北京的一家证券公司工作，现在的职位是大户管理员，因为最近股市行情好，单位的效益不错，所以决定在“十一”前买一辆二手车。她首先想到的是去北京的二手车交易市场，可是去这样的二手车市场，一是没有充足的体力和充沛的时间，二是见不到车主，对车市经纪人有些不放心。于是，李蕊试着在网上搜索，希望买二手车能像租房一样方便。通过网络上的比较和一些朋友的推荐，最后锁定273中国二手车交易网（以下简称273）来完成这笔交易，由那里的业务员约好卖方，三方见面，有的放矢地实际见到了车主和车辆，最终买到了一辆性价比不错的二手车。
线上线下
四年前273的总裁邓衍朗和他的团队基于一个简单的判断，看到二手车市场信息极为分散、点对点众多、信息量巨大而杂乱，预见到必然需要一个B2C或C2C模式的用于信息的平台。于是邓衍朗从网络切入二手车市场，建立了273。按南方人的发音，273就是“二手汽车商”之意。
2006年，273起步两年后，用邓衍朗的话说：“虽然一方面感到市场潜力巨大，但另一方面，发现利用网站短期内很难盈利”。于是273从网上平台向实体交易摸索和发展，逐步建立了连锁店，建立了呼叫中心，构成了“三网合一”模式的基础。273充分利用了网站信息量大、体系比较完整的优势，与呼叫中心共同构筑了一个信息平台，在获得信息的基础上，让客户能够实现就近看车、试车、价格谈判、交易过户等整个交易过程，在这个过程中，需要企业提供更多的交易网点。
针对网站、呼叫中心和网下连锁三者关系，邓衍朗对本刊记者表示：“网站和呼叫中心都是手段，一定要为交易服务，因为目前很实际的盈利模式就是要涉及现实交易，其他的模式还不能看出前景。”
据邓衍朗介绍，从2006年8月273进入北京后，273的服务网点发展迅速，目前在京建立了7家连锁店，在全国则形成了47家的盈利规模。根据273进行的市场调查，78%的消费者愿选择到二手车连锁机构买卖二手车。
找到了可以实现的盈利模式，如何让企业做大、做强、做好就顺理成章地成为273的关注点和工作重点。选择发展快捷便利的加盟店还是自信让消费者放心的直营店？邓衍朗的观点是：“加盟店的最大问题，就是为客户考虑的意识并不强烈，因为加盟店更关注短期利润。我们原来以加盟为主，但企业要取得更快更大的发展，必须建立规范化、标准化的直营店，建立标准后，再加以复制。”
273建立高标准直营店的计划已经在福建实施，预计10月完成第一家样板店。一系列工作将围绕直营与连锁全面展开，建好直营样板店、建立企业内部管理体系和工作流程、建立完整的标准，其后是复制；下一步是做好一个样板市场、做好市场拓展；理顺直营店与加盟店的关系，吸纳高标准的加盟店。
邓衍朗极为看重直营和连锁店建立后的差异化，他说：“连锁店的差异化是能否树立273品牌和企业形象的关键。”他进一步解释到，“现在要考查的是企业内功，就是看你的直营店和连锁能否做好，差异化就是要研究如何做得比别人好，包括企业外在形象、品牌、服务态度、服务产品，以及经营管理技术、标准等。”
千亿蛋糕
“二手车市场容量巨大，行业前景广阔，多方面因素促使二手车市场的发展开始提速。”邓衍朗这样判断二手车市场。来自商务部市场建设司的数据显示出二手车市场容量，2006年二手车交易量为190.59万辆，平均交易价格为3.64万元，交易额为693.75亿元，与2005年比交易量增长31.5%，平均交易价格比上年增长0.58万元，交易额增长56.6%。根据这些数据，记者推算2007年交易量将达250.63万辆（按增长31.5%计算），如果平均交易价格保持不变，则交易额是912.29亿元，市场容量接近千亿元人民币。
连锁经营盈利模式篇10
关键词：连锁经营企业；财会问题；解决措施
中图分类号：F275文献标识码：a文章编号：1001-828X（2015）010-000-01
企业经营管理的核心便在于财务管理，且在企业发展历程中其发挥着重要的促进作用，可以说企业各个经营领域和环节都有财务管理的渗透，并在一定程度上直接决定着企业的可持续发展。当前，我国正属于资本主义市场经济向社会主义经济市场转型的关键时期，各种市场竞争日益激励起来，因此，企业要扩大生产经营规模最有效的途径就是发展连锁企业经营模式。不过，正由于我国处在特殊国情背景下，将会导致更多更严峻的挑战考验向连锁企业袭来，尤其是财务管理问题，唯有选择合理科学的核算方法，其管理才能成为有效管理，所以，这需要创新传统财务管理模式。
一、重要性及现存问题
（一）重要性
指当前全新的经营制度和商业组织形式，经营并服务同类商品和若干企业，并具有相应形式的联合体为连锁经营企业，之所以会出现这种新型经营模式，绝大部分是因为快速发展的经济，连锁经营企业是专业分工和社会化生产相结合的必然趋势，该模式具有集中化、统一管理的优势，能促进企业物流更优化，经营成本更低，其生产规模能更大，从而实现协调运作能力和规模效益的提高。现目前，我国最常见的连锁经营企业便是餐饮、服务业，此类企业常利用该模式进行规模扩展，以便更好的进行盈利，但在利用这种模式盈利时，由于对财务管理问题认知不足，导致规模扩大前未做到自身盈利、偿债等能力的分析，造成其扩大经营规模后，长期背负债务负担，最终促使经营陷入困境，无法获取预期的效益。
（二）现存问题
1.重视度不足。连锁经营企业模式虽然在西方传统国家发展较为成熟，但在我国由于起步较晚，其还不具备足够的经验和更有效的管理模式。因此，在采取这个模式时，很多企业财务管理系统还存在极大的缺陷。众所周知，连锁经营企业的规模效应较大，其日常管理事项颇多，结果导致在财务管理问题上管理者对其的重视度都不足，其更关注企业现金和人员两方面的管理。此外，就算某些企业财务管理系统较为完善，但却并非严格按照规范进行管理，造成财务管理的走马观花现象。
2.财务管理系统不合理。现目前虽有企业建立起相应的财务管理系统，可分析其实际运作过程，不但无法合理解决实际问题，更甚者还将问题越搞越复杂。其根本原因便在于企业自身生产经营实际，与现有财务管理系统严重不符。其借鉴相关国家成熟经验时，未能根据自身生产经营实际进行分析，结果造成财务管理系统严重脱离企业的实际，促使其经营非但不轻松更需要劈荆斩棘。
3.财务权利监督不足。连锁经营企业是将财务权利下发到各连锁企业员工手中，整体资金的实际情况总部是无法及时掌握了解，尤其是对其资金流向更无法有效把握。并且，很多下属企业拥有很多权利，譬如资金调配、收益分配等权利，因此总部很难控制下属企业，促使更多违规行为的滋生，更甚者还出现冒名贷款、担保等现象，导致企业经营出现巨大资金管理风险。同时，在这种模式下连锁经营企业的财务行为并不统一，其决策程序及机构和内部监督机构也缺乏规范，所以，往往这种经营模式的财务权利都较为分散，财务管理都较为杂乱无章。
二、解决对策
（一）强化管理资金
由于连锁经营企业的特殊性，要强化资金管理还需要做到这两方面：一、在作出企业各种生产经营决策时，企业管理者首要考虑的问题应当时资金风险问题，对于企业的各种应收账款管理需进行强化，譬如赊销比例要降低，最好应做到收账经营，企业经营虽然也需要销售量和利润指标，但具备雄厚的资金后台，才是企业最终的经营目的；二、连锁经营企业当前的首要任务便是建立完善核心为财务的预算管理体系，企业财会人员要分析企业自身经营实际情况，做好企业各阶段预测成本费用的工作，尤其是要指出相应时间内的费用目标和成本水平，此外，企业财会人员还需要对各种经营方案进行比对，为企业管理者提供更精准的决策依据，促使企业管理者做出有效合理的决策。最后，让各个子公司贯彻落实这种成本决策，从而实现连锁经营企业成本费用调控步伐的一致性。
（二）相关财务奖惩督导制度
连锁经营企业督导各分企业的财务管理可采用信息技术手段，介于连锁经营企业都是分散在各地，很难进行实地的财务督导管理，因此基于信息管理软件之上，总部便能实现远程的财务管理，不过这种模式依旧需要进行真实性的考核，相对来说督导抽查稽核手段时解决这一问题的关键途径。此外，还可以构建相应的奖惩制度，并落实贯彻到各个子公司内，使其能进行统一管理，进而通过总部和子公司的相互努力，再以此作为基本核算评价，借由eRp等手段控管子公司的财务，从而达到财务奖惩督促制度的有效执行。
（三）账面管理
连锁经营企业的账面管理涉及：一、根据票、物流分开管理特性，财务及进货两个部门要联系必须紧密，当支付过前款后，财务部门还需要核对稽查进货部门的签字凭证和税票，且各级人员支付审批权限必须明确；二、仔细做好收益计算，其包括净资产收益率、销售坪效等，这些都是企业赢利和其运营能力的关键指标，借由分析这些指标才能更好的控制连锁经营企业的风险和经营质量。
三、总结
众所周知，我国连锁经营企业模式起步较晚，其还不具备成熟的经验和管理技巧，尤其是财务管理方面尚存待解的问题，因此，这还需要各界学者加强该方面的分析研究，以提高企业中财务管理的地位和作用，促进企业建立更符合时代的管理制度，实现我国连锁经营企业模式的健康可持续发展。
参考文献：
[1]楼永梁.连锁经营企业若干财会问题探讨[J].浙江财税与会计，1998，01：31-32.