如何理解供应链管理篇1
[关键词]供应链；库存管理；信息系统
[Doi]1013939/jcnkizgsc201550024
1供应链中库存问题分析
11供应链战略与规划问题
企业要想在竞争激烈的市场中生存和发展，关键是要找到方法解决如何在快速有效地满足顾客需求的基础上实现低成本的运营的问题，而库存管理的优劣对“满足顾客需求”和“低成本运营”都是十分重要的。但是如果只是按以往的库存管理模式来应对，显然不够。企业采用物流管理信息系统，能够使信息传递顺畅，提升物流各环节的办事效率，协调各部门的工作。企业引入库存决策支持系统，能够充分发掘和利用过去零碎的、分散的信息，成立物流决策体系，利用互联网优势，制定科学的库存决策模型，解决企业在库存管理决策中遇到的问题。
供应链绩效跟每个供应链成员的绩效都紧密相关，但是由于每个成员都是各自独立经营决策的实体，他们都有自己独立的目标和任务，而这些目标和任务有些具有一致性，譬如满足市场的需求，提高产品的质量；但是也有些目标和任务是相互矛盾的，例如上游企业要提升价格，而下游客户要降低价格等。库存时，各个成员都以自身的业绩作为最优的评估指标，不能考虑到整个供应链的整体效益。比如说，大多数企业的供应链库存管理绩效评价指标是以存货周转率的大小作为衡量依据，而对于用户的服务水平和反应时间却不太关注，因此影响到整条供应链的及时响应。国内家电企业的翘楚美的曾经说过：宁可少销，不做库存。这反映了企业对库存的惧怕心理，也说明国内企业在做库存方面确实遇到了巨大的难题。以往企业是能销售多少就销售多少，就怕出现市场缺货，导致错失销售机会。遇到问题害怕而选择躲避肯定是不可行的，正是因为美的电器的供应链战略与规划出了问题，美的才有这样的担忧，所以现在的美的进行了供应链战略与规划的优化，譬如供应链的集结。
供应链作为一个整体，通过协调每个成员的活动，以此获得满意的运营效果。但在实际运行中并非如此，成员之间尔虞我诈、钩心斗角，都想实现利润最大化，都想标榜自己的核心地位，所以很难实现长期的战略合作。供应链管理是一项系统工程，涉及的范围特别的广泛，譬如库存、资金、信息等，企业为了保证各自的利益，作出计划决策的时候，往往缺乏战略层次的合作与协调性，供应链成员为了应付市场的不确定因素，需要维持一个较高的库存，这样库存成本就会相应的增加。
总之，供应链战略与规划问题是供应链库存管理问题产生的根本原因。供应链战略与规划包括合作伙伴的选择、成员之间的利益分配机制、相互之间的协调和沟通机制和未来发展趋势的预测等。只有这些问题处理好了，供应链才有可能长期健康的发展，反之，则会出现供应链库存增加这类问题。
12信息技术支持问题
交易过程中，客户具有知情权，客户在下达订单后就希望知道生产商具体的交货时间以及订单的交货状态，在客户等待交货的过程中，我们要时刻了解交货情况，因为在这个过程中，客户是很容易去修改订单的，我们通过实时跟踪订单信息，才能作出快速准确的反应。在今天，很多企业建立起了各种各样的信息系统，譬如eDi、mRp、eRp、SCm等，但很多信息系统只局限于企业内部使用，而没有和上下游企业形成对接，无法实现信息快速的传递，这就很难做到让信息取代库存。这些信息数据存在于各个上下游企业之中，为了满足顾客的需求，企业必须将这些有用的信息传递给所有的供应链成员。但在实际的供应链管理过程中，为了不让其他企业知道自己企业的信息，人为地将信息封锁，设置沟通障碍，使得供求信息传递出去的时候已经失真，无法真实地反映出市场的变化。如今，导致各节点企业之间信息传递不准确、不及时，主要原因是企业的信息系统只注重企业的内部信息交换，企业之间的联系不充分，沟通渠道非常有限，传递信息的有效性和可信性都受到双方的质疑，这都会影响企业的预测准确程度，同时对库存量的判断也会出现偏差，影响企业短期生产计划的正常实施。
由于信息技术在供应链成员之间还没有得到广泛的运用，而供应链库存的管理实质是用信息的流动取代库存的流动，所以这成为阻碍库存改进的重要问题。总之，当前供应链下的库存管理需要及时解决的问题是使供应链库存管理中的信息能够有效传递。通过改进供应链信息技术，能够建立起一套信息共享、信息快速传递、信息价值分析以及信息法制化的系统，进而促进供应链库存管理的发展。
13供应链营运问题
供应链库存管理策略主要体现在供应链营运的过程中。供应链经营与运作的环节是一个非常复杂的过程，如何将这些纷繁复杂的环节由繁化简是非常重要的一个方法。原材料供应商能够保证及时供应，制造商能够准时完成订单，零售商能及时应对市场变化改善销售计划，都需要我们及时降低不确定因素对供应链的影响程度，避免物品库存过多或不足的现象。供应链营运包括供应链营运的计划、实施和控制，譬如当物资分类无法清晰的反映出供需的不确定性，我们要及时做出相应的调整。供应链的营运在某种程度上更关注实践环节，许多相关理论夸夸其谈，但实践却困难重重，忽视了供应链库存的复杂性和不确定性，结果就可能会出现节省下来的成本被供应链上的库存成本抵消了的情况。总之，供应链库存管理问题是实实在在的供应链营运问题，譬如为供应链成员提供物流服务的第三方物流企业管理不规范，经常送货延迟、丢货，并产生大量的货损，这会增加供应链的风险，进而影响企业的库存，而此时我们要做的就是通过改善供应链的物流环节来消除库存。
14企业组织之间缺乏协调和信任
企业组织之间缺乏协调和信任，必然会增加企业之间的交易成本和风险，为了规避这种风险，就会产生不必要的库存，涉及的环节也会包括供应商库存、制造商库存、经销商库存、分销商库存和零售商库存等。组织之间不能友好协作，会使整个供应链参与库存管理成员之间的协调管理变得非常复杂和困难。我们的目标是要实现供应链的零库存，而不是单个企业的零库存，这要通过供应链中上下游企业之间的紧密合作。在供应链管理的实际过程中，由于不同的利益主体在做经营决策的时候都是以各自的利益为出发点，这样就会造成参与整条供应链运作成员的利益遭到损害，运作效率无法提高，导致企业生产成本、存货成本等费用上升。消除这些不必要的成本费用需要通过加强企业之间的沟通和协调来解决。
2解决供应链中库存问题的基本对策
21建立健全供应链管理库存绩效评估机制
供应链库存管理绩效评估机制是指利用绩效评估的理论建立供应链库存管理绩效评估系统，对供应链库存管理做出合理的绩效评估，并能根据绩效评估的结果，对供应链库存管理做出相应的调整和完善。健全的供应链库存管理绩效评估机制，应该包括以下部分：第一，绩效评估的标准；第二，绩效评估的数据来源；第三，绩效评估的组织机构；第四，绩效评估的奖惩机制；第五，绩效评估后的整改系统。
通过建立供应链管理库存绩效评估机制，组织更加准确衡量整条供应链管理库存的绩效和节点企业库存绩效，它是合理分配供应链利益的重要衡量标准。供应链库存管理绩效评估在实际运用中，要注意以下几个问题：①绩效评估标准的确定是否合理，标准的设立不能有所偏颇，一定要客观公正，并通过了所有节点企业的认可；②绩效评估组织的建立必须采取多方参与的方式，人员的选择既要考虑专业技术，又要兼顾品德高尚，整体评估流程必须透明公开；③评估的结果要具有说服力，要公开展示，有具体的数据作为结构的说明；④要有具体的奖惩机制，并能落实到位。总的来说，对供应链库存管理绩效进行科学、全面的分析和评价是一项重要的管理工作。
22利用先进的信息平台，实现供应链管理库存
供应链信息平台的建立，是优化供应链库存管理的基础。信息平台为供应链的节点企业提供库存决策的信息依据，缺少这个平台，就如同没有眼睛和耳朵，对外界的变化很难感知，进而容易做出错误的决策。如果零售终端没有信息平台，也就没有办法真正了解顾客的真实需求，整条供应链将失去驱动力。供应链上所有的节点企业，必须要进行信息的收集和传递，了解企业何时应该将何种产品运送出去，以此来满足顾客需要，最终提高供应链的运营效率。有相关数据表明，使用信息技术系统可以使公司的库存量大幅降低，甚至是降低五成。
目前，企业使用较多的系统，譬如金蝶eRp，利用这个系统，企业可以随时对数据进行收集、处理和加工，在加快信息传递的同时还可以参照系统的建议进行生产，实现信息在供应链上的有效传递。eRp的使用，需要很多内部数据，如mpS（主生产计划）、Bom（物料清单）以及wmS（库存管理系统）等，当然也需要更多的外部数据，譬如mpS的制定，就必须要获取下游企业的采购和生产信息作为依据。利用信息技术系统，企业之间信息交流更加方便，沟通更加快捷，使各节点企业的关系更加紧密，充分借助信息技术系统，确保企业各节点沟通无障碍，提高信息共享程度，方便企业对不确定需求做出快速响应，使整条供应链的库存管理顺畅、可行，并能保证企业及时快速向供应链反馈重要信息，有效协调供应链库存。
23克服组织障碍，重新设计科学的库存组织结构
供应链是由上下游的企业所构成，简单的供应链都至少需要五六个节点，复杂的供应链节点企业更是多达上百个。如此多的节点企业，如何让他们步调一致，目标一致，协调发展，实现共赢，这是一个很艰巨的任务。而要实现这个任务，就必须克服组织障碍，重新设计科学的库存组织结构。
供应链上的各个节点企业往往相对比较独立，各谋私利，各执己见，很难让他们形成利益的共同体。那么可以尝试从组织结构上去解决这个问题，如果这些松散的节点企业能够形成一个整体组织，去管控供应链中的库存，可能效果比较好。如何形成一个整体组织，笔者认为采取互相融资控股的方式比较可行，通过融资，你中有我，我中有你，库存问题所产生的损失大家共同承担，问题的整改大家一起努力，这就可以形成一种合力。
另外一种途径就是成立一个第三方组织，由这个第三方组织全权负责供应链上的库存管理工作。当然这个组织要得到各个节点企业的授权，这样他们才能有效地开展工作。评价这个组织工作的绩效，主要是供应链库存管理所产生的业绩，只有优秀的业绩才是最好的证明。
参考文献：
如何理解供应链管理篇2
[关键词]成本分摊合作博弈供应链
一、引言
为了在激烈的市场竞争中求得生存和发展，企业都会在企业内部管理上很下功夫，采用了许多科学管理方法，有效地降低了成本。正因为这样，对于那些管理比较规范的企业要想在企业内部进一步大幅度降低成本的潜力已不大，于是人们希望通过企业之间的合作来降低成本。
供应链联盟作为一种有效降低成本的方法已经受到学术界和企业界的高度重视。许多学者从不同的角度阐述了加入供应链能给相关企业带来竞争力方面的优势。美国供应链协会认为供应链管理能够在很多方面提供改进的可能，如:预测准确率增加25%～80%、库存降低25%～60%、补货周期缩短30%～50%、供应链成本降低25%～50%、产能利用率提高20%～30%等。正因为实施供应链管理有很大的改善企业绩效的潜力，许多企业将供应链管理列为关键的或重要的管理活动，并且已有不少企业取得巨大成功。
既然供应链能有效的降低成本，那么为了保持供应链稳定有效地运行，供应链成本的分摊就是一个需要解决的重要问题。
假设有n个企业组成一条供应链生产、销售一定数量的某种产品，当然他们也可以单干，作为一般的市场参与者为其他企业提供投入品。假设在这两种情况下，他们提供给最终消费者的产品或服务的数量和质量是相同的。现在的问题就是:供应链提供一定数量的产品或服务所发生的总成本如何在供应链的各节点企业间进行分摊，使参与供应链的每一个企业都能接受这一分摊方案？本文利用合作博弈的方法对此问题进行分析。
二、一些符号的含义
下面首先对本文要用到的符号的含义做出说明，然后给出成本分摊方案应满足的两个条件。
n={1,2,…,n}:供应链节点企业集合（局中人集合）。
Sn:局中人的非空子集，称为联盟。
i(n):供应链节点企业（局中人）i。
C(S):联盟S的成本。
|S|:联盟S中局中人个数。
xi:在大联盟n中，局中人i分摊的成本。
Δi(S)=C(S)-C(S\{i}):局中人i加盟(S\{i})后，带来的成本的增量，称之为联盟边际成本。
合理的成本分摊方法应满足下面两个条件:
这里C({i})表示企业i作为一个一般的市场参与者（非供应链联盟成员）的成本，式(1)说明企业i加入供应链联盟后它承担的成本介于它的最小边际成本和自己单干时的成本之间，称该条件为个体理性条件。企业i当然希望它分摊到的成本xi越小越好，但考虑到其他企业的利益，该成本不会小于δi。
式(2)说明各节点企业分摊的成本之和应等于大联盟n的总成本，称该条件为集体理性条件。
三、基于n人合作博弈的供应链成本分摊模型
下面本文用nash谈判解法、核心法(最小核心法，比例最小核心法)和Shapley值法分析供应链的成本分摊问题。
1.nash谈判解法
为了使企业i愿意作为合作伙伴加入到供应链，它分摊到的成本不应超过它单干时的成本C({i})，因此,（C({1}),C({2}),Λ，C({n})）可以作为nash谈判解法的冲突点。相应的成本分摊方案就是如下优化问题的解。
这里用Δi(n)代替，因为在nash谈判解法中，只需知道各局中人加入大联盟后带来的边际成本。
n=2时的图解分析如图，图中的点a是冲突点，点e就是最优的成本分摊方案。
2.核心法
定义1:二元组〈n,c〉称为局中人集n上的联盟博弈，如果映射c∶2nR满足:
称映射c为特征函数。
条件(2)说明局中人合作可使总成本降低（至少不会增加），因此合作是有利的。
定义2：联盟博弈〈n,c〉的核心C(c)定义为:
对所有S∈2n}(6)
上式中x(S)表示联盟S中的成员从大联盟n中分摊的成本之和。式(6)说明任何联盟在核心这种分摊方式下分摊的成本不会大于该联盟独立出来时的成本，因此任何局中人都愿意加入大联盟。
按对联盟成本节约处理方式的不同，本文把核心法分为最小核心法和比例核心法两种。
（1)最小核心法。该方法的基本思想是确定一个最小的数ε，使任何联盟独立于大联盟的成本与加入大联盟后分摊的成本之差不大于该数，以保证成本分摊的公平性。该方法可用模型表示如下:
（2)比例最小核心法。该方法的基本思想是确定一个最小的数ε，使任何联盟独立于大联盟的成本与加入大联盟后分摊的成本之差再与该联盟独立于大联盟的成本的比值不大于该数，以保证成本分摊的公平性。该方法可用模型表示如下:
（8)式可简化为:
3.Shapley值法
Shapley值法可以看成是边际成本分摊方法。
四、实例分析
假设有一由供应商、制造商和销售商组成的供应链，采购、生产和销售某一数量产品的成本如表1。表1中，1代表供应商、2代表制造商、3代表销售商。
1.nash谈判解法
求解以下非线性规划问题:
2.核心法
(1)最小核心法。求解以下线性规划问题:
(2)比例最小核心法。求解以下线性规划问题:
3.Shapley值法
将相关数据代入(10)式，可得:x1=17.83,x2=25.83,x3=8.33
各种分摊方法下的成本分摊结果如表2。
五、结束语
从表2可知，最小核心法和比例最小核心法的结果接近，nash谈判解法实际是把因组建供应链而减少的成本在各企业之间平均分摊（并不总是这样，因为平均分摊的结果不一定在可行域中）。如果用最小核心法和比例最小核心法，则对供应链贡献最多的企业会获得更多的成本节约。现以最小核心法为例对此作一解释。供应商加盟{2，3}后，能使成本减少4(=36+20-52），制造商加盟{1，3}后，能使成本减少8(=30+30-52），销售商加盟{1，2}，能使成本减少3(=45+10-52）。由于制造商对供应链的贡献最多，故他自身获得的成本的节约也是最多的，相反，销售商对供应链的贡献最少，因此他获得的成本节约也最少。如果用Shapley值法，则对供应链贡献少的企业能够获得相对较多的节约。现以Shapley值法对此作一解释。因加入供应链，供应商的成本减少10.85%(=(20-17.83)/20)、制造商和销售商的成本分别减少13.9%,16.7%,可见，销售商的成本减少(相对数)最多。因此Shapley值法是对弱势方更有利的方法。不难看出，nash谈判解法是对弱势方最有利的方法。
在实际应用中究竟采用哪一种方法，需要组成供应链的各节点企业协商决定。
参考文献:
[1]刘丽文:供应链管理思想及其理论和方法的发展过程[J],管理科学学报,2003(2):81-88
[2]格哈特.克诺尔迈尔等:供应链管理与Sap系统实现[m].机械工业出版社,2004
[3]LechKru_s,piotrBronisz.Cooperativegamesolutionconceptstoacostallocationproblem[J].europeanJournalofoperationalResearch,2000(122):258-271
[4]徐向阳安景文王银和:多人合作费用分摊的有效解法及其应用[J].系统工程理论与实践,2000(3):116-119
如何理解供应链管理篇3
协调三大要素
协调三大要素（物流、信息和资金）能够使企业运营更加流畅，提高工作效率和客户满意度。如今，供应链管理者担负着更加综合性的职责，他们必须积极掌握供应链管理的各个方面，包括供应商的供应商乃至客户的客户。
在管理复杂的供应链环境时，企业需要及时地获得有助于迅速、高效决策的信息。生产流程必须最优化，从而实现最佳的效率、产量和响应时间。库存必须降至最低，同时还要达到支持客户服务目标的最佳水平。分销计划必须慎重，从而在适当的时间以适当的成本确保适当的产品位于适当的地点。另外，有效的供应链管理还需要全局观念的支持。供应链管理者必须能够洞察每件事情和改变任何事情，并能够在进行重大决策时考虑到方方面面。
然而，许多企业并没有重新定义供应链或是涵盖这些要素。如果企业没有协调物流、信息和资金的管理，那么他们就会发现，自己在竞争中明显处于劣势。
iBm业务咨询服务事业部供应链管理专家徐津说，供应链管理成功与否的最重要因素是执行。它可以分为两个步骤：第一步是密切注意商业流程，任何供应链管理的本质都是重新设计现有的商业流程，并持续地加以改进和完善；第二步是从解决实际的商业问题着手，比如降低库存、提高需求预报的准确性、降低内部物流成本以及工厂维护成本等。供应链管理开始时未必是大型项目，其成功与否是通过实际商业效果来衡量的。
规划供应链管理策略
从端到端的角度来看，供应链已经成为所有行业的焦点。无论是化工、医药、制造，还是高科技、运输和零售等行业，供应链管理都在发挥着越来越不容忽视的作用。
例如，人们通常认为，高科技企业在因特网供应链联接方面处于领先地位。实际上，虽然这些企业在内部跨功能整合和建立有序的内部供应链方面取得了一定成果，但是，他们与供应商、分销商和零售商所建立的关系并不理想。为了弥补这些缺陷，许多企业强化了内部整合，并构筑了电子链接，从而使供应链更加紧密。
人们开始意识到，供应链管理能够消除购置和内部增长策略所需资金的压力，能够支持市场推广和销售活动，能够提供卓越的客户服务。
徐津介绍说，尽管不同行业对供应链有不同的需求，但无论哪个行业，供应链管理都会涉及内部流程最优化以及与供应商和客户进行整合，其成果始终会归结为各种衡量标准的考核指标，比如库存、周期以及总成本（至少包含采购成本、生产成本和物流成本）。
在规划供应链管理的策略时，决策者通常会考虑高层次的策略和体系结构问题。然而，任何企业在实施供应链管理方案时，事实上都是从解决特定商业问题的特定项目开始。因此，这类项目在执行层面上通常分为一系列策略性的规划项目，比如采购的重新设计和需求预报的最优化等。
可靠、迅速的交货要求是供应链整合的关键推动因素之一，这也是许多生产商的一个薄弱环节。在制造方面，只有半数的企业认为自己的交货周期达到或接近世界水平；在分销方面，认为自己达到世界水平的企业更少。然而，大多数企业已经制定了提高交货性能的宏伟目标，这就要求企业必须具有优异的供应链管理性能。
更好地管理供应链
不同国家、地区、行业，供应链管理的重点都会有所差别。调查发现，相对于亚太地区的管理人员而言，北美和欧洲的管理人员更加注重与原料供应商或供货商的整合。工业化市场中复杂的分销渠道以及缩短市场周期形成的巨大压力，迫使管理人员必须区分供货商整合的优先次序。在改进与分销商的关系方面，拉美地区表现出众。在这一地区，超过三分之二的管理人员高度重视与零售商的整合，这反映了该地区分销渠道的迅速扩张以及不断增长的复杂度。
那么，针对中国的企业，如何实现更好的供应链管理呢？iBm业务咨询服务事业部供应链管理专家徐津给出了以下几点建议。
首先，审查针对供应链的策略计划。企业需要从供应链的定义开始，确定该定义是否过时、是否具有局限性、在当今竞争性环境中是否会失效，从而确保供应链计划与企业目标相一致，并包含达到供应链总体目标的商业流程、机构和系统需求。
第二，评估组织结构，确定供应链高级管理人员是否真正担负着适当的职责。以流程为导向的结构能够将潜在的功能障碍最小化，并改进整个企业的通信状况。评估用于衡量供应链性能的工具，设法开发供应链记分卡，从而为衡量供应链的总体性能提供依据，并与企业的目标相结合。
第三，不要对尝试供应链新程序过分担忧，这有助于更好地阐明企业的策略，并为将来更为复杂的供应链管理提供宝贵的经验和技能。
第四，调查与供应商和合作伙伴的协作联盟，确定他们在为企业及其客户创造效益方面具有所期望的优势。如果没有，企业就要考虑是否需要改变对合作伙伴的定义，包括共享信息的新方法、流程以及横跨供应链交付商品的责任。
第五，深入了解本行业其他企业组成联盟的详细情况。确定供应链的哪些方面肯定会受到合作伙伴的影响，并开始探索开展试验性项目的方式。
如何理解供应链管理篇4
关键词：供应链突发事件；应急管理；快速恢复；演化
中图分类号：F252.8文献标识码：a文章编号：1001-8409（2012）11-0058-05
StudyontheevolutionprocessesofSupplyChainDisruptionBasedonFastRestoration
SUnQi1，JiJian-hua2
（1.SchoolofBusinessadministration，ContemporaryBusinessandtradeResearchCenter，ZhejiangGongshangUniversity，Hangzhou310018；2.Collegeofeconomics&management，ShanghaiJiaotongUniversity，Shanghai200052）
abstract：thispaper，accordingthecharacteristicsofsupplychaindisruption，analyzesthereasonsforsupplychaindisruption，characteristicsandscopeofthestudy.Followingtheanalysisoftheevolutionprocessesofsupplychaindisruption，itdividessupplychaindisruptionintothreephases、concludingexantephase，middlephaseandexpostphase.Finally，basedondifferentcharacteristicsofthesupplychaineachstage，itpresentsacomprehensiveanalysisofmanagementobjectiveforeachstage.
Keywords：supplychaindisruption；disruptionmanagement；fastrestoration；evolution
一、引言
应急管理（Disruptionmanagement）的名称最先是由Causen等人提出的[1]，而供应链应急管理的研究思想则是来自thengvall对航空公司应急管理系统的研究[2]。随后，世界各地的政府、学者和企业领导者们开始认识到应对突发事件的重要性，并引起对供应链突发事件的关注。不少学者对突发事件的类型进行了研究[3～6]。一些学者们在分析供应链脆弱性的成因时提出：供应网络天生就对中断极其脆弱，而随着供应网络复杂性的不断增加，任何一个因素受到突发事件的冲击后都有可能导致部分网络失效甚至扩散到整个网络直至崩溃[7～9]。同时供应链日趋精益、灵活敏捷，这样的趋势也加剧了供应网络的脆弱性。
从很多案例都可以看出供应链突发事件的应急管理对快速恢复的要求。如，2001年飞利浦公司一生产车间因雷电引起的一场持续不到10分钟的火灾，诺基亚和爱立信的管理者对出现问题的反应时间不同，结果出现了巨大的差别。对于发生自然灾害类的事件，对快速反应的要求就更高。2008年中国南方出现的冰冻，国家对电力行业明确指示要求2008年春节以前要全面通电，等等。因此，对供应链应急管理的研究中，很多学者考虑如何快速恢复供应链系统正常运作的问题。
从预防的角度出发，amichael等通过产学研结合的方式对多样化的灾难性风险事件有关的风险管理进行分析，开发一个积极计划来预防供应链突发事件[10]。tomlin研究了公司具有预见供应中断风险的预警系统下的应对策略[11]。孙琦等人提出建立联盟库存来应对供应链突发事件，建立了联盟应急准备库存，分析建立联盟库存的优缺点[12]。盛方正研究了基于风险规避的供应链突发事件管理[13]。刘仁辉构建了以预防、应急准备、应急响应、恢复与处理为内容的，面向决策层、职能管理层、执行管理层、操作层的应急管理程序，从而实现了有效的应急管理目的，为企业摆脱困境、实现可持续发展提供了借鉴[14]。张菊亮考虑利用库存来应对供应链突发事件[15]。从控制的角度考虑，许明辉提出了基于信息系统的预警功能和解决方法的基本思路[16]。于辉、盛方正研究管理者面对突发事件应该何时启动应急预案的问题[17，18]。从应对的角度分析，有相当多的学者针对应对措施进行了研究。Yu研究了突发事件造成随机需求分布变化下供应链如何应对突发事件，发现回购契约下的供应链具有很强的鲁棒性[19]。滕春贤等人研究了随机需求下的供应链突发事件[20]。于辉、张欢从回购契约、协调供应链、数量折扣合同和第三方控制等背景下分析供应链的应对策略[21～24]。盛方正等人研究了信息不对称下发生突发事件[25]，基于极值理论和自组织临界特征的供应链突发事件协调[26]。
但是，系统地以快速恢复为目的对供应链突发事件演化分析的研究仍然很少。因此，本文结合供应链突发事件的特点，以快速恢复为目的分析供应链突发事件的管理目标。针对供应链突发事件演化进行了分析，以快速恢复为目的将供应链突发事件划分为预防阶段、控制阶段和应对阶段。针对每个阶段供应链突发事件对企业造成损失最小的演化过程。最后，以快速恢复为目的对供应链突发事件的整个演化过程进行了总结。
二、触发事件和供应链突发事件
（一）触发事件
触发事件是指所有对供应链造成冲击，引起供应链突发事件的事件。触发事件包括日常事件和突发事件，但都会破坏供应链的正常运作，造成供应链系统的损失，并引起供应链突发事件。
在触发事件发生之后或者是发生过程中，引起供应链系统内部的供应风险、运营/过程风险、需求风险和连接风险等，从而对物流、资金流、信息流造成严重影响，甚至是破坏，导致供应链的运作不能正常进行。
（二）供应链突发事件
由于触发事件的发生而引起供应链风险、甚至是供应链中断，供应链从受到严重影响直到恢复到正常水平的全过程称为供应链突发事件。供应链突发事件的特点是小概率，大影响。一方面，根据触发事件发生概率小的特点和供应链突发事件发生是由于触发事件所引起的，供应链突发事件发生的概率会小于等于触发事件发生的概率。另一方面，一部分触发事件的发生必然会导致供应链突发事件，而另一部分触发事件发生不一定会导致供应链突发事件，这是由触发事件和供应链的关系（包括供应链系统整体抗御风险的能力、供应链节点企业的企业类型等因素）共同决定的。
（三）触发事件和供应链突发事件的关系
不同触发事件对供应链的冲击程度是不同的。一方面，不同的触发事件会影响不同的供应链。比如说发生恐怖袭击对麦当劳的冲击不会很大，但是如果发生疯牛病或者禽流感对麦当劳的冲击就会很大。因为麦当劳是快速消费品，对消费者来说即使是麦当劳发生了恐怖袭击，让自己遇到的概率还是非常小的，但是如果发生疯牛病或者禽流感，那么麦当劳就必然存在这样的问题，所以消费者就会减少消费麦当劳的食品。因此，触发事件对不同的供应链的冲击是不同，就产生了不同的供应链突发事件。另一方面，触发事件不同特点对供应链的冲击程度也不相同。比如说发生在城市的地震对供应链的影响是巨大的，发生在无人区的地震对供应链几乎是没有影响的。
触发事件和供应链突发事件具有如下关系。一方面，对触发事件发生概率是否可以预测来讲，将触发事件划分为：概率可预测和概率不可预测两类。如，自然灾害类触发事件发生的概率是可以预测的，而社会安全事件的概率是不可预测的。另一方面，从人们对触发事件认知的角度看，可以将触发事件划分为：可判断供应链受到影响和不可判断供应链受到影响。可判断供应链受到影响是指可以判断触发事件的发生必然导致供应链突发事件。如，地震发生一定会对该地区供应链造成严重破坏，禽流感发生一定会对肯德基造成影响。而不可判断供应链受到影响是指不知道触发事件的发生是否会导致供应链突发事件。如：宁夏银川市出台了两个关于出租车营运的新文件，而这两个文件恰恰与《行政许可法》相抵触，导致银川市出租车司机全体罢工，银川市交通运输陷入瘫痪。这对涉及到运输的供应链系统来说是不可能判断的供应链突发事件。
三、快速恢复下供应链突发事件全过程演化
由于供应链突发事件对供应链企业造成的损失巨大，因此企业希望尽快从供应链突发事件中解脱出来，快速使企业运作恢复到正常水平。因此，根据快速恢复的目标和Sheffi的研究[27]，本文将供应链突发事件划分为三个阶段，预防阶段、控制阶段和应对阶段。
（一）预防阶段
预防阶段指在触发事件发生之前，供应链系统处于正常运作过程的阶段。
这一阶段是应急管理开始对供应链进行准备，来预防和规避供应链突发事件发生的阶段。考虑在供应链突发事件没有发生之前减少突发事件发生的可能性，杜绝和避免突发事件的发生，包括一旦供应链突发事件发生，如何建立适合的应急预案，有效地处理触发事件对供应链及各个节点企业造成的冲击。通过事前的预防来缓解触发事件对供应链系统造成的影响，或者推迟突发事件发生对供应链的影响提供更多的时间进行准备。因此，这一阶段的管理目标是准备应对和预防供应链突发事件。
第一，如何保持这样的平稳状态，使得系统保持相对的平衡。
第二，以整个供应链及其节点企业目前的状况可以抗御多么严重的供应链突发事件，如果整个供应链及其节点企业希望抗御更高级别的供应链突发事件，整个供应链及其节点企业需要做些什么，如何减少潜在的风险可能带来的损失规模。
第三，如何减少损失发生的机会。应急管理，预防为上。预防的精髓在于采取有序的措施减少损失发生的可能性。
第四，如何节约成本。应急管理者用最经济的手段为可能发生的突发事件做好准备，运用最合适的、最佳的技术手段降低管理成本。
（二）控制阶段
控制阶段指从出现了一些可能引起供应链突发事件的触发事件到引起供应链突发事件的全过程。这些触发事件可能对整个供应链系统或者供应链的某个节点企业造成冲击，引起供应链系统的损失，导致供应链突发事件发生。
这一阶段，在供应链突发事件发生之前管理者需要快速地感知到触发事件会引起供应链突发事件，并发出预警信号，给管理者应对供应链突发事件提供信息和时间。以下将这一阶段划分为三个层级：第一层级从触发事件开始发生到感知的过程，定义为感知层；第二层级从感知到预警的过程称为准备预警层；第三层级从开始预警到供应链突发事件发生的阶段成为i期准备层，如图1所示。
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能够让管理者快速地感知触发事件将会对（或者已经）对供应链系统造成冲击，并及时地发出预警信号，这受两个方面的影响。一方面是由于触发事件本身的特点决定的，触发事件强度较弱，那么，供应链在触发事件发生后有一定的感知时间，对触发事件可以有一定的认识；另一方面，由于企业的应急管理意识及综合实力等抗御供应链突发事件的意识较强，或者触发事件和供应链的直接相关性等，使得供应链及其节点企业在供应链突发事件发生之前就已经认识到触发事件会对供应链系统造成影响。
因此，在控制阶段，触发事件已经发生，这一阶段的管理目标有两个：一是快速地感知触发事件对整个供应链及其节点企业的影响；二是及时启动预警并发出预警信号。
第一，如何在最短的时间内感知到触发事件对整个供应链及其节点企业的影响，并能够判断影响的速度和时间；
第二，如何给出一个相对精确的预警时间，及时启动预警，快速通知整个供应链系统；
第三，如何在预警后合理安排整个供应链及其节点企业的资源，为后续应对工作的顺利进行做准备。
由于触发事件发生的强度、企业自身的情况及管理者对待供应链应急管理的态度等不同，控制阶段的三个层级不一定可以清晰地划分。但是，如果三个层级都可以出现将会对应对供应链突发事件的快速恢复起到非常重要的作用。
（三）应对阶段
应对阶段指供应链突发事件发生、发展、恢复到供应链企业正常水平的过程。这一阶段供应链突发事件开始发生，为了尽量地减少供应链突发事件对供应链企业造成的损失，加快系统恢复到正常水平的时间。因此，这一阶段的管理目标有两个：一是降低供应链突发事件对企业造成的损失；二是以最小的代价使得供应链及其节点企业恢复到正常水平。
第一，如何降低供应链突发事件对整个供应链及其节点企业造成的损失，这里需要包括时间、空间和成本三个方面的影响；
第二，基于已经取得的供应链突发事件的信息，如何判断供应链突发事件进一步恶化或扩散的概率有多大，分析利益相关者未来可能对企业做出何种反应，其变数如何；
第三，在抑制供应链突发事件对整个供应链及其节点企业的影响后，考虑如何将整个供应链及其节点企业的运行状况恢复到正常状态，并能够保持平稳。突发事件可能给供应链上各企业带来什么样的后遗症，其影响程度如何。
在供应链突发事件的应对阶段，如果控制阶段已经有在i期准备层的基础上进一步调整企业现有的资源设施等，对降低供应链突发事件给企业造成的冲击采取应对措施做准备，称这一阶段为ii期准备层。如果控制阶段没有i期准备层，那么ii期准备层就需要包括i期准备层。接下来是减灾层和恢复层，对供应链突发事件造成的损失实施准备阶段提出的应对措施，尽快地减缓供应链突发事件对企业造成的冲击，并将逐步使企业的运作性能恢复到正常的水平，如图2所示。
（四）供应链突发事件全过程演化
供应链突发事件应急管理的主要目标就是快速恢复，因此，快速恢复供应链突发事件对供应链节点企业的影响就是供应链应急管理的研究内容。结合以上对供应链突发事件三个阶段的演化分析，可以得到供应链突发事件全过程的演化如图3所示。
基于快速恢复的供应链突发事件全过程的演化包括三个阶段：预防阶段、控制阶段和应对阶段。每个阶段都是相互联系的，上一个阶段处理的好坏对下一个阶段会有很大的影响。如，在预防阶段管理者非常重视供应链应急管理，在企业进行应急管理的教育，并做出一些应对供应链突发事件的预案，这将对控制阶段和应对阶段做出很重要的铺垫。控制阶段及时的感知和预警会对应对阶段提供信息和时间。应对阶段的经验为今后的预防提供更多的依据。
四、研究总结
本文针对供应链突发事件的特点，分析了以快速恢复为目的下供应链突发事件演化的全过程，这有助于研究学者和企业管理者对供应链突发事件更深入全面地认识，并对供应链突发事件的管理提供有价值的理论依据。主要研究结论如下：
第一，供应链突发事件是由触发事件引起的。从触发事件对供应链的影响来说，触发事件对供应链的影响程度和影响范围都有所不同。
第二，对供应链突发事件的管理可以划分为三个阶段，包括预防阶段、控制阶段和应对阶段。供应链突发事件在各个阶段的管理目标不同。预防阶段的管理目的是准备应对和预防；控制阶段的管理目的是感知和预警；应对阶段的管理目的是减灾和恢复。
第三，各个阶段之间相互联系，相互影响，上一个阶段处理的好坏对下一个阶段会有很大的影响。
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如何理解供应链管理篇5
一位企业家曾谈道：“在产业面临严峻挑战的今天，只要我们能融入国际供应链体系，或者通过新的供应链服务模式推动企业的变革，那么我们就会站在产业这艘巨轮的船头。”这席话触及到了各行业企业一个最为重要的管理基础――产业供应链。产业供应链是一种系统论视角下的产业运营体系，其初衷在于通过打破组织内部及组织间业已存在的业务孤岛、信息孤岛，有效地规划和管理产业链上发生的供应采购、生产运营、分销和所有的物流活动，特别是产业链所有相关方之间的协调和合作，实现商流、物流、信息流和资金流的高效整合。
显然，这一目标的实现意味着在管理上要实现“四个有机化”，即“产业组织网络的有机化”、“产业价值网络的有机化”、“产业物流网络的有机化”、“产业资金网络的有机化”。上述“四个有机化”是相辅相成的管理流程，相互影响、相互作用。打个比喻，就如同孩童时代经常玩的攻城游戏，当甲、乙双方组成5人小组时，大家要考虑找谁、为什么要找这个人、用什么手段说服他加入，这是“组织网络的有机化”；而一旦组成小组，就需要考虑每个人的分工是什么？谁负责攻城？谁负责守城？谁负责在路上设防？这便是“价值网络的有机化”；在进攻对方城堡时，走什么路线？分几次进攻？力量如何分配？这是“物流网络有机化”；最后，谁会牺牲？谁负责最终把对方的守军推出线外？大家如何分享胜利的成果？这就是“资金网络的有机化”。
世界既是平旦的，也是充斥着大量的沟壑和山谷的，上述“四个有机化”不容易实现。而“互联网+”正为这些目标的实现提供了良好的契机和途径，互联网、物联网、云计算、大数据这些新的技术创新和手段，一旦融合进产业供应链管理中，不仅可使得上述问题迎刃而解，而且进一步创造出高度智能化、服务化的供应链体系，也就是智慧供应链（intelligentSupplyChain）。换句话说，智慧供应链借助于新的技术，通过产业供应链运营的可视化、智能化、自动化和集成化，不仅打破了组织内和组织间的壁垒，融商流、物流、信息流和资金流为一体，提高了效率，而且推动了产业的升级与发展，拓展了服务化的市场空间，带来了新的效益。
以香港冯氏集团为例，看看智慧供应链究竟意味着什么。香港冯氏集团是供应链服务商，其运营模式便是通过遍布全球的网络，借助称之为DmS的模式实现产业供应链管理。DmS包括方案设计（Design）、供应链生产组织管理（manufacturemanaging）以及服务（Service）。它以工业设计或方案设计为先导，将包括方案设计、结构、生产管理、服务（从物流作业、物流流程设计、网络规划、库存管理、通关报关、文类管理、当地运输到分销物流全面的解决方案）等环节在内的完整产业链打通，形成设计与制造管理相结合的服务模式。这些显然都是非常困难的管理行为，而冯氏集团的解决方法是数字供应链体系。
冯氏集团的数字供应链系统涵盖了供应链运行的全过程（贸易、物流、分销营销）以及所有的供应链相关参与者，其互联网+产业供应链形成的智慧供应链拥有六个方面的能力。
如何理解供应链管理篇6
近年来，为解决中小企业融资难的困境，各商业银行纷纷推出供应链金融产品，但风险防范质量却参差不齐。本文首先说明了供应链金融的产生背景与含义；其次简要介绍了供应链金融的参与主体；最后从五个方面分析了供应链金融的风险防范，从而得出加强商业银行供应链金融的风险防范的必要性的结论。
【关键词】
商业银行；供应链金融；风险防范
供应链金融的产生有其深刻的历史背景和市场需求，它发端于20世纪的80年代，是由世界级企业巨头寻求成本最小化全球性业务外包衍生出供应链管理概念。全球性外包活动导致的供应链整体融资成本问题，以及部分节点资金流瓶颈带来的“木桶短板”效应，实际上部分抵消了分工带来的效率优势和接包企业劳动力“成本洼地”所带来的最终成本节约。由此，供应链核心企业开始了对财务供应链管理的价值发现过程，国际银行业也开展了相应的业务创新，以适应这一需求。供应链金融随之渐次浮出水面，成为一项令人瞩目的金融创新。
供应链金融是从整个供应链管理的角度出发，提供综合的财务金融服务，把供应链上的相关企业作为一个整体，根据交易中构成的链条关系和行业特点设定融资方案，将资金有效注入到供应链上的相关企业，提供灵活运用的金融产品和服务的一种融资创新解决方案。供应链涵盖了从原材料供应商到最终消费者的整个过程，要求能够对物流、信息流和资金流进行集成管理。供应链金融通过对一个产业供应链中的单个企业或上下游多个企业提供全面的金融服务，促进了供应链核心企业及上下游配套企业产-供-销链条的稳固和流转畅顺。
自改革开放以来，我国对于竞争性国有大企业实行了股份制改革，对于中小企业更是全面放开，其目的在于激发市场活力、鼓励创新、刺激需求等，中小企业的发展承载了相当一部分推动国民经济前进的重任，也是创造就业、维护社会稳定发展的重点，可以说中小企业已经在我国社会经济发展中占有十分重要的地位和作用。但是中小企业，一般而言，普遍存在着资产质量低、管理不系统、财务报告不规范的问题。这些问题的存在使得中小企业的融资需求往往得不到满足，公司无法利用财务杠杆进行再扩大生产，甚至由于强势上下游的压货、赊账问题，连生存都无法保证。在这种前提下，大力发展供应链金融就显得极为重要。
1供应链金融的含义
供应链金融（SupplyChainFinance），是商业银行基于企业供应链管理需要而发展起来的创新金融业务。它通过将核心企业与其供应链上下游企业联系在一起，结合动产，提供有针对性的信用增级、融资、担保、结算、账款管理、风险参与及风险回避等金融产品和组合服务，可在为企业盘活资金流的同时提高企业供应链管理的质量和效率。是商业银行信贷业务的一个专业领域（银行层面），也是企业尤其是中小企业的一种融资渠道（企业层面）。供应链金融目前已经出现多种典型的业务模式，它们包括但不限于进口业务、出口业务、保兑仓、境内外物流、海陆舱和池融资等。
2供应链金融可以解决的问题
供应链金融作为商业银行针对中小企业开发的一种创新型金融服务模式，改变了过去银行对单一企业主体的授信模式，过去中小企业由于征信有难度、贷款额度小，被银行默认为“放弃”的一块业务。可以说，中小企业是我国民营经济链条上数量最大、资产最薄弱的“草根企业”，而这些这些企业，没有专业融资的CFo或财务总监，甚至没有会计，融资十分困难。同时由于产业链竞争加剧及核心企业的强势，赊销在供应链结算中占有相当大的比重，企业通过赊账销售已经成为最广泛的支付付款条件，赊销导致的大量应收账款的存在，一方面让中小企业不得不直面流动性不足的风险，企业资金链明显紧张；另一方面，作为企业潜在资金流的应收账款，其信息管理、风险管理和利用问题，对于企业的重要性也日益凸显。在新形势下，盘活企业应收账款成为解决供应链上中小企业融资难题的重要路径。而供应链金融，银行通过与各行业链的核心供应商、制造商、分销商、零售商合作，给予行业成员全方位的融资服务，解决中小企业融资难的问题。但是显而易见，这种授信模式流程长、主体多、操作复杂、而且各个环节之间环环相扣、彼此依赖，任何一个环节出现问题，都可能涉及其他环节，影响整个供应链的正常运行。这些特征决定了供应链金融业务的风险形态、风险特征和风险管理方式有别于传统的信贷模式。如果商业银行只为抢占市场而专注于产品推出和市场营销，而未能适时建立起相对应的风险识别、控制制度和防范措施，必然会影响到供应链金融业务的长期、健康发展。因此，如何有效识别和防范供应链金融业务风险是当前摆在各家商业银行面前的一项重大课题。
3供应链金融的参与主体
供应链金融可以涉及供应商、制造商、分销商、物流商、零售商及终端用户。从供应链金融的概念分析，构成供应链金融的主要要素包括：
①银行：银行作为该业务的资金提供者，通过整合一个行业上下游的合作关系，将基于正常贸易背景的企业信用进行捆绑，并基于此对该行业中短缺资金的企业提供支持。
②企业：这里的企业是指资金需求方，也是供应链中相对弱势的企业。这些企业由于其自身资质的制约，按传统融资方法较难筹集资金，容易发生资金链紧张、断裂的可能性。
③核心企业：核心企业是指在供应链金融中为上下游提供担保的企业，也是整个供应链金融的核心。这种企业通常规模大，自身实力雄厚，在行业中处于龙头或领先地位，对于上下游有较强的价格谈判能力。商业银行发展供应链金融的实质即是通过对核心企业的审核，判断其商业信用和价值，帮助核心企业稳定上下游的资金链，进而推动整个供应链的共同发展。
④第三方：第三方是该业务的主要协调者，包括货物监管方、物流公司等，为银行及企业提供专业的资产管理服务，是银行在物流方面为实现规模优势和专业优势，降低质押贷款成本，而将一部分业务进行外包，主要包括在物流过程中对货物的监管、向银行与企业双方就到货情况进行通告、货物入库时出具仓单、对货物质量的日常监管、企业赎货货物出库时的数量监管、以及其他需要与企业、银行沟通的事项等。
供应链金融与传统的银行信贷业务有着显著地差异，其特点表现为参与主体众多，链条环节长，操作程序复杂，在各个环节上都容易出现风险点，加之供应链金融将上下游的信用风险进行了捆绑，风险可能进行纵向传递使风险控制更加复杂。因此，对于商业银行而言，要切实发挥供应链金融的作用，其前提条件即是如何防范供应链金融中的各项风险。
4供应链金融的风险防范
4.1规范授信前的尽职调查
授信前的尽职调查是银行把控供应链金融风险的前提条件。银行第一线业务人员应对核心企业所处行业有一定程度的深入了解，包括行业所处的经济地位、有无国家或地方政策影响、前景如何、行业的运转周期及特点、产能是否过剩，并应尽量精准的反应在授信报告中，以方便上级审批人员审阅判断。审批人员应通过各种渠道实际了解该行业特点，并据此批复合适的授信额度、物流及还款时间，避免批复意见不合实际，流于形式。业务人员及审批人员都应该在尽职调查过程中保持理性，不盲目跟风，优先选择适合发挥自己优势的行业领域提供供应链金融服务。2012年光伏企业由于产能过剩导致整个行业出现风险，究其原因也有一部分是因为银行盲目对其提供保理业务，贷款盲目扩大所致。
4.2严格控制核心企业准入条件
除了对行业需要进行选择外，对于行业内的核心企业也需要精挑细选。商业银行在提供供应链金融时应审查核心企业在行业内的排名、市场占有率、商誉、内部管理制度等，明确核心企业的准入条件。审核的重点在于该企业是否有足够的能力（经济与信誉两方面）为上下游企业提供担保，并考虑该企业内部权责是否明晰，以保证业务开展后有专人专岗对接。
4.3严格把控上下游信用风险
供应链金融是通过核心企业将其供应链上下游企业联系在一起，结合动产，提供有针对性的金融产品，是1+n的形式，虽然该业务的核心在于“1”，但是上下游的“n”才是该金融产品的第一还款来源，换言之，上下游众多企业的信用风险必须在供应链金融中着重考虑，应杜绝只审核核心企业，不关心上下游企业资质的情况。为把控供应链金融风险，在选择授信企业时，应审查该企业与核心企业的业务紧密度、运营及财务情况、实际控制人与高级管理层的资信情况等，确保还款的安全、稳定。
4.4严格控制监管方准入。
监管方一般由仓储管理公司及仓库两方组成。银行在监管方的选择上必须审慎，确认监管方与企业无关联关系、内部管理职责完善、场地规划合理等，优先选择信誉良好、自身经济能力较强的，与监管方订立的监管协议中应明确监管范围、货物的出入库细则、质押物的核对细则等。另外，确保质押物的安全还包含合理的保存质押物，防止质押物变质、损坏，从而导致银行与企业的利益受损。
4.5优化操作流程、防范操作风险
供应链金融有别于传统贷款的“一年一查”，是根据质押资产的动态变化核定具体贷款金额，并不固定，体现了业务灵活性的同时也增加了管理风险的难度。另外，供应链金融的参与主体除了传统的借贷双方之外，还有核心企业与监管方的参与，使得整个流程较为复杂，为了防范操作风险，流程的设计就显得尤为重要。以厂商银业务为例，在操作流程中应至少注意以下几方面：
1）签立的合约应明确各方的权利义务，确保质押资产全程在监管之下。
例如在厂商银合作协议中明确厂方的监管义务是到码头的还是直接到仓库的；如果为水陆联运，水上监管如何落实；各监管路程中如有货物短缺如何定责。在实务操作中，一般断点出现于货物刚到达码头或刚运到仓库，监管方仍未接货的情况，需重点注意。
2）监管方应与银行充分合作。
由于供应链金融的动态特点，银行需要随时知道企业准确的货物情况，并据此核定企业的授信余额，这就要求监管方与银行共享物流信息，有条件的甚至可以对接系统，保证货物批次与购买合同严格对应，预防货物外漏。此外，当企业向银行偿还一定数额贷款要求从仓库提货时，双方信息通畅才能保证企业赎回货物的效率，这种效率才最终保证供应链金融并非只是一个融资的外壳，而是确实地解决了中小企业融资的问题。
3）建立快速的市场价格收集及补仓系统。
厂商银业务的实质依然是质押业务，所以足值的质押物是银行授信收回的保证。厂商银选择的质押物普遍具有价值稳定、不易变质、规格统一、易变现的特征，但是质押物的公允价值仍然会随着市场供求变化，而银行为企业支付货款则是根据合同价格核定的，这两者之间必然出现差额，在质押物市场价格下降较大的情况下，就会出现风险敞口。为了防止这种风险，就需要银行内部建立完善的市场价格收集系统，并在价格波动超过警戒线时，要求企业补货或者增加保证金。实务操作中，一般警戒线设置为质押物价值的70-80%。
4）加强对质押物的监管。
上文已有提及，厂商银业务仍然是依托于质押业务的，所以确保质押物安全是防范风险的核心。在实际操作中，为了减少成本、提高效率，质押物的保管一般由银行外包给专业的第三方监管，尽管如此，银行仍应该实地考察、定时盘点，并督促仓库方合理规划区域，严格区分不同货权方货物的堆放。谨慎设置企业提货出库流程，设立专人登记台账，确保银行与监管方的账账相符、台账与质押物的账实相符。
5）建立完善的应急处理机制。
银行在撰写合约时就应尽力考虑各种可能发生的情况，并建立相应的应急措施，这些应急措施除了质押物市场价值大幅波动之外，还应包括：为预防发生自然灾害导致质押物受损，是否要求保险；如果借款企业无法还款，核心企业在多少时间内完成回购，运费如何分配等。沪上曾有案例，在2011年钢贸行业出现系统性风险时，有众多中小企业无法还款，但是鉴于初始合约签订时回购条款不明确，导致银行进入清收程序时间很长，质押品钢材由于生锈价值大幅下跌，为银行与企业带来了巨大的损失。所以建立完善的应急措施才能确保在问题发生时，有理可据，防范法律风险。
5结束语
供应链金融之所以发展迅猛，原因在于其既能有效解决中小企业融资难题，又为大型企业弥补被银行压缩的传统流动资金贷款额度，而且能通过上下游企业引入融资便利，使自身的流动资金需求水平持续下降；既为银行提供了比传统业务更丰富的利润、更多强化客户关系的宝贵机会，又在一定程度上减少了银行的信贷风险，因为银行不仅跟单一的企业打交道，还跟整个供应链打交道，掌握的信息比较完整、及时；既通过供应链金融解决方案配合收款方式的改进、库存盘活和延期支付，提高了经济效益和社会效益，又实现了“物流”、“商流”“资金流”、“信息流”等多流合一。
近年来，中国一直在加快了金融改革与创新的脚步，各金融机构与地方银行的崛起使得商业银行面临更市场化的竞争，而中小企业作为中国二次腾飞的中坚力量，供应链金融提供了一种解决其融资困难的模式，因此把控供应链金融的质量，防范各种可能的风险就成为了重中之重。
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如何理解供应链管理篇7
关键词：供应链风险；风险识别；风险评估
中图分类号：F273.7文献标识码：a
随着经济全球化的发展，企业面临的竞争压力不断增加。为了取得竞争优势，企业管理者一直致力于提高供应链效率，高效的供应链为企业带来利益的同时，也增加了供应链的复杂性和脆弱性，潜在地增加了供应链的风险。供应链风险管理是供应链管理的一个重要方面，通过风险管理，充分考虑供应链管理过程中的各种不利因素，提高供应链的可靠性，避免风险发生给企业带来损失。
1供应链风险管理
1.1供应链风险的定义
供应链风险是一个比较新的概念，它是风险在供应链领域应用的一个特例。关于供应链风险的定义，不同的专家、学者从不同角度出发对供应链风险进行定义。Cranfield把供应链风险定义为供应链的脆弱性，认为供应链风险不仅产生于供应链内部，而且是外部风险严重混乱的表现[1]。Christopher将供应链风险定义为从最初供应商到最终产品的传递过程中产生的信息、物料和产品流上的任何风险[2]。国内学者马士华从供应链外在环境和内在结构的不确定性出发，认为在供应链企业之间的协调和合作过程中，存在着各种产生内生不确定性和外生不确定性的因素，并认为只要存在不确定性，就存在一定的风险[3]。
总结众多学者的观点，供应链风险就是指可能对供应链中的节点或整个供应链产生不利影响的各种不确定性，是一种潜在的损失，它存在于供应链的各个环节。
1.2供应链风险管理的含义
供应链风险管理是指通过识别、度量供应链风险，并在此基础上有效控制供应链风险，采用经济合理的方法来综合处理供应链风险，最大限度地降低风险，并对供应链风险的处理建立监控和反馈机制的一套系统而科学的管理方法。
2供应链风险识别
供应链风险识别是供应链风险管理的第一步，首先把供应链风险识别做好，才能在此基础上做好风险评估和风险控制。供应链风险识别是指供应链风险管理者在各类风险事件发生之前运用各种方法系统地认识所面临的各种风险以及分析风险事件发生的潜在原因。目前来看，供应链风险识别常用的方法有以下几种。
（1）德尔菲法
德尔菲法又称专家意见法，是一种简单、容易操作又实用的方法，该方法广泛应用到各种预测和决策过程中。在进行风险识别时，对一些影响较大而又无法用分析的方法加以识别的风险时，德尔菲法是一种有效的风险识别方法。
（2）财务报表法
财务报表法就是根据企业的财务资料来识别和分析企业每项经营活动可能遭遇到的风险。财务报表法是企业使用最普遍，也是最为有效的风险识别与分析方法。企业的资产负债表、损益表、财务状况变动表和各种详细附录就可以成为识别各种风险的工具。
（3）故障树法
故障树法是利用图解的方式将大的故障分解成若干小的故障，并且对引起故障的各种原因进行分解。由于原因分解后的图形呈树枝状，因而称故障树法。在对供应链风险识别时，该方法可以将风险发生的原因层层分解，排除无关因素，从而找到产生影响较大的风险及原因。
（4）风险问卷法
风险问卷法是以系统论的观点和方法来设计问卷，并发给供应链各节点企业内部各类员工去填写，让他们回答本企业所面临的风险和风险因素。可以为风险管理者提供更多有价值的信息，帮助风险管理者来系统地识别风险。
用于供应链风险识别的方法有多种，但是应该注意到每种识别方法都有其优势和劣势。任何一种方法都不可能完全识别出全部的风险，在选择供应链风险识别的方法时，不但要考虑供应链的类型、规模的大小，还要考虑识别方法的特点，两方面结合起来选择合适的方法进行风险识别。
3基于模糊综合评价的供应链内生风险评估
3.1供应链风险评估
供应链风险评估是指对风险发生的可能性或损失的范围与程度进行估计与度量。风险识别只是风险管理进行的第一步，还必须对可能出现的损失结果、损失的严重程度予以充分的估计和衡量。在进行供应链风险评估时不仅要考虑风险对供应链节点上某个企业的影响，还要考虑风险对整条供应链的影响。从风险造成的损失方面来看，不仅要考虑风险发生带来的经济损失，还要考虑风险发生带来的其他损失，如信任危机、客户的流失、企业名誉下降等一些无形的损失。
一般来说，根据供应链风险产生的来源进行分类，可以将供应链风险分为内生风险和外生风险。供应链内生风险是指由供应链内部因素造成的风险，一般表现为供应链管理风险、信息风险、合作伙伴关系风险等。供应链外生风险主要指由外界的不确定性导致风险发生，一般指自然灾害、社会环境、经济环境等。
本文主要对供应链内生风险建立模型进行量化评估，从风险发生的频率来说，内生风险发生的频率远远高于外生风险。进行风险评估时，选择内生风险中具有代表性的管理风险、合作风险和信息风险作为一级指标建立模型。
3.2模糊综合评估模型的建立
最后根据最大隶属原则，可以评估供应链内部风险的级别，一般可以分为风险性高、中等和低3个级别。
3.3算例分析
对某供应链进行内生风险评估，根据历史数据及专家打分，可以得到对管理风险、合作风险和信息风险3个一级指标对供应链内部风险的权重，以及3种内部风险的5个二级指标权重，见表1。
为了评估该供应链内生风险的大小，运用模糊综合评价模型进行计算。
（1）因素集的确定：一级指标有管理风险、合作风险和信息风险3个因素，一级指标的3个因素分别包括5个二级指标。
按照最大隶属原则，该供应链内生风险高。并且内生风险的3个一级指标的风险性也可以根据最大隶属原则得出，从数据中可以看出管理因素风险性一般，合作因素风险性高，信息因素风险性较高。如果要有效地防范该供应链的内生风险，重点要控制信息因素产生的风险。
4结束语
供应链风险管理是供应链管理的重要组成部分，是确保供应链健康、持续、稳定发展的前提条件。供应链风险管理是一个复杂的过程，系统地认识供应链风险，深入研究供应链风险管理，使企业管理者对供应链可能发生的风险有一个明确的认识，对风险的预防以及规避都有积极的意义。
参考文献：
[1]CranfieldSchoolofmanagement.Supplychainvulnerability[R].CranfieldUniversity，ReportonbehalfofDtLR，2002.
[2]Christopherm，LeeH.mitigatingsupplychainriskthroughimprovedconfidence[J].internationalJournalofphysicalDistribution&Logisticsmanagement，2004，34（5）：388-396.
[3]马士华.如何防范供应链风险[J].中国计算机用户，2003（3）：21.
[4]丁伟东，刘凯，贺国先.供应链风险研究[J].中国安全科学学报，2003（4）：64-66.
如何理解供应链管理篇8
关键词：传统供应链；信息经济；知识经济；学习型供应链
20世纪90年代，一种至今仍被认为是最前沿的管理理论——学习型组织理论出现在西方管理学界，该理论的代表性著作是美国麻省理工斯隆管理学院教授彼得·圣吉的名著《第五项修炼——学习型组织的理论与实务》。学习型组织理论一经产生，立即引起了西方管理界乃至社会的广泛关注。在我国该理论虽然引入相对较晚，但传播的速度和范围却是惊人的，到2002年年底全国已有40多个城市提出了创建“学习型城市”的目标，各种以“学习型”打头的名称，例如，“学习型社会”、“学习型城市”、“学习型社区”、“学习型学校”等等，也纷纷出现在各种媒体中。2002年11月，同志又在党的十六大报告中提出了建设小康社会的精神文明目标就是“形成全民学习、终生学习的学习型社会，促进人的全面发展。”可以说，“学习”已经成为我们这个时代特色之一，创建“学习型组织”活动是“学习时代”的集中体现，而“学习型组织理论”则是推动“学习时代”前进方向的指南。笔者在对学习型组织理论深入体会后认为，对现代供应链的有效管理同样可借助于这一先进理论，并由此提出了通过创建学习型供应链来提升我国供应链整体竞争能力的观点。
所谓学习型供应链就是以学习型组织理论为指导，以彼得·圣吉的五项修炼为基本学习内容，通过学习—修炼—提升—再学习—再修炼—再提升这样一个循环往复的过程，不断提高供应链整体竞争能力，使供应链成为一个终生的学习者。其结构图如图1示。
由图1我们可以看出，学习型供应链要求其上各环节企业都要持续不断的学习。这里的学习有一个至关重要的条件，即各环节企业能够共享所在供应链上所有信息。传统供应链中，由于技术和观念两方面的限制，使得信息流不能顺畅的在供应链各环节中流动，各环节企业往往是基于不同质和不同量的信息进行学习，它们学习的内容和目的也各不相同。随着管理理念的更新、网络技术的发展和计算机技术的进步，使学习型供应链所要求的基于高度共享的信息和共同的目标所进行的学习能够得以实现。
一、阻碍传统供应链有效运作的七种“智障”
传统供应链中信息不能顺畅流动是由技术和观念两方面原因造成的，但从本质上来说是由落后的观念引起的。下面将举出阻碍传统供应链有效运作的七种“智障”：
1．“以邻为壑”心态。传统供应链中各环节企业之间不是一个利益共同体，相互之间不仅缺乏沟通与协作，甚至可能是一种对立关系，认为他方得到较多利益或利润，那必定是自己受了损失，因此总是专注于如何在大小不变的“蛋糕”上多分一块，须不知只要大家携起手来把“蛋糕”做大，即使分配比例不变，所得利益或利润在绝对数量上仍可能比原来大得多。在“以邻为壑”心态的影响下，供应链各环节企业最擅长的就是把自己已经或可能遭受的损失和困难转移给其他环节企业。短期内这种做法使个别环节企业避开了眼前的威胁，但从供应链作为一个有机整体的角度来看，局部的短期获利并不一定能增强供应链整体机能，有时甚至会削弱它。如果供应链整体机能得不到增强，再强壮的个体也只会是无源之水、无本之木。
2．“妄自尊大”心态。在短缺经济时代，量的供给不足是商品市场的主要矛盾，所以传统供应链往往以产品为中心、以生产制造企业为核心，所有运作围绕提高生产效率、最大限度地从数量上满足市场需求而展开。或许是这样一个时代背景宠坏了供应链中许多制造企业，它们认为自己是供应链中的“老大”，只关心产品的数量和质量，总觉得只要自己的产品质量好，就一定“酒香不怕巷子深”、“皇帝的女儿不愁嫁”。而现实世界早已改变，随着科技的进步，生产力不断提高，人类社会开始步入商品的极大丰富时代，许多商品不再是短缺，而是过剩，消费者的选择空间也显著扩大，个性化需求日益凸显，“酒香也怕巷子深”、“皇帝的女儿也愁嫁”才是当今市场的真实写照。
3．“效益背反”心态。效益背反理论认为，在一项社会经济活动中，构成该活动的若干要素之间存在着相互损益的矛盾，即在某一个功能要素优化和利益发生的同时，必然会存在着另一个或几个功能要素利益损失的现象，此涨彼消，此盈彼亏。效益背反在供应链中也常见，传统供应链中一些弱势环节企业常常会因此深感不公，却又因为缺乏沟通与协作很难找到一个行之有效的解决办法，长久下来，供应链各环节企业开始习惯、麻木，听之任之。最终，“效益背反”心态导致了各环节企业关系的日益恶化。
4．“互不信任”心态。相互信任应该说是高效、团结一致的供应链的核心，否则学习型供应链便无从谈起。特别是进入21世纪，企业面临的是一个高度复杂、快速多变的生存环境，伴随着信息经济、知识经济的到来，企业一方面感到获得商业信息越来越容易，但同时有发现要获得有用的商业信息却越来越难，许多企业被淹没在信息海洋中，无所适从。之所以会出现这种矛盾的状况，主要是我国市场信用机制还很不完善，难以对互联网上大量虚假或欺诈信息追踪溯源，即使找到了源头，也难以明确具体责任人。这使得许多竞争力不强、效益不好的企业利用网络弄虚作假、鱼目混珠，最后企业间很难区分谁才是自己理想的合作伙伴，“互不信任”心态的产生也就再所难免。
5．“惧怕冲突”心态。事实上，积极的冲突和争论常常是供应链中各环节企业良好而长久合作关系的剂。但目前大多数企业似乎并未意识到这一点，它们把冲突看作是合作关系中的禁忌和杀手，力图避免一切冲突。其实，这样一种做法往往只是避免了我们看得到的表面冲突，而许多隐藏在这些表面冲突之下的更深层次的冲突却得不到解决甚至不被正视。结果是表面的小冲突避免了，隐藏着的大冲突却加剧了。供应链各环节企业表面上好象都相安无事，一派和谐景象，实际上却在背后勾心斗角，最初的“惧怕冲突”恰恰成了加剧冲突的催化剂。
6．“逃避责任”心态。传统供应链管理中逃避责任现象非常普遍，各环节企业大都不能站在供应链整体高度看问题，关心的只是自己局部的、短期的利益，即使其他环节企业的行为明显不利于供应链整体，也不予以指出，仍抱着工业经济时代“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”的陈旧观念。殊不知，现代商业竞争已逐步转变为供应链同供应链间的竞争，讲究的是团体协作，要求供应链各环节企业增强责任意识，认识到如果自己不对其他环节企业负责，不对供应链整体负责，那么将来自己出问题时，也不会有人对自己负责。
7．逆“可持续发展”心态。绿色供应链管理是当前非常热的一个词语，它也是供应链发展趋势之一。国内有学者认为绿色供应链管理就是把环境问题融入供应链管理之中，它要求企业从产品设计、原材料采购、产品生产销售到投资回收全过程考虑环境整体效益最优化。由此看见，绿色供应链管理是一种以“可持续发展”为根本原则的管理方式。学习型供应链作为一个持续不断学习的主体，应当吸纳一切优秀的思想和观念，因此，学习型供应链也必将是绿色供应链，绿色供应链是学习型供应链的目标之一。目前我国经济是以令人瞩目的速度向前发展，但这是以环境的巨大破坏为代价，短时间内我们是跑得快、跑得远些，但从可持续发展角度来看，我们终将会落后于别人。
二、创建学习型供应链
以上传统供应链中存在较为普遍的“智障”，已经被越来越多的企业所认识和了解，并采取了许多措施和方法进行应对，部分措施和方法短期内可能取得了良好效果，但由于它们没有从根本观念上对这些问题加以解决，因此仍属治标不治本之举。鉴于此，我们提出通过创造学习型供应链来治疗上述“智障”，以达到标本兼治的功效。具体就是对圣吉提出的五项修炼进行创造性学习，使其内化为供应链整体的反应机能，最终达到对任何市场环境的变化都可以作出迅速而有效的反应。
1．基于供应链的“自我超越”。圣吉五项修炼中的第一项就是自我超越，同样，创造学习型供应链的第一步也应该是自我超越，只不过这里我们将探讨的是如何通过供应链各环节企业的自我超越来实现供应链这个整体的自我超越。具体而言，实现基于供应链层面的“自我超越”需做好以下几方面：（1）找准自我超越的基点。供应链是由多个具有独立法人实体地位的企业构成，要实现基于供应链的自我超越，很显然必须以这些具有独立法人地位的企业的自我超越为前提条件，而单个企业的自我超越又必须以共同的愿景为基础，否则单个企业的自我超越有可能相互冲突或排斥。供应链中某些企业或因先天生理缺陷，比如资金、规模等达不到要求；或因后天学习能力低下，比如落后的企业文化、陈旧的经营理念等；还可能因为学习态度不端正，比如一味追求自身利益最大化，而不顾社会、环境和供应链的整体效益等等，这些都可能使其难以实现基于供应链的单个企业的自我超越，对于这些企业，供应链应及早考虑对其进行替换。（2）保持基于供应链整体的创造性张力。创造性张力主要体现在愿望与现状之间的差距上，要保持基于供应链整体的创造性张力，就应该根据不断变化的市场环境，及时调整供应链整体愿望，使愿望同现状之间始终保持一定的差距，以此来激发供应链各环节企业不断学习的动力，进行真正的终生学习。（3）正确处理核心企业同非核心企业间关系。传统供应链中的核心企业往往以一种控制者或压迫者的姿态出现，其他非核心企业连基于自身的自我超越都难以实现，更别说是基于供应链的自我超越了。现代供应链仍存在核心企业与非核心企业之分，只不过它们之间的关系已经发生了根本性改变，核心企业由控制者和压迫者转变为了协调者和启发者，它们通过自己更强的信息收集能力、市场预测能力等来协调那些非核心企业的经营行为，启发它们如何在供应链共同愿景下不断自我超越。
2．基于供应链的“心智模式”改善。心智模式是深植于个人或组织内心深处的价值观、世界观、信念和理念等，它影响个人和组织如何去认识世界、了解世界和改造世界。传统供应链中各环节企业的心智模式大都是小同大异，并且都自我感觉良好，喜欢对别的企业指东指西。而学习型供应链要求各环节企业建立一种基于供应链整体的求大同、存小异的新型心智模式。这样一种心智模式的建立需要在以下几方面进行努力：（1）学会以供应链整体为背景“照镜子”。传统供应链中各环节企业最擅长的就是推卸责任，而学习型供应链则要求各环节企业首先学会把镜子照向自己，并且这个“照镜子”过程要始终以供应链整体为背景，在供应链整体背景下不断反思，在发现别的企业与背景不协调地方的同时，更应注重发觉自身的不足之处并加以改善。在这样一个大家共同“照镜子”过程中，任何环节企业的不协调都无法遁形，这利于避免过去那种相互推委责任的现象。（2）各环节企业要有效表达自己的想法。这里的“有效”主要指两方面，一是供应链各环节企业间要建立公正、透明的信息交流机制，通过有效的机制来约束“非有效”行为的发生，从根本上保证各环节企业相互交流的有效性；二是要借助现代通信网络及计算机技术增强供应链各环节企业信息交流的可靠性及快捷性，从技术上保证其相互交流的有效性。（3）淡化企业功能边界，容纳他人想法。学习型供应链作为一个利益共同体，其上各环节企业应该做到开放思想，淡化各环节企业在功能上的边界，相互间坦陈对其他环节功能的意见和建议，摒弃过去那种把非行业内企业看作“外行”的观念，虚心接受其他环节企业对自己的意见和建议，这是因为在知识、信息经济时代，过去那些被认为是“外行”的企业往往掌握着所谓的“内行”不易察觉和获取的知识和信息。
3．建立供应链层面的“共同愿景”。任何一个有效率和成功的组织都必然有着鼓舞人心的、富有凝聚力的共同愿景作为支撑。学习型供应链的共同愿景应区别于传统供应链的共同愿景。传统供应链中各环节企业的最大愿景是追求各自利益的最大化，学习型供应链的共同愿景则是以如何快捷、有效地满足市场和客户不断变化的需求为起点，以追求供应链整体效益最优、甚至是整体社会效益最优为终点，它创造出供应链各环节企业之间、供应链与社会之间是一体的感觉，从而将供应链不同环节企业间的经营行为融合起来，将供应链整体与社会环境融合起来。（1）鼓励单个企业愿景。单个企业的愿景是由企业员工个人愿景汇集而成，同样，基于供应链的共同愿景也理应由供应链各环节企业的共同愿景融合而成。对于那些有意成为学习型组织的供应链，必须持续不断的鼓励其成员企业发展各自的企业愿景。如果一个企业没有自己的愿景，它们所能做的就仅仅是附和其他企业的愿景，这样一味的顺从，决不会产生发自内心的意愿。相反，如果供应链各环节企业都拥有自己的企业愿景并愿意相互融合起来，则可能产生1+1＞2的效果。（2）改进核心企业做法。传统供应链中核心企业的愿景往往凌驾于其他环节企业愿景之上，甚至部分环节企业还要以核心企业的愿景行事，这使得传统供应链难以建立起供应链层面的共同愿景。学习型供应链则要求其核心企业改变以往这种做法，一方面充分尊重、倾听其他环节企业的愿景；另一方面也要阐明自己的愿景，在这个过程中，通过平等的沟通与交流，达到核心企业与非核心企业愿景的真正融合，最终建立起供应链层面的共同愿景。（3）融入供应链理念。建立共同愿景只是供应链基本理念中的一项。供应链的基本理念还包括目的、使命与价值观等。圣吉曾说过，愿景若与人们每日信守的价值观不一致，不仅无法激发真正的热忱，反而可能因挫败、失望而对愿景改为嘲讽的态度。供应链的基本理念同企业的基本理念一样，同样需要回答三个关键性的问题：“追求什么”、“为何追求”、“如何追求”。追求什么？追求愿景，即追求一个各环节企业共同期望的未来景象。为何追求？供应链的目的或使命，是供应链存续的根源。有使命感的供应链追求的决不是单个环节企业的效益最大化，甚至不是供应链整体的效益最大化，而是期望对社会有所贡献。如何追求？在达成共同愿景的过程中，核心价值观是一切行动、任务的最高依据和准则，这些价值观包括公正、诚信、自由、忠实等。
4．基于供应链的“团队学习”。圣吉通过对4000多家企业的调查，发现一个有趣的现象：很多团队，个人智商都很高，平均达到120以上，但团队整体智商却很低，只有62。这种现象在供应链中也广泛存在着，许多供应链，就单个环节企业来看都很优秀，都是其所在行业的佼佼者，但由它们组成的供应链整体却并没有显现出相应的优势，甚至可能是“三个诸葛亮”在一起，结果却变成了“一个臭皮匠”。之所以会出现这种情况，主要是由于没有进行有效的团队学习。传统供应链中，只要核心企业决策不出现大的失误，一般来讲是不会被市场所淘汰的。但现在我们所处的是一个信息社会、是一个知识经济的时代，任何供应链要想取得成功都必须靠信息的共享、知识的传播，靠供应链各环节的共同努力，而这些又得依赖于有效开展基于供应链的团队学习。（1）基于供应链的团队学习的可行性。如果说传统供应链智商低下的主要原因在于各环节企业相互间难以及时、有效的交流信息、共享知识的话，那么现代信息、网络及通讯技术的发达将解决这一技术障碍，供应链各环节企业将能够平等、实时获取所需知识和信息，并为各环节企业开展基于供应链的团队学习提供了坚实的内容基础，使得基于供应链的团队学习成为可能。（2）展开供应链各环节企业间的深度汇谈。深度汇谈不同于讨论，讨论更象是辩论，一定要分出谁输谁赢，深度汇谈追求的是解决问题的最佳见解，好的深度汇谈，每个企业都是赢家。深度汇谈要求在无拘无束的探索中自由交流自己的想法，交流经验教训、反思、探询，相互支持与启发。当前，信息的顺畅流动、知识的有效共享为展开供应链各环节企业间的深度汇谈奠定了基础，各环节企业利用这些知识和信息，站在各自独特的角度来思考供应链整体方面的问题，往往能够提出许多具有创造性的建议和看法，从而激发出供应链的巨大潜能。（3）摒弃“自我防卫”思想。企业的自我防卫思想通常表现在以下几方面：为了保护自己，决不提没有把握的问题；为了维护同其他企业所谓的良好关系，不提分歧性的问题；为了不使别的企业难堪，不提质疑性的问题；为了使别的企业接受，只作折中性结论。传统供应链中各环节企业普遍存在自我防卫思想，它使企业间戴着面具沟通、交流，相互间永远猜不到对方内心真实的想法。而基于供应链的团队学习要求供应链各环节企业真正把自己看作是供应链整体的一部分，相互间真诚交流意见和建议，摒弃自我防卫思想，以有效展开基于供应链整体的团队学习。
5．基于供应链的“系统思考”。圣吉本人认为第五项修炼——系统思考是五项修炼中最为重要的，为此，其介绍五项修炼的书取名《第五项修炼》。事实亦是如此，系统思考是整合其他各项修炼成一体的理论与实务，防止组织在真正实践时，将各项修炼列为互不相干的名目或只是追风逐流。缺少系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动，系统思考能强化其他各项修炼并时时提醒我们：融合整体能得到大于各部分加总的效力。
三、结束语
目前我国供应链大都停留在传统供应链阶段，整体竞争力低下，效率不高。基于学习型组织理论提出的学习型供应链能否成功虽然也还有待实践的检验，但它至少向我们展示了一个如何应对当前和未来供应链间竞争的新的思维方法，这样一种思维方法使供应链开始重新认识自己与周围环境的关系：从将自己与周围环境分开，转变为与周围环境相联结；从将问题都看作是由周围环境所引起的，转变为更多的从自身寻找问题原因。
参考文献：
1．张声雄．学习型组织的创建．上海：上海科学普及出版社，2000．
2．连玉明．学习型组织．北京：中国时代经济出版社，2003．
3．黄健．造就组织学习力．上海：上海三联书店，2003．
如何理解供应链管理篇9
关键词：传统供应链；信息经济；知识经济；学习型供应链
20世纪90年代，一种至今仍被认为是最前沿的管理理论——学习型组织理论出现在西方管理学界，该理论的代表性著作是美国麻省理工斯隆管理学院教授彼得·圣吉的名著《第五项修炼——学习型组织的理论与实务》。学习型组织理论一经产生，立即引起了西方管理界乃至社会的广泛关注。在我国该理论虽然引入相对较晚，但传播的速度和范围却是惊人的，到2002年年底全国已有40多个城市提出了创建“学习型城市”的目标，各种以“学习型”打头的名称，例如，“学习型社会”、“学习型城市”、“学习型社区”、“学习型学校”等等，也纷纷出现在各种媒体中。2002年11月，江泽民同志又在党的十六大报告中提出了建设小康社会的精神文明目标就是“形成全民学习、终生学习的学习型社会，促进人的全面发展。”可以说，“学习”已经成为我们这个时代特色之一，创建“学习型组织”活动是“学习时代”的集中体现，而“学习型组织理论”则是推动“学习时代”前进方向的指南。笔者在对学习型组织理论深入体会后认为，对现代供应链的有效管理同样可借助于这一先进理论，并由此提出了通过创建学习型供应链来提升我国供应链整体竞争能力的观点。
所谓学习型供应链就是以学习型组织理论为指导，以彼得·圣吉的五项修炼为基本学习内容，通过学习—修炼—提升—再学习—再修炼—再提升这样一个循环往复的过程，不断提高供应链整体竞争能力，使供应链成为一个终生的学习者。其结构图如图1示。
由图1我们可以看出，学习型供应链要求其上各环节企业都要持续不断的学习。这里的学习有一个至关重要的条件，即各环节企业能够共享所在供应链上所有信息。传统供应链中，由于技术和观念两方面的限制，使得信息流不能顺畅的在供应链各环节中流动，各环节企业往往是基于不同质和不同量的信息进行学习，它们学习的内容和目的也各不相同。随着管理理念的更新、网络技术的发展和计算机技术的进步，使学习型供应链所要求的基于高度共享的信息和共同的目标所进行的学习能够得以实现。
一、阻碍传统供应链有效运作的七种“智障”
传统供应链中信息不能顺畅流动是由技术和观念两方面原因造成的，但从本质上来说是由落后的观念引起的。下面将举出阻碍传统供应链有效运作的七种“智障”：
1．“以邻为壑”心态。传统供应链中各环节企业之间不是一个利益共同体，相互之间不仅缺乏沟通与协作，甚至可能是一种对立关系，认为他方得到较多利益或利润，那必定是自己受了损失，因此总是专注于如何在大小不变的“蛋糕”上多分一块，须不知只要大家携起手来把“蛋糕”做大，即使分配比例不变，所得利益或利润在绝对数量上仍可能比原来大得多。在“以邻为壑”心态的影响下，供应链各环节企业最擅长的就是把自己已经或可能遭受的损失和困难转移给其他环节企业。短期内这种做法使个别环节企业避开了眼前的威胁，但从供应链作为一个有机整体的角度来看，局部的短期获利并不一定能增强供应链整体机能，有时甚至会削弱它。如果供应链整体机能得不到增强，再强壮的个体也只会是无源之水、无本之木。
2．“妄自尊大”心态。在短缺经济时代，量的供给不足是商品市场的主要矛盾，所以传统供应链往往以产品为中心、以生产制造企业为核心，所有运作围绕提高生产效率、最大限度地从数量上满足市场需求而展开。或许是这样一个时代背景宠坏了供应链中许多制造企业，它们认为自己是供应链中的“老大”，只关心产品的数量和质量，总觉得只要自己的产品质量好，就一定“酒香不怕巷子深”、“皇帝的女儿不愁嫁”。而现实世界早已改变，随着科技的进步，生产力不断提高，人类社会开始步入商品的极大丰富时代，许多商品不再是短缺，而是过剩，消费者的选择空间也显著扩大，个性化需求日益凸显，“酒香也怕巷子深”、“皇帝的女儿也愁嫁”才是当今市场的真实写照。
3．“效益背反”心态。效益背反理论认为，在一项社会经济活动中，构成该活动的若干要素之间存在着相互损益的矛盾，即在某一个功能要素优化和利益发生的同时，必然会存在着另一个或几个功能要素利益损失的现象，此涨彼消，此盈彼亏。效益背反在供应链中也常见，传统供应链中一些弱势环节企业常常会因此深感不公，却又因为缺乏沟通与协作很难找到一个行之有效的解决办法，长久下来，供应链各环节企业开始习惯、麻木，听之任之。最终，“效益背反”心态导致了各环节企业关系的日益恶化。
4．“互不信任”心态。相互信任应该说是高效、团结一致的供应链的核心，否则学习型供应链便无从谈起。特别是进入21世纪，企业面临的是一个高度复杂、快速多变的生存环境，伴随着信息经济、知识经济的到来，企业一方面感到获得商业信息越来越容易，但同时有发现要获得有用的商业信息却越来越难，许多企业被淹没在信息海洋中，无所适从。之所以会出现这种矛盾的状况，主要是我国市场信用机制还很不完善，难以对互联网上大量虚假或欺诈信息追踪溯源，即使找到了源头，也难以明确具体责任人。这使得许多竞争力不强、效益不好的企业利用网络弄虚作假、鱼目混珠，最后企业间很难区分谁才是自己理想的合作伙伴，“互不信任”心态的产生也就再所难免。
5．“惧怕冲突”心态。事实上，积极的冲突和争论常常是供应链中各环节企业良好而长久合作关系的润滑剂。但目前大多数企业似乎并未意识到这一点，它们把冲突看作是合作关系中的禁忌和杀手，力图避免一切冲突。其实，这样一种做法往往只是避免了我们看得到的表面冲突，而许多隐藏在这些表面冲突之下的更深层次的冲突却得不到解决甚至不被正视。结果是表面的小冲突避免了，隐藏着的大冲突却加剧了。供应链各环节企业表面上好象都相安无事，一派和谐景象，实际上却在背后勾心斗角，最初的“惧怕冲突”恰恰成了加剧冲突的催化剂。
6．“逃避责任”心态。传统供应链管理中逃避责任现象非常普遍，各环节企业大都不能站在供应链整体高度看问题，关心的只是自己局部的、短期的利益，即使其他环节企业的行为明显不利于供应链整体，也不予以指出，仍抱着工业经济时代“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”的陈旧观念。殊不知，现代商业竞争已逐步转变为供应链同供应链间的竞争，讲究的是团体协作，要求供应链各环节企业增强责任意识，认识到如果自己不对其他环节企业负责，不对供应链整体负责，那么将来自己出问题时，也不会有人对自己负责。
7．逆“可持续发展”心态。绿色供应链管理是当前非常热的一个词语，它也是供应链发展趋势之一。国内有学者认为绿色供应链管理就是把环境问题融入供应链管理之中，它要求企业从产品设计、原材料采购、产品生产销售到投资回收全过程考虑环境整体效益最优化。由此看见，绿色供应链管理是一种以“可持续发展”为根本原则的管理方式。学习型供应链作为一个持续不断学习的主体，应当吸纳一切优秀的思想和观念，因此，学习型供应链也必将是绿色供应链，绿色供应链是学习型供应链的目标之一。目前我国经济是以令人瞩目的速度向前发展，但这是以环境的巨大破坏为代价，短时间内我们是跑得快、跑得远些，但从可持续发展角度来看，我们终将会落后于别人。
二、创建学习型供应链
以上传统供应链中存在较为普遍的“智障”，已经被越来越多的企业所认识和了解，并采取了许多措施和方法进行应对，部分措施和方法短期内可能取得了良好效果，但由于它们没有从根本观念上对这些问题加以解决，因此仍属治标不治本之举。鉴于此，我们提出通过创造学习型供应链来治疗上述“智障”，以达到标本兼治的功效。具体就是对圣吉提出的五项修炼进行创造性学习，使其内化为供应链整体的反应机能，最终达到对任何市场环境的变化都可以作出迅速而有效的反应。
1．基于供应链的“自我超越”。圣吉五项修炼中的第一项就是自我超越，同样，创造学习型供应链的第一步也应该是自我超越，只不过这里我们将探讨的是如何通过供应链各环节企业的自我超越来实现供应链这个整体的自我超越。具体而言，实现基于供应链层面的“自我超越”需做好以下几方面：（1）找准自我超越的基点。供应链是由多个具有独立法人实体地位的企业构成，要实现基于供应链的自我超越，很显然必须以这些具有独立法人地位的企业的自我超越为前提条件，而单个企业的自我超越又必须以共同的愿景为基础，否则单个企业的自我超越有可能相互冲突或排斥。供应链中某些企业或因先天生理缺陷，比如资金、规模等达不到要求；或因后天学习能力低下，比如落后的企业文化、陈旧的经营理念等；还可能因为学习态度不端正，比如一味追求自身利益最大化，而不顾社会、环境和供应链的整体效益等等，这些都可能使其难以实现基于供应链的单个企业的自我超越，对于这些企业，供应链应及早考虑对其进行替换。（2）保持基于供应链整体的创造性张力。创造性张力主要体现在愿望与现状之间的差距上，要保持基于供应链整体的创造性张力，就应该根据不断变化的市场环境，及时调整供应链整体愿望，使愿望同现状之间始终保持一定的差距，以此来激发供应链各环节企业不断学习的动力，进行真正的终生学习。（3）正确处理核心企业同非核心企业间关系。传统供应链中的核心企业往往以一种控制者或压迫者的姿态出现，其他非核心企业连基于自身的自我超越都难以实现，更别说是基于供应链的自我超越了。现代供应链仍存在核心企业与非核心企业之分，只不过它们之间的关系已经发生了根本性改变，核心企业由控制者和压迫者转变为了协调者和启发者，它们通过自己更强的信息收集能力、市场预测能力等来协调那些非核心企业的经营行为，启发它们如何在供应链共同愿景下不断自我超越。
2．基于供应链的“心智模式”改善。心智模式是深植于个人或组织内心深处的价值观、世界观、信念和理念等，它影响个人和组织如何去认识世界、了解世界和改造世界。传统供应链中各环节企业的心智模式大都是小同大异，并且都自我感觉良好，喜欢对别的企业指东指西。而学习型供应链要求各环节企业建立一种基于供应链整体的求大同、存小异的新型心智模式。这样一种心智模式的建立需要在以下几方面进行努力：（1）学会以供应链整体为背景“照镜子”。传统供应链中各环节企业最擅长的就是推卸责任，而学习型供应链则要求各环节企业首先学会把镜子照向自己，并且这个“照镜子”过程要始终以供应链整体为背景，在供应链整体背景下不断反思，在发现别的企业与背景不协调地方的同时，更应注重发觉自身的不足之处并加以改善。在这样一个大家共同“照镜子”过程中，任何环节企业的不协调都无法遁形，这利于避免过去那种相互推委责任的现象。（2）各环节企业要有效表达自己的想法。这里的“有效”主要指两方面，一是供应链各环节企业间要建立公正、透明的信息交流机制，通过有效的机制来约束“非有效”行为的发生，从根本上保证各环节企业相互交流的有效性；二是要借助现代通信网络及计算机技术增强供应链各环节企业信息交流的可靠性及快捷性，从技术上保证其相互交流的有效性。（3）淡化企业功能边界，容纳他人想法。学习型供应链作为一个利益共同体，其上各环节企业应该做到开放思想，淡化各环节企业在功能上的边界，相互间坦陈对其他环节功能的意见和建议，摒弃过去那种把非行业内企业看作“外行”的观念，虚心接受其他环节企业对自己的意见和建议，这是因为在知识、信息经济时代，过去那些被认为是“外行”的企业往往掌握着所谓的“内行”不易察觉和获取的知识和信息。
3．建立供应链层面的“共同愿景”。任何一个有效率和成功的组织都必然有着鼓舞人心的、富有凝聚力的共同愿景作为支撑。学习型供应链的共同愿景应区别于传统供应链的共同愿景。传统供应链中各环节企业的最大愿景是追求各自利益的最大化，学习型供应链的共同愿景则是以如何快捷、有效地满足市场和客户不断变化的需求为起点，以追求供应链整体效益最优、甚至是整体社会效益最优为终点，它创造出供应链各环节企业之间、供应链与社会之间是一体的感觉，从而将供应链不同环节企业间的经营行为融合起来，将供应链整体与社会环境融合起来。（1）鼓励单个企业愿景。单个企业的愿景是由企业员工个人愿景汇集而成，同样，基于供应链的共同愿景也理应由供应链各环节企业的共同愿景融合而成。对于那些有意成为学习型组织的供应链，必须持续不断的鼓励其成员企业发展各自的企业愿景。如果一个企业没有自己的愿景，它们所能做的就仅仅是附和其他企业的愿景，这样一味的顺从，决不会产生发自内心的意愿。相反，如果供应链各环节企业都拥有自己的企业愿景并愿意相互融合起来，则可能产生1+1＞2的效果。（2）改进核心企业做法。传统供应链中核心企业的愿景往往凌驾于其他环节企业愿景之上，甚至部分环节企业还要以核心企业的愿景行事，这使得传统供应链难以建立起供应链层面的共同愿景。学习型供应链则要求其核心企业改变以往这种做法，一方面充分尊重、倾听其他环节企业的愿景；另一方面也要阐明自己的愿景，在这个过程中，通过平等的沟通与交流，达到核心企业与非核心企业愿景的真正融合，最终建立起供应链层面的共同愿景。（3）融入供应链理念。建立共同愿景只是供应链基本理念中的一项。供应链的基本理念还包括目的、使命与价值观等。圣吉曾说过，愿景若与人们每日信守的价值观不一致，不仅无法激发真正的热忱，反而可能因挫败、失望而对愿景改为嘲讽的态度。供应链的基本理念同企业的基本理念一样，同样需要回答三个关键性的问题：“追求什么”、“为何追求”、“如何追求”。追求什么？追求愿景，即追求一个各环节企业共同期望的未来景象。为何追求？供应链的目的或使命，是供应链存续的根源。有使命感的供应链追求的决不是单个环节企业的效益最大化，甚至不是供应链整体的效益最大化，而是期望对社会有所贡献。如何追求？在达成共同愿景的过程中，核心价值观是一切行动、任务的最高依据和准则，这些价值观包括公正、诚信、自由、忠实等。
4．基于供应链的“团队学习”。圣吉通过对4000多家企业的调查，发现一个有趣的现象：很多团队，个人智商都很高，平均达到120以上，但团队整体智商却很低，只有62。这种现象在供应链中也广泛存在着，许多供应链，就单个环节企业来看都很优秀，都是其所在行业的佼佼者，但由它们组成的供应链整体却并没有显现出相应的优势，甚至可能是“三个诸葛亮”在一起，结果却变成了“一个臭皮匠”。之所以会出现这种情况，主要是由于没有进行有效的团队学习。传统供应链中，只要核心企业决策不出现大的失误，一般来讲是不会被市场所淘汰的。但现在我们所处的是一个信息社会、是一个知识经济的时代，任何供应链要想取得成功都必须靠信息的共享、知识的传播，靠供应链各环节的共同努力，而这些又得依赖于有效开展基于供应链的团队学习。（1）基于供应链的团队学习的可行性。如果说传统供应链智商低下的主要原因在于各环节企业相互间难以及时、有效的交流信息、共享知识的话，那么现代信息、网络及通讯技术的发达将解决这一技术障碍，供应链各环节企业将能够平等、实时获取所需知识和信息，并为各环节企业开展基于供应链的团队学习提供了坚实的内容基础，使得基于供应链的团队学习成为可能。（2）展开供应链各环节企业间的深度汇谈。深度汇谈不同于讨论，讨论更象是辩论，一定要分出谁输谁赢，深度汇谈追求的是解决问题的最佳见解，好的深度汇谈，每个企业都是赢家。深度汇谈要求在无拘无束的探索中自由交流自己的想法，交流经验教训、反思、探询，相互支持与启发。当前，信息的顺畅流动、知识的有效共享为展开供应链各环节企业间的深度汇谈奠定了基础，各环节企业利用这些知识和信息，站在各自独特的角度来思考供应链整体方面的问题，往往能够提出许多具有创造性的建议和看法，从而激发出供应链的巨大潜能。（3）摒弃“自我防卫”思想。企业的自我防卫思想通常表现在以下几方面：为了保护自己，决不提没有把握的问题；为了维护同其他企业所谓的良好关系，不提分歧性的问题；为了不使别的企业难堪，不提质疑性的问题；为了使别的企业接受，只作折中性结论。传统供应链中各环节企业普遍存在自我防卫思想，它使企业间戴着面具沟通、交流，相互间永远猜不到对方内心真实的想法。而基于供应链的团队学习要求供应链各环节企业真正把自己看作是供应链整体的一部分，相互间真诚交流意见和建议，摒弃自我防卫思想，以有效展开基于供应链整体的团队学习。
5．基于供应链的“系统思考”。圣吉本人认为第五项修炼——系统思考是五项修炼中最为重要的，为此，其介绍五项修炼的书取名《第五项修炼》。事实亦是如此，系统思考是整合其他各项修炼成一体的理论与实务，防止组织在真正实践时，将各项修炼列为互不相干的名目或只是追风逐流。缺少系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动，系统思考能强化其他各项修炼并时时提醒我们：融合整体能得到大于各部分加总的效力。
如何理解供应链管理篇10
关键词：供应链；合作；合作风险
一、供应链及供应链管理
供应链是一种由组织构成的网络，这种组织网络通过上游和下游的连接，涉及不同的过程和服务，这些过程和服务以到最终消费者手中的产品和服务来产生价值。供应链管理是用系统和集成的观点对供应链中物流、信息流和资金流进行规划和控制，对成本进行分解和控制，并使供应链中成员获得相应利益的一种管理理念。
二、供应链中的企业合作的现状分析
在激烈的市场竞争中，企业通过博弈建立供应链企业间的战略合作伙伴关系。但是，在运作的过程中，由于企业的对资源的掌控能力的不均衡可能导致企业产生冲突和矛盾。企业之间通过合作调配资源，规避风险，获得更多有效的信息也对企业之间能力不均衡提供另外一种补偿。所以，应该以供应链整体的战略目标为目的，通过协调矛盾，资源共享，最终实现企业利益的多赢局面。
在合作的过程中呈现出一些特点，第一企业在进行业务外包，生产组织扁平化的过程中，不可避免的要去很多企业发生联系，企业本身只需要关注自己的核心产品而已；第二企业合作伙伴关系动荡不安，关系不是很稳固，供应链上的所有企业随时都有可能退出和进入，伴随着合作伙伴的变化，链条内部的合作关系也处于动荡不安中；第三既然同处与一条供应链中，企业不可避免的要追求自身利益最大化，随时都有可能转移矛盾和和风险给合作伙伴，形成既合作又竞争的局面，供应链内部险象环生；第四供应链企业之间相互信任不够，合作机制落后。缺乏信任度往往会造成企业交易成本的上升，而落后的合作方式导致企业之间不敢共享信息，在一定程度上也限制了发展。
三、供应链企业合作的难点
在供应链这个系统中，核心还是合作与资源共享，目前由核心企业控制链管中心，主要强调利益一体化。这种运作方式虽然表现很好，但是在实际运作中仍然存在许多问题。在法律上诸多问题使得供应链企业之间的信任和合作缺乏有力的保障，其次是由于对信任和合作没有良好的保障损失了供应链本来该有的功效。具体地讲，供应链企业间合作关系中存在以下几个方面的难题。
（1）资金流不畅通。供应链作为一条增值链，不仅有物流，还伴随着资金流。但我国供应链合作企业间的资金流极不畅通，主要表现为相互拖欠货款、以物抵款。造成企业间资金流不畅的主要因素有：零件的质量、制造商的各种应收款项、制造商与供应商的合作关系和产品的市场需求。所以有时会让合作双方都对对方不满，这是需要进一步研究解决的问题。
（2）信息管理落后。供应链企业虽然一直在强调管理信息化，但是在信息流管理方面与国外企业存在很大的差距，主要体现在既缺乏相关的硬件、人员与软件。在选择合作企业时，供应商与经销商信息不畅，在合作过程中缺乏及时的交流。供应链企业之间难以保持协调，面对竞争激烈，不确定性强的市场环境反应迟钝。
（3）利益协调问题。供应链管理实质上就是一种资源的整合，借助供应链内企业的共同努力来提高经营绩效。在实际的操作过程中，由于企业与企业之间也存在一些竞争的关系，导致供应链内部效率降低，无法提升服务管理水平，增加了企业的流通成本，错失一些增加市场份额机会，导致顾客需求无法得到满足。无法实现“双赢”。
（4）供应链内部的信任问题。一条“高效率的”供应链，应该是一条“灵敏反应的”供应链。供应链内部各企业为了自身的权力和义务，保守各自的商业机密，采取一些防范措施。造成供应链内部企业最终从自身利益出发，有保留地进行合作，导致盟友间的信任与亲密程度降低，使联盟的效果受到极大的影响。
（5）信息共享问题。缺乏有效的信息共享是制约供应链健康发展的关键因素之一，也是供应链企业效率低下的重要因素。实现供应链控制的基础，供应链的协调运行建立在各个环节点的企业高质量的信息传递和共享的基础上。供应链中的成员不会轻易向别人提供自己的商业信息，这也是节点企业保持自己相对核心优势的资源之一，但却不利于整个供应链运作效率，如何协调和处理好这个问题非常重要。
四、供应链企业合作的必要保障
在供应链企业合作中形成必要的保障，有利于解决合作的遇到的问题和规避风险。
（1）建立和完善供应链企业间的协商机制。在供应链合作中，企业间的建设性对话和群体协商是有效的沟通方式。供应链管理实践表明，企业提升和增强管理理念，增加供应链节点企业间的联系与合作，使整个供应链各个环节都能清楚地观察物流、资金流、信息流和工作流，以达到更好地协调、降低供应链成本，降低各个环节的延迟时间。
（2）完善信息沟通网络。供应链运作的效率取决于信息交流的效率，信息沟通网络是供应链企业之间合作不可缺少的基础，企业应该提高信息开放程度，重视信息沟通，为企业供应链的运行提供基础保证。
（3）建立与完善市场信用机制。作为一种非正式、松散的合作组织，只有依靠企业之间相互信任才能维持下去。建立一套大家都认同的信用评价体系。倡导对失信者加大惩罚力度等措施，逐步建立起适应于供应链企业间有效合作的信用评价体系。
（4）完善资源的分配与共享机制。就供应链而言，只有合理的进行选择和分配资源，供应链才可能巩固，才能做到共享资源。当然，供应链环境下的企业资源分配与共享并不仅仅指实物资源，包括信息资源、人力资源等。由于供应链的构建强调的是整体最优，而不是局部最优，因此供应链的资源分配必须合理，这也是供应链合作伙伴选择的内容之一。
（5）建立和完善利润分配机制。这里涉及的是如何“分饼”的问题，即合作双方（多方）之间的利益如何分配和责任如何分担。通过供应链中各企业的合作会使供应链产生一个整合效应，会产生比非合作状况下更多的利益。对这些利益的分配必须是公平合理的，特别是强大的一方不能欺压小的一方，否则将会对信任关系产生严重的破坏。因此，有必要建立一套完善的利润分配机制，依据公平的动机理论，对遇到不公平待遇的人应设法恢复其公平。
（6）完善激励约束机制。供应链中的合作企业应该是一种亲密的伙伴关系，但由于各企业的目标不尽相同，各自的工作方法可能因组织管理方式、思维模式等方面存在的差异而有所不同，同时也可能在日程的安排、成本的分摊及利益的分配等方面存在分歧。因此设立监督机制，即使掌控供应链合作伙伴之间的运转情况。通过及时有效的沟通，保证目标一致，是供应链成为统一指挥的有机整体。
参考文献：
[1]戴永良.供应链控制.中国戏剧出版社，2001年第1版