战略策划方案篇1
品牌策划的作用主要体现在两个方面：一是掌握企业的真实需求，以及时满足企业的需求，二是提高企业服务的满意度。当然，品牌策划工作也还有其他作用，如品牌的培育、引导消费，等等。
在营销策划中，品牌策划是难度较高的一种策划。其原因主要是：品牌作为一种营销资源的培养，具有战略性质，不是朝夕之功就可以达到品牌培育的目的。凡战略问题，均需要长远谋划；而且品牌策划绝不仅仅是考虑一个品牌名称或图案，它需要与企业的整个营销活动所涉及的所有方面综合起来考虑。但无论怎样，在品牌时代，品牌策划都是营销策划人员必须解决的问题。
我们该如何做好品牌策划呢？
蓝哥智洋国际行销顾问机构认为，首先企业一定要确定品牌策划的目的。因为品牌营销咨询的两个核心关联点就是资源和智慧。无论出以何咨询目标，先还是要明确。只有明确了目的才能将策划案融入到实战中去，而不单单停留在纸上。许多品牌策划公司没有深刻理解策划过程，认为策划方案确定便大功告成，与企业一手交钱，一手交货(策划方案)，交割完毕，合作就结束了。实际上策划方案不是品牌策划的最终结果，方案的实施是非常关键，包括实施的指导以及实施中需要根据具体情况变化而及时调整等活动，它还需要策划公司参与并指导实施，以保证方案在实施过程中不走样，完成对方案调整和进行事后评估等不可缺少的程序。
品牌策划的真正意义在于将确定的方案落实，从而产生生产力。实践，实践，再实践，惟有如此才能避免策划沦为纸上谈兵。策划公司要在实践过程中，对项目进行动态的把握，要对项目的实施过程进行有效的监控。在此过程中就是对策划公司的执行能力和整体实力的考验，只有真正拥有实战经验才能让品牌策划的工作有条不紊。
事实上，蓝哥智洋机构多年的实践证明，拥有实战才能对品牌策划的广度和深度进一步有正确方向的挖掘，将品牌策划与热门专业或新兴行业结合起来，通过整合资源，发挥策划公司整体的专业特长和策划智慧。
实战主要表现于：一、能够解决客户实际问题；无论理论再高，方案再漂亮，策划再完美，只要客户派不上用场，就不是实战营销。客观的，可以抱怨客户没有钱，没有资源，那为什么不能够全面了解客户情况后量体裁衣的为客户作出方案呢。如果做出的东西没有操作性能说解决实际问题，能说是实战吗？
二、能够应对不同客户的需求；比如一些大客户，他有的是资本，成本对于他不是他考虑的问题，他最关注的是策略和方案的杀伤力以后影响的结果。他要求的是水准，是高度。为此所做的方案必须要满足其要求。另外有些客户的产品本身的特殊性是不能走常规渠道，这时就必须要进行综合考察调研后为他提供他认同的销售模式。比如一些客户他不想做广告也想把产品推向市场，这也要能帮他解决。
三、能够解决实际营销难题。有的公司资源有限，市场投入资源非常有限，他也想在限定的时间把产品推向目标市场，也要能够为此解决。
四、具备具有实战能力的人才团队。最理想的团队是不仅具有较高的理论水平，更具有举一反三的实际工作的能力的人才。一群背书的呆子是死路一条。
五、实际的作战能力。即是团队中每个成员都合格，但是在作战时不能良好的组织，调配，协同，不能为共同的目标努力。这样能有实际的作战能力吗。同心的一群人才是真正的团队，否则就是一盘散沙。
战略策划方案篇2
［关键词］熵值法；人才战略；决策模型
［中图分类号］C961.9［文献标识码］a［文章编号］1002-2880(2011)01-0125-03
一、引言
国无才不兴、政无才不治、企业无才不强。人才是发展的动力源，是各国家、地区、利益集团和企业争抢的对象，全球人才争夺激战正酣，人才问题已经成为优先考虑的战略性问题。
2010年6月6日，中共中央国务院颁布《国家中长期人才发展规划纲要(2010-2020年)》，这是我国第一个中长期人才发展规划，也是当前和今后10年全国人才工作的纲领性文件。该纲要在人才发展正逢战略机遇期之时为我国各地区、行业、部门、各经济实体人才战略规划工作指明方向的同时，也提出了高标准要求。
人才战略规划的关键是决策。然而，人才战略决策理论中的客观决策方法较少，实际工作中往往借助专家和决策者对问题的认识，依靠经验判断做出选择，决策主观色彩浓重。
面对决策过程主观性强这一问题，本文试图建立多方案人才战略决策模型，为人才战略决策提供支持，从而提高人才战略决策的科学性、有效性。
二、人才战略决策模型构建的基础
(一)基本概念
人才战略，是指基于内外环境和总体发展战略的要求，对人才发展和人才管理全局的整体谋划。人才战略决策，就是在已经得到的若干可行人才战略方案中选出较为满意的一种战略方案，并把它定为最终的人才战略的过程。
(二)常用人才战略决策方法——QSpm矩阵
QSpm矩阵被专门用于多方案战略决策，是一种在已经获得内外部关键因素基础上评价备选战略相对吸引力，从而选择最佳战略的战略决策工具。由于此方法操作简单，在战略选择中应用较多。
应用QSpm矩阵进行方案评价，首先要列出内部和外部环境关键因素，并给每个内外部关键因素赋权重。然后依次考察各备选战略对每个关键因素的吸引力，并计算各备选战略加权总分，用加权总分高低决定备选战略方案的优劣，得分最高的战略方案为最优。
从本质上看，QSpm是基于主观权重、主观评分的加权评价法。评价结果不仅取决于指标评分，更在于权数，且过于依赖指标的相对权重，这又在很大程度上受到评价者判断和偏好的影响。因此，评价的主观性很大，是粗略的评价分析。
(三)熵值法的原理
熵(entropy)原是统计物理和热力学中的一个物理概念，后来熵的概念逐渐衍化为三种：热力学熵、统计熵和信息熵。文中用到的是信息熵。在信息论中，信息熵用来度量系统无
序度。某一指标的信息熵越大，系统无序度越高，指标值的变异程度越小，指标在评价中的效用值越小，则熵权也越小；反之，指标信息熵越小，指标的变异程度越大，其效用值越大，熵权也越大。
熵值法(entropymethod)就是根据信息熵的原理，利用各指标值所提供的信息量的大小，以此确定指标权重的方法，属于客观赋权法。
根据熵的概念和原理，熵值法求权重并进行综合评价的基本步骤如下：
1.原始数据及标准化处理。设有对象m个，指标n个，xij为第i个对象第j个评价指标的数值，于是得到评价系统的初始数据矩阵X:
X=(xij)m×n(i=1,2,…,m,j=1,2,…,n）
三、多方案人才战略决策模型的构建
(一)模型构建
QSpm矩阵进行战略决策所依据的权重是相对重要性权重，它的大小实质上反映的是各个关键因素之间的竞争程度，可以体现对战略制定的相对重要性，但在多个特定备选战略决策时不能体现决策因素对不同战略的区别和比较作用。
事实上，即使某个因素对于人才战略的制定非常重要，但若在已经确定的多个可行人才战略的比较评价中，这个因素的数值变化很小，说明这个因素对这些不同备选人才战略的影响差别小。那么这个因素再重要，数值再大，但对区别备选人才战略的作用都非常小，对于决策结果的影响自然就小。反之，若某个因素本身不是特别重要，但在不同战略间数值波动大，说明其对人才战略的影响差异大，那么这个因素对最终决策结果的作用自然也大。如果某项因素在不同备选人才战略间数值全部相等，则表明该因素在人才战略评价和选择中是不起作用的。
而通过对熵值法原理的说明，可知熵权正是反映数据间差异程度大小的。在多方案人才战略决策中用熵权恰恰能体现决策关键因素对每个人才战略影响的差异。如果某一因素在不同备选人才战略间的影响差异程度较小，因素的权重也较小，说明该因素区分和评价备选战略方案优劣的作用也较小；如果某一因素在不同备选人才战略间的影响差异程度较大，则权重较大，说明该因素区分和比较备选人才战略优劣的作用也较大。也就是说因素值差异程度的大小即熵权的大小，反映了该因素在整个综合评价中的评价作用和地位。
其次，相对重要性权重具有继承性，无论参与决策的人才战略方案是增还是减，决策因素的权重不变化。而熵权的性质决定了权重大小与被评价对象直接相关，随着备选战略的增减变化，同时变化的不只是评分，关键因素的权重也随之改变，这能充分体现决策因素区别不同人才战略的作用。
通过以上分析，QSpm矩阵决策所依据的权重不尽合理，决策结果自然也会显得苍白，客观性不足，科学性不够。而利用熵值法求得的熵权能够充分挖掘指标数据信息，在一定程度上能够弥补QSpm矩阵主观权重的缺陷，提高决策的效果。
虽然QSpm矩阵决策中的权重是主观的重要性权重，但是QSpm矩阵的优点也很明显，一是在决策过程中系统考虑影响战略的内外环境关键因素，二是可以逐个或同时比较、评价多个人才战略，为人才战略决策提供了一种系统性的分析框架。因此，我们以QSpm矩阵为多方案人才战略决策的分析框架，熵值法为工具，由此构建起由基础层、核心层和结果层三个层次组成的多方案人才战略决策模型(如图1)。
基础层由战略决策关键因素和人才战略多方案组成，是模型的奠基。核心层是模型的实体部分，在系统分析框架中结合熵值法进行决策，最后输出决策结果。
(二)模型说明
利用上面构建的模型进行人才战略决策，有两个基础，一是明确n个人才战略决策关键因素，二是明确m个备选人才战略。人才战略决策的关键因素需结合人才战略决策主体的实际情况分析确定。备选人才战略来自于人才战略多方案设计的结果。
在确认了人才战略环境的关键因素和备选人才战略后，逐一考察每个关键因素对备选人才战略的影响程度。即从每一个关键因素出发，判断每个备选战略与这一关键因素间的关系，并给出量化分值。可采用5分制打分，关键因素对备选人才战略产生的影响越大，则分值越高。
为了便于理解和打分，使判断更准确，对打分的标准进行说明：
1.优势因素：分值表示这类因素对备选人才战略而言的优势强度，或者说备选战略对优势因素的发挥程度。1分代表基本上发挥不了因素的优势；2分代表不能很好地发挥这一优势；3分代表对这一优势发挥程度中等；4分代表能较好地发挥这一优势因素；5分表示能充分利
用这一优势。
2.劣势因素：分值表示劣势因素可能对各个备选战略产生的危害程度。1分表示因素对备选战略的危害非常小；2分表示劣势因素对备选战略危害比较小；3分表示因素对备选战略危害中等；4分表示因素对备选战略危害较大；5分表示劣势因素对备选战略危害非常大。
3.机会因素：分值表示机会因素对各个备选战略的吸引力，或者说每个战略能够利用机会的程度。1分表示该因素对备选战略没有吸引力；2分表示因素对备选战略的吸引力较小；3分表示因素对于备选战略的吸引力中等；4分表示因素对备选战略的作用较大；5分表示这一因素对备选战略作用非常大。
4.威胁因素：分值表示此类因素对备选战略的威胁度。1分表示威胁非常小；2分表示威胁较小；3分表示威胁程度中等；4分表示威胁较大；5分表示威胁重大。
第三，按照熵值法的步骤计算权重，并进行评价，就能得到最终的人才战略决策结果。
四、模型的评价
本文构建了以QSpm矩阵为体，以熵值法为用的多方案人才战略决策模型，一方面体现了系统分析的思想，另一方面利用更符合多方案人才战略决策特点和要求的“熵权”进行决策，避免了对主观权重的依赖性，减少了一般人才战略决策中不可避免的主观影响，一定程度上提高了多方案人才战略决策的科学性。本文为人才战略决策提供了一种比较客观且容易操作的方法。但需要注意的是，此模型适合用于已经得到若干个可行的人才战略的择优，而不是生成战略的方法。
［参考文献］
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战略策划方案篇3
关键词：企业战略；战略并购；信息结构；支持框架
在已有并购决策研究成果中，能给企业并购实践提供有效支持的，仅局限于企业并购活动中的财务分析与估价方法等方面[3].相比之下，在并购策略分析与选择等方面比较有效的决策评价方法与支持工具甚少。其根本原因在于缺乏对企业战略并购决策过程的系统考虑，忽视了或过分简化了并购过程中复杂性问题的处理。
刘可新等在国内首次提出了分析评价并购策略决策支持系统的框架，主要是研究一般战略评价工具用于支持企业并购策略的分析与评价，但并没有根据并购决策的特点，来考虑对并购决策过程的支持。
本文试图综合考虑并购决策的复杂性，系统考虑战略并购决策的基本过程与信息结构，针对战略并购决策的特点，用系统观点研究战略并购决策问题，研究支持战略并购决策的技术和方法，提出面向决策过程辅助企业战略并购决策的智能决策支持系统的结构框架。
一、战略并购决策的特点、过程与信息结构
（一）战略并购决策的基本特点
战略并购决策有着与企业其它管理决策活动不同的特点：
1．战略驱动性战略并购，是完全由企业战略驱动的企业行为，其根本目的在于追求竞争上的长期战略优势，使企业适应不断变化的环境，而并非单纯追求规模扩大和财务上短期盈利。企业并购过程中各个层面的决策都不能离开企业的战略定位与目标，企业不同的战略选择决定不同的共购选择。
2.劣结构性并购决策不仅涉及的因素多。指标体系层次多，是复杂的多主体、多准则的决策问题，而且许多信息是描述性的，甚至是模糊的。经营管理者的管理水平与先前并购的经验和教训常常是确保企业并购正确决策的重要方面，同一企业的并购，在不同的时间、由不同的经营管理者来决策，企业并购策略的制定、并购目标企业以及并购方式的选择，往往也会有不同的结果。企业并购决策是一种典型的劣结构化决策问题。
3．多主体性制定并购策略、确定并购目标。选择并购方式，不仅要考虑并购企业的发展战略与自身条件，还要考虑目标企业的状态，以及考虑国家产业政策、金融政策、法律环境、制度环境与市场竞争结构等外部环境的变化。在并购活动中，并购企业、并购对象与国家（政府）是不同的利益主体，不同主体的决策目标显然不会完全～致，并且各主体的决策相互影响。并购选择决策本质上是一个具有多个决策主体的复杂决策问题。
4.系统关联性战略并购决策是一项复杂的系统工程。首先，我们必须把企业作为一个子系统放到企业所处市场环境这个大系统去考察；其次，并购活动直接影响到并购企业与目标企业的方方面面，并购决策包括一系列具体的相互关联的选择决策，企业决策者在并购决策中必须系统地考虑并购决策的全过程。
5．过程动态性战略并购，从时间上说，是一个具有一定时间跨度的动态过程，不能把并购仅看作是在某个时间点上发生的交易事件。完整的战略并购决策，既包括并购前的战略分析、并购中的一系列的选择决策，也包括并购后的整合规划，是一个多阶段的动态决策。
6、不确定性企业并购活动中会面临许多不确定的因素，如市场竞争格局的变化、企业承担的财务风险、企业并购整合运营情况等。在并购决策过程中必须充分考虑这些不确定性的存在，不仅要有对各方面未来变化的预测，还要有具体的风险规避与风险控制决策。
（二）战略并购决策的基本过程与信息结构
首先，战略并购企业应该成立一个专门的战略并购工作组。战略并购工作组通常应由一名高层管理人员领导，包括若干战略规划人员、相关部门管理人员、并购活动管理人员以及并购和财务等方面的领域专家。战略并购决策通常包括一系列具体的相互关联的动态选择与规划决策过程。我们将战略并购决策的基本过程概括为下面八个主要阶段：
1．企业竞争格局的分析评价主要由企业战略规划人员负责分析企业所处的宏观经济环境、市场竞争格局以及企业竞争对手的能力和战略，分析企业自身的资源状况与企业的关键竞争资源和核心竞争能力，明确企业在市场竞争中的优势与劣势以及战略成长的机会与威胁。
2．并购策略选择企业高层管理人员确定企业是否采用并购策略，明确实施战略并购的目的及选择何种并购策略。战略并购按照并购动机可分为以增加盈利为目的的并购和以降低风险为目的的并购。同行或竞争者之间的水平并购主要是为了集中资源和客户，从而扩大规模、扩大知名度、增强在同行业的竞争能力。控制或影响同类产品市场；上下游企业之间的纵向并购主要是为企业找到稳定可靠的供应渠道和销售渠道，降低采购费用和销售费用，为企业竞争创造条件，以利于对市场变化迅速做出反应；跨行业的横向多角化并购可以使企业迅速进入前景良好的行业或领域，降低或化解经营风险，获得更为稳定的现金流量；跨地区的并购是企业在新（地区）市场上渗透或扩张的捷径，在存在多种关税和非关税壁垒的情况下，是打开一国市场的必由之路。
3.企业战略定位与策略分析企业高层管理人员在对企业竞争格局分析评价的基础上，明确企业的发展远景，分析企业战略定位及目标的合理性，确定是否调整企业战略定位及目标；确定企业为适应外部环境与竞争格局变化所要建立的目标战略优势以及所要获取的目标战略资源、所要形成的目标战略能力、和所要进入的目标战略市场；并由企业战略规划人员进一步分析资源、市场和能力战略需求的实现途径。
4.并购对象选择与目标企业评价并购策略确定后，企业战略规划人员根据企业的战略定位与目标以及并购策略确定企业理想并购对象（以此作为并购对象的选择与评价标准）。并购、财务等方面的领域专家在适当的范围内确定可能的并购对象并对其作初步可行性分析；然后对初步可行的并购对象进行评估，确定最有并购价值的并购对象为候选目标企业。
5．并购方案的可行性论证并购工作组负责组织相关领域专家，根据企业的战略定位与目标。企业并购策略与实现目标、企业资源状况以及并购企业整合运营规划情况，综合分析评价对当前候选目标企业并购方案的实施可行性。
6．并购企业整合运营规划高层管理人员与相关部门管理人员根据企业战略目标以及目标企业的具体情况，制定并购企业整合运营的总体规划，包括并购整合运营规划资金需求。经营战略协同与管理制度整合、人事管理与就业安排以及财务管理与会计处理等方面。
7.选择并购方式与确定并购价格并购工作组在评估并购对象的基础上，根据企业并购策略。并购能力与条件以及目标企业的特点，（谈判、协商）选择合适的并购方式，在并购方式选择的基础上，（谈判、协商）确定企业并购价格。
8．并购融资决策财务领域专家根据企业并购价格和企业整合运营规划情况，预测并购融资总需求，分析不同金融工具、融资方式的资金成本与财务风险，选择最佳的金融工具与融资方式（自己集资、银行贷款与发行证券等）。
上述战略并购的基本过程在实际企业并购中常常是一个需往复调整的动态过程。根据上述对企业战略并购决策的基本过程的概括，我们给出如图1所示的反映企业战略并购决策基本过程的信息结构图。
二、企业战略并购决策支持的功能要求与系统框架（一）支持企业战略并购决策的功能要求
战略并购决策是一项相当复杂的系统工程，尽管通常企业并购有投资银行与会计师事务所作并购选择、资产评估等方面的顾问，但企业高层管理者在战略并购决策中应该自始至终都是真正决策主体。投资银行与会计师事务所的并购顾问在并购业务及其具体运作上的确能为企业提供很多帮助，但决不能完全代替企业决策者决策。因为只有企业决策者才真正完全了解企业的战略目标以及如何运用并购策略、整合运营并购企业来实现企业战略目标；企业战略的正确制定以及并购策略的正确选择是企业战略并购成功的根本保证。另外，战略并购决策支持系统只是支持而不是也不可能代替企业决策者和相关领域进行并购决策。决策支持系统的主要功能应是为战略并购决策人员提供决策分析工具与信息环境，对战略并购决策过程进行管理与控制，从而确保企业战略的正确制定以及并购策略的正确选择。
基于上述认识和前述战略并购的基本特点，我们认为，企业战略并购决策支持系统，作为辅助企业战略并购决策的支持工具，除了必须具有模型求解。定量分析。定性推理与人机交互等一般决策支持系统的决策支持功能外至少应具有如下决策支持功能：
1．战略驱动功能促使企业决策者在企业战略驱动下进行企业并购决策；
2．关联互动功能促使企业决策者在并购决策各阶段系统考虑战略并购决策的全过程；
3．虚拟仿真功能支持企业决策者分析并购中劣结构的决策问题，如并购对象选择与并购整合规划等；
4案例学习功能支持企业决策者参考先前企业并购的经验和教训创造性地做出合理的并购决策；
5．多人决策支持功能支持企业决策者充分考虑企业战略决策以及并购活动中各相关利益主体的影响；
6.专家会议支持功能支持企业决策者充分利用各领域专家的集体智慧做出正确的并购决策；
7.专家知识支持功能支持企业决策者综合利用相关领域专家知识分析推理战略并购决策问题。
（二）支持企业战略并购选择决策的技术、方法
1．petri网的动态决策过程的建模技术基于petri网对并购过程的模型化描述能很好地反映决策行动间的动态关系。采用基于petri网的并购决策过程模型作为企业战略并购动态决策过程中各阶段企业决策者交互决策与各类决策模型方法工具以及战略并购相关专家领域知识的支持平台，从而可确保企业决策者在企业并购选择决策过程中决策行为始终受企业经营战略的驱动，在各具体决策阶段都能系统考虑战略并购决策的全过程。
2.基于案例推理的交互式评价方法在制定企业并购策略、确定并购目标与选择并购方式中，经营管理者的创造性决策思维与先前企业并购的经验与教训常常能帮助企业做出正确的并购决策。企业并购基于案例推理交互式评价主要包括并购案例特征抽取、检索评价、修正学习与系统交互方式等方面。企业并购有很多失败的案例。我们特别重视并购失败案例对并购选择决策的启示。
3.企业间竞争博弈的建模与分析技术对当前与未来企业竞争对手以及市场竞争格局的分析是企业依据企业战略目标确定下一步市场竞争战略的基础，企业间竞争博奕模型与战略管理领域专家知识的结合可有效支持决策者分析企业竞争对手以及所处市场竞争格局，从而确定是否调整企业战略目标与是否采用并购策略及选择何种并购策略。
4．动态虚拟现实仿真建模技术企业并购对象选择与企业整合运营规划，是相当复杂的劣结构化决策问题，难以用单一的简单静态模型描述。为此，将动态虚拟现实仿真建模技术与其它定性定量方法结合用于支持企业并购对象选择与企业整合运营规划决策。企业虚拟现实仿真模型包括企业组织结构模型、企业成长机制模型与企业生产技术能力（知识）模型等。
5．企业并购选择（多人）广义决策模型及其求解方法企业并购选择决策中，通常存在一些不易量化的决策变量，甚至涉及到处于不同地位的决策主体，不同地位的决策主体通常有不同的利益考虑。因此，在企业并购选择决策支持工具中，根据实际情况采用定量优化模型与定性推理知识相结合的（多人）广义决策模型要比仅仅考虑单个决策主体的单人纯定量决策模型更合适。
6．并购相关领域专家知识战略并购决策具有典型的劣结构性特点，如果不注意适当运用并购相关领域专家知识而纯粹的定量化方法，很难支持企业并购决策中的劣结构问题。事实上，在实际的企业并购选择决策中，战略管理、企业并购、财务会计等领域专家知识常常起着重要的作用。我们将并购相关领域专家知识作为支持企业战略并购选择决策的重要工具之一。
7．基于agent的群决策与专家会议智能化支持技术战略并购决策比企业一般管理决策要复杂。战略并购决策，通常需要企业中多个具体的决策人一起对企业并购中的某些决策问题共同做出决策，是典型的群决策问题；有时还需要运用专家会议的形式听取并购活动各相关领域专家的意见。基于agent的群决策与专家会议智能化支持技术是企业战略并购中科学决策的重要支持手段。
（三）战略并购智能决策支持系统的结构框架
基于上述我们对战略并购决策基本过程与信息结构的分析以及所提出的企业战略并购选择决策支持技术与方法，本文运用多agent智能决策支持的基本原理，提出如图2所示的基于agent的战略并购智能决策支持系统的结构框架。在图2所示的战略并购智能决策支持系统的结构框架中，我们将所有agent分成两大类：任务管理agent与决策支持agent。任务管理agent包括：企业战略分析agent、并购策略选择agent、并购对象选择与评估agent、并购方式选择与定价入gent、企业整合与运营规划agent、并购方案可行性论证agent、并购融资决策agent与决策过程控制agent。决策支持agent包括：方法选择agent、数据处理agent、模型选择agent、知识处理agent、案例推理agent、专家会议ag6nt与界面agent。如果我们将参与决策的管理者与领域专家也看作特殊的智能决策支持agent，那么就形成了一个多agent的战略并购人机协同决策系统。多agent的战略并购人机协同决策系统具有矩阵式的组织结构，如图3所示。
战略策划方案篇4
1 我国企业纳税筹划的薄弱点
鉴于我国众多企业纳税筹划案例的分析，薄弱点主要表现在以下方面。
1.1 纳税筹划的企业战略高度 为纳税人减轻税负，增加收益是纳税筹划的直接动因。企业可以通过充分利用税收法律法规，特别是各种税收优惠政策，对企业的投资、经营和理财等进行周密筹划和科学安排，以获得最大的税收利益。但企业的纳税筹划不能仅仅停留在减少纳税支出，增加收益这一筹划目标上，而必须服从和服务于企业的总体发展战略。事实上，如果企业对是否进入某个市场进行决策时，考虑最多的并不是纳税筹划问题，而是是否符合企业总体发展战略，这一市场潜力如何，企业能否在这一市场保持强劲的竞争力。也就是说，纳税筹划是企业重大决策需要考虑的一个重要方面，但可能往往并不是一个决定性因素。当然，纳税筹划作为企业战略的一个子系统，服从和服务于企业总体发展战略并非完全是被动的，有时，企业可能出于纳税筹划的考虑而调整或重新制定发展战略。比如，企业进行战略决策时，往往会关注税收政策的导向性，尽可能会去迎合好的政策，享受税收优惠[2]。遗憾的是，不少企业纳税筹划实践中往往缺少方案设计的战略性考虑。
1.2 纳税筹划的内部协调 纳税筹划的组织管理一般有两种体制，即以财务部门为主和以专门纳税筹划部门为主的两种体制，前者适用于集权型、结构简单、相关事务相对集中的企业，而后者适用于组织结构相对复杂、权利结构相对松散的企业集团。很多集团企业没有专门的纳税筹划部门，将纳税筹划的责任推给财务部门兼负。财务部往往只给予各个子企业纳税筹划指导，具体还是由各个子企业自己来进行筹划。这不便于集团内部纳税筹划的统一协调，最大限度地服从和服务于集团的整体利益。由于人员素质参差不齐，筹划的结果就维护各自的利益来讲也都千差万别，导致不少失败的教训。
1.3 纳税筹划的流程 由于信息质量问题，组织和执行人员的掌控能力问题以及外部条件的动态变化等问题，对于纳税筹划方案的选择简单地凭借以往的经验来确定已然不可行。规范的纳税筹划流程设计可以较好地解决上述问题。但企业往往把注意力重点放在个案上，缺乏整体协调，战略纳税结构还远尚未形成。企业整体纳税筹划思路不清，缺少科学的流程设计是企业成为税务检查的重点对象的重要原因。
目前，多数企业纳税筹划的流程可以表示为：“发现机会并提议——财务分析和制定方案——高层讨论进行决策——方案实施[3]”，其中前两个环节基本都是财务部门的事情，而方案的实施由于信息的不对称或外部条件变化等原因，效果难以保证。在有了专门的纳税筹划部门后，对纳税筹划的要求自然提高，所以流程再造与优化就成了当务之急。
1.4 纳税筹划的可操作性 目前，多数企业纳税筹划操作仍然处在较低档次。这主要表现在强调税款的减少而往往忽略了客户和其他相关方的利益诉求，导致沟通障碍和筹划成本的增加，不利于企业的持续发展。比如，企业乐于利用开票方式和开票时间的改变来调整纳税义务发生的时间（基本上是推迟），但这种做法带来的问题也是显而易见的。另外，需要强调的是，纳税筹划是需要动员与之相关的诸多力量共同完成的一个系统工程。举个例子，纳税筹划方案做得不错，但结果销售合同不是按照方案的要求签订，纳税筹划的目的势必无法达成。
纳税筹划的成功离不开纳税筹划部门与各方的良好沟通。如果缺乏内部沟通，纳税筹划部门便难以掌握企业自身的条件，难以完成科学的纳税筹划方案的设计和实施；如果缺乏与客户或供应商的沟通，纳税筹划的实施就难以得到其有力的支持和配合；如果缺乏与主管税务机关的沟通，就难以掌握相关政策的动向或避免不必要的税务处罚。
2 政策建议
针对企业纳税筹划的薄弱点建议如下：
2.1 放眼长远，顺应企业整体发展战略 企业纳税筹划方案的设计，应放眼长远，站在企业总体发展战略的高度，从企业地域和产业布局、治理结构、股权结构、生命周期、经营流程等大的方面着手，以节约税收成本，降低税负为切入点，进行一系列综合规划并保障其有效实施。不能仅仅站在企业财务管理的层面，从企业物流和资金流方面着手，以逐个环节寻找降低税负的突破口所进行的局部的、零散的纳税筹划行为。
2.2 明确责权，强化内部沟协调 鉴于很多集团企业内部对于纳税筹划各自为战的局面不便于统一协调，最大限度地服从和服务于集团的整体利益，而且各自策略实施的结果也很难保证争取到其自身最大的利益。所以建议在集团企业设立专门纳税筹划部门并明确筹划部门和子企业的责任和权利，协调各个子企业之间纳税筹划的协作与配合，统筹规划纳税筹划工作。这样对现有纳税筹划力量进行整合，形成合力，将更具创造力和执行力。专门的纳税筹划部门相当于企业的税务咨询委员会。集团内做出重大的财务或经营决策之前，需要纳税筹划部门进行纳税相关可行性评估，全面地权衡利弊，辅助决策。这是战略层面的职能。在战术成面上，纳税筹划部门还应为集团成员设计、协助执行和评价具体的纳税筹划方案。
战略策划方案篇5
一个公司面临的决策，一种是经营过程中的经营决策与管理决策，另一种更重要的是关系到公司全局和长久发展问题的战略决策，战略决策是本文主要讨论的问题，战略决策有三类:第一类是公司现有盈利模式保持不变，追求经营稳定发展的“增长战略”。第二类是转型战略，它是指公司所在的行业环境发生了变化，原有的盈利模式受到挑战，为了赢得或保持行业地位而选择改变盈利模式的战略。第三类是跨越战略，指公司在发展过程中看到了新机会，公司也有足够资源和能力把握新机会，决定进入新的行业范围。
制定战略有三种决策形式:个人决策、集体决策和科学决策。
个人决策的特征就是个人说了算，它的决策效率最高，但容易受到个人因素的影响，体现为:
第一:受到个人经验、对行业规律认识的影响;
第二:受到个人兴趣的影响，容易把个人的主观偏好带到决策过程中;
第三:受到个人思维惯性和行为惯性等传统习惯的影响;
第四:受到个人利益的影响;
第五:受到个人品德的影响。
受到这些问题的影响，把战略决策系于一人，也许一时能做出正确决策，但难以保证长期做出正确决策。
而集体决策，是对于一项决策通过集体讨论的形式集思广益、分担责任、达成共识，形成决定，坚决执行。
集体决策通常存在的问题:第一是决策人员的态度和立场问题，往往从各自管理的范围出发，不能站在全局和整体的角度思考战略问题;
第二，是在集体讨论前没有信息共享，开会时临时交换信息，导致会议的效果就是“头脑风暴”，对问题的分析深入不到实质;
第三，集体决策能否发挥作用，最终在于一把手是否真正尊重集体意见，而不是走集体讨论的过场。
可见，个人决策和集体决策在决策过程中都存在问题，都不是理想的战略决策方式，我们推崇科学决策。什么是科学决策呢？科学决策就是要做到“信息对称、按程序决策、有决策支持部门”。
其一，科学的战略决策要求信息对称。这就要求做到:统一信息收集、统一信息分析整合、做到信息共享。通常我们在业务决策时，需要收集四类信息供决策参考，包括行业和市场信息、竞争对手信息、内部经营信息和宏观政策信息，因此需要建立收集信息的渠道;对收集来的信息要经过二次加工;建立信息共享的规则;
其二，科学的战略决策要求按照程序决策。
决策程序大概分这么几大步。第一步，确定战略目标和资源边界条件。公司高管要共同商议确定目标的原则和资源边界条件的原则，例如以确定收入目标为例，为了保证市场地位不下滑，要求收入目标增长率高于市场平均增长水平、高于主要竞争对手、高于自己历史的增长率;有了指导原则，需要什么信息、信息从什么渠道获取、谁来对信息负责、每级领导对什么信息的采集和分析负什么责任？边界条件如市场范围、资金范围、人员编制、公司能够创造的政策环境等等，这些都要在原则中说清楚;
第二步是制定保障目标完成的战略举措、重点工作和资源配置方案。战略举措往往根据自然增长与目标之间的差距、弥补差距所需要解决的问题而提出，涉及到全局的举措被设定为重点工作，资源配置也会分为“为自然增长而需要的投入”和“为战略举措实施所需要的投入”。战略举措和重点工作都要细化分解到目标、执行的步骤、时间表、负责人，最后形成方案;
第三步是制定出监督检查方案和激励考核方案;
第四步是分单位召开各个层面的规划质询会，相关决策层要审批第二步和第三步形成的方案;
第五步是决策层汇总质询通过的规划方案，形成公司总体战略方案，交董事会和股东大会审批;
第六步召开战略执行动员大会，宣贯新的战略方案，落实执行并对过程监督检查，分阶段执行激励问责。
这六步不是一成不变的先后关系，实际工作中往往需要经过来回几个反复，才能制定出上下共识的战略方案。这六步中，最重要的是过程的每个阶段要有“交付时间”、有“交付成果”、要“经审批同意后才能进入下一步程序”，这是决策程序的关键要素，是程序的灵魂。
其三，要有决策支持的部门来组织。
战略决策的各项工作，需要有一支领会战略意图的队伍，主动积极地支持决策，要做的工作主要有三个方面:
第一要制定决策程序。最初步的决策程序就是上述的六步;
第二要组织各个部门上下结合按照决策程序落实;
第三要按照程序组织提供决策需要的信息和各种资源条件。
科学决策一定包含了个人决策和集体决策，也包含了个人决策和集体决策所不能解决的问题，是一个综合的决策形式。科学决策的三个要素中，决策支持部门是最重要的因素。
从公司治理的角度，股东、董事会和管理层在公司的战略决策中承担不同的责任，他们构成了公司的决策主体，做出科学的战略决策，决策主体责无旁贷。要做到科学决策，需要一个决策支持部门来辅助决策主体做到正确决策，使整个决策过程从人治走向法治;决策支持部门是决策主体追求科学决策的必要组织部门，但决策支持部门起作用的前提是决策主体主动借助支持部门的力量追求科学决策、意识到自己是决策质量的最终责任人，并约束自己按照决策流程办事，否则再好的决策支持部门也将无用武之地。
那么什么是一个决策支持部门呢？我们认为一个定位为专门为领导决策制定和决策执行提供支持，同时代表决策层，能够制定好决策程序，能够组织协调决策涉及各个环节、整合决策所需各种资源、组织决策所需信息，通过领导和协调各个职能部门，充分挖掘和发挥职能部门决策支持和决策执行的功能，协助决策主体做出正确决策的部门，就是决策支持部门。
在神州数码，我们成立了这样的机构――企划办，公司总部的全部职能部门如人力资源部、财务管理部、信息管理部、经营管理部都划归企划办管理，它比总部其他部门级别高半格，企划办主任直接向公司总裁或常务副总裁汇报工作，有权协调监督各个事业部，完成战略决策支持工作。
企划办的工作可以分成三类，第一类，战略决策的组织协调。企划办或从各个职能部门、事业部抽调骨干成立规划项目组，或要求各个事业部成立自己的规划项目组，根据决策主体的规划需求，与各级部门一起确定决策支持工作的负责人、布置任务、提出交付要求;在工作进行中企划办督促、检查、发现问题后向决策主体汇报、组织领导与具体部门沟通解决问题;在工作结束后组织项目验收。
第二类，统一规定战略规划制定的程序、时间表。组织决策的互动过程，一是组织公司高级领导与事业部就目标进行沟通;二是组织职能部门与事业部一起沟通规划的财务边界条件、人力资源边界条件、信息服务和行政服务的边界条件等;三是与业务部门领导一起商量，确定规划的模板、预算制定的模板、业绩考核指标的模板、激励方案的模板等，既保证公司的统一，又尽量体现出业务的特性;四是在规划形成后分业务部门召开规划质询会议，决策主体中上级对下级的规划提出意见，再次充分交流沟通，最后对规划审批。
第三类，组织分工收集信息和分析信息。
对于信息收集渠道的建设，行业和市场总量的信息由市场部向数据公司购买，供应商的信息由各个事业部的产品经理与对口的供应商客户经理沟通获取，行业大客户的需求信息从大客户的业务单位获取，渠道信息由销售系统负责搜集，竞争对手的信息从客户、供应商、咨询公司等多个渠道获取，内部经营信息由各个相关部门按照企划办的要求提供，宏观政策信息从公开媒体、合作伙伴和政府相关部门获得。对于信息的分析整合，企划办提出要求，主要由各个提供信息的部门做出初步分析，在此基础上，企划办组织相关部门和领导参与对主要信息的共享和进一步分析。
这三类工作，通过企划办的领导，切实起到了决策支持的作用，使公司战略决策越来越科学。
本质上讲，科学决策，使得战略决策从对个别人的倚赖转变为把决策人纳入到决策程序、信息基础的组织体系中，使决策越来越制度化，从而保障战略决策能够更加长久持续的正确。
战略策划方案篇6
发展阶段
俄军战略评估机制的建设运行可大致分为两个阶段，即俄罗斯独立建国至20世纪末的反思与重建阶段和新世纪开始至今的强化与完善阶段。
反思与重建阶段20世纪90年代，俄罗斯在痛定思痛后重建战略规划体系，战略评估的需求与做法渐次形成。早在20世纪五六十年代，苏联对军事建设实施国家计划与管理的做法就为西方国家羡慕和借鉴，但是俄罗斯独立初期却彻底抛弃了制定国民经济发展五年计划的做法，军队建设五年计划也随之取消。在经历建国初期的经济混乱和滑坡之后，俄联邦政府不得不于90年代中期开始重新采取规划的方法加强对国家社会经济发展的管理。与此同时，军队改革受挫、建设停滞，也使军方意识到必须将军队建设与改革纳入国家整体改革的全局中统筹考虑，采用科学的规划方法。最终，俄罗斯确立了以目标纲要法为基础的军事规划制度，并于1998年颁布了《2005年前俄罗斯联邦军事建设国家政策基础（构想）》，明确规定要建立起统一的军事建设规划体系，以目标纲要法为基础制定远期（10～15年）、中期（4～5年）和近期（1～2年）文件。与此同时，在国家安全会议秘书普京、谢尔盖・伊万诺夫的先后带领下，陆续通过了国家安全构想、军事学说、军事建设构想等一系列构想文件，并成为军队建设规划和武器装备长期发展规划新的起点。
强化与完善阶段进入21世纪后，俄罗斯的战略评估在其战略规划框架下的地位作用进一步巩固、运行机制不断完善。如此局面主要是通过颁布一系列法规文件实现的。如：2002年颁布《2010年前俄联邦军事建设国家政策基础》，2008年颁布《俄联邦武装力量建设规划暂行条例》，2009年颁布《俄联邦战略规划基础》和《2020年前俄联邦国家安全战略》，2014年颁布《俄联邦战略规划法》等等。正是通过这些努力，其战略规划程序作为才得以规范，战略评估运行机制也因此得以完善。
运行机制
俄军战略及规划运行一般由确定议题、形势研判、咨询论证、组织承办、审议鉴定、决策拍板、监督反馈等环节组成，相对集中的评估环节有四个。
形势研判机制为掌握军事安全形势和军队发展形势，及时控调规划、计划，俄军定期分级组织形势研判。俄军改革比较频繁、变动较大，但也有一定之规，其各类战略评估周期与相应的规划计划文件修定周期大体一致。通常情况下，近期计划类的修定为1年一次，有效期为1～3年;中期纲要类的修定为5年一次，有效期为5～10年（或为3～6年）;远期构想类的制定为5年一次（也可视情况临机修定），有效期为10～20年（或为6年以上）。2014年12月26日，俄罗斯出台新版军事学说
咨询论证机制通常由安全会议科学委员会、武装力量军事科学委员会、国防部第46中央科研所和军事科学院等机构担负咨询论证，以为决策提供扎实可靠的基础。主要方式有三种：一是通过安全会议科学委员会和国防部所属的科学技术会议、社会委员会军事建设问题与安全领域科学研究委员会、科学技术政策委员会等搭建平台，接受相关机构专家的评估、论证、鉴定和指导建议，或由专家与国防部领导直接讨论。二是通过安全会议和国防部所属的管理机关临时组建跨部门工作组，吸纳相关研究机构专家、学者参与，最终结论和建议将作为战略和政策制定的基础。三是通过供需双方签订合同或协议，开展安全会议跨部门委员会或其他机关部门相关战略评估课题的研究，为各层级或领域规划计划提供咨询论证。
审议鉴定机制一般分为国防部、联邦政府和国家三个层级进行，通过各级部门层层把关，反复核查文件数据和计算过程、评审预测结论和相关措施，对业已形成的决策文件草案进行诊断并提出建议，增强其合理性和可行性，直至提交国防部长、总理或总统批准。通常情况下，具体实施审议鉴定者为相应级别决策者的下属办事（咨询）机构或临时指定的专家小组。在国防部层级，主要审议由国防部长批准的文件和由国防部长提交政府、安全会议、总统批准的战略规划文件，对战略规划文件内容的合理性和合法性进行把关，审查《国防订货草案》。在联邦政府层级，主要从资源保障角度对决策草案进行审议，从执行角度对涉及武器装备发展的军事规划文件进行审议。在国家层级，主要是审议需要总统批准的所有文件草案，研究有关保障俄联邦军事安全、国防动员、对外军事合作问题决议草案的鉴定结果。
监督反馈机制如前所述，俄军战略规划的任务不仅仅是开展文本的编制工作，而是涉及分析、论证、决策、监督、反馈、修改等方面的一系列科研和管理工作，监督反馈的地位作用非常重要。俄军的内部监督由制定规划文件的单位组织实施，外部监督则由俄联邦总统、联邦会议实施，主要采取量化考核与年度工作总结报告一级直接检查、评估和审计三种方式进行。具体由四大机构的下属部门负责执行：一是安全会议下属的国家军事监察总局每季度一次对总统决策的落实情况进行检查总结，及时采取调控、督办措施，其结果可直接报知总统，通常集中反映在总统年度《国情咨文》中;二是联邦会议下属的联邦审计院负责对预算执行情况进行客观、独立和公开的检查与及时的反馈;三是政府下属的政府决议监督检查局负责对包括由政府批准的有关军队建设问题政策性文件在内的政府各种决议的执行情况，进行检查监督和反馈;四是国防部下属的组织监察总局、军事监察局、财政监督监察局等机构分别负责对不同领域的军事政策落实情况进行监督和反馈。
支撑体系
俄军战略评估体系与战略规划体系高度融合，结构比较复杂，难以廓清界限，但其中起核心支撑作用的四个体系相对清晰。
组织领导体系由五个层次构成：一是俄联邦总统。总统是国家安全和国防问题的最高决策者，在国家政治结构与国家安全保障中发挥着决定性的主导作用，在军事决策、战略规划、军队发展、武装力量使用和监督方面享有最高权力。在战略评估方面，他既领导战略评估部门工作，又领导战略评估文件制定;既是评估活动的发起者，也是决策方案的终审者。二是俄联邦安全会议。它是辅助总统进行安全和国防决策的主要组织，是依据宪法成立的总统咨询机构，为总统准备国家安全决策方面的议案，因而也是俄最高军事战略评估机构，负责评估国家军事安全形势、审议评估报告和决策方案、制定和核准评估参数、监控和督导规划落实。三是军事安全跨部门委员会。它是安全会议下属的部级协调机构，负责评估国家军事安全的现状与前景，制定和提出国家安全的保障、国防政策等意见建议，协调各执行权力机关共同行动并对相关情况实施评估和监督。四是俄联邦政府相关机构，主要是国防预算执行和军工企业发展机构。负责国家武器装备、国防工业综合体、国家动员、物资储备、战场建设规划计划等制定中的评估。五是国防部相关部门。国防部是战略评估的执行主体，它通过总参谋长兼国防部第一副部长领导武装力量建设和使用的评估与规划工作，通过各分管副部长对各领域、系统进行评估与规划，通过总参谋部和联合战略司令部来评估军队使用情况。
命令法规体系由四类文件构成。一是俄联邦总统令批准的相关法规文件，如《俄联邦安全会议条例》《俄联邦战略规划基础》等。二是俄联邦会议通过的法律文件，如《俄联邦安全法》《俄联邦国家战略规划法》等。三是俄国家安全方面的指导性文件，如《俄联邦军事建设国家政策基础（构想）》《2020年前俄联邦国家安全战略》等。四是俄联邦政府令批准的决议文件，如《俄联邦部门专项纲要制定、批准和落实条例》《联邦专项纲要和俄联邦参与的国家间专项纲要制定和落实规则》等。这些文件或者为俄军战略评估的地位作用、职责权限等基本问题做出了规定，或者为其明确了方向重点和程序方法，或是为其提供了依据、统一标准。
项目内容体系俄军战略评估相关项目内容作为最终成果形式的附件或其前期工作基础存在，按其载体大致分为三个类别：一是近期计划类项目，主要是对当前情况、下年拨款和中期规划阶段性目标进展的评估。最终成果形式为总统年度《国情咨文》《武装力量发展和维持计划》和《武装力量组成部分的发展和维持计划》，以及《国防订货草案》《国防预算草案》等，其中，总统年度《国情咨文》作为最重要的评估载体，对国际战略环境和国家经济社会状况、安全状况、国防能力进行评估，并指明发展方向。二是中期纲要类项目，主要是对远期战略评估的划分，以进一步明确目标、方向、任务、措施和期限、方法、拨款等。最终成果形式为《国家武器纲要》《武装力量建设五年计划》和武装力量某部门的《中期建设计划（纲要）》。三是远期构想类项目，主要评估国家安全的方针、政策，国家内外安全环境及现实与潜在威胁，战争形态及军事行动特点，武装力量现状及趋势等问题。最终成果形式为《国家安全战略》《军事学说》《武装力量建设构想》《部门发展构想》等。
原始数据体系俄军认为，数据对于战略评估和规划极端重要，强调深入系统地分析影响武装力量建设的所有要素，特别是政治-军事、经济、战略战役、军事技术、规范性法律、组织等性质的原始数据，并建立了一系列数据库。一是政治-军事原始数据，由安全会议牵头，在总参谋部、外交部和俄联邦执行权力机构的参与下确定，以立法形式在国家安全构想、军事学说、国防法中加以确认，并定期在俄总统提交联邦会议的年度《国情咨文》中进一步明确。二是战略战役原始数据，由总参谋部拟定。三是社会和财政经济类原始数据，由经济发展部、工业与科技部、财政部、主管常规武器和弹药生产、指挥系统生产、船舶制造部门、俄罗斯航空航天署共同拟定。四是军事技术类原始数据，在武装力量总参谋部的领导下，由军兵种司令部、后勤司令部、国防部其他局和总局（总订货人）负责拟定。五是组织性和法规性原始数据，由俄联邦政府、俄联邦安全会议、武装力量总参谋部和总订货人负责拟定。
突出特点
俄军战略评估机制与其战略规划机制相伴相生，或者说隐匿于其战略规划机制之中，因而其特点也脱不了战略规划的底色。
跨域化通过俄联邦安全会议跨部门委员会的平台，组织相关部门领导集中讨论，实现战略规划以及经济社会、军事、信息、环境和公共安全、独联体事务等多领域协调运作，共享信息、增进了解，避免和消除矛盾冲突。跨部门委员会主席由武装力量总参谋长兼国防部第一副部长担任，副主席为总统特别项目总局局长和安全会议秘书助理，其他成员来自议会、强力部门、相关政府部门、总统直属单位和军方单位，具有很强的协调能力，确保战略评估广泛吸纳各方意见和考虑各方向、各部门利益。
科学化俄军非常重视发挥智库作用，其科学院、战略研究所等科研机构在国家安全、对外政策等领域可对国家决策产生重要影响，为军事决策提供理论支撑和方法指导。特别是一些智囊机构通过分析国际安全形势，研究潜在敌人的武装斗争样式、作战方式和手段，评估未来军事威胁与军事能力需求和现实的差距，提出武装力量建设运用规划计划，进而在推动战略决策科学化进程中发挥着重要作用。
标准化为有效实施监督检查、促进规划计划的落实，俄联邦安全会议机关会同联邦政府办公厅，在联邦总统驻联邦区全权代表、联邦主体国家权力机关、联邦执行权力机关和国家科学院、社会组织等的参与下，建立了一整套的安全状态衡量标准―国家安全状态标准和参数体系，并以俄联邦总统批准的《俄联邦战略规划基础》附录形式颁布。这一体系为分析判断安全形势、草拟和审定安全文件、监督检查安全情况提供了权威依据，明确的标准和参数也增强了俄罗斯国家和军队战略评估的操作性和有效性。
面临问题
俄军战略评估机制的建设运行在不同时期面临的问题不同，面临的问题都是发展中的问题。目前，俄军在两个问题上一时难以走出困境。
战略策划方案篇7
关键词：战略制定模式管理变革
战略制定模式是指企业制定战略的方式，是对企业规模和竞争地位预期变化所做的选择。决定战略制定的基本因素是企业外部环境、内部条件和企业目标，外部环境变化是战略模式改变的主导诱因。本文在对亨利•明茨伯格提出的三种战略制定模式进行分析的基础上，根据当代管理特点，提出管理变革时代的战略制定模式，期望能对我国企业的战略制定有参考意义。
三种传统战略制定模式
亨利•明茨伯格和他的学生在实证分析基础上提出了三种战略制定模式（Strategy-makinginthreemodes），即：企业家模式（entrepreneurialmode）、适应模式（adaptivemode）、规划模式（planningmode），概括了传统企业的战略制定模式。依照其要旨，首先对这三种模式进行分析研究。
企业家模式
所谓企业家模式，是企业的决策权掌握在个人或少数几个人手中，企业家掌控着企业主要资源，按照个人对环境和市场的理解，发现机会，带领组织大胆、果断决策并实施，以求成功的经营模式。企业在创业初期经常采用这种模式，其主要特征为：
积极开发新的市场机会主导企业的战略制定。组织运营的中心是开发机会，解决问题是次要的。企业宁肯安排有限的优秀人才挖掘机会，而不是解决存在的问题。
企业家模式的组织，权力绝对集中。权力集中程度取决于总裁带领组织大胆行动的能力。他的统治依赖于个人权威，有时候是个人魅力。
企业制定战略经常是在不确定条件下的戏剧性跨跃。企业家大幅度、果断地对组织的发展战略做出决策，并在不确定条件下探索成长，同时也为企业带来巨大的收益（也可能是损失）。
组织的追逐目标是增长。激励企业家前进的动力是满足个人成就感，组织的目标就是企业家本人控制范围的不断扩张。由此可以推断，主导企业的首要目标就是增长，这是成就的最现实标志。
显然，这种模式下成功企业面对的环境比较温和，容易控制。
适应模式
适应型模式的企业面对的环境非常复杂，企业由不同的团体或个人共同拥有，决策是各种力量平衡的结果，决策本质上是修补性的，行动步伐很小，从不会和现状脱离的太远。决策者大量时间用于处理存在的问题，而不是发现机会，其他时间则是与环境协商，以减少风险。一般属于联合组建的企业，规模都比较大。战略制定的特征表现为：
战略决策反映了权力在复杂联盟成员之间的分配状态，组织被一个复杂的网所控制，各种力量按照各自的需要寻求对决策的影响。组织没有绝对的权力中心，也很难有确定的目标。目标系统是各利益成员之间的交易，他们赢得一部分利益，也丧失一部分。组织关注各目标的排列顺序，而忽视它们之间的矛盾。所以，决策不能围绕利润或增长的最大化制定，而是要寻找适当的解决方案以满足各种力量的约束。
战略仅仅是对存在问题的应对方案，而不是预先发现机会。适应型组织运行环境比较复杂，需要面对各种问题和危机，决策者很少有时间寻找机会。即使出现机会，由于目标不明确，也妨碍了他们预先采取行动的途径。适应型组织尽可能地建立确定性条件，否则想法减少不确定条件。
适应型组织按照渐进、系列的步骤做出决策。因为面临的环境是复杂的，认为反馈在战略决策中是关键的要素。因为害怕对未知领域的探险太深，而不敢大胆决策。决策范围集中在那些比较熟悉、容易调整或与现状略有不同的领域。因此，组织采取连续、小步伐前进，以便随时接收反馈，调整方向，即：“一点点的啃代替一大口的咬。”
适应模式下的组织决策是零乱的，各种决策之间相互关系不明确。因为组织的需求是多样化的，没有哪个管理者靠精神力量能协调它们。有时候决策简单草率，只有少部分人参与，对决策的协同性重视不够。战略制定保持一定的自由、灵活性，以满足不时之需。
适应型模式在股东成分复杂的联合企业或公共机构比较常见，面对的环境比较复杂。
规划模式
规划模式认为企业的战略规划应该建立在理性、精确的量化基础上，专业人员用科学、专业方法制定正式、综合的规划。战略规划包括：组织的社会经济目标，高层管理的价值观，以及对内外部环境、机会和风险、优势和劣势的评估。
在规划模式中，专业研究人员充当战略制定的主要角色。他们独立为决策者工作，承担着众多战略制定的主要职责，其任务就是应用管理技术、通过政策分析制定企业的长期发展战略。
规划模式强调系统分析，特别注重对方案成本和收益的比较。正式规划既积极地探索新机会，也不放弃对现有问题的解决，这个过程一般是系统化、结构化的。规划特别注意每个阶段成本和收益的分析，规划方法也是科学、理性的。规划者测试方案的可行性，决定方案的效率（或经济价值），并把这些因素彼此联系起来考虑问题。规划者按照确定型、风险型和不确定型三种类型做出决策。
规划模式的突出特点是战略或决策的综合性。认为规划的复杂性在于决策的相互关系而不是决策本身。重视决策内容之间的相互关系，组织把各种决策聚合在一个系统中，以尽可能减少彼此冲突，各个单独的决策之间相互补充。战略规划是组织运行过程中空间和时间点的有效衔接。
采用这种模式的企业规模比较大，认为外部环境相对稳定，未来可以预测。
知识经济时代的战略制定模式
在理论研究与实证分析基础上，延续亨利的三种战略制定模式，作者提出管理变革时代下的战略制定模式，称之为“变革模式”。
变革模式的基本特征为：变革模式强调战略制定的革新，通过提高组织的学习能力以应对环境的巨变。组织用全新的顾客价值观念思考问题，提倡人本管理，鼓励个体和组织创新。决策者既重视战略制定的结果，更重视战略制定的过程。变革模式比传统战略制定模式所面对的环境更加复杂和艰难。
变革是这种模式的首要特征。“要么变革，要么死亡。”，“唯一能持久的竞争优势来自比竞争更快的革新。”。科学技术和社会环境日新月异的变化，无时不在改变着企业的生存境地，只有持续的变革，才能保持企业活力。
战略策划方案篇8
忽视企业战略的筹划方法往往是失败的。企业战略与纳税筹划之间是全局性规划与局部行为、目标与手段之间的关系。企业战略主要研究企业如何在竞争中谋求长期竞争优势，而纳税筹划是如何帮助企业实现这一目标，所以纳税筹划服从于企业战略。基于双方这种关系，如果税收政策发生重大调整，企业为适应税法调整必须进行战略调整。
纳税筹划对企业战略的负面影响分析
纳税筹划如果制定和实施不当，可能给企业战略目标的实现带来负面影响。企业纳税筹划的范围涵盖“进入或退出某个行业”、“企业的产品定位”、“材料采购、产品定价”和“销售方式”等等。所以，企业的纳税筹划几乎涉及到企业从大到小的各个环节，这些环节都可能因为国家税收政策的规定，而成为企业纳税筹划的“点”。但往往看似巧妙的筹划却不能让企业获得最大利益，因为其中孕育着很多风险。
首先，纳税筹划存在，会加大让企业投资扭曲的风险。一旦政府对企业的某种投资行为征税，可能对企业的投资行为造成影响，通过纳税筹划，企业往往放弃征税前效益最优的项目，而改投向其他的次优项目。但这种改变虽然从税收的角度来说对企业有利，但从整体和长期来看对企业不利，所以造成企业的投资扭曲。
其次，纳税筹划不能创造企业绝对的竞争优势。纳税筹划可以帮助企业节税或降低涉税风险，促进企业的相对竞争优势，因为通过降低税收成本，可以实现成本领先的战略目标，在市场竞争中处于较为有利的地位，而那些不享受或没充分享受优惠者则处于相对竞争劣势。但是，纳税筹划不同于技术创新，当同一产业或行业的企业都重视纳税筹划，企业的这一相对竞争优势将不复存在，难以确保企业在竞争中处于领先地位。
再次，过度依赖纳税筹划有可能会损害企业的长期竞争力。纳税筹划的主要手段就是充分利用国家的税收优惠政策，但一些企业因为享受税收优惠而丧失了动力，不愿意改进技术和提升企业的管理水平，其真实的企业竞争力反而被削弱了，一旦政府取消优惠政策，这些企业将很快丧失竞争优势。纳税筹划类似于一种政府补贴，它有助于企业创造暂时的相对竞争优势，但是真正的绝对竞争优势很少是由补贴而来的，补贴的效果只能是损害或降低企业的长期竞争力。
企业基于发展战略进行纳税筹划的原则
(一)经营和投资的角度
从经营的角度看，企业必须进行纳税筹划，最大限度地攫取利润。由于市场竞争很大程度上是产品价格的竞争，而产品价格又主要由其成本决定，税收则是构成产品成本的重要部分，所以对企业的最终价格有直接影响，而企业定价影响企业的销量，而销量则决定企业的生产量。所以，对税负进行筹划实际上通过影响企业成本最终影响企业的生产量，有利于扩大了企业的市场占有份额，获得较高的利润回报。
从投资的角度看，企业必须进行投资的纳税筹划，以实现税后收益最大化。企业投资战略关系到企业投资的成败，还可能决定一个企业经营的成败，正确的投资战略会提高企业的盈利能力。投资决策的过程就是对各种方案进行比较和选择的过程。决策时通常用企业的长期盈利能力指标，从而选择最佳方案。进行任何一种投资决策，都应作税务角度的评估，但这种税收评估只是各项因素综合评估的一部分，税收往往是影响一项投资的次要因素。例如很多外国投资者选择在中国投资，更看重的是广大的消费市场、廉价的劳动力和广阔的发展空间，而不是中国的税收优惠政策。虽然如此，不能忽视税收是决定企业投资与否的重要方面，税收成本是影响投资的因素之一。
(二)成本和价值链角度
从成本的角度看，企业的任何经济活动都要求收益大于成本。纳税筹划的收益是指企业通过纳税筹划免缴或少缴的税款，纳税筹划的成本是指纳税人为进行纳税筹划所付出的一切成本。纳税筹划的成本主要包括货币成本、风险成本和机会成本三个部分。货币成本是指企业为纳税筹划发生的人财物的耗费，它包括纳税筹划方案的设计成本和实施成本两部分。设计成本主要是人工成本，实施成本则是筹划方案在实施过程中所需额外支付的相关成本或费用。风险成本是指纳税筹划方案因设计失误或实施不当而造成的经济损失，例如筹划失误补缴的罚款。机会成本是指采纳该项纳税筹划方案而放弃的其他方案的最大收益。
在进行筹划税收时，不能一味地考虑税收成本的降低，而忽略因实施该方案引发的其他费用的增加或收入的减少，必须综合考虑采取该纳税筹划方案是否能给企业带来绝对的收益。因此，决策者在选择筹划方案时，必须遵循成本效益原则。可以说，任何一项筹划方案都有其两面性，随着某一项筹划方案的实施，纳税人在取得部分税收利益的同时，必然会为该筹划方案的实施付出额外的费用，以及因选择该筹划方案而放弃其他方案所损失的相应机会收益。
价值链可分为企业内部价值链和企业外部价值链两类。按照价值链所包含的价值活动的多少，并以独立的企业作为价值链的一个链结来对价值链进行分类，可以将一个企业分解成与战略相关的许多活动。从价值链的角度看，价值链不仅包括企业内部各链式活动，还包括企业的外部活动，如与供应商之间、与顾客之间的活动，企业利润就是在这些活动中产生的。企业内部价值链就是指企业内部为顾客创造价值的主要活动和相关支持活动；企业外部价值链是指与企业有紧密联系的外部行为主体的价值活动。
纳税筹划与企业的内外部价值链都有密切的联系，并且经常会触动企业的价值链构造，因此有必要从价值链的角度对纳税筹划进行优化。我们要从价值链构造的战略高度考虑成本收益。
战略策划方案篇9
一、强化战略观察的前瞻性和政治敏感性
前瞻性是战略观察的重要因素，强调的是高瞻远瞩和超前思维，当代馆长应当具有这样的远见卓识。馆长是领路人，把队伍往哪里带，把档案馆建设成什么样的档案馆，档案馆长应该有目标和追求，否则，就不会用战略性的眼光去观察整个档案事业的发展走向，也看不到自己所在的档案馆在学校办学事业中的未来前景，因而形不成战略思维，作不出科学决策。
政治敏感性是战略眼光的一种感知形态，是馆长战略思维构成的一个关键要素。同时，政治敏感性也是馆长政治素质、领导素质的一个重要因素。馆长如果没有政治敏感性，就把握不住时代跳动的脉搏，把握不住档案管理工作和档案事业发展的大趋势，要么工作抓不到“点子”上，要么决策失误、失去发展机遇。
二、强化战略分析的“三观”意识
通过战略观察，在作出决策之前必经战略分析的过程，在此过程中一定要强化宏观、中观、微观“三观”意识。
强化宏观意识，其构成要素：第一，要熟悉和了解全国档案行业，尤其是全国高校档案行业的发展态势，弄清楚全国层面上的档案行业的过去和现在，从本质上把握其未来发展走向；第二，要随时关注国家档案局、教育部、中国档案学会及高校档案行业学会的新规范、新标准、新要求、新动态等新的信息；第三，要善于把本单位档案事业发展战略同全国层面的大局紧密结合，把本校本馆的档案管理放在全国层面的大环境中进行战略比较和分析，找出差距，作出战略判断和战略决策，从而科学地确定自身的发展目标，与时俱进地调整和完善本单位的战略实施。
强化中观意识，其构成要素：第一，要植根于地方档案行业这块沃土之中，主动接受当地档案管理机关的业务领导和指导，从而实现自身的发展；第二，要依托省、市教育厅(委)和高校档案行业学会，推动本校档案工作；第三，要时刻关注本校教学、科研、管理的全局，强化档案工作服务和服从于学校全局的意识，在有所作为的基础上求得学校支持，实现自身发展。
强化微观意识，其构成要素：第一，忠于职守、尽心竭力地抓好档案馆这个微观领域的发展，为官一任，成就一方；第二，用科学发展观和创新思维武装头脑，创造性地推动档案工作不断跃上新台阶。
三、强化战略思路的求真、忧患、进取意识
实践证明，思想决定思路，思路决定出路。馆长在形成战略思路的过程中，一定要强化求真、忧患、进取三个意识。
强化求真意识，就是馆长的工作思路上一定要强化实事求是、一切从实际出发的意识：第一，要实事求是地确立两个定位，一是当前态势的定位，就是客观准确地判断自己所在档案馆在本行业中所处位置的态势，作出居于上、中、下游位置的基本判断；二是发展目标的定位，就是馆长要合理定位本馆自身近期、中期、远期发展目标。这是促进档案工作和谐发展的基本前提。第二，要实事求是地扬长避短。一是要善于发现和挖掘本单位战略发展的优势条件与不利因素，二是要善于在横向交流中吸取别人的经验和对自身发展有益的启示。
强化优患意识，就是馆长在“十一五”档案事业发展规划即将完成，“十二五”规划正在酝酿制订的最佳机遇期，要有紧迫感、危机感、责任感：第一，要突破档案行业长期形成的“按部就班，平平淡淡”的局面，第二，要走出所谓“档案馆轻闲、无所作为”的误区，重新认识档案和档案工作。如果看不到现代档案管理的作为，看不到本部门在社会发展进程中的危机，缺乏忧患意识，在下一个五年计划时期可能就会更加被动，更加落后，更加弱势群体化。
强化进取意识，就是强化“奋斗”、“竞争”、“成就”、“作为”的意识。在传统档案管理与现代档案管理相互依存、并行发展的过渡期内，档案工作任务不但没有减少，反而更加艰巨，档案管理手段的科技含量更高，对馆长的要求相应地也更高了。尤其是一些档案管理经费相对较少、设备设施条件相对较差的高校档案馆(室)，一定要强化馆长的进取意识，强化“谋发展求进步”的理念，千方百计地想办法，争创有利条件，增强档案馆的核心竞争力。
四、强化战略决策的两个原则
第一，强化“发展才是硬道理”的原则。科学发展观，发展是第一要务。馆长每天都在对档案业务活动的收、管、用诸环节中的问题表态和拍板，从广义上说这就是决策。战略决策，无非是对本校本馆诸如人才队伍建设、档案业务建设、档案信息化建设、馆舍建设、设施设备建设、管理规章建设、“四位一体”的功能拓展等一些带有长远性、全局性的重要事项的谋划和决策。无论是日常管理工作的决策还是战略决策，都面临着各种问题和矛盾，要实现统一思想、统一意志、统一步调，唯一的武器就是坚持“发展才是硬道理”的原则，一切为了发展，一切服从发展。只有这样的决策，才能推动档案工作一步一个台阶地发展。
第二，强化“民主集中制”的原则。决策、拍板是学校授予馆长的法定权力。为了使决策科学化，尤其是对事关全局、长远发展的重要事项作决策的时候，一定要集思广益，正确实行民主集中制。决策前，要走群众路线，充分地调查研究。决策中，要走必要的决策程序。决策后，一方面要善于发动群众，推动全面实施，层层落实；另一方面，决策层班子要实行集体决策与个人分工负责相结合的制度，并做到馆务公开，从而使全馆形成合力，共谋发展。
五、强化战略实施的“四会”
馆长在战略实施的过程中，需要强化四个“会”：会管理、会沟通、会总结、会做加减乘除。
会管理，有六个要点：第一，守住本分，做馆长应做之事，尽职尽责；第二，坚持勤奋，勤于观察、思考、调研、总结、修正和学习进取；第三，会抓机遇；第四，善于抓大放小，对于战略谋划的大事馆长亲自抓，对于常规性工作实行分级、分层管理，各司其职、各尽其责；第五，会“弹钢琴”，确保全馆一盘棋灵活运转；第六，敢于负责，在工作矛盾和问题面前有坚持真理修正错误的勇气。
会沟通。沟通是领导艺术，也是思想工作的有效方法。在推动档案事业发展的进程中，随时需要馆长沟通协调。第一，日常工作安排和重大战略举措的意图，需要向下级和全体员工动员说明沟通，必要时向上级汇报沟通；第二，服务对象对档案馆员工服务态度、服务质量的投诉和下级对决策层的意见也要善于沟通，及时协调化解；第三，领导班子成员之间，有时也需要必要的沟通；第四，档案馆为争创自身发展的有利条件与相关部门求得共识、请求支持也需沟通。总之，馆长一定要善于沟通。
会总结。在推动档案事业发展的战略实施过程中，需要不断地进行战略总结，实行必要的战略修正，从而实现战略升华。会总结，应当把握三点：其一，要有对总体目标、阶段目标、年度计划实施情况进行及时总结的意识；其二，实施战略总结要关注发展变化了的条件，适时调整工作思路；其三，实施战略总结要有坚持实现目标不动摇的决心和敢于修正自己战略失误的勇气，确保档案事业健康发展。
战略策划方案篇10
关键词：企业战略；纳税筹划；财务管理目标；战略制定
一、企业战略概述
企业战略往往会给人一种高端、宏观、距离日常经济生活较远的印象，其实企业战略是对企业整体性、长期性、基本性问题的谋划，虽具宏观性，但距离日常经济生活并不遥远。企业战略是决定企业经营活动成败的关键性因素，是企业实现自己的战略目标的前提条件，是企业长久地高效发展的重要基础。经过近百年的发展，企业战略理论进行着不断的演化、修正和完善：在战略依据方面，产生了环境假设的完善与发展；在战略视野方面，由关注外部环境转而关注内部环境；在战略性质方面，由以竞争为目标转变为以双赢为目标。从辩证的视角来看，企业战略是眼前利益与长远利益的协调、是局部利益与整体利益的协调、是次要业务与主要业务的协调。将这些复杂的关系协调好、处理好，并且为未来做出有预见性的谋划，便是企业战略的精髓。
二、纳税筹划理念的发展
纳税筹划在外国产生较早，已经形成了较为完善的理论与实践体系，而在我国的计划经济时期税收数量和比例完全固定，并没有税务筹划的空间。市场经济的特征之一就是竞争，只有在市场经济条件下，企业在激烈的市场竞争中出于自我发展、自我调整和自我激励的需要，不得不对生产经营活动包括纳税业务进行全方位、多层次的筹划。改革开放以来，我国的社会主义市场经济体制越来越健全，社会主义法制逐渐完善，税务筹划也逐步产生和发展起来。
纳税筹划是企业提升战略竞争力的重要手段，是企业战略的重要组成部分，也是企业作为纳税人的一项基本权利。纳税筹划在不违反国家有关法律法规和国际公认准则的前提下，为实现纳税人财务目标而进行旨在减少税收负担的某种税务谋划、对策或安排，具有必然性、合理性。税务筹划的开展，首先要收集信息，比如相关的经济信息和政策信息等，其次明确筹划目标，然后制定备选方案并进行比较分析，最后实施方案并总结经验效果。
三、基于企业战略的纳税筹划理念
1.纳税筹划是长期而非短期的企业战略。纳税筹划是一项长期的持续的活动，而不是在某一个会计期间或某一段时间内进行的短期活动。一些常用的纳税筹划方法，比如通过在税法允许的范围内选取推迟应税收入确认时间的会计处理方法和设法缩小应税收入来进行纳税筹划、通过对设备提前更新进行纳税筹划、通过调整折旧政策进行纳税筹划、通过选择存货计价方法进行纳税筹划、通过融资租赁进行纳税筹划、通过合理选择捐赠对象及方式进行纳税筹划，为了追求更好地筹划效果，从经济活动开始就要做好准备，需要进行长期的谋划。
2.纳税筹划目标可以化整为零推动实现。企业的生产经营活动是由全体成员共同来完成的，而贯穿在企业经济活动始终的税务工作也涉及到多个部门。纳税筹划需要企业所有组成部分的密切配合，在长期工作中相互磨合相互促进才能实现最优筹划目标。在纳税筹划过程中，企业各组成部分之间分工明确、责任落实是基础，密切配合、优化协调是保障。而基于企业战略的纳税筹划主张把我企业各部分的联系，使纳税筹划的目标化整为零，建立起整体目标与各部门目标之间的有机联系，将任务目标分解到每个部门、每位员工并精确协调，进而推动整体目标的实现。
3.通过调整筹划策略实现对纳税筹划的控制。成本控制作为企业战略的重要组成部分，可很多企业对其认识都有一定误区，认为成本控制仅仅是从企业自身出发，只强调节约成本，优化流程；对纳税筹划方面却比较僵化，认为没有降低成本的空间。企业战略视角要求在生产经营活动中，企业应在纳税筹划等多角度完善成本控制，并将纳税筹划策略的调整作为企业战略调整的一部分纳入到成本控制体系之中，通过调整纳税筹划方案来实现对纳税筹划的控制进而达到控制成本、提高经济效益的目的。
4.通过反馈筹划情况提高纳税筹划效果。单纯地发现、记录问题无助于问题的解决，筹划情况的改善和效率的提高得益于对问题的总结与分析。随着经济的发展，我国的税收法律法规在不断地调整，税务机关的执法意识逐渐加强，各地区税务工作人员的工作重点也并不完全一致，基于企业战略视角分析纳税筹划效果时，应注重收集反馈的信息，找出筹划过程的不足并在今后的纳税筹划过程中积极应对，做出科学的调整。
四、基于企业战略的纳税筹划体系构建
1.培养战略全局意识。企业战略视角不是一朝一夕就可以形成的，需要企业在长期生产经营工作过程中逐渐培养和调整。培养战略全局意识需要加强制度建设，从管理层到执行层都应该接受战略全局意识的培训，同时完善激励措施。在企业生产经营活动中的决策和行动都要具备全局战略眼光，一切从企业利益出发，只要企业得到了发展，个人也可以得到企业发展带来的利益。通过这种战略全局意识的培养，可以充分激发员工的工作积极性，使企业上下一心，相互配合，达成纳税筹划目标。
2.提高财务人员的综合素质。目前我国已进入社会主义市场经济发展的关键阶段，税收法律法规在随着经济发展的实际情况不断调整，并不是长时间保持稳定。因此，管理层和财务人员在进行纳税筹划方案制定时，要及时反映我国税收法律法规的变化，并针对变化进行纳税筹划策略的调整。同时还需进行专业知识的补充与积累，提升自身综合素质，充分了解企业的业务特点和运行规律等实际情况，运用恰当的纳税筹划方法。