供应链管理策略篇1
【关键词】供应链；物流；协作
一、供应链的概念及其发展
供应链至今尚无一个公认的定义，在供应链管理的发展过程中，有关的专家和学者提出大量的定义，这些定义其实是在一定的背景下提出的，而且是在不同发展阶段上的产物。早期的观点认为：供应链是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产转换和销售等活动传递到用户的一个过程。因此，供应链也仅被视为企业内部的一个物流过程，它所涉及的主要是物料采购、库存、生产和分销诸部门的职能协调问题，最终目的是为了优化企业内部的业务流程，降低物流成本，从而提高经营效率。基于这种认识，在早期有人将供应链仅仅看作是物流企业自身的一种运作模式。
随着信息技术的发展，企业间关系正在呈现日益明显的网络化趋势。与此同时，人们对供应链的认识也正在从线性的“单链”转向非线性的“网链”，实际上，这种网链正是众多条“单链”纵横交错的结果。
二、供应链管理实施的难点
（一）观念、人才、法规及标准化、信息化问题
1、观念落后，缺乏实施供应链管理的战略眼光
从我国目前许多企业的运作方式来看，企业的经营活动还是孤立、封闭的，企业与企业之间仍然是传统的你死我活的对抗竞争关系，还没有开始建立以供应链为基础的合作竞争关系。各企业普遍缺乏实施供应链管理战略眼光，都只关注各自的眼前利益，而对企业的长远发展却没有认真的规划。
我国传统的自给自足的自然经济使人们长期受保守陈旧思想的影响，“大而全、小而全”的封闭经营观念严重。不管是大企业还是小企业，“全能式”模式普遍存在，还没有从“纵向一体化”向“横向一体化”经营模式转变。这必然造成各企业负担沉重，机构臃肿，效率低下，难以集中精力发展自己的核心业务，最终使企业难以确立自己的竞争优势。
中央和地方各级机关政府都只关注各自利益，缺乏统一的指挥协调，造成行业之间、地区之间、部门之之间条块分割、各自为政现象严重，难以建立跨行业、跨地区、跨部门的高效供应链。
2、人才匮乏
供应链管理要获得长足的发展，人才是一个关键问题。首先，供应链管理理念在我国刚刚引入，国内企业、人士对之知之尚浅，更缺乏对供应链管理人才的教育和培训。其次，供应链管理是一种跨行业、跨部门的管理方法，它涉及诸多领域的高新技术。不仅需要专门的技术人才，而且需要既精通供应链管理理论、方法、手段，又熟谙与供应链相关的诸多技术的综合型人才；不仅需要高级管理人才，同样也需要大量的、熟练的一线操作人员。
3、相关法规不完善，标准不统一
我国目前除了与物流作业有关的交通运输法规外，还没有针对供应链管理或物流行业的相关法规，迫切需要制定和完善有关的法规体系。
我国已经建立了供应链物流标识标准体系，并制定了一些重要的国家标准，如《商品条码》、《物流单元条码》等。但这些标准的应用推广还存在着严重的问题，很多标准都未得到正确和广泛的使用。而且，目前我国流通行业中的不少标准，如poS标准、eDi标准、条码标准等，都存在着不同的标准体系，各行业、各部门从自己的角度发展制定出了各种标准，而缺乏能与国际接轨的统一标准。此外，储运设备标准、商品信息标准等重要标准尚待制定。
（二）传统企业中存在的组织职能问题
目前，我国大多数企业的组织结构都是建立在职能分工的基础上，采取传统的“金字塔”型的直线制。这种组织结构虽分工明确，便于管理，但造成企业内信息流通不畅，各职能部门只注重自身利益，整个企业对市场变化的反应不灵敏，难以满足实施供应链管理的需要。
很多企业在实施组织结构扁平化、业务流程重组等变革时，仅在企业内部实施，而没有同贸易伙伴合作，从整个供应链的角度对企业外部流程和跨企业流程进行重组，对整个供应链的组织结构、合作方式等实施变革，这样就使得企业的各种变革只能取得部分效果，难以推动整个供应链的优化。
（三）贸易协作问题
目前，国内很多企业与供应商及销售商的关系还是传统的买卖关系，企业从自己的角度和利益出发，尽量将责任、风险、成本等转嫁给与其有贸易往来的其他企业，却竭力地将利益收归自己囊中。这种传统的对抗竞争的关系，严重阻碍了企业间相互信任的战略合作伙伴关系的建立。
销售商往往尽力设法压低商品的进价，不惜花费大量时间、精力同生产商讨价还价;而生产商则盲目扩大生产，一味要求销售商扩大销量，却很少关心市场需求的变化。结果，双方都只看到自己的短期利益，以本企业为中心，本位主义和相互推卸责任的现象严重，没有从整个供应链角度协调各自的生产经营活动，缺乏合作和共赢的思想。
各企业分散经营，独立竞争，既不利于提高整个产业和单个企业的竞争力，又将各种交易成本转嫁给消费者，增加了消费者的负担，同时由于没有按照市场导向生产适合的产品，也难以满足消费者的需求。对策
由于在我国的研究和运用刚刚起步，加上我国企业管理基础较差，因此供应链管理在我国的发展难免会存在很多问题。针对上述问题，本文总结出以下对策和建议，希望能对我国企业实施供应链管理有所帮助，推动供应链管理在我国的发展和运用。
（一）改善外部环境
1.加强供应链管理的研究和推广力度，加强人才培养
发展供应链管理，必须加强宣传引导，使人们认识物流和供应链管理并接受它们的理念。目前我国供应链管理的理论和实践都处于起步阶段，需要有关政府部门、行业协会、研究机构、大专院校联合起来，对相关的理论做进一步研究探索，改变落后于物流发展的现状。同时对理论的研究应与企业的实践活动有机结合起来，使供应链管理理论更适用于中国国情。
要加强人才培养，造就一批熟悉物流和供应链管理运作并有开拓精神的管理人员和技术专家。政府部门、企业应加强与科研院校、行业协会、研究机构的联系，充分发挥他们在理论研究和人才培养方面的优势，以共同推动我国供应链管理的运用，进而推动我国企业的改革和发展。
2.政府应打破体制上的分割，完善相关法规体系和各类标准
各级政府应重视加强对企业实施供应链管理活动的支持和推动，打破以往管理体制上的条块分割，努力创造公平竞争、规范有序的市场环境，坚决制止行业保护、地区封锁和有碍公平竞争的垄断行为。
有关部门应抓紧制定既适合我国特点，又与国际接轨的物流和供应链管理的法规体系，完善各类技术标准，积极研制开发用于运输、装卸、仓储等的技术装备，并着手解决各种基础设备的标准化问题，为企业开展供应链管理创造良好的外部环境。
（二）调整内部环境
1.企业应转变观念，积极开展供应链管理
企业应转变思想观念，放弃“小而全、大而全”等封闭的经营思想，积极变革传统的经营管理模式，逐步开展供应链管理。企业要在战略上重新进行定位，确定自己的核心业务和竞争优势，明确自己在供应链上应该处于什么位置。
传统的企业管理与运作模式已不能很好地适应当前竞争环境的要求，我国企业应该汲取先进的管理经验和方法，对业务流程进行重构，不断改善企业内部的运作状况，提高企业的快速反应能力和高效运作能力，为企业逐步建立集成化供应链作好准备。有实力、有条件的企业应该尝试进行供应链系统的设计和组建，将制造商、供应商和销售商联结在一起，形成紧密联系的集成化供应链，建立动态战略联盟，以供应链为基础开展市场竞争。
2.企业应建立后勤组织
有人认为，传统企业问题的解决方法在于在后勤职能形式中增加一些高水平的机构，使之能连接采购，产品和配送任务。但很显然，这不能解决传统组织产生的冲突，它仅仅增加了另一管理层。相反，真正的解决方法在于重建传统“垂直”组织，并带动产生“扁平”或面向市场的商业。
要获得这种转变，必须认识到后勤是必要的计划定位，也就是说，后勤管理过程使产品计划与物料需求计划的连接，与配送需求计划的连接成为必要。任何组织的目标都是保证生产的产品为市场所需，采购供应的产品须满足立即需求。另外，还应认识到订购及相关性的信息流应该是商业的核心。任何商业组织唯一的基本原理是产生订购、发行订购。企业所做的每件事都直接与促进该过程相联系，并且该过程必须反应于它自己的组织设计和计划控制系统中。所以，订购履行过程必须作为企业的整体活动予以设计。
作者简介：张诗宁（1993-5），辽宁沈阳，就读于渤海大学文理学院英语（国际货物运输与物流管理）
参考文献：
[1]宋华《物流供应链管理机制与发展》，北京，经济管理出版社2003版
供应链管理策略篇2
特许合同方式的管理供应链策略
直到20世纪80年代初，可口可乐仍然采取特许合同方式管理着供应链，这条供应链由浓缩液制造商、装瓶商、经销商、零售商和消费者所组成，形成一个由可口可乐控制浓缩液制造，其它链节根据市场调控的供应链管理策略。在这一管理策略下，公司的竞争实力与市场的竞争环境达到完美结合，造就了可口可乐的知名品牌。
在公司发展的起步和成长阶段，一般商家的做法是通过自身销售渠道和营销网络，打开产品销路，扩大市场份额，但前提是公司资金雄厚和大笔资金的投入，若资金投入不足，则会影响公司的市场竞争力和公司的成长速度。可口可乐经过深思熟虑，没有采用这种其它企业惯用的经营套数，而是将公司定位于广告商和浓缩液制造商，通过特许合同的方式，以固定的浓缩液供货价格和区域独家经营的方式，将销售的权限授予装瓶商，借助装瓶商的企业家才能，建立销售渠道和营销网络，把可口可乐饮料送到千家万户。这种特许合同的经营方式，是可口可乐的一种战略经营选择，有了这种抉择，可口可乐可以把有限的资金用在刀刃上，成为出色的广告商，将可口可乐推向市场。事实上，即使到了今天，可口可乐的广告仍然相当出色。
有了这种战略定位，可口可乐公司不遗余力的发展起1200家装瓶商，这些装瓶商为可口可乐占领市场，立下汗马功劳，为可口可乐销售网络的建设，节约了大量的资金，正是有了装瓶商的密切合作，可口可乐才得以轻装上阵，迅速成长，成为软饮料市场的领导者。
控股经营方式的供应链管理策略
随着饮料市场竞争的加剧，竞争格局发生了微妙的变化，以百事可乐为代表的竞争对手，采取了咄咄逼人的竞争策略。一方面在新的饮料细分市场，如大型连锁店，饭店等取得了竞争优势，另一方面又在想方设法地蚕食可口可乐的传统市场，竞争态势对可口可乐的发展极为不利，在这种情形下，可口可乐只有奋起反击，才能夺回失去的市场份额，扭转销售增长缓慢的局面。
面对不利竞争，可口可乐所采取的策略是向装瓶商施加压力，要求其加快现代化生产过程的投入，以强化可乐的市场竞争地位。但装瓶商也有自己的如意盘算，他们认为饮料市场已趋于饱和，是回收资金而不是增加投资的时候。由于装瓶商有长期合同作后盾，并控制着可乐的营销网络，又锁定了可乐的进货成本，因此，对任何改变现状的举措，要么否决，要么怀疑而不积极配合。就这样，可乐的战略意图受到了重挫，供应链的管理面临严峻挑战。
为了改变这种被动的局面，可口可乐利用其开发的新品种，高糖玉米浓缩液上市契机，同装瓶商展开了艰难的谈判。一方面，如果新品种能够顺利替代原有浓缩液，就可以为可乐节约20%的生产成本，但可乐不是独享其成，而是与装瓶商分享获利的机会，条件是装瓶商同意修改合同条款，并在部分条款上作出让步，这样在调整供应链管理方面，可口可乐就有了更大的回旋余地。另一方面，可口可乐通过特许权回购，购买控股的方式和提供中介和融资的策略，对装瓶商的经营活动施加影响，使装瓶商接受可乐的管理理念，支持可乐的供应链管理战略。而那些不愿意接受可乐所提条件的装瓶商，因得不到可乐在融资和管理资源方面的支持，随着市场竞争的加剧而江河日下。
但是，对装瓶商绝对控股的策略，又使得可口可乐提高了公司的资本密集程度，扩大了公司的资产规模，增加了公司的经营风险。这样，改变公司的资本结构，并能控制供应链管理的谋略，又摆在了公司面前。
持股方式的供应链管理策略
公司的经营目标是股东财富最大化，但供应链中的不同链节，其赢利能力是有差别的，大量资金投入获利能力不强的链节，将导致股东收益的下降。改善公司资本结构、资产结构就成了可口可乐必须作出的决择。
在供应链管理上，可口可乐可谓游刃有余。为了对付众多曾经为可乐开拓市场建立过功勋的小型装瓶商，公司在采用特许权回购的收购战略之后，面临的是如何将“烫手的山芋”转手出去。在经过精心策划和充分准备之后，可口可乐公司成立了装瓶商控股股份公司，由装瓶商控股公司控制装瓶商的经营活动，通过装瓶商控股公司，可乐可以实现对整个供应链的战略调控，这只是可乐剥离绝对控股权的第一步战略计划。
在成立装瓶商控股公司后，可乐根据资本市场发展情况，审时度势，抓住有利时机，让装瓶商控股公司上市交易，利用资本市场，将51%的控股权转手出货，保留49%的相对控股权。通过这一系列策略选择，最终实现公司资本结构的改善，资本密集程度的下降。
有了国内供应链管理的成功经验，并成为国内饮料市场的领导者之后，可口可乐修正了它的战略目标，成为全球知名的跨国公司。早在二资世界大战期间，可口可乐就伴随着美军漂洋过海，在欧洲登陆。国际饮料市场的巨大潜力吸引着可口可乐，在这些陌生而又新鲜的市场上，可口可乐有着悠久的历史，只是公司的销售渠道不畅，没有较完善的经营网点而迟迟不能进攻到位。
销售渠道和网点的建设同国内一样，需要大量资金，国际营销环境又不同于国内营销环境，可口可乐意识到，可乐只有融入当地文化和环境中，与当地文化打成一片，才能减少经营风险。穿旧鞋走新路，是再好不过的进攻策略了。就这样，可乐又使出了在国内惯用的招数，与国外大型骨干装瓶商密切合作，由可乐控制广告宣传和浓缩液的生产，由装瓶商为其所在地区或国家提供可乐饮料。随着时间的推移，在全球饮料市场上，可口可乐公司以计划周密，控股或持股收购装瓶商的模式，再现了在国内市场上供应链管理那惊人相似的一幕。
可口可乐的管理启示
管理供应链的企业要有核心竞争力和秘密武器，否则对供应链的管理和影响就会显得苍白无力，更不会有什么战略构想和调整。可口可乐的核心竞争力就在于它的秘密配方，知名品牌和管理资源的与众不同。
公司不可能在所有链节上都有竞争优势，只有同其它公司实现优势互补，才能在效率和规模经营上取得成效。当可乐还处于起步和成长阶段的时候，借助于装瓶商的力量，建立营销渠道，为可乐节约了大笔资金。可乐控制着广告宣传，实现了规模效应，这两方面的有效结合，使可乐以较低成本运行着营销网络。
供应链管理要有接口管理技术，对接口的管理直接关系到公司经营战略设想和实施能否有效实现。针对不同营销环境，可口可乐采用了不同的接口管理策略，在起步与成长阶段，公司以长期合同的方式对接口进行管理，在成熟阶段，则通过收购装瓶商管理接口，根据经营环境的变化，再剥离装瓶商，实现公司的战略意图。
供应链管理策略篇3
[关键词]中小企业；供应链管理；策略
[中图分类号]F251[文献标识码]a[文章编号]1005-6432（2014）27-0084-02
1供应链管理的含义
供应链管理是围绕核心企业，把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，对整个供应链上各个节点企业的物流、信息流、资金流、业务流及各自的贸易合作伙伴关系等，开展计划、组织、协调和控制等全方位的集成管理。它要求以正确的数量和质量，在正确的地点和时间，进行产品制造和分销，将供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成一个链状结构，使系统成本最优化，提高系统效率，完善服务水准，提升消费者的满意度。
供应链的构建强调核心企业与众多关系企业建立战略伙伴关系，相互配合和协作，各自发挥自身的优势，发展比竞争对手更擅长的关键性业务，不断提高本企业的竞争力，并使供应链上的其他企业受益，从而实现1+1>2的目标。
采用供应链管理模式，能使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴，用最低成本、最快速度、最好的质量、最优的客户的满意度赢得市场。有资料表明，供应链管理的有效实施可以使企业总成本下降20%左右，供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上，订货到生产的周期时间缩短25%，供应链上的节点企业生产率增值提高15%以上。
2我国中小企业实施供应链管理的意义
2.1实施供应链管理有利于中小企业规模经济的实现
所谓规模经济，是指在一定生产能力范围内，随着生产能力的增加，平均成本呈不断下降的趋势，即长期平均费用下降的趋势。
实现规模经济一是依靠企业逐步投入、滚动发展来扩大规模，二是通过兼并和收购扩大规模。但是，企业规模并非越大越经济，在企业达到最优经济规模之前，扩大其规模可以实现规模经济；而当企业的生产经营规模扩张到最优经济规模之后，反而会出现规模不经济的现象，导致规模收益的递减。这是因为企业规模过于庞大会导致组织失灵，从而产生信息传递不畅、管理失控、组织管理成本上升等。
因此，在企业规模逐步扩大并在经受企业内外双重约束之下，组建供应链联盟则为中小企业实现外部规模经济和聚集规模经济提供了一个良好的组织形式。由于我国中小企业的水平低，缺乏专精特点，所以中小企业之间通过缔结联盟，就能在更大的范围内实现专业分工，从而有效地降低生产成本、组织成本和交易成本等，在无须扩大企业自身规模的情况下，达到实现规模经济的目标；而且，供应链联盟企业之间仍保持着相对的独立性，拥有较强的竞争活力。因此在某种意义上说，外部规模经济和聚集规模经济在一定程度上缓解了马歇尔冲突问题。
2.2实施供应链管理有利于分散中小企业的经营风险
复杂多变的市场和外部环境以及市场信息获取渠道的多样性、快速性和公开性，对中小企业的技术创新和产品研究开发提出了新的更高的要求，需要不断缩短开发时间、进一步降低开发成本。而任何一个企业尤其是中小企业要独立承担一种新产品或新技术的研究开发，既需要巨额的研究开发投入，同时又面临错失市场机遇、运营失败等各种风险，必定要付出很大的代价。
因此，中小企业需要转向寻求合作，通过与供应链上各节点企业建立联盟来发挥各自的优势，分散其经营风险。虽然由于市场的不确定性而导致总体的市场风险依然存在，但是由于市场风险在各个供应链联盟伙伴之间得到了重新分配，因而在一定程度上分散了个别企业的经营风险。
2.3实施供应链管理有利于中小企业快速有效地响应市场需求
对于中小企业而言，一旦发现新的市场机遇，它所面临的最大挑战是能否迅速设计出一套解决顾客需求的方案并实施，但这并不是单个企业的能力所能完成的。
中小企业实施供应链管理，能够寻求到与本企业具有互补能力并与之组成供应链的联盟，就可以充分利用现有的外部资源，实现获取所需资源和能力的快捷、低成本；各企业相互协调，充分利用自身特长和优势，大大缩短产品开发时间，可以快速及时地响应市场需求。同时，可以针对顾客个性化需求选择合适的合作伙伴，组织优化的供应链，为顾客提供个性解决方案，形成对市场需求变化的有效反应。
3中小企业实施供应链管理的策略
3.1强化供应链管理的理念，提升竞争力
在经济全球化的市场中，中小企业仅依靠本身的竞争力是不够的，必须依靠供应链整体，才能在激烈的市场竞争中占有一定的市场份额。有效的供应链管理可以帮助中小企业优化整个营运流程，达到改善企业竞争力和赢利的最终目的。
现代供应链的管理理念，更加重视围绕核心企业建立网链关系，供应链作为一个利益集合体，强调企业间的战略合作关系。在传统产业中，中小企业之间的竞争非常接近市场的完全竞争，因此，中小企业与其上、下游的关系是对立而非合作的关系。许多企业彼此在价格上进行博弈，把价格竞争作为唯一的竞争手段，把渠道伙伴作为产生利润的来源，极力以其商务伙伴为代价，来达到降低成本，提高利润的目的。这种企业与上、下游之间的成本转换具有短视效益，不可能使其获得真正的成本竞争优势。
3.2建设eRp管理系统，实施供应商关系管理
供应链管理策略篇4
内容摘要:库存控制问题是供应链管理中的核心问题。Vmi作为供应链库存管理模式在理论上和现实物流活动中得到了极大的发展。但是对于企业实施Vmi的研究,通常是从外部因素进行分析,本文从价值增值的角度分析Vmi发展的内部因素,并运用经济增加值(eVa)方法分析Vmi实现价值增值的路径,认为影响企业价值的要素主要包括:销售收入、销售成本、费用、库存、其他流动资产和固定资产。而这些因素正是Vmi实施的主要内因。最后本文从供应商和客户双方的角度提出Vmi的经济增加值策略。
关键词:供应链供应商管理库存经济增加值
供应商管理库存(Vmi)是目前供应链库存管理的典型模式,这种模式改变了传统的由使用者管理库存的方式,实现了由供应商主动为客户管理库存,降低了供应链的库存成本,提高了供应链的效率,并逐渐成为流通领域中的主要库存管理方法。本文从eVa的角度对Vmi实现价值增值的路径进行分析并提出相应的措施,以期为Vmi的发展提供理论上的支持。
Vmi与eVa的基本概念
(一)Vmi的概念及外部效应分析
Vmi是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的,在一个共同的协议下由供应商管理库存,并不断监督协议执行情况和修正协议内容,使库存管理得到持续地改进的合作性策略。这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。体现了供应链的集成化管理思想,适应市场变化的要求,是一种新的、有代表性的库存管理思想。
通常认为,Vmi的实施有助于消除供应链中的“牛鞭效应”,校正供应链中的信息扭曲,抑制需求放大的问题;同时避免供应链中的各类物资经常性的处于闲置状态,节省资金、场地、人工等成本;实施Vmi还有利于走向联合,实现共同发展,提高供应链的整体竞争力等。这种研究是从Vmi实施的外部原因进行分析,对于Vmi实施的内部原因,目前的研究还较少。本文从经济增加值的角度来分析Vmi实施的内部原因,并认为经济增加值可以用来解释在供应链环境中实施Vmi模式的内在原因。
(二)eVa的概念及其机理分析
经济增加值(eVa)源自诺贝尔奖获得者默顿•米勒和弗兰科•莫迪利亚尼关于公司价值的模型,20世纪90年代初由美国斯特恩-斯图尔特财务管理咨询公司发展为一种新的管理评价体系,Stem&Steward是eVa管理体系的创造者和推动者。
eVa是企业资本收益与资本成本之间的差额。具体地说,是企业税后经营净收益与全部投入资本成本之间的差额。
(1)
其中nopat为税后经营净收益,Kw为债务资本成本和股权资本成本的加权平均值,tC为总投入资本,Roa为总资产报酬率。
nopat=eBit(1-t)(2)
其中eBit为息税前收益,t为所得税税率。税后经营净收益nopat等于息税前收益减掉以息税前收益为税基计算的所得税。
(3)
其中Dm为公司负债总额的市场价值,em为公司所有者权益的市场价值,KD为公司负债的税前成本,Ke为公司所有者权益的成本。
tC=Dm+em(4)
总投入资本tC包括权益资本和债务资本。
Roa=nopat/tC(5)
总资产报酬率等于税后经营净收益除以总投入资本。
Rit=nit-BVt-1×k(6)
其中Rit为t时刻剩余收益,nit为第t期实现的会计净收益,BVt-1为t-1时刻的股权和债权的账面价值,k为权益资本成本率。剩余收益是指若要公司为所有者创造财富,必须使投入资本的金额大于全部资本成本的金额。
BVt=BVt-1+nit-Dt(7)
其中BVt为时刻t的股权和债权的账面价值,Dt为第t期向所有者支付的股利。公司特定期间会计账面价值的增值是当期实现的会计净收益减去该期间向所有者的净支付。
Dt=BVt-1+BVt-1×k+Rit-BVt(8)
公司价值用未来现金流的折现值表示为:(9)
其中Vt为t时刻公司的价值,Dt+n为未来第t+n期向所有者支付的股利。
根据式(8)、(9),可得:
(10)
当n∞时,BVt+n/(1+k)n0,结合式(7),则式(10)转化为:
(11)
将股权和债权的账面价值及收益的会计计量加以调整,即将剩余收益调整为eVa,得:(12)
其中BVt*为经过调整的股权和债权的账面价值。
根据式(12)可知,企业价值的大小主要取决于其未来创造eVa的现值,这是eVa指标价值增值的理论基础,eVa成为衡量价值增值的典型方法。
Vmi的价值增值路径及策略
(一)Vmi的价值增值路径
从前文的分析可知,供应商与客户实施Vmi模式的根本原因在于企业价值的变化,而企业价值的大小则取决于其未来创造eVa的现值,因此,当Vmi模式的实施使企业投入资本所产生的回报率与投资者要求的最低回报率之间的差额是正数时,表明企业创造了价值;反之,如果差额是负数,表明企业损失了价值;如果差额为零,表明企业收益仅能满足债权人和投资者预期获得的收益。
因此,Vmi的价值增值取决于双方企业eVa的提高,根据式(1)可知,eVa提高取决于:提高总资产报酬率Roa,即加速资产周转,以既定的资金占用实现尽可能多的报酬;降低债务资本成本和股权资本成本的加权平均值Kw,采用更有效的筹资方案减少资本成本;同时当Roa>Kw时,尽可能多地投入资金tC,当Roa
进一步分析可知,总资产报酬率Roa取决于税后净利润额,即销售收入减去销售成本及相关费用;债务资本成本和股权资本成本的加权平均值Kw取决于流动资产(包括存货和其他流动资产)及固定资产比率。
因此,对于供应链各方而言,影响其价值的要素主要包括:销售收入、销售成本、费用、库存、其他流动资产和固定资产。其中,销售收入增加可提高eVa,其他因素下降则对eVa产生积极影响。
(二)Vmi提高eVa的策略及措施分析
1.客户角度的Vmi经济增加值策略及措施。从客户角度来看,实施Vmi模式后,客户可以进行核心业务的开发。同时,还可以满足客户降低成本和提高服务质量的需要,从而提高销售收入。与客户自己管理库存相比,供应商在对产品管理方面更有经验,更专业化,而且供应商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列服务,供应链中企业的服务水平会因Vmi而提高,库存管理成本会降低,客户的存货投资也会大幅度减少。进而提高客户的eVa。根据Vmi的价值增值路径分析,可以得到客户角度的Vmi的eVa策略及相应的措施。具体策略与措施如表1所示。
2.供应商角度的Vmi的经济增加值策略及措施。Vmi的实施同时给供应商带来许多利益。Vmi允许供应商获得客户的必要经营数据,直接接触真正的需求信息(通过电子数据交换eDi来传送)。这些信息可帮助供应商消除预期之外的短期产品需求所导致的额外成本。同时,企业对安全库存的需求也大大降低。另一方面,Vmi可以大大缩短供需双方的交易时间,使上游企业更好地控制其生产经营活动,提高整个供应链的柔性。从而提高供应商的eVa。因此,从供应商的角度可提出相应策略及措施(如表2所示)。
综上,eVa的提高是实施Vmi内在原因,而Vmi的价值增值主要取决于销售收入、销售成本、费用、库存、其他流动资产和固定资产等因素,供应链中实施Vmi的供需双方可以通过对影响因素的控制来提高eVa。但是,在供应链中,这一模式的成功本质上还要依靠供需双方的信息共享和密切合作,同时供应商经济实力雄厚,有较强的库存存储和货物运输、配送能力,以及稳定、可靠的信息来源等。
参考文献:
1.于悦.eVa应用于企业外部业绩评价的可行性分析[J].北方经济,2008(6)
2.方萍,郭文博.基于eVa指标的价值评估模型探析[J].成都大学学报(自然科学版),2005(4)
3.王超,崔亮.基于Vmi模式的供应链分析[J].价值工程,2009(2)
供应链管理策略篇5
已有实证研究表明，质量管理的有效运用对供应链整体绩效及单一企业绩效具有显著影响（Robinson和malhotra，2005；Flynn，2005）。因此，如何在供应链情境下实施质量管理，已经成为企业获取持续竞争优势与提升绩效的关键。本文基于文献的系统梳理，从供应链质量管理内涵、供应商质量管理、供应链设计与优化等方面进行分析，并指出未来值得关注的几个方向，以期有利于国内学者了解和掌握国外供应链质量管理相关领域的研究状况及发展趋势。
二、供应链质量管理的内涵
供应链质量管理（SCQm）源于早期的供应链管理和质量管理，是质量管理理念、思想及方法在供应链情境下的拓展与延伸。基于文献回顾不难发现，SCQm的整合研究并不多见，对其概念目前尚未达成共识。综合已有研究（Robinson和malhotra，2005；Foster，2008；Kuei等，2008），SCQm是指通过供应链渠道成员之间的协调与整合，以实现顾客满意并提升供应链整体绩效，以及单一企业绩效的过程。基于流程的视角，SCQm主要包括供应商质量管理、企业内部质量管理，以及顾客质量管理3个层面。它不仅关注过程技术与方法，而且强调渠道价值的创造（为中间及最终顾客创造价值），这从其发展演化过程，以及不同阶段关注点的变化亦可看出，见图1。基于对于供应链质量管理内涵的不同认识，众多学者开始对SCQm的研究主题及构成维度进行探讨。例如，Robinson和malhotra（2005）基于文献分析提出，交流与合作活动、过程整合与管理、管理与领导、战略以及最佳实践是其4个研究主题；之后，诸多学者又从不同角度进行了拓展与完善，见表1、图2。Kuei等（2008&2011）提出全球SCQm概念框架的4个维度，即供应链能力（产品质量、交付可靠性、供应商-购买商信任、运作效率、交付价值与客户创新）、关键成功因素（顾客关注、信息系统质量、供应商关系、外部关注的过程整合、供应链质量领导）、战略组成（质量管理文化、技术管理、供应商参与、供应链结构设计、战略规划），以及供应链质量实践、活动、计划（供应商-购买商质量会议、质量数据与报告、供应链质量办公室、供应链优化、政策部署）。总之，供应链质量管理内涵的界定与维度的划分为后续研究（尤其是实证研究）奠定了重要基础1。
三、供应商质量管理
目前，供应商质量管理研究主要集中在如下两个方面。（一）供应商的选择与评价Curkovic和Handfield（1996）较早分析了iSo9000和波多里奇奖标准在供应商质量评价中的应用，通过对北美314个企业调查数据的对比验证，认为波多里奇奖标准提供了一个实施供应商质量评价较为全面的框架，iSo9000标准难以测量质量管理的一些关键领域，如战略规划、员工参与、质量结果和顾客满意。基于此，后续研究逐步提出了供应商选择与评价的相关标准与参考指标。比如，Chin等（2006）开发了基于web的供应商管理与评价系统，提出管理供应商质量的评价准则（战略联盟、供应商发展、供应商监控）和关键因素（购买商-供应商合作关系、技术和信息分享；外包战略、潜在供应商评价、供应商激励；供应商绩效测量、供应商绩效提升）。Lo和Yeung（2006）提出供应商质量管理的3个维度、10个关键因素，即：供应商选择（质量文化、质量系统）、供应商发展（直接参与、信誉、采购实践、购买商-供应商互动）与供应商整合（战略方向、购买商-供应商关系、运作、联盟）。（二）供应商行为对质量与绩效的影响随着竞争环境的变化，企业在降低成本的同时必须提高供应的可靠性和质量，由此导致外包及与关键供应商战略联盟的形成。Kannan和tan（2004）发现供应链联盟者和未联盟者在对待供应商和质量管理的态度上存在显著的差异，这种差异对企业绩效的关键维度具有直接和显著的影响。Lai等（2005）认为，稳定的关系与供应商质量承诺正向关联，当供应商对购买企业的供应确定性感知较强时，这种联系较强，资产专有性和交易频率对此没有影响。prahinski和Fan（2007）则从供应商角度探究了交流质量的作用及其对绩效的影响，研究发现评价内容和频率会影响交流质量和供应商承诺，供应商承诺对交流质量和供应商绩效之间的关系具有中介作用。总体来看，目前在这个领域的研究相对比较零散，供应商行为对质量与绩效的关系路径与影响机理尚不清晰。
四、供应链设计与优化
高效的供应链设计是供应链管理成功应用的前提，而产品、服务及过程质量对供应链的长期成功具有重要影响。因此，如何在保证以致提升质量的前提下，进行供应链的设计与优化，已经成为供应链质量管理研究中的一个重要分支。最近十年来，这一分支的发展更加迅速。例如，Lee和whang（2005）将tQm应用于供应链管理和运营设计，从而以低成本实现较高的供应链安全；Rong等（2006）通过模拟食品质量退化，提出将混合整数线性规划模型应用于食品供应链生产和分配计划的制定；Batson和mcGough（2007）借鉴质量工程学思想，构建供应链质量模型用于质量预测与质量改进；Vorst等（2009）基于食品质量、可持续性和物流不确定性的考虑，提出食品供应链重新设计的仿真模型；Das和Sengupta（2010）提出基于质量约束的供应链设计模型；Franca等（2010）基于质量风险和利润最大化双重考虑，引入了多目标随机供应链模型，对供应链质量、利润和顾客满意进行综合评价和优化；Hung（2011）结合作业成本法和经济激励方案，运用0-1目标规划模型提出全球供应链质量管理最优激励体系；Xie等（2011）运用博弈论思想，分析竞争性供应链结构设计和质量改进策略的选择机制；Dai等（2012）基于产品质量和保修范围的双重约束，提出运用单周期模型在集中、分散两种情境下对供应链进行优化；wang和Li（2012）提出将动态产品质量（食品货架期）定价模型应用于易腐食品供应链的设计，以减少食品损坏和最大化零售商利润。总体来看，这一领域的研究主要关注供应链初始设计，以及后期优化与改进两个阶段，侧重于质量管理理念与相关模型的应用。随着研究的不断深入，该方向研究出现两个重要特征：首先，在研究方法上，注重质量管理理念与数学、经济学、运筹学模型的融合，以拓展研究思路与研究视角；其次，引入时间维度，开始关注供应链全生命周期内的设计与优化问题。
五、对未来研究的展望
针对现有研究中存在的不足，未来的供应链质量管理研究，还有很多方面值得进一步深入探究。
（一）供应链质量管理的概念框架。供应链质量管理内涵与外延的清晰界定是供应链质量管理研究的基础。现有研究对供应链质量管理的内涵及其维度构成尚未达成共识。诸多学者大多都是根据各自需要，借鉴甚至是照搬传统质量管理要素，然而在供应链情境下的适用性值得商榷，因此，未来的研究迫切需要构建供应链质量管理的概念框架。
（二）供应商质量管理的影响路径。现有研究过于关注供应商的选择与评价，供应商质量管理与绩效的关系路径尚不够清晰。因此，未来的研究应尝试构建供应商质量管理影响供应链，以及企业绩效的整合路径框架。同时，必须综合考虑多种因素的影响，特别是情境因素的作用，如环境、组织文化、企业特征，以及国别差异等等，以深入剖析供应商质量管理对绩效的影响机理。
供应链管理策略篇6
近些年来，我国连锁超市的供应链管理模式虽然有巨大的进步，但是和沃尔玛连锁超市等国际先进的供应链管理模式相比，还差距悬殊。如何才能做到像沃尔玛连锁超市一样成功的供应链管理值得我们探讨，这也是本文的宗旨所在。
关键词：
连锁超市；供应链管理；成功策略
一、为顾客提供更好地服务
顾客对于连锁超市这样的零售企业是极为重要的。沃尔玛连锁超市就是在为顾客获得低价权益后才会越走越远，普通的连锁超市想要实现自己的野心，就必须为顾客更好地服务。了解顾客的需求就要仔细去做调研，而不是凭空想象。如何让顾客以较低的价格买到适合的商品也是连锁超市考虑的重点。沃尔玛通过与供应商合作使价格降低的策略，是连锁超市学习的典范。同时，购物环境舒适、商品种类齐全且新颖、售后服务贴心到位都是需要连锁超市认真研究的地方。
二、与供应商建立战略伙伴关系
许多连锁超市总是把供应商放到对立面，压榨供应商来获得利润。这显然是错误的，从沃尔玛连锁超市的例子中我们可以知道，只有与供应商建立亲密的合作关系，才能实现长期稳定的双赢。现在我国某些连锁超市虽然试图与供应商建立合作关系，但这种关系是短暂的，最终还是会因为某些纠纷而破裂。其中比较重要的原因就是这些连锁超市只是看中供应商的表面实力和产品价格，却从未考虑过供应商企业的文化是否符合自身企业的需求。所以连锁超市在考虑自己的供应商合作伙伴时，一定要特别注意。另外，与供应商建立长期而稳健的对话机制是非常重要的，在对话的过程中，双方可以增进了解，也可以相互交流信息，这样在良好的互动下，才能更深的合作。同时，信息共享是极为必要的。供应商可以通过与连锁超市的信息共享获得顾客信息和市场情况，从而研发出更适合消费者的产品，而连锁超市则通过卖更好的产品来获得大量忠实顾客，这样双方都可实现超额利润。更明显的是，双方信息交互使得商品更好的流通了，必然最后会有效降低连锁超市的库存成本。
三、配送环节
（一）针对中小型连锁超市完善配送系统是一项艰巨的任务，因为这需要很大的一笔投资。要么是中小型连锁超市由于资金的问题无法承担自建配送中心的巨额费用，仍旧走原始路线；要么是某些中小型连锁超市利用仅有的资金建设小型、配送设施极不完善的配送中心，结果物流成本居高不下。那么要怎么样才能使这些中小型连锁超市在资金匮乏的情况下还能尝到拥有配送中心的甜头？通过多家合作共同建设一所设施齐全的配送中心或者通过第三方物流企业进行配送则是中小型连锁超市的出路。多家中小型连锁超市可以共同合作，把资金整合到一起选一处合适的位置建立配送中心，那么这所配送中心必将是规模大、技术含量高、功能强（具有自动分拣、包装、合理规划物流路线等）。或者如果某些中小型连锁超市找不到好的合作伙伴，那么第三方物流则是首选。第三方物流是一种实现物流供应链集成的有效方法和策略，生产企业为了能够把时间和精力放在自己的核心业务上，将企业的物流业务以合同方式委托给专业物流服务企业，通过信息系统与物流企业保持密切联系，对物流全程管理控制，提高供应链管理和运作的效率的一种物流运作与管理方式。中小型连锁超市与第三方物流企业建立战略伙伴关系，好处是非常多的。第三方物流公司拥有专业的物流管理人员和技术人员，可以帮助中小型连锁超市精心策划配送系统，这样中小型连锁超市可以省略仓库、车辆等物流设施，从而节约对配送中心的投资，减少投资成本，同时，也可以减少负责运输、仓储、配送事务的人员，从而减少人工成本。总而言之，中小型连锁超市必须完善配送环节才能更好的生存发展。
（二）针对大型连锁超市大型连锁超市资金相对充裕，但如不完善配送环节，则会遇到无从发展的瓶颈。所以，大型连锁超市要审视自身发展情况，才能根据需求不断完善物流配送基地。大型连锁超市可以效仿沃尔玛连锁超市的配送中心自己建立合适的配送基地，但要注意各种配送软件系统的应用与整合。同样，大型连锁超市也可与第三方物流公司合作，但是也应该要意识到长期靠第三方物流公司也会出现一系列问题，如果某些大型连锁超市目标跻身世界零售企业前列，就必须自力更生。所以，针对大型连锁超市，建立或完善自己的配送中心才是王道。
四、信息系统环节
信息技术是连锁超市提升供应链管理环节的重中之重。连锁超市如不加强信息系统环节的管理与创新，就必然会在发展壮大这条路上处处碰壁，萎靡不振。沃尔玛连锁超市的各种信息系统复杂且繁多，连锁超市应该根据自身状况，一步一步改进、加强，而非一口吃个胖子，导致自己信息系统瘫痪。就我国连锁超市而言，良好的信息技术与每个供应链成员之间实现准确的信息共享才是关键。我国连锁超市应致力于避免信息扭曲而带来的成本和麻烦。目前我国某些连锁超市可以通过信息系统与供应企业进行基本的信息交互，但是深入沟通则是非常罕见。连锁超市也不应只表面化的运用诸如eDi等信息系统，想要真正实现大规模发展，应努力学习真正需要完善的内容。而对于某些小型企业而言，建立一定的信息系统，或者不断完善自身的管理信息系统，注重基本管理，利用先进的信息技术来整合各业务流程，才能提高运营效率，是自己的企业得到进一步发展。对于大型连锁超市，培养一定的it精英团队来打理并研发更先进的信息系统，才能走在世界零售企业的前列。
参考文献：
[1]王元.中国零售业供应链优化探讨[J].科技信息,2013,3.
供应链管理策略篇7
随着顾客需求的个性化、多样化和科学技术的飞速发展，产品的生命周期越来越短，更新代的频率显著加快，时间管理在供应链管理中具有越来越重要的地位，主要表现在：
（1）产品生命周期不断缩短。随着市场需求的个性化、多样化和技术进步的加快，企业的产品开发能力不断增强，新产品的研制周期大大缩短，相应地，产品生命周期也在缩短。
（2）市场需求变化多端。市场需求预测偏差很大的原因就在于没有认识到造成误差扩大的根源在于市场需求的不确定性。
（3）管理目标相互冲突。传统供应链管理目标是提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两者之间的平衡。但现实中这两个目标经常发生冲突。
（4）竞争主体转变。企业之间由单纯产品质量、成本、性能方面的竞争转向企业所在供应链之间的竞争，供应链与供应链之间的竞争成为新的竞争模式。
（5）市场竞争阶段转变。市场经历了产品价格、质量竞争的发展阶段，如今正在向时间竞争转变。时间，作为一种战略武器，与成本、质量同等重要。
（6）信息流对供应链管理的影响。随着信息时代的到来，物流和信息流已成为供应链的两个重要因素。理论上讲，数字时代网络通讯和信息技术使得产品生产和市场信息的存储、分析、传递可以准确、快速地进行。但是，往往由于各种因素的影响，供应链物流、信息流存在着许多阻滞，因此，如何控制物流、信息流的周期时间就变得相当重要了。
2.供应链管理中时间压缩的对象
（1）产品的开发时间
传统意义上的产品开发，通常是在企业完成新产品的设计之后，开始进行生产准备时，才将设计要求和有关图纸样品提交给供应商。而在供应链管理环境下，企业应充分利用供应商的专业知识、技术与技能来提高自己的产品开发水平、缩短产品开发周期。这就要求供应商从后期的被动供应，转变为主动参与，即从原来按设计好的规格图纸提供零部件，转变为介入到产品的设计开发过程，在设计阶段就开始发挥供应商的技术优势，将产品设计纳入供应链管理体系，将大大缩短新产品的开发时间，并且提高了新产品的设计水平。
（2）交货提前期
供应链中各成员作为其上游企业的客户，往往要求上游企业准时交货，提高服务水平。而供应链末端的消费者可以分为两类：忠诚顾客和非忠诚顾客。如果供应链不能迅速满足顾客的需求，那么非忠诚顾客可能会选择来自其他供应链的替代产品。从系统的观点看，为了避免此类现象的发生，提高顾客的满意度，应该尽快把满足客户需求的产品交付到客户手中，提高供应链的响应速度。哪条供应链的交货提前期最短、响应速度最快，哪条供应链的竞争优势就更强，就能从市场上争取更多的份额。
（3）系统提前期
从供应链接受订单到产品交付顾客手中并转换成现金所用的时间称为系统的提前期。供应链的系统提前期越短，说明时间压缩的效果越好。为此，供应链管理系统必须建立跨越供应链多个环节或功能来协调计划调整的内在机制，实行集成一体化的管理模式，把企业内部及节点企业之间的各种业务看成一个整体功能过程，达到全局动态最优的目标，尽可能减少整个供应链活动中的非价值增值过程。
3.供应链管理中时间压缩的实施途径
（1）供应链的物流时间压缩
供应链的物流时间压缩主要包括企业内部物流的时间压缩、企业之间物流的时间压缩和合作伙伴关系的时间压缩三个方面。
1）企业内部物流的时间压缩。压缩各节点企业内部物流的运作时间是供应链时间压缩的前提和基础。企业内部各系统之间应加强交流，团结协作，进行业务流程重组，减少非增值工序，压缩冗余时间，尽量避免停工等待、返工等现象。
2）企业之间物流的时间压缩。只有各节点企业积极主动与上下游企业合作，减少物流时间，才能达到各环节物流时间的平衡，实现供应链的整体优化。网络计划技术是一种重要的时间压缩工具，它可以清晰地反映产品在供应链中的时间分布情况，从而在供应链管理过程中统筹规划、综合平衡，大幅度提高时间压缩的效率。
3）合作伙伴关系的时间压缩。供应链合作伙伴关系中的时间压缩主要是指企业间合作时的运输、库存等各种基于时间的优化问题以及供应链激励协调问题等。在缩短采购和运输时间方面，实行准时化采购。在库存方面，采用联合库存管理、供应商管理库存等方式消除需求放大的现象。
（2）供应链信息的时间压缩
除了物流的时间压缩之外,信息流的时间压缩在供应链时间压缩中也起着重要的作用。首先，采用信息技术后，需求信息的传递由原来的线形结构变为网状结构，即供应链中的每个成员不仅接收其直接下游传来的订单信息，同时还接收来自最终顾客的需求信息（poS数据）。其次，采用信息技术可以消除信息延迟，使得顾客订货信息能够立即传送到供应链中的各个成员，大大提高了他们的响应速度。第三,采用信息技术后，能够清楚地掌握每一种货物的状态(生产中、运输中、库房中等)信息。第四，采用电子商务技术后，网上商店取代了传统的批发商和零售商，减少了供应链的环节，缩短了供应链的长度。
4.目前存在的主要问题
从国内外研究中不难看出，虽然己有文献在建立关于供应链管理的数学模型时，考虑了时间因素，但是绝大多数数学模型只是把时间作为一个约束条件和解决基于成本评价绩效指标问题，专门研究供应链时间的文献很少。具体案例的应用总结性文章比较多，理论探讨的论文比较少；研究个案的比较多，系统性研究的文献比较少。供应链中的时间压缩策略基本上都是从定性的角度来进行分析，从时间角度定量研究的较少。有关供应链信息流的文献，主要集中研究牛鞭效应、信息共享或者信息流控制模式，很少研究供应链信息流的时间压缩，仅有的少数文章也只是从定性的角度作了初步的分析。所以说，今后我们应该加强供应链时间压缩的定量研究。
参考文献:
供应链管理策略篇8
关键词:供应链协调牛鞭效应双重边际化协调测流策略
中图分类号:F270文献标识码:a
文章编号:1004-4914(2010)07-233-02
一、引言
在供应链管理中,对由供应商、制造商、分销商、零售商、顾客等组成的网络中的物流、信息流、资金流进行管理是一项比较艰巨的任务。面对着这个错综复杂的系统,供应链在空间、时间等方面变得越来越难以协调。如何协调供应链节点企业之间的关系,促使供应链整体利益的提升,实现利润共享、风险共担,这已成为供应链管理领域一个重要的研究命题。供应链协同管理作为一种有效地解决方案正越来越受到学者们的关注。
二、供应链管理的核心思想与运营机制
1.供应链管理的核心思想。供应链管理作为一种全新的管理思想,强调通过供应链各节点企业间的合作和协调,建立战略伙伴关系,将企业内部的供应链和企业外部的供应链有机地集成起来进行管理,达到全局动态最优目标,最终实现“双赢”或“多赢”的目的。供应链管理强调三个思想:“合作”、“双赢”、“集成”,这三个思想贯穿供应链管理。
2.供应链管理运营机制。供应链管理运作的表象是物流、信息流、资金流,但是供应链的成长过程实质包含两个方面的含义:一是通过产品(技术、服务)的扩散机制来满足社会的需要;同时,通过市场的竞争机制来发展壮大企业的实力。因此,供应链管理实际是一种基于“竞争-合作-协调”机制的、以分布式企业集成和分布式作业协调保证的新的企业运作模式。供应链管理实际是就是通过合作机制(Cooperationmechanism)、决策机制(Decisionmechanism)、激励机制(encouragemechanism)、自律反馈机制(Benchmarking)来实现最终目标,达到社会目标、经济目标和环境目标的合一。
三、供应链协调的基本概念与类型
1.供应链协调的基本概念。供应链管理的核心思想表现为“合作、双赢、集成”思想,这就要求供应链上各节点企业之间建立一种相互协作的关系,从而使供应链整体的收益得到改善。然而,传统的供应链中的各企业是各自独立运转的,这些组织有其各自的目标,很明显,需要建立一种协调机制把不同的企业集成起来。
供应链协调就是通过一系列的管理方法和管理手段来加强供应链节点企业之间的沟通与合作,建立行之有效的利益共享和风险共担机制,实现由传统的“赢/损”型企业合作关系向双赢型合作关系的转变,促使每个企业个体决策的结果接近系统最优的水平。
2.供应链协调的类型。从现有的国内外有关的文献来看,供应链节点企业间的协调类型很多,从不同的角度出发有不同的分类,概括起来主要有如下几种:
⑴根据协调的职能不同可以分为:生产-供应协调、生产-销售协调和库存-销售协调。
⑵根据协调的方式,可分为信息协调和非信息协调。信息协调是指整个供应链对内外部信息的掌握以指导供应关系,只有企业之间获得了有效的信息共享与信息的同步化,才能实现运作的同步化。非信息协调主要是完善整个供应链的一些实物供应条件,如地理位置、运输、仓储等。
⑶根据协调的对象可划分为两类:横向协调和纵向协调。所谓横向协调是指对供应链同一层次上的不同企业进行协调,如对一级供应商企业之间的协调。纵向协调是对供应链不同层次上的企业进行协调,如对供应商和制造商或制造商和销售商之间的协调。
⑷根据协调的范围不同可分为:内部协调和外部协调。内部协调主要是指各个企业内部的相关决策、信息、运作等方面协调。外部协调是指供应链企业与企业之间的协调。在供应链的整体运作过程中,一方面,为了达到供应链的同步化运作,供应链企业之间需要进行一定的协调,同时,为了满足供应链整体运作的要求,供应链企业内部也必须进行协调,从而使之符合供应链企业间的协调标准。
四、影响供应链协调的因素分析与协调策略
供应链协调是以信息的自由交流、知识创新成果的共享、相互信任、协同决策、无缝连接的生产流程和共同的战略目标为基础。从供应链协调的定义可知,供应链不协调的瓶颈,即有哪些因素使供应链配合不够好,从而导致物流、信息流、资金流不畅。企业实现供应链协调的关键是企业内部供应链和外部供应商及客户的协同,这也是供应链协调管理的精髓所在。因此,影响供应链协调的因素分为两种“牛鞭效应”(bull-whipeffect)和“双重边际化”(doublemarginalization)问题。
需求的变动如客户需求的多样性、不确定性、需求量波动大等外部环境的变化是整个供应链需求波动的源泉,这要求要有相应的信息传递系统来使各成员准确及时的知道这些信息,同时精细安排自己的流程以及和供应链成员企业紧密合作以应对各种变动,否则就会产生发生“牛鞭效应”,出现各种使供应链不协调的问题,如库存过多来缓冲需求波动、出现产品滞销;供应链内部的冲突表现在,各供应链成员由于有各自的利益,每个成员都想使自己的利益最大化,供应链成员的边际效益和供应链总体的边际效益不一致,即为通常所说的“双重边际化”问题,这就使得各成员作用的“合力”小于集中控制时供应链的总体利润,出现供应链不协调。因为牛鞭效应是由需求变动引起的,所以本文分别从外部需求变动和供应链成员目标不一致的角度来分析影响供应链不协调的因素。
1.由需求变动引起的影响供应链协调的因素分析。
(1)由需求不确定引起存货和提前期增多。需求市场的变动带动整个供应链体系的变动,从源头的设计、采购到制造企业的规划、配送及需求端的配销预测都受到很大的挑战。客户对产品的样式、种类、功能等性能的要求越来越高,使得产品的生命周期越来越短,这就使得企业必须预测准确,控制好整条供应链上的库存,以免造成产品积压,使整条供应链效益下降。
“牛鞭效应”是把供应链看作一条鞭子,需求端在鞭柄,供应端在鞭梢,当需求有些许的变动时,鞭梢就会产生巨幅的波动。在供应链里的牛鞭效应是说,为了满足客户需求变动,每一级供应链节点都准备出比上一级需求更多的库存来应变,而距离真实的消费者需求量越来越大,每一级节点的库存都会很多,造成供应链中无用库存增多,而非真正需求。如果消费需求突然变少,整条供应链的库存都将无法流动,就会造成占用资金、产品贬值等损失。所以消费者需求很难预测、不断变动、大规模的客制化定制使得更加加剧了牛鞭效应,使得供应链上每一级库存量更多,生产、交货的提前期更大。
(2)由需求不确定引起的生产企业内部的协调问题。因为需求的不确定性,会引起生产企业内部预测决策困难、产销协调困难、生产排程困难等问题。由于用户需求越来越趋向大规模的客制化,产品的组合就会越来越多。这种情况下,根本无法对成品型号进行预测,即便对半成品预测,面对吃紧和采购期长的关键物料,必须提前采购,但同时跌价极快,一旦预测不准,就会造成库存跌价的损失。同时不断变动的交期、数量、规格也会使早已安排好的生产计划重新调整,整个生产排程都要改变,对制造端来说是个很大的挑战。一旦客户需求无法满足,由于市场竞争的激烈,可替代选择增多,极有可能流失客户。快速变动的需求会导致生产陷入混乱,现行状况都很难掌握的情况下,很难做出未来的仿真决策来确定未来战略。生产计划排定非常耗时,所以生产部门希望一旦拟定生产排程就不要有变动,业务部门希望用各种弹性化的方法争取客户,当然会满足客户不断变动的需求。业务的追求多变和生产的寻求稳定使得它们的协调很困难。客户需求的不断变动,生产排程一定要随之变动。面对每一次变动,都要调整主生产计划,再执行,物料需求计划,非常浪费时间,如果每一次变动都按此流程调整一遍,根本没有时间去完成实际的生产了。
(3)由需求不确定引起的供应链企业间的配合障碍。供应商交货期难以控制,由于你可能不是这个供应商的重点客户,当供应商资源紧缺时,你的利益可能被牺牲掉,不能及时得到原材料。所以一般的做法就是采购提前和增加库存,来应付意外。总的来说,需求的变动会引起预测的困难、交货期提前、拖后,从而引起生产排程困难、存货过多、成本过高等问题。
总结以上由需求变动引起的供应链协调问题,我们可以分析出影响供应链协调的因素如下:客户善变引起的交货时间、数量、价格、甚至规格的不确定;毁约;存货过多引起的占用资金;产品的生命周期越来越短引起的产品贬值等。
2.由供应链成员目标不一致引起的影响供应链协调的因素分析。由供应链各成员利益不同引起的问题被称为“双重边际化”问题。所谓双重边际化指的是,供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化,在独立决策的过程中确定的产品价格会高于其生产边际成本,如果下游企业定价过高,必然会造成市场需求的萎缩,带来供应链总体收益下降。因为集中控制时和分散控制时供应链成员的边际利润不一致,所以叫做双重边际化。
供应链成员目标不一致引起的供应链管理难点就是每个供应链节点企业有自己各自的利益。如果供应链不同阶段属于不同的所有者,则不同阶段的目标有可能发生冲突。因此每个阶段都努力追求自身利益的最大化。如果这样就会导致失调,从而使整体供应链绩效降低。在这里,需要解决的是采购、库存、生产、运输和分销之间的协调,因为每个阶段的最优化目的都有可能相冲突。比如,管理者希望通过过量采购或超前采购而从制造商获得数量折扣,但是这种采购却引起库存的增加;而对于运输与分销环节,供应商总希望通过运输的规模经济来降低运输成本,但由此却引起了库存成本的上升和顾客服务水平的下降。但是如果各个阶段在最优化自身的计划时,并未与其他阶段进行必要协商,则供应链会失调。
3.供应链协调策略。
(1)使激励与目标保持一致。设置良好的激励并使其与目标保持一致,可以通过两种途径来实现:其一,根据契约理论与博弈论来构建一个恰当的契约或博弈机制,即是本文所讨论的契约问题。这个契约既应能保证供应链的运营最优,又能保证供需双方的自身利益方向一致,使供需双方都没有偏离供应链最优轨迹的意图。其二,在契约里难以涉及(某些条款达成成本过高)或难以操作,或难以处理的意外事件时,按某种“默契”或行动准则等进行运营,从而使供应链整体最优。
(2)提高信息精确度和信息共享程度。供应链管理者可以通过提高供应链各阶段可获得的信息的精确度以及信息共享来实现供应链协调,在这方面除了建立信息共享的硬件环境外,在管理途径方面主要表现在库存管理上,主要有直销模式、连续补货管理模式和供应商管理库存模式。
(3)改善供应链运营绩效。供应链管理者可以通过改善供应链运营绩效或设计产品短缺情况下合适的产品分配方案,来抑制牛鞭效应。这种管理途径可以通过如下管理方式来实现:缩短补货提前期,根据我们前面对需求不确定性的讨论可知,补货提前期的缩短有利于降低需求不确定性,从而降低牛鞭效应。减小订货批量,即供应链管理者可以通过在供应链中减小订货批量的方法减小在供应链上任何一对阶段之间累积起来的订货量的波动程度,从而抑制供应链内存在的牛鞭效应。基于销售历史记录进行分配,限制投机,便是如何设计一套产品短缺情况下的分配方案,使得零售商或批发商不会在产品短缺情况下人为地夸大其订货量,从而抑制了牛鞭效应。
(4)制定能稳定订货量的定价策略。如果制造商能制定出鼓励零售商小批量进货并减少预购的定价策略,那么供应链中的牛鞭效应也可以得到抑制。这种定价策略包括:价格折扣从基于单次定购量向基于累计定购量转变、平稳价格定价策略。数量折扣从基于单次订购转为总量折扣,在以批量为基础的数量折扣策略下,零售商通过扩大其批量规模,以充分利用折扣的优惠;而以累积订购量-总量为基础的数量折扣消除了零售商扩大批量规模订货的动机,导致小批量订货,从而降低了供应链订单的变异程度。平稳价格定价策略,供应链管理者还可以通过减少促销活动并奉行“天天低价定价法”来抑制牛鞭效应。供应链内促销的减少,可减少零售商的超前采购,从而使订货量与需求趋于一致。若制造商出于实现营销目标之目的,必须进行促销活动,那么还可以采用一种变通的做法,即限购。限购应当针对具体的零售商限定可以订购的产品数量,并将之与各零售商的销售历史记录相联系。
五、结束语
以上供应链协调策略能使供应链各成员的预测信息更接近实际需求信息,从而抑制牛鞭效应;供应链各成员的决策激励平衡,使得个体理性(优化)行为与供应链整体优化决策相一致。
四种协调途径,在技术层面上实施起来并不困难,当然,其中某些途径可能对某些供应链未必合适,因为上述的管理途径都必须建立于一种供应链内部的相关关系基础上,这种关系基础就是战略性的合作伙伴与诚信关系,只有这种关系基础存在,才能保证上述管理途径的真正有效。
参考文献:
1.马士华,林勇,陈志祥.供应链管理[m].北京:机械工业出版社,2000
2.崔献霞.基于竞争合作关系的供应链协调机制研究[J].西安:西安理工大学,2005
供应链管理策略篇9
【关键词】国际化经营企业；供应链管理；策略
供应链管理是指企业之间以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，依托internet网络，围绕供应、生产作业、物流和满足需求，通过信息共享、技术扩散（交流与合作）、资源优化配置和有效的价值链激励机制等方法实现经营一体化。国际化供应链的功能主要是使企业在全球范围内的经营诸如供应、研发、采购、生产、储存、运输、销售和配送等方面，做到最大程度地协调高效运转。随着中国经济的快速发展和对外贸易的迅猛增长，中国企业的国际化经营步伐正不断加快。如何在国际化经营中采取有效的策略加强和改善供应链管理，已成为中国企业直面的一个重要课题。
一、供应链管理简约化
（一）供应链简约化的作用
简洁的供应链能使国际化经营企业的生产和经营过程更加透明，非增值活动减少到最低限度；而且会大大缩短其定单处理周期和生产周期，显著减少不确定性对其供应链的负面影响。通过internet和eDi等现代电子商务技术，以虚拟组织的形式，形成企业之间的动态联盟，简化供应、生产与销售过程关系结构，使每个企业都专注于自己最擅长的业务和项目，这种简约化的供应链模式是未来的发展方向。有效地管理供应链既能实质性降低公司经营费用、节约成本，也能有更多时间去关注顾客，改善终端服务。一个高效的供应链能够为顾客提供优质服务，最终也带给顾客更多的价值。
（二）供应链简约化的途径与策略
1．以客户订单为导向，改善供应链管理。一般产品要求国际化经营企业必须拥有以定单为驱动的“高效率的”供应链，实现供应、生产与分销的一体化。按照订单生产，是解决库存问题的根本。我国著名的国际化经营企业海尔认为，新形势下企业运作的核心驱动力只有一个：订单。没有订单的生产，其结果只能是生产更多的库存；库存积压，直接导致企业资金周转不灵，最终只能陷于连续降价的泥潭，白白耗费了企业宝贵的资源。不彻底改变这种局面，将会给企业带来莫大的风险。所以企业的竞争其实就是速度的竞争，即获取订单并满足订单需求的速度竞争。这就需要不断改进供应链的各个流程，缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求，降低在采购、库存、运输等环节之间的成本。
2．以电子商务为基础，简化供应链环节。电子商务已成为国际化经营企业进行供应链管理的重要平台。整合集成电子商务系统，从而使客户—厂商—供应商协同起来，令物流、信息流和资金流发挥最大效能，实现供应一体化，将会大大增强企业的竞争力。、以世界it巨头戴尔为例，与传统的供应链相比，戴尔的供应链主要有两点不同：首先，它的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接由公司通过电子商务模式把产品卖给顾客，这样做的好处在于一次性准确快速地获取了订单信息——由于是在网上支付，还解决了现金流问题——戴尔拿到客户支付的现金后再进行生产——无须用自有现金来支持其运转，结果是现金流周期为负24天。另外，因为去掉了销售商所赚取的利润，也降低了成本；其次，戴尔公司采取把服务外包的办法，又降低了一部分运营成本。这样，高效的电子商务模式使供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整的供应链。
3．以部件标准化为核心，优化采购与生产流程。由于国际客户需求的多样性，大规模生产和销售单一品种的产品已不能适应国际市场的需要，小批量、多批次、多品种生产已成为一种新的潮流。使企业对采购与生产流程的管理难度大大增加，这就对我国的国际化经营企业提出了新的挑战与要求。采取果断措施，实现生产部件标准化和资源重复利用，是解决上述难题的关键所在。建立产品设计生产的模块化架构，明确区分需要及不需要专门设计的采购部件，使部件的标准化、设计及生产平台的重复利用、设计成果和其他知识成果的重复利用成为可能。企业可以将普遍应用的部件，如金属片、扣件、电子和电气零件等，首先实现标准化和重复利用，充分挖掘内部潜力，并逐渐进入更复杂部件的标准化和重复利用的阶段。随着标准化和重复利用进程的深入，国际化经营企业能优化更多部件和设备采购要求，从而简化供应商的数量，优化供应商的结构，实现规模采购，有利于通过谈判降低部件、装配线和其他资产的成本。
二、供应链管理协同化
（一）供应链管理协同化的必要性
供应链管理协同化包括企业内部协同和供应链上的企业之间的协同。由于供应链上的每一个环节各自都有其特定的目标任务，这种差异有时候会导致各环节之间相互发生抵触矛盾，甚至会影响到供应链的整体效益。处在供应链上的供应商、生产商、销售商和服务商都是各有其打算，但是在他们之间必须要有合作，这种合作是市场经济发展的原动力之一，否则其中的任何一个企业都无法生存和发展。因此供应链上的企业之间的合作与协同化管理比相互抵触重要得多。在构建国际化供应链的复杂过程中，我国企业要根据市场的需求、自身的能力以及合作伙伴的资源、特点进行总体规划，做到优势互补、利益最大化、风险最小。
（二）供应链管理协同化策略
1．供应商和客户进行合作。要实现供应链管理协同化，国际化经营企业必须在参与合作活动以前改组和整合他们内部供应链规划的流程和技术，保证其各个供应链技术所产生的数据是有效的、一致的和透明的；同时，由于真正的协同意味着共享需求信息，各企业必须形成一种以信任为基础的双赢观点。当这些条件具备时，合作伙伴才会互相理解对方的基本运作机制，从而形成一种统一的流程，以便双方都能降低成本和提高效益。由本田公司牵头打造的本田汽车模式是一个典型的协同化的供应链关系。本田公司非常重视同供应商长期合作，它拥有供应商部分股权，引导供应商参与生产的全过程，共同关心汽车最终的市场效应，从而激发了供应链上每一个企业的创新动力。
2．以核心企业为中心，建立共同的供应链信息平台。协同化的供应链模式，要求企业之间要有良好的信息透明度，供应商、制造商、销售商之间应保持及时的沟通和联系，达到信息共享，使供应链实现并行化、同步化。宝洁和沃尔玛的配送中心通过共同的供应链信息平台连起来，当配送中心内宝洁产品数量减少的时候，该平台会自动发送一个警示信息要求宝洁送更多的货。而且这个平台深入到了沃尔玛的每个超市，以至于任何宝洁的产品通过收银台扫描器的时候，宝洁可以通过卫星信号监控货架。有了这种及时信息，宝洁就知道什么时候该生产、发货给沃尔玛。而不必在仓库里堆一大堆产品，等着沃尔玛打电话。该平台使宝洁降低了库存，减少了定单处理成本，并且节约了大量时间，以至于宝洁愿意给沃尔玛“每天不同的低价”还能有较高的利润。
三、非核心业务外包化
（一）企业非核心业务外包的意义
对于国际化经营企业来讲，为了保持核心竞争力，能够运用最佳的供应链能力比拥有这些能力更加重要。非核心业务外包可以帮助他们迅速而有效地获取新的能力，把投资减少到最低限度，把固定成本变成可变成本，对需求的变动或增加做出迅速而经济的反应，减轻企业的负担。另外，非核心业务外包能够适当地分散风险，使企业将精力集中于自己的核心优势项目上，有利于进一步打造自身的核心竞争力。
（二）企业非核心业务外包的主要策略
1．生产虚拟化策略。生产虚拟化指不拥有工厂的企业作为客户的供货商，直接和海外买家签定合同，把生产任务外包给有实力的工厂，自己则负责统筹并密切参与整个生产流程，从事相关产品设计、采购、生产管理与控制、以及物流等支持性的工作。虚拟生产企业实际上已经是某个产品全面的供应链管理者，属于品牌驱动企业。这种企业可以不再具有生产厂房和物流设施，但必须具备管理虚拟供应链的技能。这类企业通过借助外力扩大产能，能迅速扩大市场占有，节省资本投入，并规避行业周期波动和季节变化风险。
2．采取物流外包策略。国际物流的高投入、高难度及其复杂性，促使国际化经营企业采取物流外包方式。物流外包，不仅使其获得了较低的成本，而且使得他们的物流网络富有足够的弹性来适应渠道结构和渠道物流角色的不断变化。
四、供应链管理信息化
（一）供应链管理信息化的意义
电子数据交换技术与国际互联网的应用，使供应链效率的提高更多的取决于信息管理技术水平。信息技术正改变着企业内部的业务流程和组织管理流程，改变着企业间的联系，改变着企业交易、合作、竞争的模式；推动着企业营运方式的根本性变革，推动着企业的服务理念和服务模式升华，推动着企业现有资源的高效整合与优化配置，使企业价值达到最大化。供应链管理信息化有利于国际化经营企业在全球市场变化中选取、分析和发现新的机会，进而做出更好的采购、销售和存储决策，能够充分利用企业资源，增加对企业的内部挖潜和外部利用，从而降低成本，提高生产效率，增强企业竞争优势。
（二）供应链管理信息化的途径与策略
1．以流程为导向。几年前，我们的最佳作法可能是引入自动化仓管系统、引入运输管理系统、自动识别技术、自动控制系统等，但是现在强调的是“以流程为导向”，而不是以技术或技能为导向。技术只是流程中的仆人。我们应该超越技术而关注流程，首先设计正确的流程，然后使用系统技术加速员工实施正确的流程。这就要求企业持续改进，在流程上持续改进。
2．以客户服务需求为依据。需求信息一旦输入系统就自动变成了客户订单，订单驱动相关部门的联动，直至客户需求得到满足为止。因此一切的采购、生产、物流配送等行为都是以订单信息流为中心。将客户需求信息和能满足客户需求的供应商网络相联系，使产品在生产之前就做到名花有主，实现零库存。
3．采取循序渐进策略。如果在评估不到位，条件不成熟的情况下，轻率地大规模启动供应链信息化系统建设，将会带来意想不到的负面效应。数据的真实完整将成为最大的问题。从稳健的角度出发，国际化经营企业应该在条件成熟时稳步推进供应链信息化管理。
供应链管理策略篇10
关键词:绿色供应链横向绿色供应链
传统的工业生产在满足人们日益增长的物质需求的同时，也给人类造成了全球生态的破坏，资源、能源的浪费和短缺以及环境污染的加剧等。为解决这些问题，1996年美国密歇根州立大学“环境负责制造”项目组提出了绿色供应链的概念，并将绿色供应链作为一项重要研究内容，研究如何从供应链自身的角度来提高环境绩效，具体说是通过上下游纵向企业的合作以及企业内部各部门的沟通，从产品设计、生产、包装、营销以及回收的全过程中考虑经济绩效、环境整体效益最优化，强调供应链内部的绿色化，但它没有解决供应链外部废弃物与自然界进行交换的问题。
横向绿色供应链管理是绿色供应链管理的延伸和发展，它以横向的视角，通过供应链链与链间的协作来进一步解决供应链外部绿色化问题;在供应链纵向内部绿色化的基础上，通过供应链之间的废弃物再利用来达到减少或避免废弃物向自然界排放的目的，从而节约能源、降低成本，进一步实现供应链自身的可持续发展。
横向绿色供应链管理的概念与特点
(一)横向绿色供应链管理的概念
横向绿色供应链管理是指在考虑资源环境与经济双重绩效的情况下，供应链核心生产企业之间具有废弃物(除主产品以外的产出物，包括生产过程中产生的副产品、共生品以及残余物)再利用关系的两条或两条以上供应链组成的网络，见图1。
如图1所示，在供应链1中，核心生产企业在生产产品甲的同时也会产生废弃物，而这些废弃物可以作为原材料或燃料等被供应链2再利用，围绕这样的供应关系的供应链1和供应链2就组成了横向绿色供应链。其本质在于通过供应链与供应链之间的合作，实现资源再利用，从而最终实现企业环境绩效与经济绩效的双赢。
例如，燃煤火电厂的环境问题主要是生产过程产生的巨量工业废渣粉煤灰，如果将其收集，作简单的工艺处理可用作生产水泥、空心砖的混合材料，也可应用于混凝土，获得良好的环保、经济绩效。又如，以芦苇为原料的造纸厂对河流水质的污染主要在于造纸过程中会产生大量的浓度高、毒性强的废水(黑液占90%，中段水、白水占10%)，处理困难，难以达标排放。其实造纸仅取用芦苇40%的纤维素，而其它约占25%的木质素与约占28%的半纤维素以及木糖、钾、氮、磷等物，则随黑液废弃;如果通过对黑液做一定处理，其所含的木质素和半纤维素以及木糖、钾、氮、磷等物质，在工农业生产中都是有很高利用价值的，其他废水可用作水泥厂的生产用水。这样既为中小造纸企业节约污水治理费和运行费用，又可大量节约水资源。
(二)横向绿色供应链管理的特点
综合优化。企业在生产过程中综合考虑资源、环境和企业发展三者之间的关系，力求在三者之间取得平衡。横向绿色供应链强调的是链之间的横向合作，通过组建供应链联盟，化废物为资源，实现经济与环境效益双赢。
系统性。横向绿色供应链管理体现的是链与链之间的互惠互利、协调优化。在图1中，供应链1涉及到废弃物的环保处理问题，而供应链2则面临原材料或燃料的采购，在横向绿色供应链内部解决了这一矛盾，体现了系统观的思想。
集成性。横向绿色供应链管理涉及到企业、供应链、横向绿色供应链三个层次的多协作问题，体现的不仅是本企业、本供应链的经济效益，而且还考虑到了整个系统的环境效益，是信息、过程和效益的集成化。
复杂性。横向绿色供应链体系比单个供应链复杂，优化以及协调的难度增加。
企业实施横向绿色供应链管理的障碍分析
横向绿色供应链管理大多涉及的是环境问题严重的生产能源或生产资料企业，如燃煤火电厂、水泥厂、冶金厂、造纸厂等。成功实施横向绿色供应链管理战略能使企业在解决环境问题的同时获得经济效益，但实施过程是一个复杂的系统，涉及到三个层次的问题:企业层、供应链层、横向绿色供应链层，实施起来具有一定的难度，存在一些问题。
(一)横向绿色供应链系统的复杂性及脆弱性
横向绿色供应链是一个复杂的系统，其最终的目标是改善环境绩效的同时获得经济效益。横向绿色供应链管理不仅要考虑供应链与供应链之间核心生产企业的协作问题，而且还要考虑供应链内部的协调问题，因而，决策的不确定性和风险性增加。在横向绿色供应链中，供应链与供应链之间具有一定程度上的共生关系，因而存在一定的脆弱性。而且，在横向绿色供应链中核心生产企业之间不是传统意义上的供应商与生产商的关系。因此，如何平衡横向绿色供应链中各生产企业的收益与损失，以及如何建立相应的激励与协调机制，是实施横向绿色供应链管理的核心问题。
(二)信息的获取与共享问题
由于多协作的复杂性，横向绿色供应链内部存在大量的不确定性因素，因而信息的获取是横向绿色供应链获得良好绩效的关键。所以，信息共享激励机制的设计以及如何构建一个集成的信息平台来实现信息的实时共享是横向绿色供应链研究的重要问题。
(三)区域性和时间性问题
生产过程中产生的某些残余物、副产品以及共生品往往不易于储存和运输，具有一定的区域和时间限制，因而决定了横向绿色供应链的构建具有一定的局限性，要求横向绿色供应链中核心生产企业在地域上尽量靠近，在生产上必须趋于同步进行。例如蒸汽和余热、余气的再利用便要求在地域上邻近。
(四)废弃物输送问题
生产过程中产生的某些残余物、副产品以及共生品往往不易于储存和运输，例如蒸汽和余热。而且废弃物如粉煤灰在输送过程中，如果方法不当，会引起二次污染，增加环境副效应。因而实施横向绿色供应链管理必须协调好输送方式、输送成本、废弃物价值以及环境绩效之间的关系。
横向绿色供应链管理的实施策略
供应链核心生产企业之间存在大量的资源递享关系，因而可以建立横向绿色供应链。通过优化横向绿色供应链系统，可以在解决环保问题的同时，获得一定的经济绩效。
(一)重视废弃物在横向绿色供应链中的作用
废弃物既作为上游供应链的环境负荷物存在，又作为下游供应链中的资源存在，因而上下游供应链之间协作具有特殊性。且横向绿色供应链体系比传统供应链复杂，涉及到更多的利益主体，因而需要具体分析各个成员的利益要求，设计激励机制，实现合作总收益的分配和行动激励，使得供应链核心企业成员密切合作，保证废弃物的充分供给和再利用。
(二)加强核心企业之间的合作研究开发
要实现废弃物的再利用，就要求有经济可行的分离再生技术。而开发新技术对于一般企业而言投资大，技术储备要求高，具有一定的难度。因此，应该凭借横向绿色供应链核心生产企业之间的技术优势进行合作研究开发，分担开发成本和风险，通过实施有效的技术创新来实现对资源的深度利用以及降低废弃物再利用成本。目前，随着全球资源的日益减少，废弃物越来越受到全球企业的关注，我国企业如何提高废弃物再利用技术，抢占市场先机，关系到我国企业和社会经济的可持续发展。同时，针对废弃物输送过程中的特殊性，应该采取一定的输送策略，选择恰当的输送方式，在提高废弃物输送技术，完善输送体系的同时协调好输送成本、废弃物价值以及环境绩效之间的关系。
(三)在集团公司内部构建横向关系
对于具备一定生产规模，环境问题突出，而某一子公司废弃物可为另一子公司循环利用的集团公司，可以考虑构建具有横向关系的企业集团。所谓企业集团，是指以居于控制地位的法人企业为核心，通过一定的联结纽带把众多的企业联结在一起的多层次的法人联合体。所有产生或者利用废弃物的企业都属于同一个集团公司，有利于信息的获取和协作，降低信息和通讯的交易成本，并且容易平衡各个公司的收益与损失。
例如，广西贵糖集团已形成了以甘蔗制糖为核心，甘蔗-制糖-废糖蜜制酒精-酒精废液复合肥，以及甘蔗-制糖-蔗渣造纸-制浆黑液回收两条主线的工业生态链。此外，还形成了制糖滤泥-制水泥，造纸中段废水-锅炉除尘、脱硫、冲灰，酒精发酝产生的一氧化碳-制轻质碳酸钙等副线工业生态链。这些工业生态链相互利用废弃物作为自己的原材料，使废弃物消除在工艺过程中，不但有效治理了工业污染，而且提高了企业经济效益。
(四)建设生态工业园
生态工业园是指在园区内，运用工业生态学的原理，使企业之间形成代谢与共生关系，形成一条产业的生态网络链条，不仅能够实现污染物的零排放，而且能够产生比较好的经济效益。在工业生态园中，企业内清洁生产与企业间废物交换相结合，从整体上完善资源综合利用和物质循环，使园区向外界排放的废弃物趋于零，实现环境、经济效益最大化。
火电厂是工业生态系统的中心，对热能进行厂际多级利用，及通过市政当局为居民提供供暖服务，为制药厂、炼油厂提供所需工艺蒸汽，发电部分冷却水供给养鱼场养适合在温度较高的水中生长的鲑鱼;发电厂的脱硫装置每年产生20万吨石膏，卖给园内的石膏材料厂。
炼油厂的废水经过生物净化处理，通过管道向发电厂输送，作为发电机组的冷却水，炼油厂多余的可燃气体，通过管道输送到发电厂、石膏板厂生产使用。用土豆皮、玉米淀粉为原料的制药厂发酵生产所产生的废渣、废水，经杀菌消毒后被农场用作肥料。整个卡伦堡工业共生体系在环境、经济和社会效益方面已经得到公认，尤其是在减少资源消耗、降低环境污染、废料的再利用等方面具有显著的优势。
结论
面对严峻的资源与环境问题，绿色供应链管理已不再局限于由原料加工成产品，并送达客户的纵向过程。论文提出横向绿色供应链管理，旨在通过供应链与供应链的协作来实现废弃物的再利用，从而减小环境副效应，获取经济效益。横向绿色供应链管理涉及到企业、供应链、关联供应链三个层次的多协作关系，体现的不仅是本企业、本供应链的经济效益，而且还考虑到了整个系统的环境效益。因而实施具有一定的难度，存在一些问题，需要在战略上高度重视，采用重视废弃物、加强合作研究开发、在集团公司构建横向关系、建设生态工业园等多方面策略。
参考文献:
1.刘巨钦.现代企业组织设计[m].上海三联书店，2006