如何做好供应链管理篇1
关键词：企业；供应链；现状；优化
abstract:inthispaper,fromtheperspectiveofsupplychainmanagement,analyzedthestatusquoofrelationshipbetweenenterprisesinsupplychain,byrearrangingthepartiesinthesupplychainrelationshipandthedefinition,putforwardtobuildtheleap-forwarddevelopmentofenterprisesunderthesupplychainmanagementstrategy.Fromtheperspectiveofstrategicmanagementforenterprisesisdiscussedhowtoimplementsupplierevaluationandsuppliermanagementstrategies,dominantenterprisesinthesupplychainmanagement,realizetheoptimizationandupgradingofenterprisesupplychainmanagement.
Keywords:enterprise;supplychain;presentsituation;optimization
中图分类号：F252。21
一、企业供应链关系现状
一般来说，企业都建立了稳定的供应商网络体系，具备一定的供应链管理经验和水平，能为日常生产经营提供物料供应。但不少企业与供应商之间的关系建立基于合同与以往合作，侧重于满足当前生产所需供给，两者之间的关系并不紧密，企业在供应链中的主体地位和主导优势没有充分体现。当企业进入跨越式发展阶段后，随着一体化管理的需要，必然要求供应链管理也纳入到公司的一体化管理中，要求供应链的各环节与企业战略发展相适应。从这个角度看，企业供应链管理存在提升空间。
二、供应链关系重新界定
借助增值率及竞争力分析矩阵，企业供应链供应关系可分为战略供应关系、重要供应关系、普通供应关系、单一供应关系，如图。
其中战略供应关系是企业与供应商双赢的最佳模式，企业供应链关系管理的终极目标就是实现市场采购在战略管理下进行。只有将市场采购纳入供应战略管理，物资供应保障才会更有力，成本与增值服务也才能最大程度优化。企业物资供应链关系优化的关键，是如何让企业与供应商建立战略关系，使市场中的供应商提供更好的服务，以支撑企业战略目标实现。
三、供应链战略管理体系构建
从企业战略层次上看，供应链管理其实是企业总体战略及子战略的集成和延伸；从执行层次上看，供应链管理又是依托于企业生产经营的具体表现。供应链管理的中心是如何在战术层面上体现公司战略价值取向，其核心内容一是如何客观公正的评价供应商，二是将供应链关系转化为具体提品和服务的具体数量、质量、仓储、物流、财务等内容（如图）。因此企业供应链战略管理体系构建最重要的是做好供应商战略评价与管理策略选择。
1、供应商战略评价体系的构成。供应商战略评价体系除去价格因素，应侧重八方面内容，即：
（1）质量。产品和服务品质能否满足企业生产需求。发生质量问题时，解决的方式是否高效，是否有持续质量改进的经营目标以及完整的质量过程控制体系，这种控制对生产有多少增值贡献等。
（2）生产。供应商生产能力能否与企业需要相适应，在企业跨越式发展条件下，能否按时提供充足的物料供应。
（3）仓储。供应商能为企业降低库存做出多少贡献，对企业“零库存”的执行有什么积极的建议与措施。仓储管理是否符合要求，仓储是否容易发生变质等。
（4）公共关系。与政府、社会等公共关系如何，是否存在影响企业的负面消极因素，如产品是否环保、可回收，当出现突发性危机时，供应商应急处理机制是否能与企业经营要求相一致等。
（5）物流。物资运输过程是否能有效监控，物流渠道是否通畅，能保证物料按时、按质到达企业，且物流成本是否最优。
（6）创新。供应商是否具体持续的创新能力，能够为企业发展提供合适的新产品和新服务，或是推动企业进行技改，推动企业技术改造等。
（7）财务。供应商财务状况是否良好，近期有无合并、破产、重大投资等风险，资金是否充足，能为企业的财务运作提供便利。
（8）信息。信息沟通渠道是否通畅，能否及时反馈意见，对出现的问题进行磋商和解决的能力如何。
通过对这些项目进行综合考虑，就是将企业战略要求以指标的形式落实在业务中，至于各种因素所占比重多少，取决于公司对供应商各因素的权衡与取舍。
2、供应商管理策略。供应商战略评价的结果直接影响供应商选择。但是否与供应商继续、中止还是分流合作，则既取决于供应商评价，又取决于公司供应商管理策略。
企业供应链战略管理要体现与发挥公司对供应商管理主导地位与优势，必然要求企业与供应商关系的不对等，通过引入竞争性供应是实现这一策略最有力手段。竞争性供应是企业有意为之的管理行为，有利于维护企业最大利益。当然这种操作建立在对物料保质保量供应的基础上。
四、企业供应链关系优化设想
综上所述，笔者对企业供应链关系优化提出以下几方面设想：
1、信息沟通渠道的优化。在已有的信息渠道下，进一步拓宽沟通的内容与方式，特别是要传递企业战略发展意图。在互联网技术高速发展下的今天，信息还可借助网络的推力，建立网上信息平台，用网络作为信息交流的平台。
2、供应商赢利模式的优化。赢利模式的选择要综合生产经营与服务契合等综合因素，重点是确保产品和服务品质基础上的价格合理。可以从供应商提供的产品和服务成本上引入跟踪控制和审计，减少中间周转环节，实现供应价值增值，在互动中，实现双赢。
3、供应商评价体系的优化。引入全面绩效评价的办法对供应商进行综合评价，完善供应商档案，评价的重点在于供应商能否为企业提供合适数量的产品与服务。
4、供应商管理策略的优化。从公司战略上重视供应链关系，将供应链关系作为企业纵向一体化管理的重要方面，使供应链上的供应商在战略协同、战术协作与企业同步，通过契约、采购策略的运用，实现公司对供应商战略控制，牢固公司在供应链中的主体与核心地位。供应链管理的关键是采用集成的思想和方法。它是一种从供应商开始，经由制造商、分销商、零售商、直到最终客户的全要素、全过程的集成化管理模式，是一种新的管理策略，它把不同的企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重的是企业之间的合作，以达到全局最优。
5、企业机构与人员的优化。供应链关系管理职责应进一步明确，在岗位、人员、职责上应有明确界定。同时要对此方面人员加强培训力度，让管理人员拥有系统的供应链管理知识，掌握先进的供应商管理方法与手段，建立一支高效、清廉的供应商管理团队。针对采购工作中存在的问题、有关采购管理的政策修改或更新、重大的采购事项等，财务部门牵头定期或不定期主持召开采购管理会议，采购管理会议可以固定在每个月月末或季末举行，也可以根据需要临时性地召开，一般由财务经理主持，各相关部门参加，有必要时请总经理及相关主管人员参加。各部门可以在会议上提出在采购工作中遇到的自己无法解决或决定的问题，大家通过相互协调相互理解，在达成公司利益目标的轨道上研究出可行的解决方案。会议上通过的事项或决定各部门必须切实执行，不得形式化和两面化，对不切实执行的部门，在责令改正的同时，不排除以行政手段追究相应人员责任。作为工作执行和纠正措施的追溯依据，采购管理会议必须有会议记录存档并以文件形式下发各相关部门。
总之，当前全球化市场竞争日益激烈，企业的竞争环境也发生的深刻的变化。最突出的就是从工业社会进入了信息社会，竞争环境的变化要求企业调整自己的行为，企业行为的变化导致了对外部资源的整合需求，导致了供应链管理产生的必然性，它是基于整个市场、整个企业行为而必然导致的企业新革命。在当今的世界，单靠一个企业的力量已经不能适应环境变化的要求，企业间的竞争开始演变成为供应链之间的竞争。因此，重视好供应链关系的优化将具有重要的现实意义。
参考文献：
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[3]彭怡，朱金福。供应链定位策略的集成与优化[J]。企业经济。2005(12)
如何做好供应链管理篇2
本文主要结合中小企业的特点及在金融危机的大环境下如何更好的生存发展寻找商机，需要转变观念，更好的建立供应链管理的意识和理念，同时不断优化发展供应链管理的能力及水平，提升自己适应新环境的综合实力及核心竞争力。
关键词：
中小企业；电子商务供应链管理；核心竞争力
一、我国中小企业的特点
我国中小企业主要具备以下特点:
1.中小企业产业结构的不平衡；
2.中小企业经济政策欠缺；
3.中小企业缺少配套设施；
4.简单的加工型企业属于中小企业，中小企业在核心竞争力方面、品牌意识及品牌建设方面和科技含量方面等都处于缺乏状态，中小企业在产业链的结构中处于被动地位，对于外界环境及经济动态方面适应能力非常薄弱，反应非常迟钝；
5.外部环境的金融危机促使企业家千方百计优化企业管理，更好把握新环境下的商机及促使自己生存下去的给予。
二、中小企业在金融危机环境下遇到的困境及难题
金融危机下我国中小企业的现状：
1.中小企业对外贸易方面突出的不利影响因素主要表现如下几方面：
（1）中小企业面临的出口环境大变，变得更加严峻恶劣。
（2）中小企业面临停产，倒闭的状态。
（3）中小企业的贸易成本大幅增加，市场竞争力大大减弱了。
（4）中小企业在资金链方面面临更大的风险。
2.中小企业的成本压力加大由于外界环境的变化，很多中小企业开始面向国内消费市场，使得企业伙伴间的竞争非常激烈，生存环境非常恶劣。
3.中小企业的融资难度进一步加大受金融危机的影响，进一步加大了贷款的审核力度。
三、金融危机下的策略
金融危机下中小企可以采取以下策略：
1.中小企业必须提高产品的质量，主要表现在品牌意识及品牌建设上。
2.中小企业还应以市场为导向，全面关注市场变化。
3.中小企业加强提升企业核心竞争力的策略研究，主要表现在：利用两个市场环境、利用两种资源价值、引进高端管理策略技术及引进高端科技人才。
4.中小企业发展方向：需求良好国家政策的大力支持帮助、尽最大努力实现产品升级、具备不断超越自己的核心竞争力、凸显超越跨越式的突破性的战略性发展。
四、金融危机下中小企业提升核心竞争力的策略
1.提升核心竞争力的策略之一：供应链管理随着全球经济贸易往来的中小企业及其经营者必须思考的重要课题。中小企业如何在竞争合作并存并加强的大环境下很好的度过难关并很好的生存下去，同时具备自己的核心竞争力，超越自己，就必须把如何应用供应链管理这种新兴的管理模式提升日程，并不断在自己企业不断发展及其信息化需求的基础上不断优化升级对供应链管理，对自己企业的生存和发展具体非同寻凡的意义。中小企业在供应链管理方面的决策体现：
（1）中小企业不断加强急提升树立供应链管理的意识和理念，逐步建立并不断完善供应链管理水平及能力。
（2）中小企业建立诚信经营的理念，树立合作共赢的观念，积极融入到供应链管理的大环境当中，与自己的产业结构中的上下游企业建立相互信任懂得合作的友好合作伙伴关系。
（3）中小企业需要不断完善自己的管理理念，以客户需求为中心为导向，更好地把握市场需求，争取最大努力活动精准市场信息，最大限度地减少经营市场风险。
（4）中小企业不断深化加强树立信息化管理的意识，不断完善和实现加强信息化建设及其管理能力，更好地实行更高级更优化的供应链管理系统，具体表现在如下几方面：第一：善于整合信息资源，发挥自己最擅长方面，逐步建立自己企业发展的核心竞争力；第二：加强人才引进制度，培养适合于高新技术需求及发展的高端人才，进而实现推广供应链管理的经验优势。
2.提升核心竞争力的策略之二：电子商务环境下的供应链管理电子商务供应链管理策略：
（1）快速反应中小企业面临着激烈的竞争环境下，如何生存如何发展，怎样才能更好地提升自己的核心竞争力，中小企业采取QR策略。QR主要是面对产品消费者的需求做出快速反应，主要有三各不同层次：第一，实现QR所必须进行的信息技术eDi对中小企业的产品条码标志；第二，在前面信息技术进行条码标志的基础上，在中小企业内部业务处理的策略，并采用eDi技术传输更多的信息，如报文；第三，中小企业与合作伙伴之间建立密切友好合作关系，通过信息技术实现做到快速反应，实现中小企业整体供应链更大经济效益的目的。
（2）有效客户反应eCR是供应链管理的一种策略，对中小企业在供应链管理过程中实现以客户为中心，同时体现供应链上下游企业之间密切合作等方面具有重要意义。eCR是中小企业供应链管理中实现为客户服务的理念的重要策略，同时具有中小企业降低整个供应链系统的成本的重要功能。中小企业实施“有效客户反应”这一供应链管理战略思想：涉及到中小企业供应链管理中上下游相关企业的业务流程优化管理，实现进一步降低供应链的成本。这样中小企业通过采取供应链管理策略，实行快速反应和有效客户反应，以满足客户对产品及信息的需求为目标，向客户提供最准确最及时的信息，向客户提供最优质的服务和产品，更好地提升中小企业自身的核心竞争力。
（3）电子订购系统中小企业供应链管理应用电子订购系统，更好地协调供应链链条上零售商与批发商之间的关系，即eoS系统基本上是在零售店的终端利用条码阅读器获取准备采购的商品条码，并在终端机上输入订货材料，利用电话线通过调制解调器传到批发商的计算机中；批发商开出提货传票，并根据传票同时开出拣货单，实施拣发，然后依据送货传票进行商品发货；送货传票上的资料便成为零售商的应付账款资料及批发商的应收账款资料，并接到应收账款的系统中去；进而更好地实现促使整个供应链管理的效率。
3.建立企业间网络式供应链系统第一，中小企业供应链管理过程中相关企业之间建立合作伙伴关系，中小企业根据自己企业的实际特点，认识到协调链条上各企业间商务活动的必要性，及怎样才能很好地满足客户对产品及信息的需求,中小企业供应链管理可以选择第三方物流管理，中小企业需要不断完善自己的组织结构，不断协调、利用和管理与链条上上下游伙伴企业之间的关系。第二，中小企业如何进行供应链管理整合，促进中小企业物流的快速发展，中小企业供应链管理以信息技术为基础，实现信息分享作为中小企业供应链管理整合的基础。这样中小企业随着信息技术的快速发展，以信息技术与信息流作为基础，利用更有效的客户对产品及信息的需求预测方法及技术，实现以客户为中心的高效率的货物流动获得客户需求的真实信息。第三，中小企业供应链管理实现信息化，需要引进中高级人才，这些人才具备一定的才智：懂得企业供应链管理，具备供应链管理信息化的经营理念，熟练及掌握供应链管理的最新理论，并愿意付诸于中小企业供应链管理实践，能熟练掌握中小企业供应链管理信息化需要的信息技术基础，同时尤为关键的是能做到与供应链链条上的各合作伙伴企业友好合作。
五、结语
总起来说，中小企业应用供应链管理这种新的管理思想及管理模式，中小企业如何改变基本的生存方式，如何更有效地应用管理信息资源，从而中小企业应用电子商务供应链管理，进而提升中小企业整个供应链的运作效率。中小企业通过供应链管理，能够实现供应链管理中降低风险如库存积压，送货不及时等等的风险；进而通过优化供应链管理，在企业内部集成各供应链流程管理体系，降低整体供应链成本，增加中小企业的效益；在中小企业外部，通过利用供应链管理信息化技术策略，与供应链上下游企业之间建立友好合作关系，实现信息共享，以满足客户对产品及信息需求为目标，提高中小企业供应链管理过程中对客户需求的反应速度，更好地适应新的市场环境，更大地提升中小企业核心竞争力及提升自己立足生存与发展之本。
参考文献：
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如何做好供应链管理篇3
2005年10月的一天，刘军的办公室，在中国地图旁边，又挂上了一张世界地图。作为联想集团的首席运营官（Coo），刘军开始主管新联想的全球供应链。而此前的10年，他只需打理联想中国的业务，对中国以外的市场知之甚少。
众所周知，并购难，整合更难。而供应链系统的整合又被认为是联想整合iBm pC业务中最困难的一环。董事长杨元庆曾就此作过一个比喻：好比“给高速飞行的飞机加油，或者是给高速运转的车换轮子。”
联想收购iBmpC看中的是其全球销售网络，而这个网络该怎么和联想本身的供应链配合起来？如何把中国低成本制造的制胜基因融合进蓝色巨人的高贵血液里？成为摆在新联想面前的最重大课题。
以物流系统为例：以前联想做国内的网络，只需要整合国内的铁路、公路资源，海运会很少，但如果涉及到全球业务，就必然会有更多全球空运、海运资源需要整合。并且，各个地域上的资源也是有差别的。“之前我并不了解这些，现在却要驾驭它。”
“过去iBm的供应链是为所有产品设计的……如何完成供应链的分割？然后再与联想的供应链进行整合？又如何才能够平衡在长期竞争力建设和短期见效的矛盾？”
应对这一系列的难题，刘军度过了他人生中最刻骨铭心的半年。
当今年4月19日刘军面对本刊记者时，新联想的全球供应链整合工作尚在进行中。虽然联想整合iBmpC行将一年，但此时来盘点新联想整合的成败得失，似乎还太早。但供应链的整合和优化绝不是一场运动，而是一个需要持续不断的过程，本身就不存在真正的终点。因此说，任何时候的总结和反思，又都会对后来者带来价值。
非同寻常的挑战
有专家对本刊指出：在未来三年，全球pC采购的需求量仍会增长，但采购成本会被进一步压低。而且pC也属于成熟的制造业，厂商的路数无非是快速推出新的产品以提高毛利率，降低成本以提高净利率。而通过低成本采购、规模生产、低成本运输等途径，优化的供应链可以降低产品成本。正如计世资讯总经理曲晓东所说：“pC是个成熟产业，研发、销售、品牌等方面的整合都不会立竿见影。而通过整合供应链控制产品成本，对新联想意义非凡。”
优化供应链，刘军和他的团队首先面临三大挑战。
第一个挑战，就是要整合一个跨文化的团队。新联想的人员中，分别来自联想国际、联想中国和iBmpC这三部分；第二个挑战，就是怎样才能扭转供应链各自为战的情况，快速提升新联想的供应链效率？这必须对现有的供应链“动手术”。重新优化全球供应链网络设计。“要建成适应市场的供应链网络，必须要做大幅度的革新”。还必须建立协调统一的计划系统。简单地说，就是把新联想的供应链，变成一个纯市场导向和客户导向的体系，而不是以公司内部的营销计划为导向。而新联想的供应链部门是一个分布在全球9000人的组织。正如大家所熟知：一个大型公司，更多的是基于高效率的it系统的支持，而新联想的it系统肯定要需要很长时间才能完成架构。那么，在没有it系统支持的情况下，怎么样在快速的时间内完成这个挑战？第三个挑战，就是如何才能既兼顾中、短期利益，又能发展长期的竞争力？如何在原有供应链基础上进一步提高效率，同时建立更理想的新系统？
改变从流程开始
面临诸多的挑战，新联想供应链整合的关键点在哪里？
国内著名供应链管理专家胡松评博士对本刊指出：并购后供应链的整合，关键在于流程的整合。管理是什么？管的东西就是理。理什么？就是理出一个流程，理出一个秩序，理出一套制度。联想与iBmpC部门分别有不同的供应流程，现在需要的是对流程进行再造，“理”出一个最为合理的流程。
刘军也认为：一个企业的效率，主要是看流程的效果。事实上联想供应链的整合也是从流程开始的。“在过去5个月里，我们改变了三个主要的流程：一个是计划的流程；第二是物流运作的流程；第三是订单交付的流程。在接下来一年时间里面，除了主流程的完善，我们还会做很多的四级流程、五级流程层面上的改变。”刘军说。
新联想首先改变了计划的流程。一种方式是基于不动的目标，比如：计划经济按季度和月度进行计划，然后确定一个目标就不变了。而实际上市场每天都在变化，没有人能够准确预测市场，所以计划需要按照每天发生的情况实时变化。因此，新联想不是根据不动的目标做计划，而且需要根据不断更新的目标去做计划。这是计划流程上的一个很大的变化。
改变物流动作的流程，新联想采用端到端的设计流程来提高效率，而不是采取串行的工作模式。比如：在海上物流运输的时候，就可以先设计分货的流程，而不是等到岸以后再分货。
而关于生产系统，所有的联想以及thinkpad笔记本电脑，都可以利用中国非常具有竞争力的生产成本在中国制造，而后，为提高物流效率，再用空运的方式送达世界任何一个地点。而台式机，因为比较重，实行空运不太可能，因此需要对客户就近配置。对此，联想的策略是在世界各地建立重点市场，建立台式机的组装能力。把零部件在那个地方就地组装，就地给客户交付。当然，其中一些半成品完全可以在中国做好，空运一些小体积高价值的物料，海运一些大的诸如机箱之类的东西，在当地进行生产交付。联想认为：将台式机供应链的制造集中在中国，一方面有利于其降低制造成本，另一方面将有利于其提高供应链整体绩效。
弹性供应链
新联想整合过程中另一个大的变化，就是增加了供应链的弹性。
好的计划才能保证你在恰当的时间和恰当的地点，当你得到订单时有恰当的物料在那里帮你实现生产。而如果是相反的情况甚至极端的情况，让生产停滞下来，即使是停一天，相比新联想今天1300亿的销售而言，损失也将是巨大的。所以，链应链的弹性非常重要。
过去几个月，刘军和他的团队着力于这一块，使新联想的全球计划系统完全是按照订单和市场驱动，每天按照新的变化随时更新。这种变化，对于联想而言，就好比中国从计划经济向市场经济转型的过程。
中科院管理学院吕本富教授认为：非弹性供应链的缺点明显。当其计划少于市场的需求时，会出现产品短缺；当计划多于市场需求时，又在渠道大量压货，增大库存。“在旺季和淡季，市场需求呈现出峰顶和谷底，而一个弹性的供应链系统，则能平滑地抹平峰顶和谷底的差别。”
但增加弹性是要花钱的。
而问题还不在于花多少钱，而在于怎么样把钱花在该花的地方，这才是需要进行精心安排的，也是刘军正重点要做的。比如：过去联想生产10台电脑，为了预留弹性，可能就需要生产出13台电脑来做准备。但联想通过研究发现：其实没必要把钱花在整台电脑上，不必多准备几台电脑，我们可以把做这3台的钱买很多的物料，特别是买那些交付时间长的物料。而像那些交付时间很短的部件，比如：硬盘和内存等，除非在特别短缺的时期，否则不需要预留弹性。这样就可以花同样的钱，但能够产生更多的效力。
双模式运营
为了支持多种业务模式，联想的供应链采用了交易型客户和关系型客户的双模式，以兼顾大型客户和中型客户。即有两类生产线：一类是所谓的“大流水线”——把一台机器从头到尾装起来，适合规模化的生产，它的效率最高也最稳定；一类是单元式的生产线——让一个人从头到尾装一台机器，它的好处是灵活，每台机器都有不一样的配置，适合小批量、多品种的生产。在原联想中国，前者主要是按计划生产，而关系型客户是按订单生产。
“基于联想这样的生产线、供应链设计，如果一个客户向联想买电脑，不管是大型的还是小型的，不管是交易型客户还是关系型客户，都可以用最有效的方式得到。好比长枪和短刀结合在一起，该用什么兵器的时候就用什么样的兵器，这样效率才是最高的。”刘军说。
显然，新联想的全球供应链也必须是双模式的。但明显不同的是，联想需要在供应链整合的过程中，针对iBmpC的原有模式进行重建或改善。
曲晓东认为：相比易于管理的直销模式，新联想的供应链更复杂——既支持直销，又支持分销。“联想将客户划分为关系型和交易型，但这两类客户又各有消费习惯，在不同情况下分别有直销和分销两种需求。联想这一业务模式决定了其目标客户群非常庞大，也决定了对原有模式重建和完善的任务会更加艰巨。”
跨越障碍
评价供应链的好坏，一是效率和交付的速度；二是成本；三是质量。
刘军认为：联想产品质量可靠，端到端供应链可以节省成本。目前在中国市场上，联想这三个指标都是领先于竞争对手的。“端到端供应链的成本，联想只有1.4%，高于所有的竞争对手，为联想贡献了很多的利润。为什么能做到1.4%？就是因为我们的供应链是最短的。在上海的客户拿到联想的产品时，里面的液晶屏可能是两三天前才从上海的联想保税区里面拉过来的”。
而联想的差距，是在中国以外地区的成本和效率上的差距。但“中国市场梯度差别非常大，也是全世界竞争最激烈的市场。在这个市场上能拿到冠军的人，在世界市场上，也一定有它的位置。”刘军满怀信心。
的确，半年来的供应链整合，新联想积累了很多的经验，也取得了成效。但整合毕竟才刚刚开始，前方的路还有很多挑战。
正如曲晓东所说：全球供应链整合的实质，是把在中国市场已经满足两类四种不同需求的经验复制到全球去。从两条供应链上作战，整合成一条供应链。对新联想，这是惊险一跃。
爱波瑞咨询公司技术总监谢克俭的观点是：在供应链整合过程中，首先应该进行思想的整合。因为流程整合的过程，其实是个与供应商博弈的过程。在这个过程中先要做正确的事，那就是通过沟通，与上下游结为伙伴关系。如果不能做到这一点，则存在前功尽弃的可能性。
胡松评则指出：新联想需要整合并购双方的系统，而后建立一个全球的供应系统，流程能否成功再造？这其中最难的是it系统的整合。
如何做好供应链管理篇4
一位企业家曾谈道：“在产业面临严峻挑战的今天，只要我们能融入国际供应链体系，或者通过新的供应链服务模式推动企业的变革，那么我们就会站在产业这艘巨轮的船头。”这席话触及到了各行业企业一个最为重要的管理基础——产业供应链。产业供应链是一种系统论视角下的产业运营体系，其初衷在于通过打破组织内部及组织间业已存在的业务孤岛、信息孤岛，有效地规划和管理产业链上发生的供应采购、生产运营、分销和所有的物流活动，特别是产业链所有相关方之间的协调和合作，实现商流、物流、信息流和资金流的高效整合。
显然，这一目标的实现意味着在管理上要实现“四个有机化”，即“产业组织网络的有机化”、“产业价值网络的有机化”、“产业物流网络的有机化”、“产业资金网络的有机化”。上述“四个有机化”是相辅相成的管理流程，相互影响、相互作用。打个比喻，就如同孩童时代经常玩的攻城游戏，当甲、乙双方组成5人小组时，大家要考虑找谁、为什么要找这个人、用什么手段说服他加入，这是“组织网络的有机化”；而一旦组成小组，就需要考虑每个人的分工是什么？谁负责攻城？谁负责守城？谁负责在路上设防？这便是“价值网络的有机化”；在进攻对方城堡时，走什么路线？分几次进攻？力量如何分配？这是“物流网络有机化”；最后，谁会牺牲？谁负责最终把对方的守军推出线外？大家如何分享胜利的成果？这就是“资金网络的有机化”。
世界既是平旦的，也是充斥着大量的沟壑和山谷的，上述“四个有机化”不容易实现。而“互联网+”正为这些目标的实现提供了良好的契机和途径，互联网、物联网、云计算、大数据这些新的技术创新和手段，一旦融合进产业供应链管理中，不仅可使得上述问题迎刃而解，而且进一步创造出高度智能化、服务化的供应链体系，也就是智慧供应链（intelligentSupplyChain）。换句话说，智慧供应链借助于新的技术，通过产业供应链运营的可视化、智能化、自动化和集成化，不仅打破了组织内和组织间的壁垒，融商流、物流、信息流和资金流为一体，提高了效率，而且推动了产业的升级与发展，拓展了服务化的市场空间，带来了新的效益。
以香港冯氏集团为例，看看智慧供应链究竟意味着什么。香港冯氏集团是供应链服务商，其运营模式便是通过遍布全球的网络，借助称之为DmS的模式实现产业供应链管理。DmS包括方案设计（Design）、供应链生产组织管理（manufacturemanaging）以及服务（Service）。它以工业设计或方案设计为先导，将包括方案设计、结构、生产管理、服务（从物流作业、物流流程设计、网络规划、库存管理、通关报关、文类管理、当地运输到分销物流全面的解决方案）等环节在内的完整产业链打通，形成设计与制造管理相结合的服务模式。这些显然都是非常困难的管理行为，而冯氏集团的解决方法是数字供应链体系。
冯氏集团的数字供应链系统涵盖了供应链运行的全过程（贸易、物流、分销营销）以及所有的供应链相关参与者，其互联网+产业供应链形成的智慧供应链拥有六个方面的能力。
如何做好供应链管理篇5
自1999年至2002年,软件厂商已经卖出价值超过150亿美元的供应链管理授权软件,而这仅是整套程序的第一步;上述数字还未包括昂贵的安装成本,以及日后的维修合约费用。
但是,这些软件实际使用结果其实好坏参半:
有一名供应链主管宣称这种软件系统乃是其业务赖以维生的氧气。有些公司(包括戴尔计算机及沃尔玛百货)充分发挥这套科技的威力,改进其供应链,甚至在某些方面还因而改变其商业模式。
可是有些公司则碰上麻烦,甚至公开承认他们砸下好几亿美元,却徒劳无功。
健全的供应链管理是软件系统发挥良好效用的基本前提
简而言之,供应链包括公司产品的流通、与产品有关的信息的流通,以及公司与其供货商及顾客间经手的金钱的流通。如果公司将支持这些流通的程序管理妥当,就可以一方面迅速满足顾客的需求,另一方面将存货维持在最低水准;如果无法做到,供应链就会出现断层。
举例来说,顾客下了订单,却听说产品已经缺货,而其实公司可能还有库存。又譬如原料未能及时在卸货码头出现,答应顾客的交货时间老是延误;工厂因顾客取消订单,无法实现最大产能;最后可能导致销售下滑,利润减少,甚至存货报废的结果。然而,仅凭计算机软件系统,并不足以矫正供应链管理上的基本问题,事实上,还可能雪上加霜。
软件系统真正为公司带来的利益,在于将有瑕疵的商业流程加以修补,而在软件安装前就已先着手处理的公司,对于降低存货水准、预测顾客需求都将更有把握。比如:有一家电子制造商在服务器存货方面遇到问题,某些项目存
46把供应链管理软件系统用对地方
计算机软件的绩效表现,不只看其产品特性如何,也与使用者运用的方式有关。在这个认识的基础上,我们找出公司常犯的错误,得出下列四大指导原则:只对最重要的流程瑕疵进行调整、只对能实现的事做出承诺、加强对使用者实施训练,要求所有参与者都负起责任。
48开发战略资产分食汽车物流市场“蛋糕”
物流不单单是把货物聚拢来,再把它们运送到不同客户手中的一个简单的过程,也不是从供应链中独立拉出的一个“环”。成功的物流公司是把工作重心放在开发战略资产(strategicassets)上。
49企业物流的关键在整合现有社会资源
就目前对于大多数企业而言,整合现有物流或者说是用资本或股权托管方式进行企业和社会现有资源整合才是一个可行和经济方式。而物流资源的投资并非是圈地或者简单基本建设,应该是在流动资金和管理技术改造投入,这样就可以始终将物流系统发展主动权握在企业自己手中。
508个i,创造成功的我们
最佳的组织关系,就像最佳的婚姻关系一样,是趋于满足一定标准的真实的伙伴关系。这些标准就是:个体的优秀(individualexcellence)、重要性(importance)、相互依赖(interde-pendence)、投资(investment)、信息(infor-mation)、一体化(integration)、制度化(in-stitutionalization)完整性(in-tegrity)
50让仓库增值
除了经济利益和服务利益外,仓库还必须提供其他的增值服务,以保持其竞争能力。这种情况对于公共仓库和合同仓库的经营人以及私有仓储的经营人来说,是千真万确的。货过多,某些则又不足。该公司有先见之明,先重新设计其制造流程:对需求模式稳定的产品,订制固定的生产水准,并且以平均的方式补充库存;其他产品的生产水准,则交由预测需求准确、卓有成效的经理人决定。还有一些产品,已经事实证明无法预测其需求量,则采取依订单生产的方式处理。
在公司还未为新软件花一分钱之前,这三种生产制度就已开始运作。一旦加上软件系统,改进的速度可望加快,效果也更持久。为了找出供应链管理软件系统安装成功的原因,我们从《财富》杂志一千大企业中挑出63家高科技公司,对其1995年至2001年间的纪录进行研究,这六年刚好也是投资热潮的第一波。研究的样本包括制造硬件、网络设备、半导体及电子器材的公司,但不包括软件公司。只挑选这一类型的公司,因为他们是采用这种应用软件系统的先锋,但是,我们相信研究结果对于高科技产业以外的公司一样适用,所以也从其他行业挑选了一些公司作为例子。
我们选用存货周转率(inventoryturns)作为衡量标准,此项指标直接影响到投资资本报酬率、流动资金,以及销货成本(主要是报废及存货处理相关成本的影响),因此极为可靠,足以判断供应链是否健全。正如一名主管所述:“存货水准高低决定我的生死。产品组合已经定型,我的工作就是拼命加快周转率。”我们发现,平均而言,花钱投资供应链软件系统的公司,其存货周转率比那些未投资的公司来得快。已投资的公司当中,周转率最快的前三名,其比率较排名最后的三家高出100%。不过,更令人惊讶的是另一项发现:未投资于软件系统的公司,也比排名最后那三家公司表现得更好,其中有些公司的周转率甚至还有改善。
正如前述,安装成功与否,其主要差别在于供应链是否已经健全,或至少在软件安装的同时是否已获改善。此外,公司上下应该都已准备就绪,如果管理层、信息技术部门及使用者无法体会到供应链迫切需要改进,他们不太可能使该软件系统的效用充分发挥。
在研究对象当中,那些不但安装供应链软件,而且重视顾客需求预测信息的搜集与运用、据此订出存货水平,同时注意顾客关注重点,如准时交货及存货充足的公司,往往在两年内就使存货周转率大为改善,幅度高达100%至150%。
如果未在安装软件之前进行此项分析,流程的缺点往往会扩大。因为当流通的信息品质不佳时,计算机化的结果,只会使其传播的速度更快而已。
“四大原则”解决供应链管理软件系统失效问题
计算机软件的绩效表现,不只看其产品特性如何,也与使用者运用的方式有关。在这个认识的基础上,我们找出公司常犯的错误,得出下列四大指导原则:只对最重要的流程瑕疵进行调整、只对能实现的事做出承诺、加强对使用者实施训练,要求所有参与者都负起责任。
如果企业在这个四方面好好加以改正,不但能提高软件的绩效表现,也能让公司付出的投资得到更好的回报。
1.只对最重要的流程瑕疵进行调整
有些公司一发现供应链失灵,就大张旗鼓,重新设计流程。表面看来,这会比完全不予修补来
得好,但是我们发现,这些计划往往徒劳无功。
其实,那些经济影响力最急迫的流程才必须加以调整:预测需求、界定存货水准、避免缺货现象(即毫无库存),以及确保准时交货。然后,他们可以利用计算机软件执行这些已经改善的流程。比如:某家个人计算机组装公司认为,其最重要的流程瑕疵在于业务团队与预测分析师彼此间的互动关系,因为该公司的业务团队以业绩目标为准做出不切实际的预测,而非以顾客需求为准做出务实的预测。于是公司决定迫使两个团队合作,共同做出预测。一旦双方就预估数值达成共识,就将之导入供应链管理制度,该数值因而直接纳入决定个人计算机产量的工厂系统。这种作法让公司得以大幅减低过季产品的产量,缺货现象也大为减少。
与之对比,一家计算机网络公司在使用供应链管理预测软件系统时,几乎完全忽略其最重要的流程瑕疵所在,即:其销售奖金方案变相鼓励生产过剩。公司产品销路热门,无论产量多少,总能找到买家,而且利润惊人。所以当计算机软件系统发出警讯,指出需求已经开始下跌时,经理人及业务人员却因盈余压力及销售奖金,未能提高警觉而受到蒙蔽。结果原料存货开始堆积如山,接着就是大量报废。如果该公司先将奖金方案加以改正,大可避免发生这种后果。
2.只对能实现的事做出承诺
某家医疗保健公司,通过一连串研讨会,承诺将完全满足各种不同用户群的需求,所以在安装供应链管理软件系统上,大获支持。但是,鼓吹安装软件的说客既未解释需费时多久,也未说明成本几何。几个月之后,这些说客不得不对用户群承认,他们不仅只能得到原先期望的一小部分成果,而且就连获得这一小部分成果也比原先预期等得更久。该公司因而完全失去用户对该项计划的支持,不得不回到原地,重新出发。
事实上,为了得到支持,很多软件系统安装计划对使用者的承诺已经远远超过能力所及的范围,但是若想满足每个人的期望,往往必须付出昂贵的代价,遭遇重重困难,同时可能拖累原本应优先改革的项目。补救之道唯有回过头,重新简化努力的目标。
上面提到的医疗保健公司此后在策略上出现重大转变,改革重心放在新产品上市的管理,以及产品订价自动化,这些正是供应链中最令人头痛、在销售及利润损失方面付出最多代价的问题所在。通过缩小改革范围,该公司终于以较少的代价获得更大的收获。
3.加强对使用者实施训练
发挥供应链管理软件系统潜力所需的培训,通常远远超过公司的预期。
系统的使用者,即使不是信息技术人员,都必须熟悉该系统,例如,他们应该学会如何分析计算机软件系统生产出的结果,以及如何对其建议进行实地测试。
某家使用供应链管理软件进行全球规划的半导体业领导公司,要求使用者参加培训,内容既包括使用者接口及报告制作之类的基本常识,也包括比较深入的内容,例如,为何该项软件系统建议该公司采购某些数量的原料,或将成品运往某地,以及如何解决对芯片的日常需求等。
与这个案例相对照的,是某家成衣制造商的经验。该公司安装软件试图改进其预测准确度,并降低存货水准,结果却徒劳无功。后来,经理发现负责需求与生产规划的人员,全凭直觉提出预测数值及存货水准,就将之输入系统中,完全忽略计算机软件系统本身就能订出存货水准估计值。显然很多规划人员根本不知道那套软件可以预估需求量,或者利用不同的假设,针对季节性产品与全年性产品分别提出建议。
在这个涉及制造商的简单案例中,公司因为未能适当训练规划人员,培养其正确技巧,导致无法发挥该套软件应有的功效。
4.要求所有参与者都负起责任
当大规模的供应链管理软件计划失败的时候,每个人都到处指责别人的不是。
如何做好供应链管理篇6
DHL供应链是DHL集团的重要组成部分，根据德国邮政敦豪最新财报显示，2011财年，DHL旗下的业务分为四块，邮政、快递、全球货运、供应链，业务收入占比分别为26%、22%、28%、24%，其中DHL供应链总收入超过13亿欧元。根据全球物流权威杂志《Logisticsmanagement》对全球第三方物流企业做出的排名，DHL供应链与全球货运两块业务收入为32亿美元，排名高居第一，排名第二的德迅（Kuehne+nagel）收入为22亿美元，差距甚大。而在合同物流市场上，DHL供应链同样高居第一，比排名第二的基华物流（CevaLogistics）高出不少。
莫志明先生，拥有香港大学运输学硕士以及加拿大西安大略大学毅伟（Richardivey）商学院mBa学位，他同时完成了牛津大学战略领导力项目的深造。莫先生于1997年加入DHL供应链，而在此前，他曾就职于国泰航空公司与expeditorsinternational。目前，作为DHL供应链北亚区Ceo，莫先生负责管理和发展中国大陆、中国香港、中国澳门、中国台湾、韩国、日本市场的业务。
两条供应链并举
“目前物流成本占国家GDp比重很高，物流行业机会还很大。”莫先生开场如是说。在他看来，随着国外经济持续低迷，而国内的消费快速增长，无论是外资企业还是国内企业，对中国市场越发重视。
过去，DHL的客户更多是在中国国内生产，然后出口到世界各地。在这种模式下，客户更愿意选择香港或新加坡进行货物中转，这两个港口具有自由港的优势，特别适合作为区域分拨中心。
而现在，随着企业内销比重越来越大，生产线设计在改变，出口和内销并举，由此形成两条供应链。同一个地方生产的货物，可能需要同时满足中国国内和国外的需求，企业开始把区域的分拨中心往国内大陆转移，如北京、上海、重庆等几大经济区域的中心城市，成为了区域分拨中心的布局点。
由于客户的供应链管理变得更加复杂，对专业的第三方物流服务的需求增加，这给DHL供应链带来了更多的机会。据莫先生介绍，DHL供应链的工作就是为客户量身定做新的方案。最大的挑战是如何让客户使用现有的网络，适应新的市场发展变化。在方案设计的过程中，自然会产生很多新的需求。根据这些新的需求，DHL供应链会往更多城市做深入开发，目前DHL供应链在上海外高桥、天津保税区、北京空港物流园等一线城市，早已布好了网络，未来会重点拓展二、三线城市网络。
城市化的机遇
“随着中国城市化进程的深入，城市物流体系的建设非常重要。”莫先生表示，DHL供应链的重点战略是国内城市配送体系的建设。“每个大的购物广场，每天有大量的货物进出，不同品牌的产品各自安排配送，这是很大的浪费，里面有很多整合空间，类似的，医院配送也是如此，城市生活有很多重复的配送活动，资源可以集中整合。”
DHL对城市物流的研究非常深入。2011年11月，DHL联合德国西门子、中国综合开发研究院物流与供应链管理研究所，针对城市化发展的挑战，研究开发创新方法，致力于为城市提供全方位的物流解决方案，完成《2030年城市物流解决方案》中英文版研究报告的撰写，为启动城市物流运作实施做出充分准备。
2012年8月，DHL与成都市现代物流业发展领导小组办公室签署了成都城市物流战略合作谅解备忘录。根据备忘录，DHL将为拥有1400万人口的成都开展一项综合性的城市物流总体规划研究，聚焦于快速消费品的供应链，并分析包括超市、批发市场以及特许商店等诸多业态。双方的战略合作将聚焦于快速消费品的供应链，并分析包括超市、批发市场以及特许商店等诸多业态。敦豪提出的整体城市物流理念主要解决方案之一是建设运营城市货运中心，进而大幅度减少货运交通量，以提高空气质量、提高运营效率。
在“最后一公里”有效
协同利用公共资源
“电子商务的爆炸性发展，将促进最后一公里的协同。”莫先生表示。国内电子商务的迅猛发展，带动了物流配送的欣欣向荣。2012年11月11日，俗称“光棍节”的网络促销节日，阿里巴巴系的天猫与淘宝，当天完成了191亿的销售天量，成为了国际性事件。然而随后的配送端出现的爆仓、野蛮装卸、包裹延时等种种乱象，令人对当前的物流服务水平产生深刻的怀疑。
电子商务的发展远远超过了物流配送的承载量，要解决这个问题，莫先生认为需要更多的公共平台。莫先生称，“最后一公里与电子商务的有效协同，关键在于如何用有限的资源更好地协同，如何更好地整合公交体系，如地铁、公交等等。”
对于DHL供应链而言，挑战则是在仓储管理。与传统的渠道不同，电子商务是明显的小批量多订单，波次多且很不均衡，在订单管理过程中对系统提出了很大的挑战。“目前在国内，传统与电商渠道完全分开，仓储库存的运作也是分开的，然后，是否有必要这样做，是DHL供应链未来重点研究的方向。”
事实上，DHL供应链在电子商务仓储管理方面，全球范围内有很多成功的案例，目前正在努力引入中国使用，但需要做很多本土化的工作。“与中国的环境很不相同的是，在比较成熟的国家，成本模式相对清楚，何种时效、服务会有相对的成本，然后DHL供应链可以与客户敲定最终的方案，而这个方案应该是长久的、可延续的，然而在中国，目前成本模式的测算还有困难。”莫先生表示。
全过程方案设计
如何配合客户的需要设计方案？“与一家公司合作，DHL供应链会看五个方面的内容：计划、采购，生产、配送、售后服务。”莫先生介绍道，“通过分析客户目前存在的问题与机会，结合客户公司的追求与成本结构，设计相应的方案，这可能是单方面的方案，也可能是综合供应链的方案。”
如何做好供应链管理篇7
国家电网公司财务资产
部副主任杨付忠
重庆康明斯发动机有
限公司财务副总李强
新希望财务有限公司副总裁朗波
阿尔斯通投资有限公司亚太区司库徐连生
ppG工业（国际）有限公司库务总监梁庆麟
杰富仕集团北亚区财务总监张海鹏
对话主持：
《欧洲金融》亚太区总编吴晨
尽管未来10年仍然是中国经济增长的战略机遇期，但对企业而言，未来经济发展的不确定性，以及国内金融改革、相关政策的推进和实施，则要求企业切实地做好财资管理。3月20日，《欧洲金融》在北京举行“第七届中国企业现金、财资与风险管理年会”，与会嘉宾就未来经济形势下企业如何做好财资管理进行了深入探讨。
决战现金流
吴晨：国家电网在全球500强企业中排名第七，请杨总介绍下，国家电网是如何进行资金管理的？
杨付忠：提到国家电网公司提升资金管理效率，要先介绍一下背景。集中管理前，银行账户超过3万个，基本遍布各个银行，资金分散在各个账户上，归集率比较低，财务成本高，利息支出远远高于利润，挤占了利润空间。资金安全存在隐患，公司层级多，管理链条长，账户资金分散，监控不及时，存在安全隐患。
在加强管理的过程中，国家电网公司推行资金集中管理，具体做法包括：加强公司总部的资金调控配置能力，规范账户管理，加大账户清理力度，推行开户行“一行一户”账户开立模式，建立公司全面的集中、统一管控的集团账户，依托工农中建为体系，优化资金归集的路径，采用自下而上横向集中，纵向逐级归集的方式，提高归集效率，实行安全被覆管理，开展内部市场运作，提高资金的运作效率。拓展融资渠道，扩大债券发展的规模，提高直接融资的比例，降低融资成本，优化融资结构，实行融资计划管理，提高融资管控的能力，推行集中支付，减少资金的沉淀，实现资金系统的统一结算、统一拨付，最大限度发挥资金的规模效益和协调效应。这是关于资金管理的一些要求，这个要求的实现当然离不开合作银行给我们的支持。国家电网基本账户资金通过集团账户行使，按照资金池设置资质，由三级账户归向一级账户，非基本账户的资金横向集中到本单位的基本账户。经过几年持续不断的优化完善，国家电网公司资金集中管理取得了显著的成效，基本建立了公司全面集中统一管控的资金归集体系，实现了资金归集由手动到自动，由定期向实时，资金归集效率显著提升，扣除不可动的资金以外，省公司资金归集率达到99%。
吴晨：近些年重庆康明斯在营运资金管理方面效果显著，你们的具体做法是怎样的？
李强：企业的营运资金就好比人体的血液，如果营运资金出了问题，企业的经营就会受到困扰，会阻碍企业发展。前些年重庆康明斯发动机有限公司的资金管理存在诸多问题，严重影响了企业发展，后来领导层决心要下力气、下工夫把营运资金管好。通过几年努力，目前公司营运资金管理状况得到了明显改善。例如2002年我们的应收账款周转天数是77天，2012年已经到24天，这个是很短的；2012年我们的存货周转次数只有7.8次；2012年净现金流的节约达到5个亿；利息收入，因为我们公司规定不允许把现金拿去买股票或是去投资，所以我们会在存款结构方面做一些选择，将一定量的现金放到银行做定期存款，利息收入给企业带来的收益，2006年是340万，2009年是860万，2012年达到1000万。一般来讲，营运资金就是流动资产减流动负债的差额，但是我们把它变成了：“营运资金=应收账款+存货-应付账款”，并将其作为一个公司内部考核指标，要求它是负数。从数据上来看，2006年1亿多，2009年是负9900万，2012年是负2300万。
对于管理营运资金的改善途径，我简单总结了几条：一是营运资金管理，要以财务目标为引导，以信息化为手段，从加强内部管理入手。第二，对于应收账款的管理，要建立执行信用控制制度。进行发货、客户信用级别、付款期限等审核，并对应收账款进行实时监控，每周都要将应收账款的状况向管理层汇报，出现问题及时采取行动。第三，对每一笔超期货款和特殊发货进行跟踪，落实责任。第四，就是借助信息手段，做好应收账款的财务日常控制，包括信息收集、额度控制，例如对于超信用额度或超信用天数的客户，系统自动锁住，需要发货就要特批。第五，运用eRp进行合理采购、发票管理、零库存管理以及存货分析。第六，按期付款，定期对供应商对账。保证企业信用并与供应商保持亲密合作关系的同时帮助供应商改进工艺、质量等。这些方法确确实实在企业中取得了一定的成效。
最后，我还要说明一下，对营运资金管理这些过程的控制，要不断地评估、调整。另外，不要为控制营运资金而控制营运资金，因为营运资金管理不是我们最终的目的，我们的最终目的是企业要发展，要追求价值最大化，所以在一定的经济调整时期，我们的商务政策可能也会相应做一些适当的调整，这样才能顺应企业发展需要。
政策项下觅先机
吴晨：2010年以来，财务公司不仅成为企业内部资金归集的工具和平台，同时，作为非银行金融机构，在市场中也具备相当的优势。对比，朗总您摸索出了哪些经验？
朗波：我们新希望集团有一个特点，子公司遍布于全国各地（除台湾和青海），而且体量都非常小，基本上都是现金类业务。因此，财资管理对我们尤为重要。所以，第一个问题就是公司上市后，集团公司、财务公司与上市公司的资金如何去归集，如何去有效使用，并且不侵害小股东的利益，得到证监会的认可等等。
第二，我们企业的海外投资很多，而且海外子公司体量小，现金流多。解决这个问题就得益于信息技术的发展，不管是财务公司信息平台，还是银行等各金融机构的财资管理平台，日新月异的信息技术给我们带来了实现所有价值的基础。财务公司这两年来一直夯实内功，重点思考的问题，一是技术，即如何提高我们能为别人实现的价值；二是服务，即我们如何提供与银行差别化的服务。
第三，财务公司的集团公司一般都是“走出去”企业，所以外汇制度的试点或放开将有利于企业解决外部资金归集问题。但是，去年诸多新政却没有这方面的突破，所以今年更多的要关注政策的变化。
吴晨：人民币国际化已经成为当前的热点，请问徐总，企业应怎样紧跟政策，推进做好资金融通工作？
徐连生：当前，市场上对人民币国际化炒得非常热。前不久，在市场热推外币市场之后，我想，人民币国际化今后将会推出更多的试点，甚至在明年可能会有跨越式发展，而根据国家政策形势，未来香港人民币离岸市场也将得到更大的支持。所以，企业财务人员要在这方面给予更多的关注。因为，人民币国际化给境内境外企业带来的好处和优势显而易见。比如，企业不需要再开立外币账户，不需要再经过外币核查账户，也不需要外币系统等级评审，以及相应的外币付款、收款程序等等。
吴晨：细问一下，阿尔斯通在人民币国际化当中做了什么？在人民币离岸市场中，企业应该聚焦哪些海外离岸人民币市场新产品的发展？
徐连生：阿尔斯通在离岸人民币市场上，已经做了跨境人民币交易，包括收进、汇出，包括用在与海外市场第三方、与中国第三方企业的交易，以及纳税款项上。基于这些尝试，在接下来的一两年当中，大家可能会看到阿尔斯通做出更多的人民币集中收付，而相对于其他企业的人民币集中收付，这将是另外一个领域的尝试。
在海外市场工具上，我们能做的无外乎就是近期、远期产品。海外市场除了这几种产品外，也包括对冲、结构性产品，以及衍生出来的多种产品。在多产品市场的宽松条件下，企业在初期阶段，不适合做更多的新产品的尝试，而对于传统企业来说，新产品的应用则有必要，一方面能够促进企业的业务发展，一方面也能健全企业的内控体系。
供应链管理当中寻抓手
吴晨：我们调研中发现，企业在供应链管理过程当中，可以把上下游客户的信息与银行分享，使三方能够更好地了解客户，并帮助客户获得融资。梁总，您怎么看这种做法？ppG有怎样的经验可以分享？
梁庆麟：信息共享是不容易的。据我了解，韩国的普遍做法是，若与a企业做生意，需要到这家企业的银行开户头，同时也要做票据贴现，而这家银行就可以了解a企业的额度。但是，目前其他国家还没有实行这样的办法。
在供应链方面，由于供应链当中企业交易时间较紧（大概一星期），但根据ppG良好的国际评级，供应链上下游的企业就可以拿着我们的票据去融资，并不需要用它们的厂房做抵押，这样既可以获得更有利、更低的利率，也能够实现共赢。
吴晨：我想问一下张总，企业应如何做好供应链财务管理？
张海鹏：我本人也一直在思考这个问题，提到供应链财务管理，我与大家分享3点体会。
第一，企业财务部门可以把供应链管理分成两个业务循环，即采购循环和收入循环。其中，企业要重点考虑收入循环在供应链管理当中发挥的作用。当然，收入循环可以分为两个财务科目，即如何发挥供应链的效率来提升收入确认，以及通过供应链交付能力的提高，相应缩短企业的应收账款周转天数（DSo）。对于此，本人建议，企业财务人员不要过分注意采购环节，因为不管是对于采购环节还是下游厂商，大家在这个环节上的主要目的是实现共赢，挤压任何一方，都会造成一个恶果：影响供应链上的所有企业。
如何做好供应链管理篇8
摘要：本文通过对低碳经济下供应链运营相关的文献进行梳理发现，已有的研究主要涉及到了利用供应链的思想来管理碳足迹、探讨了运输环节的碳排放问题、考虑碳排放因素下的供应链结构优化、供应链低碳化的供应链选择以及供应链协调等诸多方面。在现有问题的基础上，展望了未来有待于进一步研究和探讨的新问题。
关键词：低碳经济；碳排放；供应链运营
一、引言低碳时代的到来，已经在改变企业的生存环境、竞争规则、成本构成、盈利模式和运营方式等。在低碳经济环境下，考虑节能减排因素的同时，优化企业运营决策，协调整个供应链系统已成为我国企业必须面对的重大战略选择问题，这一选择成功与否将会影响到企业的成功与发展。
二、供应链下的碳足迹研究Carbontrust（2006）指出任何产品的最终碳排放都是从原材料到产成品全过程的累积，应该从供应链的角度出发减少产品碳足迹。Sazvar（2014）也指出近年来消费者和法规都迫使企业在生产经营活动中减少对环境的负面影响，因此将供应链的总成本与环境影响结合起来研究有关供应链方面的问题至关重要。使用供应链的思想管理产品碳足迹，发现供应链中产生碳排放的主要环节是如何有效控制碳排放，许多学者对供应链中碳排放的测量进行了一系列的研究。Cholette和Venkat（2009）对葡萄酒供应链中运输和库存环节的碳排放进行测量和研究。Keskin和plambeck（2011）研究了当生产过程中出现多个产品时，如何将过程的碳排放分配到各个产品上。Lee（2011）利用现代汽车公司的数据，研究了如何将碳足迹因素考虑到供应链管理中，并且在研究中指出：识别和测量出直接和间接碳足迹对降低供应链风险来说是最重要的，其次是设置测量的边界，对下游产品的使用和上游的投入进行碳足迹的管理可以有效减低减排带来的风险。Lee（2012）以汽车工业作为案例，研究了如何改善碳排放管理和发展清洁生产的问题，量化了企业的直接和间接碳排放，为供应链的低碳化提供帮助。
三、运输环节的碳排放研究许多学者对运输环节的碳排放进行研究，试图发现减少运输环节碳排放的有效方法。wahab（2011）在一个两级供应链中，假设存在固定和变动碳排放成本，将环境影响考虑到最优生产和配送方案的制定中，以单位时刻的总期望成本最小为目标，得到了问题的最优解。Dekker（2012）系统总结了关于绿色物流运营管理的文献，包括运输方式的选择、设施的布局、闭环供应链等，从中发现可以将环境因素考虑到物流运营方式选择中的领域。pan（2013）利用企业真实的运输数据，计算了他们公路和铁路运输两种模式下的碳排放，发现采取运输方式合并的混合运输方式能使碳排放降低25%。Hoen（2014）研究了碳排放规制（排放成本和排放限制）对企业运输方式选择的影响，从而为政策制定者提供建议。这些文献都是在供应链网络结构不发生变化下进行的研究，实际上供应链空间结构的再设计也是减少运输排放的主要途径之一。在考虑碳排放因素的供应链结构优化问题方面。Cholette和Venkat（2009）对葡萄酒供应链中运输和库存环节的碳排放进行测量和研究的同时，发现供应链结构会显著影响产品的碳排放。Cachon（2009）在研究碳排放因素对供应链运营决策的影响时，还研究了考虑碳排放因素的供应链网络设计问题。Ramudhin（2010）考虑碳市场敏感性和利用绿色供应链设计思想，建立数学模型，研究了存在碳交易情景下的低碳化供应链网络设计问题。elhedhli和merrick（2012）研究了在绿色供应链设计中考虑减少碳排放的问题，并且分析了碳排放和车辆负载之间的关系，研究结果表明，考虑碳排放成本将改变原有的供应链最优架构，因此在供应链的最初设计阶段就应该加入这一因素。在供应链运营管理中考虑碳排放因素的影响已经引起了不少学者们的关注。nagurney和Yu（2011）以时装供应链为例，建立了一个垄断竞争模型，假设每个时装企业都是在追求利润同时也最小化他们的碳排放，求解模型得到了问题的均衡解，并利用数值算例说明了如和在总成本和总排放函数中考虑竞争机制。plambeck（2012）通过大企业的实例，介绍了减少温室气体排放的好处及如何通过运营管理减少温室气体排放的问题。Bouchery（2012）将可持续因素加入到经典的eoQ模型中，建立了一个多目标的库存模型，研究结果有助于分析不同规制的碳排放情况，帮助决策者做出快速的选择。Du（2013）在排放权交易机制下，研究了由一个排放依赖型的制造商和一个排放权供应商组成的供应链系统中供应链成员的运营决策问题，并分析了排放权因素对供应链成员决策结果和绩效的影响。Chaabane（2012）在可持续供应链的基础上，介绍了一种混合整数线性规划模型，利用这种模型说明高效率的碳排放管理能够帮助管理者做出成本和效率兼顾的的决策，从而实现可持续发展的目标。Benjaafar（2013）用相对简单的模型，研究了如何将碳排放规制加入到企业的运营决策模型中，以便于企业可以兼顾成本和碳足迹两方面的影响。Ji（2014）基于三重底线原则，考虑减少排放和减少污染的双重规制，研究了如何在生产、配送和处理阶段减轻环境影响，从而构建一个可持续的供应链。还有许多学者研究了供应链低碳化中的供应商选择问题。Shaw（2012）指出供应链在环境持续方面的能力依赖于供应链成员的购买策略，但以往的研究多关注在成本、质量和提前期等方面，而没有给供应商的碳排放水平足够的关注，因此利用灰色aHp和灰色多目标线性规划方法，研究了供应商选择的问题，以使得供应链低碳化。Dou（2014）指出随着环境压力的逐渐增加，供应链中的核心企业已经认识到了通过绿色供应商参与绿色化整个供应链的重要性。Kuo（2014）同时研究了考虑碳足迹的库存、车辆路径和供应商选择问题。
四、供应链协调研究
一般情况下，供应链各参与方都是相互独立的经济主体，各自的目标都是追求自身利润最大化，但各自追求自身利润最大化的结果往往使其选择的策略与供应链总体利润最大化时的策略不一致，甚至相悖，从而产生双重边际化效应。而通过激励或约束机制的设计可以使各参与方的个体理与集体理趋于一致。因此，供应链协调在供应链管理领域发挥着重要作用，是供应链管理的一项重要内容。分担供应链成员的研发成本、努力成本等可以减轻投资方的资金压力，同时还可以解决供应链中常出现的搭便车效应，从而达到激励供应链成员的效果。在利用成本分担契约分担缺货成本已达到供应链协调方面，Leng和parlar（2010）在多供应商和单制造商的供应链架构下，设计了回购和缺货成本供应链契约，研究了短生命周期产品供应链的协调问题。成本分担契约在激励供应链成员提高创新水平方面，薛君等（2010）建立了知识创新成本模型，分析发现成本分担契约有助于提升系统的集成质量。Kaya（2011）在一个努力水平影响需求的供应链中，研究了成本分担契约协调供应链的效果，并与其他契约进行了对比。此外，通过期权的购买也可以起到减轻投资方成本负担和减少供应链风险的作用。Zhao（2010）指出由于需求不确定性的存在，一方面零售商期望从制造商处订购产品时更具有柔性，另一方面，制造商又希望零售商能订购一个固定的量以便于安排生产，这样就产生了双重边际化效应，而通过期权的买卖可以一定程度上解决这一问题，因此研究了期权契约协调供应链的情况，研究发现，相比批发价格契约，期权契约总是能使供应链达到协调。Liu（2014）进一步研究了当制造商和零售商存在风险偏好时，期权契约协调供应链的情况。合理的利润分配必然是供应链协调的必要条件。Shapley值解是一种基于期望边际收入进行利润分配的方法，自1853年由Shapley提出以来得到了广泛的应用。Zheng（2011）在一个第三方参与回收的闭环供应链中应用Shapley值法研究了供应链成员间的利润分配问题。Ghadimi（2013）在由一个制造商和两个零售商组成的供应链值中，利用Shapley法研究了三成员之间的利益分配问题，以达到供应链的协调。关于低碳因素相关的供应链协调方面，Yang和Zhang（2011）指出低碳经济的到来带来了低碳供应链的概念，为了顺应国际和国内形势的改变，企业需要采取低碳供应链管理的战略以提高自身竞争力，低碳供应链中成员之间的合作显得尤为重要，因此研究了低碳供应链管理中提高合作绩效的问题。Caro（2011）建立了一个解决该问题的模型，并研究集中决策和分散决策时的供应链联合减排问题。Du（2013）在排放权交易机制下，研究了由一个排放依赖型的制造商和一个排放权供应商组成的供应链系统中供应链成员的运营决策问题，并分析了排放权因素对供应链成员决策结果和绩效的影响。
五、研究结论
本文通过对低碳经济下供应链运营相关的文献进行梳理发现，已有的研究主要涉及到了利用供应链的思想来管理碳足迹、探讨了运输环节的碳排放问题、考虑碳排放因素下的供应链结构优化、供应链低碳化的供应链选择以及供应链协调等诸多方面。虽然也有文献考虑到将碳排放因素引入到供应链的运营管理中，但是还没有关注到当供应链中存在低碳和普通两种产品时的差别化定价问题、也没有关注到围绕供应链低碳化的减排和低碳宣传等问题、更没有通过供应链的协调机制设计研究如何提高产品减排率的问题。这些问题还有待于进一步的研究和探讨。
参考文献：
[1]冯之浚,牛文元.低碳经济与科学发展[J].中国软科学,2009(8):13-19.
[2]庄贵阳,潘家华,朱守先.低碳经济的内涵及综合评价指标体系构建[J].经济学动态2011(1):132-136.
[3]庞晶,李文东.低碳消费偏好与低碳产品需求分析[J].中国人口•资源与环境2011(9):76-80.
如何做好供应链管理篇9
关键词:供应链;快速反应;网络营销;会计信息系统
中图分类号:F23文献标识码:a
一、相关概念
(一)供应链。供应链问题最早出现在的美国国防部的CaLS(工业信息化)计划当中。而对于供应链的定义,Jones&tile(1985)给出的定义是:“处理供应商到最终使用者之间物流的流向的规则和控制的一种整合方法”;Scannelletal(2000)的叙述是:“供应链管理的基本形式是管理从原料供应商到最终客户间的正向物流、服务流和逆向的信息流”;而国内学者普遍接受的定义是:“供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链结构”。
(二)快速反应。从概念的层次上来讲,快速反应应该是作为供应链管理的一种方法或手段而存在的,与其相关的还有有效客户反应和企业当中的电子订货系统的应用,但由于快速反应在供应链管理当中的重要性,需要对这一概念做单独的论述。快速反应(QR)是美国零售商、服装制造商以及纺织品供应商开发的整体业务概念,目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存,最大限度地提高供应链的动作效率。QR的重点是对消费者需求做出快速反应。
(三)网络营销。关于网络营销的概念,国内外尚无统一的描述,普遍接受的描述是:网络营销是以互联网络为媒体,以新的方式、方法和理念实施营销活动,更有效地促成个人和组织交易活动的实现。网络营销就是以互联网作为传播手段,通过对市场的循环营销传播,达到满足消费者需求和商家需求的过程。
二、电子商务环境下财务管理若干新问题
(一)财务管理的战略性问题。在供应链管理初期,由于计算机技术并不成熟,很难实现较高层次的、较高效率的供应链管理。随着计算机技术在电子商务以及企业管理中的普及,如何结合相关企业管理软件,尤其是财务软件实现供应链竞争力的提升成为企业财务管理的一个关键问题。另外,供应链管理当中有两个关键概念对于财务管理的战略性有着较为深入的影响,即“动态联盟”与“敏捷供应链”,动态联盟简单来说就是各个企业及相关利益组织在面对临时性市场需求时结成的企业联盟,这种联盟形成的临时性供应链便是“敏捷供应链”,这两个概念的“临时性”问题也对会计信息系统提出新的要求,以实现财务管理对企业的战略意义。
(二)企业反应的及时性问题。上面提到,企业和相关利益主体在面对临时性的市场需求时会结成临时性的企业联盟,同时对于稳固的企业联盟而言,在稳定的产品体系生产当中也有可能面临消费者的偏好变动,而且企业在生产新型产品时的“试探性销售”同样也需要企业有一个快速的反应。快速反应概念的提出,向财务管理提出的一个新的问题便是如何利用计算机技术对上述的临时性问题做出快速的反应,以及如何利用企业的电子资源实现基于供应链管理的成本最低化、效率最大化。
(三)网络营销的考核问题。电子商务对于企业最为深入的影响之一便是网络营销,在传统营销模式下存在的营销效果的考核问题同样在电子商务环境下存在,即对企业的宣传成本支出的效果做一个明确的定量考核,其后对企业下一阶段的营销策略作指导。在电子商务环境下,由于计算机技术的成熟,一些精确性的考核可以借助相关软件实现,这对于财务管理作用的完善也是一种促进。
三、会计信息系统若干问题
(一)供应链管理的功能实现问题
1、供应链评价指标。当前对于企业的业绩考核都集中在一些财务报表项目上的财务指标上,对于企业可以实现企业个体内部的基本考核,但无法对企业所处供应链进行考核,这对于完善供应链管理是不利的。基于此,笔者对电子商务环境影响下的供应链管理模式范围内的会计信息系统的功能提出如下设想:完善供应链考核指标体系的建立,基于以下三个方面对供应链运行做出反应:供应链利润分布、供应链成本分布、供应链反应速度。具体考核指标如“产品利润载荷率(供应链各组织单位销售利润/产品价格,或供应链各组织单位销售利润/总利润额)”、“产品成本载荷率(计算原理同利润载荷率)”、“成本分布系数(各个项目成本占单位产品成本的比率)”、“运货及时率(及时到货次数/总供货次数)”等。通过这些指标可以对供应链的运作效率做出反应,这便要求在供应链内部各单位之间的会计信息系统连接通道之上开设一个数据提取模块,提取出计算各种比率所需要的财务数据。在这里涉及到以下问题:(1)供应链中谁来承担供应链指标的具体分析和分析结果的改进;(2)供应链中各组织是否愿意提供真实的数据,即数据的真实性问题;(3)指标的考核标准――即指标值大小具体是多少才符合发展需要。
2、二次对接接口。在使用相对较为经济的成本建立了一个能够实现联盟快速反应的相对完善的会计信息系统,接下来便要考虑另一个关键问题,即一些临时性供应链的联盟是动态的,随着需求的消退会解体,但需求是不断涌现的,新的联盟还会成立,在建立联盟内部会计信息系统时需要考虑在新的联盟成立时这一系统能否实现新联盟内部的快速对接,以节省二次投资成本。这可以通过两种途径来应对:(1)明确接口技术标准――国家通过出台相关的技术性标准来明确供应链各组织会计信息系统的接口标准,或者通过行业协会的自律性标准来对其进行约束;(2)软件开发商的接口程序开发――在各组织在进行二次结合时,对其所使用的系统进行分析,由软件开发商来对二次对接提供接口程序服务,但这种做法成本较高,效率较低。
3、成员权限分配。由于不同的成员进行自身企业决策时所需要的财务信息不同,而且单个成员内部不同级别的工作人员应该具备的访问权限也应有所划分,动态联盟背景下的会计信息系统需要对这一权限作出明确的规定。
(二)快速反应的功能实现问题。企业在面对临时性需求、临时性偏好变动等临时性问题时,只有做出快速的有效反应才能够在竞争中胜出。一般来说,反应企业临时性变动的数据,诸如某一产品款式销售成绩、产品搭配偏好的变动,以及市场某类产品价格的迅速变动等都是由零售商掌握的,基于供应链管理的思想,生产商必须与零售商进行信息沟通才有可能获取最高的利润。这反映到会计信息系统上,生产商应该可以通过其所使用的系统及时获取相关变动数据才可以做出科学合理的财务管理决策。具体涉及到两个问题:一是快速反应通道与操作权限――即供应链当中各单位中哪些人负责快速反应小组的建立,快速小组当中的成员可以享受哪些数据的浏览权限;二是快速市场反应的财务化转换――基本数据的分解及会计信息系统除了体现上述数据之外还应该能够提供相关财务(主要是成本)的具体数据。
(三)网络营销的考核实现问题。对于这一问题的解决主要通过以下三个步骤:1、考核期间内营销成本的归集;2、考核期间内销售业绩的归集;3、考核期间内营销成本与销售业绩的逻辑关系,历史营销支出对考核期间销售业绩的影响。
当前,大多数会计信息系统一般并不提供营销考核数据的支持,要想实现这一功能,应该开辟可设定考核期间的成本归集以及业绩归集,这些在技术上都不难解决,最关键的是如何通过以上数据对两者的逻辑关系做界定,这可以借助于数据挖掘技术构建常规及修正模型,再由计算机进行关联分析之后提供参考意见。
(作者单位:山东财政学院会计学院)
主要参考文献:
[1]陈娅娜,鞠颂东.敏捷供应链下库存管理的财务影响[J].物流科技,2008.5.
如何做好供应链管理篇10
Dashboard这个英文单词原来专指汽车的仪表盘，众所周知，这最大的功能就是让驾驶者对汽车的各项运作一目了然。如果你正在掌控一个企业，原理也是一样:能够实时监控业务活动，那么就可以更加容易地实现自己的企业目标，无论是要提高客户满意度，还是要减少客户流失。
现在这个英文单词已经应用到了企业管理上，要求企业上下能够像观察汽车仪表盘那样容易和清晰地跟踪和监控业务，这样的企业仪表盘主要扮演分析模板的角色。具有高度的交互性和直观性，帮助迅速分析当前的企业绩效、业务条件、趋势或异常等等。
1914年创业的Stop&Shop(停下来购买)公司只是一家为邻居提供方便的杂货店，今天它已经成为美国新英格兰地区最大的连锁超级市场集团，遍及新英格兰、纽约和新泽西地区。1918年引入了当时开天辟地的创举:自助服务型的当代超市模式。这种创新想法迅速开花结果，公司发展迅猛，连锁店星罗棋布。在全球的六个国家拥有370家商店。这家食品超市巨人仅在美国就雇用了58000名员工，2003年的销售额就达到了100亿美元。如今的公司由荷兰的食品巨头ahold所拥有。
竞争压力
Stop&Shop在过去90年的历史上取得了非凡成功，很大程度上归因于它致力于向消费者承诺提供更佳的选择，最好的质量和价值。但如今它所面临的挑战比以往更为严峻。原因很简单:竞争压力实在太大了。
在零售行业，即使最佳的利润率也通常只是以百分之几计算。供应链的绩效表现将是节省每一元成本的关键所在，特别是和类似沃尔玛这样的大众超级商店和零售商竞争。价格和可获得性已经成为了如今竞争的主题。
沃尔玛的成功实际上就是其供应链所立下的汗马功劳。对于任何零售商而言:无货可售、糟糕的存货以及很低的订单完成率等每年都会给美国类似的食品杂货零售店带来数以百亿计美元的损失，然而有人提出持有较高水平的存货来解决这个问题，如今这样的想法已经成为一项不可接受的解决方案。
如今企业从上至下，以突发事件管理为基础的供应链管理已经成为头等大事。企业需要根据自己情况首先建立起一流的供应链，实施实时管理，只有出现不正常情况（例外）才会主动干涉解决问题。
因为业务迅速增长和对供应链实施更佳控制的需求，Stop&Shop在几年前就开始关注可见性管理工具了。这家零售公司想要在最终客户――各家连锁零售店提品方面更加积极主动。在管理供应链上已经看到了显著的成本节约，但是在管理数据流方面裹足不前――如何在大量数据中选择出合适的时间、合适的信息。在许多情况下，它需要几天时间产生报表，一旦这些报表最终出来后，时效性已是昨日黄花了。对于管理层而言，拿着这样的报表有时会左右为难，毕竟客户的需求是时时变化的。
Stop&Shop选择了位于美国德州的BlueSky物流公司提供帮助――该公司在食品和杂货行业供应链产品上拥有超群的技能，是一家定位利基市场的供应链解决方案公司。Stop&Shop近期实施了该公司研发的insight系统――这是基于网络上的供应链仪表盘应用软件，能够让最终使用者减少不必要的延误和无效率地使用各种资源;通过设立一整套的测量和告警标志，来识别出哪些需要引起管理层注意的运营领域。实际上其中的关键也是建立实时的可见性，让各级管理层对公司的每日每时运作能够做到一清二楚。
对于Stop&Shop而言运用该系统最紧迫的挑战是在其马塞诸塞州自由城的全新分拨中心如何建立起最大化绩效表现，以及最大化生产力和利用率。公司认为成功将依赖以下数据衡量――从该分拨中心能够服务多少商店;产品处理的次数有多少;每车装载的速度以及驶离分拨中心的速度等。正如BlueSky物流公司总裁SteveHensley所说的那样:“每一位客户都有一个需要解决的关键问题，对于Stop&Shop而言，目前我们是帮助该公司在分拨中心内实施业务优化。”
清晰的可见性
先进技术的运用让公司上下倍感兴奋，因为这取得了实实在在的效果。在insight系统的帮助下，公司的各级总管和运营经理们能够花更多的时间用在管理运营上，而不是千方百计挖掘准确数据、了解运营状况或是白白浪费时间等候最终报表出来。与此同时，insight能够提供功能强大的查询能力――获取告警信息，并且能立刻创立各种excel表格，word文档和pDF文件，让各种信息和数据在内部快速流转。
insight系统可以从公司现有的系统（包括仓管系统、物料操作和订单流程系统）中获得各种数据，它将这些数据进行分析和重新输入供应链可见性仪表盘，这旨在向各级管理层，包括供应链管理的最高管理者到仓库运营经理，提供准确的以例外为基础的决策信息。实际上每一位经理都要跟踪一些自己领域中重要的绩效数据，一旦出现任何不正常情况（例外），各级管理层可以通过供应链可见性仪表盘，迅速得到告警信息从而快速采取行动，在零售行业，时间是至关重要的。同时，通过使用可见性仪表盘来了解当前的供应链运营状况，高层管理层能有更多的自由时间来致力于做出战略决策，而不是等待到第二天才知道头天的运营情况到底如何。
引入外脑之后，效果是立马可见，特别在运营生产力和信息报告流程方面有大幅度改善――这是公司供应链战略执行部门中负责流程和系统改善的经理JoeFrancis如此认为。当然，良好的供应链可见性必须涵盖更多的功能部门和运营流程。这位经理表示新引进的系统将进一步拓展供应链运营范围，利用其强大的框架结构功能在公司不同应用软件和流程之间建立起桥梁。
如果按照Hensley的说法:这不仅仅只是软件了，这是有关于如何获得更佳的信息和数据，从而做出更佳的战略决策。就Stop&Shop而言，它已经达到了订单完成率的完美目标了。”
未来前景
公司上下对这套系统赞不绝口。毕竟这提高生产率的同时降低了大家的紧张工作程度和压力。以前不知道会在供应链哪里出现问题，因此需要消耗大量时间和精力找出问题所在。如今则不然。
或许我们听一下自由城分拨中心的值班经理的说法就会有所感悟:“在我面前出现这样的实时信息，对我而言能产生一种令人感到平静安详的感受。如果出现告警信息则表明存在了潜在错误，我会立即采取各种补救措施，而不是等到这些错误都发展成为大问题一发而不可收拾。BlueSky通过提供可见性应用软件，公司几乎在一夜之间就实施了该系统，并且自此之后就取得了良好效果。”