精细化管理计划篇1
随着国家对各类非法小煤矿关停力度的加大，目前煤炭企业的竞争不再是大中型企业与各类非法小煤矿之间的竞争，而是各大煤炭企业集团之间、一些非煤企业如大型钢铁生产企业扩张开办的煤炭企业、大的煤炭经销企业采取收购和控股运行的煤炭企业之间的竞争。竞争不仅是价格和质量的竞争，更重要的是通过产品成本体现的企业内部管理水平的竞争、企业安全状况的竞争、通过人才流动来反映出的企业人力资源管理和对人才重视程度的竞争等。企业要在这些激烈的市场竞争下赢得胜利，就必须深挖企业内部潜力，使企业内部成为一个高效低耗运行的整体，用市场来调节配置企业内部资源，使企业的成本降到最低，从而取得企业的成本优势。而实践证明，精细化管理就是实现这一目标的一个有效途径。
二、物资计划精细化管理的内涵
以安全生产、成本控制为重点的煤炭企业，由于作业条件艰苦，工作环境危险，员工素质普遍低于其他行业，管理一直是传统的粗放型。实施精细化管理是公司提高核心竞争力，实现企业可持续发展的必由之路，是企业超越自我，超越竞争者的需要。通过将管理做细、做精，全面提高企业管理水平和工作质量，是确保企业在市场经济的竞争中实现长远发展的重要手段。精细化管理是一项系统工程和基础工程，推进精细化管理是一项战略任务，要从点滴做起，逐步推进公司精细化管理进程，打造煤矿成本低、投入少、效率高、质量优的精细化管理模式。
三、物资计划精细化的管理具体实施办法
（一）制定目标，明确物资计划精细化管理的工作内容
物资计划的精细化管理就是为了提高月度物资计划的申报准确率，减少库存资金，降低采购成本，根据公司经营目标和资金周转情况，结合公司物资计划的实际编制情况，确保公司物资储备资金占用额不高于或低于上级规定的定额。
（二）物资计划精细化管理的保障体系
1、转变观念，加强领导，做到事事有安排
工作能否取得成效，干部是决定因素。因此，在推进物资计划精细化管理过程中，管理干部必须认识到位。
一要转变观念。针对部分管理人员对精细化管理的一些错误认识，如：有的已经习惯于粗放式的管理方法，认为物资计划就适合粗糙管理，不适合精细化管理；有的认为地质条件差，为搞不好物资计划管理找理由，这些都是推进物资精细化管理的障碍。要克服这些消极思想，就要让干部员工“走出去”，到其他先进矿井学习，亲身感受精细化管理带来的成效，开阔视野，认识不足，找出差距，消除自满情绪和畏难情绪，树立推进物资计划精细化管理的信心和决心。
二要转变作风。强化管理人员深入现场的工作作风，深化、细化管理，养成“细心、耐心、细致”的工作习惯，严密控制各个生产环节，理顺工作过程，细分成本管理职责，对每项成本都安排到人，安排到位，确保能按照定额完成物资计划。
2、强化责任，完善制度，做到事事有人管
责任是推动各项任务落实的尚方宝剑，如果没有把责任明确到每个人身上，则每个人身上都无约束、无压力、无动力，容易导致推诿扯皮，不了了之的现象。
根据内部市场化管理的需要和公司实际，我公司制定下发了《物资计划考核办法》，该办法从物资计划的考核目标、物资计划的申报、物资计划的补充、物资计划的考核主体及具体考核奖惩措施等对物资计划精细化管理的每个环节进行了细致分解，通过建立公平、细致、科学的考核体系，严格的考核、有效的监督，在日常工作中，建立层层负责的责任制，做到对号入座，一视同仁，确保层层有压力，工作有动力。
（三）物资计划精细化管理的具体措施
1、物资计划的申报流程
(1)根据公司工作实际，我公司要求生产技术部在每月16日前编制完成下月的生产作业计划，并发送公司所有区队和相关部门，作为各单位物资计划编制的依据。各生产单位按照生产计划编制相应的设备及材料使用计划，并于每月18日前通过信息化系统形成月度材料请购计划。
(2)在月中除处理上级安全隐患或生产作业计划调整外，一律不接受任何单位的临时请购计划。
2、物资的领用
(1)公司各区队根据月中及月初的请购计划材料进行领用，如出现要超计划进尺产生材料计划不够，公司允许继续领取仓储材料，供销部根据月底仓库中必备仓储物资进行及时储备保证生产。
(2)区队领取安全费用材料，在出库领用时必须备注“安全费用”，以保证材料入账项目分类准确。
(3)由于生产作业计划调整或隐患整改，区队申请材料领用必须由相关部门出具相关依据后，重新申报材料计划方可领用材料。
(4)材料领用遵循先使用修复材料，修复材料由材料管理部把关，从而减少材料用新不用旧导致的材料浪费。
3、物资计划的考核
(1)每月月初由财务部、企管部、供销部提供上月的考核依据，对供销部物资储备定额和各区队材料使用差异率进行考核。
(2)物资储备定额实行百分比进行考核，每超计划一个百分点，对供销部经理和主管副经理进行处罚，每降低一个百分点，，对供销部经理和主管副经理进行奖励。
(3)为防止供销部降低当月库存，不及时办理材料入库手续，经举报或检查，每发现一笔不及时办理手续现象，对供销部经理及库管员进行处罚。
(4)如确因材料未到货，材料无法领取造成单位当月材料使用差异率的情况，根据实际，企管部将对当月的材料计划调整后再进行考核。
(5)为确保生产作业计划在编制时更加的细致完善，每月对因生产技术部编制计划考虑不周全进行计划调整，造成材料费用增加和减少费用之和占月度实际材料消耗的总额比率对生产技术部进行差异率考核，目前规定的差异率为±5%，差异率每超一个百分点，对生产部经理、主管副经理及生产部计划编制人员进行处罚，每降低一个百分点，对生产部经理、主管副经理及生产部计划编制人员进行奖励。
四、实施效果与效益
（一）转变了计划编制人员及责任领导观念
通过物资计划精细化管理，把计划编制人员及责任领导的经济利益和本单位绩效考核紧密地联系在一起。在计划编制上学会了精细计划，在材料使用上学会了严格按计划入账领用。部室领导、区队材料员、区队队长思想观念发生重大转变，从计划工程项目的提出、工程项目使用材料计划的编制到材料领用入账，高标准严要求，由以前计划随心所欲、入账粗拿粗放等变为精细计划、严格领用入账。
（二）强化了区队材料计划的管理
区队材料计划管理从传统的简单依据生产计划编制材料使用计划，使用时随心所欲，月末结算后进行计划调整转变为严格按照材料定额控制材料的使用，确保在工作量、工作条件不变的情况下，实际材料使用与请购计划差异率在10%以内，有效杜绝了材料使用的浪费。
（三）通过实施物资计划精细化管理
物资计划管理工作得到了进一步的提升，形成了月初有计划、过程有控制、形式有创新、结果有考核、效果有提升的良性循环，有效的促进了物资计划的精细化管理，起到了减少库存资金，降低采购成本，降低吨煤成本的目的。
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精细化管理计划篇2
一、总体要求
深入贯彻落实系列讲话精神和治国理政新理念新思想新战略，紧紧围绕“一个高水平建成、六个显著”发展目标，从群众需求出发，通过规划布局合理化、设施建设标准化、长效管理精细化、改造投入常态化等措施，补齐短板、完善功能、强化管理、提升品质，实现农贸市场硬件设施和精细化长效管理同步提升，不断满足人民群众日益提高的生活消费需求。
（一）基本原则
1．以民为本，体现公益。把农贸市场提档升级、精细化长效管理工作作为为民办实事的重要内容，落实公益性保障机制，发挥政府宏观调控的积极作用，使农贸市场提档升级、精细化长效管理工作成为关注民情、回应民心、满足民需的民生工程。
2．属地负责，部门配合。负责制定本区域“行动计划”的具体实施方案，切实履行组织协调、统筹实施、督查督办的职责，及时解决辖区内农贸市场提档升级中出现的各类问题。市各有关部门要按职责分工，密切配合，协同做好项目推进工作。
3．政府引导，市场运作。坚持政府引导和市场运作相结合，以农贸市场主办者建设和管理为主，市、区两级政府通过“以奖代补”的方式，引导社会各投资主体主动参与农贸市场提档升级工作，建立农贸市场滚动改造机制。
4．建管结合，全面提升。坚持农贸市场建设改造和长效管理并举，通过建章立制实现管理的精细化、长效化，破解农贸市场“脏乱差”管理难题。加大对农贸市场食品安全监管工作投入力度，推动食用农产品质量安全及检测工作顺利开展，全面提升农贸市场管理专业化水平。
（二）工作安排
1．在全面梳理农贸市场现状的基础上，按照“完善类、改造达标类、新建类”三类，分三年对全市农贸市场进行提档升级，建立健全农贸市场管理和资金投入长效机制，打造设施完善、功能齐全、秩序井然、内外整洁、制度健全、管理到位的农贸市场。
2．2017—2019年完成230家农贸市场提档升级工作任务。其中，2017年进行调研评估、试点建设，制定“行动计划”，完成81家农贸市场提档升级工作；2018年全面推进，完成101家农贸市场提档升级工作；2019年完成48家农贸市场提档升级工作，并对整体工作进行终期评估，总结农贸市场提档升级工作经验，全面落实农贸市场精细化长效管理机制。
3．完善农产品零售终端网点布局规划，探索农产品零售终端建设新模式，建设农贸市场和生鲜连锁超市为主，o2o和其他农副产品零售终端为补充的多元化农产品零售终端市场体系，推进农产品销售进超市、进社区，确保在2018年底每个行政社区平均建有4个以上“菜篮子”产品零售网点。
二、重点任务
（一）农贸市场提档升级建设改造
1．落实规划建设。根据《市商业网点规划（2016—2030年）》和《市商业网点规划建设管理办法》及相关法律法规的要求，落实农贸市场规划建设。新建地区必须按照建设标准明确农贸市场的位置和面积；建成区农贸市场未达标准的，应按照规划标准组织改造、扩建；因城市建设发展需要拆除的农贸市场，应就近选址复建。同时，加强对各类“菜篮子”产品零售网点的合理布点及建设。（责任单位：市商务局、规划局、国土局、环保局，新区管委会、各区政府）
2．加快提档升级。制定《市农贸市场提档升级规范》，明确农贸市场提档升级类别和建设标准。鼓励农贸市场实行信息化管理、统一电子结算，促进转型升级。加快商品交易市场远程信用管理系统应用及肉菜流通追溯体系建设，提高农贸市场信息化管理水平。（责任单位：市商务局、工商局、食药监局、城管局、财政局、发改委、国土局、建委、卫计委、农委、环保局、公安局、安监局，新区管委会、各区政府）
（二）推进生鲜超市换代升级及其他农副产品零售终端建设
3．推进商超换代。引导大型连锁超市巩固生鲜经营优势，扩大生鲜经营面积，加快门店升级改造，推进生鲜仓储物流基地建设。推进大型连锁超市、农产品流通企业、农民专业合作社等延伸服务，在新建小区、离农贸市场相对较远的居民区开办连锁生鲜超市或生鲜农产品直供店（点），便利居民购买生鲜农产品。（责任单位：市商务局、工商局、农委、公安局，新区管委会、各区政府）
4．强化电商应用。积极引导有条件的市场主体应用“互联网+”、电子商务等技术，建立或依托第三方电子商务平台开展网上交易，通过开设网上商城、实体经营门店等方式，扩大本地农产品销售范围。支持连锁超市、生鲜电商企业、农贸市场等采取网上订购、短距离送货上门、门店取货、自动提货柜等方式发展生鲜农产品电子商务，实现实体与网络深度融合，推动线上线下互动发展。（责任单位：市商务局、工商局、农委，新区管委会、各区政府）
5．发展社区商业。鼓励和引导农贸市场、新型商超增强服务功能，实现一店多能，积极拓展代缴代购、代收、家政家居、早餐快餐等服务功能，打造社区生活广场、社区邻里中心等模式，为周边居民提供便利服务，实现社区商业集聚发展，满足社区多元消费需求。（责任单位：市商务局、工商局、规划局，新区管委会、各区政府）
6．加快品牌建设。引导企业提高品牌化发展意识，强化经营主体品牌建设的主体作用，积极培育1—2家大型生鲜农副产品经营龙头企业。支持农贸市场加快转型发展，提升综合服务功能和核心竞争力，增强连锁经营能力，培育农贸市场品牌管理公司，塑造农贸市场品牌形象。引导品牌农产品经销企业入驻农贸市场及超市，推进产销对接，提高猪肉、熟食、半成品、豆制品等主副食品品牌企业经营比重，推进产品标准化、包装化、冷链化、品牌化，满足高品质消费需求。（责任单位：市商务局、农委、工商局，新区管委会、各区政府）
7．创新流通渠道。着力提升农产品流通组织化程度，减少流通环节，提升流通效率。鼓励和支持生鲜农产品流通企业加大对集货集配、统购分销、冷链物流等新模式和新技术的应用，完善农产品采购和物流配送功能，引导物流企业建立标准，推动形成行业规范。加强与农业龙头企业、专业合作社、种养殖大户的产销对接，注重新模式的农副产品零售终端布点，进一步推动市场业态的丰富和升级，实现服务优质化、个性化、便捷化。（责任单位：市商务局、农委、供销社，新区管委会、各区政府）
（三）提升农贸市场精细化长效管理水平
8．健全管理规范。以巩固“国家文明城市”“国家卫生城市”成果，创建“国家食品安全示范城市”等活动为契机，以城市精细化建设管理为抓手，对标找差、争先进位。按照农贸市场提档升级与管理提升相统一的要求，抓好农贸市场标准化、制度化、精细化长效管理，建立农贸市场日常管理和年度综合考核相结合的等级评定制度，推行星级化管理。试点引进、培育有经验和社会责任感的专业化农贸市场管理团队参与农贸市场建设和运营管理工作，形成一套符合实际的科学管理标准，落实“三分建设，七分管理”的工作要求。（责任单位：市工商局、食药监局、城管局、质监局、卫计委，新区管委会、各区政府）
9．构建食安保障体系。农贸市场要按照《农贸市场食品安全快检室建设实施要求与规范》，建设食品安全快检室，对规定品种、批次进行快速检测，公示检测结果，发现不合格农产品及时进行销毁或退市处理。推广使用智能追溯秤，完善肉菜追溯体系建设，健全食品安全可追溯机制。（责任单位：市食药监局、商务局，新区管委会、各区政府）
10．增强经营管理能力。通过政府购买服务的方式，在各相关部门的指导下，由市农贸市场协会对农贸市场开办者、管理人员及经营摊主开展精细化管理培训，提升市场管理人员岗位履职能力和经营摊主规范经营水平。充分发挥农贸市场协会桥梁作用，建立健全行业自律准则，开展行业信息统计工作，为政府制定政策提供依据，为农贸市场经营决策提供服务，推动行业健康有序发展。（责任单位：市工商局、食药监局、城管局、质监局、农委、商务局，新区管委会、各区政府）
11．提升信息化水平。强化信息化手段在生鲜超市、农贸市场等农副产品销售终端的应用，提升农副产品经营主体信息化水平。进一步创新市场监管模式，通过网络实时掌握市场菜价行情、安全检测、追溯管理、内部管理、商户信誉等信息。推进智慧农贸市场建设，城区农贸市场基本实现场内wiFi全覆盖，推广o2o销售技术和方法。（责任单位：市商务局、工商局、食药监局，新区管委会、各区政府）
三、保障措施
（一）加强组织领导。在市“菜篮子”工程领导小组的领导下，设立两个专项工作小组：一是提档升级改造组，由市商务局牵头，主要负责“行动计划”的组织协调和任务推进工作。二是精细化长效管理组，由市工商局牵头，主要负责指导各区农贸市场提高农贸市场专业化、标准化和规范化管理水平。市各相关部门要指定分管负责同志，具体落实专项工作小组交办的事项，建立部门挂钩联系制度。新区管委会、各区政府要成立农贸市场提档升级、精细化长效管理领导小组，统筹推进“行动计划”的组织实施。（责任单位：市商务局、发改委、建委、公安局、财政局、国土局、环保局、物价局、工商局、质监局、食药监局、安监局、规划局、城管局、农委、卫计委、国税局、地税局、供销社、盐务局，新区管委会、各区政府）
（二）提高思想认识。农贸市场是城乡“菜篮子”商品供应的主渠道和农产品消费的重要场所，农贸市场提档升级和精细化长效管理提升工作是集公益性和市场性于一体的民生工程。新区管委会、各区政府和市各有关部门要高度重视，统一思想，充分认识到农贸市场提档升级对改善民生、提升城市品质、建设“强富美高”新的重要意义，切实履行好工作职能，攻坚克难、加快推进，真正把这一民生工程办实、办好。（责任单位：市商务局，市委宣传部，市发改委、建委、公安局、财政局、国土局、环保局、物价局、工商局、质监局、食药监局、安监局、规划局、城管局、农委、卫计委、国税局、地税局、供销社、盐务局，新区管委会、各区政府）
（三）强化舆论引导。新区管委会、各区政府要高度重视新闻舆论工作，研究制订专项宣传策划方案，突出重点，抓住亮点，把握节奏，针对性开展正面舆论宣传引导，大力宣传农贸市场新景观、新变化，汇聚正能量，营造良好氛围。（责任单位：市委宣传部，市商务局、工商局、食药监局、城管局，新区管委会、各区政府）
精细化管理计划篇3
【关键词】企业；精细化；管理模式
一、课题的提出
2011年以来，高速线材厂生产经营一度陷入困境，老线生产萎靡不振，新线达产速度进展迟缓，多项主要技术经济指标在低位徘徊，员工的收入也受到了不利的影响。为了强化内功，提高效率，完善自我，尽快走出低谷，高速线材厂在认真学习和消化首钢三创经验的基础上，提出了“高速线材厂新型管理流程模式”的课题。
二、课题的实施
（一）推行精细化理念，精心构建精细化管理平台
2011年以来，高速线材厂通过培训、宣传等多种形式，在员工中积极倡导和推行精细化管理的理念，同时积极组织构建精细化管理平台，完善基础工作，为实施精细化管理架桥铺路。
1、确立全新理念，形成精细化管理共识。
精细化管理的核心理念是精心谋划，精细管理，精准操作。要实施精细化管理，必须按照精细化管理的内在要求，树立全新的管理理念。高速线材厂首先从全厂各级管理人员开始，改变以往随意化、经验型、粗放式管理模式和观念，在推进精细化管理过程中充分发挥表率作用，建立起适应高速线材厂发展需要的现代化管理理念。在厂房内外明显位置张贴和悬挂精细化方面的标语；召开专题会议和利用班前会等形式，向员工宣讲推行精细化管理的重要意义和对企业发展及自身发展的好处，增强员工参与精细化管理的自觉性和工作热情，营造浓厚的精细化管理氛围。通过强化宣传和培训，员工精细化管理的意识明显增强，管理水平和操作技能得到了不同程度的提高，为顺利推行精细化管理工作提供了有力支撑。
2、运用精细化管理原理，精心构建计划体系。
计划是工作的目标，评价的标准，考核的依据，是实施精细化管理，追求“精”和“细”的前提和基础。按照这一思路，高速线材厂首先对生产经营过程中所有需要纳入计划的内容进行了彻底归纳和梳理，经过去粗取精，形成了以生产组织计划为主体，以时间控制计划，检修计划，费用计划为补充的计划体系。为了使各类计划具有操作性和实用性，又对各类计划在时间上进一步细化，衍生了以周计划、日计划为支撑的子计划系统，从而保证了整个计划体系的有效运行，为精细化管理提供了可量化的定额依据和考核标准，图1所示。
3、细化控制单元，构建管控体系。
建立有效的管控体系是计划体系顺利实施的前提和保证，是实施精细化管理的核心。高速线材厂采取的做法是：将计划体系涵盖的内容，按照指标特性划分为定额管控，定点管控；分类别管控，分层级管控等四种管控模式，将各类指标从上至下，按照“精、细、准、高”的原则细化分解到岗、到点、到人。
所谓“精”：不是所有内容都纳入管控体系，必须是关键的管控内容，牵一发而动全身的指标；“细”：对管控目标指标按照所有关联的因素及管控幅度进行层层分解到车间、工段、班组、岗位直至人头；“准”：准确、准时。细化分解之后确定的“变形”指标要准确、可控、可量化、可操作，管控时间的点确定要准；“高”：确定的指标水平要坚持高标准。
按照以上原则，高速线材厂将需要管控的指标分成三大类：产量进度指标、工艺控制指标和工序能耗及费用消耗指标。对于产量指标、工序能耗指标采取定额管控的办法；对于工艺控制指标采取定点管控办法；对于机物料消耗指标采取分类管控的办法；对于厂直接管控的综合性指标由部门直接管控，车间级管控的指标由车间实施管控。指标管控体系的建立和严格实施，使各级管理者对每个班次、每天、每旬和每月各类各项指标的完成情况都做到心中有数。当指标出现偏差时，能迅速找到问题点，及时采取措施予以纠正，确保生产经营过程受控。
目前高速线材厂已初步形成了技术经济指标管控体系、生产检修费用管控体系、日成本管控体系和可控成本指标管控体系。体系管控点覆盖全厂各类人员，从厂领导到科室、车间、工段、班组及个人，形成了人人肩上担指标的格局，图2所示。
（二）创新管理机制，形成严密的精细化管理责任体系
1、创新制度，强化落实。
从执行和实施的角度审视精细化管理工作，要改变以往传统的随意化、经验型、粗放式管理模式和观念，就必须完善制度、创新制度，靠制度管事，靠制度规范人的行为，以提升执行力来保证精细化管理的实施效果。根据精细化管理要求的内容，我们新制定了各类管理制度，形成了以精细化管理体系为核心，以责任落实，时间落实，流程落实，效果落实为主体的制度保障体系。实施过程中狠抓制度的贯彻和执行，突出抓好两个方面：
一是倡导日事日毕，注重环节和过程管控。凡是出现的各类工艺或设备问题，不论大小，我们都坚持只要有问题提出、必须有人承接、必须有人处理、处理结果必须要有反馈，必须形成闭环管理流程。
二是强力灌输“规章制度就是高压线”的理念，谁触碰谁就要承担后果。凡是出现了违背制度的人和事，必须指出违反了哪项制度，违反了制度的哪一条，找出为什么不按制度办事的原因，今后应该怎么做，应该按照什么程序去做，并制定出下步整改措施。
2011年度全面实施精细化管理以来，因为各种原因违反制度受到考核的科级干部、专业管理人员、普通员工32人次，有力保障了各项管理制度的推行和落实，各类工艺及设备故障发生的频率明显降低，为生产顺行提供了强有力的保障。
2、完善激励机制。
2011年，公司推行了全新的绩效考核模式，高速线材厂抓住这一有利时机为我所用，将实施精细化管理内在要求转化成的各类指标，在设计内部绩效考核办法时纳入考核范畴，使员工在关注自身收入的同时必须首先关注本身承担指标的完成效果。与此同时，针对精细化管理的关键指标，包括产量、成材率、热停工时、轧废定额等6项指标，大张旗鼓的组织开展生产竞赛，有效地调动了员工达标进档，争当先进的工作热情，促进了关键指标的持续改善，进而拉动了厂整体生产经营指标的快速提升，生产经营呈现出了逐步攀升的可喜局面。
3、强化责任追究。
精细化管理能否真正执行到位，各级管理人员的作用至关重要。高速线材厂在整体策划绩效考核办法的同时，将工长以上人员推行精细化管理的作用发挥和推行效果纳入当年干部考核范畴，制定和实施了《管理人员考核办法》，在考核指标，关注结果的同时，把考核重点聚焦在了精细化实施的过程，根据不同岗位性质设计不同过程的考核指标，直接针对具体人下指标。以轧钢车间为例，过程考核指标重点侧重在四个方面，一是精细化实施指标管控的过程；二是精细化实施质量管控的过程；三是精细化实施安全管理的管控过程；四是各项制度执行的管控过程。各项精细化管理效果和当月收入挂钩，和评先挂钩，和晋升挂钩，各级管理人员的责任感，紧迫感，使命感明显增强。
三、实施效果
从2011年二季度实质性实施精细化管理模式以来，不仅生产经营的主要指标逐月得到好转和提升，员工的精神状态也都发生了可喜的变化。
（1）变化之一：两线产能得到进一步释放。2011年度两线总产量完成93.5万吨，同比2010年度提高10.7万吨，提高幅度12.92%，为降本增效奠定了坚实的基础。
（2）变化之二：两线成本持续改善。2011年老线成本完成3666.13元/吨，与计划成本3697.84元/吨降低31.71元/吨，比去年同口径相比降低9.74元/吨；新线成本完成3722.89元/吨，与计划成本3747.41元/吨降低24.52元/吨，比去年同口径相比降低11.03元/吨。
2012年1-5月份（计划档）：老线成本完成3736.54元/吨，与计划成本3782.99元/吨降低46.45元/吨；新线成本完成3696.81元/吨，与计划成本3735.78元/吨降低38.97元/吨。
精细化管理计划篇4
【关键词】企业；财务管理；财务精细化管理；实施
1.概述
精细化管理是一种企业管理理念，它是社会分工精细化和服务质量的精细化在管理方面必然体现，是在有效运用财务数据的基础上，将常规管理引向深入。是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
目前，在我国企业界已经在尝试推行精细化管理，但执行效果不明显，财务管理的不足主要表现在：（1）财务管理意识淡薄，没有把财务管理放在重要的位置；（2）财务管理的目标不明确，财务管理不能很好地为企业目标服务；（3）企业内部核算不够规范，内部控制和监督力度不够；（4）企业对资金的管理不科学，资金的利用率很低。为改变以上财务管理弊病，必须寻求管理方式上的更新。
2.财务精细化管理
2.1财务精细化管理的概念
财务精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。强调工作质量，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理。其内容主要有：（1）全面管理，即财务精细化管理要体现在企业的资产、财务、成本、动力等各个方面；（2）全员管理的概念，即财务精细化管理应体现在每个财务工作者的日常工作中，并以全员参与来组织、实施企业的财务活动，如岗位职能的定量、复合、工作流程的标准化以及工作效果的最佳化；（3）过程管理的概念，即以过程管理来保证管理质量。
2.2财务精细化管理的特点
（1）财务精细化管理是“数据分析”管理。财务工作的成绩最终要从各种检查数据中体现出来，财务精细化管理以精确数字来体现管理状况。
（2）财务精细化管理是流程式的管理。财务精细化管理是典型的流程管理，以流程导向代替职能导向，流程实现分工和有机衔接。
（3）财务精细化管理体现以人为本的管理。财务工作始终要靠人来完成，最终要靠人来体现，财务精细化管理就是要在各相关环节建立如何激励人、如何监督人的机制。
（4）财务精细化管理强调系统管理。财务精细化管理要求加强协调配合，注重的是精细化管理的系统性。
2.3财务精细化管理的任务
财务精细化管理的任务是：控制成本和促进收入增加。精细管理能够优化管理流程、提高管理效果、降低损耗。所以其最大的作用在于成本控制，且能够把成本控制到最优，另外，财务精细化管理也能促进收入的增加。
3.企业实行财务精细化管理的必要性
从管理行为的效用性来看，财务管理精细化有利于促进财务人员熟悉生产工艺流程，更好地为企业生产经营决策服务；有利于带动全体员工参与到财务管理中来，为财务目标的执行形成企业上下一盘棋的良好效果；有利于明确各单位的财务管理目标，为企业总体目标的实现形成合力；有利于梳理管理行为，将企业的价值观渗透到管理全过程，实现管理行为质的飞跃。
精细化管理是适应竞争、超越自我的需要，是构筑流程卓越型企业的需要。财务精细化管理不仅是我们适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业持续健康发展的必然选择。
4.财务管理精细化具体实施
4.1目标定位
财务管理作为一种价值管理，包括筹资管理、投资管理、权益分配管理、成本管理等，是一项涉及面广而且综合性强的经济管理活动。因此实施精细化财务管理，也就涉及企业的方方面面，需要财务部门和其他部门进行合作，把生产各环节的成本控制有机结合起来，实现全面全过程参与。在每一个关键环节都实现有效跟踪和监督，做到企业的经营活动发展到哪里，财务管理就延伸到哪里。所以，公司要实行财务管理为核心的管理策略。一方面，强化财务管理职能，拓宽财务管理领域；另一方面，提供精确的财务信息，引导企业运营活动的健康发展。所以，财务精细化管理的目标定位是全面综合的综合控制。
4.2提供精确财务信息，引导生产经营健康发展
财务分析要“从财务的观点来看经营，从经营的观点来看财务”，将财务分析的综合因素与各生产经营环节的关系分开考虑，坚持与国内外同行业之间的相互比较，结合自身生产经营业务具体情况，以分析结果指导实际生产运行决策。对重点业务和重要财务变动情况进行跟踪，定期或不定期地提出各种财务分析报告。财务分析不仅是企业评价财务状况、衡量经营业绩的重要依据，而且还应担当起挖掘潜力、改进工作的重任。
4.3确保投资效益
精细化财务管理对于投资管理决策有着更细致的要求，即要求决策中力求理性投资。不管对内、对外投资都以有助于企业长期战略发展目标为决策前提，防范“大”和“空”；在事中和事后的控制、监督和考核评价中则体现“细”，确保投资的保值和增值，努力提高投资效益。
4.4强化财务管理职能，拓宽财务管理领域
随着公司规模的扩大，生产环节越来越多，各部门应从自身原有职责出发，从公司生产经营目标的高度来处理问题和确立工作流程，决策层应进行深入调查研究，逐步认识财务管理的综合性的管理职能。在精细化全过程管理理念的指导之下，强化财务部门的工作职能，将相关的部门合并，理顺合同管理、工商注册管理等重要管理工作，有效地预防和消除潜在的隐患，最大限度地避免人为的失误，降低企业的经营风险。
4.5优化财务管理手段
财务管理要服务于日常生产经营，就要求财务管理手段优化，要求财务分析工作做到细致入扣，哪一项是必要的支出，哪一项不是，对比年度计划、季度计划、月度计划甚至是旬计划，进行因素分析。
财务管理精细化还包括财务预测，主要是指收入和成本的预测，营业的计划，费用的计划，所需要资金的安排计划，包括产、成品的计划、零部件的计划等各个经营部门对财务部门报经营计划。
优化财务管理手段除了财务分析精细化，财务预测、财务计划制度化以外，还包括财务决策、财务控制，尤其是财务控制，要建立健全财务控制制度并严格执行，切忌制度执行中的形式化。
4.6财务及细化管理的持续改进
财务精细化管理模式的建立和执行必须是动态的，业务变化、市场变化、机构变化、法律法规变化等变化发生时，财务精细化管理也应该随之变化，所以持续改进是必须的，也只有持续改进才能更好地发挥管理职能。
总之，企业内部业务的分工越来越细，质量要求越来越精细，加之，企业微利时代的到来，要求企业管理的精细化，其中财务管理的精细化是重中之重，其直接决定企业的进一步发展，作为企业的管理者应该特别关注。
参考文献：
[1]汪中求,等.精细化管理[m].新华出版社,2005(5).
[2]武守勇.企业如何提高财务精细化管理能力[J].时代经贸,2007(5):121-122.
精细化管理计划篇5
关键词：精细化；管理模式；公路工程项目施工；应用
中图分类号：X734文献标识码：a
公路工程项目是我国经济建设不可缺少的重要一环，全力发展公路工程对于我国整体经济的发展有着举足轻重的促进作用，而在公路工程项目施工的过程中，传统的管理模式漏洞百出，精细化管理模式将整体公路工程项目进行分解，逐级管理，责任到个人，使得工程项目中所有的问题一目了然，有利于寻找问题本源，及时解决，责任发生可追溯，各部分的精细化管理还从根本上杜绝了过度损耗，未知损耗，浪费等问题的发生，对公路工程项目施工的管理得到了巨大的改善。
一、公路工程项目施工精细化管理介绍
1.1建立完善的施工组织计划和质量保障体系
项目施工中最关键的部分在于如何保证工程建设的进度与质量，为了保证项目施工的进度质量，必须建立完善的施工组织计划，同时建立相关的质量管理制度，并保证工程施工在保证进度的同时，建立全面性质量管理制度，使得速度与质量都得到严格的保障。
要保证施工项目的进度，组织计划必须做好，应制定严格的进度要求计划，并签订相应的合同进行制约，整体进度计划分为长期作业计划与短期作业计划，长期作业计划应当细化分解到年，季，月，并根据分解计划进行督促，监督，验收，并配备完善的供给，配合计划，将整体项目做计划，也将各个单独部分做计划，并紧密的联系到一起，通过整体的协调配合来执行整体项目的施工计划，随时掌握和保证项目施工的进度；同时建立全面的质量管理制度，首先必须明确施工项目中每个部分设计的管理人员，施工人员与管理部分的责任关系，以责任制为轴贯穿整个施工项目，做到质量问题责任到人，追溯有条理，杜绝出现责任混乱，无法追溯等问题，能够更好的保证项目工程的质量。
严格制度建立后，还应附以有效的手段来制约各种因素所引发的质量问题的发生，如在项目建设分工初期，实行项目进度质量保证金制度，用利益压迫来保证质量。同时为了能够全面透彻的管理整体施工项目，应当以质量保证为基轴对项目工程施工进行精细化管理，全面分解工程，做到从秩序起始管理，区分项目，区分部门，做到整体的精细化管理，是整个质量管理拥有从个体到整体的紧密联系，同时也能够从整体追溯到个体。还应该设立严格的工程阶段性验收管理部门，完全掌握施工项目进度的同时，对工程施工的质量严格监督，做到走一步，就能够保证一步的质量，并附以处罚制度，严格掌握质量标准，控制施工质量。严密的组织计划配合严格的质量管体系相配合，保证了整体施工项目的进度与质量要求。
1.2严格的安全管理制度保障施工安全
施工安全主要包括两个大的方面，一是施工安全，二是施工人员安全。施工安全是整个施工项目质量的体现，保证施工质量，排除所有施工安全隐患。
施工人员安全则需要建立全面完善的安全保障管理制度，来对施工现场进行严格的安全管理，对项目安全施工进行精细化管理，制定相关针对性的安全条例和规章制度，并建立层层监督检验安全措施的阶梯式安全监督体系，可以有效的避免安全事故的发生，也有利于对安全事故进行责任追究，实现预防监督与明确追责的双保证，有效的提高施工项目的安全保证，实现有意识预防，有意识监督的整体工程管理体系。
1.3合理的财务制度保障资金的合理运用
公路工程项目施工是一个需要大量资金投入的项目工程，合理的资金运用才能保证施工的完成进度和质量保障，分化施工项目投入部分，以整体角度，来计算各部的资金分配，并严格管理各项施工支出，避免项目的混乱，资金的无端浪费。
建立完善的财务管理分配进度，对整体工程的财务状况进行精细化管理，形成，总部计划分配，多个部门项目进行再计划分配，层层管理分化开来，避免不必要的财务混乱，同时也能够做到整体和个体之间的相互监督，使得财务状况始终保持在一个良好的状态之下，并使的资金分配更加的合理，运用在最优先的部分之上。
1.4规范的合同化管理保证职工项目的顺利进行
公路工程项目的建设施工进度质量保证都是以签订合同为保障，以合同为基准列出书面性的制约条例来对整个施工项目来进行管理和控制。作为公路项目施工参与的基础，需在签订合同中首先约定施工单位的企业资质，施工人员的资质资格，现场布局和施工设备到位的日期等，以此部分为先行基础，有序规范的进行深入的合同签订，逐步的建立一个更高层次的高级管理体系，合同化管理系统，通过更加有效的制约条件来对参与施工的各单位进行限制，从而有效的对项目施工的进度和质量进行保障和控制。
结语
精细化管理模式是一种将管理目标分解具体化，然后针对分解后的细致部分进行管理的管理模式，有助于最大化的利用所有被细化分解的部分，使其的作用达到最大化，大大的提高了效率，并且使整个公路工程项目的管理变的更加的便利。使用了精细化管理的公路工程项目，不但使得各项步骤变的清晰有条理，更使得项目中的损耗，浪费达到最低，对于节约项目成本，提高项目施工质量有着重要的意义。
参考文献
[1]罗洋.精细化管理在工程项目管理中的应用[D].华南理工大学，2010.
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[3]谢一龙.浅析精细化管理对公路工程项目的提升效应[J].东方企业文化，2012（15）.
精细化管理计划篇6
平安交通”,我们根据现代化管理的先进理念和方法,引入精细化管理思路,对管辖的专养公路实行全面养护,逐步推行精细化管理,力求构筑“畅、洁、绿、美、安”的交通新环境。
一、管养概况
我段专养公路7条,总里程341.311km,其中国道1条,养护里程为131.066km,省道2条,养护里程148.222km,县级公路4条,养护里程62.023km。
二、公路养护精细化管理思路与对策
(一)、完善制度计划,加强规范管理
公路养护管理工作是一项专业性强、持续时间久、要求较细致的工作。为了确保公路养护管理工作的规范、安全、有序、高效的运行,使公路养护更精细以展现良好的公路路况水平,我们必须从专业化、规范化的角度来完善管理。
我段结合辖区内公路实际情况,制定和实施了《公路小修保养工程管理办法》、《公路养护管理检查实施细则》及《加强公路日常养护管理和员工持证上岗管理的若干规定》,使日常养护工作的具体内容有规范的技术指导和标准的操作流程,以便各养护公司进行更专业、规范地公路养护。
(二)制定养护生产月计划,,并按时验收。
合理有效的养护计划是顺利开展各项养护工作的前提。根据养护路段的实际情况和和气候特征,有针对性地制定月度小修保养生产计划,按路线分解月计划后下达到标段,标段再对公司月计划进行详细分解,对工作量、工作内容等具体落实到员工,对养护任务的实施做出指导和参照。月末根据公司分解后的月计划进行验收,验收时认真细致,对工作内容、完成情况逐项进行验收,没有完成月计划的标段将按比例收收回一定的养护经费,从而使标段员工重视月计划,认真完成月计划。
(三)从严务实,做好小修工程验收工作
小修工程的检查要严格技术操作规程和安全操作规程,质量标准要严格要求,完成一项小修工程合格一项。完成的小修工程数量填报要真实、准确,对各公司上报的工程量我们采取检查和抽查相结合的办法,对填报不准确,计算上有误差的工程量返回公司重新填报。如果重新上报的工程量还不准确,我们根据管理办法,认真履行合同规定,承包人申报的小修工程量与检查验收结果误差不得超过5%,超过此限不予以确认和计量,在检查验收中严把质量关和数量关。
(四)加强监督考核力度,保证养护工作质量
每年春秋两季,我段制定恢复路况工作检查评分标准,该评分标准包括路基、路面、桥涵、沿线设施、公路绿化、内业六方面的内容,根据此标准,对国省干线及县级公路路基整型完成情况进行检查验收,并制定了相应奖惩规定,以使各养护公司严格按照评分标准进行路基整修,全面提升路况整体水平,最终达到为社会提供快捷、安全、舒适、畅通道路的目的。
日常工作中完善养护巡查制度,进行日常考核与月度考核相结合的形式,对检查出的问题进行记录。每月加强对员工上路率和员工安全标志服穿着情况的抽查频次,提高员工的安全生产意识。
考核是制度措施落实到位的关键。坚持工作监督考核,从员工劳动纪律、工作效率、技术操作规范、养护管理质量等方面细化分解,从细部发现问题、解决问题,保证公路日常养护管理措施到位。
(五)以人为本,落实管理措施
精细化管理中强调“以人为本”的管理理念,每年定期安排养护管理人员参加交通部、省局、市公路处组织的各种专业技术培训学习,增强养护管理知识,提高管理技能和水平,加强管理人员精细化的管理意识,使精细化的决策、目标、任务、指令落实到每个管理人员身上。
(六)加强内业指导,提高公司标段内业质量
精细化管理计划篇7
摘要为适应我国现代化建设的迅猛发展，我国煤矿企业要在加强安全生产管理方面进一步做出改革，全面提高煤矿企业物资供应管理的水平，其中在煤矿企业内部实行精细化管理是一个重要的方面。随着信息技术广发地应用于生产生活的各个环节，煤矿物资供应系统也将逐渐完成信息化转变，使得煤矿企业物资供应管理能实现信息准确快速的传递与资源共享，这就为煤矿企业的物资供应管理走向精细化做足了准备。本文通过对当前煤矿企业存在的问题进行研究分析，从而找出煤矿物资供应走向精细化的措施。
关键词煤矿物资供应管理精细化
1.煤矿物资供应管理存在的问题
煤矿企业在长期的生产中采用的三级供应体制产生了大量的管理问题，使得煤矿企业的竞争力受到牵制。这种传统粗放落后的管理方式造成的一个直接而严重的后果就是生产所需要的供应量往往难以得到保证，同时煤矿企业内部僵化封闭的关系往往难以沟通到社会，使煤矿资源供应的精细化难以真正意义上得到实现[1]。
1.1储备定额缺乏科学性
当前煤矿企业在制定物资的储备定额上依然十分粗放，只是在计划经济模式的基础上进行了微不足道的降低、压缩，而并非按照市场经济中的市场条件，科学合理地制定储备定额。这一定程度上对资金考核与资金的目标管理形成了抑制作用，使之缺乏有效的激励性。
1.2储备不实
许多煤矿企业严重缺乏资金，物物交易频繁发生，使得大量煤矿物资无法实现及时入库验收，已消耗了的一些物资在没有按规定估价入账的情况下使得煤矿企业财政出现赤字，煤矿企业陷入资金恶性循环，进一步加剧资金的虚降，造成储备情况与实际记录不相符。表明上煤矿企业收支平衡而实际上却是严重的超储。
1.3库存结构不合理
当前我国的煤矿产业整体上依然停留在粗放式的作业模式上，高投入、高消耗现象依然十分普遍。目前许多煤矿企业对其库存结构有所调整，但是调整幅度不大，周期线长的物资库存非常大，待报废、积压的物资所占比重很高，产生新积压的库存时旧的积压依然存在，导致企业资金回笼速率低[2]。
1.4内部控制制度运行效率低
随着市场经济的到来，煤矿物资市场由卖方市场转向买方市场，物资供应环境发生了深刻的变革。在煤矿企业内部，制度陈旧，对企业职工的工作积极性几乎没有有效的激励机制。内部的控制制度无法适应新的市场情况，并缺乏对各环节的监督机构，使得煤矿企业内部制度运行随意、混乱。
2.煤矿物资供应管理走向精细化的措施
精细化管理是指通过提高职工综合素质，控制企业漏洞，克服惰性，协作管理，强化内外部各因素的链接，以提高企业整体经济效益的管理方法。精细化管理的特征为精细的操作与管理，在这个基础上，革除粗放式的管理工作方式，取而代之的是集约化的管理方式。同时在考核时，要做到及时考核，定量精准。精细化管理要求效率优先，坚决杜绝浪费。在这个过程中，就是要对工作精益求精，以追求完美卓越和最低消耗为目标。
2.1提高员工的执行力
煤矿企业供应管理实现精细化转变是一个渐进的过程，不能希望精细化管理立即就能实现，要在原有的企业标准和管理制度的基础上，有步骤地推进精细化管理。这种新的管理方式将会给员工增加新的工作量，刚开始员工往往难以理解与接受，所以就要通过打开员工思想上的抵制来使其能配合企业进行精细化改革。比如可以通过讲座、培训、宣传公示等方式对员工进行思想上的启发，使职工认识到精细化管理对企业整体带来的益处，从而提高职工的工作积极性与工作效率，让精细化管理意识深入职工的内心。
2.2实行物资需用计划管理
煤矿企业往往会在每年年初对去年的销售生产情况进行总结并对本年的生产进行总体规划。因此，物资采购必须在得出的预算下科学、准确、及时地编制详细具体的物资需用计划，将物资类别落实到每一个负责人，实行物资需用计划制度。在月份计划的审批上一定要把好关，审批手续流产要做到规范、合理。同时，必须坚持按计划严格实行精细化管理的流程，实现物资计划、资金成本预算与月生产任务相一致。另外还要对物资需用采购的执行情况进行总结，不断发现问题并及时纠正问题，为将来更长远的计划作铺垫。对计划的申报也要进行详尽的分析，将计划内容精确划分到点上，严格控制盲目申报计划与计划超报现象。
2.3推进信息化建设
精细化管理的各个环节对信息化程度的要求都非常高，信息化必将是未来煤矿物资供应管理的选择与目标。通过信息化技术的应用，对采购、存储的数据进行统计录入与整理，可以非常明了掌握相关情况；非常便捷地查看各物料及物资的价格，提升企业资金的透明度；对供应链中物资的储存数量、存放地点与具体型号等情况都一目了然[3]。如此，就能非常便捷地调配生产管理，十分有效地解决企业异地管理艰难、空间跨度大与生产线长等问题。
3.结论
当前在我国煤矿企业中，粗放式的生产管理模式仍然较为普遍，使得煤矿物资供应管理的效率及效果都十分低下，存在着储备定额缺乏科学性、储备不实、库存结构不合理与内部控制制度运行效率低等问题。但通过提高员工的执行力、实行物资需用计划管理与推进信息化建设等措施实现煤矿物资供应管理的精细化，可以非常有效地解决上述问题，为我国煤矿产业逐步实现机械化、现代化做准备。
参考文献
[1]王增丸.精细化管理在煤炭物资供应中应用.商业研究.2012（01）：35―37.
精细化管理计划篇8
关键词：图书出版；精细化管理；营销管理
近年来，在文化体制改革的大背景下，我国出版单位转企改制工作稳步推进，成效显著。转企改制激发出了出版社的经营活力和危机意识，内部结构和运营效率发生了根本性的转变。同时，我国出版市场的竞争也正逐步由靠数量和种类取胜的“粗放型竞争”进入靠质量和服务取胜的“精细化竞争”时代。精细化竞争是现代竞争的基本特點，竞争的精细化态势下，竞争优势的获取在很大程度上来自于精细化管理。当前，在我国出版企业图书生产、发行两大环节中，图书生产管理已较为精细有序，在图书发行环节，目前则仍然是经验主导的粗放型管理。建立图书产品精细化营销管理体系已成为我国出版企业较紧迫的任务。
一、图书出版微利时代呼吁精细化管理
据统计，在图书价格的构成中，版税约占10％，印刷成本约占25％，出版社管理成本约占5％，图书总成本占图书定价的40％左右。如果图书按全价出售，剩下的60％的利润由出版社、批发商和零售商分享，可分别获得约20％、10％和30％的利润（如果单独考察一本或者一类图书，其毛利率可能更高）。但是，从笔者对十几家出版社及新华书店的走访调查发现，目前我国图书出版业的利润率远远低于理论水平，实际上出版业已经步入微利时代。图书出版业利润率的降低主要基于以下几个方面的原因：
（1）在图书出版发行过程中，出版社的赢利往往具有较强的不确定性，如需求量的不确定性、滞销带来的库存风险、盗版风险等都会降低出版社的利润率。按目前全国平均17％的退书率计算，出版社能有8％的净利润就很不错了。
（2）不同类型的图书具有完全不同的利润空间，如教辅教材由于需求量比较大，通常利润比较高；学术类和科普类著作由于需求量小且难以预测，往往产生较大的滞销库存，从而增加额外成本，利润率普遍偏低；畅销书对图书策划、发行、推广等各个环节的要求都比较高，且投入比较大，决定了其较高的涉入门槛。如果出版社不能在图书类别上进行有效的补充和优化，其赢利能力必然降低。
（3）近年来，民营书业发展受到政策支持，大量民营资本进入图书出版市场，进一步加剧了市场竞争，也使出版业的利润降低。特别是民营资本进入图书流通渠道以后，图书折扣明显比新华书店更加优惠。久而久之，出版社的发货折扣被民营书商越压越低，影响到出版业的合理利润。
（4）出版企业为了提高利润率，往往采用提高图书定价的方式，但是，图书价格的增加会导致需求量的减少。同时，由于电子图书对纸质图书某种程度的替代，以及电子商务普及后网络零售商的低折扣和强大的议价能力，使出版社的利润进一步降低。所以，一方面，消费者在抱怨图书价格越来越高，但另一方面，出版社的实际利润却越来越薄。
一般说来，一个行业的成熟度通常是与该行业的平均利润率呈负相关关系，即随着行业逐渐发展成熟，其平均利润率会逐渐降低。所以，进入微利时代是图书出版业发展的必然趋势，是我国图书出版市场不断开放和出版业发展日益成熟的必然结果。图书出版企业只有通过微观管理降低间接成本（如管理费、折旧费、损失准备、推广费、流通费、销售折扣等），才能获取较高的利润。间接成本的产生主要在营销管理这个环节，所以，建立图书精细化营销管理体系对于增强出版企业的赢利能力具有一定的现实意义。
二、图书精细化营销管理体系的指导思想
精细化管理源于20世纪50年代日本的“精益管理思想”，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式，是一个将管理责任具体化、明确化的系统工程。精细化管理典型的特征就是从结果管理转变为过程管理，通过对管理过程的精细划分与控制，以期实现成本的降低和效率的提高。
图书是一种比较特殊的商品，是一种文化产品，其市场营销过程相对于其他商品而言有一定的特殊性，营销环境受到多方面因素的影响而更具复杂性。在图书营销管理活动中，其价值和关注點并不在个别、单一职能和操作层面上，而是在总体、系统和方法的层面上，核心是以受众导向和受众价值为中心。图书精细化营销管理就是力求建立一个管理系统，将图书营销管理工作内容及考核细化、量化、流程化和协同化。这“四化”同时也是图书精细化营销管理体系的指导思想。
（1）细化。细化就是要深入到每一个细微环节的管理，制定详细的规章制度，提出细化的操作要求，并确保从上到下得到精细的执行。细化并不是鼓励管得越细越好，而是要抓住核心细节，管好重點、关键的细节。长期以来，出版企业都是重生产轻发行，市场营销工作没有得到足够的重视，很多出版企业营销部门人员和经费都难以保障，所以，出版企业营销管理细化不宜全面出击，而要在工作分析的基础上进行有选择的细节管理。
（2）量化。量化的目的是实现管理目标的精确性，从而进行更合理科学的评估。图书市场营销管理的量化主要包括两部分：一是图书发行前的市场预测；二是图书发行后的稽核。重點是对图书市场的预测。对整个图书出版行业的长远趋势进行预测，往往能够获得比较准确的量化信息，但是对某一册图书进行短期预测则比较困难。所以，营销管理的量化意义在于，培养销售人员敏锐的市场敏感性，增加销售人员对市场需求的准确认知。通过量化评估减少因大量图书库存积压带来的成本增加。
（3）流程化。建立工作流程，并不断对流程进行优化，是实现精细化管理的重要手段。梳理图书市场营销管理流程可以通过时间流程与责任流程相结合的方式实现，即按照时间及逻辑关系标明各环节的先后次序、内容及负责人，同时，也要根据各环节的重要性及价值创造对流程进行整体优化。
（4）协同化。协同化强调各部门及组织成员之间的衔接配合，通过协同来提高组织的整体效能。出版企业的营销部门是企业与读者之间的纽带，是企业实现以读者为中心的主导平台，其主要工作和职责不能仅视为单纯的图书发行，而应整合企业面向读者的几乎所有事务。与图书市场营销工作相关的财务、人事、编辑、生产印刷等部门，其价值创造必须通过市场营销部门与读者交互作用后才能得以实现，所以，营销部门与这些部门的协同性尤为重要。很多出版社管理成本的增加往往就是部门之间的协同化不够造成的。
三、图书精细化营销管理体系的构成
精细化营销就是以科学管理为基础，以精细操作为特征，追求营销资源的合理配置，达成商品市场价值最大化的营销模式，代表着一个企业专业化、职业化营销管理的基本素质。精细化营销是在明确目标下的网络、人员、信息、财务之间的整合与平衡，使企业的人、财、物资源的浪费降到最低程度，大大提高企业营销的成功率和经济效益。在图书精细化营销概念中，精是指精准，就是利用多种技术准确获取市场信息，进行准确的市场细分和受众定位，精准地选择目标市场，从而结构性地解决市场问题；细是细节，就是对图书市场营销渠道进行精细的管理和控制。图书精细化营销管理体系包含营销目标、市场分析、营销策划、营销执行、营销控制及评估五个子系统，见图1所示。
1 精细的营销目标系统
随着信息技术及电子商务的发展，消费者拥有了前所未有的选择权和话语权。传统的以“产品为中心”的图书市场营销观念必须向“读者价值为中心”的观念转变，出版企业的营销活动必须专注于某一特定的目标市场，并将营销聚焦于读者个体价值，将单一营销目标转变为多目标系统。所以，出版企业营销目标必须更加精细化地分解，以实现读者价值和企业利润的双重最大化。
根据营销价值导向的不同，可以将出版企业营销目标分为：发行量目标、赢利目标、占有率目标、品牌目标四个维度。四个子目标分别以提高发行量、获取利润、提高市场占有率、提高企业品牌知名度为主要目的，子目标之间存在很强的关联性，如在提高发行量的同时也提高了市场占有率、利润及企业的品牌知名度。但是，子目标之间的关联会由于营销策略的不同而呈现正向或负向关系，如果通过降价促销来提高发行量，则盈利及品牌知名度反而会降低，呈现营销目标之间的负向关系；如果通过广告来提高发行量，则企业品牌知名度也会提高，出现正向关系。所以，在拟定出版企业营销目标时，必须对营销目标进行精细的划分，确定营销价值导向以及实现该目标可能采取的营销策略，并厘清营销策略可能给其他子目标可能带来的正向或负向影响。
2 精确的市场分析系统
市场分析在出版营销管理系统中具有非常重要的地位，可以说市场分析是图书出版的基础，没有进行精确的市场分析，容易导致图书同质化、库存积压等问题。精确的图书市场分析系统主要由读者需求分析、竞争者分析、市场预测三个子系统组成，可通过市场调研对这三个子系统进行精细化操作，获得比较准确的市场信息，为营销策划做好准备。在读者需求多样化的时代，图书的分众传播将更加细化，适合大众需求的畅销书仍然是各大出版社争夺的主战场。但是，大量具有个性化需求特征的小众化图书总体也具有不小的市场规模。在粗放式的市场分析下，小众市场需求往往很难被发现并引起编辑的足够重视，只有通过精确的读者需求分析、竞争者分析以及图书市场预测，才能发现这些个性化的需求，并将其整合成为一个大市场。
3 精益的营销策划系统
从国内出版社的运营现状来看，大部分出版社还没有专门的营销策划部门，一般是由发行部门部分承担营销策划工作，最常见的方式是制定图书的推广或促销方案。由于人、财、物等资源的限制，发行部门进行的营销策划很难适应读者需求多样化、个性化的需要，在营销策划过程中缺乏针对性。精细化管理思想下，图书营销策划就是要通过精确的市场分析，建立具有前瞻性、全局性、系统性、创新性的运营系统，精益求精，有针对性地制定每一册图书的营销策划方案。
图书营销策划系统主要由定位策划、分销策划、品牌策划和促销策划四个子系统构成。四个子系统对精细化营销管理思想具有不同的诠释，定位策划就是要通过市场细分，结合读者的需求特點做到图书市场定位的精准；品牌策划就是要不断创新做出精品；分销和促销策划就是要做到策划方案的全面、具体，体现活动流程，做到精细化控制。
4 精准的营销执行系统
再好的营销策划没有得到有效地执行，其营销效果将大打折扣，营销执行是决定市场营销成败的关键因素。图书营销执行系统主要工作包括执行计划、执行组织、执行检查以及执行控制四个子系统，也是影响营销执行力的主要因素。在精细化管理思想下，首先，通过时间精准、产品精准、渠道精准、区域精准等构建精准的执行计划体系；其次，通过关键业务提炼准确定位各部门或岗位核心职能，构建起完善的营销执行组织体系，并以程序化的实施方案确定执行的具体步骤；最后，通过科学、量化的绩效考核定期对计划的执行状况进行总结、分析和调整。也可以用pDCa循环保障营销执行系统的有效运转，即计划（plan）、执行（Do）、检查（Check）和实施（action），精准的出版营销执行系统就是要对这四个环节进行细化、量化、流程化和协同化的管理。
5 精细的营销控制系统
出版企业在营销管理过程中，为了保证营销目标的实现通常会进行控制，控制过程主要包括计划、审核、执行和回顾四个环节，控制方式主要是营销目标控制和营销计划控制。在精细化管理思想下，首先，要对营销目标和营销计划进行分解，使之细化和量化，如确定每册图书每个星期或者每个月要达到的销售量、利润等指标；其次，测定市场营销的执行情况，并评估结果与计划、目标的偏差，再次，结合营销环境的变化，对营销策略或营销执行操作进行修正；最后，找出问题，设法弥补差距，提出改进措施。这一系统过程是紧密衔接，有机地结合在一起的。
精细化管理计划篇9
笔者作为基层财务管理人员，深感全面预算管理在企业的推动之难，见效之难。近5年，笔者有幸在湖北荆东高速公路建设开发有限公司（以下简称“荆东高速”）见证和推动全面预算管理精细化工作，取得了不错的成效。“解剖麻雀抓典型”，本文拟通过荆东高速全面预算管理的成功实践，剖析全面预算管理精细化的特点及应用方法，力争探索一条可供借鉴的能真正发挥全面预算管理功能的新路子。
荆东高速全面预算管理精细化的成效
荆东高速属Bot项目，地处湖北荆州，是国家重点项目“二广高速”在湖北的一段，全长约63公里。公司有深业集团和平安信托两个股东，各占股份51%和49%。项目于2006年9月9日建成通车，从2008年开始，公司在全面预算管理基础上引入平安“精细化”预算管理。2007年至2011年，公司通行费收入从5650万元增长至9985万元，累计增幅76.73%，年均增幅15.35%；管理费用从963万元下降至570万元，累计降幅40.81%，年均降幅8.16%（见图1）。从以上对比数据来看，一方面，收入呈现逐年稳步增长的态势；另一方面，在物价水平日益增长的情况下，管理费用却呈现明显的下降趋势。开源与节流并举，全面预算管理精细化在荆东高速取得了显著的成效。
对全面预算管理精细化的认识
全面预算管理精细化在荆东高速取得成功后，曾推广于平安信托控股或参股的其他7家高速公路公司均取得了良好效益。那么，全面预算管理精细化的精髓与实质到底是什么呢？笔者认为，精细化预算实质上是全面预算的深化与延伸，它的精髓体现在“全”、“精”、“细”三个字上。
所谓“全”，主要表现为：预算编制以业务计划为基础，要求公司各岗位结合本岗位特点制订年度工作计划、结合工作计划编制岗位业务预算，最后依据业务预算编制相关的财务预算。相关计划和预算需经部门负责人、分管领导、财务总监和总经理办公会等自上而下、再自下而上等反复多次沟通（即w型）审核后予以确定。这种全员参与的方式使得各岗位都能自始至终参与预算的编制过程，从而对于本岗位的工作计划和预算有清晰的认知，一方面使得预算编制更符合实际情况，另一方面也有利于强化执行力。预算编制要求全面考虑预算编制的前提假设、要求涵盖公司的全部业务方面，要求全方位考量业务量和预算数据的合理性。从编制工作计划流程开始，各岗位要尽可能将全年的工作任务全面的编制进来，对各种可能的假设前提进行充分的分析，部门和分管领导在审核过程中不断补充完善；财务部门更需要对相关数据的假设进行全面考量，必要时根据不同假设编制不同预算数据供领导决策。这样的预算能最大限度地覆盖全年工作同时指导全年工作，也利于在出现预算偏差时迅速找出原因，进行分析、修正。预算在通过公司董事会前一直需要按照最新的情况变化和前提假设的变化不断进行修正，在得到公司董事会批准后，公司根据已按月编制的预算可以按月对预算执行情况进行总结与反馈，各业务部门也可以通过预算完成情况清晰地了解全年工作计划的执行情况。有利于强化公司年度工作计划的执行力。在全年预算执行过程中一旦发生突发事件，需要增加预算外开支项目，也将严格按照“预算外开支一事一报”的原则向董事会申请预算外支出资金，确保预算支出“专款专用”。
所谓“精”，主要体现在：预算编制时每个数据必须有充分的证据支持：包括预算假设、业务量、市场单价等因素；根据不同的情况采用恰当的编制方法，多采用“零基预算法”，尽可能避免以历史数据+经验值方式编制预算。为确保预算数据尽可能准确，预算考核不以收入超预算或成本节约为依据，而是以预算编制误差率为考核依据，误差率应控制在5%以内。预算编制时不考虑不可预见费用（如实际确有发生，按预算外程序报批），不给预算开口子。避免在误差出现时以不可预见费用是否发生为托辞，导致考核无法落实的情况发生。
所谓“细”，主要体现在：预算编制以月为单位，较好实现了预算对公司业务的实时反映，强化了过程反馈。预算科目分至五级明细（如管理费用办公费—车辆使用费—汽油费—××车辆等），实现会计科目与预算科目的无缝对接；这样做使得预算编制、分析和考核都有了很强的针对性，并通过科目细化从技术上保障了全员参与编制预算的可行性。预算模板中除设置了损益表、资产负债表和现金流量表等常用格式报表外，还着重针对收入和各项成本费用设置了专门的模板。同时各部门在编制涉及到本部门预算时，也相应设置了与其自身业务结合更为紧密的更细化的工作表格，为预算的合理性奠定了基础。由于预算编制时各部门各岗位充分参与，预算科目的细化使得各岗位的考核均可与预算的执行情况挂钩。因此，预算执行得好坏可以直接反映到相关部门乃至个人，使得精细化预算管理的责任得以细化，预算管理得以落到实处。
如何编制精细化预算
良好的预算编制是全面预算管理精细化成功的前提与基石，精细化预算编制应贯穿以下几个理念。
一是战略导向，计划先行。预算是对公司战略规划的分解与细化，预算必须服从战略的安排与导向；计划是指业务计划，它是财务预算编制的基础，它包括计划工作事项、计划项目开展时间、计划项目开展方式及预计项目数量及单价等，它是全年工作的安排。
二是全面分析，依据充分。从宏观到微观，从外部环境到内部资源，从历史背景到未来发展趋势，均需要作充分的分析，具体包括GDp、Cpi、政策风险、金融环境、5年规划、年度经营计划与目标、前两年实际经营数据及未来3年经营预测等，让每个数据都建立在科学判断的基础上。
三是铁律原则。科学、精确、平衡的预算必须符合三项铁律原则，即eBitDa的增长速度大于收入增长速度、收入增长速度大于可控成本增长速度、净利润增长速度大于可控成本增长速度。
四是编制方法以零基预算为主，其他方法为辅。零基预算是指以零为基础编制计划和预算的方法，这种预算不以历史为基础作修修补补，在年初重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在成本—效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序，并据此决定资金和其他资源的分配。很好地解决了预算靠经验、拍脑袋及与上级单位讨价还价的问题，保证了预算的科学性和有效性。
五是程序到位。按照预算管理制度，预算编制有严格的流程，一般包括编制、审核、平衡、上报审批及资料保存等环节；同时，预算编制前上级单位和公司预算管理部门会制定《预算编制时间完成表》，对预算编制的每个事项、每个时间节点都有细化的安排，一份合格的预算需经多次反复的沟通、协商、论证及三堂会审，每一个程序、每一个环节都不能省略。
建议
精细化预算管理作为一种先进的管控手段，应充分认识它的重要性，同时，在推行过程中要把握“五要”。
一要统一思想，领导推动。精细化预算管理相对传统预算管理无疑是一场革命，它不是革普通员工的命，而是革公司管理层的命。精细化预算管理就象孙悟空的紧箍咒，牢牢地戴在了公司高管层的头上，作为公司领导，你会感觉到权力小了，花钱不爽了，凡事有约束了，更要精打细算了。荆东高速推行精细化预算也并非一帆风顺，这从一件小事上可见端倪。推行之初，平安委派的财务总监要求将手纸由抽纸改为质量稍差和价格稍便宜的卷纸，引起公司管理层的不满和不理解。但是，随着时间的推移与沟通的不断深入，荆东高速管理层逐渐接受了平安的精细化预算管理理念。在2009年平安基建板块年会上，公司董事长作了《尊重、理解、融合》的主旨发言，高度概括了精细化预算管理在荆东高速推行的心路历程，赢得了平安领导的高度赞扬与肯定。不仅如此，而且荆东高速领导无论走到哪里，言必称“精细化预算”，这说明荆东高速精细化预算管理的成功，领导思想统一且大力推行是关键。相反，叶公好龙或沽名钓誉者是不可能去真正推动这项工作的。
二要四位一体，不可偏废。精细化预算管理包括预算编制、执行、监督和绩效评价四个环节，预算编制虽然是前提，但是，其他三个环节也同样重要，不可偏废。
精细化管理计划篇10
一、图书出版微利时代呼吁精细化管理
据统计，在图书价格的构成中，版税约占10％，印刷成本约占25％，出版社管理成本约占5％，图书总成本占图书定价的40％左右。如果图书按全价出售，剩下的60％的利润由出版社、批发商和零售商分享，可分别获得约20％、10％和30％的利润（如果单独考察一本或者一类图书，其毛利率可能更高）。但是，从笔者对十几家出版社及新华书店的走访调查发现，目前我国图书出版业的利润率远远低于理论水平，实际上出版业已经步入微利时代。图书出版业利润率的降低主要基于以下几个方面的原因：
（1）在图书出版发行过程中，出版社的赢利往往具有较强的不确定性，如需求量的不确定性、滞销带来的库存风险、盗版风险等都会降低出版社的利润率。按目前全国平均17％的退书率计算，出版社能有8％的净利润就很不错了。
（2）不同类型的图书具有完全不同的利润空间，如教辅教材由于需求量比较大，通常利润比较高；学术类和科普类著作由于需求量小且难以预测，往往产生较大的滞销库存，从而增加额外成本，利润率普遍偏低；畅销书对图书策划、发行、推广等各个环节的要求都比较高，且投入比较大，决定了其较高的涉入门槛。如果出版社不能在图书类别上进行有效的补充和优化，其赢利能力必然降低。
（3）近年来，民营书业发展受到政策支持，大量民营资本进入图书出版市场，进一步加剧了市场竞争，也使出版业的利润降低。特别是民营资本进入图书流通渠道以后，图书折扣明显比新华书店更加优惠。久而久之，出版社的发货折扣被民营书商越压越低，影响到出版业的合理利润。
（4）出版企业为了提高利润率，往往采用提高图书定价的方式，但是，图书价格的增加会导致需求量的减少。同时，由于电子图书对纸质图书某种程度的替代，以及电子商务普及后网络零售商的低折扣和强大的议价能力，使出版社的利润进一步降低。所以，一方面，消费者在抱怨图书价格越来越高，但另一方面，出版社的实际利润却越来越薄。
一般说来，一个行业的成熟度通常是与该行业的平均利润率呈负相关关系，即随着行业逐渐发展成熟，其平均利润率会逐渐降低。所以，进入微利时代是图书出版业发展的必然趋势，是我国图书出版市场不断开放和出版业发展日益成熟的必然结果。图书出版企业只有通过微观管理降低间接成本（如管理费、折旧费、损失准备、推广费、流通费、销售折扣等），才能获取较高的利润。间接成本的产生主要在营销管理这个环节，所以，建立图书精细化营销管理体系对于增强出版企业的赢利能力具有一定的现实意义。
二、图书精细化营销管理体系的指导思想
精细化管理源于20世纪50年代日本的“精益管理思想”，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式，是一个将管理责任具体化、明确化的系统工程。精细化管理典型的特征就是从结果管理转变为过程管理，通过对管理过程的精细划分与控制，以期实现成本的降低和效率的提高。
图书是一种比较特殊的商品，是一种文化产品，其市场营销过程相对于其他商品而言有一定的特殊性，营销环境受到多方面因素的影响而更具复杂性。在图书营销管理活动中，其价值和关注點并不在个别、单一职能和操作层面上，而是在总体、系统和方法的层面上，核心是以受众导向和受众价值为中心。图书精细化营销管理就是力求建立一个管理系统，将图书营销管理工作内容及考核细化、量化、流程化和协同化。这“四化”同时也是图书精细化营销管理体系的指导思想。
（1）细化。细化就是要深入到每一个细微环节的管理，制定详细的规章制度，提出细化的操作要求，并确保从上到下得到精细的执行。细化并不是鼓励管得越细越好，而是要抓住核心细节，管好重點、关键的细节。长期以来，出版企业都是重生产轻发行，市场营销工作没有得到足够的重视，很多出版企业营销部门人员和经费都难以保障，所以，出版企业营销管理细化不宜全面出击，而要在工作分析的基础上进行有选择的细节管理。
（2）量化。量化的目的是实现管理目标的精确性，从而进行更合理科学的评估。图书市场营销管理的量化主要包括两部分：一是图书发行前的市场预测；二是图书发行后的稽核。重點是对图书市场的预测。对整个图书出版行业的长远趋势进行预测，往往能够获得比较准确的量化信息，但是对某一册图书进行短期预测则比较困难。所以，营销管理的量化意义在于，培养销售人员敏锐的市场敏感性，增加销售人员对市场需求的准确认知。通过量化评估减少因大量图书库存积压带来的成本增加。
（3）流程化。建立工作流程，并不断对流程进行优化，是实现精细化管理的重要手段。梳理图书市场营销管理流程可以通过时间流程与责任流程相结合的方式实现，即按照时间及逻辑关系标明各环节的先后次序、内容及负责人，同时，也要根据各环节的重要性及价值创造对流程进行整体优化。
（4）协同化。协同化强调各部门及组织成员之间的衔接配合，通过协同来提高组织的整体效能。出版企业的营销部门是企业与读者之间的纽带，是企业实现以读者为中心的主导平台，其主要工作和职责不能仅视为单纯的图书发行，而应整合企业面向读者的几乎所有事务。与图书市场营销工作相关的财务、人事、编辑、生产印刷等部门，其价值创造必须通过市场营销部门与读者交互作用后才能得以实现，所以，营销部门与这些部门的协同性尤为重要。很多出版社管理成本的增加往往就是部门之间的协同化不够造成的。
三、图书精细化营销管理体系的构成
精细化营销就是以科学管理为基础，以精细操作为特征，追求营销资源的合理配置，达成商品市场价值最大化的营销模式，代表着一个企业专业化、职业化营销管理的基本素质。精细化营销是在明确目标下的网络、人员、信息、财务之间的整合与平衡，使企业的人、财、物资源的浪费降到最低程度，大大提高企业营销的成功率和经济效益。在图书精细化营销概念中，精是指精准，就是利用多种技术准确获取市场信息，进行准确的市场细分和受众定位，精准地选择目标市场，从而结构性地解决市场问题；细是细节，就是对图书市场营销渠道进行精细的管理和控制。图书精细化营销管理体系包含营销目标、市场分析、营销策划、营销执行、营销控制及评估五个子系统，见图1所示。
1 精细的营销目标系统
随着信息技术及电子商务的发展，消费者拥有了前所未有的选择权和话语权。传统的以“产品为中心”的图书市场营销观念必须向“读者价值为中心”的观念转变，出版企业的营销活动必须专注于某一特定的目标市场，并将营销聚焦于读者个体价值，将单一营销目标转变为多目标系统。所以，出版企业营销目标必须更加精细化地分解，以实现读者价值和企业利润的双重最大化。
根据营销价值导向的不同，可以将出版企业营销目标分为：发行量目标、赢利目标、占有率目标、品牌目标四个维度。四个子目标分别以提高发行量、获取利润、提高市场占有率、提高企业品牌知名度为主要目的，子目标之间存在很强的关联性，如在提高发行量的同时也提高了市场占有率、利润及企业的品牌知名度。但是，子目标之间的关联会由于营销策略的不同而呈现正向或负向关系，如果通过降价促销来提高发行量，则盈利及品牌知名度反而会降低，呈现营销目标之间的负向关系；如果通过广告来提高发行量，则企业品牌知名度也会提高，出现正向关系。所以，在拟定出版企业营销目标时，必须对营销目标进行精细的划分，确定营销价值导向以及实现该目标可能采取的营销策略，并厘清营销策略可能给其他子目标可能带来的正向或负向影响。
2 精确的市场分析系统
市场分析在出版营销管理系统中具有非常重要的地位，可以说市场分析是图书出版的基础，没有进行精确的市场分析，容易导致图书同质化、库存积压等问题。精确的图书市场分析系统主要由读者需求分析、竞争者分析、市场预测三个子系统组成，可通过市场调研对这三个子系统进行精细化操作，获得比较准确的市场信息，为营销策划做好准备。在读者需求多样化的时代，图书的分众传播将更加细化，适合大众需求的畅销书仍然是各大出版社争夺的主战场。但是，大量具有个性化需求特征的小众化图书总体也具有不小的市场规模。在粗放式的市场分析下，小众市场需求往往很难被发现并引起编辑的足够重视，只有通过精确的读者需求分析、竞争者分析以及图书市场预测，才能发现这些个性化的需求，并将其整合成为一个大市场。
3 精益的营销策划系统
从国内出版社的运营现状来看，大部分出版社还没有专门的营销策划部门，一般是由发行部门部分承担营销策划工作，最常见的方式是制定图书的推广或促销方案。由于人、财、物等资源的限制，发行部门进行的营销策划很难适应读者需求多样化、个性化的需要，在营销策划过程中缺乏针对性。精细化管理思想下，图书营销策划就是要通过精确的市场分析，建立具有前瞻性、全局性、系统性、创新性的运营系统，精益求精，有针对性地制定每一册图书的营销策划方案。
图书营销策划系统主要由定位策划、分销策划、品牌策划和促销策划四个子系统构成。四个子系统对精细化营销管理思想具有不同的诠释，定位策划就是要通过市场细分，结合读者的需求特點做到图书市场定位的精准；品牌策划就是要不断创新做出精品；分销和促销策划就是要做到策划方案的全面、具体，体现活动流程，做到精细化控制。
4 精准的营销执行系统
再好的营销策划没有得到有效地执行，其营销效果将大打折扣，营销执行是决定市场营销成败的关键因素。图书营销执行系统主要工作包括执行计划、执行组织、执行检查以及执行控制四个子系统，也是影响营销执行力的主要因素。在精细化管理思想下，首先，通过时间精准、产品精准、渠道精准、区域精准等构建精准的执行计划体系；其次，通过关键业务提炼准确定位各部门或岗位核心职能，构建起完善的营销执行组织体系，并以程序化的实施方案确定执行的具体步骤；最后，通过科学、量化的绩效考核定期对计划的执行状况进行总结、分析和调整。也可以用pDCa循环保障营销执行系统的有效运转，即计划（plan）、执行（Do）、检查（Check）和实施（action），精准的出版营销执行系统就是要对这四个环节进行细化、量化、流程化和协同化的管理。
5 精细的营销控制系统
出版企业在营销管理过程中，为了保证营销目标的实现通常会进行控制，控制过程主要包括计划、审核、执行和回顾四个环节，控制方式主要是营销目标控制和营销计划控制。在精细化管理思想下，首先，要对营销目标和营销计划进行分解，使之细化和量化，如确定每册图书每个星期或者每个月要达到的销售量、利润等指标；其次，测定市场营销的执行情况，并评估结果与计划、目标的偏差，再次，结合营销环境的变化，对营销策略或营销执行操作进行修正；最后，找出问题，设法弥补差距，提出改进措施。这一系统过程是紧密衔接，有机地结合在一起的。