供应链团队建设和管理篇1
[关键词]DFSC；供应链；设计优化
[中图分类号]F252
[文献标识码]a
[文章编号]1006-5024(2007)07-0057-03
[作者简介]邵贵平，浙江商业职业技术学院讲师，硕士，研究方向为电子商务。(浙江杭州310053)
供应链(SupplyChain)的概念是在20世纪80年代提出的。近年来，随着全球制造的出现，供应链在制造业管理中得到了普遍的应用，并成为一种新的管理模式。其最突出的特点是将原先分散的原材料提供商、制造企业、批发商和零售商组成一个网络，通过相互之间的协作与管理，以更快的速度、更高的效率、更低的成本、更好的服务将产品源源不断地送达客户。目前，我国在供应链方面的研究主要集中于如何优化供应链的组建与管理，以提高供应链整体的连续性和经济效益，但在产品设计与供应链运作一致性方面的研究还比较少。而在国外，这方面的研究日趋增多，有些研究成果已经在一些企业中得到了较好的应用，并取得相当不错的效益。因此，我们着手进行这类课题的研究就显得十分重要。
一、面向供应链的产品设计项目优先考虑的问题
面向供应链的产品设计要求所设计的产品能够有效地利用企业的供应链系统，这样不仅能够降低供应链运作的复杂性，并能减少供应链运作的成本，从而为企业创造出更好的经济效益。但面向供应链的产品设计项目的实施并不是制造企业的设计研发部门能够独立承担的，实际上它是一个系统工程，需要跨企业、跨部门的多方合作共同完成。为了确保面向供应链的产品设计项目能够取得成功，企业必须在项目实施前对产品和供应链有一个全面的了解，并确定优先考虑的问题：
1.产品的哪些特征会影响到供应链的成本?这些产品特征又会对供应链造成怎样的影响?
2.产品的这些特征是由哪些产品设计决策产生的?
3.这些产品的设计决策又是怎样制定的?由谁制定的?为什么要制定这样的设计决策?
4.在制定设计决策时参考了哪些信息?这些信息又是如何获取的?这些信息又是怎样被使用的?
5.产品在研发过程中，该如何改善制定产品设计决策的方法、技术、流程和所需的数据?
这些问题在面向供应链的产品设计项目实施之前就必须给予充分考虑，并开发设计相应的方法、工具和流程，以帮助研发人员、工程技术人员和供应链工程师更好、更快地制定日常的面向供应链的产品设计决策。
二、面向供应链的产品设计项目的实施流程
面向供应链的产品设计项目的实施是一个跨企业、跨部门的合作过程，非常复杂。首先需要创建一个独立的机构来管理面向供应链的产品设计项目，并且联合与项目实施相关的各部门共同组建面向供应链的产品设计团队。
组建的面向供应链的产品设计团队主要目标有两个：一是开发出与供应链运作协调的新产品；二是为企业提供战略咨询。面向供应链的产品设计项目的实施流程如图1所示：
1.组建面向供应链的产品设计团队。组建面向供应链的产品设计团队需要各个领域的专业人才，包括研发与工程技术人员、开发服务人员、市场营销代表、供应链管理者、财务会计人员和管理科学家等。
研发与工程技术人员负责新产品的开发设计，以及制定产品零部件的设计决策等。
产品开发服务人员主要通过同R&D机构的紧密合作，为其提供各种技术支持服务或优化产品开发流程，以提高产品开发过程的效率和有效性。
市场营销代表参与面向供应链的产品设计项目实施的全过程，因为他们最了解客户的需求和产品在销售过程中出现的问题。也正是因为他们的参与，这些问题得以直接反馈给产品的设计研发部门。而且他们在项目实施过程中，能够更好地协调面向供应链的产品设计的各项活动，平衡各方的利益。
供应链管理者负责提供供应链设计方案，反映供应链运作中存在的问题，并提供与供应链运作相关的产品设计建议。
财务会计人员主要负责对产品的供应链运作成本进行核算，并为不同的产品设计方案提供成本分析。
管理科学家的主要任务是通过建模，完成对企业发展的核心战略问题的量化分析，以帮助决策层更科学、更快捷地制定企业的战略规划。
另外，面向供应链的产品设计项目经理还会到企业外部去寻访富有经验的机构或人员，并与之建立合作或直接聘请他们加入项目开发。
2.阐明面向供应链的产品设计项目的目标。面向供应链的产品设计项目经理在组建团队时，必须清楚地定义项目要达到的目标，以及达到目标的途径和主要任务。实际上，面向供应链的产品设计项目主要的任务之一是帮助R&D机构制定有效的产品设计决策，而且这个决策必须尽可能平衡供应链上各方的成本和收益，使得供应链系统总成本达到最小。于是，这就要求工程技术人员在开发新产品时，不仅要从供应链的技术上考虑，还要从对供应链的成本影响的角度考虑。
面向供应链的产品设计项目经理必须阐明项目的实施目标与架构，从而更好地帮助人们准确理解面向供应链的产品设计项目需解决的核心问题。
3.帮助设计研发部门确定新产品架构。产品架构一般在系统设计的最初阶段给予完整的定义，并且成为开发重点。它作为一种产品的开发决策，会影响企业能否有效地实现产品的高度多样化。面向供应链的产品设计团队需从供应链的技术和对成本影响的角度，协助设计研发部门确定新产品架构。
在供应链的技术上，如果企业需要提供数种产品变化时，产品架构就成为决定供应链绩效的关键因素。例如，通过将产品的差异化延期到供应链的后期，或在产品设计时采用共通性策略等，可以实现减少库存压力、降低供应链运作成本的目的。
在成本的影响方面，工程技术人员需要考虑产品的加工成本，如模具开发成本、装配和制造成本，以及产品的设计周期等。还要考虑产品的物流成本，如运输、包装、存货、配送和销售管理等成本。另外，还需考虑产品在使用过程中的维修成本、产品的逆向物流成本以及税收等。
4.提供开发新产品的决策支持。制定面向供应链的产品设计决策是一个非常复杂的过程，这需要面向供应链的产品设计项目团队提供多种决策支持，以帮助工程技术人员和管理者从中获取有价值的数据、信息和知识，从而能够更好、更快地制定产品设计决策。例如，面向供应链的产品设计团队为新产品的研发寻找解决产品与供应链运作一致性问题的方法、开发制定产品设计决策的支持工具、提供制定面向供应链的产品设计决策所需的数据和面向供应链的产品设计成功实施的案例等。
这些工具、方法或技术一般在开始时会比较粗糙，但如果在新产品开发过程中证实它是有效的，面向供应链的产品设计团队就会不断地改进和完善它，最终形成一个标准的、通用的决策支持工具。这些工具是工程技术人员和管理者制定面向供应链的产品设计决策时的一个好助手，能够有效地促进产品、包装和供应链设计决策的优化。例如，通过软件工具对产品在不同阶段差异化的成本分析，工程技术人员能够快速评估差异性延迟策略产生的积极影响和消极影响，从而帮助他们更科学、更有效地制定相应的产品设计策略。
5.开发出与供应链运作相协调的新产品。在供应链运作过程中存在二律背反的现象，其实在新产品的开发中也存在多方利益的冲突。面向供应链的产品设计团队的目标之一就是努力平衡各方利益，使得供应链的系统总成本达到最小，并在面向供应链的产品设计机构和R&D机构的共同努力下，开发出与供应链运作相协调的新产品。项目的成功主要表现在以下几个方面：
在设计新产品时就考虑产品的包装问题，优化产品的设计尺寸，以提高单个包装内产品的密度和每个托盘承载货物的量，从而降低包装成本，并提高物流运作的效率。
为了满足客户的个性化需求，企业常常采用产品差异化的策略。但产品差异化的策略会要求企业增加更多的库存，从而导致企业库存成本的增加。通过将产品的差异性延迟到供应链后期的方式来实现产品差异化，可以减少因产品差异化而增加的零部件库存需求，并降低库存管理的难度，提高客户服务水平。
产品的差异化会导致产品零部件的多样化，从而增加零部件库存的种类和数量。采用共通性策略，可以使两种以上高度差异化的产品能够分享许多相同的零部件，从而降低企业的库存压力。但共通性策略会增加产品的设计成本、制造成本和延长产品的设计周期等，这就需要面向供应链的产品设计团队通过对共通性策略的成本与收益的定量分析来做出科学的选择。
在设计新产品时就考虑产品的逆向物流。例如，在产品组装时，更多地采用连接槽替代焊接，这样在产品回收时，高价值的零部件很容易被拆卸下来再利用，等等。
其实，面向供应链的产品设计已经成为企业的一个系统决策方法，它不仅帮助R&D机构更快地开发出更多的与供应链运作相协调的新产品，而且能够显著提高整个供应链和整个产品生命周期的财务绩效。
6.提供战略咨询。面向供应链的产品设计另一项重要任务是为企业提供战略咨询服务。这主要是通过建模，完成对企业发展的核心战略问题的量化分析，然后，提供供应链系统的整体解决方案，从而帮助企业的决策层更科学、更快速地制定企业的战略规划。
三、面向供应链的产品设计项目的实施策略
面向供应链的产品设计通常采用项目管理的方式，其周期一般为3-4个月，参与人员十分庞大，整个过程非常复杂。为了确保面向供应链的产品设计项目能够成功实施，需要制定相应的实施策略。
1.确保团队通力合作。面向供应链的产品设计团队是一个由管理、技术、销售等多个领域的专业人员组建起来的，涉及多个企业、多个部门的合作。项目的成功需要融合各方的观点，权衡各方的得失。所以，项目经理的首要任务之一是协调与面向供应链的产品设计相关的各个部门的行动，通力合作形成一个整体，共同努力开发出与供应链运作相协调的新产品。并且将成果在面向供应链的产品设计机构这个平台上展现出来，实现多方共赢。
2.创建平衡指标。为了更好地了解面向供应链的产品设计项目的实施状况，面向供应链的产品设计项目的管理者需要创建一套平衡指标跟踪整个面向供应链的产品设计项目的实施进程。这些平衡指标被应用于不同的商业领域，能够反映出所采用的产品设计决策对供应链系统产生的影响，而且还可以结合多个财务因素(如财务成本、收益和客户经验等)完成面向供应链的产品设计项目的综合评价。
根据这些指标，面向供应链的产品设计项目的管理者能够更快地发现面向供应链的产品设计项目在实施进程中存在的问题，或者成功的机会。而且在项目的每个阶段结束时，还可以用这些平衡指标来评估面向供应链的产品设计项目的阶段性实施成果。
3.客观对待利益冲突的各方。在供应链上的多个企业和多个部门之间可能存在利益冲突，并反映在产品设计时应该采用的技术上。这时候就需要面向供应链的产品设计机构为冲突各方提供一个交流的平台，并从系统优化的角度来协调利益冲突的各方。例如，某企业的供应链管理部门认为某个零部件采用共通性设计可以降低物流成本，但R&D机构却不同意这样做，因为这会增加生产成本。通过面向供应链的产品设计机构做出的成本与收益对比分析，证实了零部件的共通性设计对企业来说并不能节省成本。这样，冲突双方都比较容易接受这个中立的观点，从而加强了R&D机构与供应链管理部门之间的信任与合作。
4.使培训简单可行。面向供应链的产品设计的培训内容主要包括面向供应链的产品设计的基础知识、案例分析、行动指南和技术支持等。为了帮助员工更好地了解、掌握和应用面向供应链的产品设计的内容，面向供应链的产品设计机构经常采用多种多样的培训方式，主要有：提供视频供员工观看、通过电子邮件发送给工程技术人员或部门经理、在面向供应链的产品设计机构的网站上培训内容等。
面向供应链的产品设计网站上提供的培训内容一般采用幻灯片加上语音讲解，图文并茂，便于学习和理解。另外，面向供应链的产品设计机构还可以根据需要提供面对面的培训，例如，举办小型的咨询会等。
5.提高成功的透明度。除了项目本身，面向供应链的产品设计机构还有一项重要的工作是作为协调者在面向供应链的产品设计平台上展示各个参与方成功应用面向供应链的产品设计的成果，这会使工程技术人员感到快乐与满足，因为通过这种方式，他们所做的大量工作得到了同行的认可，从而提高了他们参与面向供应链的产品设计项目的积极性，同时，也可以促进面向供应链的产品设计项目的推广。
现在，企业与企业之间的竞争已经演化为供应链与供应链之间的竞争，产品设计也不再是制造企业一家要考虑的问题，而是涉及整个供应链和整个产品的生命周期。面向供应链的产品设计项目从供应链整体的角度优化产品设计决策，从而提高了企业决策的有效性，减少了决策失误，最终实现供应链上多个企业合作共赢。
参考文献：
[1]冯晖.供应链管理的设计、建模与运营[J].集团经济研究，2004，(11).
[2]彭怡.基于全面物料清单的供应链设计经济决策模型[J].企业经济，2005，(11).
[3]周际.面向供应链管理的产品设计方法研究[J].机械，2005，(5).
供应链团队建设和管理篇2
[关键词]供应链管理；SCm沙盘；管理教学研究；沙盘应用
[中图分类号]G642[文献标识码]a[文章编号]1005-6432（2012）49-0133-02
1引言
经济管理专业人才培养过程中，大部分教师在课堂教学中采用了案例分析和课程设计实践教学，较好地调动了学生的学习积极性和主动性；但是，对于抽象性的管理理论，很难达到预期的教学效果，学生无法获得切身的实践体会。SCm沙盘（SupplyChainmanagement的简称，即供应链管理沙盘）的诞生，使上课学生切身感受了系统管理过程，体验了实际岗位的角色和职能，有效地掌握了供应链管理理论的实践运用和科学管理理念，实现了实践中求得真知的目的。
2SCm（供应链管理）沙盘简介
SCm理论是当代管理科学发展的最新成果。随着经济全球化的发展，企业竞争的加剧和虚拟企业的出现，传统管理理论已经不能有效地帮助企业获得竞争优势，于是研究全过程系统化的SCm理论于20世纪80年代诞生了。所谓供应链管理是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。SCm是研究现代流通方式的创新，是管理理念的革命。SCm沙盘通过手工操作和计算机模拟相结合的方式，将整条供应链整体战略、原材料采购、产品研发、生产、市场、销售、物流、库存、团队协作等多个方面置于游戏之中，让学生在分析市场，制定战略，组织生产，整体协作等一系列活动中，认识到渠道上下游对于企业的重要性，深刻理解供应链管理思想，掌握横向一体化、核心竞争力、虚拟企业、服务外包、供应商管理库存等理论观点和方法，提升学生供应链管理能力。
3SCm沙盘教学主要内容
3.1SCm沙盘组织设计
该沙盘主要介绍供应链以及供应链管理的概念；加强供应链管理对于企业经营的重要性；介绍供应链状况；组建团队并分配角色。使学员了解供应链，并完成团队组建。
3.2SCm沙盘模拟企业运营规则
明确角色定位和职责分工；掌握企业初始状态；熟悉竞争的筹资策略、投资规划、生产管理、营销管理的相关规则。
3.3SCm沙盘世界盘面初始化
恢复供应链的初始状态，让学员在恢复供应链初始状态的过程中，更加熟悉沙盘的运营规则。
3.4SCm沙盘企业引导季度经营
在讲师的引导下，完成供应链引导季度的经营过程。通过引导季度的练习，使学员更加熟悉沙盘的运营流程、经营规则。
3.5SCm经营年度学习要点
（1）第一年经营与知识点评（感性认知阶段）。介绍沙盘企业中整体供应链的流程理论、各供应链环节企业的职能、供应链的动态系统、提升业绩应关注的点以及市场预测的重要性、规划的重要性。目的是使学员充分了解供应链的整体流程，明确各节点企业的职能，掌握提升业绩的途径，理解财务管理的重要性以及市场预测在企业经营决策中的重要性。
（2）SCm沙盘第二年经营与知识点评（理性认识阶段）。主要介绍供应链失调的原因及危害、如何进行供应链的协调与管理、如何进行供应链规划。目的是使学员具有从供应链最优的角度做决策，经营企业的意识，掌握供应链协调的基本方法。
（3）SCm沙盘第三年经营与知识点评（科学管理阶段）。主要介绍市场开拓战略、产品组合策略、快速反应的供应链管理策略、库存管理与控制方法。目的是使学员充分掌握企业市场开拓战略方法，学会运用波士顿矩阵工具进行产品组合决策；了解快速反应的供应链管理思想，在掌握安全库存、经济订货批量和供应商管理库存等方法的基础上，实现科学的库存管理与控制，最终实现供应链管理的有效性。
（4）SCm沙盘第四年经营与知识点评（信息管理阶段）。主要介绍常见的信息技术、供应链信息管理系统以及供应链信息管理系统如何在实践中应用。目的是使学员了解供应链中常见的信息技术，熟识常用供应链信息管理系统；了解供应链信息管理系统的实践。
4SCm沙盘教学优势
4.1实施弹性教育，简化业务流程
SCm沙盘以学生为中心，强调教育的弹性、灵活性和多元化，注重对学生学习潜能开发和客观环境变化应对能力培养。沙盘引入实际流通模型，简化操作流程，只要求对管理过程进行全局规律性把握，培养学生的适应能力和创新能力。同时，以就业为导向的互动式教学方法便于学生更好掌握供应链管理的思想和方法。
4.2运用游戏寓教于乐，改变知识传授方法
SCm沙盘教学不仅是掌握专业技能的一种方式，也是一种游戏。在这个游戏中任务分工明确，操作生动形象，打破了传统的以教师为中心，以教材为重点的单向知识填鸭模式。沙盘模拟以竞赛的形式，教师与学生展开双向互动，扮演不同角色。不同团队间争锋博弈研究制胜方案，团队内部紧密团结，激烈讨论，寻求最优方案。在竞争中通过实际操作巩固专业知识，在游戏中将繁杂的表单数据体现在沙盘这一实体中，将资金和资源的流向直观地反映在沙盘上；完整生动的视觉感受可以有效激发学生学习兴趣。
4.3实施团队合作，体验实战过程
SCm沙盘模拟是一种互动式的教学模式，可以充分调动学生的分析能力和动手能力，要想获得好的模拟效果，必须提高团队意识，实施团队合作；通过沙盘盘面、币子、卡片反映工程进展情况，在动手操作中化抽象为具体，体验供应链管理实战全过程。
5SCm沙盘模拟教学的改进
5.1SCm沙盘模拟存在的不足
通过总结部分高校供应链管理沙盘教学的情况，高校供应链沙盘教学存在以下问题或不足。
（1）沙盘模拟的可变环境因素较少。SCm沙盘模拟虽然接近现实过程，具有一定的针对性和生动性，但不可能完全模拟现实情况。沙盘模拟忽略了部分风险因素和突变因素，因此学员在模拟学习的基础上，应积累更多的实践经验，不断充实自己。
（2）学生容易违反游戏规则，模拟结果失真。SCm沙盘模拟拥有特定的一套游戏规则，但一旦进入操作过程，学生会遇到一些因操作失误而造成的不利，难免会出现违反周期和违反约束关系的情况，导致模拟结果失真。因此学员应秉承诚实守信原则，遵守沙盘规则，发展自我基本素质，做到诚信经营。
（3）成绩评定标准有待提高。目前，大多数高校进行沙盘教学时，只靠模拟结果评定成绩，没有形成有效的学生成绩评价方式。由于沙盘教学是团队配合完成的教学项目，最终权益是团队总成绩，无法反映每个学生的具体学习效果，混淆了学生个体间的差异。同时，通过一次实验就决定学生成绩，有悖于管理才能评定的客观性。
5.2SCm沙盘模拟教学的改进
（1）加强教学团队建设。教学团队是保障教学活动正常开展的基础，要想顺利实施SCm沙盘教学，就必须有一支高水平、专业性强的队伍，各校应建立SCm沙盘课题组。从相关专业抽调教师，负责讲授SCm沙盘相应模块的课程。同时，加强教师的培训工作，积极开展教学研讨和教学观摩；参加SCm沙盘模拟对抗竞赛；鼓励教师到企业中实践和调研；不断完善教学设计和教学文件，提高教学质量和效果。
（2）探索教学体系改革，建设规范化课程体系。SCm是适应新经济时代的重要管理理念和管理思路，在经济管理专业中应广泛开设，市场营销、财务管理、国际经济与贸易、电子商务管理、物流管理等专业应逐步将SCm设为必修课或选修课；将SCm沙盘模拟开设开放性试验。建立基于自主学习的专业网站，构建SCm原理与实践课程网络信息平台，使教师和学生获得实时更新的信息和知识；使得经过授权的教师和学生可以通过网络远程访问该系统，实现远程学习。
（3）成绩考核。SCm沙盘模拟课程的考核不同于工科实验考核。由于其带有对抗性，受参加模拟对手水平的影响，考核成绩的不确定性较高。对学生最终能力进行评价时，要综合评价，避免由于学生偶然性决策及操作失误，造成成绩评定以偏概全现象产生。考核成绩一般由3部分构成，包括：实训日志和报告，即经营者工作过程与总结，占40%；团队的经营权益和经营结果，占40%；历史实训成绩累计，占20%。通过对3个部分适当分配权重，最后得出学生的最终能力评价结果。
参考文献：
[1]陈玲玲.供应链管理体验式教学探析——浅谈eRp沙盘模拟在供应链管理教学中的运用[J].科教文汇（上旬刊），2012（5）：72-73.
[2]陈勇.《供应链管理》桌面实训实例分析——商丘职业技术学院高职实训新方式[J].商丘职业技术学院学报，2011，10（4）：57-58.
供应链团队建设和管理篇3
根据以上分析及本文研究目的，本出如下四个假设：
（1）物流企业对成本管理的战略意识的解读能力和认知程度与其成本管理质量水平存在正相关关系。根据业界研究分析结果，物流企业供应链物流成本管理体系完善除了与企业物流成本管理的战略意识存在正相关关系以外，还与一个重要因素即物流企业的成本核算报告体系和流程的完备优化程度直接相关，一个体系完善、结构优化的供应链物流成本核算体系对于物流企业的日常经营管理决策具有重要的信息支持作用。鉴于此提出假设（2）。
（2）供应链物流成本管理运作绩效与物流企业成本核算报告体系的明确性和完善程度存在着显著的正相关关系。跨组织、跨职能的组织结构设计和管理是供应链物流企业的成本管理体系绩效的决定因素之一，其起作用的主要原因是它能够对企业的物流活动进行流程化成本分析，从而改善供应链物流企业的业务运行成本费用、绩效，并减少相关低效率物流资源耗用，在对物流客户更为准确地把握和分析的基础上提高物流业务运作的价值。所以跨职能、跨部门结构的物流成本管理运作团队的形成和构建对于整个供应链物流成本的节约和降低具有重要作用，从而对整个供应链物流运作绩效产生影响。因此提出假设（3）。
（3）供应链物流企业成本管理绩效与跨职能、跨部门结构的物流成本管理团队的形成具有重要的正相关关系。运行高效、信息传递顺畅的物流信息管理系统与供应链物流企业成本管理具有十分密切的关系，尽管物流信息系统本身不对物流供应链业务运作绩效产生实质性影响，但它能改善和优化供应链物流作业活动的流程和机制，从而实现物流成本费用降低和价值增加的目的。物流信息系统对于物流作业活动和物流成本管理体系具有交互作用，它能帮助供应链物流成本管理的核算报告系统更加准确、及时和有效，在跨职能、跨部门结构的物流成本管理团队形成的状态下,物流信息系统对于物流成本管理体系的流程化更具有作用。为此提出假设（4）和假设（5）。
（4）供应链物流企业成本管理绩效与物流信息系统的运行效率和完善程度存在正相关关系。
（5）供应链物流企业成本管理的绩效与物流信息系统和跨职能跨结构的成本管理团队的交互作用存在正相关关系，两者交互作用越明显，供应链物流企业成本管理的绩效越高。
2成本管理及绩效实证分析的数据样本收集和测量
2.1数据样本收集
本文对于供应链物流企业成本管理体系及绩效的研究采用了调查问卷的方法来进行数据收集，从供应链上下游节点企业的范围和整体统筹，重点考察了物流企业、中间经销商以及生产制造型企业在内的共730家企业或机构，在730份调查问卷中经过整理最后获得120份有效调查问卷，问卷的有效率为16.3%。
在120份有效调查问卷中，来自烟草行业的企业数量比例为15%，来自食品、日用消费品行业的企业数量比例为8.1%，生产制造型工业企业数量占比为20%，物流行业的企业占比为11%，电子家电行业的企业数量占比为9%，医药行业的企业数量占比为6%，汽车机械行业的企业数量占比为3%，石油化工行业的企业数量占比为20%，通讯行业企业的数量占比为4.9%。企业的年销售额规模中约有5.8%的比例数量小于1000万元，在1000万元至3000万元区间的企业数量比例为4.2%，在3000万元至15000万元之间的企业数量占比为11.7%，15000万元到30000万元的企业数量占比为15.8%，30000万元以上销售额的企业占比为62.5%。从企业的经营业务和服务类型等方面来看，生产制造型企业数量占比为32%，生产制造分销型企业数量占比为30%，批发零售类企业占比为27%，其他服务类企业占比为11%，在所有类型的企业中物流成本在企业经营成本中的比重都占有重要地位，物流成本的管理对于总成本的降低和节约具有重要意义。
2.2样本参数变量设计和测量
Likert的5级量表是本文在进行变量研究时所使用的基本方法，变量值大小和重要性程度都在调查时由被调查者根据自己的判断和经验给出。在供应链物流企业成本核算报告体系方面设计了两个主要变量，一是供应链物流企业运作中核算报告体系完善程度和成本透明度，二是物流企业是否制订了制度性机制性的物流成本报告，测得的科隆巴赫系数置信度为0.723。在供应链物流成本战略价值认同体系中主要设计了三个变量，一是供应链物流企业成本管理意识，二是企业对物流成本管理与竞争力的关系认识，三是物流企业是否有专职的物流成本核算岗位和具有岗位胜任力的人员，测得的克隆巴赫系数置信度为0.927。
在物流信息管理系统方面设计了两个问题，一是物流企业是否拥有先进适用的物流信息系统且其业务数据是否完备，二是物流企业的成本核算系统平台和体系是否清晰，测得的克隆巴赫系数置信度为0.771。在跨职能跨部门结构方面设计了两个问题，一是跨职能跨结构的团队对于物流成本管理的支持程度，二是企业中高层管理人员在物流成本管理和作用机制中的效能，测得的克隆巴赫系数置信度为0.737。在物流成本管理效果方面设计了两个问题，一是企业是否有计划对供应链物流成本进行长期改善和优化，二是企业对目前物流成本对绩效影响作用大小的估计，测得的克隆巴赫系数置信度为0.625。
3物流企业成本管理及绩效实证研究
根据以上分析和对收集的120份有效调查问卷的综合处理，利用多元线性回归模型进行检验，得出了描述性变量统计分析计算结果的矩阵（见表1），同时运用层次回归检验模型进行分析，对样本所述行业、企业销售规模以及业务服务类型作为控制性变量，得出了上述5个基本假设的检验结果（见表1）。
从表1的检验计算结果来看，假设（1）得到了论证。在不考虑其他因素影响的情况下，物流成本管理战略价值认同度对物流企业成本管理绩效在0.05的检验水平下具有显著的影响。假设（2）也得到了论证。在检验水平为0.05的水平下物流企业的成本核算报告系统对于其成本管理绩效具有显著性影响，同时成本核算报告系统对于物流企业的成本管理绩效具有效能增加效应，具体的比例系数为成本核算报告系统运行绩效每提高1个百分点，就可以对企业物流成本管理绩效增加79.9%的提升幅度，从检验结果模型2来看（见表2），这一点可以解释物流企业成本管理绩效69%的变化率是怎么产生的。假设（3）也得到了论证。战略价值认同度、成本核算报告系统以及跨职能成本管理团队在回归方程中的估计值分别为0.139、0.649和0.234，在0.05的检验水平下都存在显著性影响，跨职能成本管理团队建设对于供应链物流成本管理绩效也具有效能增加效应。模型3解释了72.4%的物流企业供应链成本管理绩效是怎么产生的。
从检验结果来看，假设（4）表面上也得到了论证，物流信息管理系统对于企业成本管理绩效具有某种程度的效能增加效应。但是综合考虑模型5，可以发现当考虑到物流信息系统和跨职能成本管理团队的交互作用时，检验结果表现出了较高的相关度，但是两者单独的影响力非常弱，在0.05的检验水平下影响不显著。从这种现象中可以看出单纯的物流信息系统建设并不能直接带来企业物流成本管理绩效的提高，而如果同时辅之以跨职能成本管理团队的建设则其效果会非常明显，这说明物流信息管理系统和跨职能的管理团队建设将会极大地提升物流企业成本管理的绩效。
4结论
供应链团队建设和管理篇4
［摘要］精确、及时、高效的车辆器材保障是夺取现代战争胜利的关键因素，受传统保障模式影响，我军的车辆器材保障在新环境下存在许多问题。本文运用现代物流供应链管理理论，针对我军传统车材保障模式存在的问题及发展趋势，对信息化条件下如何加强车辆器材保障供应链建设，提高车辆器材保障系统效能进行了探讨。
［关键词］供应链管理；车辆器材；保障
1引言
车辆担负着与重要武器装备配套的任务，是战斗兵器的一部分。随着我军技术装备的发展，各种新型火器和技术兵器装备到部队，必须有车辆配套才能发挥兵器的效能。武器装备越现代化，汽车装备就越多，战争对车辆的依赖性就越大。未来高技术具有战争爆发时间短、对抗强度大、破坏性强等突出特点，车材(即车辆器材，下同)的消耗量日益剧增，品种日趋复杂，战争对车材表现出前所未有的依赖性，精确、及时、高效的车材保障成为取得战争胜利的关键因素。未来战争敌我双方的对抗将在一定程度上表现为物资供应链保障体系之间的对抗。
2供应链管理的基本理论
供应链是围绕核心企业，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。供应链管理就是为了提高企业个体和供应链整体的长期绩效、对供应链内某企业内部及跨企业之间的传统业务职能和跨越这些职能所采取的合作策略，进行系统性、战略性的协调。供应链管理(SupplyChainmanagement，SCm)理念的出现，给地方企业带来巨大经济效益的同时，也给军事物流的发展，特别是车辆器材保障模式的发展突破提供了新的契机。
供应链管理思想至少包含以下几层含义:一是供应链管理具有战略整体性。供应链管理把供应链中所有节点企业看做一个有机整体，供应链管理涵盖了整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域。二是供应链管理强调同步化的动作。供应链管理是以用户为驱动的，拉式的管理模式，集成了用户需求和企业合作计划、供应计划和生产计划等功能，以保证整个供应链中的企业间同步化地进行供应链管理。三是供应链管理以信息技术为依托，信息共享是实现供应链管理的基础，它以eDi、internet/intranet等信息技术为支撑，以实现企业间同步化动作、适应市场需求，达到整体优化的目的。四是供应链管理强调节点企业的核心能力。企业要想在当前竞争环境中获得竞争优势，必须培育自己的核心能力，供应链管理强调企业将主要精力放在关键业务(企业核心竞争力)上，充分发挥其优势。
供应链管理的目的在于追求效率和整个系统的费用有效性，使系统总成本达到最小。这个成本包括从运输和配送成本到原材料、在制品和产成品的库存成本。因此，供应链管理的重点不在于简单地使运输成本达到最小或减少库存，而在于采用系统的方法来进行供应链管理。
3我军车辆器材保障模式
长期以来，我军的车材保障机构为三级车辆器材保障机构。即总部、军区(军兵种)、部队三级。保障行动基本上采用“信息逐级汇总，器材逐级供应”的方式进行，保障模式是典型的“纵向一体化”模式。在这种多层次供应体制下，器材从总部订货开始，按照下图所示的流程，即供应厂家、总部直属仓库、军区仓库、集团军(师)仓库、团（旅）仓库，最后到达汽车修理分队仓库。
这种传统的“纵向一体化”管理模式在新环境下显现出许多弊端：
3.1订货风险高
车辆器材的订货方式不同于一般的民用商品，通常由总部机关根据各军区的需求(申请)汇总和现有库存的情况，采用周期性分批订货策略，统一向器材生产单位进行订货，这种订货策略的订货周期较长、批量较大，一旦订货需求信息不准确，将造成紧缺器材库存不足，无法恢复部队作战能力，而无用器材却大量积压，仓储费用居高不下的局面，浪费了有限的采购军费。
3.2供货周期长
如果把每一个具有独立功能的节点单位所消耗的时间称为一个子周期(如制造工厂消耗的时间为生产周期，总部、军区、军、师等各级仓库消耗的时间为物流周期)为了满足汽车修理分队的器材需求，要经过整个供应链的所有阶段的汇总、分析、预测和申请，因此，其响应周期应是全供应链的周期。这个周期是由供应链上不同阶段的子周期构成的。经过实际调查和理论研究得出，工厂制造和装配只占整个供应链运作中物流时间的一小部分，而大部分时间都花在业务处理、信息处理、订货业务处理、运输以及等待上，尤其是仓储等待的时间占整个物流周期的40%~50%。在现行的保障条件下，基层部队从提出需求到获得上级的器材补充往往需要1个月时间，而这种需求反映到生产厂家往往是半年甚至1年，无法满足器材保障的时效性要求。
3.3各级管理机构缺乏交流，供应链缺乏柔性
车辆器材保障中，车材供应商、车材管理与需求部门之间的互相协作与沟通是实现保障供应链无缝连接的关键。而目前，我军内部的车材管理机构过多，多是上级对下级的业务指导关系，由于缺乏交流，没有形成信息共享网络体系。一旦车材在基层单位发生缺货时，缺货信息逐级向上反映，造成了信息低效率传送。如果由于消耗的不确定性使需求信息失真，会顺着供应链逆向向上扩大形成“牛鞭效应”，以致造成对基层部队的器材实时消耗所需的补充做不出快速、准确反应，缺乏柔性。因此如何在器材保障中有效快速传送需求信息是亟待解决的问题。
所以，在车辆器材保障中运用新供应链管理理论，重新考虑器材保障供应链运作的管理，缩短响应时间、提供效率、降低运作成本就显得更为重要了。
4供应链管理对我军车材保障的启示
4.1建立器材保障供应链一体化的思想
解决当前我军器材保障问题的关键点是转换思想，供应链管理这种新的管理策略和思想强调供应链上各节点的整体性，要求从战略的高度考虑供应链管理事关全局的核心问题。供应链管理把企业内部以及节点企业间的各种业务看做一个整体功能过程，通过企业内部发扬团队精神、企业外部竞争对手间的合作竞争，将企业内部供应链与企业外部供应链有机结合起来，达到全局动态最优目标，以适应新的竞争环境。军队作为一个武装集团，具有整体性，负责军用物资保障的物资系统，从全局的角度看也是一个有机整体。但原来军队系统的装备器材供应链的各相关节点间由于自身利益(局部的)和局部的观念，并没有形成整体的战略观念，这在一定程度上导致了车材物资的分散，无序、混乱采购，削弱了物资保障效能和大集团消费的优势。因此，军队用户与军用物资部门之间、军用物资部门之间，供应商与军用物资部门之间就要建立整体协调的关系。当前，以军区为基础的联勤保障体制已在运行，军用物资统筹供应正在顺利开展，军用物资集中采购取得了明显成效，这一切都需要全局的眼光和战略性的思想，可以说，这些重大举措与供应链管理的整体性思想是一致的。
4.2探索“直达配送”式的器材保障模式
目前，美军实行由总部直供到军的“直接补给制”，在实现器材快速保障方面取得了很好的效果。直达配送式的器材保障模式省略常规层次和中间环节，进行一种点对点式的快速、高效、精确的物资保障。该保障模式强调第一时间“一传”到位。“直达”强调的是大间隔跨越，突出保障的快速性;“配送”则侧重物资保障的精确性和主动性。这种供应模式，体现了以“信息流”引导“物资流”的供应链管理思想，极大地提高了器材保障的时效性。特别是对于车材具有军地通用的性质可以就地取材，减少供应环节。因此，建设我军车材保障供应链一体化的同时，要在进行车材保障供应链业务流程重组的集成上，积极探索直达保障模式在我军的应用，在部队和各级保障部门应该设立专门的车材储备供应分队，配备各种先进、高效的运输工具，以确保各种应急保障的需要。
4.3建设一体化器材保障信息化平台
供应链管理是以信息技术为依托的，强调信息流的作用。供应链管理实际上是一种基于“竞争—合作—协调”机制的动作模式，这种作用性的竞争要求节点间企业的信息共享。只有实时的信息传递与交流，才能做到需求的准确测定、计划的有效制订和控制的有效实施，也才能实现整条供应链的协调、同步化动作。
车材保障行动离不开信息服务。前方部队需要什么，本级库存有什么，需要上级补充什么，工厂能够生产什么，这些信息都是做好车材保障工作的根本依据，实时、准确、透明的信息是车材保障系统各个节点实现无缝链接的基本前提。因此，应注重顶层设计，加强信息标准化工作，建设一体化的车材保障信息化平台，打破信息“孤岛”，实现信息共享和信息的快速流通;利用条码、射频数据通信等自动识别技术，实现在储资产、在运资产、在处理资产的可视化管理;应用传感技术，提高车材消耗情况的预报能力;以实时的快速反应、精确的投向投量和灵敏高效的处置调度，实现及时、实地、实量的“零差保障”;依托作战指挥网络和装备保障指挥自动化系统，实现物资器材的管理、供应与作战指挥和保障指挥的同步，采用全域直达、远程遥控等一系列新的保障方式，最大限度地减少战略、战役、战术层次上装备保障的盲目性，谋求车材保障供应、管理全维全程实时化的可视可控。
5结论
供应链管理是种从商业企业中发展和成熟起来的先进管理思想，并成为当前新的市场环境下企业管理模式的研究热点，供应链管理追求效率和整个系统的费用有效性，使系统总成本达到最小的目的，使得基于供应链管理理论的车材保障成为未来的发展所趋。要想从根本上提高我军的器材保障能力，减少库存浪费，缩短供应周期，提高反应速度，就必须转变思想，加快信息化建设步伐，改变传统的业务流程和做法，从现代供应链管理中吸取有益成分，积极探索，大胆创新，逐步将我军的车材保障模式调整为最佳的运行机制。
参考文献
［1］王宗喜.军事物流概论［m］.北京：海潮出版社，1993
［2］张志勇，晏湘涛，匡兴华.供应链管理思想应用于军事物流优化的可行性探讨［J］.物流技术，2004(7):1-5
供应链团队建设和管理篇5
关键词：打造；文化供应；建设
中图分类号：p285.2+8文献标识码：a文章编号：
供应链是一个虚拟的网络而不是一个实体，和传统的实体企业有许多不同之处，竞合性和动态性是供应链的两个显著特点。供应链的竞合性指节点企业有合作的一面，同时也有竞争的一面；供应链的动态性指节点企业的组成及其地位随着时代的发展而变化。供应链的这两个特点给供应链的文化建设提出了严峻的挑战。然而，供应链的合作性、相对稳定性、开放性特点又给供应链的文化建设提供了可能和条件。
1供应文化的地位和作用
供应链文化是各节点企业开展合作与交流的基础，是化解合作过程中所出现问题与冲突的“看不见的手”，也是巩固和提升供应链合作关系的有效保障。供应链文化在供应链的运行和发展过程中具有重要的地位和作用。
1.1供应链文化的地位
供应链文化是支撑供应链可持续成长的支柱。优秀的供应链文化向社会展示着供应链成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，是供应链的无形资产。与物质资源不同，生生不息的供应链文化是支撑供应链可持续成长的精神支柱。虽说没有文化的供应链也可以成长，但它难以实现可持续的成长。没有文化就好像没有灵魂，无法引导供应链不断向前发展。
供应链文化是决定供应链兴衰的关键因素。在供应链竞争力的构成要素中，形象力和内聚力等因素越来越为重要。随着科学技术的发展，特别是信息技术的发展，生产同种产品、销售同种商品、提供类似服务的供应链越来越多，供应链客户对供应链的认同非常重要，这就要求供应链自觉进行形象建设。表里如一的形象不仅能使供应链具有鲜明的特色，而且能够唤起社会舆论和公众的注意力与信任度，这反过来又使各节点企业产生荣誉感与安全感，进而加强供应链的内聚力。
供应链文化是供应链发展战略的主要目标。供应链发展战略的目标之一是在节点企业之间建立战略合作伙伴关系。供应链文化建设旨在塑造共同的价值观和经营理念，促使节点企业密切合作并树立个体利益服从整体利益的大局观念，以维持整条供应链的整体利益和长远发展。因此建设供应链文化是促进节点企业长期合作的有力措施。
供应链文化资源是供应链的核心资源。供应链实际上是各种有形资源和无形资源的有机组合，而文化资源是最宝贵的资源，影响着供应链的产出和竞争地位，进而决定着供应链的价值。在当今知识经济时代，供应链上各节点企业的信仰和观念更是一种珍贵资源，而且这种资源在增加供应链生存、发展和成功的机遇上发挥着不可替代的作用。
1.2供应链文化的作用
能够增强供应链的凝聚力。文化具有极强的凝聚作用，供应链文化能以理性的力量把供应链目标和方向内化为各节点企业坚不可摧的信念，从而把节点企业的个体行为吸引到正确的方向上。它如同“精神灯塔”，能够统一各节点企业的行动方向；它又如磁石一般，把节点企业都紧紧吸引到供应链目标的旗帜下。并使节点企业将其命运与供应链的命运紧密联系在一起，同舟共济；它还像一根纽带，把节点企业的利益和供应链的利益紧紧联系在一起，创造一个共同协作的背景，使每个节点企业均产生归属感和荣誉感。
能够提高供应链的运行绩效。供应链文化能够把各节点企业紧密地联系在一起，构成良好的信息交流平台，营造友好协商的合作氛围，便于各节点企业活动的同步协调。良好的供应链文化能够在供应链运行遇到困难时调节供应链的不安定因素，化解供应链上的固有矛盾，也可以使供应链在顺境时保持清醒的头脑，对供应链的和谐与稳定起作用，更好地满足供应链客户的需求。因此，供应链文化能够提高供应链的运作效率，提升供应链的竞争力，同时还有利于形成供应链的良好品牌和社会形象。
能够降低供应链的风险发生。美国经济学家威廉姆森认为：机会主义是指人们以不诚实的或欺骗的方式追求自身利益的行为。供应链上的节点企业客观上存在着机会主义的倾向。为此，要构建供应链的合作信任机制，努力提高节点企业的信誉，使它们建立正确的企业经营理念和价值观念，防止机会主义现象的发生。而信任机制的构建根本上依赖于诚实守信的文化建设，彼此认同的价值观和彼此信任的心理能够有效预防和减少道德风险的发生。
2供应文化建设的内容与途径
供应链文化的构建并不是一蹴而就的，有一个反复磨合、相互适应、完善提高的过程，需要经过长期精心的孕育和培养。目前，供应链文化建设尤其要做好以下几方面的工作。
2.1树立合作共赢理念
传统的竞争理念通常视市场为“战场”，视对手为“敌人”。在传统的买卖关系中，企业都是从自己的角度和利益出发，尽量将责任、风险、成本等转嫁给与其有商业往来的企业，却竭力将利益收归自己的囊中。而在供应链这种组织经营模式下，企业与企业之间的经营关系不再是零和博弈关系，而是一种正和博弈的双赢关系。因此，供应链中每一个节点企业都必须转变惯常的思维方式，摒弃传统的残酷竞争做法，树立合作共赢的理念，通过各自核心竞争力的发挥，共同将供应链“利润蛋糕”做大，主动适应时展的合作潮流。
2.2强化合作共生意识
如同生物世界的共生关系一样，供应链一旦形成，各节点企业之间也就形成了共生关系，彼此之间利益相关、荣辱共存。假如某一节点企业成为供应链上的薄弱环节，就会制约供应链上其它企业的活动，进而影响供应链的整体绩效。因此各节点企业均要强化合作共生意识，增加相互理解、相互支持，特别注意处理好利己主义和利他主义之间的关系，即企业在追求自身利益的同时，要注意保证合作伙伴的利益，培育与合作伙伴的信用关系，通过紧密的合作来实现利润的最大化。只有这样才能形成紧密的共生系统，进而建立持久可靠的合作伙伴关系。
2.3培育整体优化思想
无论是合作共赢，还是合作共生，都视供应链整体利益高于节点企业个体利益。供应链管理追求的是从消费起点到供应源点的物流、信息流、资金流的整体优化，强调局部利益服从整体利益、眼前利益服从长远利益。但是，每个节点企业均有自身的利益驱动，供应链合作中客观上存在着个体利益与个体利益之间、个体利益与整体利益之间的冲突。这种冲突的解决固然需要相应的制度设计和管理办法，但制度办法的贯彻执行需要节点企业具有共同的理念和认识。整体优化思想是开展供应链合作的前提和基础。
2.4倡导信任为本道德
通过合作共图生存和发展是供应链管理的良好愿望，而节点企业之间能否真正开展持久有效的合作取决于许多因素，其中最重要的一点是节点企业之间是否互相信任。美国管理专家戴明博士曾说，“一个系统要想实现效率最大化，信任是必不可少的。如果没有信任，人员、团队、部门以及分公司之间就不可能合作。如果没有信任，每一个成员都将致力于保护自己的眼前利益，这将会对自身以及整个系统造成长期的损害”。信任的作用体现在供应链整个生命周期的全过程，因此供应链在发展的每一阶段都必须高度关注信任。
2.5宣扬团队合作精神
供应链实际上是以项目为载体的一个团队，合作是每个节点企业应尽的义务，因而要求培育目标一致的团队文化。团队联合作战要求每个节点企业具备团队合作精神，按时、按质、按量完成任务，以自身良好的合作态度和合作业绩来支持、配合其它企业的活动，自觉地适应供应链的统一步调。节点企业活动的协同是供应链管理的难点，理论界提出的一些数学模型虽然给出了解决某些具体协同问题的思路与办法，但最根本、最有效的对策是培养节点企业团队合作意识，增强供应链的自组织能力和自协同能力。
供应链文化是成员企业随着时间的推移而创造的一种共享的意识，包含无形的关系、体制、技巧和知识等，它是以供应链中核心企业的企业文化为基础，以实现供应链整体最优和提供满意的客户服务为宗旨，形成双赢、互利和共享等价值理念为核心的一种联盟合作文化，这种文化必将成为未来企业竞争的利器。
参考文献：
供应链团队建设和管理篇6
分析师的头脑风暴
2015年3月26日，在农产品市场形势例行的月度会商会议上，36位农产品市场运行的守夜人――农业部市场分析预警分析师，面对起伏不定的市场走势，正在为“农民怎么想、加工企业怎么看、后市价格怎么走”焦虑地争论着，反复协商也没有结果。不知是谁提起了对产业团队的羡慕，引起与会者的普遍共鸣，一个联动上下游、组建团队的创意应运而生。此后经过近一个月的反复酝酿，逐步完善的建设方案渐渐浮出水面。这个设想得到了农业部市场与经济信息司领导班子的大力支持，并最终确定为“全产业链农业信息分析预警试点”。
思路有了，说干就干。2015年5月22日，市场与经济信息司以农业部办公厅名义印发了《全产业链农业信息分析预警试点方案》（以下简称《方案》），动员省级农业部门按照农业部市场分析预警的运行模式，用“花钱买服务”的方式遴选省级分析师和生产、流通、加工领域的基层信息员，与农业部农产品分析师紧密对接，形成上下游联动的完整团队。试点行动正式启动。
《方案》印发以后，得到了各省（区、市）农业部门市场信息处同志的共鸣，大家认为试点方案确实解决了本处室开展农业信息分析中“缺人手、缺信息、缺规范”的问题，并克服手段缺乏、时间紧张等种种困难。经过遴选，共选出了36位省级分析师、33名会商分析师、968名基层信息员，形成了稻谷、小麦、玉米等18个品种1061人的全产业链信息分析预警团队。很多省级农业部门市场信息处的同志，为了确保人员队伍质量，亲自登门邀请有经验的专家担任本省省级分析师，对基层信息员一个个打电话核实参与意愿和种养情况。
打造“信息分析预警管理平台”
1061名人员报上来了，怎么管理、怎么实现信息共享？具体负责试点工作的李淞淋博士脑子里始终装着这个难题。2015年7月，在武汉，她用断断续续的无线网浏览着某市场信息咨询网站的食用油月度报告，当看到这些报告数据实现了网络直采、报告编写实现了电脑自动生成时，一个通过电脑软件实现人员智能管理、信息实时共享、报告自动编写的创意脱口而出，引起了同行其他同志的浓厚兴趣。两个半小时的行程，没顾上喝水集中兴奋讨论的四个人，生生完成了开发一个“全产业链信息分析预警管理平台”的初步设想。
顶层设计有了，剩下的是具体操作层面的问题。谁来建？建成什么样子？权限怎么分配？数据怎么传输？等等，这些问题都没有详细设计。但时间不等人，不能让省级农业部门推荐的这1061人干等着，更不能让全产业链农业信息分析预警试点就此搁浅。农业部信息中心充分发挥技术优势，挑起了重担，中心领导协调工程力量、审核设计方案，钟永玲、徐伟平先后两任分析处的负责同志亲自带领团队昼夜赶工，平台框架很快成型。由于这个信息平台设计功能多、分析报告自动生成要求质量高，软件编写工程量很大，徐伟平、张欢两位同志带领工程师工作到很晚并每周编送工程进度报告。稻谷、小麦、玉米、大豆、棉花、生猪、牛羊肉、蔬菜等8个品种首席分析师不厌其烦地配合工程师逐字核对、逐项校对。工作很辛苦，但大家都没有怨言，只为一个目标――尽快让全产业链信息分析预警团队高效运转起来。目前“全产业链农业信息分析团队管理系统平台”已初步完成了总体框架设计，并实现了稻米和小麦两个品种月度分析报告的自动生成，且已全部实现8个试点品种月报的电脑自动生成，将在2016年上半年全部实现分析师团队管理、团队内部信息共享、月报信息定点推送、基础数据智能分析等现代信息分析功能。
敬业忙碌的分析师
在14个试点省（区、市）农业部门和部农研中心、信息中心、中国农科院信息所等单位的大力支持下，在试点品种全体分析师的共同努力下，2015年9月14日，“农业部全产业链信息分析预警”第一批试点正式启动，8个品种16名首席分析师、36名省级分析师、33名会商分析师、968名产业信息员拿到了盖有农业部市场与经济信息司章的“证书”，从此分析师团队更加忙碌起来。稻米首席分析师在试点正式启动前就召集团队启动了工作，小麦首席分析师抓住关键农时连续会同省级分析师到主产区调研，玉米首席分析师徐伟平在玉米价格大幅下跌关键时期组织团队开展综合会商，大豆、棉花首席分析师紧盯棉花目标价格改革进展，生猪首席分析师主动应对年中猪肉价格上涨，牛羊肉首席分析师深入研究稳定市场的政策措施，蔬菜分析师创新性引入卓创资讯等社会咨询企业，形成了全面布局、全产业链联动的工作格局。
更加权威的市场守望者
供应链团队建设和管理篇7
这对Solectron公司而言更是如此，这家美国合同制造商总部设在加利福尼亚州，为通信、计算、网络、汽车、消费和医疗等行业提供服务。它的供应链延伸至世界各地，涉及5000多家材料供应商、运输企业和其他供应商。
公司早期只是做简单的线路板组装等代工业务。上世纪80年代后期开始大规模发展。随着90年代末期全球通信行业进入快速发展时期，公司步入快速发展轨道，1996年投资中国苏州建厂生产，这家中国工厂成为仅次于马来西亚厂的第二大生产厂。
公司主要业务包括通信与网络设备、手机、工业仪器等设备的生产和制造。公司愿景开宗明义：我们的目标是持续提供卓越的服务，不断超越客户的期望，成为行业的领跑者和最具价值的供应链合作伙伴。
从愿景中我们可以明确获知：供应链对于这家企业而言可谓是生命之源，任何不经意的失误，或者应对危机时心不在焉就会让企业陷入绝境举步维艰。比如2005年9月当丽塔Rita飓风威胁Solectron在得克萨斯州奥斯汀的工厂时，公司的应急计划立下了汗马功劳。公司专门设有全球“业务连续性经理（globalbusinesscontinuitymanager）岗位”，具体负责出现各种危机时的应对之策。
比如一旦飓风如同预测的那样横扫美国，那么公司就立即开始通知供应链合作伙伴，跟踪风暴的进度，汇编和分发各种检查单提前做足功课。如果墨西哥湾地区被飓风肆虐，这是否会影响公司在该地区的物流运作？材料从哪里来？货物通过墨西哥湾运送吗？所有这一切都要运筹帷幄之中方能决胜千里之外。
为此，Solectron主要针对具体的地点联系供应商备足更多的货件，直至该地区脱离了飓风危险。虽然飓风这次没有袭击奥斯汀，但准备工作的完备可谓让公司经历了一场真正的实弹演习，从中可以查缺补漏。
让我们看看另一场“战役”。2005年5月，快速蔓延的大火烧掉了伊斯坦布尔阿塔图尔克ataturk国际机场货运站，Solectron迅速获知了该信息，因为作为其应急规划的一部分它需要不断监测行业相关新闻，寻找对公司业务潜在的影响，公司立即联系了在土耳其的办事机构确定影响——在机场的货物存储区是否有公司货物或产品。那次的确有货，但幸运的是公司能够快速识别出产品的种类和数量，联系供应商并下达订单，所以提供给客户的产品没有受到干扰。在当今世界中，向客户准时准点交付产品是自己立于不败之地的前提。在行业内毕竟有着沉痛的教训：2001年1月26日，当时的电信巨头爱立信公司宣布，因出现零件短缺、产品组合不当以及营销问题，公司在2000年未能生产出700万部手机，在全球的市场占有率从15%降到年末的10%左右，致使其手机部门的经营亏损达到17亿美元，因此，公司决定不再经营手机生产业务。据当时《华尔街日报》分析，爱立信之所以选择退出，原因很多，其中飞利浦芯片厂遭受火灾之后，企业没有迅速做出反应，引发手机生产上的深层危机，是导致其和诺基亚公司拉开距离的主要原因。
应急规划的完美风暴
因此供应链应急规划已成为企业必须高度关注的问题。为什么？在如今的世界，经过许多年的变革和转型，供应链已经呈现出如下特点：
精益供应链。供应链正在实施精益化，当然随着世界的扁平化运输距离越来越长，精益供应链消除了库存，但是对于意外事件则缓冲不足。丰田公司的Jit模式目前已经深入人心了。
外部风险。地震和飓风等自然灾害始终是一种威胁，例如，作为是劳动力问题就包括罢工、停工和其他停工，我们可以设想一下如果全球的飞行员都罢工了，世界将会怎样？许多供应链的日益全球化，所面对是恐怖主义、地缘政治动乱、贸易管制、货币汇率和供应商的可靠性等等，这些都成为需要考虑的因素。
基础设施建设。许多国家面对物流能力以及原料获取能力紧张的问题，毕竟大规模基础设施建设目前不是许多国家经济发展的主旋律，如果再加上灾难性的自然灾害，很有可能酝酿一场完美风暴。
自身的设施问题。许多公司面对一个或多个这些风险，现在正在把应急规划作为必不可少的战略需要。而且应急规划并不只是对管理重要供应链的大型公司，对于中小型企业同样重要。如果一家公司只运行一个设施然后出现了问题，那么该公司就巧妇难为无米之炊，他们不能在短时间找到另一个生产设施。如果不提前做好准备，那么只能长吁短叹。
财务底线的影响。企业高管也越来越关注供应链断裂给其财务底线形成的潜在威胁，包括市场竞争地位、份额和股票市值等。供应链中断会让一家公司在与竞争对手竞争时处于劣势地位，如果产品不可用或不能按照约定条件交付给客户，不能准确在规定时间和地点放在货架上，公司将会失去销售机会和市场份额。
美国麻省理工学院运输和物流中心的主任YossiSheffi不断在各种场合阐述：供应链面临某种类型中断的风险很高，因此是否提前做好planB就决定了企业的生死存亡。全球著名咨询公司埃森哲定期对企业的供应链高管进行行业调查，比如笔者看见过这样的数据——一项对151家收入超过10亿美元的美国公司供应链高管的调查发现：73%参与调查的公司在过去五年经历了供应链中断，32%的公司说花了一个多月来恢复，只有17%的公司表明供应链风险已经识别确定、评估、量化，并列为优先事项。
还是以Solectron为例，作为一家合同制造商，多数客户要求Solectron保持定期测试应变计划，并且允许客户审核这些计划。反之亦然，公司要求其供应商也要如此。那么供应链经理们如何开始准备呢？第一步是列出并确定其优先级的事件——究竟是地震、飓风，还是罢工，或是基础设施问题——可以导致业务连续性中断。第二是列表分析——减少生产能力、关键零件短缺、断绝交通联系等——分析其原因和影响。比如公司在四个地点制造产品，其中一个设施出现了问题，公司必须提前知道产品的具体安排。公司提前制订备用计划，这项计划使公司团队能够把业务转移到商业上可行的设施中。
“实弹”演练才是关键
位于俄亥俄州的nordson公司是一家在30多个国家为全球超过35000客户提供胶粘剂和涂料的制造商。应急规划是公司的文化——其重点是关注客户服务及安全。如果一家公司设置了安全和满足客户的期望，作为最高优先事项，它就需要最佳的应变计划，供应链业务中断时没人会受伤，客户不会感到失望。
nordson对应急规划采取自下而上的办法——它开发计划，应付每个工作地点的特定风险，侧重于灾难或供应链中断的结果，而不是试图找出所有潜在的原因。毕竟大多数情况下，不是事件本身，而是事件的结果导致业务中断的。从而nordson在每个它的运作地点开始了业务影响调查。下一步公司则会查明备选方案——比如外包，或将生产移到另一个设施。最后，公司审查计划和量化预测与实际之间的任何差距。
做到这步，是否就已经完成了所有工作？毫无疑问，答案是否定的！nordson的应急规划也会评价并识别在供应链中断的情况下可以满足公司要求和质量标准的供应商。公司还审查其供应商的业务连续性计划，看看他们是否评估其风险，以确保他们的恢复和连续性计划能够满足公司的要求。如果计划不完整，nordson则与供应商合作制订计划，并提供相应的工具和必备的材料。
在nordson每个设施都有两个团队负责执行中断时的应变计划。其中危机小组负责确保雇员的安全和保持公司资产的保全。另一个短期恢复小组的重点是关注工作流——恢复正常的生产和保持市场份额。当公司规划以生产位置为基础的应急计划时，公司会实施应急演练测试那些团队，还定期测试计划以确保它满足当前和不断变化的业务环境。
在这里我们需要强调的是测试和演练是有效的应急规划的关键。你要不断测试你的计划，运行演习，并进行桌面演习，以及实际演练，缺一不可。你必须让危机团队时刻警觉，出现中断时马上启动应急计划，并面对不同的场景提前做作业。比如Solectron专门设置了协调人员岗位，负责促进特定类型中断时的响应演习，并明确团队成员其各种角色和职责。公司基于年度风险评估和业务影响分析方案，培训协调预案确定最有可能的风险，根据公司的评估或当前事件，与本地团队来应对实际的响应。典型的桌面演练可能需要两三个小时的时间。Solectron甚至已开始与客户进行联合演练。总体而言，Solectron的设施管理和危机管理人员每年花大约40到60小时实施应急响应相关的培训和演习，如果设立一个新的设施或组建新的管理团队，则需要更多的时间。每三个月公司检讨该计划，并进行必要的更改。
如今国家和政府机构也越来越进入应急规划模式。毕竟我们不清楚何时何地会发生什么事情，只有心中有数才能有条不紊。比如位于伊利诺伊州的材料处理系统集成商iwS公司已经向州政府提供了综合一体化的仓库系统，在全州卫生保健发生自然或人为灾害或紧急健康危机时，这套移动应急反应系统（Go-Kit）可以马上投入使用，基本上是预配置的管理系统，包括条码标签打印机、贴标扫描仪、激光打印机、能够使用的固定线路、无线或卫星通信系统以及便携式电源供应。该工具包允许政府响应小组在灾区立即成立，马上记录病人的数据和分发传入的功能——例如所需的疫苗、药品和捐赠的物品等。
从战略角度思索planB
减轻对供应链的威胁和减少风险，通过建立更多的灵活性，可以几种方式来完成：如开发后备来源或供应商，或更接近于你的设施实施双重采购能力。但这些解决方案都需要成本。
麻省理工学院的Sheffi认为：企业已经不可能倒退到其供应链建设更多的库存或冗余。没有一家公司可以有足够的安全库存，以应付一切突发事件。
成本太高了！建设库存和冗余不是一个解决方案，我们还有多种方法让供应链打造更大的灵活性。例如，延迟策略就是一个选择。如情况需要，企业可以推出一个半成品状态，在最后装配点进行最后的安装。
另一项战略涉及让企业不同的职能部门更全面了解供应链风险，在整个组织渗透风险管理理念。因此，所有的职能——工程师、采购人员、物流、制造和销售等等——都需要思索每一项交易涉及的风险，这非常类似于如今在民航业所推广的安全管理系统SmS。事实上，应急计划应放在Ceo的案头，同时更重要的是基层人员对此一清二楚，面对风险和威胁时拿着planB就一目了然。
响应中断的能力能够让企业先人一步，不仅是当发生灾难的时候；而且随着市场更多地动荡，需求变得较难预测，准备工作永远也不够。
实际上，全球而言，银行金融业在planB领域还是卓有成效的，尽管发生了2008年的金融危机和光大证券的乌龙指事件。我们在这里借用一下银行金融业的做法：
供应链团队建设和管理篇8
早在2007年《欧洲货币》就将供应链金融定义为：过去几年中“银行交易性业务中最热门的话题”，并断言该项业务的需求在未来几年将持续增长。如今，供应链金融果然以其远低于其他业务的不良贷款率、较好的风险收益率以及强化客户关系机会促使国内银行纷纷试水。
除了国内银行的频频出击，拥有丰富经验和广阔视野的国际银行也不会错过此次盛宴。“这将成为我们流动资金管理业务领域重要的增长点”，摩根大通中国区贸易融资总监高芳明强调，摩根大通将在中国市场以一贯稳健和专注的作风开展供应链金融业务。
将先进带进本土
2011年5月，摩根大通全球贸易业务获四大国际性杂志《全球贸易评论》、《贸易与福费廷评论》、《贸易融资》及《资产》颁发的2010年度领袖奖项。包括年度“全球最佳贸易银行”、“最佳供应链融资银行”等。其中摩根大通为卡特彼勒提供的全球供应链融资解决方案，因简化了卡特彼勒的应付账款流程、并为关键供应商提供流动性而两度获奖。
根据高芳明的介绍，虽然摩根大通在供应链金融方面已经非常领先，但是还一直坚持创新。目前，这家世界级的银行正将其如此优秀的服务延伸到国内。作为世界上最大的资金管理服务商之一，摩根大通的供应链金融目标是帮助核心企业，以应收应付账款融资为重点，将物流、资金流、信息流整合为一，为众多跨国公司提供一站式服务。
根据阿伯丁集团的一份基准报告，通过供应链融资改善公司成本将变得非常流行。超过2／3的西方跨国企业正在考虑或开始应用供应链融资项目来降低整个供应链的成本。如今，历经金融危机和当下更为残酷的环境之下，供应链融资也正日益为国内的CFo所重视。
目前，摩根大通的客户中有许多是在华的跨国企业，他们看好中国国内的强烈需求，纷纷在国内设厂、采购、销售，由此所涉及到的众多国内的上下游企业，其对供应链金融需求尤为强烈。供应链融资将这些核心企业与上下游企业联系在一起，有效发挥资金在整个供应链中的作用。对此，高芳明强调，摩根大通将会把总部的先进理念和操作方式都引进国内，让国内的企业一样感受到世界级的技术和服务。
高效优势
作为摩根大通的优势业务，强大的电子平台使摩根大通能够通过网上贸易平台为客户提供一系列贸易融资服务，供应链融资业务也是其中之一。据高芳明介绍，摩根大通同样可以在强大的电子平台上提供专业的服务。银行可以通过这个平台有效管理对账单、开证、贷款等业务，核心企业可以选择重要的上游或下游企业，将之纳入系统中，建立稳定便捷的联系。高芳明以“发货到支付”为例，即在企业在订单确认发货后就能申请融资向业务注入流动性并加快采购、生产和配送活动。高芳明对此进行了进一步的解释，如果摩根大通的核心客户是买方，在订单确认发货后，客户可以通过这个电子平台，让供应商企业可以选择是否需要融资。
供应链金融电子平台为企业的上下游企业提供了高效、便捷的融资渠道，减少了人工操作所消耗的人力物力，也减少了企业获得资金所需要的时间。这种快捷的融资渠道对于核心企业的意义更为重大，一方面简化了为其供应链内企业申请融资的流程，另一方面也帮助其更及时了解上下游企业的经营状况，进而更好地平衡控制自己的供应链。
根据高芳明介绍，目前摩根大通通过技术可以实现为买卖双方自动处理贸易交易和提供管理应收预付账款的服务，这个技术中就融入了供应链金融模型，能缩短客户的变现周期，也可根据需要在网上实时的把应收账款货币化。“在供应链融资方面，技术一直是驱动器。因为有在线工具的巧妙整合，企业才能利用各种支付条款。”
以专业让企业受益
高芳明表示核心企业通过参与供应链融资，可以达到多方面的效果：比如稳定与上下游企业的购销关系，提高上下游企业对核心企业的忠诚度；降低自身流动资金的需求；优化报表、节约财务成本的作用，并可适当进行理财规划，提高收益。
据高芳明介绍，这种合作其实并不复杂，企业提出需求，银行为其设计提出融资解决方案、协议利率；银行与企业共同商定授信额度。
根据摩根大通的多年经验，高芳明表示，企业进行供应链金融的过程并非一日之功。首先，供应链融资是一种战略决定，不只是从财资或营运资金管理的角度出发，还要从商业采购的角度出发。其次，核心企业还需要说服供应方或经销方，银行在其中扮演协调、解释和融资的角色。“摩根大通将会很好的承担这一角色，通过介绍使客户了解所需要哪种方案、专注于哪些区域，并为其挑选核心客户提供建议。”
其实正如高芳明所说的那样，企业们已经开始并逐渐认识到供应链金融的“好处”。一个精心设计且有效实施的供应链融资项目可以帮助CFo从根本上改善公司的供应链管理状况，但其中的关键在于选择一家经验丰富的银行。
怎样选择一家合适的银行?高芳明的建议是，“企业需要从结构、规模和融资能力等多方面进行考虑，哪家是最适合需要的，哪家是最专业的。相比很多国内银行开展的供应链业务，摩根大通沿袭了国际上的惯例，从而使得设计更有特点也更专业。比如更重视链条中核心企业风险控制的变量，向其的信用支持可以更有深度或更有意向性。“核心企业信用介入的深度和参与的积极性直接影响实际的融资成本、操作条件或准入门槛。而根据核心企业的参与度，上下游可以选择为还款责任进行兜底保证，也可仅提供融资荐函。”除此之外，高芳明强调多年的经验积累也是摩根大通的专业性之一。
用本土化开拓市场
摩根大通在中国的供应链金融业务自2010年开始起步，利用丰富的海外客户资源和强大的品牌优势已经获得了积极的发展。根据高芳明的介绍，“目前单方面的买方融资和应收账款业务已经稳步开展，辅助海外客户的国内供应链融资正在进行”。
继续加大与本土银行的合作将是摩根大通的下一步的重要工作。此外，如何让更多的中国企业了解和熟悉摩根大通的供应链业务，也将是今后的重点。据悉在推广上，摩根大通会与客户一同进行路演，或者召开供应商大会，向上下游企业介绍供应链金融可以为他们带来的好处。“例如如果在资金上有需求，可以权衡摩根大通的供应链融资成本与自身单纯进行贷款的成本；若需要业务更加便捷，加强供应双方的买卖关系，摩根大通的供应链金融电子平台系统则可以达到有效的对接。”
在产品设计上，摩根大通作为国际银行，一方面通过全球统一化的标准服务，使客户无论到任何国家开展业务，都可以使用他们所熟悉的金融服务；另一方面，考虑到国内金融环境的特殊之处，还设计了符合国情的金融产品来实现产品设计的本土化。例如中国金融市场所特有的商业票据。
与很多银行不同，摩根大通从公司文化上鼓励各个国家的分支银行较多地开发本土人才。高芳明对此认为，国内的本土金融人才资质优秀，了解国内市场，再加上摩根大通的系统化培训，便可以很好的为当地的客户服务。
供应链团队建设和管理篇9
一、财务品牌对企业品牌与企业价值的作用
财务品牌是在信息共享机制和财务诚信前提下，企业进行财务活动的过程中逐渐树立的一种能证明财务活动质量和特色的价值。这种价值是企业财务方面实体劳动和虚拟劳动的总体反映，是对财务活动结果的认可，主要包含对企业财务团队的素质、财务信息传递的效率、财务运行的状况、财务结构的合理化等方面的评价。企业管理的经验表明，财务品牌对企业品牌的支撑和对企业价值的创造具有积极的作用。因此，明确财务品牌的内涵并了解其对企业品牌和企业价值的正面作用，具有重要意义。财务品牌既因其价值性特征而作为企业品牌和企业价值的关键组成部分，又能因其不可复制、不可交易等独有特征而被公众识别。一个优质的财务品牌，可以有效提升企业的信誉和形象、优化企业资源配置、规避经营风险，从而增加企业的经营收益。
（一）财务品牌能吸引投资，扩展企业的融资渠道优质的财务品牌是一个企业获取超额利润的能力与持续稳定的增长潜力的综合体现，它能扩大企业的市场美誉度与知名度，吸引投资者对企业进行融资。证券市场上的资本所有者对品牌价值与竞争力有着很高的认可度，品牌是企业市场占有率和获利能力的象征，会刺激潜在的投资者对企业进行投资，从而在企业的经营与发展中共享丰厚的收益。
（二）财务品牌能促进资本运营，实现规模效应在企业的物质要素中，资本就像一条大船，而品牌则为带动大船航行的帆。船的体积越大，就需要越强大的帆作为远航的动力。财务信息和财务制度就好比帆的厚度和硬度，在资本运营中发挥着关键性作用。通过塑造财务品牌，企业的资本运营将获得生机与活动，以参股、控股、强强联合等方式扩大企业的规模效应。
（三）财务品牌能增加企业现金流，获取差异化竞争优势在当前激烈的市场竞争中，成本差异化优势的争夺已成为企业继价格战的恶性竞争后关注的焦点。通过实行财务成本策略，既能使企业从源头上降低成本，又能以财务品牌的优势占据更大的市场份额、获取超额利润，达到“开源节流”的效果，保证企业拥有充足的现金流，建立适应长远发展的差异化竞争优势。
二、财务品牌与价值链管理的融合性研究
价值链是企业生产与经营活动中的价值传递系统，简单来说，它指产品和服务从原始状态的材料投入到形成最终消费品被消费者所购买的过程中，必须经历的活动节点和由此产生价值增值的抽象系统。价值链是由多个基本活动和辅助活动按照一定顺序连接而成，这些活动既环环相扣又各自独立。基本活动是企业生产和经营所必须完成的活动节点，包括来料加工、加工生产、成品储运、市场营销、售后服务五个方面。基础设施建设、技术研发、人力资源管理和采购则对五项基本活动提供支持，属于辅助活动。价值链是企业生产和经营的浓缩形式，处理好价值链上各个环节的关系，并将财务品牌的塑造与价值链的活动相融合，才能实现财务品牌的专业性和差异化。
（一）动态财务链分析财务链由企业内部的基本财务活动和相关辅助活动构成，是企业价值链的核心之一。链中包含的相互联系又相互独立的财务活动，均可通过财务结构和比重、信息使用频率和效果等指标来衡量其是否增值，从而让决策者明确哪些活动是可以取消的不产生价值增值的活动，以降低运作成本、提高经营效率。可采用以下公式衡量：
财务链=财务活动的有机连接
财务链的价值=各项财务活动的成本+各项财务活动的价值增值
上述等式反映出：价值增值是财务链的关键，而只有做好核心财务活动才能实现价值增值。所以，必须先了解财务链增值的动态过程，以便更好地掌握核心财务活动的运作。典型的动态财务链如图1所示：
遵循价值链分析的原理，企业财务活动也由基本活动和辅助活动构成，并且可以划分为价值增值活动和非价值增值活动。价值增值活动是指对企业正常运营起到关键作用，并能恰当反映出企业获取经济效益的能力的财务活动，如企业的投融资收益、企业财务目标的规划、企业税务活动的进行等。非价值增值活动则不能直接为企业获取价值提供帮助，却可以对企业价值增值活动进行间接影响。在图1中，财务战略、投资管理、税务与财政等活动位于动态的财务链上游，需要企业付出更多的精力来进行，而成本预算、业绩管理等活动，只为上游的核心活动提供记录和报表等辅助支持，产生不了价值，所以位于财务链的下游，但这些活动也是企业制定财务计划与战略、确定投资方案、处理融资、财政、税务的关系等价值增值活动所不可缺少的支撑环节。
（二）动态财务链的价值增值作用分析财务活动虽然不能像经营活动那样针对客户需要创造实质性的产品和服务，但可以为经营活动奠定坚实的基础。动态财务链的价值增值作用主要包括三个方面：（1）财务链通过各项财务活动与企业其他活动的协调与配合发挥作用。如，在价值增值活动中，财务战略规划是企业进行资金分配以完成各项经营活动的根本前提，没有明确合理的财务战略规划，企业的投融资项目、税务处理等活动将难以实施，战略规划的重要作用表现在它能有效控制经营和投融资活动中的各项具体工作的成本和风险，以协调各项活动有序、顺利进行。（2）财务链通过与其他业务价值链的协调与配合发挥作用。企业收益的提升是各个业务价值链共同产生融合价值增值作用的反映。而财务价值链可以展现企业的资产周转率、收入增产率、杠杆比率、流动比率等具体财务指标，它们既能反映收益提升的数量，也能体现收益提升的质量。财务部门通过制定存货管理政策、付款政策、信用政策等，与其他业务部们的活动产生直接联系，真实反映现金的流入与流出。这样的协调与配合能有效提升企业的收益水平。（3）从战略意义上讲，财务部门也能创造实际价值。针对企业的总体战略制定或调整，财务部门的具体财务计划也要做出相应的改变以提供财务支持，优化整个企业的资源配置。如：当企业将业务重心放在投资活动上时，财务部门就应当及时调整资金结构，设计合理的投资方案，提高资本利用率；当企业对不同业务部门的职能和任务进行重新部署时，财务部门就需要对各部门的工作内容和收益进行重新审核，以便于各部门的价值得以正确地衡量。
（二）强化对现金流的管理企业合理的现金流，是其持续、快速、健康发展的有力保证。对现金流的管理是公司理财的重要环节，关系到企业资本结构的优化和财务体系的完善。强化现金流管理的措施包括：（1）合理预计现金的流入与流出。科学的现金流预计工作，可以让企业所有者和决策者及时了解企业的财务运行状况，以便于在投融资和各项费用支出等方面做出正确的决策，同时能减低亏损、透支等方面的风险，顺利开展资金的计划与安排。（2）建立严格的现金流监管系统。现金流管理的目的在于准确核实现金流系统的正常运行和现金流与企业财务预算的一致性。通过使用成本管理和收益管理的相关工具，企业的财务战略能得到良好地执行。严格有序的现金流监管系统，还能使财务预算得以落实、现金的使用得以监督，避免短期风险的发生，提高企业的竞争优势和综合实力。（3）加强现金集中入库管理。企业销售产品与服务的收入，必须经过开票和收款，才能转为现金正式入库，成为企业现金流的一部分。通过加快开票速度、提供现金折扣、开辟电子银行转账功能等方式，可以让企业获取现金的能力在短时间得以提升。（4）扩大闲置现金的投资收益。闲置的现金对企业短期内的用处甚微，因此如果能从闲置现金中获得尽可能多的收益，既可以扩大企业资本的总规模，又可以促进资本流动效率的提升。闲置的现金可以用来偿还短期债务以减少利息支出，还可以投资于货币市场、证券市场、保险市场等，获得丰厚的利息收入。
（三）增强财务团队的实力企业的一切财物活动都需要专门的财会人员来开展，因此，财务人员的素质和财务团队的结构关系到整个企业财务体系的有序进行。增强财务团队的实力主要需从以下几方面着手：（1）制定规范化的作业流程。财务团队中的每一个人，都需要负责整个体系中既定的工作内容。因此，做好每个财务岗位的工作设计和工作职责规范，综合经验、性别、性格、教育背景等因素合理地配置财务人才，制定科学的作业流程，是打造具有竞争力的财务团队的迫切需要。（2）营造和谐的团队文化。团队文化是从每一位成员的思想、语言、行为和工作风格等方面所体现出来的共有价值观和行为规范。通过鼓励团队成员在生活和工作上进行沟通，相互学习、交流经验，定期或不定期地组织财务部门的正式或非正式会议，开展新业务技能的培训，能有效地打造学习型财务团队，营造和谐的工作氛围，使团队的战斗力得到最大程度的发挥。（3）实行合理的绩效考核。财务部门的正常运作，需要每个成员各司其职、各尽所能，而合理的绩效考评机制，能对每位成员工作的成果进行科学的评价，通过激励、批评、提醒、惩罚等方式，方能达到纠正错误、鞭策落后、鼓励先进的效果。绩效的考核还要注意公平、公正、公开，避免内部斗争影响团队实力的发挥。
在价值链理论的基础上，塑造企业的财务品牌，可以促进企业在激烈的竞争中建立良好的声誉和形象，全面提升企业的价值。这要求企业尽快构建诚信的财务环境、提高财务信息的质量，并通过强化对财务风险的控制、强化对现金流的管理、增强财务团队的实力等措施打造具有差异化的财务品牌，有效增强核心竞争优势，实现持续、快速、和谐的发展。
参考文献：
[1]王蕾、周梅华：《国内品牌提升理论述评》，《商业研究》2008年第8期。
[2]谢加封、沈文星：《价值链管理与品牌竞争力：一个分析框架》，《商业研究》2011年第8期。
[3]姜德发：《从价值链分析看企业的成本控制》，《交通财会》2004年第3期。
[4]胡善珍：《基于提升企业核心能力的价值链管理研究》，《华东经济管理》2006年第7期。
供应链团队建设和管理篇10
【关键词】冷链物流顺丰速运peSt分析Swot分析发展战略
一、顺丰的发展之路
自1993年顺丰速运成立至今，集团规模巨大，拥有近34万名员工，1.6万多台运输车辆，18架自有全货机及遍布中国大陆、海外的12，000多个营业网点。经过多年发展，顺丰创建自己的科研团队，致力于先进信息技术设备开发，同时也通过“引进来”加强技术实力，不断加大对基础设施建设的投入力度，提升服务标准，培养人才队伍。
顺丰集团坚持以自建网点的形式拓展业务，确保对运营网络的控制，从而保证快递产品流转过程中的作业标准化和信息透明化。2012年，顺丰推出“顺丰优选”时心中就已勾勒出一幅宏大蓝图，意在为将来布局冷链物流打下基础。之后一年，顺丰又成立了食品供应链事业部，逐渐推出“仓干配销”一体化的行业解决方案。“顺丰冷运”品牌于2014年9月25日诞生，为生鲜食品行业客户提供一条龙服务，从原料供应商到加工销售商全程服务。
二、冷链物流
冷链物流是由食品冷链扩展而来的。蔬菜、水果、肉类、水产品等农产品需要通过低温流通才能使其最大限度地保持天然食品原有的新鲜程度、色泽、风味及营养，食品冷链物流应运而生。
三、顺丰发展冷链物流环境分析
（一）宏观环境的peSt分析
1.政治法律环境
政府出台一系列冷链物流产业的规划及扶持政策，如2010年发改委颁布的《农产品冷链物流发展规划》，规划提出到2015年，建成一批运转高效、规模化、现代化的跨区域冷链物流配送中心。
2.经济环境
现我国人均GDp已接近7000美元，购买力大大提高，为冷链物流的发展提供强有力的经济基础。国家对中西部地区经济的重视，对冷链物流的基础设施投资不断增加，“互联网+”的浪潮推动电商的蓬勃发展，消费者对生鲜产品的需求增长等利好因素都将助推冷链物流行业的繁荣。但冷链物流设备技术造价高，成本高，消费市场还有待扩张。
3.社会环境
人们对食品安全和质量的重视，生鲜产品的需求日益增加，市场前途一片光明。但我国冷链物流还处于发展的初级阶段，行业运行机制，行业标准，信息共享，产业政策和技术设备等还不足，与发达国家差距较大。
（二）Swot分析
1.优势
（1）快速服务。冷链物流由于运输产品的时鲜性，需要快速的从田间送到老百姓的餐桌上。快递企业若想要在冷链物流领域分一杯羹，须把速度服务放在首位。顺丰拥有自营的强大的物流配送体系，在2010年创建了自己的航空公司，且自有专机和400余条航线的强大航空资源以及庞大的地面运输网络，保障其速度的领先优势。
（2）顺丰线下店迅速扩张，服务网点覆盖范围广，经营灵活。顺丰嘿客门店，基本覆盖了全国大多数的一、二、三线城市，现已有3000多家。嘿客选址时首选靠近居民小区、商务区等人口密度较大的店面并且为顺丰优选提供终端配送服务，解决快递业“最后一公里”的问题。2015年顺丰又在深圳和上海分别设立一家顺丰家，称其为是嘿客的升级版。顺丰线下店的全面铺开，为冷链物流的发展提供平台，使顺丰离顾客的距离更近。
2.劣势
（1）冷链物流运营成本高，资金需求大。冷链物流一度被称为“贵族物流”，可见其成本之高昂。由于运输商品的特殊性，对商品的控制管理难度大，且对物流配送设备的要求高，需要建造冷库、配套制冷控制系统，仓储条件要求苛刻，成本高。
（2）冷链物流人才缺乏。冷链物流相比普通物流，流程更复杂，操作更繁琐，技术知识更丰富，所以对从业人员要求更高。顺丰从事冷链物流的专业性人才缺乏，对其现在及将来的发展有着重要影响。
3.威胁
（1）行业竞争加剧。
（2）冷链物流成本高，网购生鲜市场较小。
（三）Swot分析图定位
由图可以看出，顺丰应该采取So策略即增长型战略，充分自用自身优势以及外部有利机会，加大冷链物流业务的发展，扬长避短，抓住机遇。
四、顺丰发展策略
1.创造机会与国际先进物流企业合作。近年来UpS，Fedex等国际物流企业纷纷进军中国物流业，其拥有丰富的经营管理经验，技术设备先进，配套服务完善，在冷链运输方案制定和实施方面周到全面。与其合作，顺丰将会受益匪浅。
2.吸引优秀的专业人才。顺丰可以与高校开展校企合作的模式，与培养冷链物流人才的高校签订人才协议，保证企业后续发展有充足的人才储备。
3.促进完整的冷链物流体系的形成，对物流规划、设备设施和整体服务水平有个统一的规划。
4.管理团队要加强公司管理，优化组织结构，提高运作效率。
5.继续增加先进的设施设备。
参考文献：
[1]李锋.南京a物流园区农产品冷链物流发展战略研究[D].西南交通大学，2012.