供应链管理的问题与对策篇1
关键词：供应链库存管理问题对策
一、供应链库存管理概述
(一)基本概念
库存是指企业用于未来的生产、服务或销售但暂时处于闲置状态的储存物品或商品。库存的形态主要包括原材料、零部件以及半成品、产品等三大类。库存管理是供应链管理的重要内容之一，它是以控制库存为目的的方法、手段、技术和操作过程的集合，是对企业的库存进行计划、协调和控制的工作。
供应链库存管理就是依据企业生产计划的要求和库存状况制定采购计划．并负责制定库存控制策略及计划的执行与反馈修改，以达到合理地确定库存量以及合理地运用资金，提高资金利用率，提高劳动生产率或增加销售额的目的。
(二)传统库存管理与供应链环境下的库存管理的区别
1．主体不同
传统库存管理技术是以单个企业为对象，而供应链的管理方式不是孤立地、分割地研究库存，而是从系统角度，使各经营者的之间形成“链”的关系。环环紧扣。以实现供应链整体效益的提高。
2．库存管理的目的不同
传统库存管理主要目的是对企业的库存进行分类及重点管理，同时确定订货的时间以及订货数量，使该企业库存总成本最小。而供应链库存管理的目的是。减轻或消除不确定性因素的影响，使库存管理与顾客需求真实地一致起来，对经营过程中的库存数量进行控制，从而降低库存成本，提高物流系统的效率，提高客户服务水平，以强化经营的竞争力。
3．库存管理的方法不同
传统库存管理是谋求“保证供应而又是小的储备量”。要求不缺货。而供应链库存管理的任务是通过适量的库存来达到合理的供应，实现总成本最低的目标。供应链库存管理关键
性的突破在于放弃了“保证供应”，允许缺货，利用总成本最低来进行决策。
二、供应链库存管理存在的问题
1．原有的库存控制方法实时性太差。
库存信息传递速度慢，且易失真，进而导致需求放大现象――“牛鞭效应”。已有的各种库存控制方法，其订货点的确定都只局限于仓库中库存量的消耗情况，而没有与生产联系起来，或者虽然考察了企业的生产，但由于其模型固有的缺陷。不能实现实时定货，这不能不说是原有库存控制方法最大的遗憾。
2．由库存拥有者管理库存。
虽然供应链中每一个企业独立地寻求保护其各自在供应链中的利益不受意外干扰是可以理解的，因为这样做的结果影响了供应链优化运作，导致重复建立库存，因而无法实现供应链全局的最低成本，使得供应链系统的库存会随着供应链长度的增加而发生需求扭曲。
3．库存管理理念落后。
源头供应商不能享有足够的市场信息，无法做到快速回应用户的需求。库存分散、条块分割，缺乏系统的库存控制管理，传统的库存管理通常是企业自备库存，这就很容易在上下游企业之间造成“牛鞭效应”，导致库存难以实现最佳控制。
4．企业自身的库存控制技术已被充分利用。
企业自身的库存控制技术条件有限，但要改变这种状况却很难。企业没有完善的分类管理，在没有信息化系统的情况下，对重点物料的控制不会很完整。调研发现，我国许多制造型企业都处于这种状况。并通常依靠某些独享性技术、特殊的政策保护，从长远看，这是危险的企业行为。
三、供应链环境下的库存管理对策
库存费用是构成供应链成本的主体，库存是供应链驱动中的重要因素之一，为使供应链环境下库存管理水平达到最优，特提出相应对策：
1．实施柔性化组织管理。
实施柔性管理是现代企业提高其竞争力的重要手段，处于供应链上的企业特别是核心企业必须提高其所在供应链的柔性以提高其竞争能力。厂商的柔性化组织通过快速调整生产达到高效运作以支持其企业和分销网络，避免企业陷入困境并加速产品上市。当厂商面向高效的供应链运作时，又可同时获得内部和外部的效率。
2．建立渠道竞争优势。
厂商想在行业中获得并保持竞争优势不是一件容易的事情，竞争压力迫使企业必须时刻保持效率。许多厂商把供应链管理看作实现竞争优势的一种手段，希望将生产成本推给供货商以剔除部分劳动成本。这种削减成本的策略提高了整个供应链竞争效率。
3．外包非核心业务可以使企业获得成本效率。
所谓“外包”，即企业将非核心的后台业务如信息技术管理等对外承包给专业性的公司，如iBm等，后者以更专业性的标准和规模经济获得效益，实现企业与专业性公司的双赢局面。外包非核心业务无疑可以更大限度地获得依靠规模经济带来的效益，同时减轻本企业在这一领域的管理负担，降低运营成本。
4．建立加强预警时间系统管理。
库存控制对策之一是由库存预警时间系统组成。它是指当企业发现自己该批“批量库存”处于需要补充的时候，向物流公司发出“警告指示”，要求物流公司立即送下一批批量库存来补充。在这一过程中，企业该于何时发出送货指示便成为关键，我们把它称为库存预警时间点。
5．完善基础管理，提高企业现代化管理水平。
首先，全面质量管理体现了系统论和为科学的现代化管理思想。采用了当代最科学、最合理、最有效的现代化管理方法和技术，既系统工程的组织管理方法和技术，必将提高企业整体素质和质量管理水平，实现质量管理现代化；其次，要求供应链管理人员具备多方面的知识、技能和素质。
6．加强信息系统建设。
库存控制方法具有很强的实时性，其时间要求非常严格．物流公司与企业必须紧密合作才能保证货物的及时送达。企业首先应做好自己的信息化建设，尤其是对自己的miS(企业管理软件)一定要重视。
企业与物流公司之间的信息传递应采用“电子化”，将信息以“电子流”的方式传递，这样，不但可以提高信息流通的速度．还能降低双方的交易成本。
7．协同式供应链库存管理(CpFR)模式。
CpFR是一种协同式的供应链库存管理技术，建立在Jmi和Vmi的最佳分级实践基础上．同时弥补了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售量。CpFR的最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使分销商和供应商都做好充分的准备，赢得主动。CpFR采取了多赢的原则．始终从全局的观点出发，制定统一的管理目标以及实施方案，以库存管理为核心，兼顾供应链上其他方面的管理。因此，CpFR更有利于实现伙伴间更深入的合作，帮助制定面向客户的合作框架，进而消除供应链过程约束等。
综上所述．库存是供应链驱动中的重要因素之一．而库存费用又是构成供应链成本的主体．它对支持企业竞争策略的供应链能力设计起着重要的作用。
为此，只有解决好以上几个问题。即加快建立、健全中国的信用体系，完善基础管理，提高企业现代化管理水平，建立战略伙伴间的关系和信任。加强信息系统建设，实现信息共享，建立供需协调的管理机制，才能使新的库存对策在实施的过程中达到最优化。
参考文献：
[1]黎继子，刘春玲．集群式供应链库存优化与应用[m]．北京：中国物资出版社．
[2]王夏阳．供应链库存管理[m]．北京：经济管理出版社．
[3]马士华等．供应链管理[m]，北京：机械工业出版社，2000，5-41．
[4]高本河，缪立新，沐潮等．供应链管理[m]，北京：海天出版社，2004．
供应链管理的问题与对策篇2
【关键词】供应链成本管理；一体化机制；信任与合作机制；信息共享机制；考核与激励机制
一、供应链与供应链成本
（一）供应链
纪作哲（2002）认为，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成的一个整体的功能网络结构模式。范歆（2006）认为，供应链是指从最初供应商的原材料生产到最终形成产品并送达顾客手中的整个过程。丁庭选、郭玲玲（2007）认为，供应链是指从供应商的供应商到顾客的顾客所组成的网络系统，其功能在于获取材料、生产产品，并把产品送达最终顾客。
综合上述定义，可以将供应链的定义简要描述为：由一个核心企业以及许多加盟的节点企业组成的，从原材料供应商到最终顾客的物流、信息流、资金流的网链结构模式。
（二）供应链成本
纪作哲（2001）认为，供应链成本包括所发生的一切物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本和其他变动成本。刘刚（2004）认为，在供应链上生产和提供有关服务，开展各项活动等所占用和消耗的活劳动和物化劳动的货币表现就是供应链成本，也称供应链费用。桂良军（2006）则认为，供应链成本是供应链网链中，从原材料供应商到最终消费者整个供应链上发生的活劳动和物化劳动的货币表现，既包括有形的成本也包括无形的成本。
由此可见，供应链成本就是从原材料供应商到最终顾客的物流、信息流、资金流所发生的各种成本。
二、供应链成本管理存在的问题
供应链成本管理主要是指对整个供应链所发生的各种成本进行管理。整个供应链所发生的各种成本主要包括供应链设计和构建成本、运输和配送成本、库存成本、产品的生产成本、售后服务成本（丁庭选、郭玲玲，2007）。供应链成本管理注重企业之间的整合与合作，将整个供应链视为一个协同合作的整体。供应链成本管理在实践中主要存在以下几个问题。
（一）供应链成本控制观念薄弱
供应链成本管理的研究已经有30多年的历史，但由于理论的不完善和实践经验的不足，所以尽管有的企业已经在实施供应链成本管理，但是对成本管理和控制并没有制定系统的制度。而且，多数员工都还存在着错误观念，认为成本仅仅是个别部门，个别人的事，没有对成本管理和成本控制足够重视。同时，因为没有足够的已经成功实施供应链成本管理的企业案例进行参考，所以企业管理者对供应链成本管理的具体实施还存在一定的盲目性，也没有对全体员工进行成本文化的培训和教育，让员工认识供应链成本管理的重要性，以及降低企业成本的潜力是无穷的。所以，导致多数企业成本管理的思想依然单纯的停留在传统成本管理的基础上，只想最大限度的减少支出，降低成本，而忽视了其他方面如产品质量的提高和产品款式与包装的改进等。可见，只有经过不断的实践和摸索，企业才能开辟出一条属于自己的供应链成本管理之路，真正达到降低供应链总成本，实现企业利润的目的。
（二）供应链节点企业尚未形成协同合作的一体化机制
为了使供应链的总成本趋于下降，供应链管理中的物流资源配送是实行共享的，但是，企业间物流管理往往存在着此消彼长的现象，其中一部分原因可能是由于供应链各节点企业自身因素导致的，但是很大一部分原因是由于各节点企业之间没有实现资源的完全整合，未达到资源共享，也没有专门的机构针对上述问题进行公平、公正的协调与解决。长此以往，就会影响供应链成本管理有序的良性运行。
（三）供应链合作伙伴之间缺乏必要的信任
供应链中的企业都是独立的个体，企业间往往存在利益分配的矛盾。所以企业间的相互信任与合作是推动供应链有序运行的基础。然而，因为利益矛盾的存在，目前企业还没有达到真正的相互信任。所以，为了相互合作，供应链中的企业都是借助具有法律效力的合同来实现的。同时，合作伙伴的选择也是目前供应链企业存在的难题，如何选择合作伙伴，该选择什么样的合作伙伴等问题还没有得到很好的解决。企业也尚未针对上述问题制定出合适的标准。
（四）供应链管理环节容易出现信息失真
由于合作伙伴之间的不信任，就会导致信息失真，它们往往不会将所获得的真实信息全部传达给其他合作伙伴。例如，在采购过程中，采购方处于有利地位，其往往会截留部分需求信息，人为地设置沟通障碍，而供应商也会隐瞒部分信息，双方都限制了有效的信息沟通，结果就会导致信息不对称，信息不对称带来的后果就是双方成本的增加。可见，信息共享对于供应链合作伙伴来说是至关重要的。
（五）缺乏合理的绩效与激励措施，利润分配不均
供应链中的企业都是独立的个体，企业间往往存在利益分配的矛盾。信息共享会带来额外的利润，而额外利润的增加主要体现在核心企业。各成员企业会担心核心企业滥用信息而占有额外利润，导致利润分配不均。但是，利润分配不均主要是由于企业缺乏合理的绩效考核与激励机制。目前的供应链企业恰恰忽视了这一点，在成本管理的过程中没有考虑运用一定的手段和方法对合作伙伴以及企业内部员工进行绩效考核与激励。
三、加强供应链成本管理的对策
（一）培养成本控制的文化意识
首先，要组织企业管理者对供应链成本管理理论进行系统的学习和了解，并向已经实施供应链成本管理的企业借鉴成功的经验及汲取失败的教训。其次，要培养员工的成本文化意识，要将成本控制理念作为企业文化的一部分，并且对全体员工进行培训，使他们充分认识到成本文化的重要性。同时，还要要求供应链上的每个节点企业做到自觉控制供应链成本。只有这样才能达到降低供应链总成本的目的。另外，企业在进行供应链成本管理的过程中还应该注意以下两点：一是充分认识到企业内部的各项活动不是孤立存在的，而是相互联系的，只有把这些活动有机的组织起来，才能提高企业的核心竞争力；二是企业在供应链中不是孤立存在的，每个节点企业只是整个供应链体系中的一部分，一个环节，要将各个节点企业有机的联系起来，互相信任与合作，才能发挥供应链成本管理的优势，最大限度的降低供应链总成本。
（二）建立横向一体化机制
由于经济全球化的迅速发展，跨国企业竞争实力日益壮大，企业的纵向扩展能力不再为企业增强竞争力，反而使企业分散有限的资源，不能形成企业的优势业务和核心竞争力。资源的横向集成，强调集成外部相关企业的资源，形成强强联合、优势互补的战略联盟，结成利益共同体参与市场竞争，使每个企业都发挥各自的优势，在价值增值链上达到多赢互惠的效果。在保证服务质量、保证客户满意度的同时降低企业的成本，提升了企业的市场竞争力。横向一体化要求企业：
1.资源整合
在供应链成本管理中，对各节点企业实行资源共享，能使供应链总成本趋于下降。实现资源整合，需要从顾客反馈以及市场调研开始，一直到开发生产产品服务并接至顾客手中，链上的各节点企业应将自有资源与其他企业进行整合，从生产流通环节上降低成本。
2.组织构建必须匹配
供应链成本管理的前提是关系管理，只有处理好成员间的关系，对各节点企业及其生产环节进行整合，建立良好的合作机制，才能实现成本的有效控制。供应链成本管理是各节点企业以协同合作的方式共同参与的，只是各企业参与的程度有所不同，核心企业要承担主要管理工作，并组织整个供应链的成本管理，从属企业则是参与管理，承担其份内的成本管理活动。而要管理好核心企业与其从属企业如上游供应商与下游分销商或客户的关系，传统的企业组织结构已不能满足要求。所以，在供应链中，专门设置一个与链上成员企业进行联系的组织机构已成为必要。这种与供应链匹配的机构必须履行以下职能：（1）维护成员间的关系，降低交易成本；（2）获取信息，同时进行信息交换，减少不必要的活动和业务开支。
3.成本管理方法的集成运用
供应链成本管理的横向一体化机制不但要求实现企业资源的整合、各节点企业的协同管理，还要求对成本管理的方法进行整合。不能只是单独在某个节点企业或者某个生产环节使用某种成本管理方法，而是将所有能运用于供应链成本管理的方法综合起来，形成一个新的统一体。只有这样才能充分发挥这些成本管理方法的作用，从而提高供应链整体效益。
（三）建立信任与合作机制
供应链的本质是将各节点企业的核心竞争力进行整合，所以，合作是供应链正常运行的基础，是供应链管理的核心。而信任是合作的基础，有合作的地方都需要信任。换句话说，信任可以促进供应链伙伴间的合作，减少供应链的交易成本，提高它快速反应的能力。但是，企业中的人际关系管理通常被认为是供应链管理中最困难的部分，因为供应链中参与的企业都是独立的利益主体，往往存在利益分配的矛盾。合作的难度超过了单个企业内部各部门之间的合作。所以，成功的供应链管理最重要的组成部分就是供应链伙伴之间的信任关系。要想加强供应链企业间的信任，达到合作的目的，就要慎重选择合作伙伴，因为好的合作伙伴是加强供应链成本管理的重要基础。同时还要强化合作竞争观念，共担风险、责任与成本，共享成果与利益，形成良好的竞争合作关系。
（四）建立信息共享机制
信息共享是供应链成本管理的基础，供应链的协调运行需要建立在各个节点企业的高质量的信息传递和共享的基础之上。信息共享能使供应链上的所有成员企业更好地制定生产、销售和库存等计划，能使目标成本法顺利实施，并且使得企业在降低成本的同时能提高最终用户的满意度并达到促进供应链各成员间的相互信任的目的。另外，通过信息的获取，能使企业对已经获得的关于企业自身的信息进行集成和整合，从而在一定程度上减少企业内部的不确定性。可见，信息共享对供应链成本管理起着非常重要的作用。所以，供应链各节点企业要想提高顾客满意度的同时降低供应链成本，就必须要获得充分的信息共享。
（五）建立绩效考核与激励机制
对供应链成本管理进行一系列的制度设计与流程重组之后，还应该建立相应的考核与激励机制，使得之前的措施得以有效实施。供应链成本管理的组织机构要建立绩效评价指标，并制定考核标准来评价各节点企业的运营绩效以及节点企业本身的运营绩效对上下游节点企业或整个供应链产生的影响。考核要以顾客满意度和成本控制指标为衡量标准。对顾客满意度的衡量主要包括质量、价格、及时性等。如合格率、退货率、投诉率等都是考核的内容。对成本指标的考核主要是将目标成本与实际成本进行比较，分析目标成本的完成情况和改进情况等。经过考核之后，按照考核结果评定各节点企业对整个供应链贡献的大小，并依据其制定合理的分配标准进行利润分配。以此来改善利润分配不均的问题。
激励机制包括企业内部员工的激励及各成员企业的激励两个方面。企业内部员工的激励可以通过以下措施来完成：及时关注员工的工作表现并对其进行评价，制定与员工相适应的培训与学习计划，给员工自我提升的空间和机会，制定奖惩机制和薪酬机制，还有休假和保健计划等。当然，与成本控制相关的激励措施应该更加突出，以此达到通过激励增强员工成本意识的目的。对各成员企业的激励可以采取以下措施：组织机构要确保制定的考核标准与分配标准的合理性，并根据分配标准对利润进行合理分配；做到时时听取各节点企业的意见，对绩效考核与激励机制进行补充、修改；核心企业要与从属企业保持良好的沟通，从属企业也要经常关注上下游合作方的运行状况；保证各节点企业保持长期稳定的合作关系，减少由于信息不对称带来的相互猜忌和争执，使成员企业在一个好的供应链环境下愉快合作。
【参考文献】
[1]纪作哲．供应链成本管理：利润增长的新源泉[j].商业研究，2002，（1）.p72.
[2]范歆.论供应链成本管理[j].成人高等教育学刊，2006，（1）.p33-36.
[3]丁庭选，郭玲玲.现代企业成本管理研究[m].开封：河南大学出版社，2007，（9）.p14.
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[5]刘刚.供应链管理[m].北京：化学工业出版社，2004，（10）.p262.
[6]桂良军.供应链成本管理研究[m].北京：中国经济出版社，2006，（8）.p15.
供应链管理的问题与对策篇3
关键词：供应链管理风险识别风险估计与评价供应链决策
一、供应链风险管理文献综述
企业运营中存在大量的诸如需求不确定、信息不对称以及供应商不稳定等随机因素，这些因素的存在使得供应链风险及供应链风险管理应运而生。供应链风险是一种潜在的威胁，它会利用供应链系统的脆弱性对供应链系统造成破坏。
关于供应链风险管理的研究评述我们采用先总后分的方式。首先介绍关于供应链风险管理过程整体的研究，其次是按照供应链风险管理过程展开各个主题的研究。
(一)关于供应链风险管理过程
供应链风险管理是指管理供应链中出现意外事件或变化所带来的风险的一个系统的过程。就我们看到的文献而言，供应链风险管理涉及的理论，有一般风险管理理论，也有供应链管理理论，更准确地说，供应链风险管理涉及的理论是一般风险管理理论与供应链管理理论的交叉。
供应链风险管理过程的研究始于lindroth(2001)提出的三维供应链风险初步分析框架，该框架包括供应链单元分析、供应链风险类型和供应链风险控制。tah，j，和can,v。(2001)分析了构筑供应链的供求风险，指出当前建设项目风险管理过程、工具和技术的缺点，提出一个等级风险统计结构的风险描述语言，界定了供应链风险的涵义，也提出了相应的补救措施；此外，还讨论了建立风险知识数据库管理系统支持风险管理的框架。cranfield(2002)提出了一个4阶段供应链风险管理框架：供应链范围和构成要素描绘一供应链脆弱性和风险识别一供应链风险评价一供应链风险管理，同时强调对供应链风险范围和构成要素的鉴定。
de／oitte管理咨询公司(2004)将scrm(供应链风险管理)过程也归结为4个阶段，但其内容与cranfield的4阶段供应链风险管理框架有区别，它们是：识别风险、决定scrm战略和行动、执行和实施行动、监控scrm过程和结果。j，hallika(2004)提出了供应商网络风险管理的一般结构，提出了复杂网络环境下供应商网络风险管理的方法，论证了供应商网络合作给供应链风险管理带来的挑战，并提出供应链成员企业越多，供应链风险水平就越高的研究结论。
倪海燕等(2004)指出，供应链风险管理与企业风险管理具有相同的程序，即风险识别、风险衡量、风险控制与风险管理实施与评价。二者的区别在于它们的目的不同。企业风险管理纳入企业管理范畴，与其他管理职能一同平行发生作用，同时起到综合调节作用；而供应链风险管理强调加强供应链成员企业对风险的了解和沟通，通过对潜在意外事件和损失的识别、衡量、分析，以最小成本最优化组合对风险实行有效规避，实时调控，以保证供应链的安全、连续与高效。在此基础上，作者得出结论：供应链风险管理的核心在于对供应链伙伴关系、合作关系的管理、监督与控制。
熊淑丽等(2005)和杨文等(2006)就在供应链风险管理下供应商的选择问题进行了阐述。他们将供应链风险分为方差风险、中断风险与毁灭性风险，运用线性规划方法建立了供应商选择模型。张存禄、黄培清(2007)提出，供应链风险管理是管理者通过供应链上风险识别、风险估计与评价，合理地使用多种管理方法、技术和手段，对可能影响供应链的各种风险因素实行有效控制，妥善处理风险事件造成的不利后果，保证供应链管理目标实现的工作过程。赵林度(2008)从供应链风险评估、分析、响应、规避以及供应链的弹性与应急管理等方面对供应链风险进行定量与定性的分析与阐述，引入供应链保险，提供完善供应链管理体系的方法以及实施从风险中获得风险发展战略的途径。
(二)关于供应链风险识别
风险识别是风险管理的首要环节，供应链风险识别是有效进行供应链风险管理的首要阶段。风险识别是发现潜在风险，分析供应链的各个环节、每一个参与主体及其所处的环境，找出可能影响供应链的风险因素，掌握风险特征，确定风险来源及其相互关系的过程。目前，关于供应链风险的研究，多数是关于供应链风险因素识别的研究，国内外对风险的类别都有相关的总结与归纳。
ai-bahar和crandall(2002)认为，“风险识别是一种系统的、持续的对风险相关事件进行挖掘与分类的过程”。harland(2003)把供应链视为供应网络，归纳出对供应网络运作及其环境有现实影响的九大类风险，它们涉及到：战略、作业、供应、客户、制度、竞争、信誉、税收、资产和法律。李晓英、陈维政(2003)从系统风险、管理风险、信息风险及市场风险4个方面分析了供应链风险形成机理。马士华(2003)把供应链风险因素归纳为两大类：内生风险(indigenousrisk)和外生风险(exogenousrisk)。ernst和young(2003)的供应链风险调查表明，供应链呈现出越来越复杂的趋势，具体表现为供应链风险水平越来越高，供应链运作低效率和高成本，供应链核心企业被其他企业所取代。他们根据对10个国家50家零售企业和家电生产企业供应链风险调查的结果指出，供应链存在八大风险：持续经营计划风险、数据完整性风险、供应链管理技术应用安全风险、企业治理风险、合作关系风险、供应链管理成本与投资风险、劳动力风险应链管理技术应用安全风险、企业治理风险、合作关系风险、供应链管理成本与投资风险、劳动力风险和税收风险。他们的研究结果还表明，通过供应链风险管理可以节约成本，获取战略优势。
martinbailey(2004)把供应链风险分为外部环境风险、自然灾害风险与运作风险三大类，并且归纳出包括全球、政府、经济、火灾、客户、安全等在内的21个风险形成因素。p，j，agrell(2004)通过建立一个3层两期供应链模型论证了供应链风险对供应链成员协调和供应链合同的影响。田会等(2005)认为供应链的风险是由于各环节的博弈与合作造成的，主要表现为系统风险、信息风险、管理风险与技术风险。在此基础上提出了一个风险防范系统，并且指出利用“木桶原理”防范系统约束风险以及利用文化支撑体系防范系统内耗风险等措施来防范风险的思路。周艳菊等(2006)提出供应链风险的来源是由于各种不确定性因素的存在；牛鞭效应使供应链风险被放大；由于供应链网络上的企业之间的相互依赖，任何一个企业出现问题都有可能波及和影响其他企业，影响整个供应链的正常运作，甚至导致供应链的破裂和失败。因此，他们将供应链风险定义为供应链的脆弱性。
吴军等(2006)认为风险可以根据其发生的概率和事后危害性这两个维度进行简单地划分，提出两类典型的风险：日常风险，即由于客户需求的不确定性和供应环节的供需不平衡而产生的风险；第二类风险为供应链管理的突发风险，是由于供应链环节中无法预料的突发事件而产生的风险。宁钟、王雅青(2007)提出，供应链风险识别可借鉴在金融服务业中广泛使用的风险识别和测量工具，如情景分析、历史分析和流程计划等。其中，情景分析法不是传统的强调概率的计算，而是通过对运营环境的发散性的思考，强调对于未来可能面对的各种突发情景建立思想上的准备和相应的措施。
(三)关于供应链风险估计与评价
供应链风险评估是在单个风险水平估计的基础上确定供应链整体风险水平的过程，是估计单个风险的性质，计算风险发生的概率、发生时间及其后果影响的大小，然后再进行综合评价来确定供应链的总体风险水平以及风险能否被接受的过程。风险估计与评价是为风险管理者拟定风险管理对策，采取风险管理措施提供依据的重要阶段。目前，综合评估方法较多，这些评估方法各有特点，但大体可以分为两类：主观赋权法和客观赋权法。
许志端(2003)对供应链战略联盟中的风险因素进行了研究分析，提出一种系统的战略规划框架，调查和评估供应链战略联盟中存在的7种风险因素，并统计分析一些公开披露的案例，为供应链战略联盟中的风险管理和控制，为企业理解并识别供应链战略联盟中存在的风险及其可能的来源提供了依据。丁伟东等(2003)提出了供应链可靠性评估矩阵，具体有4个步骤：选定评估因素，构成评估因素集；根据评估要求，划分等级，确定评估标准；对各风险要素进行独立评估，得出评估矩阵和权重矩阵；进行数学运算，计算出每个企业的风险评估结果，定义企业的可靠性。这也是一种定量研究的方法。其缺陷是没考虑到风险的概率。
hallikas(2004)从风险事件的概率和结果的角度半定量化地研究供应链风险评估，主要是从财务角度进行评价，同时考虑到一些非物质结果，例如信任、荣誉、知识的退化等一些难以货币化的因素。这种评估能加强企业对内外环境的理解。hallikas的半定量化的研究方法为供应链的风险评估提供了一个初步的框架和思路。付玉等人(2005)在“基于案例推理的供应链风险估计方法”中，把人工智能中的案例推理技术引入供应链风险估计，较好地解决了案例的描述与存储、匹配案例的检索以及检索结果的调整等关键问题，设计了实用化的偶发风险估计原形系统。stansmith(2005)将供应链风险从风险的发生可能性和发生后果的严重性两个方面将风险划分为5个级别，从而形成一个共25个方格的风险评价方阵。然后将企业识别出的风险逐个归类，并建议根据评价结果的不同而采取不同的管理方法。
吴军等(2006)综合国外文献的研究，得出结论：20世纪80年代中期到20世纪90年代，有一些学者从马氏决策角度对供应链管理中的库存模型进行了大量的风险分析。其中，代表性的文献有：white(1988)总结了20世纪80年代关于马氏决策问题风险敏感准则分析的主要结果；sobel(1994)对于一般性的非折扣形式、折扣形式的马氏决策问题进行的风险分析；chung(1994)采用高均值低方差的判定准则研究的一个不考虑折扣的平稳分布单一链马氏决策问题，并给出了pareto最优的分析方法和计算结果。于瑞峰等(2007)从供应链风险管理角度研究企业信贷风险，指出信贷风险研究方法有：数量统计方法中的多元判别分析法，logit法以及近邻法等，在给定的时间概率条件下，投资组合的最大可能损失价值的var(valueatrisk)法，基于公司的破产概率，衡量单个项目信贷风险的creditmonitor模型和衡量信贷组合风险的portfoliomanager模型；以及注重信用组合风险评估的组合风险评估方法。他们提出了基于供应链的企业信贷风险评估指标体系，应用bp神经网络，全面地评估贷款申请企业的偿贷能力的方法。刘俊娥等(2007)利用项目管理过程中识别项目风险重要性的一种结构性方法——风险矩阵，对供应链风险构建了一个供应链风险评估方法体系，主要由风险矩阵设计、风险等级的确定、风险因素重要性排序、指标重要性权重的确定、总体风险水平等组成。
(四)关于供应链风险决策过程
企业要对已识别的风险加以处理，关于风险处理方案的优选就是风险决策。风险决策的主要特点是具有状态发生的不确定性，这种不确定性不能通过相同条件下大量重复试验来确定其概率分布。风险决策有多种方法，如最大的最小值法、最大的最大值法、乐观系数法、假设等概率法、最小的最大后悔值法、bayes分析法、熵度量法和马尔可夫法等。文献中对于供应链风险决策的研究为数甚少。
马林(2004)针对供应链风险管理及在此基础上的供应商选择评价决策问题进行分析，提出熵权多目标决策法，并从生产运作与经营风险两方面构建供应链风险管理下供应商选择评价决策的结构模型，以及实施评价的步骤。马林、沈祖志(2004)认为，随着供应链成员分布范围的扩大，供应链的不确定性和供应链管理风险大大增加。这些不确定性和管理风险包括运输的不确定性、市场需求的不确定性以及汇率变化和价格风险，等等。因而，他们将汇率风险纳入中小企业供应链的决策模型，通过实证分析得出汇率变化对制造商采购决策的影响。李志等(2005)按风险的属性分类。方法将其中的成本进行分析，基于属性进行风险评估，在此基础上利用投影模型的区间型多属性决策方法设计出决策矩阵，从而建立供应链成本型风险的决策模型，并结合实例求出最优解。
梁祺等(2006)认为，组合风险决策的目的，就是要在给定期望收益水平上，实现风险最小；或者在任何给定风险水平上，期望收益最大化。其中，期望收益通常是以收入和资本增损的总额占初期投入的百分比来表示，即期望收益率。在未来状态不确定的情况下，期望收益率是通过结果的概率分布来表明的，这种概率分布的方差或标准差可以用来表示风险。在供应链中，对于多个供货源企业的组合，期望收益应该等于组合中各个供货源企业的期望收益之和。在考虑到不同供货源企业在供应链中相对份额的情况下，企业组合的期望收益率就等于各个企业期望收益率乘以其相对权重之和。而对于面临多个供货源企业的组合风险，则不仅考虑各自的风险大小，还必须考虑到企业之间的依赖程度。从数学方法上来说，不仅考虑各自的方差大小，还必须考虑到协方差的大小。作者针对供应链管理中的组合风险决策问题，建立了类似markowits均值一方差模型，实现了在不同期望收益率水平下的多供货源企业的优化组合。吴军等(2006)指出，近年来，在假定供应链决策者为风险厌恶型决策者基础上来研究风险厌恶对于供应链系统性能和最优决策的影响以及具有风险厌恶决策者的供应链协调问题也逐渐为供应链风险研究者所关注。这方面的研究在国内外刚刚兴起，lauh和laua(1999)研究了一个制造商、一个销售商的两阶段供应链模型，即制造商决定批发价格和返还价格，销售商决定定货量。假定两个决策者都是风险厌恶型决策者，作者证明了最优返还策略依赖于两个决策者对于风险的态度，制造商可以通过制定有效的返还策略获得更大的利润。明确提出具有风险厌恶决策者的供应链协调定义并给出系统化的描述主要是gan,sethi和yan(2004)的工作，他们基于决策理论中的pareto最优概念研究了具有风险厌恶型决策者的供应链协调问题。首先，他们给出了具有风险厌恶决策者的供应链合同的协调定义以及达到供应链协调获得pareto最优解的基本步骤；其次，以一个供应商、一个零售商的二级供应链系统为例，分别采用下方风险、均值方差和效益函数作为度量工具来说明如何设计供应链系统参数从而达到协调；另外，还研究了由一个风险中性供应商和一个风险厌恶型零售商组成的供应链协调的协调问题，并设计了一个易于操作的风险分担合同来达到供应链系统的协调。
二、供应链风险管理研究评价及对未来研究的前瞻
尽管供应链风险管理研究的文献数量相对较少，在按主题进行总结的基础上，这里我们试图对其再做进一步的评价与展望。
(一)供应链风险管理研究评价
从整体上看，我们发现有关供应链风险的研究有以下3个特点。
1、研究的出发点和方法都是面向实际的。从目前的研究状况来看，供应链还是一个新兴交叉的应用领域。供应链风险管理更是一个稚嫩的交叉应用领域。供应链风险管理问题源于实践，因而其考虑问题的出发点和所提出的分析问题的方法、控制措施等是面向实际的、问题导向的，这是我们发现的供应链风险管理研究的一个显著特点，比如，风险矩阵对供应链风险的影响、汇率变化对制造商采购决策的影响、供应链风险管理中的期权机制、仓单质押运作风险的优化、供应链管理中的组合风险决策问题，等等。
2、研究中有应用模型进行描述的趋势。供应链运作中所存在的大量随机因素使供应链中不确定性现象的发生成为常态。为了减少和降低风险带来的不利影响，对供应链风险的模型描述和应对方式的理论研究逐渐成为近年来研究的一个特点，比如，供应链风险管理下供应商选择评价决策的结构模型、基于供应链的企业信贷风险评估指标体系；基于bp神经网络的企业信贷风险评估模型；数量柔性供应链系统的性能分析和设计框架，等等。
3、总体上对各个主题及其涉及的行业研究的力度不均衡。从主体上看，关于供应链风险识别的研究相对较多，而关于供应链风险估计与评价、供应链风险决策、供应链风险管理的研究相对较少；对制造业、零售业的研究相对较多，对其它行业的研究相对较少。近年来矿产品、农产品与下游制造加工业之间的摩擦时有发生，从而产生了相应的风险，这方面的研究力度却不够。
(二)对未来研究的前瞻
1、模型的实用性方面的改进。如上所述，应用模型对供应链风险进行描述是目前供应链风险研究中的一种趋势，但是，从总体上讲存在模型的适用性需要改进的状况，多数模型还需要进一步的模拟、验证。例如，基于供应链系统的各项资金流出入量，拓宽了对于供应链风险管理研究方向，然而，其模型尚未进行模拟，进一步的实证研究应该是供应链风险管理领域进一步探讨的另一个方面(王勇、常凯，2007)；基于供应链的企业信贷风险评估指标体系以及基于bp神经网络的企业信贷风险评估模型克服了企业信贷风险评估中存在的只对申贷企业孤立评判的不足，但正如作者所言“要使之更具普遍性则有必要进行进一步完善”(于瑞峰等，2007)，因此，我们认为，模型的模拟、验证以及实用性等方面的进一步完善是供应链分险管理研究的一个方向。
2、研究的关注点会应需求有所改变。近年来，矿产品、农产品供应商与下游制造加工业之间摩擦的增多与加剧，正在引起业界和理论界的关注，因而，对该类供应链风险问题的研究将是一个极具潜力的方向；同时，随着人们对金融风险影响程度日益增强及其发生的可能性的担忧，将供应链风险与金融风险结合起来进行研究已经开始成为供应链风险管理中一个新的研究方向(吴军、李健、汪寿阳，2006)。
供应链管理的问题与对策篇4
关键词：供应链；公司财务；营运资金管理
中图分类号：F275文献标识码：a文章编号：1005-0892（2013）05-0109-06
大约从20世纪90年代中期开始，一个全新的概念——“供应链”被引入公司营运资金管理、投融资管理及利润分配等财务管理领域。迄今为止，学术界和实务界尚未认识到的是，这一变化正挑战主流财务学理论的建构模式，并冲击业已成熟的实务规则。
一、供应链：从外生变量到内生变量
在主流财务学的逻辑和范式框架内，供应链概念是被作为外生性变量设置的。所以如此，主要是缘于主流财务学理论的分析与建构模式：新古典。说到新古典，人们自然会想到形式主义、个体主义、经济人、理性、均衡、边际分析等术语。按照新古典的分析范式，每个企业和个人都是具有独立行为能力、独立利益驱动的个体，每个个体的利益都是自身效用的最大化，为了个体效用最大化，每个个体只从自身利益出发选择和设计行为，完全不需要考虑和兼顾他人的利益，这就是所谓的“经济人假设”的内核。依照新古典和经济人的逻辑，即使现实中存在供应链并且供应链的上下游成员企业间是彼此兼顾和协调的，主流财务学也应当视而不见，假设它们是不存在的。新古典和经济人所关心的只是“自己”而不是“供应链”，所关注的只是“利己”而不是“利他”、是公司“个体”而不是供应链“群体”，因此，在主流财务学框架中，体现利他性的供应链只能被设定为“外生性变量”，只能被排除在主流财务学体系之外。这也说明，任何在主流财务学的逻辑框架内试图想嵌入供应链概念的做法，都是不懂财务学的表现。
然而，现实并不像主流财务学所主观设定的那样纯粹，供应链不仅现实地存在着，而且对公司运营的价值越来越大，在公司风险控制与价值创造中的作用越来越显著，尤其是在金融经济危机时期。从2007年开始并延续至今的这次国际性金融经济危机期间所出现的状况来看，资金链断裂是企业破产倒闭的最大杀手，而导致资金链断裂的最致命的原因正是供应链崩溃。鉴于这种现状，忽视或轻视供应链的财务学注定是有重大缺陷、远离现实的财务学。
令人欣慰的是，20世纪90年代以来，财务学界开始了新的觉醒，默默地挑战起供应链外生型的财务学理论及其所指导下的财务实务规则，陆续把供应链概念嵌入到整个财务学体系中，包括主流财务学公认的财务学的四大模块：营运资金管理、投资管理、融资管理和利润分配。
二、基于供应链的营运资金管理
随着供应链管理模式的推广应用，公司财务的营运资金管理领域首先得到响应，实践中纷纷构造基于供应链的营运资金管理模式，学者们也陆续突破主流财务学的界限，倡导将供应链关系作为营运资金管理的重点。美国学者JuanColina（2002）提出，全面的营运资金管理计划应包括收入管理、供应链管理和资本支出管理，从而将供应链嵌入营运资金管理体系。学术界和实务界的新变化，标志着一种新的营运资金管理理论和模式的出现。
供应链概念首先在营运资金管理理论和实务中得到应用，主要的原因和背景是：（1）营运资金是公司财务管理和运营管理的重中之重。公司的首要目标是生存，而生存的底线或红线是营运资金。公司的两个基本目标是生存和发展，利润决定发展，资金流决定生存。国内外众多企业失败的主要原因是资金流或现金流断流，金融经济危机期间频发的营运资金危机是企业最致命的杀手，国际金融危机的深刻启示也是现金为王、资金至尊。（2）营运资金流转或周转依托公司的供应链关系。营运资金顾名思义是依托“营运”或“运营”的资金，实际上也就是依托业务经营上下游或“供应链”的资金。按照通常的解释，营运资金是公司的短期资金，与报表上的流动资产和流动负债相关联，因此营运资金的短缺或断流，主要原因应该是短期资金“沉淀”过度（以应收账款和存货形态沉淀）和短期资金使用过度（主要用于偿还短期负债和投资），对大多数单纯从事商品经营而不涉足资本经营的公司来说，最直接、最重要的原因其实就是供应链的上下游资金流动不畅形成过多的应收账款挂账和存货积压，即使是短期负债过多，也大多与这两项资金占用过多有关。
把供应链概念纳入营运资金管理框架，一个重大的理论突破是：营运资金管理的重心开始从“财务”到“业务”、从“资金”向“营运”转移。在国内外的传统公司财务管理教科书中，财务与业务是分离的、资金与运营是脱节的，处于“两张皮”状态。“两张皮”的形成，与主流财务学对公司财务的本质定性及功能定位有关。按照传统财务管理教科书的表述，公司财务的对象是“资金运动”（国内教科书的解释）或“金融市场与公司经营之间的现金流转”（西方教科书的解释），基本问题是解决投融资问题（具体包括投资决策、融资决策和股利决策“三类决策”）。这样的功能定位，使财务与“资金”建立了血缘关系。体现在运营资金管理上，重心自然就放在“资金”（也就是短期的资金筹措与运用）而不是“营运”（业务运营）上。观察国内外财务管理教科书不难发现，涉及到营运资金的管理，从头到尾很难看到“营运”或“经营”的影子，很难发现真正的业务“营运”，营运资金管理成为脱离业务或经营的封闭的资金循环，由此导致“资金”与“营运”、“财务”与“业务”的断裂或脱节，这也许是主流营运资金管理理论最致命的缺陷之一。然而事实上，财务与业务的关系相当于“一枚硬币的两面”，既相异又相关联，既不相容又相容。其次，就营运资金而言，始终是依附于“业务运营”的资金，并且直接由“业务运营”所决定，而“业务运营”又是在“供应链”关系中展开的。在营运资金概念中“营运”与“资金”的关系应该是：“营运”是因，“资金”是果。尽管现实中常常是结果导向，但决定营运资金管理效果的仍是业务的“营运”。供应链断裂是经营中断和营运资金周转受挫的致命原因。国内外许多企业破产倒闭的事实显然能够支持这样的观点。营运资金管理的重心，显然应该是业务的“营运”而不是财务的“资金”。因此，把供应链纳入营运资金管理体系，并借此实现财务与业务、资金与运营的整合，实际上是恢复营运资金管理的本来面目。
构造基于供应链的营运资金管理框架或体系，需要我们认真研究和总结新型模式的结构和运作规则。可以肯定地说，传统教科书是没有这些规则的。总结那些因营运资金链断裂引发的企业危机的案例，可以发现基于供应链的营运资金管理模式的最重要的规则应该是：核心企业与从属企业资金协同、从属企业依附与独立并举，以此来避免供应链断裂及由此而出现的“多米诺骨牌效应”。对核心企业来说，选择“两头沾”的运营资金管理模式（即对上游供应商“先货后款”、对下游客户“先款后货”），一旦遭遇财务困境，结果会加速“霸主”企业的死亡，并产生强大的供应链资金危机冲击波，形成显著的“多米诺骨牌效应”。其次，处于从属地位的中小企业也应避免借助供应链关系“傍大款”带来的风险。对实践的观察不难发现，许多中小企业在设计营运资金管理策略时选择供应链式战略联盟，形成所谓的“寄生性”公司，但是过度依赖的“寄生性”公司，效果有时也会适得其反。俗话说“背靠大树好乘凉”，但实际的情况是这恰恰是资金变脸的重要成因之一。
三、嵌入供应链的投融资管理
财务学的核心问题是投融资决策问题。主流的投融资理论是借助“经济人模型”建立起来的，因此是排斥供应链的。
供应链外生的投融资理论有三大主要特征：（1）以单个组织作为财务主体。经济人的特点是“鹤立独行”，不需要合作与联盟，因而也就不需要考虑公司企业间的联盟及企业集团，这也是主流财务学立足个体主义方法论来建构理论和方法体系的重要原因。主流财务学始终是从单个公司企业的自身追求来设计投融资理论模型和实务规则的。（2）以个体价值作为决策标准。经济人的核心特征是“利己主义”，反映在投融资决策标准的设定上就是单个个体的价值最大化，并且对个体的关注只是体现“效率”的“价值最大化”，不考虑甚至排斥与效率具有密切联系的“公平”问题，而“公平”概念是在考察供应链问题时无法回避的概念。（3）以非合作博弈作为基本分析模型。经济人的另一特征是不合作性。经济人假设人都是精明、自私、利己、机会主义的“坏人”，即使不能对抗，也不能合作，只能采取措施防范与控制风险。经济人具有互不相容的特性，在利益相互影响的格局中始终坚持自身利益最大化的决策策略。詹森和麦克林的成本模型是典型的非合作主义模型，该模型的前提是：追求自身利益的经济人在做出理时，知悉所有其他订约关系人的动机，并能采取措施，防止其他关系人对契约的可能违背，以维护自身利益。按照威廉·L.麦金森（2002）的观点，“这一模型为投资者如何分配资本、公司经理如何做出决策提供了客观科学的模式”。
引入供应链概念将会使财务学的理论模型和实务规则更加复杂化。一方面，供应链并没有彻底改变人的“经济人”属性。在现实中，供应链的形成，成员企业应该是出于自身利益的考量，并且供应链运作中频繁出现的核心企业在定价和资金上的“两头沾”模式、核心企业的“中转库”物流模式、成员企业间的“恶意拖欠”、母公司对子公司的利益“侵占”、处于终端的大型零售商的“乱收费”、日趋恶化的“零供关系”、一方财务出现困难时他方纷纷“堵门讨债”等等现象或做法，正是“经济人”本性的充分展现。进入2012年，光伏业界纷纷扬扬的“江西赛维LDK破产”案例，就是典型的经济人本性作怪导致供应链断裂而引发的资金链断裂及“蝴蝶效应”的案例。在这里，经济人依然“健在”并发挥作用。从这个意义上说，嵌入供应链的财务学体系不应该抛弃主流的“经济人模型”。
但是，另一方面，供应链又“修正”了单一的经济人属性。供应链的产生和存续，显然是成员企业具有合作、协同、联盟等意识的表现。在供应链关系中，任何一个成员企业不管它的地位如何，都不可能是纯粹的“经济人”。供应链的存在，本身就意味着利己与利他、竞争与合作的并存。从这个意义上说，纯粹的经济人模型又难以完整解释供应链关系，需要对经济人模型进行一定的修正。
从供应链角度来修正经济人模型，有三点需要充分考虑：（1）个体与集体的兼容。经典的经济人模型是个体主义的产物，而供应链是在认同个体独立性的基础上的一种企业联盟，内含集体行动的逻辑，这就需要将集体行动嵌入财务决策分析模型之中。不过，模型的构造应考虑供应链结构或模式的差别，联盟式和集团式供应链关系的分析模型也许会有差别。联盟式供应链纯粹是一种带有短期性的商业契约关系，而集团式的供应链通过产权关系凝结成一个长期稳固的命运共同体，二者的松紧度及个体独立性程度还是有所差别的。（2）个体价值与整体价值共生。嵌入供应链之后，财务学所设定的决策标准也不应该只是单个成员企业的价值最大化，而应该是“合作剩余”或“合作盈余”及“整体价值”的最大化基础上的个体价值最大化。供应链的“合作盈余”得益于降低交易成本和协同效应。普遍认为，供应链是一种能够减少企业间交易成本的新的组织模式，对成本的减少取决于信息交流、相互信任与良好的合作关系，这些因素能够降低供应链企业间的总成本（机会成本、交易成本与制造成本之和）。其次，供应链还能产生“1+1>2”的效果，从而增加合作价值创造能力。亿博物流咨询数据库提供的资料显示，实行供应链管理后，总供应链管理成本（占收入的百分比）降低超过10%，中型企业的准时交货率提高15%，订单满足提前期缩短25%-35%，中型企业的增值生产率提高超过10%，绩优企业资产运营业绩提高15%-20%，中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15%，绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持40天-65天的优势。鉴于此，供应链的投资决策应以供应链整体价值为决策选择标准，供应链的融资决策应统筹考虑供应链节点企业的资本结构的合理性和风险控制，避免出现供应链断裂风险。（3）冲突与合作并存。在分析方法和模型构造上，非合作博弈与合作博弈两种模型并存。非合作博弈强调互不相容和自身利益最大化，而合作博弈注重合作盈余及其在分配中的效率、公平和公正。非合作博弈追求个体理性，而合作博弈强调团体或集体理性。供应链关系不管是采取联盟式还是采取集团式，都是一种合作或妥协的关系，都符合合作博弈的基本条件或要求。
引入供应链的投融资理论还需要解决一个共同的决策和治理机制问题。对成员企业来说，供应链就是一个命运共同体，这个命运共同体的维持和合作盈余的增进，需要有协同化和一致性的决策和行动，这就需要有一个共同的决策和治理机制，这个共同治理机制能够解决成员企业间的投融资战略协同、相关信息共享、投融资决策同向等问题，共同的投融资决策机制还需要有一个共同决策治理机构：供应链决策委员会，并且力争使这个委员会的决议能够对供应链成员企业有约束力。供应链决策委员会由独立人士构成也许会有更好的效果。
四、填补分配理论在公司财务学中的空缺
按照经济人模型建构的主流财务学理论是关于效率的理论，通常把财务目标函数设定为“价值最大化”，就是说明财务学所关心的是“做蛋糕”而不是“分蛋糕”的问题。财务学家们试图将社会责任纳入财务目标函数结构，但稍加观察不难发现，结果仍是徒劳无益的。一方面，没有哪一类财务决策的标准中融入社会责任，因而有“挂羊头卖狗肉”之嫌；另一方面，无奈的添加所出现的“两张皮”现象，反倒引起财务学教科书前后逻辑上的矛盾。
其实，在主流的财务学体系中，分配理论是缺位的，股利理论不是分配理论。在主流财务学的框架中，基本的问题通常被归纳为投资决策、融资决策和股利决策“三类决策”。其中：投资决策解决公司发展所需要的项目选择问题，融资决策解决项目所需要的资本如何筹措的问题，股利决策解决项目运行所产生的净现金流或净利润如何分配的问题。股利决策是针对股东这一类经济主体的利润分配，不是通常意义的“分配”范畴，以致在很多传统的教科书中，股利决策被纳入“融资决策”体系，被作为融资问题来看待的。
实际上，主流理论是容纳不下“分配”范畴的，与分配概念具有互斥性或不相容性。分配概念在主流财务学框架中找不到位置的原因是：（1）财务学被认定为从属于经济学的科学，而按流行的解释，经济学是研究稀缺资源如何有效配置的科学，侧重点是效率问题而非公平问题。财务学是研究稀缺的资本资源如何有效配置和使用的科学。（2）主流财务学的分析范式是经济人模型，而经济人就是讲究效率的人，追求的唯一目标就是效率。对经济人来说，分配的公平问题不在视野之内。（3）是由财务学研究对象决定的。关于公司财务的对象，美式财务带有普遍性的观点是“公司与金融市场相关的资金流转”，内含公司个体、股东和债权人，不包括政府和员工等非金融市场主体，财务学的体系自然也就不包括初次分配和再分配之类的问题。分配理论缺失的直接后果是造成公司财务学理论体系的不完整以及分配实践的无序性。我国改革开放30多年来，公司企业内部的初次分配严重失调和无序，“两种侵蚀”（税收侵蚀工资、利润侵蚀薪酬）现象严重，其原因之一就是缺乏科学的初次分配理论指导。
供应链概念的引入给我们填补分配理论的空缺提供了一个契机。在对供应链的研究中，学术界既关注了供应链在价值创造（特别是合作盈余）中的积极贡献，又重视了利润在供应链节点企业间的合理分配问题，也就是既关注了“做蛋糕”又兼顾了“分蛋糕”。学术界对供应链“利润分配”的关注，形成了比较系统的供应链利润分配理论，从而为填补财务学的分配理论空缺奠定了基础。供应链既然能够产生“合作盈余”，就存在一个内部的分配问题，科学合理的分配制度是维持供应链关系、优化供应链资源配置的重要条件。从理论上说，供应链利润分配的对象是“合作盈余”，但在实务中，从总体盈余中单独测算出“合作盈余”是很困难的，于是学术界的关注点就转向“总体利润”（供应链上所有各点所获得的利润总和）或“利润库”（profitpools）的分配问题。针对供应链的利润分配，学术界提出了多种模型，比如Shapley值模型、nash协商模型、分配因子模型、讨价还价模型、相同利润增长率模型、资源及贡献率模型、供应链契约模型等等，这些模型是建构基于供应链的财务分配理论的重要内容。
值得注意的是，供应链关系毕竟还是市场化的契约关系，即使借助产权关系将供应链固化为集团关系，供应链的利润分配也必须遵循市场的规则。其次，不管学术界设计出何种分配模型，这些模型的运行都必须以“交易价格”为基础。实际上，供应链结构中的成员企业在“利润库”中的分配和占有份额，是通过定价机制来实现的，价格的高低直接决定各个成员企业在“利润库”中的份额。这也许会引起歧义，认为这是定价问题而不是分配问题。而事实上，经济学中论述的分配问题，也是通过生产要素的价格决定机制来实现的。在微观经济学中，分配理论不过是价格理论的应用而已。
值得说明的是，供应链利润分配理论只是财务学分配理论的组成部分，完整的财务学分配理论的内容要更加宽泛，并且其核心内容仍是公司企业个体内部的新创造价值（V+m）在各种要素资源提供者之间的分配问题，这些资源提供者至少包括财务资源提供者（股东和债权人）、人力资源提供者（经理和员工）和公共资源提供者（政府和社区）等。基于要素资源提供者的“初次分配”理论，再加上基于供应链的“利润库”分配理论，共同构成了财务学中完整意义上的财务分配理论。
供应链管理的问题与对策篇5
[关键词]Vmi策略供应链应用层面必备条件
一、传统库存策略在供应链环境下暴露的弊端
传统库存控制策略虽然在企业管理中发挥了重要作用，但它是从本企业自身的角度进行库存成本最低的优化管理，每个企业都独自运行，只负责自己的库存、生产、分销和采购等活动，成员之间的相互作用就是以订单或现金形式反馈物流和信息流。图1为传统库存控制模式下供应链的运作状态，包括原材料供应商、制造商、仓库、分销商、零售商、顾客六个节点，共五个层次。
而在如今供应链的环境下，企业之间的竞争已经演变为供应链整体之间的竞争。由于供应链上存在的不确定性，企业为了自身利益，不惜将库存成本的负担转嫁给供应链中上游或下游的其它企业，增加了供应链体系中的整体库存，给供应链节点企业带来了许多不必要的成本负担。在供应链环境下，传统库存管理策略暴露的问题主要包括三大类：供应链运作问题、信息问题、供应链战略规划问题。
因此，如何突破传统库存控制策略的束缚，建立适合供应链管理思想的有效的库存控制方法，是供应链库存管理的重要内容之一。
二、Vmi策略的提出
供应链上存在着由各种不确定因素形成的库存，供应链管理模式下的库存策略也应随不确定性的来源而发生变化。
供应链管理的目标是通过成员之间的密切合作和信息共享，以最小的成本提供最大的客户价值，这就要求供应链上各节点企业的活动同步进行，对库存管理职能进行必要的整合，以集中管理整个供应链系统的库存，从而降低整个供应链的库存成本。在此背景下，一些新型的库存管理模式便应运而生，供应商管理库存(Vendormanagedinventory，Vmi)便是其中一种。
Vmi是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获得性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。在Vmi策略下，各节点企业共同帮助供应商制定库存计划，要求供应商来参与管理客户的库存，供应商拥有和管理库存控制权，本质上是将多级供应链问题变为单级库存管理问题。
三、Vmi策略的两个典型应用层面
以制造型企业为核心的供应链有两个典型的Vmi应用层面：一个应用于供应链上游层面，即制造商与其供应商之间，被称为前端Vmi，与制造商的采购物流体系有关；另一个应用于供应链下游层面，即制造商（供应商）与分销商之间，被称为后端Vmi，与制造商的销售物流体系有关(如图2所示)。
四、实施Vmi策略的必备条件
1.目标的一致性
Vmi的顺利实施依赖于一个共同的平台，即供应链上游企业与下游企业相互信任的战略合作伙伴关系。只有在这个平台上，供应商和下游企业才能很好地实现集成与合作，在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面共同设计和控制整个供应链的运作。
2.利益的共享性
互利性是Vmi实施的动力源泉。Vmi直接使客户因库存消除受益，供应商则可能通过长期调整和重新分配库存而受益。但供应商也可能因承担客户的库存成本而增加自身的管理和处理成本，这时需要实现Vmi必须存在其他的动因，如满足客户零库存的要求、竞争压力等。
3.操作的协同性
实施Vmi，要求双方在合作时采取积极响应得态度，以实现快速反应(QR)，减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度的提高供应链的运作效率，努力降低因信息不畅而引起的库存过高的状况。
4.客户库存状态的可视性
供应商为了能随时跟踪调查客户的库存状态，必须建立能够实施处理海量信息的自动化信息系统和通畅的信息通道，对业务处理进行实时记录，以使所有参与整个业务流程的人员能够实时查询到货物的每一次位移或加工转换，保证客户状态的透明。
参考文献
[1]王瑛孙林岩:供应链物流平衡分析[m].北京:清华大学出版社，2005
[2]黄胜延:基于供应链下游企业间的供应商管理库存策略研究[D].天津:天津大学，2006～6
[3]黄翔:供应商管理库存的经济效果研究[D].重庆:重庆大学，2006～4
[4]王槐林杨敏才:供应链管理中Vmi系统的研究[J].工业工程，2005，8(1)
供应链管理的问题与对策篇6
关键词:供应链管理库存控制
中图分类号：F252文献标识码：a
库存管理是供应链管理中重要的内容，在一定意义上成为左右供应链效益的关键。企业要通过加强供应链管理环境下的库存控制来提高供应链的系统性和集成性，增加企业的敏捷性和响应性，从而达到降低总成本、提高企业效益的目的。
库存管理通常被认为是对库存物资的数量管理，甚至往往认为其主要内容就是保持一定的库存数量。但是，就库存管理所包括的内容来说，数量管理仅仅是其中的重要一项，并不是库存管理的全部内容。库存是企业之间或部门之间没有实现无缝连接的结果。因此，库存管理的真正本质不是针对物料的物流管理，而是针对企业业务过程的工作流管理。
一、供应链管理下的库存问题
库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节，由于库存费用占库存物品的价值的20%-400%，因此供应链中的库存控制是十分重要的。
供应链环境下的库存问题和传统的企业库存问题有许多不同之处。传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点，从单一的库存角度看有一定的适用性，但从供应链整体的角度看，这显然不够。供应链管理环境下的库存控制存在的主要问题有三大类：信息类问题；供应链的运作问题；供应链的战略与规划问题。这些问题可以综合成以下几方面的内容。
1.没有供应链的整体观念。
2.对用户服务的理解与定义不恰当。供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者用对用户的反应能力来评价。许多企业采用订货满足率来评估用户服务水平，这是一种比较好的用户服务考核指标。但是用户满足率本身并不保证运作问题，也不能评价订货的延迟水平。
3.不准确的交货状态数据。交货状态数据不及时、不准确的主要原因是信息传递系统的问题。
4.低效率的信息传递系统。
5.忽视不确定性对库存的影响。很多公司并没有认真研究和跟踪不确定性的来源和影响，错误估计供应链中物料的提前期，造成有的物品库存增加，而有的物品库存不足的现象。
6.库存控制策略简单化。许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性。在传统的库存控制策略中，多数是面向单一企业的，采用的信息基本上来自企业内部，其库存控制没有体现供应链管理的思想。
7.缺乏合作与协调。
8.产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响。现代产品设计与先进制造技术的出现，使产品的生产效率大幅度提高，而且具有较高的成本效益。但是供应链库存的复杂性也常被忽视，结果所有节省下来的成本都被供应链上的分销和库存成本给抵消了。
二、供应链管理环境下的库存管理方法
1.Vmi管理系统
（1）Vmi的管理思想
传统的讲，库存是由库存拥有者管理的。因为无法确切知道用户需求与供应的匹配状态，所以需要库存，库存设置与管理是由同一组织完成的。这种库存管理模式并不总是最优的。供应链的各个不同组织根据各自的需要独立运作，导致重复建立库存，因而无法达到供应链全局的最低成本，整个供应链系统的库存会随着供应链长度的增加而发生需求扭曲。Vmi是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。Vmi的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。
（2）Vmi的实施方法
实施Vmi策略，首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式。首先，供应商和批发商一起确定供应商的订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数，然后建立一种订单的处理标准模式，如eDi标准报文，最后把订货、交货和票据处理各个业务功能集成在供应商一边。
库存状态透明性是实施供应商管理用户库存的关键。供应商能够随时跟踪和检查到销售商的库存状态，从而快速地响应市场的需求变化，对企业的生产(供应)状态做出相应的调整。为此需要建立一种能够使供应商和用户(分销、批发商)的库存信息系统透明连接的方法。供应商管理库存的策略可以分如下几个步骤实施：
第一、建立顾客情报信息系统。要有效地管理销售库存，供应商必须能够获得顾客的有关信息。通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由分销商进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。
第二、建立销售网络管理系统。供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通。为此必须：①保证自己产品条码的可读性和唯一性；②解决产品分类、编码的标准化问题；③解决商品存储运输过程中的识别问题。
第三、建立供应商与分销商合作框架协议。供应商和分销商一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数(如再订货点、最低库存水平等)、库存信息的传递方式(如eDi或internet)等。
第四、组织结构的变革。这点很重要，因为Vmi策略改变了供应商的组织模式。过去一般由客户经理处理与用户有关的事情，引入Vmi策略后，在订货部门产生了一个新的职能负责用户库存的控制，库存补给和服务水平。
第五、完善Vmi的支持技术。Vmi的支持技术主要包括:eDi/internet、iD代码、条码、条码应用标识符、连续补给程序等。沟通所采用的技术和语言的标准化是畅通沟通的基本条件。在技术设备和交流术语的使用上必须具有统一标准。
2.基于成本优化的多级库存优化与控制
供应链管理的目的是使整个供应链的库存最小，多级库存优化与控制是供应链资源的全局性优化。多级库存控制的方法有两种：一种是非中心化策略，另一种是中心化策略。非中心化策略是各个库存点独立采取各自的库存策略，管理简单但不能保证整体供应链优化。用中心化策略，所有库存点的控制参数是同时决定的，考虑了各个库存点的相互关系，通过协调的办法获得库存的优化，但管理协调难度大。
（1）中心化库存控制策略
中心化控制是将控制中心放在核心企业上，由核心企业对供应链系统的库存进行控制，协调上游与下游企业的库存活动。这样核心企业也就成了供应链上的数据中心，担负着数据的集成、协调功能。
关于订货策略采用连续检查或周期性检查均可以，但要体现供应链集成控制思想则可以采用级库存取代点库存。因为点库存控制没有考虑多级供应链中相邻的节点的库存信息，容易造成需求放大现象。采用级库存控制策略后，每个库存点不再是仅检查本库存点的库存数据，而是检查处于供应链整体环境下的某一级库存状态。
供应链的级库存=某一库存节点现有库存+转移到或正在转移给其后续节点的库存
这样检查库存状态时不但要检查本库存点的库存数据，而且还要检查其下游需求方的数据。级库存策略的库存决策是基于完全对其下游企业的库存状态掌握的基础上，因此避免了信息扭曲现象。建立在internet和eDi技术基础上的全球供应链信息系统，为企业之间的快速信息传递提供了保证，因此实现供应链的多级库存控制是有技术保证的。
(2)非中心化的控制策略
非中心化库存控制是把供应链的库存控制分为三个成本归结中心，即制造商成本中心、分销商成本中心和零售商成本中心，各自根据自己的库存成本优化做出优化的控制策略。非中心化的库存控制要取得整体的供应链优化效果，需要增加供应链的信息共享程度，使供应链的各个部门都共享统一的市场信息。非中心化多级库存控制策略能够使企业根据自己的实际情况独立做出快速决策，有利于发挥企业自己的独立自主性和灵活机动性。
非中心化库存订货点的确定，可完全按照单点库存的订货策略进行，即每个库存点根据库存的变化，独立地决定库存控制策略。非中心化的多级库存优化策略，需要企业之间的协调性比较好。
作者单位：广西财经学院工商管理系
参考文献：
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供应链管理的问题与对策篇7
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供应链管理的问题与对策篇8
关键词：供应链；委托问题；信息不对称
如今，企业间的竞争已从基于价格的竞争转向基于价值链思想的供应链之间的竞争。供应链管理强调供应链上企业间的合作，是一种强强联合的方式。供应链上，企业间虽然是合作关系，但是当企业加入供应链时，他们都会首先研究是否符合自身的利益，并根据某种判断准则选择合适的合作伙伴结成战略联盟，同时都希望通过一种协商机制谋求共赢的目标。供应链企业的这种分工合作、相互关联会带来企业间的信息不对称现象。供应链企业间的关系实质上是一种委托关系，事实上就是处于信息优势与处于信息劣势的市场参与者之间的相互关系。随着供应链环境下企业大量外包业务的发展，企业间委托问题日益突出。
一、供应链环境下企业间委托存在的问题
（一）资金流通极不顺畅
供应链本身还是一条增值链，除了物流、信息流以外，还必然伴随着资金流。但我国供应链合作企业间的资金流极不畅通，主要表现在相互拖欠货款、以物抵款。资金流通不畅直接影响了物流的均衡。影响企业间资金流畅的主要因素有：零部件的质量、制造商的应收款项、制造商的合作态度和制造商产品的市场需求。只有使这些因素达到理想的效果并且符合企业的意愿，才能确保供应链企业间的资金流通顺畅，其中任何一个因素都关系到上下游企业间的资金流通是否顺畅，从而也必将影响整个供应链的资金流通。
（二）物流范围相对狭小
在我国目前情况下，大多数企业对外部资源的利用程度不高，而是过多地依赖自治，这种过于狭小的物流范围导致了企业间不能广泛联盟与合作，“大而全”、“小而全”的思想在我国企业界较为严重。同时，企业缺乏主动出击市场的动力和积极性，企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴关系，传统的计划经济体制下“以我为主”的自主经营思想仍然在许多企业中存在，而形成跨地区、跨国界的全球供应链的企业为数不多。
（三）信息流管理任重而道远
我国企业在信息流管理方面与国外企业相比存在很大的差距，主要体现在既缺乏有关信息沟通的硬件，又缺乏相应的人员与软件。另外，在选择合作企业时，企业缺乏有关供应商与经销商的相关信息，在合作过程中缺乏及时的供需信息。信息流管理的落后，使企业间难以保持协调一致，无法共同面对竞争激烈、变化迅速、不确定性增多的市场环境。
基于internet/intranet的供应链模式是供应链企业合作方式与委托实现的未来发展方向，但我国许多企业并未充分利用eDi、internet等先进的信息通信手段，企业间信息传递工具落后。与此同时，在利用internet/intranet进行商务活动过程中，缺乏科学的合作对策与委托实现机制。
（四）缺乏风险分担与利益共享意识
供应链强调的是企业间的协作，而风险分担与利益共享则是供应链企业间合作的基础。能否做到风险分担与利益共享，将直接影响企业间合作质量的好坏与合作期限的长短。由于目光短浅等原因，我国企业在供应链合作中带有很强的非经济因素和个人偏好行为，基本上没有做到风险分担与利益共享，而是处处追求眼前利益。
（五）交易成本和激励成本偏高
目前我国市场资源的结构配置机制并不规范，资源配置效率低，交易成本较高，委托实现过程中的信息不对称导致国有资产流失等问题都让人棘手，是我国企业在经营管理过程中有待解决的重要问题。在我国很多企业，特别是国有企业委托人的典型特征是委托人的双重身份、双重角色（既是委托人又是人），人问题比常规人问题更复杂。正是由于国有企业特殊的委托模式，委托的“激励成本”远大于市场自由竞争的激励成本，问题中的道德风险相当严重。
二、供应链环境下企业间委托问题的原因分析
（一）供应链企业间的信息交流不充分
由于信息通讯设施差、信息交流意识淡薄，以及合作双方的信任危机等，导致了供应链企业间的信息交流极不充分。这些信息不对称造成了供应链企业间的逆向选择和道德风险问题。企业间的逆向选择问题如：制造商在挑选供应商时，由于不了解其流动资金、市场份额、信誉高低等情况，在过分强调价格的谈判中，往往选中了报价较低的企业，而将一些整体水平较好的企业排除在外。当信息的不对称性发生在当事人签约之后，道德风险问题就随之产生，如由于在签约之后对经销商的行为和市场信息缺乏了解或监督不够，对供应商实际行动（资金流向、其他合同签订等）的了解不够及时充分等，常常导致制造商的货款收不回，在市场需求发生变化时处于被动地位。总之，由于供应链企业间的信息不充分，不可避免地影响了供应链各企业决策的正确性，同时导致双方的信任危机，妨碍了彼此合作关系的存在与发展。
（二）企业经营者的人事任免制度存在弊端
目前，我国企业都采用厂长、经理负责制。名义上，这些厂长、经理是供应链企业关系中的委托人或人，但严格地说，我国国有企业的经营者并不是完整意义上的经理人。这是因为我国国有企业的经营者基本是上级主管部门任命，任期一般为4-5年。首先，他们没有产权约束，当然，也就不具有剩余控制权和剩余索取权。其次，他们的经营目标具有多重性，包括经济目标、社会目标、政治目标等。经济目标只是他们的目标之一，而不是唯一目标，甚至不是主要目标。这些原因导致他们在合作中的行为短期化，大多只考虑自己任期内的利益，没有长远观念。同时，国有企业经营的重大决策权并不在企业，而在上级主管部门。决策权与经营获利相分离，这就不可避免地造成很多决策失误。这些原因无一例外地导致我国企业在供应链中处于被动地位，企业间的合作缺乏良好的协调。
（三）相关法律法规还需进一步完善
法律法规有欠完善，也是导致供应链中合作关系不协调的重要原因。有关供应链的法律法规主要包括两个方面，即对合同执行情况的约束和对供应链中有关供应采购人员腐败行为的惩治。
在我国，有关经营合同的履约率是很低的。其原因是有关合同法律法规的不完善，执行不严，执行的时间长等。如果法律法规完善，且执行严格，那么实现的违约成本（如罚款）将高于履约成本，企业就不会选择违约了。正是法律法规有欠完善与执行不严，企业在履约有一定难度时，就选择违约。因为即使合作方告到法院，调查取证的时间很长，罚款也不多，最终往往因原告拖不起而告终。在决定供应商时，供应采购人员收受来自供应商的贿赂，以牺牲企业利益换取个人钱物的腐败现象屡见不鲜，但有关的法律法规在这方面的漏洞依然很多。
三、供应链环境下企业间委托问题的对策
（一）提高企业的信息化水平，建立有效的绩效评估反馈体系
供应链管理应以高度的信息化集成为背景，为提高我国企业的信息化水平，必须从以下两方面入手：
第一，提高各节点企业自身的信息管理水平，各企业必须具备一定水平的信息管理人员与设备。节点企业信息化水平的提高可以促进供应链整体水平的提高，从而有利于企业间信息的交流与共享，使供应链企业对市场能做出快速反应。
第二，提高供应链企业间的信息交流水平。充分利用internet、intranet、eDi等现代手段，实现企业间信息交流的网络化、横向化、制度化、规范化、灵活化和安全化，使各节点企业能够得到及时、灵活、可操作的信息资源，充分掌握有关供应链企业间的合作信息、产品的市场信息、其他企业的决策信息，使各企业能从供应链的全局出发来安排生产与服务，并有效地防止合作过程中的逆向选择和道德风险。
（二）加强对人的激励，重视对人的监督
委托-理论认为，假定委托人不能观测到人的行为和自然状态，在任何激励合同下，人总是选择使自身期望效用达到最大化的行动，因此，任何委托人希望的行动都只能通过人的效用最大化行为实现。从供应链的角度来看，显性激励措施可以从以下方面考虑：价格的确定、新技术/新产品的开发、长期稳定的合作关系等，从而尽可能的实现委托人的效用最大化。
现实中，委托人很难观测到人的行动和外生变量。因此，必须重视对人监督。因为监督可以提供更多的有关人行动选择的信息，从而可以减少人的风险成本。当然，监督本身的成本也必须考虑进去。如果监督成本过高，即使它可以提供更多的信息，这种监督也是没有意义的。在供应链企业间的委托-关系中，必须从两方面提高合作关系：一是实施对供应商零部件质量的监督，即质量控制点。参照国外企业的做法，将质量控制点放在供应商处更能保证物流的畅通。二是对经销商行为进行监督，以充分了解市场信息与资金流动，保证货款的回收与资金流的畅通。
（三）积极培育经理人市场
积极培育经理人市场，就是由企业通过市场挑选经营者，并通过市场对其进行监督、约束与激励；具备经营才能的经理人也可通过市场选择企业，对企业的长期与短期利益负责。只有使经营者成为真正的委托人，企业才真正有动力与压力加强内部管理，实现企业组织与流程再造，从而实现我国供应链企业间的良好合作。
（四）完善相关法律法规的制定与执行机制
针对我国企业间在合作过程中履约率不高的现状，首先，必须加强有关供应链企业间的合作关系，以及对企业内部采购供应人员进行约束的立法工作，真正做到有法可依。其次，必须严格法律的执行机制，提高法律的执行效率，目前尤其应采取有效措施解决法律执行难的问题，以严惩企业合作中的非法行为，实现违约成本，给违约企业以威慑作用，提高我国的履约率。
在高科技迅猛发展、市场竞争日趋激烈、顾客需求不断变化的今天，企业的成功需要供应链上企业间的协同发展，企业应尽量减少或避免逆向选择和道德风险问题的发生，这样才可以使企业在激烈的竞争中保持优势，并可以使供应链上的所有企业都不同程度的获益。
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供应链管理的问题与对策篇9
【关键词】电子供应链；电子商务；供应链管理
自2008年下半年开始，受国际金融危机不断蔓延的严重影响，全球主要经济体经历了一次强有力的冲击。在各国政府出台的一系列经济刺激政策的作用下，尽管失业率依然走高，但全球经济信心逐步恢复，经济先行指标pmi（制造业采购经理人指数）得到回升，工业实际产出开始回暖，金融市场利差指标恢复正常，消费者信心震荡回升，经济增长预期上调，全球经济逐步渡过金融危机的恐慌而进入“后危机时代”。2010年，世界经济在政策刺激等短期因素的作用下开始走出衰退，缓慢复苏。但经济复苏路径和复苏前景仍面临着宽松政策调整、通胀预期、大宗商品价格上涨、贸易保护主义、失业率上升、美元贬值预期加深等不确定因素。在这大背景下，电子供应链面临的挑战，以及该如何面对。
一、电子供应链的概念
所谓供应链是围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流将供应商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式（如图1所示），链中的成员成为供应链的节点。更加确切的说，供应链是描述商品需－产－供过程中各实体和活动及其相互关系动态变化的网络。
供应制造装配分销零售需求
信息流
需求拉动销售点信息
供应商的供应商的
供应商供应商供应商供应商
核心企业
物流服务流
资金流
图1供应链的网链结构模式
资料来源：马士华林勇，《供应链管理》，机械工业出版社，2007：39
电子供应链是指应用电子信息技术在客户、厂商其他贸易伙伴之间进行商务活动，以提升服务品质、降低成本、开辟增加股票价值的新渠道（如图2所示）。
图2
二、电子商务与供应链管理关系分析
1．电子商务与供应链管理的理解。电子商务(electronicCommerce，）是指利用internet网络进行的所有贸易活动，即在网络上将信息流、商流、资金流和部分物流进行完整地实现。供应链管理（SupplyChainmanagement，SCm）是一种集成的管理思想和方法，它融合了当今现代管理的新思想、新技术，是一种系统化、集成化、敏捷化的先进管理模式，是对供应链中的物流、信息流、资金流、增值流、业务流及贸易伙伴关系等进行的计划、组织、协调和控制一体化的管理过程。
2．电子商务与供应链管理的关系。供应链管理的最主要思想是系统论。供应链管理与电子商务都是一个从生产商到最终用户的价值增值过程，电子商务是在一个更新、更有效的网络技术平台上构建的供应链，实现电子商务的价值增值过程就是一个供应链管理过程。供应链管理主要针对特定公司的业务流程，比如计划、采购、制造和交货。电子商务将这种各自独立的业务流程连接在一起，成为整个供应链的粘合剂（如图3所示）。
信息流
图3
三、我国电子供应链面临的主要问题
电子供应链弥补了传统供应链管理的不足，它不再局限于企业内部，而是延伸到供应商和客户，甚至供应商的供应商和客户的客户，建立的是一种跨企业的协作，覆盖了从产品设计、需求预测、外协和外购、制造、分销、储运和客户服务等全过程。在后危机时代的背景下，我国企业电子供应链主要存在的问题如下：
1．企业的观念问题。供应链管理对企业最基本的要求是核心业务和信息效率。这并不是仅仅依靠企业电子商务的实行就可以解决的，更重要的是企业从观念上进行根本改变。在我国大多数企业还未形成独具特色的强竞争力的核心业务，传统的管理思维方式仍占据主要地位，企业内部组织机构仍然各自为政，实行垂直型管理。这严重影响着企业信息传递的效益和效率。所以，企业观念的改变是影响电子商务供应链管理的根本问题。
2．贸易伙伴之间的协作问题。电子商务下的供应链管理要求企业利用信息技术改造和集成业务流程，与供应商和客户建立协同的业务伙伴联盟。我国企业欠缺的正是如何协调贸易伙伴间的协作以达到供应链整体利益的最大化，尽管电子商务下供应链战略的合作关系是要达到“双赢”或“多赢”，但人们固有的思维认为任何协议都会是一方受益另一方受损。此外，缺乏一个良好的供应链绩效评估体系也是贸易伙伴之间协作的障碍。没有合理的绩效分配，各企业自然不愿意牺牲自己的利益去换取整个供应链的最大利益。因此，良好的供应链协调战略势在必行。
3．信息资源的共享问题。在电子商务环境下的供应链管理模式中，信息共享是企业间实现协同运作的关键所在。信息共享不仅指企业内部的信息共享，更重要的是与关联企业和最终用户之间的信息共享。目前我国的企业在这方面还存在不少问题，大多数企业还在单独作战，很少有企业能够将自己的各项职能与贸易伙伴集成起来，信息共享问题不容乐观，严重地影响了供应链运作的效率。
4．供应链中各环节成员的利益分配问题。随着电子商务的发展，组织之间的信息流和资金流更加频繁，组织之间的相互联系也由单一渠道转变为多渠道，合作程度日益加深，组织之间不断融合，组织边界越来越模糊，最终整个价值链重新整合，形成一个虚拟的大企业。由此产生了企业间的“利益分配问题”。
5．库存问题。在电子商务环境下的供应链管理中用信息代替库存，也就是企业持有的是“虚拟库存”而不是实物库存，只有到供应链的最后一个环节才交付实物库存，可以大大降低企业持有库存的风险。这些“虚拟库存”如何应对随机的市场即时需求，库存的“实效性”问题受到考验。
四、企业发展电子商务供应链的对策
1．加强企业管理，树立电子商务供应链管理的思想观念。企业电子商务最为关键的是“化人”，是利用信息化手段对企业的人力、物力、财力等资料进行有机的重新的整合，而对人的转化却是最为困难的。我国企业必须树立电子商务意识，主动意识到供应链管理给企业所能带来的真正价值，并清楚认识到电子供应链与传统供应链管理的区别，电子商务对供应链管理及企业经营发展所起到的重要影响，积极促进电子商务供应链的发展。
2．强化企业的核心能力。核心能力是企业之本，坚决消除“大而全”、“小而全”的传统思想理念的影响，结合企业自身的特点和优势，确定其核心能力，创造供应链上竞争的整体优势。
3．建立信任、合作机制。解决电子商务供应链在我国企业中实施的信任、合作障碍，需要在企业内部建立并完善以下三种机制：合作机制、激励机制和自律机制。
4．加强信息化建设。供应链要实现协同商务，必要的条件就是供应链上的每一个企业都有良好的电子商务的基础。这就需要每一个企业强化信息观念，对员工信息化知识和技能的培训，建立相应的机构，从长远角度来规划和发展信息化事业。
参考文献
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供应链管理的问题与对策篇10
关键词：电子商务；供应链管理；对策
供应链管理方法是以电子信息化有效信息发展的企业管理的有效使用方法，通过电子商务形式有效地提高供应链的管理水平，保证电子商务数据的准确性。我国电子商务企业的供应链管理存在一定的管理漏洞问题，通过对电力商务进行合理的分析和研究，认识电子商务经营环境中供应链商务管理的实际应用方法，从而确认供应链管理的相关问题，需求较为合理的解决对策。
一、电子商务供应链管理情况
伴随着我国电子商务的快速发展，供应链管理方法逐步得到了电子商务企业的认识，越来越多的企业开始研究如何更好地利用供应链管理系统进行合理的电子管理，通过吸收供应链管理的基础理论思想，逐步形成具有供应链管理能力的电子商务企业。但是我国的电子商务在供应链管理问题上发展较为缓慢，在实际电子商务管理上存在一定的问题。供应链管理是随着商业供应环境的出现逐步形成的一种新型的管理模式，通过对供应链中各类产品的合理组织和管理，对各个部门的物流进行协调和控制，从而优化整个电子商务管理过程中的各项指标，增加供应链管理的净利润水平，加强企业电子商务运营的效率，从而提高商业管理的有效运作。供应链管理对实物、信息和资金三大项目进行有效的管理，增强了电子商务管理过程中各项问题之间的管理控制关系。供应链的管理理念是为了电子商务可以在物流管理、思想内容、良性竞争等问题上有效的协调共存，其中供应的管理范围包括采购、供应、运营、仓储几大部分。
电子商务通过网络信息平台进行合理的商业买卖，它不但对实际商品进行实物买卖，还通过网络信息技术进行合理的利润水平分析，确定生产的商品实际需求，确保销售份额、用户产品服务和业务协调等问题的有效处理，改变了商业原有的工作模式，对商业管理方法进行有效的拓展并提出更高的信息技术管理要求。
二、电子商务经营下的供应链管理
1.电子商务与供应链之间的联系
供应链的管理主要任务是保证链接作用，即将电子商务平台下的供应方与需求方二者的关系进行有效的链接，保证商务管理关系的一致性，保证电子数据的同步记录、建立良好的长期合作管理关系等。在链接信息处理平台上，协调管理是保证供需的网络信息有效共享的关键。合理有效的信息共享、有效管理、状态更新是保证电子商务信息化发展有效的技术手段。电子商务在数字技术网络管理上进行合理的网络化供应管理，实施合理的企业管理平台控制，对企业的技术信息、供应管理进行有效的发展，提高电子商务与供应链之间的紧密联系，保证在新形势网络商务环境下，供应链管理模式的有效快速发展，提高供应链管理问题实际的各项管理问题的协调性，完成新网络电子商务环境下的供应市场需求。
电子商务对于企业的市场拓展和发展是有利的方法，电子商务通过对供应链进行网络信息管理控制，增加了商务在电子平台上的买卖形式，改变了原有商品的物流管理模式，以更加快速系统性的电子供应链管理模式控制电子商务信息、物资分配和资金控制，从而保证供应链管理与电子商务发展的有效性，合理有效的电子商务供应链管理模式是当前企业电子商务管理物流控制的有效方法。通过对电子商务技术的运用，以供给和需求作为商业残品电子流控制管理平台，从而有效的结合供货方、销售方和整个物流的合理性，构成较为合理的电子商务应用管理平台，加快企业营销的速度，降低企业销售成本，控制企业与顾客之间的供应管理关系状况，从而有效地提高电子商务市场的整体竞争力。
2.电子商务与供应链管理的发展优势
电子商务的供应链管理模式是将电子商务运营模式与供应链管理进行合理有效的结合，通过电力商务控制供应管理的相关数据，加强供应链管理模式下电子商务市场的拓展，加强信息化技术应用管理的最大化供应链控制，从而提高消费者对于商品的快速需求，增强企业的电子商务竞争力。
（1）记录良好的商务消费管理关系
在电子商务中合理有效地记录供应链相关数据，提高供应链消费群体的统计工作，有针对性地保留和控制消费群体和原有消费客户，以电子商务形式便捷地完成低成本运营模式营销，保证与客户在商品促销信息的有效沟通，提升客户对于商品的认识程度和信任程度，及时通过电子商务的供应链管理平台进行有效的联系，以直观的方法在网络信息化平台上进行沟通，从而满足客户的基础供货需求。
（2）提高了电子商务的业务量
电子商务管理控制下的供应链管理模式可以保证供应链系统下各个环节的销售企业、消费者的产品需求和信息反馈，以电子数据形式进行网络化信息管理，提升供应链系统的有效组织形式，在电子化平台上进行有效的统一化管理，减少物流环节，降低销售成本，增加工作效率，控制供应链管理水平，完成企业电子商务数据业务的快速有效发展。
（3）加强电子商务客户管理和业务控制
通过电子商务供应链管理模式的应用，提高了企业的整体业务量，保证了供需电子系统的监控，保留原有的基础客户，加快更加全面的电子商业管理功能和业务，逐步形成新形式喜爱的供应链管理控制业务。通过电子商务管理控制供应链管理线上业务处理，对于企业还是客户都从中获得了一定量的收益，从而增加了新业务的发展基础份额，降低了技术成本，从而获得整体客户与企业的同步效益。
（4）信息共享带动供应链管理信息平台的进步
电子商务供应链的交易和管理平台是对企业产品、数据信息和资金的有效管理。在供应链管理过程中，企业通过对网络信息的有效处理加强电力供应链系统的交易方法，提高电子商业企业各类供需数据的有效性，从而及时完成客户的需求，保证供应商供货的准确性。
（5）保证了企业的销售成本的有效控制
电子商务通过控制电子商务企业的市场周期，对企业供应商、物流、分销商和销售平台管理。客户进行有效的时间消耗分析，从而加快信息数据与产品信息的有效发展，缩短了电子商品供需的销售周期，提高供应链管理过程中对于电子商务的有效组织控制，进行有效的系统化统一管理，从而保证供需过程环节的有效性，保证发展过程中各个商业成本的有效控制，降低企业的销售成本，提高企业的销售效率，保证企业的供应链管理控制，促进企业各项业务的有效快速发展。
三、电子商务管理下企业供应链管理应用的问题
供应链管理系统是基于网络化信息平台的营销管理系统，通过实际的企业电子商务经营，在实际发展使用过程中认识到供应链的发展还具有一定的局限性，需要通过合理的控制供应链系统销售管理与信息数据同步化因素，提高电子商务信息管理平台中供应链系统的管理，从而有效的实现电子商务业务供应链的有效管理模式。
1.加强供应链管理系统的完善
在电子商务管理控制下，网络化信息的管理与资金的转移通过信息数据的控制可以进行有效的传递，加强物流数据的管理和控制，缩短供应链物流耗费的时间，加强物流信息管理与资金数据的需求，建立较为完善的供应链管理系统，必须对物流管理的各个环节进行合理有效的控制和督促，从而加强供应链中各个环节数据的评测，保证最优化的供需采购、业务管理和资金控制，完成整体电子商务数据业务报表的整体数据提升，防止因其中一个环节的失误造成整体供应链进度的不平衡。
2.供应链中的牛鞭效应问题
在电子商务消费市场中对于供应链的每一个环节都应该进行合理的控制，一旦发生微笑变化，影响供应链系统相互连接的每一个环节，放大可能微小的数据反应现象。企业在信息与物流的传递和控制过程中，通过数据对供应链进行有效的控制和管理，从而判断较为合理的需求数据，确定销售订单的数据信息的合理性，保证及时发现可能产生的订单问题，如供应链货期时间不足、预期的大量订货等，通过信息数据的不同阶段分析，确保信息数据的有效化传递，保证供应链电子商务管理下供货效率的有效实施。
3.电子商务信息数据的环境管理
电子商务信息数据的管理需要对网络系统进行合理的匹配，保证硬件与软件的有效功能环节控制，从而提高二者在实际工作中的协调控制作用，实现供应链管理系统的协调运作。硬件数据管理环境是指网络数据技术信息可以在电力商务管理系统中完成应有的供应链管理运行。通过电子商务技术的实际运行，供应链管理软件的数据优化和提升，电子商务的快速发展带动供应链管理问题的有效研究，为供应链的快速技术提升提供有效的实证。在不同的电子商务技术管理下，合理地控制供应链管理问题上的数据信息，保证链接数据方式和效率，保证供应链实际信息环境的有效性问题。
4.供应链系统的协同管理方法
供应链的管理是依靠传统的电子商务管理模式，针对企业电子商务平台下，供应商与客户之间的协调合作关系。但在实际的供应链系统管理中存在一定的管理问题，在供应链的发展中的各个环节的相互联系和制约性限制了双方的合作关系，降低了二者的收益。加强供应链管理各个环节的最优化发展，提高整个供应链系统管理的发展模式，建立合理有效的供应链管理发展整体形势，完成供应链管理的有效控制。
四、电子商务中处理供应链管理问题的对策
1.电子商务整合供应链管理制度
供应链管理的基础目标是将供应链系统的各项指标进行有效的管理和控制，对供应链管理各个环节进行合理的分配，保证其相互的协同发展，建立良好的供应链系统效益。企业内部的供应链管理需要网络信息管理部门进行处理，加强整体业务的网络协调发展模式，降低企业的成本，增加企业的整体经济效益，将企业的外部供应链管理部门进行有效的整合，与内部供应链进行有效的衔接，从而提高供应商与客户的及时有效沟通，保证电子商务系统数据分销和产品服务的有效管理，保证企业在电子商务市场的整体竞争力。另外，加强网络信息电子平台下，销售方、分销方、零售方、物流配送方和其他各个内部环节的交流与沟通，从而提高电子商务信息平台数据的准确性，保证供应链管理系统的有效性。
2.供应链管理的时间控制对策
在电子商务网络数据信息的控制下，加强对于供应链上各环节的时间控制，保证生产产品的各个环节的预估时间，为出现可能的问题设置滞留时间，防止因物资堆积、不足等问题造成电子商务企业的经济损失。通过供应链系统设置进行数据时间标准规定，及时汇总和分析时间数据信息问题，从而找寻产生时间因素造成数据问题，合理的有效控制销售成本、共组人员分配、物料供给等问题，从而达到降低企业成本，简化业务物流过程控制，加强企业生产环境的每一道供需的消耗时间，保证整体供应链管理控制时间的准确性和合理性。
3.库存数据信息管理控制对策
在供应链的管理中，库存管理的有效性决定了供销是否合理。有效的处理库存管理问题，建立合理的供需合作目标，充分利用电子商务系统对商品进行数据条码信息登记，汇总物资数据信息，统计整体库存量，保证数据的准确性和实时性。可以将库存管理的部分职能转移给物流来管理，降低企业的工作量，提高企业核心商务管理内容，保证供应商与客户之间的有效沟通。另外，还可以采用企业供应链利息协调管理机制，建立供应链内各个供应链管理销售环节的利润最大化，确保整体供应链系统的合理性，加强企业总体基础价值，提高企业内部的创新价值，保证企业局部利益与整体利益的有效合理结合，实现供应链管理的利益最大化。通过电子商务的订单式供货方法，对电子数据的相关技术信息进行合理的有效应用，促进企业供应链管理各类信息的及时共享和有效沟通，保证企业供应链管理数据信息的准确性，完成电子商务环境下对于商务供应链管理的有效性。
五、结语
在电子商务的坏境下实施商务供应链管理的方法，提高了电子商务企业管理的有效性，供应链管理在商务事务发展中需要对信息平台、数据信息和各个职能部门进行有效的管理和控制，实现高效的供应链管理模式管理，增加企业电子商务市场的竞争力。在电子商务市场的快速发展中，供应链管理模式在电子商务实际运作中逐步完成供应市场的管理，加强市场发展的多形式融合，推进电子商务信息化、产业化、网络化数据供应管理模式，推进企业电子商务应用环境中供应链管理的发展，建立合理化电子商务新型供应链管理数据时代。
参考文献：
[1]田杰，乔东亮，秦必瑜.电子商务：模式系统及其运营.中国传媒大学出版社，2009.
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