大型企业并购案例篇1
本文主要对于上世纪90年代以来，中外医药企业（本文主要以国内医药企业和国外大型跨国医药公司作比较）的基本情况、并购战略进行全面分析比较，寻找出典型案例进行对比，从中找出不同医药企业在并购环境、并购原因以及具体运作方面的不同之处，以求为了未来中国医药企业的进一步发展提供一些借鉴。
【关键词】
医药企业；并购；整合
随着企业自身的发展、完善，企业利用内部长期积累或通过外部扩张的得到不断壮大。相对于内部积累，外部扩张在时间上更具有优势。因此，有越来越多的企业都选择通过外部扩张的手段使得企业迅速成长。而并购正是外部扩张的表现形式。过去的百多年中，在西方社会，随着五次兼并狂潮的接踵而至，诞生了许多的大型公司。
医药行业是关乎人们身体健康的重要行业，在各国的国民经济中都占据了重要的地位。近年来，我国的医药行业也得到了飞速的发展。然而，我国医药的产业结构，无论从创新能力、研发能力、集中度低以及运营成本等方面，距离发达国家都有很大的差距。各大医药企业仍然还是依靠价格进行恶性竞争，在国际上的竞争力低，这些因素都影响我国医药行业的持续发展。自1999年我国加入wto后，许多国外制药巨头均将中国市场作为最重要的战略性新兴市场。他们不但在华建立了研发机构和生产基地，还通过合资、并购本土的医药企业等方式，在中国市场占据了一席之地。
国内的医药企业如何才能在这全球一体化的浪潮中杀出一条血路？在笔者看来，企业并购是一条便捷出路。通过企业并购可以有效的整合资源，减少支出，快速获得新技术，从而获得更大的市场空间，实现规模经济，最终促进我国医药企业的快速发展。
因此，在这种现实情况下，对中外的医药企业并购战略进行比较研究的重要性不言而喻。可以通过这样一种比较，可以让我们更加清晰的看到国内医药企业的不足，以期未来进一步改进，具有借鉴意义。
1中外医药企业基本概况
1.1国内医药企业的基本概况
医药行业作为融合了多学科前沿技术和手段的高科技产业集群，关系到国民健康、社会稳定和经济的发展。特别是改革开放三十多年来，我国的国民卫生总费用增长了136倍，年平均复合增长率达高达17.8%，远超GDp的增长速度。截至目前为止，我国各类医药类上市公司已经达到181家。
1.2国外医药行业基本概述
国外大型的跨国医药企业有很多模式与做法与我们很不相同，但很多地方值得我们去借鉴与学习，是我们未来前进的目标。
（1）国外大型的跨国医药企业的赢利模式与我国的截然不同。在处方药方面，他们追求专利保护，获得市场垄断地位，取得垄断利润。由于中国市场和法律的不健全，我国对制药企业缺少市场保护机制。其的赢利方式主要是仍以仿制药为主，其结果是产品同质化严重，利润率下降。
（2）国外大型的跨国医药企业对于研发费用的投入上与我国截然不同。例如，在美国，医药企业用于自主研发新药的费用占到了他们销售收入的14%以上。而在我国却只有销售收入的1～2%的水平。为什么会造成的如此大的差别？第一是由国家政策和行业政策造成的。第二就是上文所提到的国内外制药企业的盈利模式的差异所致。
（3）国外大型的跨国医药企业在生产管理方面与我国截然不同。在国外，医药行业的现状是集中精力生产的不是药品、某种医疗器械，也不是某种诊断产品，而是知识，即专利。在世贸组织的框架下，利用知识产权对专利进行保护，在全球范围内再予以推广，而具体的产品生产则在发展中国家内进行。
我国的医药企业主要是靠生产仿制药和专利权过期的药品生存，而国外大型的跨国医药企业则在通过研发新药品来换取发展权以及对于他们对整个世界医药市场的控制。
2中外医药企业并购特征及个案分析
2.1国内医药行业并购的一般特点
我国医药企业的总体状况是数量多、规模小。自从我国加入wto以后，跨国医药企业加快了进入中国市场的步伐。迫于外资企业强大的外部压力，近年来中国医药企业并购数量在逐年增多，资本市场越来越活跃。2006年至2010年，在国内医药行业市场中，共完成了92起并购案例。其中有78起并购案例的交易总额达到22.63亿美元。
国内医药行业并购有三大特征：
（1）产业政策主导型
在我国，医药行业的并购有一个非常显著的特点，就是产业政策主导型。也就是说，很多的企业并购是由政府所直接推动的。
（2）强强联合不多
从我国医药企业近些年来的并购案例来看，多以横向并购、纵向并购、混合并购为主，强强联手的案例却比较少。
（3）跨行业并购居多
通过对国外大型医药行业的并购特点进行分析，发现他们的并购基本属于横向并购，很少涉及到医药流通领域。而国内的医药企业往往采取了一体化经营的策略。例如复星医药。控股北京金象大药房，进入医疗商业领域；控股北京和睦家医药，进军医疗服务业等，完成了一体化经营。
2.2国外大型跨国医药企业并购的主要特征
20世纪80年代以来，世界医药行业的并购活动一直非常活跃。以美国2006-2010医药市场发生的并购案例为例。（见表1）
从表1的数据来看，并购交易在2009年达到顶峰，这是因为有辉瑞公司并购惠氏、默克收购先灵葆雅这样的重量级并购案例，其各自的交易总额分别达到680亿美元和411亿美元。从2006年-2010年这5年间的案例中不难发现，国外大型跨国医药企业并购有许多典型特征，总结如下。
（1）并购多以提高企业研发为主要目的
国外大型跨国医药企业开展并购，最重要的原因是为了获取新产品、新技术，并且增强企业的研发能力。例如，2009年的美国辉瑞公司收购惠氏一案中，不仅因为辉瑞的专利药面临专利到期，同时也可以通过收购惠氏的研发资源，实现进入疫苗制造以及生物制药领域。另外，由于新产品的研发周期比较长而老产品利润率下降，所以利用企业并购这种手段获得更具有价值的新产品。企业还能通过并购获得此类产品的市场销售许可。
（2）多以横向并购为主
国外大型跨国医药企业的并购主要以同行业内部横向并购为主。从上面的并购案例来看，不论是以大吞小还是强强联合，即使是GileadSciences并购CGi制药公司这种交易总额仅为1.2亿美元的案例，还是辉瑞并购惠氏的交易总额达到680亿的案例，都是在同行业内的横向并购。而随着世界一体化的到来，企业间的竞争必然会愈演愈烈。企业间的横向并购风起云涌，其结果就是，企业并购后带来规模效益，使成本进一步降低从而获得了竞争上的优势。
（3）强强联合
目前国外大型跨国医药企业主要采取强强联合的并购方式，目的在于获得优势互补。如2009年3月，在全球医药市场呼风唤雨的两大医药企业巨头，默沙东与先灵葆雅选择了强强联合。并购后，默沙东成为全球第二大处方药生产商，其年销售额将达到424亿美元。
2009年10月，辉瑞公司完成了对惠氏公司并购，交易总额高达690亿美元，是21世纪以来的最大一笔医疗并购案。
3中外医药企业并购综合比较
3.1并购动因比较
国外大型跨国医药企为了追求利益的最大化，从并购动因看主要包括了以下几个方面：
（1）整合资源，优化产品结构
（2）药品专利到期之前，并购可以弥补销售损失，维护公司收入
（3）进入新领域和新市场
国内医药企业并购动因：
（1）政府主导为主
（2）追求一体化
（3）企业自身追求利润化
3.2并购对象及方式比较
国外大型跨国医药企并购以强强联合为主，而我国医药企业并购通常是以“大吞小”的方式发生。在并购方式上，国外大型跨国医药企主要是通过流通股转让的方式完成并购，而我国医药企业并购主要采取了场外协议转让的方式。
3.3支付手段比较
国外大型跨国医药企并购经常通过现金支付与换股的手段。换股方式并购的优点在于，双方无需支付大量的现金，被并购公司的股东就可以自动成为并购公司的股东。
而在我国，支付手段依然是以现金支付为主。虽然通过现金支付方式简单，但是有较高的财务风险。对于并购方而言，要求他们有足够的银行存款或者说融资能力，凑个某种程度上讲，也限制了我国医药企业并购案的发生。
通过对中外医药企业并购的经典案例、基本特点的分析以及并购差异的综合比较，我们不难发现。国外大型跨国医药企业并购具有强强联合的特点，并以增加产品研发能力和扩大市场份额为并购动力，其购行为已经相当成熟。然而我国，随着资本市场的不断发展，医药企业并购在很多方面均取得了长足的进步。但是相对于国外大型跨国医药企业而言，不论从并购环境、动因以及并购具体操作等诸多方面，依然有很大差距。主要表现在：政府干预过多、法律制度不完善、追求一体化多元化经营等等。并购具体运作时也是问题重重。
为更好的推动我国医药企业的并购发展，可以通过三个方面加以推动。1.政府能在企业并购活动中需要发挥积极的指导作用；2.企业并购应该以提高自主创新能力为目的3.企业必须加强并购后的整合工作。
虽然我国医药企业的并购仍存在不少的问题。但我们必须清醒的意识到，为了推动我国医药企业更好的发展，企业并购是必经之路。也只有这样，才能使我国医药企业能给达到世界顶尖水平，迎来更加灿烂的明天。
【参考文献】
[1]严家明.惯性管理——企业持续发展之道[m].北京：经济科学出版社，2005
大型企业并购案例篇2
abstract：inrecentyears，influencedbyexternaleconomicenvironmentandpolicy，resource-basedenterpriseshaveintegratedandmergedonalargescale.thesustainablegrowthofresource-basedenterpriseshasimportantsignificanceforChina'smacroeconomicoperation.thewayofmergerthatenterprisesadopthasinfluenceonthesustainabledevelopmentoftheenterpriseintheprocessofmergerandreorganization.takingcasemethod，thisarticleselectstwotypicalresource-basedenterprisesandusesHigginsmodeltocalculatethesustainablegrowthrateandtherealgrowthcompany.thefinancialdataofthetwoenterprisesbeforeandafterthemergerarecomparedandtheresultshowsthattheactualgrowthoftheenterpriseadoptingassetacquisitiontendstodepartfromthesustainablegrowthrateafterthemerger.throughscientificintegrationandoperation，theriskofexcessgrowthcanbeeffectivelycontrolledtomaketheactualgrowthrateclosetothesustainablegrowthrate.
关键词：可持续增长；企业兼并；资源型企业
Keywords：sustainablegrowth；enterprisemergerandacquisition（m&a）；resource-basedenterprises
中图分类号：F271文献标识码：a文章编号：1006-4311（2016）01-0048-04
0引言
资源型企业可以定义为基于对自然资源的占有、开发，辅以后续处理，尽可能在自然条件下利用资源，消耗自然资源实现自身成长的企业。近些年来，受政府的政策鼓励推动以及对于传统模式的反思，在并购交易规模和数量上，资源型企业都居各行业之首。资源型企业的兼并和重组也成为了国家推动结构调整和转变经济发展模式、提升产业发展水平、实现科学和谐发展的重要举措[1]。资源型企业整合的意义可以参考国家安监总局对安全监察局的官方资料[2]。对于资源型企业整合目标概括为使资源型企业通过兼并重组后能够加强可持续增长能力，通过企业的资源重新配置、优化重组，让管理、资金、技术、人才、资产等生产要素都实现规模效应[3，4]。企业在并购时采取的方式，对资源型企业而言常用的两种方式为股权收购和资产收购。那么在众多资源型企业实施兼并重组后，能否完全实现实现这些效应[5]？不同的并购方式对企业可持续性是否有影响？出现高速增长的企业，能否保持可持续性？为实现可持续增长，资源型企业该如何发展？在兼并方式上，采取不同方式对可持续发展有所影响，目前国内学者对此的实证研究较少，加之所选样本、方法的不同，得出的结论相差较大。在研究视角方面，有大量学者对于受政策影响进行的兼并得出低效率结论。因此，对于受兼并方法影响的可持续增长有进一步研究的必要。本文旨在研究兼并方法对资源型企业可持续增长的影响，回答上述问题同时也为资源型企业的进一步发展提供参考。
1案例分析
1.1样本选择原则对于样本选择而言，涉及案例的数量和案例的选择问题，本文要研究的目的有二点：①比较两种不同的兼并方式――股权收购和资产收购对资源型企业可持续增长的影响。②为实现资源型企业的可持续增长，提出控制兼并对可持续发展的负面影响手段。所以对于案例样本的选择问题，我们遵循以下三个原则，首先要选择资源型企业，被选中的企业资产规模，企业性质，在行业内的地位，业绩表现等基本指标相仿。在近年来大规模兼并重组发生的时间较为接近。被本文选中的案例有一个共同特点，时间相近且大规模发生兼并时期受政策调控明显。除此之外，企业为了其自身发展的需要，也进行了国内的行业整合以及海外的收购。第三，本文目标还需要研究不同的兼并方法对兼并后的企业可持续增长的影响，所以在企业兼并其他目标公司时，其收购手段要具有典型的代表性。第四，我们为保证数据完备性和公司行为的成熟性考虑，选择上市时间长，规模大的公司为样本。并且保证所选案例样本在研究期间未发生主业变革。同时，受本文研究方法影响，选择适合Higgins模型假设调价的公司。就案例样本数量而言，多案例相对于单案例研究可以提高案例研究的效度。在结合先前的文献研究以及公司的官方网站公告与公开数据的基础上，发现两家国有大型资源型企业：华能集团和中煤集团作为本文所选取的案例样本符合上述四点要求，华能集团主要通过股权收购方式扩大规模，中煤集团大量运用资产收购方式扩大产能，提升整体规模。
1.2样本来源笔者选择了华能集团和中煤集团作为样本，选取2007-2012年作为分析期。在此期间大规模并购主要发生在2010年，研究期间能够反映之前的经营情况和兼并后企业在可持续增长方面的变化。然后追踪两家公司在2007年―2012年经营情况，所用的数据来源于和讯数据网（http：//hexun.ecm）等财经网站，以及两家公司官方网站。在兼并动因和时间上，中煤和华能在并购幅度和速度上都呈现出迅猛的趋势。
1.3样本介绍中国中煤能源集团有限公司前身是1982年7月成立的中国煤炭进出口总公司，作为国务院国资委员管理的大型能源企业，主营业务涉及煤层气开发、煤化工、工程技术服务、煤矿建设、煤炭生产及贸易、煤机制造，以及坑口发电业务。以2013年底数据为参考，旗下包括52个全资公司、控股和均股子公司，4个境外机构，资产规模达2815亿元，拥有员工11万人。
在最主要期间时，受山西省政府政策影响，出台推进煤炭企业兼并整合意见，中煤集团对众多小煤矿实施了大规模的重组兼并，比如兼并具有11座煤矿，9个地面企业和20个子公司的山西金海洋能源有限公司。作为煤炭大省的山西，曾经生产的安全性和规范度不够，事故频发，煤矿数量在最多时超过1万座，因此进行大规模的调控整合，2009年底正值政策调控的高峰期，中煤集团因为其在山西当地拥有很多的煤矿，是山西省唯一指定的在资源整合过程中通过股权收购的央企，介于中煤集团的规模又十分庞大，自然成为主体参与政策调控兼并重组。这次调控后，山西省成功实现预期计划：全部以综采为主的机械化开采。煤矿企业在矿井生产规模上超过90万吨/年，规模上超过300万吨/年。在2010年12月北京，博源和中煤两家集团达成股权转让协议，中煤集团获得优质煤炭资源22亿吨，取得了博源集团下属的远兴能源的51%股权，从而增加产能2000万吨。在调控后，央企和省外大集团、国有大集团等国有骨干企业在矿井数和产能方面分别占到全省的82.1%和84%。对增强公司的持续发展能力、推动地方经济发展和国家能源基地建设都有重要意义。
在原在中国华能集团公司改组后，形成中国华能集团，作为国有企业，华能集团经国务院批准，由中央管理。属于国家授权投资的机构和国家控股公司的试点。原注册资本是200亿人民币，现以经营电力产业为主综合发展。主营业务：电力的生产销售，对电源进行投资、开发、建设和管理，现在也涉及业务至金融、新能源、交通运输领域，另有环保相关产业及产品的开发建设、生产与销售。华能集团公司在国家对电力体制改革后，成为自负盈亏、自主经营的企业法人实体。华能集团公司注册资本200亿元人民币，以2012年为截止，公司掌握控股装机容量1.28亿千瓦，遍及29个省、市、自治区及海外。以世界企业500强排名来看，2013年排名由2012年的第246位上升至第231位。公司业务涉及金融、煤炭、交通运输、科技研发等诸多行业，并在逐步形成一体化发展总体方针。
华能集团早在08年就实现中国发电企业在海外最大宗并购――收购新加坡大士能源，方式是通过以42.35亿新元实现的收购。而且华能旗下的多家企业都是并购主体，布局除海外例如新加坡和盛产优质动力煤的澳大利亚外，在国内的产区布局也是步步为营。在案例选取期间，集中发生了兼并重组，华能集团采用大量财产收购的方式。华能集团在2010年9月16日在山西省获得了煤炭资源整合主体的资格，作为政府与五大发电集团合作主体之一。在与山西省签订的合作框架协议中，政府方面就明确提出华能集团以控股方式整合太原东山煤矿有限公司。除受政策影响外，出于自身发展考虑，2007年时华能集团有煤炭自给率由12%提高到高于20%，2010年实现自供煤炭数量从1700万吨提高到4500万吨，共计三年时间。也就是说，华能集团在三年内至少新增煤炭产能2800万吨，在投资金额上，多达数十亿元。至此，华能集团实现煤炭产能最大和自给率最高的公司，相比其他四大国有供电公司。
1.4可持续增长情况检验分析可持续增长率变量：在可持续增长率计算的模型上，选取Higgins模型。计算公式见式（1），公式各变量含义见表1。
SGR=p×a×R×t（1）
据此模型，本文拟采用6项财务指标，研究设计的变量涉及p（销售净利率），a（总资产周转率），R（收益留存率）和t（权益乘数）。它们能反映出企业的盈利能力和财务结构。用以计算得出Growth（实际增长率=期末主营业务收入/期初主营业务收入-1）和SGR（可持续增长率）。对于本文的数据来源，则来自于这两家企业的官网和各大财经网站，时间选择为发生政策调控后至今的期间，即2008年至今。
根据我们通过上述渠道获取的数据，可以计算得到如表2、图1、图2所示财务比率数据。
上述的财务数据能很直观地反映企业在兼并重组前后的财务状况，总体走势每项指标都很稳定，销售净利率出现的亏损原因在于特殊经济危机时期导致销售不景气。随后几年在经过科学的战略调整后迅速从打击中恢复。以兼并发生高峰期2009年为界限，前后没有发生明显的指标变动。基本财务状况都很稳定，这就需要进一步观察其可持续增长率以及实际增长率。
以上述数据为基础，计算出表3、图3、图4所示的可持续增长率。
从两家集团的财务数据可以看出，对于案例所选取的两家资源型企业公司而言，都以2009年为界限前后有明显波动变化。2007年两家企业的实际增长率和可持续增长率都较为接近。2008年出现较大的差距，实际增长率远高于可持续增长率。根据两家集团给出的财务报表内容中可以找到解释原因，在2008年，国际经济和金融形势都受到了冲击，国内经济受外界宏观环境影响，国内自身又连续发生重大雨雪冰冻和汶川特大地震灾害，电煤供应紧张，煤价一直在高位运行，建设资金紧张，行业全面亏损，导致公司境内外业务都面临着前所未有的困境。尤其是这一年，对于华能集团，刚刚收购新加坡大士能源，新加坡业务受国际金融危机影响比较显著，制造业和出口贸易受全球需求下降影响有所衰退，这些都加剧了公司这一年的亏损。在2009年，两家集团经过调整，又恢复到了之前的实际增长率和可持续增长率持平的状态。接下来无论是受国家政策影响还是出于自身发展的需要，追求企业规模的扩大、销售收入的持续增长、公司竞争力提升、资源利用效率的提高，使得在2009年至2010年，无论是规模上还是数量上，都有大量的兼并重组发生。
为了排除其他因素对研究结果的干扰，我们通过wilcoxon符号秩检验用来检验样本的数据与“理论值”差异情况。该方法步骤是，第一步：求出成对观测数据的差di，并将di的绝对值按大小顺序编上等级（曼-惠特尼U检验）。第二步：等级编号完成以后分别求出正等级之和t+和负等级之和t-，选择t+和t-中较小的一个作为威尔科克森检验统计量t。第三步；作出判断。作为一种精确而有效的检验方法，可以进一步检验确认这2家样本公司的增长状况。两家公司的秩计算如表4所示，样本公司的实际增长率和可持续增长率的负秩数为2，占总数的20%，正秩数为8，占总数的80%，结为0。即在案例样本中不存在公司实际增长率与可持续增长率相等的情况。而所得结论在0.05的水平下显著。因此可以认为案例公司存在实际增长率超过可持续增长率而发生的增长过快的关系。
在这里，两家企业采用的主要收购方式并不相同，中煤集团采用股权收购为主，华能在兼并时采用的手段存在大量的资产收购方式。在兼并发生后，采用资产收购的华能集团在其后的两年都出现了实际增长率严重高于可持续增长率的情况，2011年甚至出现超过可持续增长率约30倍。而相比之下，中煤集团在第一年实际增长高于可持续增长率后，第二年就很大程度将可持续增长率和实际增长率的差额降低。华能集团在兼并重组后持续出现实际增长率高于可持续增长率。
2研究结论与理论意义
根据数据结果可以得出结论，股权收购与公司可持续增长正相关，资产收购呈负相关。出现案例现象的原因如下：①股份收购具有控制力强，在手续上，仅仅需要办理工商变更手续。中煤集团采用的方式是股权收购，针对目标公司的股权，在控股后掌握了目标公司的生产能力，控制了目标公司的运营，再以自己原有的优势既扩大了产能，又能发挥目标公司的优质资源优势。②单纯的资产收购不能像股权收购那样影响目标公司盈利能力，掌握目标公司生产能力，华能集团取得了大量的目标公司的固定资产及其他资产，但是在整体协同效应上落后于股权收购的效果。另外在税负承担上交易费用高昂，财务负担还比较沉重，所以在可持续增长方面负相关。
如果出现持续的实际增长率高于可持续增长率，会带来财务危机，资源型企业要坚持自身的可持续发展，有以下的建议：①可持续发展理念，迅速实现经济转型，纵向延长产业链，发展相关上下游产业，这样可以利用企业原有的优势，摆脱资源耗竭的威胁。横向发展替代产业，改变高耗能高污染发展模式。②促进科技创新，增加自主创新实力。在创新过程中，从创新投入力度、研发能力、管理创新、制造更新、营销水平等方面都有相应的提升。③政府作为市场的重要参与角色，对资源型企业的可持续发展有重要引导作用。在执法和监管方面应该发挥作用，对企业生产和创新方面要有相应的政策扶持。
总之，处于可持续发展考虑，在兼并后企业要注意对整个产业链条进行精细加工，在整合后的大规模情况下，考虑多元化经营，提高企业的营运能力，使得企业在优化作业，实现政府整合规模的目标基础上，实现产业整合同时保证可持续发展。
参考文献：
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[10]marshalla，principlesofeconomics，8thedn，Londonmacmillan，1920.
大型企业并购案例篇3
并购分道重组制的实施将对中国并购市场提升并购效率、为VC/pe机构发展并购基金提供有利条件，也将为中国并购市场资源的有效配置起到积极作用。
根据投中研究院统计，三季度中国并购市场宣布交易案例数量大幅增长，宣布交易1267起，环比上升32%；交易规模增至712.34亿美元，环比上升16%，平均单笔交易规模仅为5622万美元。其中9月中酝酿并于10月8日正式实施的分道重组制，将成为中国并购市场下一个活跃高峰的主要推动力。
9月13日，并购分道重组制各项准备工作已基本完成，分道制即对上市公司的并购重组申请分不同通道进行审核，对并购重组申请按设定的公开标准自动分类，区别对待，有条件地简化审核程序，减少审批事项。如对涉及年初工信部和十二部委《关于加快推进重点行业企业兼并重组的指导意见》的“汽车、钢铁、水泥、船舶、电解铝、稀土、电子信息、医药、农业产业化龙头企业”等九大行业，且交易类型为上市公司同行业或上下游并购的，列入豁免/快速审核类，但构成借壳上市的除外；由地方证监局、交易所、中国证券业协会、财务顾问将按照各自的职责启动重组的分项评价，根据评级结果将企业并购运作列入豁免/快速审核、正常审核和审慎审核类。
投中分析认为，分道重组制的实施将给中国并购市场带来如下三点影响。
首先，提高了中国上市公司并购重组效率。此前无论企业身处何种行业、在行业中地位如何、企业资质如何都要统一进行并购重组排队审核，对少数优质企业来讲“有失平衡”，未来在分道制的政策下，将大幅提高中国并购重组效率，对提高中国资本市场资源有效配置起到积极作用；同时，也将为中国并购市场资源形成一个自然的优胜劣汰循环起到较大推动。
第二，为中国VC/pe机构的再度活跃奠定基础。2009年创业板开闸使得VC/pe机构达到首次活跃并一度达到“全民pe”的过度火热状态，随着2012年ipo窗口的关闭，VC/pe活跃度大幅降低。分道制的实施，一方面为此前VC/pe投资过的、以轻资产运作且短期赴美ipo无望的tmt公司提供良好的并购退出渠道，如今年上半年火爆的手游并购；另外上市公司作为大型并购重组的“多发地”，为转型期的并购基金寻求“快进快出”的财务回报提供良好契机。
第三，推动中国券商并购业务发展。目前国内券商内部专门设有并购业务部的情况并不普遍，且多数都是负责ipo业务人员兼职负责并购业务，并购业务财务顾问费用远远低于ipo并且审核周期长是掣肘中国券商并购业务发展的主要原因，随着并购分道制的落实，能够在首批并购热来临之前抓住这个契机，将为日后各券商并购业务差异化竞争提供平台。
从本季度重大进行中交易来看，中铝矿业和五矿资源竞购嘉能可旗下价值约50亿美元的秘鲁铜矿资产，该矿年产量料至少40万吨，该笔资产收购成为本季度进行中并购交易中规模最大的一笔。另外本季度2笔入境宣布并购交易较为引人关注，9月9日，维达集团宣布其第二大股东SCaGroupHolding提出以现金收购维达除自有股份外全部发行股份，预计收购价格将在86.5亿港元；8月6日，欧莱雅集团宣布拟65.38亿港元收购国内最大的面膜制造公司美即面膜100%股权，该笔交易还有待中国商务部批准，若尘埃落定也将成为丁家宜、小护士、大宝、嗳呵、丝宝日化等本土日化品牌被外资收编的又一经典案例。
国内并购市场中较为活跃的手游并购仍在继续，8月27日，天舟文化宣布以发行股份和支付现金方式累计金额约12.54亿元收购北京神奇时代网络全部股权；8月22日，神州泰岳宣布拟以发行股份及支付现金方式收购移动游戏开发运营商天津壳木全部股权，为今年手游公司装进上市公司又添两例。
从实际完成的并购交易来看，三季度中国并购市场交易完成案例数量及规模仍在持续下降，本季度已完成交易案例数量为375起，环比下降9%；披露金额1601.6亿美元，环比下降37%。并购完成交易的趋冷与宣布市场的活跃形成鲜明的对比，凸显出并购市场融资方式受限、政策局限等政策掣肘下实际完成交易的规模收缩趋势。
从本季度完成交易的重大案例来看，5月29日，双汇国际宣布以71亿美元收购全球规模最大的生猪生产商及猪肉供应商史密斯菲尔德的全部股权，其中交易价格47亿美元，另外承担史密斯菲尔德24亿美元债务，由于这笔大型跨国并购交易涉及到中美两国甚至是全球肉制品市场价格格局，因此引起全球范围广泛关注；与此同时，该笔交易历经美国反垄断组织多次审判最终获批，9月26日，该笔交易顺利完成，成为本季度中国并购市场交易完成规模最大的一起。
另外，互联网领域交易完成重大案例较多，如腾讯4.48亿美元战略收购搜狗36.5%股份，并将旗下的搜索和QQ输入法并入搜狗现有业务，同时宣布新搜狗将继续作为搜狐的子公司独立运营；大唐电信16.99亿元收购页游公司要玩娱乐100%股权、博瑞传播10.36亿元收购页游公司漫游谷70%股权、掌趣科技8.1亿元收购动网先锋100%股权等游戏领域收购在三季度表现也是异常火爆。
食品饮料行业交易规模居前
本季度并购交易按照行业分布来看，与此前能源矿业资产收购无论是案例数量还是交易规模遥遥领先的趋势相悖的是，能源行业分别跌出前三名，尤其在交易规模上，能源行业已落至第9位，凸显出国内并购交易逐渐摆脱国资主导的资产收购模式，未来将向轻资产运作的技术型企业并购转型。
2013年第三季度中国并购市场交易完成的案例数中，制造业、金融、it行业的并购案例数量分列前三位，以62、44和40起，分别占并购案例总数量的17%，12%和11%。
从并购交易完成规模来看，食品饮料行业以57.55亿美元规模占比35.93%占据各行业之首，排名第2、3位的分别是制造业和金融行业，并购交易规模分别为19.93亿美元和19.23亿美元，占比分别为12.44%和12.01%，本季度双汇47亿美元的巨额收购是导致食品饮料行业跃居细分领域首位的主要原因。
跨境并购活跃度上升
大型企业并购案例篇4
关键词：企业战略；战略并购；信息结构；支持框架
在已有并购决策研究成果中，能给企业并购实践提供有效支持的，仅局限于企业并购活动中的财务分析与估价方法等方面[3].相比之下，在并购策略分析与选择等方面比较有效的决策评价方法与支持工具甚少。其根本原因在于缺乏对企业战略并购决策过程的系统考虑，忽视了或过分简化了并购过程中复杂性问题的处理。
刘可新等在国内首次提出了分析评价并购策略决策支持系统的框架，主要是研究一般战略评价工具用于支持企业并购策略的分析与评价，但并没有根据并购决策的特点，来考虑对并购决策过程的支持。
本文试图综合考虑并购决策的复杂性，系统考虑战略并购决策的基本过程与信息结构，针对战略并购决策的特点，用系统观点研究战略并购决策问题，研究支持战略并购决策的技术和方法，提出面向决策过程辅助企业战略并购决策的智能决策支持系统的结构框架。
一、战略并购决策的特点、过程与信息结构
（一）战略并购决策的基本特点
战略并购决策有着与企业其它管理决策活动不同的特点：
1．战略驱动性战略并购，是完全由企业战略驱动的企业行为，其根本目的在于追求竞争上的长期战略优势，使企业适应不断变化的环境，而并非单纯追求规模扩大和财务上短期盈利。企业并购过程中各个层面的决策都不能离开企业的战略定位与目标，企业不同的战略选择决定不同的共购选择。
2.劣结构性并购决策不仅涉及的因素多。指标体系层次多，是复杂的多主体、多准则的决策问题，而且许多信息是描述性的，甚至是模糊的。经营管理者的管理水平与先前并购的经验和教训常常是确保企业并购正确决策的重要方面，同一企业的并购，在不同的时间、由不同的经营管理者来决策，企业并购策略的制定、并购目标企业以及并购方式的选择，往往也会有不同的结果。企业并购决策是一种典型的劣结构化决策问题。
3．多主体性制定并购策略、确定并购目标。选择并购方式，不仅要考虑并购企业的发展战略与自身条件，还要考虑目标企业的状态，以及考虑国家产业政策、金融政策、法律环境、制度环境与市场竞争结构等外部环境的变化。在并购活动中，并购企业、并购对象与国家（政府）是不同的利益主体，不同主体的决策目标显然不会完全～致，并且各主体的决策相互影响。并购选择决策本质上是一个具有多个决策主体的复杂决策问题。
4.系统关联性战略并购决策是一项复杂的系统工程。首先，我们必须把企业作为一个子系统放到企业所处市场环境这个大系统去考察；其次，并购活动直接影响到并购企业与目标企业的方方面面，并购决策包括一系列具体的相互关联的选择决策，企业决策者在并购决策中必须系统地考虑并购决策的全过程。
5．过程动态性战略并购，从时间上说，是一个具有一定时间跨度的动态过程，不能把并购仅看作是在某个时间点上发生的交易事件。完整的战略并购决策，既包括并购前的战略分析、并购中的一系列的选择决策，也包括并购后的整合规划，是一个多阶段的动态决策。
6、不确定性企业并购活动中会面临许多不确定的因素，如市场竞争格局的变化、企业承担的财务风险、企业并购整合运营情况等。在并购决策过程中必须充分考虑这些不确定性的存在，不仅要有对各方面未来变化的预测，还要有具体的风险规避与风险控制决策。
（二）战略并购决策的基本过程与信息结构
首先，战略并购企业应该成立一个专门的战略并购工作组。战略并购工作组通常应由一名高层管理人员领导，包括若干战略规划人员、相关部门管理人员、并购活动管理人员以及并购和财务等方面的领域专家。战略并购决策通常包括一系列具体的相互关联的动态选择与规划决策过程。我们将战略并购决策的基本过程概括为下面八个主要阶段：
1．企业竞争格局的分析评价主要由企业战略规划人员负责分析企业所处的宏观经济环境、市场竞争格局以及企业竞争对手的能力和战略，分析企业自身的资源状况与企业的关键竞争资源和核心竞争能力，明确企业在市场竞争中的优势与劣势以及战略成长的机会与威胁。
2．并购策略选择企业高层管理人员确定企业是否采用并购策略，明确实施战略并购的目的及选择何种并购策略。战略并购按照并购动机可分为以增加盈利为目的的并购和以降低风险为目的的并购。同行或竞争者之间的水平并购主要是为了集中资源和客户，从而扩大规模、扩大知名度、增强在同行业的竞争能力。控制或影响同类产品市场；上下游企业之间的纵向并购主要是为企业找到稳定可靠的供应渠道和销售渠道，降低采购费用和销售费用，为企业竞争创造条件，以利于对市场变化迅速做出反应；跨行业的横向多角化并购可以使企业迅速进入前景良好的行业或领域，降低或化解经营风险，获得更为稳定的现金流量；跨地区的并购是企业在新（地区）市场上渗透或扩张的捷径，在存在多种关税和非关税壁垒的情况下，是打开一国市场的必由之路。
3.企业战略定位与策略分析企业高层管理人员在对企业竞争格局分析评价的基础上，明确企业的发展远景，分析企业战略定位及目标的合理性，确定是否调整企业战略定位及目标；确定企业为适应外部环境与竞争格局变化所要建立的目标战略优势以及所要获取的目标战略资源、所要形成的目标战略能力、和所要进入的目标战略市场；并由企业战略规划人员进一步分析资源、市场和能力战略需求的实现途径。
4.并购对象选择与目标企业评价并购策略确定后，企业战略规划人员根据企业的战略定位与目标以及并购策略确定企业理想并购对象（以此作为并购对象的选择与评价标准）。并购、财务等方面的领域专家在适当的范围内确定可能的并购对象并对其作初步可行性分析；然后对初步可行的并购对象进行评估，确定最有并购价值的并购对象为候选目标企业。
5．并购方案的可行性论证并购工作组负责组织相关领域专家，根据企业的战略定位与目标。企业并购策略与实现目标、企业资源状况以及并购企业整合运营规划情况，综合分析评价对当前候选目标企业并购方案的实施可行性。
6．并购企业整合运营规划高层管理人员与相关部门管理人员根据企业战略目标以及目标企业的具体情况，制定并购企业整合运营的总体规划，包括并购整合运营规划资金需求。经营战略协同与管理制度整合、人事管理与就业安排以及财务管理与会计处理等方面。
7.选择并购方式与确定并购价格并购工作组在评估并购对象的基础上，根据企业并购策略。并购能力与条件以及目标企业的特点，（谈判、协商）选择合适的并购方式，在并购方式选择的基础上，（谈判、协商）确定企业并购价格。
8．并购融资决策财务领域专家根据企业并购价格和企业整合运营规划情况，预测并购融资总需求，分析不同金融工具、融资方式的资金成本与财务风险，选择最佳的金融工具与融资方式（自己集资、银行贷款与发行证券等）。
上述战略并购的基本过程在实际企业并购中常常是一个需往复调整的动态过程。根据上述对企业战略并购决策的基本过程的概括，我们给出如图1所示的反映企业战略并购决策基本过程的信息结构图。
二、企业战略并购决策支持的功能要求与系统框架
（一）支持企业战略并购决策的功能要求
战略并购决策是一项相当复杂的系统工程，尽管通常企业并购有投资银行与会计师事务所作并购选择、资产评估等方面的顾问，但企业高层管理者在战略并购决策中应该自始至终都是真正决策主体。投资银行与会计师事务所的并购顾问在并购业务及其具体运作上的确能为企业提供很多帮助，但决不能完全代替企业决策者决策。因为只有企业决策者才真正完全了解企业的战略目标以及如何运用并购策略、整合运营并购企业来实现企业战略目标；企业战略的正确制定以及并购策略的正确选择是企业战略并购成功的根本保证。另外，战略并购决策支持系统只是支持而不是也不可能代替企业决策者和相关领域进行并购决策。决策支持系统的主要功能应是为战略并购决策人员提供决策分析工具与信息环境，对战略并购决策过程进行管理与控制，从而确保企业战略的正确制定以及并购策略的正确选择。
基于上述认识和前述战略并购的基本特点，我们认为，企业战略并购决策支持系统，作为辅助企业战略并购决策的支持工具，除了必须具有模型求解。定量分析。定性推理与人机交互等一般决策支持系统的决策支持功能外至少应具有如下决策支持功能：
1．战略驱动功能促使企业决策者在企业战略驱动下进行企业并购决策；
2．关联互动功能促使企业决策者在并购决策各阶段系统考虑战略并购决策的全过程；
3．虚拟仿真功能支持企业决策者分析并购中劣结构的决策问题，如并购对象选择与并购整合规划等；
4案例学习功能支持企业决策者参考先前企业并购的经验和教训创造性地做出合理的并购决策；
5．多人决策支持功能支持企业决策者充分考虑企业战略决策以及并购活动中各相关利益主体的影响；
6.专家会议支持功能支持企业决策者充分利用各领域专家的集体智慧做出正确的并购决策；
7.专家知识支持功能支持企业决策者综合利用相关领域专家知识分析推理战略并购决策问题。
（二）支持企业战略并购选择决策的技术、方法
1．petri网的动态决策过程的建模技术基于petri网对并购过程的模型化描述能很好地反映决策行动间的动态关系。采用基于petri网的并购决策过程模型作为企业战略并购动态决策过程中各阶段企业决策者交互决策与各类决策模型方法工具以及战略并购相关专家领域知识的支持平台，从而可确保企业决策者在企业并购选择决策过程中决策行为始终受企业经营战略的驱动，在各具体决策阶段都能系统考虑战略并购决策的全过程。
2.基于案例推理的交互式评价方法在制定企业并购策略、确定并购目标与选择并购方式中，经营管理者的创造性决策思维与先前企业并购的经验与教训常常能帮助企业做出正确的并购决策。企业并购基于案例推理交互式评价主要包括并购案例特征抽取、检索评价、修正学习与系统交互方式等方面。企业并购有很多失败的案例。我们特别重视并购失败案例对并购选择决策的启示。
3.企业间竞争博弈的建模与分析技术对当前与未来企业竞争对手以及市场竞争格局的分析是企业依据企业战略目标确定下一步市场竞争战略的基础，企业间竞争博奕模型与战略管理领域专家知识的结合可有效支持决策者分析企业竞争对手以及所处市场竞争格局，从而确定是否调整企业战略目标与是否采用并购策略及选择何种并购策略。
4．动态虚拟现实仿真建模技术企业并购对象选择与企业整合运营规划，是相当复杂的劣结构化决策问题，难以用单一的简单静态模型描述。为此，将动态虚拟现实仿真建模技术与其它定性定量方法结合用于支持企业并购对象选择与企业整合运营规划决策。企业虚拟现实仿真模型包括企业组织结构模型、企业成长机制模型与企业生产技术能力（知识）模型等。
5．企业并购选择（多人）广义决策模型及其求解方法企业并购选择决策中，通常存在一些不易量化的决策变量，甚至涉及到处于不同地位的决策主体，不同地位的决策主体通常有不同的利益考虑。因此，在企业并购选择决策支持工具中，根据实际情况采用定量优化模型与定性推理知识相结合的（多人）广义决策模型要比仅仅考虑单个决策主体的单人纯定量决策模型更合适。
6．并购相关领域专家知识战略并购决策具有典型的劣结构性特点，如果不注意适当运用并购相关领域专家知识而纯粹的定量化方法，很难支持企业并购决策中的劣结构问题。事实上，在实际的企业并购选择决策中，战略管理、企业并购、财务会计等领域专家知识常常起着重要的作用。我们将并购相关领域专家知识作为支持企业战略并购选择决策的重要工具之一。
7．基于agent的群决策与专家会议智能化支持技术战略并购决策比企业一般管理决策要复杂。战略并购决策，通常需要企业中多个具体的决策人一起对企业并购中的某些决策问题共同做出决策，是典型的群决策问题；有时还需要运用专家会议的形式听取并购活动各相关领域专家的意见。基于agent的群决策与专家会议智能化支持技术是企业战略并购中科学决策的重要支持手段。
（三）战略并购智能决策支持系统的结构框架
基于上述我们对战略并购决策基本过程与信息结构的分析以及所提出的企业战略并购选择决策支持技术与方法，本文运用多agent智能决策支持的基本原理，提出如图2所示的基于agent的战略并购智能决策支持系统的结构框架。在图2所示的战略并购智能决策支持系统的结构框架中，我们将所有agent分成两大类：任务管理agent与决策支持agent。任务管理agent包括：企业战略分析agent、并购策略选择agent、并购对象选择与评估agent、并购方式选择与定价入gent、企业整合与运营规划agent、并购方案可行性论证agent、并购融资决策agent与决策过程控制agent。决策支持agent包括：方法选择agent、数据处理agent、模型选择agent、知识处理agent、案例推理agent、专家会议ag6nt与界面agent。如果我们将参与决策的管理者与领域专家也看作特殊的智能决策支持agent，那么就形成了一个多agent的战略并购人机协同决策系统。多agent的战略并购人机协同决策系统具有矩阵式的组织结构，如图3所示。
大型企业并购案例篇5
关键词：并购；理论；发展
一、并购的概念
“并购”包括收购和兼并，是公司外延式发展的重要策略。兼并又称吸收合并或存续合并，是指两家或以上公司的合并，合并后由继续存续或新设立的公司承担原有公司的权利和义务。在一般情况下，主动吸收的一方在重要性、价值或其它一些方面强于另一方，融合或吸收后，相对不重要的一方不再独立存在。
收购是指公司在证券市场上用现金、股票或债券购买其他公司的全部或部分资产或股票的所有权，来取得对该公司控制权的行为。收购目的是控股被收购方，或与被收购方合并，或者将其重组得到增值后而出售，或者由上市公司转变为少数投资者控股的非上市公司。
二、并购的类型
1、按公司行业领域划分
⑴横向并购：是指同一部门生产或经营相同或相似产品的企业间并购。横向并购有利于消除过度竞争，扩大企业的经营规模和市场份额，增加并购企业的垄断实力，提升公司的竞争实力，促使行业集中度提升；有利于实现规模效益，降低单位产品的生产成本。
⑵纵向并购：是指处于经营和生产同一产品不同阶段的企业间并购，即在产品链上下游企业（生产工艺、采购、销售上有买卖关系、前后关联关系的企业）间的并购。纵向并购又分为前向并购和后向并购，前向并购主要是为使其确保原材料供应的质量稳定性，后向主要是为保证产品营销的通畅。
⑶混合并购：是指产品与服务无关联的企业之间的并购行为。混合并购有利于企业扩大经营范围，实现多元化发展，分散企业在行业方面的经营风险；有利于完成不同产品与服务的企业通过使用共同的营销手段和销售渠道，扩大企业的知名度；有利于改善企业间的资金流通。
2、按公司收购意图划分
⑴善意并购：是指双方管理层之间通过相互协商，在相互认可的基础上进行收购。制定收购协议后，将其在股东大会进行表决，2/3以上票数即为通过，最后备案到政府机构。协议收购双方当事人常有合作的经历，如有一方公司遇到困难时经常通过这种收购方式。
⑵恶意并购：是指在未经过与目标公司管理层进行协商，秘密收购目标公司一定比例的公司股份，在公开市场上对目标公司发起要约收购，要约价格一般比目标公司股价高出一定价格，一般为20%至50%之间，使目标公司在事先并不知情时被迫在很短时间内回应。
三、并购的发展史
1、世界并购发展史
企业并购在美国已经经历了100多年历史，在美国企业做大做强的过程中起到了积极推动作用。在某种意义上讲，美国企业发展的历史，就是一部企业并购史。
⑴第一次并购浪潮：1865年开始，美国内战结束后，经济得到恢复发展，工业化进程加快，随着工厂制的推广，工业企业得到了快速发展，规模逐渐扩大。至19世纪后期，技术革命成为在美国推动企业扩大生产经营规模的有利条件。世界第一次产业革命的动力来自于工业机器和蒸汽机的发明。电气时代来临，机器设备生产的迅速发展，使工业企业扩大规模有了技术基础；物流、通信的快速发展，为工业企业扩大规模提供了货物通畅的条件；公司组织形式的发展，创新的企业制度，为企业规模的扩大创造了组织载体；证券交易市场及资本市场的发展和成长，为工业规模的扩大创造了融资渠道。
⑵第二次并购浪潮：一战结束后，化工、化纤、汽车、电气等产业都实现了标准化大生产，工业结构自轻工业向重工业转型，更强调规模化生产，这就促使1916年美国出现了第二次并购浪潮，高峰期出现在1925年至1930年。1919年至1930年间，约有一万两千家公司被并购，这更加强化了第一次并购的集中局面，产生了大量垄断寡头公司。
⑶第三次并购浪潮：二战后，由于战后的重建需求刺激了经济的发展，现代农业兴起，产业结构由重工业向高加工型产业转变。自1955年后，第三次并购浪潮在美国兴起，这次并购浪潮无论在规模上还是在速度上都大大的超越了前两次。自1960年开始的10年里，共产生了25598次并购。并购资产额和企业数量较前两次大幅增加；其中一半以上发生在矿业和制造业，其被并购的总资产超过650亿美元。
⑷第四次并购浪潮：社会化大生产、劳动生产率的提升和科技进步，加快了商品经济的迅速发展，市场竞争加剧，掀起新浪潮。大约自1975年后的15年间，产生了第四次浪潮。在规模和行业上又超越了上次浪潮，并购金额也创出了历史记录。
⑸第五次并购浪潮：随着经济全球化时代的到来，互联网的普遍使用，全球间的大并购在世界范围内出现。在第五次并购浪潮中，以巨型公司为代表的超强并购数量快速增加。资产交易额超过十亿美元的并购时时出现，交易额大于三十亿美元的巨型并购时有发生，有些甚至超过百亿美元。如美国在线兼并时代华纳，迪斯尼公司并购美国aBC电视网等。这次浪潮增强了巨型企业间的互补性，给世界经济格局带来的极其深远的影响。
2、中国并购发展史
相较于美国而言，我国的并购历史虽较为短暂，共经历了四次并购大潮。
⑴1984年―1991年：不断出现以政府主导优势企业兼并经营不善、连年亏损、技术水平低、产品竞争力差劣势企业的案例。
⑵1992年―2000年：我国经济进入一段重要的改革与转型期。改革的重点就是国企改革，这就促使大量的并购案例的产生，使新的一次并购大潮来临。第二次并购高潮大体分为三种模式。第一种是非上市企业间的并购。第二种是发生在国内上市公司的并购。由于我国在上海建立了上海证券交易所，同期在深圳也成立了深圳证券交易所，这就有条件通过交易所买卖股份来实现并购。第三种是外资收购国有企业。如啤酒行业、轮胎行业、医药行业等许多行业，都有外商企业收购国有企业的案例。
⑶2000年―2013年：2000年来随着我国企业“走出去”战略的实施，国际间企业并购数量增多，并购得到了飞速发展，这期间的并购规模空前，并购资产额显著增加。在新世纪初中国的联想集团并购iBmpC业务，从而使联想集团的pC销量成为全球第一；而后又出现了多起跨国并购案例，如我国的tCL集团并购英国的汤姆逊公司，还有我国的吉利集团并购沃尔沃公司。
⑷2013年―至今：十八届三中全会以来，我国推出关于并购的一系列新的政策，放宽了许多限制性条件，为并购重组的发展创造有利的政策条件。把优化企业兼并重组的市场环境作为主要目标，完善体制机制，优化政策环境，促进企业兼并重组取得新成效。证监会积极与有关部门商讨，会将并购重组由原先的串联式审批改成并联式审批，证券监督委员会坚持以公开化、透明化为原则，提高并购重组的审核效率。（作者单位：天津财经大学）
参考文献：
[1]叶会，李善民.并购相关理论综述[J].广东金融学院学报.2008（S1）：115-128
[2]何进日，黄灿.企业并购理论研究：回顾与展望[J].湖南师范大学社会科学学报.2007（S2）：104-107
大型企业并购案例篇6
这种产业整合的苗头，我们可以从近两年来各区域出现的白酒企业并购案例初见端倪，从国际资本进入中国白酒产业到国内资本互相角逐，白酒行业与资本结盟的大幕早已拉开。从早期的帝亚吉欧“吞下”“水井坊”，成为倍受瞩目的白酒外资并购第一案；“稻花香”以资本并购方式实现对“关公坊”、“昭君”的整合等等；到这两年的“洋河”并购“双沟”完成苏酒两大名酒的整合；“今世缘”完成引入战略风险投资者的工作，中信产业投资基金、光大金控等公司以及西安智德通、延安百得信工贸等经销商最终成为西凤酒的战略投资者；上海浦创入股古井集团。从众多资本整合的案例中我们不难发现，国内、国外资本整合的对象，既有全国性二线名酒，也有区域性名酒。
面对这样来势汹汹的资本整合趋势，对于区域白酒来说，目前正是寻找一个好卖家的最好时机，也是在这种资本化趋势之家让自己更上一个台阶的最佳环境。整合的好企业将一飞冲天，整合的不好，企业将一落千丈。对于掌握着具有悠久历史的白酒品牌的企业和地方政府来说，在资本化的诱惑之下，将采用何种方式实现企业品牌的蜕变升级呢？
现在我们就来讲述一下，目前中国白酒并购模式中存在的四种主要模式，以及各种模式之间的优缺点，接下来让我们逐一分析。
1、投资并购模式：典型案例联想入主板城烧锅
何谓投资并购模式呢？它是指企业向目标公司投资，将目标公司改组为自己的控股子公司的并购行为。对于更需要借力资金提升品牌、开拓市场的酒企而言，接受资本的投资控股，无疑是给自身注入了雄厚资本实力，为酒企带来了一股强大的资金。无形中给予了白酒企业在品牌强大的支持，能够大刀阔斧的进行广泛宣传，从区域性品牌迈向全国品牌。趁着投资方的资金投入，借力扩大自身实力及品牌影响力，进一步拓展市场。投资并购模式可彻底改善激励机制，优化人力资源配置，为白酒企业带来新鲜血液，成为坚强的后盾。
2011年，联想先以1.3亿获得武陵酒业39%的控股权，随后又并购乾隆醉87%的股权。联想控股在控股板城烧的基础上，继续加大投入，整合资源，通过运营提升和品牌升级，抓住消费升级的趋势，力争在未来几年使板城烧重新成为河北白酒第一品牌，通过改善机制、引进人才等系统性增值服务，将乾隆醉酒业打造为全国领先的大型白酒企业集团。
投资型的并购模式，对于企业管理者和投资者来说，都是见效最快的一种并购模式，对于企业管理者来说，可以迅速套现，并且很好的将品牌保留下来。对于投资者来说，可以迅速进入企业，同时拥有品牌。但是，这种方式对于市场来说，如果不能乘势加大投入，那么很容易陷入到管理的瓶颈中去，往往投资者对于白酒的市场运作方式并不熟悉，而且白酒企业市场投入成本太大，导致投资者和管理者出现不可调和的矛盾，市场最后因为双方理念不合，最后出现不好的局面。对于投资型的并购模式来说，最大的瓶颈就是投资方如何介入企业管理，并且迅速适应企业的操作规则。在目前的这些案例中，有很多这种活生生因为投资方过份干预，使得企业销售滑坡的案例。
这种快餐并购模式，双方都以快速拿到自己需要的东西而成交，因此对于企业的可持续发展来说，并不是最佳的一种操作模式，除非投资方对于企业有很大的企图心，否则最后将会很尴尬的收场。
2、同行并购模式：典型案例洋河并购双沟
所谓同行并购，显而易见，即是同行业的酒企相互并购。同行一旦并购，即是两家酒企变成了一家，规模也变成随之扩大。这样不仅可以消除两者之间的激烈竞争，更能够实现各自间的相互借鉴，强强联合将市场做大。同时通过双方销售平台的共享和管理输出，能够降低综合费用，形成协同作战。因而同行并购，在同一区域内，即可在瞬间掌控大部分市场，从而更好的抵御外来竞争者。若是在不同区域，则可形成相互策应，形成区域市场联动反应，很好的利于阻击竞争者。
2010年4月，洋河以5.36亿获双沟40.6%的股权和2011年3月，洋河再次收购，实现收购了双沟100%股权，实现强强联合。并购后的变化：消除了两强之间原本白热化的竞争，2010年7月，洋河与双沟营销队伍实现全面整合，品牌结构和区域市场结构也逐步优化，实现了深层次的协同和资源优化配置。2011年双沟主打产品均维持了高速增长，其中珍宝坊和苏酒全年销售收入分别同比增长63%和84%，双沟子公司整体收入和净利润跃升至21.2亿元和8.2亿元，并购以来收入和净利润年均复合增长率分别为20.5%和119%。
同行并购模式目前最大的问题是，并购双方存在大鱼吃小鱼的问题，也就是说被并购的那一方，很容易陷入到生产型的企业中去，最终丧失自己的品牌。对于企业的成长来说，并非好事。一个没有品牌的企业，最后就会沦为加工厂。青岛啤酒曾经在全国收购了很多啤酒厂，为了整合这些啤酒厂和品牌，青岛华南区在2005年左右，曾做出了一个将各个地方酒厂的品牌全部砍掉，主推其青岛2000等产品，以此聚焦市场资源，整合好市场营销费用。但是经过了几年的整合之后，青岛开始意识到其实对于啤酒来说，区域型酒厂的这些品牌，其市场影响力和消费基础，远远要比青岛本身的影响力。
这个案例告诉我们，在同行并购的构成中，不管是并购者还是被并购者，否不要轻易放弃有生命力的品牌，否则受损失的不仅仅是被并购者本身。对于一个拥有很长历史的品牌来说，轻易的被整合或者冷藏起来，其损失是不可估量的。要想白酒产业的同行并购不掉入你死我亡的境界，就必须清晰地认识到各自品牌的生命力和价值，不能一味地为了整合而整合掉品牌，那样结果将同样悲惨。所以对于同行并购来说，个人认为首要条款应该平等地看待双方的品牌，这样才能够是一种蝶变式的并购。
3、渠道并购模式：典型案例华泽并购珍酒
渠道并购模式，是指全国型白酒渠道商利用自身的渠道影响力收购白酒企业，让区域型的白酒企业能够享受到自己的渠道资源，通过自己强大的销售网络，迅速做大作强。另外渠道商，也可以通过并购区域型的白酒企业，补充自身的渠道网络。因为区域型的白酒企业往往在区域内具有很强的渠道网络，渠道商借助并购这样的企业，迅速建立自己在这些区域的渠道网络，实施并购可以填充已经建好的渠道或者通过营销经验的快速复制实现区域做强。在不同地域市场发展阶段和消费习惯不同，通过渠道并购，新进入者还可完全复制利用以往的经验，更加快速有效的拓宽市场。这就是这一并购模式，能够使并购者和被并购者产生相互融合，从而形成市场共鸣，而又互不影响，也利于双方各自发展。
珍酒，诞生于1975年，茅台“异地生产试验”产物，经国家科委鉴定，其香味及微量元素成分与茅台相同。2009年，国内酒业巨头华泽集团斥资8250万对其重组，进行渠道共享，2010年在贵州启动100家珍酒专卖店项目，并利用华泽集团、华致酒行遍布全球的行销网络，把珍酒推向全国市场。经营业绩：2011年，珍酒酿酒公司实现产值4.2亿元，销售收入与上缴税收同时以倍数递增，成为贵州为数不多的亿元白酒企业之一获取合适的品牌和产品。
渠道型企业并购模式，对于区域白酒企业来说，是一个很好的进入全国化的机会，但是由于渠道企业本身很多白酒品牌，加上区域白酒的很难单纯利用渠道进入全国，因此并购过程中，还需要清晰地认识到双方的结合点。尤其对于区域型白酒企业来说，一定要清晰地认识到你需要渠道企业什么样的资源，如果单纯想通过渠道企业进入全国，那么这是一厢情愿的事情。因为即便是收购后，你要想进入渠道企业的渠道，一样需要花费市场费用，有时候可能花的比其他企业还要高。
所以在选择并购企业的时候，对于区域型的白酒，因为谨慎的看待渠道商，并且慎重的拟定各项并购条款，不能一厢情愿地认为，把自己嫁入豪门之后，就能够享受到豪门里面各种贵族般的生活，如果自身不具备作为豪门大房的潜力，那么千万不要幻想着进入豪门之后就能够享受大房的礼遇，因为对于这样的豪门来说，你很可能仅仅是众多姨太中的一个而已。
4、跨界并购模式：典型案例巨力并购刘伶醉
所谓跨界并购模式，其实就是指那些与白酒行业本身没有任何关系的企业，通过并购白酒企业迅速进入这个产业的模式。这种模式并不是最新鲜的一种并购模式，在过去就有很多案例可寻。随着很多资本涌入白酒行业，越来越多的与白酒毫无关联的企业也纷纷跨界进入白酒行业跑马圈地。众所周知，白酒行业集中度最低，而资金及管理等方面的短板，一直制约着白酒行业发展。而跨界并购模式就是一个与白酒毫无关联的行业跨入白酒业，随之成为一个酒企的新主。这对于并购的白酒来说，随着外来资本的介入，在革新的战略下，就能让自身转回良性发展，获得新力量。
刘伶醉作为河北知名品牌，在70、80年代，刘伶醉酒以其独具特色的风格、优美的品味及丰厚的文化底蕴，深受广大消费者的青睐。一度远销海外十七个国家和地区，是华北三省两市唯一出口创外汇的白酒，还被原轻工部授予优秀出口产品奖。在政府的撮合下，2010年12月，中国巨力集团正式全资并购“刘伶醉”。而巨力集团是以始建于1985年巨力索具股份有限公司起家，是目前中国规模最大、品种最齐全、制造最专业的索具制造公司。在巨力集团入住刘伶醉后，立马进行了大刀阔斧的改革。2012年1月刘伶醉酿酒股份有限公司正式成立，建设年生产能力为5万吨的白酒生产基地，并将老厂区设计改造成酿造基地和酒文化博物馆，改造后窖池达到3000个，年产能5万吨。在并购之初，刘伶醉去年产值仅为6000万元，而2011年1～9月份，就已经实现产值1.2亿元。迅速让这个垂垂老矣的地方品牌焕然新生，规模直接从不见经传迅速晋升到地区乃至全国前列。
跨界并购对于白酒企业来说，最大的优势就是可以利用跨界并购的企业资源，从各个方面对白酒企业进行全新打造。保证让区域白酒迅速蜕变，快速实现区域突破。但是在跨界并购选择过程中，一定要选择那些地方龙头型或者行业龙头型的企业，只有这样的企业，才能够给予区域白酒充足的资金和跨界资源共享优势，对于白酒企业来说，可以迅速借助龙头企业的各种商脉和政脉资源，以及企业本身的社会影响力，迅速将产品导入到跨界并购企业的各个领域中去，真正充分享受到跨界企业的市场资源。这种资源的弥补性，往往是其他企业所不具备的，也是企业并购模式所不能拥有的。
大型企业并购案例篇7
李广明(1962-)广东梅州人，暨南大学经济学院副教授、高级工程师、博士，1995～1998年赴新西兰massey大学商学院进修，在跨国公司工作多年，主要从事企业管理、市场营销、供应链与物流、应用经济学和冶金及表面化学等领域的教学、研究、咨询与实践。
摘要：文章采用案例分析法系统研究了迄今为止中国制造企业跨国并购后的整合内容与模式。认为除了加强并购的系统性、进行详细的并购前调查外，中国企业要正确分析研究并购双方的资源特征，充分考虑组织文化差异、民族文化差异，正确选择合理、有效、及时、适度与适合自身企业的并购后资源整合模式，提高跨国并购的成功率。
关键词：中国制造企业；跨国并购；整合模式
中图分类号：F279．2
文献标识码：a 文章编号：1002-0594(2006)05―0056-05 收稿日期：2006-05―26
中国企业的跨国并购近两年有很大发展，部分企业通过跨国并购获得了自身发展所需的资源(如技术、渠道、品牌等)，提高了自身的核心竞争力，但也有一些效果欠佳。有学者指出，目前中国企业的国际化能力及经验都不足，这种战略并非最好的选择。日本企业在七八十年代“走出去”，很多都是通过出口积累实力，在当地成功之后再去扩张。中国企业缺乏跨国经营管理经验及相应人才，考虑跨文化管理的复杂性，跨国并购不适合现阶段中国企业国际化。另一些学者则认可跨国并购，但批评中国企业不重视跨国并购后的整合是失败的主要原因。
西方企业并购理论重点在于跨国并购动因理论研究(企业价值低估论、产业组织理论、获取速度的经济性、基于非生产性的规模经济理论)、跨国并购效应的研究(对股东财富的效应、对就业的效应、对企业经营业绩的影响)。研究包含了并购的边界、动机、绩效、与解雇的关系，无效重组的成因(重组战略制定失误、实施阶段操作失败、重组后整合不当、政策、环境的不确定性等)，还涉及购并后的战略、资产、组织、人力资源、技术和企业文化整合等诸多方面。近年来国内对于购并后整合过程的研究，已经涉及购并后的战略、资产、组织、人力资源、技术和企业文化整合等诸多方面。
现有的购并后整合理论不能很好解释和指导实际的购并整合案例，对复杂的整合过程缺乏系统思维；现有理论罗列的整合因素非常缺乏系统性和层次性，不能很好指导实践。本文采用案例分析法，重点研究中国企业跨国并购中的整合模式、特点及其有效性。
一、跨国并购后的整合内容
中国企业跨国并购后的整合需要考虑的内容和因素，主要应包括的几个方面(见表1)。中国企业跨国并购后整合的一个重要特征，是资源的双向转移，并购双方互相取长补短，实现协同效应。这也是弱势并购的必然结果。
二、跨国并购后的整合模式分析
通过对中国制造业主要案例的分析、总结和研究，笔者从纵向、横向、时间、空间共四个维度(表2)，系统归纳和描述并购后资源整合的模式。
(一)纵向维度并购过程包括了并购目的到协同效应预期的确立，并购目标的选择，并购计划制定、并购的成交、并购后的整合，实现并购与被并购企业的一体化，或剥离不成功的并购资产．最终完成并购任务。
1．系统整合模式。任何并购都应服从并购企业的发展战略方向，在公司各层次发展战略的指导下，决定并购的目的、目标，对并购目标进行调查、分析、了解、筛选以及资源整合。一些企业(如海尔)采用“渐进式走出去”战略，企业海外收购要有长远战略，有充分准备和耐心。并购开始就考虑整个过程(包括整合)，有整合经理、人力资源和文化经理等参与谈判及考察过程，并购计划包含整合计划，整合难度过大应否定并购。以系统利益最大化作为最终目的，如联想对iBmpC的并购，借助于世界一流的中介机构对并购目标进行调查、分析、评估等，在并购前就制定整合计划，仅当双方业务互补、有协同效应、可有效整合时，才作出并购的决策。并购不久，联想就宣布短期内不裁员减薪、华人做董事长、外方做Ceo、大量启用iBm的原高层管理人员、采用英语做新联想的官方语言、继续保持对iBm客户的优质服务等决策。这些对稳定iBm的人心、留住优秀人才和iBm客户等起到重要的作用，为整合打下很好的基础。
2．非系统整合模式。有些企业临时抓住一个并购机会，只要大体上符合经理人、企业家自身的“直觉”和兴趣就进行并购谈判，且都是凭经验在很短时间内决定，机会主义色彩很浓厚。
该方式对整合缺少系统思维，tCL对alcatel手机业务只考虑了业务上的协同效应，对并购后的管理、文化、人才等多方面的整合难度认识不足。并购前没有借助于中介机构制定详细的整合计划，仓促上阵，整合效果不好。相比之下，tCL对thomson的并购准备较充分，并请中介机构为其制定整合计划，该并购发挥较好协同效应，如此tCL彩电仍然发现许多问题：并购整合成本比预算高、财务压力大、未能在收购前对自身的现金流能否支撑和消化成本进行测算等。
华立集团并购飞利浦CDma手机芯片设计业务，虽然收购价格不高，但并购成交前的调查不够仔细，没有(很好)考虑飞利浦与美国高通之间关于CDma芯片有一些交叉协议和授权协议对并购后整合的影响。原来打算利用的手机核心技术，必须向高通公司支付昂贵的授权费用，三年后该项业务产生超过4亿元人民币以上的亏损。
(二)横向维度 横向维度就是为了体现企业在并购后的整合内容、领域及其重点方面的不同。
1．产业链导向型整合。整合重点在战略、品牌、渠道、统一采购、供应链管理、组织、财务、文化、管理等方面，主要并购目的是利用被并购方的渠道、品牌等，使自身产品绕开贸易壁垒占领国际市场，增强市场力；通过供应链的重组，降低采购成本；获得规模经济，降低生产经营管理成本。属于该整合模式的中国企业跨国并购案例占多数(表3)。
联想并购iBmpC业务后的整合分为三个步骤，首先是对供应链的采购部分进行整合，统一采购业务，降低成本；然后是渠道整合，对老客户交叉销售产品，利用协同效应增加收益；最后，进一步开发新产品，更好地为客户创造价值。
2．技术整合导向型。整合重点在技术、人才、战略、组织等方面(表4)。并购的主要目标，还是希望利用被并购方的技术平台和研究开发力量，以开发具有自主知识产权的新产品为目的，或直接将外国公司的生产技术、经营管理模式在中国进行复制。
例如，上汽集团对韩国双龙汽车的并购，主要的资源整合重点是双龙汽车的整车开发能力、相关技术平台和研究开发团队。京东方对韩国现代的tFt-LCD业务的并购，也属于技术导向型整合，其主要诉求也是对被并购方的技术资源的整合以及获
得国际融资的资本整合能力，京东方大量起用韩国的国际化经营管理人才。格林科尔的跨国收购，技术诉求的目的更加明确，其将跨国并购看成是技术引进的有效替代途径，成本更低。
3．资本整合导向型。整合重点在金融财务、战略、组织等方面(表5)。中国企业受自身直接向金融市场融资能力的限制，制肘了其发展和扩张的速度，通过跨国并购整合资产可有效解决该问题。
中国网通对亚洲环球电讯并购的主要需求是将环球电信的传输资产(连结亚洲和美国的穿越太平洋的电缆)与自有资产进行整合，从而与中国电信抗衡，提高自身核心竞争力，改善网通的治理架构，为今后的资本运作打基础。京东方巧妙运用国际收购惯例，通过资本杠杆进行收购，最终成功完成对韩国现代的tFt-LCD液晶显示器业务的并购。
德隆国际的跨国并购是资本导向型跨国并购的代表性案例，其跨国并购的主要诉求，是在产业层面上对国际上的企业和资产进行整合，以获得对相关资源的配置权力。遗憾的是，德隆对并购后的企业没有实质性的管理整合，“产业整合”和“企业精英俱乐部文化”的理念成为空话。
(三)时间维度 该维度主要体现整合速度的差异。并购后应在战略上尽快完成全球市场布局，形成核心竞争力。重组生产线、供应链，采购合并，规模效应，减低成本。特别是应该尽快进行人力资源的整合，研究证明，如果一年内的整合工作不见实效，那么成功的可能性就大为降低。
1．慢速整合模式。该模式实质上是慎重并购，先进行业务上的接触，觉得合适了再决定并购，整合方案在考察期就预先制定。
“并购师傅”鲁冠求的“文火炖肥羊”模式很注意控制节奏。万向的并购整合都是历时数年。万向集团有时采用“控制型整合”，先由集团培育，待目标公司成熟后，上市公司收购它的部分股权，双方磨合，关系融洽之后上市公司再对它增资，最后在双方可以无缝衔接后，上市公司将目标公司彻底融入自己体内，目标公司注销。有时采用“协同型整合”，对于跨领域的投资追求的是资本利益最大化，采用协同型整合的策略，即成为目标公司的第二大股东，并依托原来的大股东与管理层去发展。跨行业并购的后期整合，面对截然不同的企业文化、经营策略和人力架构，成功率较同业并购低很多。两种模式的本质都属于慢速整合。
2．快速整合模式。适合于相对简单或规模较小的并购案例。中国机床产业、明基、华立、京东方、网通、格林科尔等对外国相关企业的并购，由于主要是技术导向型为主，被并购企业规模也相对较小，并购后的整合比较容易，如果预先有较好的整合方案设计，并购交易后很快就可以开始整合。
格林科尔并购外国小企业的主要目的是利用其技术，在中国复制出类似的工厂，从而将国外先进技术与国内廉价加工成本相结合，通过跨国并购获得先进技术的成本要远远小于技术引进。
3．中速整合模式。对应于较复杂的跨国并购和整合，整合涉及品牌、渠道、供应链重组、组织、文化与人力资源等方面，往往属供应链导向型整合。由于整合涉及内容较多、难度较大，需要一定的时间，风险较大，如果并购前没有较好的整合计划，可能失败。联想计划用3年完成对iBmpC业务的整合，头18个月主要针对采购、渠道等环节，管理层起用iBm原有人才，文化的整合停留在加强沟通、改用英语为官方语言、跨文化培训等，由于缺乏跨国管理经验和人才，尚不敢进行深层次整合。
在自身的企业文化不处于强势的时候，并不急于去整合被收购方的文化，而是允许并存。这样可降低并购的整合风险，并学习对方文化中的优点，开放的文化可以激励已有的经理队伍和吸引新人加盟。
(四)空间维度(组织边界维度) 任何两个并购案例，由于并购的主要诉求、双方的资源特征不同，并购后的资源需要整合的程度是不同的。一些并购，经营性资产(如销售人员、制造设备、商标、品牌、分销渠道等)在双方的企业边界之间发生转移或共享，而另一些并购，仅仅是功能性资产(如设计、产品开发、生产技术、物流管理、质量控制等)在边界之间发生共享或转移、扩散。还有一些并购，同时发生或不发生两种资源的转移、共享或扩散。
根据并购双方有没有发生经营性资源和功能性资源在企业边界之间的转移，构建二维矩阵(见图1)，将空间维度分为如下几个类型。
1．充分式整合。经营性资源和功能性资源同时在企业边界之间发生共享、转移或扩散，如tCL、联想、明基、万向、中联、机床产业、海尔。双方在战略上相互依赖，被并购企业的组织独立性低，有可能将两家企业的营运、组织与文化一次或多次整合。整合的重点是时间、速度和方式，要允许被并购企业全面开发和利用自己的能力。
2．集约式整合。主要是功能性资源在企业边界之间发生共享、转移或扩散，如上汽、京东方、华立。该模式往往发生在战略依赖性较强、组织独立性也较强的并购双方。并购后双方依然有相对独立的自主经营权，但在战略上互相依赖，在许多管理技巧和能力上存在转移。不过，如果功能性资源的可转移性差(如华立并购菲利浦CDma)，整合难度就很大或可能导致并购的最终失败。
缺乏跨国经营管理经验和人才的中国企业并购海外的强势企业，往往是弱势并购。这些跨国并购相对保持被并购企业的独立性，并不对其进行过多的组织整合和经营性资产的整合。整合初期，除了首先加强沟通，进行供应链、人力资源整合和企业文化调整外，并不急于进行过度的组织整合和经营性资源整合，在条件成熟后再整合经营性资源，实现平稳过度。联想并购iBmpC初期属于这种情况。
3．粗放式整合。主要是经营性资源发生转移、共享或扩散，如网通、德隆、格林科尔，显然，这种模式没有充分利用并购后为企业带来的资源和潜力。功能性资源的共享、转移和扩散，同样也可以带来协同效应。该模式也忽视了并购后整合过程的重要性，好比德隆，由于缺乏有效的整合，并购双方没有有效的功能性资产的转移、共享或扩散，德隆最终还是倒下了。万向集团对舍勒公司的并购裁剪、tCL并购后早期对alcatel的组织重构，属于这种类型。
4．模糊式整合。功能性和经营性资源都未发生明显的转移、共享或扩散，如tCL并购alcatel后的早期，由于缺乏系统周密的整合方案。没有迅速进行有效的整合，并购效果体现不出协同效应，有媒体报道并购一年后t&a处于失控状态。结果，tCL更换t&a的管理高层，重新对t&a进行整合，整合内容涉及经营性资产和功能性资产，以实现协同效应，整合模式就上升为“充分式整合”。
三、结论
转型市场经济中成长起来的中国企业的实际情况是天生不足，制度欠缺不全、国际化人才缺乏、资本有限(国际融资能力差)、技术相对落后、跨国经营经验不足、跨文化管理技能有限、国际上形象差(消费者和企业家眼中)、受政府影响大、中国管理模式根深蒂固、市场意识和客户意识有待于进一步培育等。中国企业跨国并购的目标和处于第五次并购浪潮中的世界跨国公司不同，采取的跨国战略、并购战略和整合模式肯定也应该不同。
大型企业并购案例篇8
〔关键词〕互联网企业；双边市场；交叉网络外部性；竞争
〔中图分类号〕F270；F123.9〔文献标识码〕a〔文章编号〕1000-4769（2017）02-0024-07
一、研究背景
近年来，随着我国科技与经济的不断发展，互联网与传统行业正在加速融合。一方面，互联网企业不断进入传统行业所在领域；另一方面，传统企业也纷纷借助互联网进行转型，在零售、社交、金融、医疗等各个领域涌现出大量互联网企业。例如，团购网站在2011年8月高峰期曾经达到过5000多家。根据网贷之家的统计数据，截至2016年11月，全国处于运营状态的p2p平台数量达2534家。在生鲜电商这一垂直细分领域，2015年数据显示全国有大约4000多家。大量企业的进入使团购、p2p、生鲜电商的行业竞争非常激烈。
传统微观经济学理论一般认为，市场的充分竞争能够提高社会总福利。但是，互联网行业的充分竞争是否也一定能够提高社会总福利呢？以网络借贷行业为例。为了应对激烈的市场竞争，不少p2p平台通过降低融资成本，放松审核标准等方式争夺更多的用户，加剧了平台经营风险，现实中也时常出现p2p平台“跑路”“失联”案例，大量投资人因此遭受利益损失。对互联网行业自由竞争与社会总福利之间的关系进行深入研究无疑是十分必要的。
二、交叉网络效应是如何对社会福利产生影响的
在一定的情况下，传统行业也可能存在过度竞争问题。Stiglitz（1981）指出，真实的企业竞争环境与阿罗-德布鲁关于竞争的模型有很大区别，竞争可能会降低福利。〔1〕mankiw和whinston（1986）、Suzumura和Kiyono（1987）也指出，自由进入情况下的企业数量有可能大于使社会总体福利最高的企业数量。〔2〕吕政和曹建海（2000）通过分析过度竞争可能引起的效率损失问题，认为强化竞争并不一定能增进经济效率，对于竞争强度过大的产业，政府可以采取“适当”限制进入、疏导退出政策。〔3〕董有德（2000）则认为过度进入会降低资源配置效率，但通过鼓励并购的政策可以在一定程度上缓解过度进入问题。〔4〕
然而，互联网企业的运行与传统企业相比有显著不同。绝大部分互联网企业只是提供一种中介服务，主要为两种或多种不同类型的用户提供一个发生交易的平台。例如团购网站，厂商借助团购平台对产品进行促销，消费者通过团购平台寻找最价廉物美的产品，团购平台本身并不生产制造这种产品；而p2p平台则通过连接投资人和借款人，分别满足其投资、融资需求，但平台本身并不是资金的直接供给者和需求者。总之，互联网企业是一种中介平台型运作模式，以传统行业为背景的文献结论并不一定直接适用于互联网行业。
产业组织理论中的双边市场理论应该说为研究团购网站、p2p等互联网平台型企业的竞争行为提供了恰当的分析视角。双边市场理论由Rochet和tirole（2003）、armstrong（2006）率先提出，并引起强烈反响。这一理论认为，用户接入某一平台获得的效用水平，与接入平台的另一类用户规模相关，并且一般随着另一类用户规模的上升而提高〔5〕，这种规模效应便是“交叉网络外部性”或者“交叉网络效应”，它刻画了不同类型用户之间是如何相互吸引的。现实案例显示，互联网平台型企业的用户规模越大，其平台价值越大。因此互联网企业需要合理地制定最优接入费定价，以此同时吸引两类用户接入平台。如果对其中一类用户定价过高，会致使该类用户的接入数量下降，也将同时引起另一类用户的接入数量下降。这不仅直接决定了互联网企业的接入费定价不宜过高，与此对应的是还将影响企业利润。
问题在于假如在建模时由于考虑交叉网络的外部性，模型的求解将因此变得较为复杂，故除了垄断性平台外，绝大部分双边市场理论模型都以双寡头企业Hotelling模型为基础，例如armstrong和wright（2007），胥莉、陈宏民和潘小军（2009），程贵孙和陈宏民（2009）等。〔6〕而研究互联网行业是否存在过度进入现象，需要以Salop（1979）提出的a环模型为基础。〔7〕王国才（2009）在研究存在网络外部性制约条件下企业横向并购的问题时发现，当考虑并购对成本函数的协同作用后，市场集中度越高社会总福利越大，最优行业结构为完全垄断。〔8〕高建刚（2011）则以社会总成本（厂商的进入成本和消费者的交通成本）最小化为社会最优企业数量标准，发现当网络外部性较小时，自由进入状态下的企业数量大于社会最优企业数量；当网络外部性较大时，自由进入状态下的企业数量小于社会最优企业数量。〔9〕
但目前来看相关研究还较少，并且具有一定局限性。第一，已有的研究一般都只引入同边网络外部性概念，即某一种产品的使用价值随着该产品用户数量的上升而提高，因此模型中只存在一种类型的用户，这与互联网企业需要同时协调两种或多种类型用户的现实情况不符。第二，高建刚（2011）关于社会最优企业数量的标准忽视了网络外部性对提高用户福利的作用，故得到的结论是有局限性的。〔10〕
但是，如果进一步考虑交叉网络效应的影响则可能会获得不同结论。首先，用户获得的效用会随着另一类用户规模的上升而提高，即用户会偏好规模更大的平台，如果市场中的互联网企业个数过多，用户分散于各个平台，这对用户效用的提升会是不利的。另外，进入市场的企业数量增加，将促使企业的定价降至较低水平，特别是交叉网络效应的存在会进一步限制互联网平台型企业提升定价能力，而这对用户效用的提升是有利的。因此，大量互联网平台型企业进入市场，对用户效用的总体影响方向并不明确。企业个数的增加，导致市场竞争过于激烈，会拉低单个企业获得的利润，但所有企业总利润的变动方向并不明确。这需要通过建立理论模型并进行数理推导以获得明确的结论。
为此，本文认为有必要引入一个交叉网络效应概念，同时以Salop圆环模型为基础，考虑市场中存在n个互联网企业的情况，并以社会总福利最大化为标准，推导互联网平台型企业是否存在过度进入问题。
六、案例分析
我们接下来再将本文获得的结论用于解释现实中互联网行业的发展运行规律。以我国网络团购行业的发展历程这样一个比较成熟的案例进行剖析，从而进一步反证本文的命题。
2010年，我国首家团购网站“满座网”上线。随后在很短的时间内，大量团购网站如雨后春笋般集中式爆发，其中不乏拉手网、窝窝团、美团、糯米、高朋网等具有较高知名度的网站。另外，互联网行业的几大巨头也纷纷杀入团购行业，例如腾讯迅速上线了QQ团购，搜狐、新浪也都跟随推出了团购服务。团购网站的大量进入，一方面使市场竞争异常激烈；另一方面，团购行业的整合、调整也一直在进行中。例如，F团、高朋网、QQ团购合并；百度团购与糯米网合并，升级为百度糯米；曾经位列团购网站前五位的24券网则倒闭。据专业团购导航网站“团800”采用人工点击访问网站链接的普查方法对团购网站数量进行的调研数据显示，2011年8月，团购网站数量达到顶峰，为5058家，2013年12月锐减到213家，最近一次的调研数据在《2014年6月中国团购市场统计报告》中披露，团购网站的存活数量已缩减至176家，与顶峰期的5058家相比存活率仅为3.5%。
尽管市场中依然存在着170多家团购网站，但寡头垄断市场格局已基本形成。根据2015年7月16日易观智库的《中国生活服务o2o市场专题研究报告》，2015年上半年，美团、大众点评、百度糯米分别占据51.9%、29.5%、13.6%的市场份额，合计占据95%的份额。但2015年10月8日美团与大众点评宣布达成战略合作，双方共同成立的一家新公司被业界视为两家团购巨头的合并。据美团与大众点评合并时点统计显示，市场份额约为81%，百度糯米约为13%。但新的美团大众点评并未维持超过80%的市场份额。百度糯米在美团大众点评合并后采取对部分商户免收佣金的策略，以此吸引商户接入，这项策略取得了一定成效。根据易观智库的2016年第三季度交易份额数据，新的美团大众点评市场份额下降至74.9%，而百度糯米的市场份额上升至24.4%。目前网络团购行业已基本形成美团大众点评与百度糯米两个寡头分割市场的格局。
为了吸引消费者接入，团购网站需要吸引大量商户接入，因此在商户端展开了激烈争夺，有些团购网站对商户的价格底线一降再降。另一方面，为了吸引商户接入，团购网站也需要吸引足够规模的消费者接入。为此，部分团购网站甚至出现虚标价格（即将商品原价打高，再进行打折团购）现象。回顾本文命题1，交叉网络外部性强度越强，互联网企业制定的接入费越低，这将降低企业利润。故命题1与网络团购行业的实际竞争情形是吻合的。
在激烈的市场竞争下，大量团购网站无法实现盈利，消费者也面临着虚标价格、假冒伪劣等问题，福利并没有显著提高。而且，由于市场中大量团购网站对用户展开激烈争夺，导致用户接入平台后无法享受更强的交叉网络效应，社会总福利也不一定能够提高。因此，在网络团购行业中，大量团购网站的涌入，并没有达到最优市场结构。随着团购网站的合并、退出，目前新的美团大众点评与百度糯米两家企业瓜分市场的格局已经比较接近最优市场结构。故网络团购行业的案例为命题2提供了一定的现实佐证。
近年来，网络借贷p2p、网络直播两大行业成为市场热点，涌现出大量p2p平台、直播平台，一时间成为资本投向热点。然而，大量平台的涌现，导致平台对用户的争夺非常激烈，例如直播平台对主播的争夺等。本文的结论表明，互联网行业会存在过度进入情况。目前网络借贷、网络直播行业中企业个数过多，而企业的合并、退出将使市场格局向最优市场结构靠近，这将有助于社会总福利的提高。尽管无论是网络团购，还是网络借贷、网络直播都出现了过度进入现象，但过度进入的程度在不同行业之间略有区别，这与本文分析的不同行业中用户之间交叉网络外部性强度的差异有关。因此，命题3也可以得到现实案例的佐证。
七、结语
本文将双边市场理论与Salop模型相结合，构建了n个互联网平台型企业的市场竞争模型，分析了自由竞争是否能够使社会总福利最大的问题。其理论模型的结论指出，交叉网络外部性度越强，互联网企业制定的最优接入费越低，这将导致企业利润下降，故市场自由进入时的企业数量也会下降。尽管如此，如果以社会总福利最大化为标准，无论交叉网络外部性强度如何，自由进入时的企业数量将总是大于（或等于）使社会总福利最大化时的企业数量。因此，互联网行业的自由竞争并不能使社会总福利最大化。
本文定义了“过度进入比”概念，用以衡量企业的过度进入程度，发现当交叉网络外部性强度较弱时，企业过度进入程度会随着交叉网络外部性强度提升而更加严重；但是当交叉网络外部性强度较强时，企业过度进入程度会随着交叉网络外部性强度提升而减弱。
本文的结论对互联网行业的监管政策有借鉴意义。大量互联网企业的进入将引起激烈的市场竞争，用户接入平台能够获得的正的交叉网络效应将下降，这对用户效用的提升是不利的，也不一定能使社会总福利最大化。由于激烈的竞争拉低了企业利润，故市场中会出现大量企业退出、合并案例。企业的退出、合并将提高市场集中度，尽管由此将削弱竞争，但是因为交叉网络效应的存在，社会总福利反将有可能提升。因此，监管者对于互联网平台型企业的退出、合并无需做过多的干预。通过市场调节的作用，淘汰一批企业，同时做大一批企业，这将对社会总福利的提升有利。
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大型企业并购案例篇9
【关键词】新世纪全球并购
一、问题的提出
新世纪的到来，对于企业来说，既意味着机遇，更意味着挑战。为了谋求更大的发展空间、争取更多的利润份额，世界各国企业加大了全球扩张的步伐，在世界范围内整合优质资源、重组吞并一定规模的公司，以占领更大的市场甚至取得垄断地位。正如诺贝尔经济学奖获得者乔治・斯蒂格勒在《通向垄断和寡占之路――兼并》中所说，“一个企业通过兼并其竞争对手的途径成为巨型企业是现代经济史上的一个突出现象”，“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司是主要靠内部扩张成长起来的”。根据《世界投资报告》统计，2005年全球外国直接投资（FDi）达到9160亿美元，其中全球跨国并购总金额为7610亿美元，占当年FDi总量的80%以上。全球性资本流入进入“并购时代”。据《中华工商时报》报道：2007年上半年全球并购总额已经达到了约2万亿美元，比去年同期增长了60%，预计全年并购总额将达到36100亿美元。
作为一种重要的外部扩张方法，中国企业也已经在新世纪跨入跨国并购大国的行列，并购规模在近几年有了很大提高，并购战略更加清晰、资本运作也更加成熟：2003年并购规模达到47亿美元，此后至2006年，年均增长约15%。其中联想收购iBm的pC业务、tCL收购施耐德和法国汤逊公司、台湾明基收购西门子手机业务等案例在全球范围都较有影响力。研究全球企业最近的并购案例，可以清晰的发现大企业扩张的轨迹，把握目前全球企业的发展状况，同时找出并购的得失，为中国企业更好地融入国际市场、加速国际化步伐奠定基础。
二、新世纪全球企业并购典型案例及特点
并购（m＆a）是企业出于某种目的，通过一定的渠道和支付手段购买另一个企业的全部资产或者是一定比例的股份，从而达到对其生产经营权的控制。一般来说，跨国公司通过FDi进行扩张的方式主要有两种：一是采取新建（Greenland）的办法，也称绿地投资；二是通过对多数股权的兼并和收购实现扩张，简称跨国并购。目前全球企业并购主要以跨国并购为主，在世界发达国家，约70%到80%的外商直接投资（FDi）采取的是并购形式，而在中国，这个比例目前只占FDi的10%左右，潜力十分巨大。典型的并购案例有以下内容。
2004年12月，美国第三大无线电话运营商斯普林特以350亿美元兼并在业界排名第五的纳克斯泰尔。
2005年1月，美国宝洁公司并购吉列公司，该项交易金额预计高达570亿美元。
2006年6月，米塔尔钢铁公司以256亿欧元购买了卢森堡的阿塞洛钢铁公司，之后，美国电报电话公司830亿美元收购南方贝尔公司。
2007年5月，私募基金Cerberus最终以55亿欧元成功收购克莱斯勒集团80.1%的股份。
2007年5月，美国媒体巨头新闻集团欲强行并购《华尔街日报》东家道琼斯集团。
2007年5月，苏格兰皇家银行和英国巴克莱（Barclays）银行均欲并购荷兰银行。
2007年9月，纽约银行165亿美元收购梅隆金融集团。
全球企业并购的特点：第一，并购活动涉及行业相对集中。2/3以上的并购案例发生在金融服务业、医疗保健业、电信业、大众传媒业、化学工业和国防航空六大行业。第二，并购规模巨型化，交易金额屡创新高。第三，高科技行业成为并购重点。第四，跨国并购风起云涌。面对全球经济一体化发展趋势和跨国公司经营战略的调整，跨国并购在第五次并购浪潮中得到进一步发展。
三、中国公司参与的典型跨国并购案例
2003年3月，中国海洋石油公司和中国石化各斥资6.15亿美元收购英国天然气集团（BG）的一个项目，最终没有成功。
2004年，米塔尔钢铁公司以3.38亿美元收购了湖南华菱管线公司36.7％股份。
2004年8月，tCL集团以现金5500万欧元获得tCL阿尔卡特合资公司55%的股权。
2005年6月，中海油向美国尤尼科公司发出185亿美元的并购要约，最终由于种种原因而放弃收购行动。
2005年12月，联想集团以12.5亿美元全盘收购iBmpC业务。
2006年8月，中国建设银行收购美银（亚洲），总价为97.1亿港元，美银（亚洲）将更名为“中国建设银行（亚洲）股份有限公司”。
2006年12月，中国银行以9.65亿美元现金收购新加坡飞机租赁有限责任公司。
2007年5月，中司以30亿美元购买了美国pe公司黑石集团10%的股份。
2007年12月，中司再次以50亿美元购买摩根士丹利公司的股份。
四、并购理论及实证分析
一般而言，企业参与并购大多出于以下几方面考虑：构建企业核心竞争力；提高市场占有率，追求规模经济；减少竞争，提高市场控制能力；获得新产品、新技术或新的分销渠道；巩固声誉或获得信赖，增加无形资产；进入新市场开展多元化经营。当然西方并购价值创造理论认为：企业并购所产生的协同效应（包括经营协同、财务协同、管理协同等）是并购活动创造价值的一个重要源泉。汤姆森集团估计，如果它能以170亿美元的价格并购英国路透集团，由此产生的协同效应可为公司每年节约5亿美元的成本。
由于与合资、独资等形式的“绿地投资”相比，并购成本低，所以20世纪80年代跨国并购逐渐取代“绿地投资”而成为FDi的主要方式。目前西方较流行的企业并购的理论包括：规模经济理论、市场势力理论、经理阶层扩张动机论、交易费用理论和资源依赖理论等。
规模经济理论认为，跨国并购使跨国公司的规模和生产能力得以扩大，当企业的规模达到经济规模状态时，可以使生产成本最小，同时可以把属于同一企业经营范围的经济活动整合，在资源利用上取得协同效应，降低平均成本，从而实现最大化利润。
市场势力理论认为，通过并购可以有效降低进入其他市场的壁垒，通过利用目标企业的经营要素，实现企业低成本、低风险的国际扩张，提高市场占有率，当这种能力达到一定程度时，并购企业可以获得垄断利润。
经理阶层扩张动机论认为企业并购可以达到以下目的：追求公司规模的增长，获取更多无形收益；在现有公司规模制约情况下，通过企业并购可以给经理们提供自我实现的机会。
科斯、威廉姆森为代表的交易费用理论认为，企业是市场机制的替代物，通过企业并购，可以将原先的外部市场买卖关系转变为公司内部的协调关系，从而降低交易费用。
20世纪90年代以来，资源依赖理论在跨国公司的扩张方面产生了重要影响。资源依赖理论认为，跨国并购有助于企业在全球范围内拓展其资源基础，以弥补全球竞争环境要求与企业自身资源基础之间的差距。
但是，从国内外企业并购的实际来看，并购的绩效不容乐观。王谦（2006）研究表明：完全的企业并购失败或没有任何效果的并购占总并购活动的比例高达42%-56%，很多企业并购与重组后不能实现1+1>2的协同效应。麦肯锡咨询公司抽样调查了1998年以前《财富》500强、《金融时报》250强中的并购案例发现失败率高达61%。波士顿咨询公司的调查结果显示，1985-2000年，美国发生了277起大宗并购活动，其中64%的并购活动使投资者利益受损。中国国内有关研究显示，中国企业并购的成功率仅为30%左右。明基公司并购的西门子手机业务部门至今业务没有起色，联想收购的iBmpC业务也没有像料想的那样给联想带来巨大的品牌和现金收益，tCL集团收购的阿尔卡特手机业务也全面亏损。
五、全球企业并购对中国的启示
经过五次全球企业并购浪潮，涌现出如通用汽车、通用电气等一批世界顶级的优秀大企业，全球跨国投资额的90%也是通过跨国并购进行。通过企业并购可以获得规模经济、降低生产成本，获得最终控制权。如今中国已经有一批企业成功走出去，但是大多通过对外直接投资形式，在全球企业并购活动活跃的大背景下，中国企业应该积极参与对外并购活动，获取品牌、技术、资源和更广阔的市场。2006年，中国企业的跨国并购交易共有103起，总价值达到207亿美元。这同2004年的38亿美元相比突飞猛进。当然在并购活动中，必须意识到：跨国并购中，看似令人满意的价格后面，往往是以品牌的消亡、技术的严格控制、销售渠道和资源的被充分占有为代价的。跨国公司已经在中国不少行业处于绝对垄断地位。根据中国工商总局调查，美国微软占有中国电脑操作系统市场的95%，瑞典利乐公司占有中国软件包装产品市场的95%，美国柯达占有中国感光材料市场至少50%的份额，法国米其林占有中国子午线轮胎市场的70%，国际啤酒巨头也把中国啤酒市场瓜分得差不多了。外资并购中国企业的遗害有：容易造成垄断；对中国产业结构升级带来深层次影响；可能造成国有资产和国有品牌的流失；威胁到国家安全。对此中国应当用立法手段规范企业并购活动，创建多部门联合的并购审查机制，对于战略性产业和重要企业，对外资进入方式和比例要明确界定。2007年8月30日，十界人大经表决通过《反垄断法》，将自2008年8月1日起施行。按照规定，外资并购涉及国家安全的，除依照反垄断法进行经营者集中审查外，还应当按照国家有关规定进行国家安全审查。
对中国企业开展海外并购的建议：第一，国家应当进一步改善企业并购环境；第二，企业自身要制定明确的收购计划；第三，企业并购要循序渐进，讲究策略：2003-2004年，中国内地企业在香港直接并购香港企业近2000家，占“走出去”的比例最大，这些企业通常以香港为跳板走出去，最终展开海外并购。第四，聘请行业内知名的专业投资银行和咨询公司参与并购活动。达能强行并购娃哈哈的教训值得吸取；第五，熟悉目标企业所在国的经济法律环境；第六，建立包容的企业文化，避免文化冲突；第七，打造能留住海外人才的温床：联想收购iBm个人电脑业务时，将Ceo的位置让给iBm高级副总裁以挽留iBm个人电脑业务的经营和管理人才，这无疑是一次很好的尝试；第八，设立并购的止损线：几乎所有的海外并购企业都抱有美好的幻想，但如果目标不能迅速实现，并购成本超出预期，止损出局才是最佳选择。总之，中国企业在收购和整合国外公司时常常会遇到挑战，因此，企业必须有明确的战略目的，充分估计并购过程中的风险，制定相应的对策并加以实施，提高管理水平与控制能力，这样走出去才可能成功。
【参考文献】
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大型企业并购案例篇10
医药并购派系是指对医药产业领域内的企业或企业集团进行并购的企业集团，它既包括集团的母公司也包括母公司所控股或控制的其他所有集团成员。中国医药产业目前正处于剧烈整合期，而医药并购派系在其中扮演着最重要角色。
目前中国所发生的医药重大并购事件，莫不是由于医药并购派系所造就，譬如2004年完成的东阿阿胶被华润系(间接)收购案以及北药集团被华源系并购案。这些医药并购派系的一举一动对医药产业格局的变化和调整影响巨大。此类医药并购派系自身在医药产业领域已经形成各路诸侯甚至是全国豪强。即使撇开并购不谈，他们现有的实力已经构成了医药产业结构的重要组成部分，影响着医药产业的发展。随着中国医药产业集中度的逐渐提高，这些医药并购派系将成就未来中国医药产业格局的雏形。
并购范围和领域
中国的医药并购派系的并购活动不仅表现在对派系外的公司进行并购上，同时也将表现在对派系内的资源进行重新组合上。医药并购派系内外都面临着剧烈调整。这也是中国各医药并购派系在众多医药并购运作之后的发展必由之路。例如华源集团成立华源生命产业有限公司对旗下的医药产业资源进行整合。这也是医药并购派系梳理自身战略的过程。
中国的医药并购派系往往并不满足于在某一个狭小的医药领域进行并购，而是医药产业内的诸多领域。例如东盛集团对盖天力制药以及青海制药等的并购，既涵盖了化学药行业，又囊括了中药行业。而太极集团对桐君阁和：西南药业的并购，更是将原有的产业格局由中药领域扩张到化学药领域同时还对医药商业进行扩张。
并购手段和方式
中国的医药并购派系在并购的同时，也将注意其他扩张手段的变通或结合运用。最为典型莫过于太极系与上药集团以及广州医药的销售战略联盟，派系之间互相借助资源延伸对终端的触角。既竞争又有合作。这也将表现在逐渐增多的医药并购派系的连横合纵上。
中国的医药并购派系的并购规模层次正在逐渐升高。由近年来的对公司层次的并购逐渐演变为对集团层次的并购。典型例如国药集团对云药集团的并购；而华源集团更是将北药集团和上药集团加以收编。下一步可能会演变为派系群之间的并购。
中国医药并购派系的并购将表现出更多的多层次性。即医药并购派系之间不仅出现并购，例如华源系对北药集团和上药集团的并购，同时还出现了派系内部的支派系或分派系对外部进行并购，例如华源系中的上药集团对山东鲁抗进行并购。与此同时，医药并购派系内部的支派系或分派系之间的抢夺并购对象的竞争也会愈加激烈。
并购派系的组成和类型
中国的医药并购派系既有“国军”，又有“民团”。“国”字头的医药并购派系例如华源系、华润系以及国药集团等，它们皆是国资背景；“民”字头的医药并购派系例如复兴系和东盛系，它们皆是民营企业。“国军”和“民团”共存，目前这两派势力的活动活跃。下一步将会出现第三种活跃的派系力量。
中国的医药并购派系既有多元化跨行业式的并购派系，又有专注于医药行业的并购派系。例如华润系和复兴系，它们皆是多元化型的医药并购派系，本派系横跨的行业范围较多，且与医药相关性较小；而华源系和东盛系则可归纳为专注型的医药并购派系，它们的行业领域并非就是单一医药行业，但是它们把极大的资源和实力投放到医药行业上。随着医药行业的持续看好，多元化跨行业式的并购派系将不断涌现。
派系的竞争和视野
中国的医药并购派系之间相互竞争将愈加激烈，这不仅表现在业务领域打败竞争对手，同时更表现在对被并购对象的抢夺。典型例如云药集团被并购案例中，华润系等相继败北，最终由国药系胜出。医药并购的被并购方将成为抢手的宝贵资源。