工业能源管控篇1
工业企业能源计量管理的基础工作含盖内容较多，必须坚持全员、全面、全方位的“三全”方针来开展能源计量管理和节能降耗工作,笔者认为，最重要的要素有四个：一是建立能源计量的组织机构；二是建立能源计量管理制度；三是明确企业领导的职责；四是打造过硬的能源计量队伍。五是引进和应用新型节能技术。
能源计量组织机构建设
合理设置能源计量的组织机构是加强企业能源计量和节能管理的关键。企业的规模各有大小，集中度各不相同，管理层级也迥然有异。每个企业必须根据自己的实际情况和行业特点，合理构建能源计量组织机构，这个机构应该由企业主要负责人牵头领导，从企业最高管理层级开始，垂直向下依序层层设置。横向能源计量组织机构的规模应该根据企业工艺复杂程度和能源消耗量级来决定，在能源消耗量级较大的所属企业内，应遵循匹配性原则，避免设置规模过于单薄。要根据工艺特点和能源消耗两个因素综合考虑，建立企业内部能源计量管理体系，目标责任层层分解,人人有责,形成能源计量网络，实现计量数据化管理。
企业能源管理制度建立
根据企业历年生产、经营数据和管理经验，重点建立能源计量管理五个方面的制度。机构职责及各级岗位人员责任制度，计量器具的选型、采购、入库、流转、报废等管理制度，计量器具的使用、维护、保养制度，能源计量器具的周期检定（校准）制度，能源计量数据采集、处理、使用、保管及监督制度等规章制度。上述五个方面的制度，要相互联系、相互协调，制度的编制要有充分的能源法规基础、计量法规基础，各子制度建立以后，要达到成体系、好理解、有约束的效能，形成上下联动、紧密配合、完善的组织管理体系，使之能够有效地贯彻管理意志，达到为节约能源目标服务的目的。
企业领导职责的设定
企业节能工作的有效性主要依赖于企业管理者的重视程度。企业的管理层，应设置专项牵头领导者，一般应设一名副总经理级专项管理人员负责此项工作。领导人应对能源管理和计量管理工作较为熟悉，并能熟练掌握企业生产技术，必须熟知国家能源和计量的法律、法规，掌握相关政策，便于发挥组织协调企业能源计量管理工作的作用。领导职能的设定应含盖企业内部各项能源计量管理的方针、政策、策略的制定；节能与计量管理效果的评估评价；企业年度和阶段性预算涉及节能方面内容的决策；能源计量管理硬件投入计划的审定；能源计量管理行政与经济奖惩。
能源计量人才队伍建设
能源计量发展的关键在于造就一支掌握现代化计量技术和管理知识的专业人才队伍。工业企业一般都是当地能耗大户，来自地方政府的能耗指标压力必须落实到企业内部精细化节能措施上来，因此，必须切实提高企业内部能源计量人员的综合素质，才能适应能源计量管理的需要。随着计算机技术的发展，大量智能型的计量仪表逐步替代能耗高、准确度低的传统仪器仪表，这对企业原有的知识技能不高的计量人员提出了更高的专业知识要求。企业应通过大规模、多层次、多种形式的继续教育和培训，建立一支高素质的能源计量人才队伍。
新型节能技术的引进与应用
工业企业的经营周期、设计建设水平随着时代的不同而有所不同。老企业建厂年代一般没有采用新型节能技术，而这类企业却占现有工业企业总量的比例较高。因此，笔者认为，引进和应用新技术降低企业能源消耗是一个普遍性问题，也可以说是工业企业面临的普遍课题。资源量的日益紧缺枯竭，客观上造成了进厂能源价格的不断攀升，这对工业企业的桃战日益突显，尽可能以高效和可持续的技术措施来实现减少能源消耗成了当务之急，随着科技进步的发展，新的节能先进技术给工业企业带来了巨大的节能潜力，企业利用新能源、新技术降低能源消耗，主要途径有四个方面：一是走大集团道路，规模化利用能源，循环利用能源，减少外排和能源浪费；二是通过更新改造，持续提高装备水平，淘汰落后生产设备；三是调整工艺结构、原料结构和能源结构，尽量选用消耗当地供应充足、物美价廉的能源；四是发挥内部科技人员的创新积极性，根据本企业的特点，大力倡导节能发明改造，应用节能减排新技术，推进科技进步，确保节能减排措施的实现。
工业能源管控篇2
一、能源企业强化内部控制的必要性
随着市场逐步国际化、全球化，能源行业之间的竞争愈演愈烈，为国内能源企业的内部控制带来了一定的困难。能源企业内部管理工作的重要部分是企业内部控制，也是能源企业内部管理体系中不可缺少的重要组成部分。现今的能源企业内部控制发展状况总体来说还是令人堪忧的，表现在不规范的现象在能源企业的内部财务会计管理中时有发生，企业会计信息不准确、不科学，对能源企业财务管理人员做出正确的决策产生了巨大的影响。同时，能源企业中现金收付和资产管理过程中也有一定的内部控制问题出现，不利于能源企业的可持续发展。
1.有利于增强企业管理水平与风险防范
从能源企业的管理方面看来，正确的战略与决策需要经过严密的计划与分析，研究其中隐藏的风险、作用以及应付措施。而加强能源企业内部控制，不但能够提高企业的内部管理水平和控制系统，还能有效预防和发展经济活动中存在的各种风险与隐患，避免出现经营风险，使得能源企业的经营活动与管理制度有机结合。
2.有利于提高财务会计信息的正确性、真实性
能源企业通过科学有效的方法，加强内部控制管理体系，能够提高能源企业财务会计信息的正确性、合理性和及时性，保障企业管理人员对信息掌握的精准度，提高企业制定决策与方案的可靠度。
3.有利于提高企业业绩与业务的顺利开展
强化能源企业内部控制，有利于提高能源企业的业务绩效，优化能源企业内部结构的调整与分工的合理，帮助企业内部人员完成计划工作的进行，及时发现企业在日常生产经营活动中存在的风险与隐患，推动企业内部管理水平的提高与企业业绩的增长，保证企业日常经营活动的顺利开展以及企业落实可持续发展战略。
二、能源企业内部控制的现状
目前，我国能源企业一般都有比较健全的内部控制运作系统和规范统一的信息管理体系。健全的企业内部控制运作系统能够协助企业提高管理水平，使得企业管理中的监督、管理和决策三个职能互不影响，保证企业内部不同部门与单位之间的职能分明、互相督促和互相约束，让企业内部控制系统工作能够有效、合理的开展；近几年来，科学技术的不断发展，信息技术的提高创新了能源企业信息管理体系的建设，将信息管理系统标准化、统一化，加入企业会计管理、业务管理和核算管理中，将能源企业内部控制进一步技术化、信息化。实现企业管理的统一标准化，关键任务是加强企业管理与业务管理的自动控制。但是由于我国能源企业发展时间较短，内部制度建设时间早，现代能源企业内部控制体系是传统内部控制所不能满足的，过程中出现了各种问题，表现在一些几方面：
1.内部控制体系不完善
由于现代的能源企业没有从企业可持续发展的方面进行合理规划，且企业运作缺乏实际可操作性、科学性、合理性和可靠性，使得能源企业内部控制体系出现问题，不能使企业应对市场中出现的各种风险。
2.能源企业成本效益不平衡
能源企业运营的根本目标就是实现利益的最大化，其生产经营活动是追求成本效益的最大化进行的，其中主要成本有原材料、员工薪酬和能源消耗成本等。由于我国能源企业结构建设的时间比较早，不能与现在的市场经济发展水平相适应，造成能源企业成本费用的浪费，不利于实现能源企业运营的目标。
3.企业内部控制意识不强
企业有效、科学的内部控制体系是企业顺利进行经济活动的重要前提，目前我国能源企业内部控制管理对照国外发达能源企业来说，存在着许多问题，其中最主要的原因是由于能源企业对于内部控制的认识不够充分，没有重视企业内部控制的作用。
4.能源企业内部控制的考核制度不完善
目前我国大部分能源企业的内部控制考核制度存在不完善的现象，即使有健全的内部控制考核制度的能源企业，也对于其执行没有落实。国内目前的能源企业内部控制考核制度没有重视提高员工积极性的奖励机制，很难调动企业员工在业务工作中的主观能动性和积极性，不利于企业内部控制的发展。
三、加强企业内部控制的方法
1.提高能源企业内部控制管理人员的专业水平
多门学科相互渗透而形成了现代能源企业的内部控制管理体系，现代能源企业内部控制管理体系在实施过程中要使用多种学术的理论、思维和方法。所以，提高能源企业内部控制管理人员的专业水平，培养其掌握多门学科理论知识、全面发展的新型内部控制管理人员是适应能源企业内部控制管理发展的需求。能源企业的内部控制管理人员要建立创新思维，增强不断学习的意识。在经济不断发展的时代，对于过时思维的淘汰速度加快，对与知识的学习是人生中需要不断实际的事，不能妄图在某一阶段受过一次性教育就能一劳永逸了。只有不断进行学习、加强自身专业水平，适应社会发展的共同要求，企业内部控制管理人员也只有做到这一点，才能紧跟时展的步伐，适应能源企业内部控制管理工作的需要。
2.完善企业内部控制员工职业素质评价标准，增强职业素质培养。
能源企业内部控制员工职业素质评价是对企业工作人员职业素质表现的评价，其主要功能是能够培养能源企业工作人员形成优秀的职业素质。员工职业素质的影响与作用的实现，主要是通过职业素质评价来完成的，企业内部控制职业素质评价的不完善，职业素质评价就丢失了其存在的价值和意义。在企业内部控制员工职业素质评价的标准中，将建议与禁止、指引与限制、嘉奖与批评相统一起来，使用科学合理的员工职业素质评价方法，培养能源企业内部控制人员的专业素养，防止出现消极现象，促进能源企业工作人员良好的职业素质的提高、增强与发展。对于现在的能源企业员工职业素质评价制度还不够完善的情况下，应结合相关条例法规制度的基础上颁布实施新标准，注意能源企业内部控制工作人员的职业工作规范以及职业素质评价标准。
3.加强专业教育，开阔内部控制人员的视野
加强专业教育是指对正从事内部控制管理工作的工作人员进行再教育，以提高工作人员的道德思想品质、专业能力以及职业素质水平的目的，让工作人员更好地适应市场发展需求的二次教育，这是加强专业教育的核心内容，也是企业教育事业的创新与困难复杂的一项工程。加强专业教育能够提高内部控制管理人员的专业素质，对于能源企业内部控制管理体系的完善来说，加强工作人员的专业教育是必须的。
工业能源管控篇3
关键词:大型企业人力资源管控
人力资源管控模式是大型集团公司中最为重要的管理形式,包括“管理”和“控制”两个部分。人力资源管控模式通过科学地设计人力资源战略,规范人力资源管理制度,形成相互约束的制衡机制,从而实现大型公司对下属企业的管理和控制,同时使得总公司的协同效应得以发挥。人力资源管控模式的创新有利于大型公司人力资源的共享和互动,大大节约人力资源成本,并从中形成竞争优势。
一、大型企业传统人力资源管控模式
本文所讨论的大型企业,是指多个法人的联合体,旗下所属一个或若干子公司或办事处。这也是最具典型形态的大型企业模式。其人力资源的管理除了需要具备单一法人企业人力资源管理的特点和内容外,还需要建立规范化的政策管理机制和能够互相制约的权责控制制度。大型企业的人力资源管控需要达到两方面的目的。首先,要能够规避公司员工的“道德风险”。其次,还需要能够对权属企业实现人力资源工作的管理和指导。本文从政策管理和权责制衡两个角度把传统的人力资源管控模式分成四类进行分析。
1..全盘管理模式。全盘管理模式的特点可以概括为政策管理严格,而且权责制衡程度高。这主要体现在总公司对所属企业的制度管理和权责控制的力度上。这种模式常见于一些总公司和下属企业存在一体化的大型企业中。由总公司的人力资源部门统一制定人力资源政策,并全权负责所有的人力资源管理实务,而下属企业的人力资源部门只负责按照总公司的政策计算和发放薪酬,并负责各自的人力资源信息维护。这种模式适用于规模较小或者属于集团核心业务的下属企业,一般不需要再配备专业的人力管理人员。
2..政策导向模式。这种模式的特点可以概括为政策管理严格但是权责制衡程度低。具体表现在总公司主要通过政策的制定来对所属公司进行管控,但下属企业可以在总公司人力资源政策的指导下制定各自的人力资源政策,对于自己本公司的人力资源政策有较大的自主性,通常只需要向总公司报告员工的流动信息和薪酬总额。总公司则对下属企业的管理层拥有任命和免职的权利,向下属企业指派领导班子。政策导向的人力资源管控模式适用于总公司不参与实体经营,而是以职能管理为定位的大型企业,要求总公司管理层有很丰富的经验,能够对下属企业起到指导和支持的作用。
3..松散模式。这种模式的政策管理程度和权责制衡能力都较低。施行这种人力资源管控模式的企业一般总公司和下属企业独立制定人力资源政策并单独开展人力资源管理工作,总公司仅仅安排下属企业的员工编制和核心领导人员,并规定员工薪酬总额,下属企业需要向总公司汇报员工流动情况。对于实现多元化经营的大型集团公司来说,由于各个子公司从事的事项可能归属于不同的行业,具有不同的特点,比较适合采用松散型的人力资源管控模式。
4.操作导向型。除了上述三种人力资源管控模式外,还存在一种模式被笔者称为“操作导向型”。这种管控模式的政策管理程度低,但是权责制衡能力很强。在这种模式下,总公司不仅指派下属企业的全部领导班子,还会为每个下属企业指派特定的人力资源管理人员,指导和协助下属企业的人力资源管理工作。这种模式适合于下属企业机构设定不完善的公司,以项目制公司最为典型。项目制公司的核心是项目人员,其薪酬待遇以及其他若干事宜都需要根据项目的实际情况进行评估,因此需要总公司指定专人指导和监督下属企业的人力资源管理,通过对具体事项的指导来实现权责制衡。
二、选择人力资源管控模式时需要考虑的因素
上述四种管控模式各有特色,适用于不同的企业。在选择具体的人力资源管控模式时,应该主要结合以下几方面的因素进行综合考虑:
1..公司的战略定位。公司的战略是人力资源管理的导向,任何公司的人力资源管理都应该是为公司的长期发展战略服务的。如果公司计划采取扩张型的战略,那么在选择人力资源管控模式时应考虑采用分权型的模式,给予下属公司比较充分的自,这样做将有利于发挥下属企业的积极性,并能够灵活地根据具体市场形势的变化做出调整,能够更好地实现公司扩张的战略。如果公司计划采用稳健型的战略,那么应该选择集权程度比较高的人力资源管控模式,使得总公司能够更好地把握全局,妥善布局。
2..公司的管理模式。公司整体的管理模式将决定人力资源在企业中的地位,对人力资源管控模式的选择有决定性的影响。公司的管理模式一般有三种:一种是以财务管理为核心的模式,采用这种管理模式的公司适合采取相对分权的人力资源管控模式;第二种是以战略为导向的管理,这种模式适合采取综合型的管控模式,分权和集权相结合;第三种是以操作为导向的管理,这种模式下应该采取集权程度比较高的人力资源管控模式。
3..公司的控股程度。大型公司的总部对下属企业的控股程度也将影响人力资源管控模式的选择。对于总公司绝对控股的大型公司来说,由于对下属企业具有决定的控制权,才有能力选择集权程度高的人力资源管控模式。而对总公司相对控股的企业来说,人力资源管控模式的选择度会相对小一些。
工业能源管控篇4
冯小刚贺岁剧《私人订制》的高票房低口碑惹得人们纷纷吐槽，而影片最后以向大自然道歉为结尾的公益环保片味道却颇得人心。无疑，当下节能环保已经成为我国国民生产和生活的重中之重，烟草行业也不例外。
近年来，随着我国烟草企业的不断发展，一些省中烟工业公司相继兴建了一些现代化的卷烟厂，同时大部分旧的卷烟厂厂房也面临改造，以适应国家对卷烟生产管理规范的要求。为落实国家节约能源的号召，四川烟草工业有限责任公司西昌分厂的整体技术改造“动力能源管理与监控系统”（简称能源信息监控系统）一期和二期的战略目标也都是围绕着企业节约能源和环境保护来设定的。
确立节能目标明晰设计原则
从深层意义理解企业节能减排，笔者认为应主要包括三个方面：一是将企业旧有生产设备改造成为节能设备，即设备的节能改造；二是建立企业能源信息监控系统平台，在该平台上建立一个以“节能降耗”为优化目标的优化型生产系统；三是完善企业能源管理体系，即充分运用信息化手段，通过企业能源信息监控系统平台，实现企业能源管理的科学化与现代化，最大限度地降低整个卷烟企业的生产能耗，使之成为节能型企业。
笔者通过参与西昌分厂能源信息监控系统的建设，充分体会到在改造卷烟厂厂区能源管理和监控系统建设中，其战略目标应该是以服务卷烟工艺流程和满足现代化管理要求为中心，以确保生产设备与装置的安全、节能环保运行为宗旨，通过采用现代信息网络技术（包括网络通信技术、综合信息集成技术、自动化控制技术，以及数字化、智能化技术）等，对系统进行周密设计、优化组合，最终确保卷烟厂实现生产、控制、管理和服务信息共享，节能环保，成本降低，效率提高。
为了能较好实现烟草企业能源信息监控系统的建设目标，西昌分厂能源信息监控系统设计，主要遵行了以下原则：（1）采用先进、成熟、实用的建设企业能源信息监控系统主流技术（尤其是节约能源与环境保护技术）；（2）将企业能源信息监控系统按功能、按层次进行结构化和模块化处理；（3）企业能源信息监控系统的各子系统在实现各自自动化控制的同时，各子系统间可实现数据共享，且要求系统的“人机界面”做到友好、易于操作等；（4）企业能源信息监控系统的软件均要求遵循国际化标准协议来进行开发；（5）各子系统具有开放性，在数据接口上能提供多种与其他系统衔接的工具；（6）系统具有可靠性和容错性，并提供安全、快速的故障恢复功能；（7）系统具有可扩充性和灵活性，兼顾未来技术趋势。
功能设计六层结构
西昌分厂能源信息监控系统的功能设计，主要是以烟厂动力能源监控系统为核心，应用建筑智能化系统技术，实现生产全过程的节能环保。
该系统主要由动力能源监控中心、变配电子系统、空压（真空）子系统、制冷子系统、给排水子系统、锅炉子系统、空调子系统、污水处理系统等子系统组成。整个系统采用现场控制和计量层、数据采集层、数据存储层、平台层、应用层和交互层六层结构。
现场控制和计量层由为卷烟厂提供动力能源的配电系统、空压系统、锅炉系统、空调系统、给排水系统等自动化控制系统，加上为计量各生产工艺消耗能源情况而安装的各种计量仪表所组成，完成对动力能源设备的现场控制，以及对能源消耗情况的精确计量。
数据采集层完成对卷烟厂所有能源相关数据的采集工作，能源相关数据有三种来源：利用pLC过程控制系统，通过RS485/pRoFiBUS/FF总线等标准和私有通信协议，从现场控制设备和计量仪表上获取；对于少部分不能直接通过计算机系统获取的能源数据，可由人工定期抄录后再通过pC终端或手持终端手工录入系统；通过与外部系统的接口方式，接收来自外部系统的输入数据，比如meS系统中的生产计划和产量、eRp系统中的人员信息和成本数据、省级能源管理系统中的能耗基准输入等。
数据存储层负责对来自数据采集层的各类数据进行预处理和持久化存储，根据不同类型数据的特点不同，数据预处理和持久化存储有两种不同的模式：pLC过程控制系统通过opC2.0协议的能源实时数据，由于其采集频率高和数据量大等特点，采用专门开发的实时数据采集处理器快速采集相关数据，将数据压缩后进行持久化存储，同时对实时数据进行简单的统计、分类和计算后，将预处理结果写入到关系型数据库当中。通过管理信息系统产生的数据和来自外部系统的输入数具备典型的结构化特征，直接存储在关系型数据库当中。
平台层为构建管理信息化应用提供强大的平台支撑，它通过内建一个合理、高性能、高质量和高可靠的系统架构，提供一系列可复用的业务构件和快速开发工具，帮助开发人员快速高质量地实现上层管理信息化应用。针对传统的面向pC终端的应用，平台层提供信息系统平台。平台层对数据存储层提供的数据存储方式，分别封装相应的api访问接口，供应用层调用。
应用层是面向系统的最终用户所提供的各种业务功能，用以支撑卷烟厂能源管理业务的开展。根据应用性质的不同，我们将应用划分为能源管理web应用、能源信息应用、能源决策分析应用几种类型。
交互层是企业能源管控一体化信息平台提供给用户的人机交互界面，系统可支持通过pC的浏览器和部署在移动终端上的应用实现与企业能源管控一体化信息平台之间的交互。
三级管理结构下效益显现
在动力能源监控中心，企业管理人员可集中、全面地了解全厂整个能源信息监控系统运行情况，并进行分析、调整和远程控制，从能源宏观管理上为全厂生产组织方式、节能技术改造等工作提供基础数据信息，全部动力能源系统均实现完全的计算机自动控制，在条件允许的情况下，对系统实行优化处理，可保证系统在最优化节能的状态下运行，从而达到企业全年节约耗能预设的目标。
工业能源管控篇5
关键词：人力资源成本控制研究
从企业人力资源成本的构成角度出发，企业人力资源成本是由应聘、录用、培养、安置、保障等部分产生的成本，企业的人力资源成本是企业总成本的一个重要部分，人力资源成本涉及到的关键因素就是企业员工，员工企业的生产和经营活动起着主导作用，尤其是在现代企业中，企业做好人力资源成本的控制工作，有利于促进企业综合实力的提升，有效的改善企业的经营状况，使企业在国际竞争的舞台上能够拥有自己的一席之地，提升企业的竞争力。
一、企业人力资源成本控制现状
市场经济的发展为我国的国民经济发展做出了巨大的贡献，随着改革开放进程的不断加深，企业运行的经济环境也发生了，竞争日趋激烈是每一企业都需要正视的问题，不论是中小企业还是大型企业，其都面临着来自国内和国际的双重竞争，面对如此激烈的竞争环境，需要企业自身进行改良和创新，在企业内部形成一种积极的力量，通过内在的改变促进企业在竞争中获得胜利。企业人力资源成本控制问题作为企业获得竞争胜利的一个重要组成部分，在我国许多企业中还没有得到应有的重视和关注，企业内部的人力资源成本控制与企业其他成本组成的控制相对显得落后，重视程度不足导致了企业人力资源管理和人力资源的运用上出现了一系列的问题，最终阻碍了企业的发展和进步。
首先，在企业人力资源成本观念上来说，企业人力资源成本观念落后，尤其体现在一些国有企业和一些中小企业中，在这些企业中，他们过于注重产品的成本和产品的价值，取而代之的就是忽视了人力资源成本在企业中的地位，这导致了企业对人力资源成本控制出现落后的状态，与市场经济环境对企业人力资源成本控制的要求不符。同时，在一些企业规模和企业运行方式相对稳定的企业中，他们对现有的局面比较满意，对于企业发展没有新的规划和认识，所以他们自然就会维持现有的人力资源成本控制方式，在企业人力资源成本控制的过程中缺乏创新意识，观念落后是目前我国企业人力资源成本管理出现问题的一个主要原因。
其次，企业对人力资源成本控制的认识有余而重视不足。在现代的许多企业中，对企业内部的人力资源成本控制都有一定的认识，而且在企业的运行过程中也在进行一定程度的人力资源成本控制。但是，这并不意味着他们在具体的行为中加深了对其的重视程度，许多企业都是在大张旗鼓的进行人力资源成本控制的改革，但这仅仅适用于企业的常规运行状态，当企业遇到一些突发状况或者是企业面对一定困难的时候，企业就忽视了人力资源成本控制问题。甚至在一些小型企业中，他们根本没有时间去进行人力资源成本控制，在人力资源成本控制上没有形成科学化和规范化的体系。
第三，企业对人力资源成本投入不稳定。企业按其规模来划分，可以分为大型企业、中型企业、小型企业，这些企业因为规模不同，其所拥有的资产也会不同，不同的资产导致了不同的分配模式，在人力资源成本控制投入上，不同的企业投入也有所不同。投入与产出的比例是客观存在的，在人力资源成本控制上低投入在很大程度上会导致低产出，人力资源成本控制效果不明显，甚至是因为人力资源成本控制失误而导致的企业资源的流逝，这样的情况也必然存在。从目前来看，企业对人力资源成本控制的投入相对较少是中小企业中客观存在的问题，也是中小企业需要客观面对的问题，恰当的放大对人力资源成本控制投入，对于企业发展来说具有重要意义。
二、企业人力资源成本控制优化
针对每一个企业的自身属性不同，其生长环境和竞争环境也有所不同，企业要结合自身人力资源管理实际情况，进行适当的改革，加大对企业内部人力资源成本控制度力度，提高员工和企业管理者对人力资源成本控制的认识程度，革新人力资源成本控制对策，制定有效的人力资源成本控制方案，通过对企业人力资源成本的控制，促进企业协调其他各部门之间的关系，充分发挥员工的积极作用。从目前来看，企业需要进行如下努力：
1.提升认识
任何事物的改革与革新都需要对事物本质进行客观的认识，只有认识程度提升了，人们才能够更好的进行事物的改革，就如同人们对大自然的开发和利用一样，人们只有对大自然发展规律和发展本质有着深刻的认识，才能在不破坏大自然自身发展规律的基础上，进行合理的开发和利用，才能真正的实现人与自然的和谐相处。企业人力资源成本控制问题亦是如此，只有对企业人力资源成本控制有自己独特且客观的认识，才能在企业进行人员的录用、人员的培训、人员的使用等等各个环节优化成本控制。从我国各种类型的企业来看，无论是大中型企业，还是一些小企业都存在着对人力资源成本控制认识不清的问题。企业需要真实的认识到，企业的人力资源成本控制问题是关乎于企业生死存亡的大问题，是企业发展和取得竞争胜利的关键所在，在企业的发展过程中，需要正视国家与企业自身发展之间关系，处理好集体与个人的关系，正确对待员工与企业之间的关系，只有这样才能做到理性的进行人力资源成本控制。企业在进行人力资源成本控制的过程中，要具有一定的理念指引，需要清楚的认识到企业人力资源控制在企业发展中的作用，制定与企业发展相适应的人员录用、使用、培训等理念，使企业优化人力资源成本控制方案。例如联想集团在我国乃至世界的电子行业中都占有举足轻重的地位，联想收购iBm就足以证实了联想的实力，在这样的一个不断发展的企业中，其在人力资源成本控制的过程中，首先就明确了自己的录用理念，其强调“正直诚信”，将正直诚信视作为联想集选拔人才的一个理念，他们坚信，只有正直诚信的人才会有无限的发展潜力，这与联想集团自身的发展不谋而合。因此，要想使企业在人力资源成本控制上有出色的表现，人力资源成本控制理念是不可或缺的，明确认识是企业人力资源成本控制的第一步。
2.科学管理
科学管理是人力资源成本控制优化的又一个重要方面，仅仅依靠强有力的理念支持是不够的，需要在实际的工作过程中优化控制方案，在企业进行人力资源成本控制的过程中，需要集中力量进行管理方案的优化，这不仅仅需要理念的支持，还需要员工的参与，引进一批优秀的人力资源成本控制人才，制定优秀的人力资源成本管理方案，将企业的人力资源成本控制问题进行详细的分析，结合企业自身发展的实际情况进行人力资源成本控制的研究，促进企业在人力资源成本控制的过程中，能够有科学的管理方案作为后备力量。这样，无论在企业进行常规的人力资源成本控制，还是面对突发事件的过程中，都能将成本控制在最佳范围内。因此，科学的管理是企业进行人力资源成本控制的一个有效途径。
3.重视员工
对于员工的重视首先要体现在对员工的尊重，尊重员工的劳动成果，尊重员工的意见，在企业人力资源成本控制的过程中发挥员工的积极因素，使企业人力资源成本控制取得胜利。同时，对于员工的重视还体现在对员工知识的尊重上，从企业出发，要为员工创造更多增长知识和提高技能的空间和机会，为员工制定科学的培训方案，以等比例的投入获得最优的效果，切不可盲目的投入，不能只注重培训的过程多样化而忽视培训成果的有效性。因此，企业要想进行有效的业人力资源成本控制，就必须对加大对员工的重视程度，尊重员工的劳动成果和员工自身的发展空间，使员工在企业中获得认可，让员工自主的为企业服务，并从企业中获得认可和自我价值的提升。这样才能实现企业的人力资源成本控制优化。同样以联想为例，联想集团设既有对新进员工的培训计划，又有对资历较深员工的培训，在培训计划的制定上，以不同的分工部门为单位，比如说有针对生产部门的培训，有针对技术部门的培训，有针对物流部门的培训，还有针对领导阶层的培训，培训方案的制定是具有一定的针对性的。重视员工是企业实现人力资源成本控制一个最佳途径，在重视员工的基础上进行人力资源成本控制，能更好的促进人力资源成本控制优化。
4.改进激励制度
激励制度是从人的本性出发的，无论是员工也好，企业的领导者也罢，都需要一定的认可和激励，只有在动力充足的情况下，才会有向前的意识和想法。对于员工来说，适当的激励制度是十分必要的。在企业人力资源成本控制过程中，制定员工激励制度是关键所在，在企业中，员工的劳动获得认可的最有效方式就是对员工进行奖励，以工资或是奖金的形式对员工进行激励。联想集团的员工激励制度不仅仅体现在工资上，联想集团实现了工资加奖金加福利这三种形式，在这种形式的共同作用下，促进员工工作的积极性。联想集团出了为员工提供五险一金的福利以外，还会为员工设立一定的带薪休假时间，对一些老员工又会有特殊的福利待遇，这种激励制度为联想集团的人力资源成本控制提供了优势。因此，改进激励制度是进行有效的人力资源成本控制的关键所在。
重视人的主观能动性，充分发挥员工主观能动性的积极作用，通过对员工的管理来提升企业的竞争水准，活化企业的人力资源成本管理方式，不断的引进先进的管理和控制方案，更新控制理念是当今任何一个企业都需要做到的。不可否认是，我国一些大型企业对于人力资源成本控制环节十分重视，但是，重视有余而力度不足的现象依然存在，从我国的国情和市场经济运行环境角度出发，要大力进行人力资源成本控制工作的研究，使企业通过改革对人力资源成本控制方式而获得新成就。
参考文献：
[1]李英民.试论我国企业人力资源成本控制[J].知识经济，2011（4）
[2]黄勋敬，张敏强.基于胜任力模型的现代商业银行人力资源管理体系分析[J].管理现代化，2007（1）
工业能源管控篇6
关键词：人力资源管理；内部控制管理；重要性；风险；作用
在事业单位生存及发展中人力资源管理占有重要地位，企业能否拥有一批素质较高的人力资源将对其经营成败起到决定性的作用。新形势下，人力资源管理已经成为单位的核心竞争力。"科学的人力资源管理是实现资源合理配置的重要手段，是培养员工献身精神的途径，是企业不断创新的原动力，是企业长盛不衰的组织保障。"由此可见，为获得更好的发展前途，事业单位必须结合自身的发展情况，加大人力资源管理力度，才能引进、留住、培养优秀人才。内部控制管理作为人力资源管理的主要组成部分，只有健全内控管理机制，才能最大限度地提升单位的经济效益及社会效益，才能取得更为长远的发展。
1内部控制管理的重要性
作为事业单位管理的重要环节及经营运作的主要手段，内部控制管理在事业单位发展中具有至关重要的作用。为提高人力资源管理水平，必须完善其内部控制，并确保其规范化，只有这样才能对市场主体行为进行有效约束，避免扰乱市场秩序等情况的出现，实现社会和谐、经济持续发展。作为实现事业单位战略规划的决定性环节，人力资源管理在其管理及发展中占有的位置越来越重要，加大内部控制的管理力度，是实现事业单位正常运营及战略目标的重要保障。基于此，必须跟随时展的步伐，做好人力资源管理工作，建立健全的内部控制管理体系，更好地推动事业单位的快速发展。从《会计法》规定的单位内部会计监督制度的内容看，其本质是一种内部控制制度，或者说是吸收和借鉴了内部控制制度的基本精神和内容。自我国2001年加入世贸组织后，经济全球化规模不断扩大，人力资源内部控制管理制度也越来越完善，其整体构成成分主要包括：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通及监控。在应用内部控制管理的同时，还必须与单位自身的实际情况（经营规模、管理特点、管理水平）相结合，制定出符合自身发展的内部控制制度。现阶段我国部分单位人力资源管理中，对内部控制的重视程度较低，致使其经营方式的滞后，进而严重影响到单位的社会效益和经济效益。为此，必须将内部控制管理贯穿于单位管理的各个阶段，将内部控制管理的作用充分发挥出来。
2人力资源管理的主要风险
随着经济全球化发展速度的不断加快，在事业单位经营中人力资源管理占据的位置越来越重要，已经由最初的职能地位转变为战略地位的高度。内部控制管理一直以来都是人力资源管理的核心内容，也是管理的重要研究对象。长期以来，国内事业单位都无法将内控管理充分融入到人力资源管理中。基于此，必须遵循优化人力资源的需求，进行人力资源内部控制管理。目前人力资源管理中主要具有三方面的风险。
（1）人力资源配置不合理，内部控制管理机制不健全，以致无法实现单位发展战略。这一风险主要偏重于高层管理人员。在制定及实施发展战略时，必须对单位决策层及领导人的工作能力及效率进行有效验证。如发生极大风险，对单位发展造成极大影响，必须对领导者的专业素质进行及时评价。在评估考核领导人员能力中，当出现岗位不能胜任时，必须对人事进行及时调整，防止单位决策中出现重大失误。这种风险也不仅仅局限于领导阶层，还存在于人力资源结构不合理、人员过剩等问题，只有避免这类情况的出现，才能实现单位的发展战略。
（2）不健全的人力资源激励、约束机制，将造成人才流失、经济效益降低等问题。这类人力资源风险主要存在于单位技术人员，尤其是对单位核心技术人员。为防止这类人才的大量流失，单位必须为员工创建良好的工作环境及文化氛围，领导必须具有识才、用才、爱才的方式方法，知道知人善任。尤其是科学技术的不断进步，必须对技术人员的知识结构进行不断更新，并与单位发展及运行状况紧密结合，进行各种不同业务类型培训的开展，以此提高核心员工的专业知识及技能。这种情况下，还必须进行人才激励约束机制的建立，确保人力资源管理水平的提升。对于掌握单位机密的工作人员，必须遵循相关国家法律法规的规定及单位发展的要求，对其建立相应的规章制度，避免单位机密的外泄，给事业单位的发展带来严重损害。
（3）人力资源退出机制不健全，将严重影响到单位声誉，甚至出现法律纠纷。这类人力资源风险主要存在于员工辞退、员工劳动合同解除等方面。单位必须严格遵循其发展战略要求，在按照国家相关法律法规的基础上，尽可能将这类风险进行有效规避，必须完善人力资源退出机制，并与劳动部门进行主动沟通，在退出机制运作中，尽可能将单位人力资源管理的人性化、柔性化充分展示出来，只有这样才能做好企业人力资源管理工作。
3人力资源管理中内部控制管理的作用
在事业单位发展全部资源中人力资源最为重要，是单位生存、发展的重要动力，是单位的核心竞争力。在开发及管理人力资源中其管理效果如何主要由制定与实施的人力资源制度是否符合单位发展需要来决定。内部控制管理作为单位人力资源管理的重要内容，通过内部控制设计、执行、评价，对单位制定的人力资源计划执行状况进行定期评估，才能从中找到人力资源管理中存在的问题及不足，才能对人力资源政策进行及时改善，才能推动单位的快速发展。
（1）人工成本预警作用
在内部控制系统中可以将信息化人力资源管理的所有内容及业务程序表现出来，进而通常人力资源管理，对各部门的业务程序进行有效优化及规范，尤其是投入使用Sap-Hp人力资源管理信息系统，并接轨eRp系统后，利用这些系统主管领导、财务部门及人事部门可以有效管理单位的工资报表及工资总额。定期利用内部控制管理整理及核对工资报表及工资总额，对人工成本的增长情况进行有效控制并对出现的错误进行分析及处理。
（2）人才培训规划作用
在人力资源内部控制管理中，其主要内容为员工培训。基于此，必须加大人力资源管理员工培训力度，对员工的发展加以重视，制定每一个员工的工作发展计划，利用人才培训，对员工工作生涯起到良好的规划作用。在提升员工自身专业能力的同时，还可以为员工发展提供更多的机会，这样可以确保单位与员工的共同发展。
（3）绩效考核监督作用
在人力资源管理中，绩效考核作用最为显著。利用绩效考核，可以进行公平合理的绩效考核机制的建立，这样可以为员工的晋升与奖金的发放提供可靠地依据。绩效管理的最终目的是为了利用绩效考核，帮助员工及时了解其实际绩效与目标绩效之间的差别，随后利用绩效辅导，促使员工向绩效目标靠近，进而达到绩效目标，从而提升单位的发展水平。通过公平合理的绩效考核制度的建立，在企业内部竞争中可以形成公平的竞争环境，进而提升员工的工作热情，进而提高工作效率。完成一个考勤周期后，遵循各部门实际情况、周期状况等单位要妥善保管好考勤资料，并将其作为员工绩效考核的依据，为员工薪酬的增长及职位的晋升提供可靠保障。通过内部控制管理单位应对人力资源执行情况进行定期评估，并对其存在的问题进行分析，选择与之相适应的措施进行有效解决，保证单位经营中充满活力。
4结束语
综上所述，作为事业单位人力资源管理的重要组成部分，内部控制管理机制的建立及完善，不仅可以对人力资源管理水平进行有效提升，还可以为企业的快速发展提供强有力的保障。在提高事业单位人力资源管理水平的基础上，对其内控管理进行全面、多角度的分析及控制，必须对管理中各个环节及各个部门进行全方位地管控，确保管理的科学性、有效性，并严格遵循单位发展实际情况制定合理有效地内部控制计划，只有这样才能有效提升事业单位的整体经济效益和社会效益。
参考文献：
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[3]张培德.劳动合同法实施背景下人力资源柔性管理[a].中国人力资源开发研究会第十次会员代表大会暨学术研讨会论文汇编[C].2008.
工业能源管控篇7
关键词：人力资源成本控制成本管理
中图分类号：F272文献标识码：a文章编号：1672-3791（2014）06（a）-0160-01
随着社会经济文化的快速发展，人力资源的重要性渐渐引起了所有人的关注。二十一世纪是以人才作为核心的知识经济时代，企业的竞争实质上就是人才的竞争。在日益激烈的市场竞争中，企业人力资源成本的合理控制和管理已刻不容缓。因此，降低人力资源的成本投入，保证企业低成本的运行对于其长远发展有着相当重要的现实意义。
1人力资源成本控制与成本管理的现状
当前，大多数企业由于出现机构职能的重复、员工数量过多、定员不严密等现象导致其人力资源的成本逐渐增加，甚至占到了企业总成本的20%以上，严重制约了企业的经济效益，成为其发展的主要绊脚石。目前，大部分去也在人力资源成本控制以及成本管理等方面存在一系列的问题，主要表现在以下几个方面。
1.1思想观念落后
大多数企业领导人在人力资源成本的控制上存在一定的心理误区，他们误以为成本控制是指通过各种手段和方法减少工作人员的收入，对企业的长远发展有着消极影响。因此，很多企业拒绝进行人力资源成本的控制，导致其成本的迅猛增长。同时，受传统思想观念的影响，企业人力资源成本管理意识淡薄。我们可以发现很大一部分企业的人力资源成本管理方式仍然沿袭过往的传统，并未与时俱进，其工作仅仅局限于人事的管理，尚未考虑相应的人力资源成本总量的控制和核算，缺少人力资源投入与产出比例的分析，导致成本管理并未起到预期的效果，企业人力、物力、财力仍然出现大量的浪费[1]。
1.2管理制度的不完善
有些企业并未制定相应的人力资源成本管理机制，缺乏相关的成本预算体系，使得人力资源管理的目标性和计划性不强，缺乏规范性和系统性。部分企业虽然制定了相关的管理制度，但是由于管理人员的不重视，在实施过程中未付诸行动，导致制度形如虚设，成为一纸空文，起不到任何实质性的作用。同时，我国尚未形成完整的人力资源会计体系，导致在计量方面仍然使用传统的管理制度，缺乏成本的控制体系，管理方式较为落后，导致制度在实施的过程中缺少可操作性和战略性。
1.3盲目进行人才招聘
企业中存在工作人员数量较多的现象特别是国有企业，导致人力资源的成本居高不下。当前，为了促进各大企业的快速发展，管理人员纷纷引入了大量的工作人员。但是由于存在大量的专业不对口以及岗位不合适的现象，加上企业并未对引入的人员进行严格的考察，导致企业花费了大量的招聘成本和人力资源成本却仍然处于缺乏技术人才的状态。这种现象会造成大量的富余人员，大大降低人才的利用率，引起人力资源成本的浪费[2]。
2人力资源成本控制与成本管理的措施
2.1树立正确的人力资源管理观念
思想是行动的先导，树立正确的人力资源管理观念是强化成本控制和管理的首要前提。首先，应该加强企业对于人力资源成本管理的重视度，使其明确成本控制和管理是一种合理的投资，是创造最佳经济效益的基础和保障，进而转变其思想观念，顺应社会实际发展的需求。其次，加大宣传力度，强化工作人员对于人力资源成本管理的正确意识，从自身做起，创造良好的企业氛围，坚持人才的引进，合理配置人员，尽量减少人才的浪费。
2.2建立健全的控制管理机制
完善的人力资源控制管理体系对其相应工作的指导具有十分重要的意义。首先，针对当前企业人力资源的运行模式，管理人员应对成本的支出提高警觉，建立人力资源成本预算管理制度。同时应增加人力资源支出的监督管理力度，通过预算管理制度及时地反馈相关的信息数据如人员的增减、劳动生产率以及人力资源供求状况等，对来年的工资支出以及各项福利、保险的支出进行合理的预测，进而达到有效控制成本，降低预算的作用。其次，在成本控制的过程中实行灵活多变的分配制度，减少无效成本的投入，创新分配方式，减少无效部门所占的人力成本，提高成本管理的效果。最后，建立考核激励机制，对工作人员的工作质量和成效定期的进行公平公正的考核和评估，提高员工工作的效率，减少人力资源的投入，同时，适当的鼓励能够有效地激发其工作的积极性，为企业留住优秀的人才[3]。
2.3提高工作人员的综合素养
工作人员综合素养的高低是决定企业发展的主要前提，高质量的人员队伍能够有效地帮助企业减少人力资源成本的投入，确保企业的稳定发展。人力资源是整个企业的核心，因此企业在进行人才的招聘时，应加强考核的力度，严格把关，从根源上提高工作人员的综合素养，减少聘用无效工作人员的现象。另一方面企业应加强员工的专业培训，提高其专业技能和个人素养。员工培训作为低风险高收益的投资能够帮助企业建立坚实的人力资源平台，提升人力资源的利用率和企业的综合竞争力。当然在企业的发展的过程中，要尽量减少人才的流失，保障精干的工作团队。
2.4优化企业组织结构
从当前企业的发展而言，其组织结构日益庞大。组织结构是指企业中各部门间的分工协作关系，其主要包括职能结构以及部门结构。目前企业中重复的岗位设置以及无效部门明显加重了企业人才资源的投入成本。因此，企业应当积极地转变传统的官僚组织结构，创新机构设置，尽量避免岗位的重叠性和无效性，撤除冗杂人员以及业绩不饱和的部门，明确部门之间的分工，减少人才的浪费，发挥组织结构的最大效能，实现人力成本的最优化[4]。
2.5加强企业文化建设
企业文化象征着整个企业的精神面貌，加强企业文化建设能够营造良好的工作氛围，增强工作人员之间的凝聚力和向心力。良好的企业精神文化和制度文化能充分提高员工的工作效率，形成和谐的工作氛围，促进工作合力的产生，减少员工的内耗，进而提高人力资源的利用率，减少成本的消耗。
3结语
人力资源成本控制和管理是企业成本中的重要组成部分，因此，企业应更新观念，完善管理制度，优化组织结构，加强专业人才和企业文化的建设，进而充分发挥人力资源的效用，节约经营成本，实现自身经济效益的最大化，促进企业的健康长远发展。
参考文献
[1]李辉.浅谈人力资源成本管理与控制[J].东方企业文化・经营管理，2011（6）：18-19.
[2]袁红波.浅谈人力资源成本控制[J].人力资源，2012（12）：66-67.
工业能源管控篇8
论文摘要本文从人力资源管控内涵出发，分析了人力资源管控的全面管理、政策指导、松散管理及操作指导模式，探讨影响集团人力资源管控模式构建的因素，对管理者进行人力资源管控的操作流程进行了详细介绍。
随着我国国民经济的高速发展与企业做强做大的内在动因需求，近年来，一些跨行业、跨地域经营的大型企业集团不断涌现，大型企业集团在不断发展壮大的同时，也面临着一个重要的管理难题，即如何在实施跨行业、跨地域经营管理过程中对下属企业的人力资源进行有效管控。对于企业集团来说，其人力资源管理工作既具备单一法人企业人力资源管理的基本特点和内容，还必须通过规范化的人力资源政策管理和相互制衡的权责控制来实现规避集团公司委派人员权属企业董事会和经营者的道德风险、加强对权属企业人力资源工作的管理与指导的目的。本文基于此进行一些简单的阐述和分析。
一、人力资源管控内涵
所谓的人力资源管控是指对人力资源的管理与控制，即集团公司通过科学化的人力资源战略、合理化的人力资源规划体系、规范化的人力资源管理制度及相互制衡的约束机制，在实现集团对权属企业管理与控制的同时发挥集团公司的整体协同效应。科学的人力资源管控能够帮助大型企业集团实现共享和转移人力资源，降低降低人力资源成本，更好地获取核心竞争力和竞争优势。
二、人力资源管控模式
如果从力资源政策管理和权责控制两个维度出发，可以将集团公司人力资源管控分为全面管理、政策指导、松散管理及操作指导四种类型。
1、全面管理型模式是指集团公司严格加强对权属企业的政策管理，同时提高对权属企业权责控制的力度。集团将统一制定人力资源管理政策，统一开展各项人力资源管理工作，权属企业只负责本企业员工薪酬的计算、发放及人力资源信息数据维护。
2、政策指导型管控模式是指集团对权属公司政策管理程度高，但权责控制程度低，集团一般情况下通过制定政策来加强对权属企业的管控，权属企业在集团公司人力资源部指导下制定本企业的各项政策，独立开展人力资源管理工作，但权属企业对于员工流动情况和工资总额还是需要向集团公司报备，由集团掌握权属企业高管和财务负责人的任免权，对权属企业委派领导班子成员。
3、松散管理型的管控模式政策管理程度低，其对权责控制程度低，集团和权属企业往往独立制定政策，开展人力资源管理工作。集团通过员工编制和工资总额来管控权属企业，并向权属企业委派领导班子核心成员；而权属企业需要对于员工的流动情况和工资总额向集团报备。
4、操作指导型的管控模式特点是政策管理程度低，权责控制程度高。集团往往通过提高权责控制力度来加强对权属企业管控，权属企业可以相对独立地制定本企业政策，集团除了向权属企业委派领导班子全部成员外，还配备专业的人力资源管理人员和其他专业技术人员，协助权属企业开展人力资源管理工作。
三、影响人力资源管控模式的主要因素
1、集团的战略定位。人力资源管控模式要根据集团的战略导向进行构建。例如当集团当前为扩张型战略时，相应的人力资源管控模式就应该是相对分权，以确保权属企业在经营过程中有充分的自主权；而如果集团当前采取的是紧缩型战略时，此时的管控模式就应倾向于相对集权，以此来控制集团的整体规模。
2、集团的控股程度。集团对权属企业的控股程度也是人力资源管控程度的一个重要指标，绝对控股意味着对权属企业的一切事情都有绝对的控制权；而相对控股的集团只对于权属企业的重大事项有决策权，人力资源管控自然要随集团控股程度进行具体调整。
3、企业文化。不同风格的企业文化要求采用不同类型的人力资源管控模式。当集团与权属公司之间的文化契合度较高时，适宜采用相对集权的管控模式；而当融合程度不高时，则应尽量采用相对分权的管控模式。
4、集团人力资源管理人员的整体素质。采取何种类型的管控不仅和权属企业人力资源管理状况有关，也与集团人力资源管理专业人员的整体素质密不可分。如果集团人力资源专业人员整体素质高、执行力强且有足够的人手，对下属企业就可以实行相对集权的人力资源管控；而当集团人力资源专业人员整体素质不高、执行力弱或没有足够的人手时，适合进行相对分权的人力资源管控。
5、权属企业地位的重要程度。权属企业是集团公司具体业务的载体，对于集团有重要影响的权属企业，集团一般采取高度集权的人力资源管控，即要保持高度的决策权、控制权和管理权，因为这些权属企业对集团的生存和发展有直接的影响；相反，那些对集团影响不大的权属企业，则可采取相对分权的人力资源管控。
四、集团公司人力资源管控模式设计
1、与企业高层沟通，明确集团人力资源管控的愿景和目标。集团公司进行人力资源管控的第一步就是与企业高层进行充分沟通，通过沟通来了解企业的未来发展规划和战略目标，明确集团人力资源管控的愿景和目标，并收集集团公司高层对于人力资源管控的意见和建议，从而了解高层管理者对人力资源管控类型的倾向。
2、深入企业实地调研，提出人力资源诊断报告。明确了高层领导者的管控意向后，第二步需要进行的就是了解整个集团的人力资源情况，包括企业的主营业务、经营情况、员工基本情况、目前集团公司与权属企业的管控方法、招聘与培训、绩效考核与薪酬福利情况等等。在这个过程中，还应与集团和权属企业的人力资源负责人进行沟通交流，了解其对于人力资源管控的具体看法，由于这部分员工时人力资源管控的具体操作者，因此他们的意见建议非常重要。
3、就人力资源诊断报告与高层进行进一步沟通。此时沟通的目的主要是让高层管理者明确当前企业人力资源管理工作存在的问题，结合人力资源管控理论分析这些问题的根源和可能带来的后果，并针对问题提出解决思路，找出人力资源管控的重点。
4、依托集团公司的管控平台，选择集团人力资源管控模式。在明确集团人力资源管控重点以后，人力资源管理者就应该分析目前集团与权属企业的管控模式，探讨当前的管控模式是否适合企业发展，进而提出集团与权属企业最匹配的管控模式。对于业务多元化的集团企业，集团对不同行业、不同发展阶段权属企业的管控模式应该有所区别，人力资源管控模式也应该相应地发生变化。
5、试运行集团人力资源管控模式。为了能让所有员工熟悉和认同新的管控模式，必须对员工进行相关培训，其中企业中高层、集团和权属企业的人力资源部长和位于集团紧密层的基层员工是最迫切需要进行培训的，对于那些没能接受培训的员工可以采用“干中学”或“师傅带徒弟”的方式逐步理解和适应新的管控模式。
6、根据运行的信息反馈，完善集团人力资源管控模式。信息反馈是集团人力资源管控模式完善的催化剂，集团人力资源管控的完善不是一蹴而就的，而是一个不断循环的过程。对于积极有利的信息，要总结成功的经验；而对于运行过程中反馈出来的负面消息更要重视，找出其中的原因以便下次改正和完善。在具体措施上，集团可以将所有的反馈信息建立一个动态信息数据库，配备专门的负责人员管理，及时解决运行过程中存在的问题；还可以在运行过程中建立信息反馈的激励机制，以此来充分调动员工在集团人力资源管控模式改进过程中的积极性和主动性。
参考文献：
[1]白万纲.人力资源管控.中国发展出版社，2008.
[2]奉继承.集团管控的it战略与规划.中国经济出版社，2010.
工业能源管控篇9
【关键词】人本管理；内部控制；人力资源管理
近年来，作为企业可持续发展的关键选择，内部控制成为世界范围关注的热点。现实中，从中航油违规交易到法国兴业银行因交易员违规操作导致71亿美元巨亏事件，诸多案例暴露出相似的问题，即企业内部控制的缺失或无效。进一步分析发现，无论中航油新加坡子公司还是法国兴业银行，都曾有着备受赞誉且表面上看来制定完备的内部控制制度，而人的因素是导致企业巨亏的重要原因，内部控制制度实施效果如何，关键在于人。因而，从人本管理的视角，对目前我国企业内部控制进行分析有着重要的现实意义。
一、人本管理与内部控制
人本管理思想形成于二十世纪五六十年代，其主要特点是把人作为管理活动的核心和组织最重要的资源，突破原有“物本管理”思想的局限性，尊重人格独立和个人尊严，把组织全体成员作为管理的主体和客体，服务于组织内外的利益相关者，进而实现企业目标和个人目标的双赢。
在传统内部控制理论和实践中，往往强调的是财和物的管理，没有充分意识到对人管理的重要性，也未能将人、财、物等要素有效结合，影响了内部控制的实施效果。随着内部控制理论的发展，人们逐渐开始重视人文因素。1992年的影响深远的CoSo报告在控制环境要素中强调人的重要性，认为内部控制是由人设计和实施的，企业每个员工都受内部控制的影响，并通过自身的工作影响其他员工的工作乃至整个内部控制系统。2004年，CoSo委员会在以前内部控制报告的基础上了《企业风险管理――整合框架》。值得肯定的是，在《企业风险管理――整合框架》中，CoSo对人文的因素给予了特别的强调，指出：所有企业的核心都是人――他们的个人品性，包括诚信、道德价值观和胜任能力是内部环境中最重要的因素（王竹泉，2010）。事实上，内部控制的设计、运行、监督、改进都是由人来执行的，人是内部控制的根本。财和物的内部控制有效与否，根本上取决于对人的控制。因此，科学的内部控制制度，不仅应该包括各种强制性的约束制度，还应包括能够发挥人的积极性和主动性的软控制。企业应该把人本管理思想有机地融入到内部控制中，通过软控制对员工价值观念和行为规范潜移默化地影响，深层次地激发员工主动控制的动力，以弥补硬控制可能存在的缺陷，实现员工的自律和自控，从根本上提高内部控制的有效性。
二、人本管理视角下企业内部控制存在的问题分析
人的因素是内部控制实施的关键，但在目前内部控制实践中却常常被忽视，难以发挥应有的作用。以下基于人本管理视角，从三方面进行分析。
（一）高管人员内部控制理念亟待改进
根据道格拉斯・麦格雷戈提出的消极的X理论和积极的Y理论，有助于企业在内部控制过程中结合自身实际来决定采取的控制措施。若基于X理论，内部控制就会侧重于授权审批、职责分离、资产和预算控制、内部审计等强制性约束手段；若基于Y理论，则会侧重于关注情感、企业文化等软约束对员工行为的内在激励。罗伯特・西蒙斯认为，有效的控制既要求拥有创新的自由，又要确保员工为实现既定目标而努力工作。因此，两种人性假设都存在局限性，只有根据企业自身情况，将两种理论有机结合才是合理有效的选择。
目前我国企业内部控制实践中，最突出的问题之一就是内部控制制度执行效果没有达到预期（德勤，2009），这和相当一部分企业高管人员落后的内部控制理念有很大关系。随着《企业内部控制基本规范》及配套指引的颁布，企业内部控制规范体系基本建立。配套指引于2012年1月1日起在上海、深圳证券交易所主板上市公司施行。外部监管的压力使得大多数企业尤其上市公司开始建立健全内部控制。然而实践证明，如果高管人员对内部控制的认识不到位，会严重影响内部控制实施的效果。
出于成本收益的衡量，很多企业开展内部控制的最初动力是为了满足外在监管的要求。这种被动的心态导致企业高管人员难以深入了解内部控制制度，往往只注重制度层面的硬控制，忽视软控制的建设。很多企业在内部控制体系构建过程中，较少考虑软控制的作用，一味强调强制性措施和程序，侧重于从制度约束、程序控制及奖惩监督机制等层面去规范员工的行为，通过施加压力来促使员工实现企业目标。但是仅仅依靠硬性的制度安排，往往难以调动员工的主观能动性，尤其在控制程序和奖惩机制不完善的情况下，极易发生道德风险，从而导致当前内部控制实践的突出问题――设计良好的内部控制制度往往流于形式，执行效果不佳。
在企业内部控制体系中，硬控制易于对员工执行内部控制的效果进行量化管理，通过严格的监督与控制程序，约束员工的非理；软控制可以弥补硬控制的不足，从情感激励、道德感化等方面激发员工的创造性和责任感，增强员工的自我约束力。因此，企业高管人员应转变原有只注重刚性制度安排的内部控制理念，将人本管理思想贯彻到内部控制活动中，使软控制和硬控制相辅相成、相互补充，进而形成内部控制的长效机制。
（二）人力资源风险管理机制亟需强化
根据马斯洛的需要层次理论，人的需要按强度不同依次可分为：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要以及自我实现的需要。需要理论中关于人的需要及动机等方面的研究，有助于企业完善人力资源风险管理机制。根据《企业内部控制配套指引》，人力资源管理的主要风险体现在三方面：一是人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现；二是人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下；三是人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损的风险。德勤2010年对中国上市公司内部控制的调查结果显示，68%的企业认为内部控制专业人才储备不足，是内部控制建设方面存在的最普遍问题。现实中，大连证券、南方证券、华夏证券等几十家证券公司的破产，东航、南航等航空公司燃油套期保值失利，四川长虹的坏账风波，中国平安海外投资的巨额亏损……这些事件都表明了企业人力资源风险管理机制亟待加强。
企业应及时识别、全面分析人力资源管理的各种风险，确定重点关注和优先控制的风险，尤其重视可能发生重大风险的环节，采取合理的风险应对策略。相对而言，企业目前更加注重的是流程层面相应人员的风险控制，而对于决策层面高管人员的风险管理不到位。其实，决策层和执行层的高管人员对于企业发展战略的实现更为关键。实践证明，高管人员由于个人的风险偏好不当或素质水平有限导致的决策失误风险，给企业带来的损失往往是重大的，甚至是致命的。此外，关键岗位人员的风险管理机制也亟需健全。由于项目核心人员的必要能力、经验缺乏或诚信缺失，可能导致重要项目失败；由于重要岗位人员缺乏道德自律，盲目追求个人利益，则可能导致企业蒙受重大损失。因此，企业在实施内部控制过程中，应加强人力资源风险管理机制，根据不同层次员工的不同需要，合理实施相应的约束和激励机制，促使员工根据企业目标自律、协调个人目标，降低人力资源管理风险，以促进企业价值最大化的实现。
（三）以人为本的企业文化亟待建设
CoSo框架指出，正式的政策表明了董事会和管理当局希望发生的情况，企业文化决定着实际发生的情况，以及哪些规则被遵循、扭曲或忽视了。良好的企业文化是一种软控制，可以渗透在内部控制的方方面面，充分调动员工支持内部控制的自觉性和积极性，克服内部控制中的随意性，内在地影响员工的行为。
现实中诸多案例表明，良好企业文化的缺失会导致内部控制执行效果不佳。比如中航油事件中“人治大于法制”的企业文化使得原总裁陈久霖个人凌驾于内部控制之上，设计严密的规章制度流于形式，最终导致5.5亿美元的巨额亏损。众所周知，内部控制存在固有的局限性。从人的因素来看，一方面由于内部人员相互串通、管理越权等蓄意逃避行为会导致内部控制失效；另一方面，由于人员的疏忽、判断失误或能力不足等因素影响内部控制的执行效果。因此，企业应建设“以人为本”的企业文化，注重对人的道德品质的要求以及能力素质的提高，注重激发员工的潜能和责任感，从而弥补内部控制局限性带来的不足，有利于全体员工明确自己的责任和权限，主动地维护企业内部控制的运行。
三、人本管理视角下企业内部控制完善的思路
（一）改进高管人员的内部控制理念
人的因素是内部控制的核心因素。企业内部控制不仅是针对物、事、流程的控制，更是针对人的行为的控制，一旦企业高管人员对内部控制的认识不正确，落后的内部控制理念会在一定程度上影响员工的行为，进而严重影响内部控制的成效。因此，应采取各种措施来提高企业高管人员对内部控制的认识，如有计划地组织企业高管人员参加专业机构举办的内部控制培训班、行业研讨会，采取到内部控制实施良好的企业学习交流等形式，使其更加深入、系统地了解内部控制的相关知识，牢固树立以人为本的内部控制理念，在综合考虑企业性质、发展战略及管理要求等因素的基础上，合理平衡硬控制和软控制，从而切实防范风险，促进内部控制的有效实施。
（二）强化人力资源风险管理机制
首先，结合企业实际，建立科学的人力资源风险识别、评估和控制的完整体系，合理确定不同层次人员行为可能带来的风险性质和关键风险点，尤其及时评估决策层和执行层高管人员的素质水平及风险偏好是否与企业发展战略相适应，并采取恰当的风险应对策略，将人力资源管理风险控制在企业风险承受度之内。
其次，完善人力资源的激励约束机制。应了解不同层次人员的不同需要，有针对性地在允许的范围内予以物质和精神上的满足。同时，设置科学的业绩考核指标体系，并将考核结果与薪酬、福利相挂钩，激励员工自觉遵守内部控制的相关要求。
最后，建立健全员工的引进和退出机制，明确引进和退出的条件和程序，确保员工引进和退出机制的有效实施，从而防范和化解相应的人力资源管理风险。
（三）建设“以人为本”的企业文化
企业应积极培育具有自身特色的企业文化，充分体现以人为本的理念，尊重知识、尊重人才，体现人文关怀。同时，应重视员工的职业道德水平和诚信行为，加强员工的素质教育和专业培训，努力为员工提供发展机会，增强员工的责任感和使命感，使之主动参与企业文化建设，促进文化建设在内部各层级的有效沟通，引导员工自觉规范自身行为，自觉维护内部控制的贯彻实施，使员工自身价值在企业发展中得到充分体现。
【参考文献】
［1］王竹泉，隋敏.控制结构+企业文化：内部控制要素新二元论［J］.会计研究，2010（3）.
工业能源管控篇10
【关键词】企业人力资源成本管理控制
企业人力资源管理含义宽泛，涉及到人力资源规划、成本预算、人力招聘选拔、培训教育、绩效考核、薪酬福利、后勤保障以及人力资源成本管控等诸方面。在企业成立初期，人力规划、人力资源预算、招聘选拔和教育培训、人力资源成本管理与控制是企业人力资源管理的最重要热荩辉谄笠悼焖俜⒄蛊谝约拔榷ㄆ冢绩效考核、薪酬福利、后勤保障、人力资源成本管理与控制是企业人力资源管理的最重要内容。也就是说，在企业发展的每一个时期，人力资源成本管理及控制都占有至关重要的作用。近年来，随着科学技术的不断发展，自动化程度的提升，工业机器人的广泛应用，越来越多的生产、加工、制造业等相关企业不断加强并提高人力资源成本管理及控制水平，为企业产品、服务参与国际竞争赢得了优势，为我国工业现代化的发展奠定了坚实的基础。
1企业内部人力资源成本的构成
1.1人力资源成本的概念
企业内部人力资源成本指的是企业为了永续发展，创造最佳的经济和社会效益，在经营管理过程中，为企业所有有关人力资源管理过程所支出的各项费用的总和。其主要有三种具体的表现形式。第一种为直接成本，也是通常人们所讲的人力资源成本。员工在工作后获取的薪资、加班费、奖金都属于直接成本。第二种为间接成本，包含为员工缴纳的住房公积金、各项保险费用、住房补贴、通信补贴以及交通补贴等。第三种为开发成本，为提升员工业务素质、业务能力、技术能力等而付出的专业培训的费用。
1.2人力资源成本的构成
在人力资源成本数据财务统计分析时，通常将人力资源成本分为固定成本和变动成本。固定成本是指不会因增加企业的产品或服务而增加的人力成本，这部分成本通常称为间接成本。包括管理人员、辅助生产部门固定岗位等人员的人力资源费用。变动人力成本是指因企业增加产品或服务而会增加的人力成本，通常被称为直接成本。主要包括为企业内部以工时或工作量计量为主的员工而支出的人力成本。
在实际的人力资源成本管理及控制过程中，又将人力资源成本分为有效成本和无效成本。有效成本是指在企业生产经营过程中，为能够创造出企业价值而支出的成本。相反，无效成本指的是不能为企业的产品或服务产生价值而付出的成本。人力资源成本管理及控制的核心内容就是最大程度降低无效成本。
2企业内部人力资源成本管理及控制的目的
2.1提升企业管理水平
企业进行人力资源管理及控制是人力资源管理的一项重要内容。有效的人力资源成本管理对于提高员工的工作效率具有非常实际的意义，能够激励员工向企业的规划、远景而努力，能够凝聚人才，能够合理配置人力资源。人力资源管理是以最大限度降低人力资源浪费为目标。人力资源成本管理及控制水平的提升，能够提升整体的企业管理水平。
企业管理水平的提升，是企业能够稳定输出优质产品、高质量服务的重要保证。
2.2有效控制人力资源成本，降低企业无效浪费
人力资源成本的合理配置，使得人尽其用，才尽其能。在配置人力资源成本过程中，最大限度减少无效人力成本的增加，根据不同人才特点、不同部门等制定合理的薪资结构及激励制度，最大化地挖掘所有员工地的工作积极性及工作潜能。
结合人力资源成本管理，将企业所有员工的职能、操作动作进行标准化，对劳动效率和劳动量价值化体现。改善重复检查、减少多余搬运、减少重复跟踪确认等作业标准。[给能删除]在生产、服务有序进行的前提下，提升员工劳动价值。
2.3增强企业竞争力
市场经济环境下，竞争日趋惨烈，在网络快速发展的今天，一个企业在没有绝对技术核心竞争力的优势下，企业人力资源成本管理水平的提升，是企业软实力的直接体现。在同样的生产材料价格、同样的加工工艺、同样的生产设备、同样的制造技术、同样的品质要求下，人力资源成本管控优劣直接决定了产品及服务的最终成本，直接影响到企业在市场中的竞争力。
3企业内部人力资源成本管理及控制的现状
3.1人力资源成本管理意识单薄，思想陈旧
随着改革开放的不断深入，我国经济长期保持快速发展，为很多中小企业的发展提供了前所未有的机遇。很多企业跳跃式发展，公司管理高层往往把管理重心放到市场、产品、技术或者服务等方面，从而忽视了人力资源成本的管理及控制。
很多家族式企业的人力资源管理全靠人管理，而非通过完善的制度进行有效管理，管理方式简单粗暴，混乱无章，造成无效人力成本的居高不下。
3.2管理制度模仿，执行力不足
在快速发展阶段，往往不重视人力资源的管理，有些企业往往借鉴国内外或者同行业好的人力资源管理模式，照抄照搬管理制度，不能因地制宜地运用，造成管理制度模仿不成体系，不能严格执行或执行不到位。管理制度成为摆设。在人力资源管理过程中，很多企业因缺少人力资源管理的专业人才，往往外行人员管理，不能有效对人力成本进行管控。比如臃肿的人力结构、员工无效的劳动及时间等待、员工培训不到位而造成效率低下等现象比比皆是。
3.3人才流失严重，造成人力资源成本浪费激增
人才流失往往会造成企业无效人力成本的爆炸式增长。员工离职，人力资源管理部门需要进行招聘、面试、遴选录取、入职、培训等一整套的管理工作，每一项管理工作，都有无效人力成本的支出，造成浪费。尤其设计行业建筑方案设计师的流失，会造成客户资源的流失。
另外需要注意的是，人才的不断流失，同样会造成生产效率、产品品质、服务质量的下滑，同样造成企业管理其他方面的成本增加，企业竞争力的下降。
4企业内部人力资源成本管理及控制的措施
4.1组织结构的重建，制定合理人力资源成本管理制度
首先，要建立有专业人力资源管理人才的人力资源管理职能部门。对企业内部所有职能部门的人力资源成本进行评估管控。其次，精简机构。针对职能重叠、责任不明确的管理人员或职能机构进行评估，尽量使用扁平式组织结构，减少中间层，减少间接生产或服务人员，提升管理的针对性和信息传达的快速完整性。
最后，制定科学、合理、适用的人力资源成本管理制度，并能够根据实际执行情况进行不断完善和修改。通过制度保障企业所有员工的切身利益。人力资源成本管理是要合理地分配企业的人力资源，因此人力资源分配制度要尽可能灵活，薪资结构合理，激励机制健全，提升人力资源成本的利用效率，使优秀的人才不断进入企业。
4.2制定长期人才资源规划，培养人才，减少人才流动
美国心理学家马斯洛在《人类激励理论》论文中所提出，人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种，即：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
企业要结合企业文化建设，拟定长期人才培养计划。增加优秀员工学习知识、提升业务能力的机会，不断提升员工素质，增强凝聚力。由于设计行业标准较多，必须不定期地进行培训，才能适应工作的要求。改善员工福利，为每一位员工提供舒适而无顾虑的工作、学习环境，让每一位员工在企业内找到归属感和成就感，从而不断实现每一位人才在企业中的自身价值。价值的实现，能够有效减少人才不必要的流动。增强企业人才储备，是企业不断发展的基石。
4.3自动化、智能制造的推进
企业的发展离不开人才，但随着我国总体人力资源结构的变化，人力资源成本的逐年增加，以及法律法规的不断完善，曾经引以为豪的廉价劳动力时代已经一去不复返，人力成本成为许多企业的发展瓶颈。越来越多的外资企业，把新加工、装配工厂转移到东南亚、南亚国家。
科技的发展，工业化的不断推进，之前很多高危工作岗位智能工业机器人地成熟运用，为我国企业降低人力资源成本找到了解决办法。尤其以富士康为代表的生产加工制造企业，工业机器人的使用，不仅仅大大降低了企业人力资源成本，显著地提升了加工效率，还大大改善了产品品质。随着智能化程度的越来越高，企业在高危、高精度、生产效率提升以及对加工品质稳定性要求高等岗位，使用工业机器人或者辅助生产设备，不失为控制人力资源成本的一种好办法。
结束语
经济全球化的今天，每一个企业都面临着全球竞争，优胜劣汰，适者生存。每一个企业都希望自己的产品或服务能够在竞争中占有绝对优势地位。但企业人力资源成本管理若不能更新观念、优化组织结构、完善管理制度，加强专业人才培养和企业文化建设，将很难实现自身经济效益的最大化，促进企业的健康永续的发展。
【参考文献】
[1]熊海潮.企业内部人力资源成本管理及控制探讨[J].中国商贸，2013，（31）：95-96.