商业轻资产管理模式篇1
abstract：theasset-lightmodelisthattheenterpriseoutsourcesapartofdesign，production，processingormarketinglinksandfocusresourcesinmostbenefitaspects.Butthereisapotentialriskinasset-lightmode，especially，thereisgreatriskinaccountsreceivable，sotheenterprisewithasset-lightmodelshouldfocusonaccountsreceivablemanagement.
关键词：轻资产；应收账款；管理
Keywords：asset-light；accountsreceivable；management
中图分类号：F272文献标识码：a文章编号：1006-4311（2012）32-0184-03
0引言
轻资产模式是一种以价值为驱动的资本战略。轻资产模式必须根据知识管理的内容和要求，以人力资源管理为纽带，通过建立良好的管理系统平台，促进企业的生存和发展。以轻资产模式扩张，与以自有资本经营相比，可以获得更强的营利能力、更快的增长速度与更持续的增长力。[1]
轻资产模式在上世纪70年代由耐克公司首创，将生产环节等外包给其他厂商，自身集中于产品设计和市场推广业务，以此将财务资源集中在产业链中最能够拉动销售、带来效益的环节，从而获得较高的投资回报率。“轻资产”公司的核心理念是用最少的资金去撬动最大的资源，赚取最多的利润。制造业中采用轻资产模式的比较多，例如在我国一些服装企业美特斯邦威、海澜之家、ppG等。这些企业只负责设计、品牌管理以及营销渠道，将物流、生产外包给其他公司做。由于他不用自己出钱建厂，不需要占用自己太多的资金，因此形成了轻资产模式。此外零售业、甚至建筑业也开始采用轻资产模式。但轻资产模式带给企业利润最大化的同时，也带来了高风险。
轻资产模式在具体运作中一般通过两种方式：一是将重资产业务外包或转让出去。二是收购其它企业的一部分股权，本企业输出品牌，输出管理。本文重点讨论的是第一种的轻资产模式，在这种模式下，企业会选择各地的代加工厂，能够节省企业的投资和存货占用的资金，在这个过程中，企业最大限度利用上下游供应商的资金，会产生大量的往来款项，在往来款项中，我们重点讨论应收账款，因为应收账款是下游销售商占用企业资源，应收账款多了，占用企业的流动性就越多，而对于轻资产模式而言，应收账款管理更为重要。特别是制造业更容易走轻资产的模式。
应收账款源于赊销，赊销源于竞争，赊销在很大程度上会作为一种促成客户达成合作意向的重要手段，应收账款既然作为一种营销手段，运用的好，则可以提高企业的利润，运用不当，就会出现呆坏账，减少企业的利润，甚至拖垮整个企业。特别对于轻资产模式的企业，企业承受风险的能力相对较弱，某一环节出现问题，将会对企业的运营产生影响，我们在强调企业经济效益的同时，应特别重视轻资产模式企业的应收账款的管理。
轻资产模式下的应收账款管理相对于一般企业的应收账款管理更为重要，在轻资产模式下，产品库存的压力转移给了供应链的上游企业，企业面对的压力主要就是应收账款回款的压力。应收账款的产生，意味着企业的一部分资金被客户占用，而轻资产模式下，企业经营的特点，就是减少各个环节的资金占用，实质上是占用客户的资金，因此轻资产模式下如果存在大量的应收账款就背离了最初的轻资产设计模式，蚕食了企业的利润。企业在销售的时候，赊销不但占用企业的资金，同时，赊销中，因为销售会产生增值税销项税额，也会占用企业的一部分资金，此外赊销时会有主营业务收入的产生，这时还会涉及到企业所得税的问题。
应收账款的具体管理会涉及企业的方方面面，笔者认为在轻资产模式下的应收账款管理也要遵循一般的应收账款管理模式，但在具体做法上，对应收账款的风险控制要更为严格，任何表面上看起来不大的风险，但对轻资产模式下的企业来说都可能是致命的打击。如何加强应收账款管理，特别是在轻资产财务模式下的应收账款管理已成为现代财务管理中急需解决的一个问题。
1加强企业的风险意识
应收账款作为企业的一项流动资产，但应收账款属于一种外置资产，应收账款是由赊销行为直接产生的，而赊销现象往往不是企业单方面努力所能避免的，外置资产的实现，有可能会有一定的风险，因此当企业存在大量赊销的时候，企业就要有风险意识，但很多企业更看重利润指标，在权责发生制下，赊销会产生大量的利润，当企业的目标在利润表的时候，很难意识到赊销的风险。轻资产模式下的企业经营，很多情况下只关注中间的增值环节，很多其他的环节由其他企业代为加工，因而对上下游信息的精准把握就显得尤为重要。这不仅关系到企业的稳健运行，也关系到企业现金流量的稳定与充裕，而这也正是轻资产运营模式的巨大风险所在。[2]正因为如此企业运用赊销手段扩大市场份额的同时，要对应收账款是否能够收回的风险进行正确的评估，但很多企业没有对付款人资信情况作深入调查的同时，为了提高利润，就盲目放宽赊销政策，这种意识上的错误，导致了应收账款收回的风险加大。
2制定合理的考核制度，实施恰当的激励措施
为了在轻资产模式下减少企业的风险，达到利润最大化，在销售中，销售人员经常为了达到销售额的考核目标，通过各种手段提高销售额，销售额虽然上去了，但会给企业造成大量的呆坏账，这种现象产生的原因可能由于对销售人员的考核指标不合理所致，企业的考核指标过于单一，仅以完成的销售额作为考核依据，忽视了应收账款的风险。因此为了避免业务人员为提高业绩同时，造成企业大量的呆坏账，企业在制定营销策略时，要将应收账款的回款率纳入对销售人员的日常考核指标中，而且要与销售人员的绩效相挂钩。在具体指标设计中，至少要将销售额和回款率作为评价指标，但考虑到有些销售人员可能具有比较高的销售额和比较低的回款率，因此要对回款率设置指标下线，必要的时候，在绩效考核时可以用回款率指标一票否决，避免企业收入可观、现金流量不足的困境。所以指标设计的时候，从源头上就要将应收账款的风险降到最低，让销售人员在日常工作中，不折不扣的执行公司制定的销售政策，从而做到对应收账款的事前管理。
3建立对经销商信用等级评价系统
应收账款管理不仅仅是应收账款本身的管理，在整个过程中，会涉及应收账款事前、事中、和事后管理。前面谈到的对销售人员增加应收账款回款率的考核，这是事前管理的一部分，而对经销商信用评价系统也属于事前管理。事前管理最为重要，事后管理是在万不得已情况下的补就措施。未雨绸缪，事前的营销方案的设计等对应收账款管理至关要。在整个管理过程中必须具有严格的监督与管理应收账款的方法与手段。
轻资产模式下的经营，更需要上游供应商和下游经销商的参与，而经销商的稳定性、信誉等是企业的生命线，轻资产模式下的经营风险大多产生于此，因此对经销商的监管比一般的企业就显得更为重要，对经销商要建立起严格而规范的考核体系，包括商品质量，服务质量，可持续发展、信用管理。在具体的考核中，对经销商的管理，要采用动态的监管办法，定期评估与经销商的合作情况，特别是对经销商的信用情况进行重新评价，根据评价结果给予经销商不同的信用期限和信用额度。
具体措施：
一般对于下游经销商的销售，要严格控制应收账款的时间，企业可以根据行业特点决定具体的时间，一般的原则就是压一个供货周期，这样能保证下游经销商销售之后汇款支付给本企业。
对于上游的经销商，也就是对本企业的供货商，一般也是采取对应的策略，压一个进货周期的应付账款，待本企业购进产品销售之后，再支付给供应商货款，这样对于企业来说，企业将应收账款与应付账款对冲之后，日常准备的资金理论上只需要售价与买价的差额，当然考虑企业日常支付的其他需要，在此基础上还要预留一部分资金。这种做法可以尽量减少企业的资金占用量，将轻资产模式的优势发挥到极致。
4全员参与，信息共享
很多情况下，销售部门负责销售，财务部门负责记账，二者互不往来，实际上这种做法会增大应收账款的风险，因为在这种情况下，企业的销售信息是不完整的[3]，完整的销售信息，应该包括事前的信用审核、赊销、事中的应收账款的跟踪管理和最后的收款，如果过了信用期还可能涉及到应收账款的事后催收等。从整个流程上看，管理好应收账款不仅仅是财务部门的事情，更是营销部门的事情，传统上营销部门只负责产品销售而忽视应收账款管理，认为应收账款的收回应该是财务部门的责任，导致销售和回款二者割裂，最终影响企业的经营业绩。在实务操作中，设计得当的销售策略，会合理考虑应收账款管理，应该辅之以恰当的信用期限和收款策略，否则设计再好的销售，也会被应收账款拖垮，最终会对企业的经营产生致命的影响。
应收账款管理失控，有可能是销售部门和财务部门信息不对称所致。因此有必要建立一个各部门共享信息的平台，一个好的信用管理系统，会将业务部门和财务部门结合到一起，避免了过去业务部门和财务部门平时互不往来，现在在同一个平台上，财务部门参与业务的流程管理，杜绝了业务部门为了高额业绩，加大财务风险的做法，可以将应收账款风险控制在合理的范围之内。具体做法就是在赊销前，要进入这个审批系统，进行对经销商信用的审批，在此要建立一个对经销商信用的打分程序，根据分值确定信用期限等，避免了销售人员单独决定业务的情况，将财务风险化解在最初的阶段，同时，这个平台还可以覆盖应收账款的追踪和收账管理，使信息透明而有序，建立快捷方便、安全的应收账款信息管理平台。
5加强应收账款的内部控制，建立应收账款的分类管理制度
在应收账款的管理中，要加大应收账款的动态监控，这种监控不是我们通常意义上的账龄分析，以欠账时间长短作为重点监控对象，而是在应收账款管理中运用二八定律。根据二八定律，企业发现80%的应收账款往往集中在少数几个大客户手中，剩余的20%应收账款则分散于80%的小客户手中，只要把企业的大客户的欠款监管好了，一般情况下赊销产生的应收账款风险就基本可以控制。企业要坚持“有所为，有所不为”的经营方略，在具体实施二八定律的时候可以引入存货管理的aBC控制法，aBC控制法的实质在于抓住重点，对不同的应收账款区别对待，首先要对应收账款进行分类，a类应收账款客户数目较少，但应收账款数额所占份额大，因此对这些客户的应收账款应严格控制，到收账期立刻收账，必要的时候可以提前提醒。B类应收账款客户数目较a类的多，但应收账款的数额不算太大，原则上对这类的应收账款管理不要求像a类的应收账款那样，但要实行一般控制，到收账期应及时查看是否已经收款入账，如果没有要紧急催收，但具体要设计一个延长的期限，避免不必要的损失。C类应收账款客户数目较多，但应收账款所占份额不大，因此这类的应收账款管理可适度宽松，到收账期查看即可，必要的时候可采用拒绝与该企业进行赊销的方式解决，因为这类应收账款的维护成本很大，但收益却未必增加很多，因此根据成本效益原则可以舍弃这部分客户中的一些，将企业的资源运用到最能产生效益的客户上，那么就会提高应收账款的利用效率。
6应收账款的转换
在企业有应收账款，但企业又急需资金的情况下，可以进行应收账款的转化，及时将应收账款转换为现金，以增加企业的运营资金。
6.1应收账款转换成应收票据应收票据比应收账款具有更强的追索权，且有些票据可以贴现或者转让，在某些程度上可以降低企业收账风险，增加企业的流动性，有条件的企业可以考虑将到期的应收账款转换成应收票据。
6.2应收账款保理业务企业可以选择应收账款保理业务来盘活企业的资金，应收账款保理业务可分为有追索权的和无追索权的，无追索权的保理业务适合销售企业对购买方的信誉不很了解的，信誉相对较差的客户，但要考虑，扣除保理费用之后，企业是否有一定的收益。所以企业应充分考虑成本——收益的原则再做出合理选择。另一种有追索权保理业务，成本相对较低，企业可以根据实际情况适度选用，但也要考虑企业的风险，轻资产模式下本来就蕴含着比较大的经营风险，因为应收账款业务的处理不当，可能会更加剧这种模式下的风险。
6.3应收账款质押贷款应收账款质押贷款是指企业将其合法拥有的应收账款收款权向银行作还款保证，但银行不承继企业在该应收账款项下的任何债务的短期融资。《物权法》实施后为商业银行开办应收账款质押贷款提供了明确的法律依据，但企业实施起来可能具有一定的难度，因为银行可能对该企业的下游企业有严格的要求，例如要求对方是信誉好的大企业等条件，尽管如此，符合条件的企业也可以在急需资金的时候采应收账款质押贷款这种方式盘活企业的资金，增强企业的流动性。
不可否认，以上这三种方式都是增加应收账款的流动性的辅助措施，特别是对方企业欠款时间较长，企业还可能采用诉讼的方式解决，但这种方式的成本将是巨大的，付出了高额的成本，还未必收回应收账款，因此企业真正要管理好应收账款，特别是在轻资产模式下的应收账款管理，更要从源头上管理，补救措施是在万不得已情况下而为之，不能作为应收账款管理的常规方法。
应收账款管理包罗万象，因此应收账款管理不仅仅是应收账款本身的管理，会涉及到企业的各个方面。轻资产模式本身就意味的风险，而应收账款管理可以化解企业的营运资金风险，轻资产模式下，企业是资源的整合者，因此做好应收账款管理，对于轻资产模式下的企业更具有重要的意义。
参考文献：
[1]代明.管理新概念与新概念管理[m].北京：中国社会科学出版社，2004.
商业轻资产管理模式篇2
关键词：财务；轻资产；商业模式；家电制造业
中图分类号：F27文献标识码：a
原标题：基于财务视角的轻资产商业模式研究――以家电制造业上市公司为例
收录日期：2016年3月31日
近年来，企业的经营环境和运营方式正在发生着巨大变化，作为传统产业的制造业，面临着市场需求趋于饱和、利润逐步缩水、市场规模萎缩的挑战。在大多数制造型企业中，资产规模都较为庞大，尤其是固定资产及存货占比较高，形成大量的成本费用，给企业带来巨大的资金压力和经营风险；与此同时，伴随着互联网和信息技术的飞速发展，出现了许多构建在新技术、新模式基础上的新的企业形态，这些企业以其独特的资源和盈利方式获得了巨大成功，如美国的Facebook、苹果公司、ppG、Google等，它们被称为轻资产公司。给这些企业带来巨额收益的正是诸如管理经验、品牌、人力资本、规范的流程管理和优质的客户服务等轻资产，这些问题仍在不断地探讨之中。
一、轻资产商业模式概念本质
轻资产是相对于重资产而言的，主要是指企业的经验、品牌专利、客户关系、渠道和网络、人力资产、知识资产等。这类资产的特点是资金占用较少、周转速度快、获利潜力大。根据施振荣先生提出的微笑曲线，轻资产商业模式的核心在于把握微笑曲线的两端，即产品设计和销售，通过加强对轻资产资源投入和利用，增加产品的附加值，全面提升产品质量，加快产业升级，为企业创造新的价值。
轻资产商业模式的另一层含义是从优化企业的资产结构入手，降低重资产的比重。重资产主要是指存货和固定资产，这类资产占用资金较多，且流动性较差，周转速度慢。企业可以通过外包生产和渠道减少对重资产的投资，使企业变轻，加快资金周转，降低经营风险，增强企业获利能力。
二、轻资产型企业的财务特征
马瑟和肯扬（2004）指出所有经营战略的目标最终是为了增加公司的财务价值。近年来，很多企业都在探索走去制造化的发展道路，以我国家电制造业为例，作为全球大型家电第一品牌的海尔，早在2009年就确立了由制造型企业向服务性企业的转变，通过剥离部分生产业务，实施生产外包，削减生成成本，将工作重心确立为进一步提高客户服务质量和增强对市场的应变能力。与一些家电制造企业不同，海尔不做贴牌，而是立志做自己的品牌，以海尔品牌影响力、大量的客户以及营销网络、完善的物流体系为基础，专做营销和服务，构建了轻资产运营模式的发展战略。为更好地研究轻资产商业模式的特点，本文选取了家电制造业五家上市公司，分别为青岛海尔、美的集团、格力电器、tCL集团、四川长虹，基于上述几家上市公司2013年第三季度报的财务数据，深入剖析轻资产商业模式的财务特点，以进一步揭示轻资产商业模式的本质。
（一）资产规模特征。从资产规模来看，轻资产强调以小搏大，尽量缩小企业规模，减少资金占用，提高投资收益率。但这并不意味着轻资产就是小公司。对于具备了一定规模、各个方面比较健全的企业，实施轻资产运营更具优势。根据2013年第三季度报的资产负债表数据，对五家上市公司的资产总额进行比较，可以看出青岛海尔集团的资产总额为6，031，810万元，而美的电器的资产总额是青岛海尔的1.6倍，格力集团的资产总额是青岛海尔的2倍，tCL集团的资产总额是青岛海尔的1.3倍，四川长虹的资产总额与青岛海尔相近。与同行业其他几家上市公司相比，青岛海尔集团的资产规模较小。
（二）资产结构特征。从资产结构来看，轻资产公司主要表现为三大特点：一是资金流动性强，经营性现金流丰富。从五家上市公司的对比中，青岛海尔的流动资产占总资产的82%，货币资金占总资产的32%，具有较强的支付能力，在5家上市公司中资金的流动性是最强的；二是重资产占总资产比例低，存货和固定资产等重资产占用资金较多，流动性较差。在五家案例企业中，青岛海尔集团重资产占总资产的比重为20%，tCL的重资产比重达到44%，四川长虹为39%，美的集团为31%，格力集团为20%，海尔、格力的重资产比重明显低于其他企业；三是以品牌价值为代表的无形资产在总资产中的比重相对较高，而且拥有核心的技术支持、规范的流程管理、良好的品牌客户关系、优质的售后服务及人力资源等，比如海尔在这些方面较其他企业都具备一定的优势。
（三）资产使用效率特征。轻资产商业模式强调加速企业资金周转率，小步快跑。在使企业变轻的同时，企业资金运转加速，从而增强了企业资产的获利能力。总体来看，青岛海尔的资产利用效率最高。
（四）盈利性特征。通过比较5家上市公司的盈利能力指标，可以发现青岛海尔的销售毛利率为25.2%，在5家公司中居第二位，销售净利率只有6.65%，低于美的集团的6.7%及格力集团的7.5%，但是净资产收益率却遥遥领先，达到25.37%，位居第一位。这说明海尔的销售利润率虽然不高，但是资本收益性却是最好的，与同行业相比，具有较高的投资价值。
三、轻资产商业模式下的财务策略
（一）降低重资产比重，优化资产结构。将企业资产中资金占用巨大，周转速度慢，收益性为零或较差的不良资产进行剥离，一方面为企业增加了现金流，同时也节约了日常管理的费用支出。对于一些相对重要的经营性资产，企业可通过售后回租或与购买方签订长期合作协议的方式控制资产的使用权和管理权，以获得更多的资金。另外，加强存货管理，在保证生产和销售不受影响的条件下，不断减少库存占用，也是轻资产商业模式下资产结构优化的主要目标。影响企业库存管理水平的内外因素很多，但最关键的有两点：一是企业对市场变化的应变能力；二是企业供应链管理水平。通过对五家电制造业上市公司的比较，青岛海尔的存货周转率最高为8.08，可见海尔集团存货管理水平较高，在实践中也确实有很多可以借鉴的经验。如海尔集团最早提出了“市场链”理论，将市场经济的利益调节机制引入企业内部，通过把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的关系由原来的行政机制转变成平等的市场买卖与服务关系，使企业运营的每个环节直接面对市场变化，及时对其作出反应。同时，处在市场链上的多家企业，由于业务联系紧密，会相互信任，保持稳定、良好的合作关系。在“市场链”流程再造和创新过程中，海尔集团通过Jit采购及物流中心系统实现即时采购和配送，通过CRm联网系统实现了端对端的零距离销售。
（二）利用轻资产筹资，构建战略联盟。不同的商业模式下制定的筹资战略是不同的。轻资产型企业在筹资方面要尽量减少有息贷款，降低财务费用，同时，增强企业与供应商的议价能力，增加自然性筹资在流动负债之中的比重，从而降低经营风险，优化企业的偿债能力。更重要的是，在筹资过程中应考虑将企业优势资源利用起来，依托企业优势资源寻找战略上的合作伙伴，实现股权合作，共同发展，这样既可以减少自有资金的投入，同时还可以获得更多发展所需要的资金。以海尔集团为例，2013年12月9日，海尔集团与阿里巴巴联合宣布达成战略合作，阿里巴巴投入28.22亿元，认购海尔电器旗下日日顺物流9.9%的股权及金额13.16亿元的可转换债券，另外以认购新股的方式投入9.65亿元，获得海尔电器2%的股份。通过此次合作，海尔集团不但获得了充足的现金流，而且增强了客户服务能力。而促成本次合作的基础正是因为阿里巴巴看中了海尔集团在供应链管理、物流仓储、配送安装服务领域的优质资源。
（三）打造关键资源能力，优化投资决策。确定本企业的关键资源与核心能力，围绕关键资源与核心能力，从轻资产的角度优化投资策略。魏炜、朱武祥两位学者在《发现商业模式》一书中指出，资源是指企业所控制的，能够使企业构思和设计好的战略得以实施，从而提高企业效果和效率的特性，包括金融资源、实物资源、人力资源、信息、无形资源、客户关系、公司网络和战略不动产等。能力是指企业协作和利用其他资源能力的内部特性，由一系列活动构成，具体可以划分为：组织能力、物资能力、交易能力和知识能力。只有找到企业的关键资源与核心能力，并将二者紧密结合，才能创造更大的价值。另外，轻资产商业模式下的投资点应放在收益最丰厚的产业微笑曲线的两端，即前端的设计和后端的销售。把握微笑曲线的前端，应加大研发力度，不断改进产品质量，通过提供更好的产品设计方案，提升企业品牌价值。对于微笑曲线的后端则要加大售后服务的投资，发展后市场业务，通过开展有偿特约服务和社会维修服务等为企业带来新的价值增长点。
主要参考文献：
[1]page，thomas.asset-Light―managingorleasing[J].JournalofRetailandLeisureproperty，2007.6.2.
商业轻资产管理模式篇3
目前，产业地产领域重的太重，很多产业地产商在重资产的漩涡中积重难返，轻的又太轻，一些纯粹靠模式输出的服务运营商往往很难将主动权把握在自己手中。
我们说重资产、轻资产都不是绝对的，是企业不同市场环境下的选择。在房价快速上升，资产升值速度远远超过资金成本的时候，这个时候持有资产为核心的重资产模式就是企业的理性选择。但是当房价上升速度受到抑制，持有资产本身的回报降低并且不足以弥补持有期的资金成本的时候，轻资产模式就是企业的理性选择。
近几年，产业园区发展较为快速，越来越多的产业园区、孵化器如雨后春笋般拔地而起。但与此同时，产业园区面临着转型、升级，随着万人共赴这里逐渐变成发展的红海，在这一背景下，众多产业地产在转型中采取“轻重并举”的方式。万科、保利地产、世茂房地产在内的传统房企相继提出“轻资产”发展的战略转型。在业内看来，随着行业利润率和杠杆率的长期下降，重资产将不再是房企的最佳选择，而轻资产模式则会得到越来越多的用武之地。
轻资产模式下，地产企业很多传统的优势比如说拿地的优势会被淡化，他仍然重要，只是不像以前那么重要。而效率优势会被放大，因此并不是所有的企业都能实现轻资产转型，只有真正具有效率优势的企业才能实现成功的转型。
而这种效率优势可以在开发、物业管理、招商运营等某个环节中显现优势，也可以在商业地产、工业地产、养老地产等某个细分产品线的的挖掘上显现优势，亦或是展现某种综合性资源整合能力。无论哪种优势，轻资产时代，资本资源和效率资源结合更为紧密，一些企业会被放大，而一些企业会被淘汰。轻资产战略，一个是商业模式的创新、一个是金融模式的创新。
所谓商业模式，轻资产战略最简单代表就是代工模式。比如，大连万达集团正在致力于实现从“重资产”经营模式向“轻资产”经营模式的转型。这是一个非常值得观注和重视的企业创新思维和战略取向。
再如，富春硅谷作为产业地产轻资产化的忠实拥护和执行者，他们认为，重资产的“地产化”那套不行了，产业地产一定要把利益看得更长远一些。甚至，当利润和企业要求、区域发展发生矛盾的时候，首先是降低利润满足企业要求，满足地方政府要求，为区域发展做更大贡献，将来才能得到更多的收益，这是权衡取舍问题。尤其一个大项目头一两期还是亏钱的，投入大量的配套设施，前期肯定是亏的，如果为了短期挣钱为主，按照地产操作怎么挣钱怎么快怎么来，恰恰是做不了了。可能这个区刚开始还比较偏，很难把企业引进来，必须是把产品打造起来，一定是长远利益，否则只是一锤子买卖，做了以后没有后面的机会，所以一定要是更长远的目标，这样才能够可持续发展。
富春硅谷打造的“轻资产”，即两大体系产业生态平台和创业生态圈，这些和公司的人才、服务、资源及品牌等打包起来即形成软性资产。“轻资产”的核心是“服务”，“卖服务”是”轻资产式”产业地产商的新活法之一。在运营环节上讲，“卖服务”的基础依仗前期的夯实招商。只有足够的入驻率，才得以形成“卖服务”的用户基础。之后，才需要思考卖什么服务、怎么卖以及如何增强用户粘性之类的问题。除此之外，产业地产商要靠“轻资产”活下去，而并非靠“轻资产”讲故事，光凭借“卖服务”这单一来源显然在当今这个阶段难以活得滋润。
一、“轻资产式”产业地产商的活法
对于“重资产”的全盘自持或部分自持式活法大家较为熟悉，或租或售，租售并举，也有售后回租，主要的盈利渠道无非出租和出售等传统渠道。
例如，富春硅谷在运营模式上，一方面作为一部分股权投入高成长企业享受政策的补贴；另一方面，通过园区招揽大客户入驻，享受政府补贴。此外，富春硅谷也在尝试更多形式的服务，比如怎样把服务做得更精准，增强与客户的粘性，以资本身份方式入股高成长科创企业、以重资产入股高科技企业、用重资产作为投资商业配套以资产证券化实现资本的回收等。实际上，富春硅谷比地产做得更多的是整合更多社会资源，在服务过程中创新盈利模式设计，进而拓展未来产业地产的盈利空间。
二、产业地产运营轻重平衡是关键
目前产业地产领域重的太重，很多产业地产商在重资产的漩涡中积重难返；轻的又太轻，一些纯粹靠模式输出的服务运营商往往很难将主动权把握在自己手中。未来，产业地产需要发展成熟为一种合理的轻重动态平衡模式。
产业地产的核心是产业运营与服务，无论是政府，还是企业客户，需要的不仅是重资产的物理载体，更是运营、管理、金融、资源、服务、孵化、引导、平台和生态圈构建。这些只有在轻资产的层面才能得到解决，这一点和传统商住地产主要面向个人消费者有巨大的差异。重资产是轻资产的载体，轻资产是重资产得以实现的根本动力源，产业地产正在逐渐步入轻重平衡阶段。
商业轻资产管理模式篇4
一、资产轻型化模式的特点
地产企业轻资产模式的突出特点是投入小、风险小；高杠杆率、高回报率；标准化程度高，专业化程度高。具体而言，其主要优点有以下几点。
1.融资方式多样，有效打破资金瓶颈
在融资模式上，轻资产模式的资金来源方式众多，投入的自有资金通常较小。根据历史数据统计，轻资产模式比较发达的美国房地产企业通常自身只投入约15%左右的资金，另外有15%左右的资金来源于银行资金，其他70%是社会大众的资金，主要有房地产开发基金、产业信托基金、物业投资基金等方式。这种以基金为核心的“轻资产模式”保证了企业的资金安全，有利于企业顺利运营。
2.市场风险分散，利于企业稳定经营
在“轻资产模式”下，地产企业自身投入的资本小，资金来源的多样化使得房地产企业的风险由全社会共担，企业的风险得到了稀释。以美国房地产企业为例，尽管美国房地产企业的盈利水平低于我国房地产企业的盈利水平，但其盈利的稳定性远高于我国。根据最近20年的数据统计，美国房地产的回报率长期稳定在9.5%―13%之间，其波动幅度远小于国内的房地产企业。
3.专业能力突出，竞争优势充分显现
“轻资产模式”的另一个优点是市场高度细分，专业化非常高。地产企业都倾向于选取自身最具优势的产业链环节，加以培育发展，形成企业独特的竞争优势。美国房地产行业在资本运作、设计策划、拆迁征地、建设施工、销售租赁、物业管理等产业链环节都有非常专业的企业，这些企业在取得专业化优势后，往往会把规模做大，成为这一环节最具竞争力、最强、规模经济最优的企业。
通过比对国外地产行业比较先进的“轻资产模式”，结合国内地产行业的现状，我们认为国内地产行业实施“轻资产”运营，可以选取以下模式。
其一，金融化――以小投入撬动大资本。
这种模式下，地产企业是组织者，通过组建基金（如房地产基金、物业基金等将社会上的资金集中起来进行地产运营。目前国内已经有多家企业开始探讨这种模式。如万通控股董事长冯仑“导演+制片”的轻资产模式正在万通地产内部一步步实践。2013年万通地产依托正奇资本基金平台，发起规模约为13.2亿元的CBD物业投资基金，投资标的为北京中服Z3地块。目前万通地产Z3项目的财务规划已经全部完成，因为有物业投资基金的资金支持，包括地价在内的Z3项目后续资金目前都已经全部解决。
这种以基金为核心的“轻资产”模式未来还将在万通地产现有的全部商用物业中展开。产业基金是地产“轻资产”模式最直观的运营模式，而地产金融化还包括直接融资租赁、经营租赁和出售回租等多种运作模式，他们的共性都是运用杠杆手段以较小的资本撬动大资本，实现风险分散，获取相对较高的收益。
其二，标准化――把单商品做成大规模。
产业化的本质是规模经济，而规模经济的基础是标准化。在房地产市场资源相同的情况下，谁拥有标准化体系，谁就拥有行业的未来。
标准化其实就是管理的专业化、精细化，其核心是产品的标准化。即从产品的设计、施工、采购、成本控制等环节制定标准，进行复制。产品标准化背后是流程的标准化、管理的标准化，即从“客户细分-价值细分-居住要求-技术标准-设计模块-标准化产品”体系的整套标准流程。
在产品标准化层面做得最出色的地产企业是万科。万科根据客户细分，划分出不同客户的价值关注点，推出客户对居住面积、居住环境、产品结构风格、产品功能、局部指标等方面的居住要求，进而将居住要求转化为技术标准，落实到设计的模块，形成部品的模块化、功能的模块化、户型的模块化和组团的模块化等，经过大量的沉淀最终构成一个标准化的产品体系。
目前，很多房地产企业已经有意识地把业已开发出来的、比较成熟的地产产品梳理总结，使之标准化。如华侨城地产的华侨城系列、中粮置地的大悦城系列、华润置地的橡树湾系列等都是比较成功的案例。
其三，专业化――由运营型转为服务型。
地产行业向“轻型化”转型，由投资运营转为专业服务也是未来的重要趋势。相对于额度巨大的地产投资，做专业服务相当于是“没有本钱的生意”，但其利润率却相当可观。
这一模式国内做得比较好的是绿城的代建模式。2010年9月，在经过精心策划之后，绿城成立绿城房产建设管理有限公司，专业从事代建业务。绿城代建业务进展相当神速，不到半年，绿城的代建业务已落地项目就达到了近40个，总规划建筑面积约500万平方米，已成功进入浙江、上海、江苏、福建、山东、河南等多个省市。
绿城的代建模式几乎不占用绿城的资金，但却是绿城新的利润增长点和未来转型的方向。目前绿城的代建业务以项目代建、资本代建等商业代建为主，同时，安置房、保障房等政府代建项目也是绿城代建业务拓展的主要方向。通过经验积累和专业培育，绿城的代建业务水平和质量在不断提高，已成为其核心竞争力。
二、“轻资产”经营的四个基本能力
中国房地产业传统的商业模式是“投资―拿地―开发―销售”，这种一条龙大而全的资产重型化商业模式对高速发展时期的中国房地产业来说可谓居功至伟，成就了十几年的中国房地产业的奇迹。
然而，随着行业的发展，这种模式越来越显露出它的局限性，而分工专业、资产轻型化的“美国模式”将成为未来行业发展的主流模式。投资与开发、建设、后期物业管理、服务分别由产业链条上的专业公司来负责，这将是行业的未来发展趋势。要实现这一模式转变，地产公司应该着重培养以下能力。
1.卓越的组织管理能力
资产轻型化的地产开发模式使房地产企业不能全部运作整个产业链，而是将产业链各个环节都交由专业的公司参与运作，房地产企业自身只是一个组织者、统筹者，这就需要其具备卓越的组织管理能力，使各个环节能够衔接有序，充分发挥最大效应。
2.突出的资本运作能力
轻资产运作模式使房地产企业的金融化属性进一步增强，企业不但要以较低的成本融入社会资金，还要有较强的资本经营运作能力，加快资本周转速度，提高资金使用效率；同时要特别注意金融风险的防范，使企业资金流始终处于高效安全的快速周转中。
3.强大的科研支撑能力
在轻资产运作模式中，由于分工进一步精细化，要在每一个细分市场中取得竞争优势，就需要企业具有独特的竞争优势，因此，每个细分市场中的企业都要在从事的领域具有强大的科技支撑实力，形成难以复制的核心技术优势。
4.专业的品牌经营能力
商业轻资产管理模式篇5
前途光明道路曲折
不少业内人士关注到的一个现象是，“传统的房地产投融资模式正在发生改变，即由传统的拿地、建房、卖房、物管、融资为一体的开发模式，逐渐分离为土地运营商、房地产开发商和房地产投资商这种结构形态。”
传统的香港模式是，开发商向银行借钱拿地，之后施工建设进行开发，在还没开发完之前进行项目预售。本轮的项目销售完之后，资金回笼，然后开始下一轮的拿地、销售、建设。企业的经营过程就是融资、土地储备、项目开发和产品销售的不断循环。
而在西方一批房地产市场比较成熟的国家，美国模式更为普遍。在此种模式中，房地产企业更加注重持有型物业的经营，以期获得长久稳定的回报。在资金来源上，80%以上是社会资金，包括退伍基金、退休基金等，银行资金的占比低。
地产界的一位人士曾指出，未来房地产企业有两个发展方向，一个是向上游发展，进入房地产金融领域，比如房地产私募基金；另一个是向下游发展，做产品线，比如老年公寓、商业地产、旅游地产等。
“轻资产实际是一种资本运作，相当于我就是一个投资者，我有钱想从事房地产行业投资，但我不是去建一个房地产开发公司，而是去投资一个项目，然后请项目经理来运作，我只讲赚了多少钱，不参与具体的运营，我可以收购现成的、现有的楼盘。”资本运作里有兼并、收购，还有破产，一个典型特征就是充分优化配置外部资源。
“从重资产慢慢转转到轻资产，这需要慢慢一段时间。开发一个房地产项目就要数十亿，不可能轻资产。轻资产就做销售，就做开发，目前市场真的还不是很成熟。”一位地产界人士告诉记者。
实现轻资产运作，从销售转向持有，在这个过程中，持有的量跟企业的资源和资金流的情况有紧密关系。商业公司在金融背景不完备的情况下，要做大就一定要把资产做轻，然后把规模做大。近期在做转型的，基本上除了一些金融融资途径的拓展外，在金融背景没有完全展开的时候，很大一部分靠的是销售现金流的回笼，实现了资金平衡。
一位业内专家指出，“在国外，乃至整个民间的融资渠道，还有包括银行的、正式的官方融资都在收窄，在管控的过程中，轻资产还是比较难的。要做的话，可能更多的是在内部融资方面来解决，也就是把自己内部自己盘活，还可以充分利用一些类似于股权或者合作伙伴的机制。”
“房地产基金去年下半年开始大量出现，实际真正做得好的没几家。政策银行收紧，大的环境摆在那里。一个是老百姓没人敢投了，做基金做房地产，虽然是好做一点了，但是开发商它们怎么办呢。”一家房地产基金的董事告诉记者。房地产市场中pe的业务，一方面有很多的基金管理公司已经成立起来，另外一方面，并没有太多的基金开始运营。
中国房地产要走美国模式还面临两个问题。第一是金融环境的配套，目前国内并没有形成一个比较完善的社会融资机制和渠道；第二是营运人才短缺。
“大家都知道房地产投资能够让你变得非常富有，但是我们却没有可用的工具来在这个领域进行投资。”
星浩基金模式
2010年复星集团的房地产业务成立了一个新的管理平台——复星地产控股。复星地产控股之下分设几个不同的团队，独立开展业务。让不同专业团队做市场当中不同专业业务方向，然后在集团层面形成一个总的管理平台。通过专业管理团队，在每一个业务发展方向上面，找到好的赢利点，以基金的形式开展更多的业务。
“最近两年当中来越多基金流向房地产版块，也有越来越多投资人愿意通过一个专业的管理公司，委托公司进行管理投资，未来整个房地产基金业务的一个很大增长空间，未来复星在房地产业务方向的重点是发展房地产基金管理业务。”星浩资本投资经理雷鸣介绍。
星浩资本成立于2010年8月，专注于城市综合体的开发，以房地产开发和房地产基金以及商业管理为三大主要方向，目前已经完成一期人民币37亿的募集，和二期基金20亿人民币的募集。
从目前的市场规模看，星浩资本募集规模已经在市场上占据相当大的位置，根据清科的调研文件，2011年整个房地产基金市场的募集金额为120亿人民币，星浩资本占三分之一。包括复星集团、阿里巴巴、巨人集团等诸多最顶级的中国民营企业的资本加入到星浩资本的投资人团队。
据了解，星浩资本的投资方向主要关注全国四个核心区域的一二三线城市，包括长三角、北京、环渤海、珠三角以及西部区域。目前一期基金已经完成三个项目的投资，分别是在大连的一个60万平米的综合体，在哈尔滨的一个130万平米的城市综合体，和在南通的一个33万平米的城市综合体，整体构成一个投资布局。
“项目里面70%做的是类住宅，可以实现滚动开发，每个项目规模在60到70亿。用后期手段加大杠杆，比如开发贷款、项目融资、或者以项目为主体发行信托，把资金效率用到最高。即使发生市场销售未如预期的情况，股东资源可以对我们提供足够的支持。”雷鸣介绍到。
开发商发起基金除了为自身开发的项目进行融资，还可以较少的自由资金撬动大量社会资金投资于第三方项目。通过一系列复杂的投资工具与契约的设计，既控制了自有资金的风险，最大化基金利润，又主导了第三方项目的运作，成为快速进军新区域房地产市场的一种手段。
“星浩资本，从募资到投资到开发到投后管理，一条线下来。星浩资本对内也是个开发公司，开发的钱通过基金公司来做，原来的钱无非通过银行。”一位接近星浩资本的人士告诉记者。
不少人士担心，相对于投资型基金，直接参与开发模式的局限性显而易见。其一，从项目的判断、设计、开发、监控到后期的物业管理，项目管理团队几乎要承担开发商的所有工作，将分散基金运作投资的精力。其二，基金将与所有开发商一样面临房地产行业的调控风险，即政府的限购政策和对房价的调控。其三，基金作为开发商，本身具有融资需求，否则，如果没有财务杠杆，基金的投资利润将大受影响，这就需要在建立项目实体时进行精密设计。作为项目投资主体，项目公司应具有融资能力，但是在项目公司与基金之间应建立防火墙，避免项目公司经营风险传导到基金投资者。
绿城代建模式
为应对此次房地产调控，绿城集团做出的最大变革就是推出了代建模式，也就是绿城建设管理公司。使原来开发模式由原来的重资产公司向轻资产公司转型。应对现在宏观形式，把土地的增值和开发的增值做一个明确的剥离。“好似现在引进的酒店管理公司，输出品牌、管理、服务，为中小开发商或者个人、基金，包括政府提供服务，借鉴的是美国汉斯集团的做法。”
截止2012年2月，绿城房产建设管理有限公司已签约代建项目67个，总占地面积近1000万平方米，总计容建筑面积1500余万平方米，预计总可售金额近1300亿元。项目已遍布浙江省内杭州、金华、温州、宁波、嘉兴、绍兴等地区，以及浙江省外上海、江苏、山东、河南、海南、内蒙古、新疆等省、市、自治区。
“从开发商向优秀的服务商转变。原有的绿城物管公司改成绿城服务集团，把物业管理改为园区服务，在绿城的园区当中，会把众多服务的理念，加到管理当中去。”绿城的一位负责人介绍。
据了解，绿城建设有三种代建模式。一是政府代建，与安置房、经适房、两限房等保障性住房项目对接，由绿城的专业团队承担项目建设任务。“保障房在建的有700万平方米，预期超过1000万平方米，保障房盈利不高，主要是打品牌。”
二是商业代建与外部已经确权的房地产项目对接，由委托方提供开发用地并承担全部或主要的开发投资，绿城根据委托方需要向项目输出品牌，并派驻专业的开发团队，承担开发任务，提升其产品的市场价值。
商业轻资产管理模式篇6
关键词：大数据；互联网金融；商业银行；转型发展
近年来，国际国内形势复杂多变，我国银行业发展环境发生了重大变化，挑战和机遇并存。在经济新常态下，“互联网+”、“大数据”、“云计算”等新技术正带来传统金融行业的颠覆与竞争升级，使银行业传统的经营模式面临着巨大的冲击和挑战。随着利率市场化进程加快，客户需求日益多样化，商业银行息差收窄、利润增速放缓、负债成本上升，显然仅仅靠存贷款等传统业务获取盈利的方式已经不能适应新经济发展常态的需要，转型发展已成为银行业共识，商业银行要牢牢把握新常态、新机遇，坚持做精、做优、做强的基本导向，加快转型发展、坚持服务地方经济的市场定位，坚持走差异化、个性化、特色化的发展道路。
一、大数据时代商业银行加快转型发展迫在眉睫
中小商业银行与国有银行相比，起步较晚、资产规模较小且客户群体、结构、分布区域比较单一，机构数量和人员总数等方面都存在劣势，提供的金融服务、经营区域也较狭窄，体制体系不够完善，因而抵抗风险的能力较弱。近年来，随着国内经济步入下行期，商业银行面临日益复杂多变的经济金融形势，利润增速日趋下降、资产质量持续恶化、同业竞争加剧的冲击更为严重。因而业务创新与转型发展是商业银行的必然选择。
随着大数据时代的到来，商业银行传统经营模式受到极大的冲击，在业务经营中存在许多突出矛盾和亟待破解的主要瓶颈。而互联网技术运用与银行相关业务的交叉融合，将逐步改变银行的经营模式。银行业逐渐从以存贷利差和企业客户规模为主，向注重高收益、低风险，实现多元化收入结构的转变；从高资本投入、低质量、低效益的粗放式增L和发展规模扩张方式，向注重以轻资产、轻资本加上投资银行、金融租赁为主的高质量、高效益、高内涵的集约型经营转变；从以产品为中心的创新方式，向以客户为中心、以市场为导向转变，走综合化、多元化金融产品服务道路，这些都意味着银行业迫切需要加强大数据挖掘和分析技术。现今，银行业已步入大数据时代，如何高效推进大数据应用试点，在业务创新、内部审计、市场营销、风险管控等方面形成以数据为驱动的经营管理模式成为商业银行面临的主要课题。
二、大数据和移动互联网倒逼银行转变经营模式
由于大多数中小商业银行的资产规模、市场份额、资金实力、资本运作、管理能力、网点机构数量、员工队伍整体素质与国有大型银行相比还处于劣势地位，尤其是在经济与国际国内金融环境的复杂变化、利率市场化的新形势下，传统银行的经营模式将难以为继，面临着前所未有的竞争压力。大数据技术的广泛应用和移动互联网的探索发展，不断改变着传统业态格局和商业经营模式，已经深入地影响我们日常生活消费的衣食住行娱。互联网金融改变着实体经济的交易行为，同时也必将会改变商业银行的现在和未来。
大数据改变商业银行风控效率。在一个贷款的生命周期中，商业银行会面临四重挑战。首先要充分识别客户的身份；其次，审核客户所提交的一系列材料的真实性；再次，评估客户的还款能力；最后，如何找到客户并把贷出去的钱催回来。这四重挑战在新的“互联网+”的环境下，银行到底要如何面对和解决？首先要把通过通话记录、银行转账记录，包括在社交媒体上的很多信息等连接起来，如果一旦发现客户关联，就可以进行实时的监控，一旦出现风险的爆发，就可以加以防范。其次，利用大数据技术把工商、税务、法院，包括教育部门的相关信息都进行整合。这一系列的信息都得到整合以后，客户提交的信息就可以非常快速和低成本地进行核实。另一方面，在贷后管理的催收环节，银行也需要运用大数据分析技术。大数据时代需要有很多大数据公司、拥有金融数据的公司和银行一起去发展专业的技术，整合相应的海量数据，利用大数据技术预测风险、防范经营风险和管理风险。
大数据改变了商业银行的获客方式、客服模式。传统银行通过分支行、网点等物理渠道被动等待客户到来，主要迎来有限的“熟客”，而互联网时代，突破了时空限制，银行可以获取海量“生客”，通过切入客户的生活应用场景，在生活中获取大量客户，获客成本大大降低，效力却成倍提升；传统银行主要通过柜面网点等渠道向客户销售产品，而步入大数据时代，银行可以针对生活、买车、购买奢侈品、海外旅游等特定消费场景为切入点，设计满足客户个性化需求的专门产品，提供消费信贷、出国金融产品等。针对海量“生客”，具体的操作方法是与相关大数据机构合作，对海量数据进行定向筛选、定向推送、定向客服、定向催收等，使银行通过大数据技术去分析和区分这些客户成为可能，银行的客户服务方式发生根本改变。
大数据改变商业银行盈利模式。商业银行传统的利润结构和盈利模式正受到冲击和挑战，银行业依靠存贷利差为主要利润来源的盈利模式也在悄然改变。通过在互联网上开发资产端、负债端，不断扩大零售银行业务、中间业务收入在利润中的占比，将有助于银行向“轻型”银行、“中收型”银行转型。同时，金融创新是银行业的市场发展趋势，通过金融业务创新，发展资产证券化、理财存款互联网化、金融衍生工具等新型产品有助于银行提升服务实体经济的效益，拓展利润渠道，规避与防范所面临的各种风险，提升整体市场竞争力。因此商业银行未来的盈利模式离不开金融业务创新。未来，商业银行金融业务的创新主要集中于银团贷款、并购贷款、贷款资产证券化、期货期权、表外业务的创新等，不断扩张业务范围与盈利模式，增加利润增长点。
三、大数据时代商业银行转型发展战略分析
1.明确市场定位，打造个性化、专业化银行。大数据时代，商业银行竞争的焦点是对客户的竞争，即如何满足客户尤其是对银行贡献度较大的优质客户个性化需求的竞争。这就要求中小银行要明确市场定位，紧紧围绕“做精、做优、做强”的发展目标，将“以客户为中心”从口号变为行动，充分了解各类客户特别是集团大客户、优质客户对金融产品和服务的差异化、专业化需求，通过多渠道获取更多的客户相关数据信息，重视加强对各类信息和数据的收集、积累，并形成统一的数据化客户管理，实现客户分类的精细化，为客户设计并提供与其特殊需求相适应的个性化金融产品。另一方面，深度挖掘潜在客户，洞悉客户在金融产品、消费、信贷等方面的需求，提供个性化的专属储蓄、投资理财、财务管理和增值服务等，增强客户对银行产品的粘性和银行服务的依赖性，走个性化、特色化发展道路。
2.加快业务发展，打造综合化、多元化银行。综合化经营是金融领域内的跨界，即银行兼营证券、信托、租赁、投行、保险等业务，有利于为客户提供多元化的金融服务，满足消费者需求日趋多样化的金融需求，实现商业银行的经济效应。商业银行要不断优化业务流程，加快业务发展，提高运营效率。要不断改变以产品为中心、以盈利为导向的创新方式，引入以客户为中心、以市场为导向的CRm客户关系管理系统，整合SCm供应链管理系统以及eRp企业资源计划系统，将以客户为中心、以市场为导向的市鲇销观念渗透到银行财务、人力、营销等各个部门。多元化发展则是行业间的跨界，大数据在金融领域的应用以互联网金融来实现，商业银行可以探索尝试“银行+互联网”、“银行+电商”、“互联网+银行”等模式，为需求各异的广大客户提供差异化、特色多元化服务，不断丰富和创新各类金融产品，留存客户、提升客户的粘性，增加客户体验并以此实现银行自身业务的快速转型升级。
3.提高服务质量，打造移动化、数字化银行。大数据的崛起正是中小商业银行实现转型发展的契机。商业银行可以顺应大数据时代变迁，以大数据、云计算、智能化等高新技术作支撑，整合来自银行网点、移动终端、互联网等海量数据，建立数据仓库对数据进行分析、加工和深度挖掘，将数据资源转化为商业经济价值。树立大数据思维并对大数据技术做出规划，为科学决策、战略升级和经营转型提供支撑。大数据技术催生的金融服务模式创新使商业银行不断提高服务质量并优化客户体验，不断实现从“高资本消耗”、“重资产运行”向“轻资本、轻资产”转型，使经营方式由“被动”提品转向主动“设计”产品，不断扩大市场占有率。依靠数据积累实现管理模式从“经验依赖”向“数据依据”转化，激活银行各业务板块的“数字化”革新，从根本上提升业务层次和管理水平。通过互联网技术，大胆推进移动支付、直销银行、在线消费金融等领域的发展，持续提升网点智能化水平，不断加快转型发展，提升经济增长潜力，使数据资产成为新的利润增长点。
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商业轻资产管理模式篇7
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摘要次贷危机以来，中国制造业（尤其是中小企业）经营生存每况愈下，大批企业停产倒闭。在这种情形下，供应链管理能否帮助企业生存下来，并在这一轮经济危机中寻求突破与发展。本文从一个实践者的角度，提出危机下的供应链管理新思路。
关键词供应链管理；经营变革；管理新思维；产业链
0引言
自次贷危机以来，国内经济逐年下滑，时至今日，制造业用“哀鸿遍野”来形容亦不为过。在现行形势下，传统制造业的出路在哪里，制造业供应链管理又该践行何种思路？
供应链管理存在的价值是什么？早些年众多有志之士认为供应链管理是企业的第二利润来源，仅次于销售。那么在现行经济滞涨态势下，供应链管理又扮演何种角色？本文将结合本人多年供应链管理经验，阐述危机下的供应链管理新思维：供应链管理须优先保障企业实现生存需要，进而推动企业危机突围，抢占制高点！
1供应链管理新思维要要优化成本结构袁保障企业生存
说起采购成本的优化，这是一个老生常谈的话题，围绕这个话题，无数卓越的采购人士和企业进行过深入的研究、实践。依据精益生产的理念，早些年我也提出过精细化采购的方略，然而在今天危机四伏的严峻形势下，原有的成本控制思维显然不足以帮助企业渡过这一轮经济寒冬。
作为供应链管理人士，我们需要打破传统的成本控制思维，跳出既定的操作模式，站在更高的高度，从更广袤视角去审视成本控制的边界和控制方式。
传统的成本控制思维是站在采购产品的角度，围绕质量，交期，价格等开展一系列采购经营活动，部分企业会拓展采购管理的幅度，即增加仓储和物流管理（我们将增加后的采购活动称为供应链管理）。日常的供应链管理工作中，各个企业的供应链人士依据本企业的关注重点，开展各自的供应链管理工作。如：某些企业重质量而轻成本（往往为新兴行业或者新推出市场的项目），某些企业重成本轻质量（往往为传统产业）传统供应链思维中的成本管理，无非是通过平衡质量、价格之间的关系，以获得更好的成本，某些聪明的供应链管理人士会通过调整仓库操作模式，控制库存水平，从而达到成本控制的目的。然而，在现实中，我们都会发现价格，质量，库存，物流成本等似乎是不可调和的，往往我们实现一个或者两个方面的成本控制，却发现有其他方面的成本上升。这就好像一个人生病，中医讲究寻根朔源，从根本治理，西医主张“所见即所得”崇尚局部治理，头痛医头脚痛医脚。例如，满足了价格和质量，库存水平却居高不下，或者物流成本居高不下。最终我们会发现，供应链的总体成本相较于上一个对比周期似乎差不多，从而陷入“怪圈”，这是传统供应链思维导致的缺陷。
新供应链思维的成本管理要求跳出供应部门的局限，从产业链的角度思考并采取措施控制成本。
熟悉和研究过产业链的人士应该都知道有个有趣的效应———牛鞭效应。大致是说需求的微小变化，会从零售商到制造商、供应商逐级放大。
牛鞭效应在供应链中的影响很大，比如，假定消费者对于商品的需求预测会增长2%，转化到组件制造商时可能就成了5%，传递到零件制造商（一级供方）时则可能是10%，而到了零件制造商上游的供应商（二级供方）时则可能变为20%。简而言之，越是处于产业链的后端，需求变化的幅度就会越大。这就像一根牛鞭，轻轻一抖，鞭梢便会大幅度抖动，这或许就是“牛鞭效应”名称的来历。
需求变化是不确定因素，供应链的自然反应是要么增加库存，要么增加产能。需求变化越大，供应链合作伙伴的产能、库存变动就越大。增加的库存、产能，以及消耗多于的库存、产能都给供应链的商品流、现金流带来很大的挑战。
在传统供应链管理中，我们很少去重视“牛鞭效应”，主要是因为宏观经济和制造业形势没有现在这么糟糕，传统企业一般更注重“账面”成本和盈余。只有当企业面临入不敷出的时候，才会开始从财报上寻找“蛛丝马迹”，但因缺乏有效的方法而束手无策。原因在于，尽管知道库存增加、物流成本增加、产线换线成本增加等是由于客户的需求逐级传导而成，但却无法改变。对于“牛鞭效应”导致“牛鞭”各部位的震荡，传统经营管理思维无非就是两点，一是增加库存，保障客户多样化的需求，结果是库存居高不下，物流成本居高不下。二是调整生产作业节奏，降低库存率，但是却增加生产成本，作业效率低下，品质问题频发。
针对“牛鞭效应”导致的一系列问题，新供应链管理思维给出了解决方案，核心就是：团结有共同利益需求的单位，组建利益共同体，壮大共同体，争取市场话语权，制定游戏规则。
从这张示例图我们可以大致做两个方面的推断：第一，针对自主研发型企业，我们应该推进全供应链的整合，揉合全供应链体系，化零为整，进而优化内部信息传导方式，统一协调供应链各利益方，制定市场游戏规则。第二，针对无研发能力的生产制造型企业，我们提倡整合其供应链上游资源，抱团发展。
自主研发型的企业全供应链整合的方式应该比较好理解，例如苹果公司。
无自主研发能力的企业全供应链整合的方式比较复杂，相对的变量比较多。在目前的经济形势下，这类企业往往处于弱势地位，生存非常艰难，新供应链管理提出了解决方案。从理论上讲，进行全供应链整合，结成利益共同体，分享利益。但是在实践中，利益分享的实施是比较困难的，实际的操作其实是通过整合供应链，将企业自身成本的波峰在供应链上“拉平”，分摊成本。
1.1oem成品制造商
利用自身在供应链上的优势地位（尽管在其下游需方处于弱势）向上整合，（图中表现为：供应链一~供应链n）在供应链上向上制定游戏规则，分摊成本压力，但是这对“oem制造商”供应链管理部门的专业技能、管理控制力提出了挑战。
1.2零件制造商a&零件制造商B
如果说“oem制造商”多少还有点“地理优势”，那么零件制造商a、B、C……就属于典型的“夹心饼干”，想向上整合“材料商”，可能企业实力还不如“材料商”，原料价格没有定价权。同时，缺乏向上游整合的能量。
对于这类企业的供应链整合，新供应链管理提出两种解决方案。
1.2.1企业自身内部整合
内部整合的步骤大致如下：优化内部作业流程，精简冗余寅对总成本目标进行全面分解，全体利益相关部门协调平衡寅跨部门协作“无缝对接”寅压缩各部门成本寅推进全自动化操作（如有条件）。
内部整合的大忌：局部整合———很多企业看到采购价格高，就重点压价，看到库存高，就专注库存管理。这类行为，看似短期、局部有效，实质上于整体无益。
1.2.2企业外部整合
外部整合主要集中在对供应链的上游进行整合，即便上游厂商可能处于强势地位。遇到这类情形，我们可以想办法设定“缓冲地带”将成本压力转嫁出去。比如说材料商，可以开展Vmi寄售模式，一方面可以减轻库存压力，另一方面可以让企业的“资金池”储蓄更多资金。不过，在采购价格和付款周期方面需要企业仔细斟酌。（推荐一个计算公式）
1.3材料制造商
在我国，材料生产商两极分化比较突出，大型的材料生产商掌握市场定价权。对于中小型的材料制造商，也可以通过供应链整合的方式，提升市场份额实现规模经济。只需要转变下销售思维，就可以完成往供应链下游的整合。
例如，造纸企业，目前国内传统的做法是在每个区域设置物流仓库，服务于该区域及其周边。传统的成本控制方法往往采用货代招标，科学送货排程等方式降低成本。新供应链管理思维提倡精简冗余，既然要减少冗余，何不将区域物流仓库取消，直接将仓库设到需求的工厂内部呢？你的仓库就是我的仓库，你的库存就是我的库存！这将产生三点好处：
淤造纸企业可以降低物流费用、仓库冗余库存；
于由于共用一个仓库，生产企业也可以藉此取消原料仓库，去除中间材料商，真正实现“零库存”管理；
盂造纸企业，可以利用“服务前延”的契机，迅速绑定一大批优质企业，迅速扩大市场话语权。原材料生产企业，如以这样的供应链思维操作，可以实现真正的双赢。
现行经济危机下的供应链管理，不应再局限于企业自身的采购与物流管理，而应该彻底跳出局限，审视产业链，寻找任何可利用的资源，有效组合，实现最大程度的成本控制，保障企业能够在这一轮经济危机下很好的生存下来，这才是当下，供应链管理工作需要重视和努力的。
2供应链管理新思维要要创新驱动发展
说起创新驱动发展，这亦是老生常谈的话题，创新无外乎两种方式，一个是硬件方面，一个是软件方面。硬件方面无非就是往智能化方向发展，实现流程自动化，作业自动化等。软件方面的创新相对来说复杂一些，各行各业各企业不尽相同，如果用一句话阐述，应该是：解放思想，大胆假设，小心求证！
在当下经济危机前景还不太明朗的情况下，多数企业对于改善生产作业自动化智能化的意愿不是很强烈，尤其是提升自动化和智能化作业需要投入的代价不菲。
那相对于硬件方面的投资，软件方面的改变，因为不需要投入现金流，往往成为企业发展的契机。经营理念，组织结构革新，供应链管理模式创新是企业软件方面创新的三大核心。
2.1经营理念变革
大多数的企业仍然保持着传统的经营管理模式，这在当下的形势下窃以为是不合适的。因为互联网模式取得的成功，目前举国都在研究“互联网+”模式，窃以为，我们传统企业的经营理念也需要借鉴“互联网思维”，反思我们的经营模式，如，互联网+管理。
“互联网+”思维的核心思想是什么呢？轻资产、低负债，这是核心。
然而对于多数的中小企业来说，负债比率还是比较高的，那么我们只有从轻资产方面着手。何为轻资产，是指企业紧紧抓住自己的核心业务，而将非核心业务外包出去。轻资产运营是以价值为驱动的资本战略。用有限资产，获取最大收益，是所有企业追求的最高境界。
轻资产运作模式下，不仅仅是将非核心业务外包，还应当将成本居高不下的业务（可能包含核心业务）部分外包，通过外包学习供应商的成功经验，提升自己。同时可以将冗余的成本转嫁给外协。
（说明，我们认为是转嫁了成本，实际上，供应商只要愿意接单，就有办法降低其成本，这在很多的实践中得到证实）
2.2组织结构创新
组织结构历经这么多年发展，演变出各种组织结构模型。这里不一一列举，针对中小企业的组织结构，在现行经济形势下，企业应该选择最有效率，最精简的组织架构，尽量拉平组织结构，也就是传统意义上的扁平化组织架构，目前在台湾等地区都在积极开展组织架构的精简运动。但是这样的组织架构，导致单一部门或人员的管理幅度增加，要求相关人员具有很强的管理实践能力。
2.3供应链管理模式创新
前面谈到要转变传统企业的经营理念，引入“互联网+”思维。我们在供应链管理创新方面，同样要思考，“互联网+”给我们带来的是什么，应该是一种灵活、多变的思维，不断的调整自己，适应环境，更好的生存。提供下面几种方式供参考：
2.3.1整合行业资源（横向）
处于“夹心饼干”的企业可以同业联合，优势互补，抱团取暖。也可以利用互联网搭建平台，从而整合上下游资源。
例如，电子行业。电子行业的部件，产品生命周期比较短，价格波动大，甚至不少电子产品采购属于小批量多品种。这种情况下，完全可以横向联合，同行业一起订货，不但可以获得好的经济价格，同时可以获得好的服务。同样，电子行业经常会由于需求变换导致一些库存积压，如果引入互联网管理方式，完全可以建立行业线上平台，将多余的物资线上交换。
2.3.2整合供应资源（纵向）
纵向整合供应资源，一般来说先向上游整合，同步整合自身，最后再向下游整合客户端。向上整合新供应链管理提倡一种思维：你中有我，我中有你！经过谨慎选择，供应商资源和企业自身需要有机结合，取长补短，削减冗余的流程、作业、储运等。
例如，印刷行业。本人曾在印刷行业首创取消原材料仓库，辅料材料仓库，将供应商的成品仓库搬到印刷本企业的原材料仓库和辅助材料仓库。一方面收取租金，另一方面实现零库存，资金占用最低。当然，设备采购，也可以运用这种模式。
2.3.3跨行业整合资源（交叉）
跨行业整合资源就是在不同的行业当中，寻找可以合作的对象，进行项目对接，资源互补。这要求供应链人士的目光放的更长远，除了要在供应链层次开展工作之外，还需要利用供应链上的资源进行适当的营销拓展。
供应链管理模式的创新，因人因时因地而不同，方法也不应拘泥一格。上面三种方案只是提出一种思维方式，更多的要求企业中的供应链管理人士在关注宏观经济运行的同时打开自己的思维，大胆假设，小心求证！创新本身，其实并不困难，难就难在支撑创新的基础（人才、资源等）是否牢固。
商业轻资产管理模式篇8
关键词：轻公司核心价值供应链
我国近两年诞生了一批新生企业，他们身小力单，资金和规模都很小，但其业务发展速度和利润水平却是相当引人瞩目，对这种企业我们称之为“轻公司”。“轻公司”最大的特点，也是它们成功的最大秘诀，就是企业将非主要业务“外包”，企业内只保留最核心的业务部分。成功的“轻公司”企业将传统业务流程上的设计、生产、销售等业务环节进行分离，把其中非主要业务“外包”给其他专业企业，以确保“轻公司”自己能集中精力做好最重要的业务部分。
竞争的日益加剧迫使产业链不断细分，“轻公司”顺势抓住这个机会让自己的企业变得“小而精”，使企业反而更容易形成核心竞争力；“轻公司”策略使企业更能够专注于自己的核心能力，并通过与产业链上下游有着业务“外包”关系的企业结成合作伙伴，并因此获得比自己独立经营全部业务更大的能量。
“轻公司”模式的优势
（一）增加企业经营活力
“外包”还让企业更加灵活。市场变化快，“轻公司”因为规模精干，运营成本低，因此“船小好掉头”。同时，在现今竞争压力增加的背景下，我国传统的业务流程的弱点逐渐显露，变得缺少灵活性甚至阻碍企业的发展。
2007年风云中国服装市场的“轻公司”ppg，成立两年，仅500员工，没有一家厂房、流水线或门店，全部销售仅凭呼叫中心和互联网，轻松跻身2007年国内衬衫市场前三，日销售男装衬衫却达1万件，而行业老大雅戈尔的日销售也不过1.3万件。但雅戈尔却拥有总共占地700多亩的服装城和纺织城，其业务渗透了服装业最上游的棉田、纺纱织布，再到设计制造一直到最后销售终端的整个供应链上所有环节，显然沉重得多。
震撼于“轻公司”企业的快速发展，许多传统行业的公司也准备变革。海尔集团已表明要向“轻公司”转型；雅戈尔也开始收缩传统渠道规模，试水电子商务，提高渠道效率，显然沉重得多。
（二）有利于打造强大供应链
拥有强大供应链者得天下。为了打造高效率的供应链，雅戈尔投资上亿元建立物流中心；而ppg在极短时间取得成功，正是得益于拥有一条高效的供应链系统，但与雅戈尔将供应链的一切环节统统捏在手里的做法不同，ppg充分利用现代化的网络、信息系统等it技术整合了供应链上下游的所有资源，摒弃了雅戈尔等传统企业用资本控制供应链各环节的做法。
供应链上大部分业务环节“外包”，使ppg能抽出精力创造一个强大高效的供应链整合和管控系统。ppg供应链上下游的采购、生产、销售、仓储、物流等环节互联互通。在该系统支持下，ppg布料供应商在采购部门发出生产指令后24小时内直接将原料运送到服装加工厂，而每家服装加工厂都会在96小时之内批量加工，然后将成衣运送到ppg的仓库等待打包发放；当ppg仓库衬衫库存发出缺货报警时，该系统会将信息在第一时间传递到采购部门，采购部门计算出布料需求，系统将信息实时传递给布料供应商，组织布料采购和生产。
ppg通过it系统整合上下游的资源，信息和管控在闭环式的供应链里快速流通，使ppg的库存周转降为7天，远低于行业平均水平的90天。为企业省下大笔库存资金、流转资金和采购成本。
ppg供应链系统还有强大的分析预测功能，使ppg能较精准地掌握市场动向。“justintime”的供应链上的高度协作使上下游各业务部门分享ppg来自市场的最直接数据。这种共赢的合作，提升了供应链上各合作企业的效率，使供应链各环节都达到最大规模经济性，ppg每件衬衫成本因此平均只有30元左右。超低的成本使ppg售价不到同类衬衣价格的一半，却能获得高于同业很多的利润。
（三）有利于提供个性化服务
“轻公司”都信奉“戴尔理念”：省去中间渠道环节，直销顾客，按需供货。传统企业营销的通病就是大量价值被沉积在渠道环节，使经过渠道层层流转到消费者的商品价格会增加6-7倍；由于链条长、环节多，管理难度过大，许多传统企业既无暇发掘消费者的需求，也无精力和条件与消费者进行有效沟通，应对顾客需求的变化反映迟钝，使顾客购买时价值感、满意感都较低。
而“轻公司”在其目标消费群中却能产生好的人缘。其实中国快速消费品多年前就已涌现出许多类型的“轻公司”；例如，采用传统实体店销售的著名休闲服饰品牌“美特斯邦威”就是一家典型的“轻公司”，它很早就将生产和大部分渠道“外包”，自身只负责自主设计、经营品牌、核心城市的直销业务，从而在降低成本、快速反应市场、设计不断创新、价格实惠等方面获得很好的顾客缘。
再如，作为“轻公司”的服装企业，由于拥有快速的供应链系统，不必担心库存风险，ppg、bono等企业不仅能充分利用无限又成本低廉的虚拟网络空间，提供给顾客比商场专柜更多的型号和颜色选择，有力地促进销售；而且借助网站和呼叫中心，还能为顾客提供个性化定制服务，增加顾客满意度。
还有，早些年以目录邮购起家，现在发展成目录邮购加网络销售的“麦考琳”、“小康之家”，近年借助“刊+网+电话”迅速发展的“红孩子”，这些零售型“轻公司”利用it技术及互联网将大大小小的供应商集成在一起，没有一家实体店，却使自己能身兼消费者的商品信息中介、购物权威参谋、销售平台等身份，帮助消费者方便、快捷的找到其所需要的商品。这些“轻公司”一般还多提供送货上门或邮寄到家、货到付款等服务；由于没有中间环节其所售货品具有明显价格优势；其销售所依赖的callcenter和网络使企业能直接与消费者进行沟通，所有这些大大降低了消费者购物的货币成本、时间成本、精力成本和心理成本，从而提升了顾客购物的整体利益感和满意感，维系了消费者持久的偏爱。
“轻公司”模式存在的问题
（一）组织管理难度增大
由于大部分业务都“外包”出去,“轻公司”内部的组织结构变得精干简单，但正是这种缘于“外包”合作的组织特点，使企业的管理职能由以前单纯的内部管理，向内部、外部同时管控转变，就这点而言，“轻公司”的管理难度反而会因此有所提升。
因此“轻公司”要面对的最大难题是：提升对供应链上合作联盟的管理能力，强有力控制整个供应链的每个环节。这里涉及许多棘手的问题，比如，“谁管理谁”本身就是个大难题；大多“轻公司”缺乏传统企业那种与供应商多年的磨合和经验的积淀。
虽然艰难，但“轻公司”必须在利用现代it技术整合和提升对网络化组织的领导和管控能力的同时，做好每个细节的全程监控，理顺和稳固与合作伙伴的关系，特别是当企业迅速发展时，要帮助上下游的合作企业梳理流程，让他们始终与“轻公司”保持协调同步，使“轻公司”的品控和供应链协作却更趋成熟。
在这方面，传统企业如“七匹狼”对供应链上游面辅料供应商实行两级质量检测流程；“海澜之家”以类似于直营的模式管理每个加盟店的管控模式；一些企业对众多供应商的分级管理；包括ppg引入第三方的质量监控公司的介入等作法都是值得借鉴的供应链管控方法。
（二）品牌价值难以持续维系
类似ppg模式的许多“轻公司”由于在市场上缺少时间的积淀，仅依靠强势的广告战和低价格的诱惑，很难形成能持续长久的品牌价值；更有很多“轻公司”被市场的迅速发展冲昏了头脑，没有平衡好速度和质量间的关系；还有些“轻公司”根本就缺乏塑造品牌的整体策略，这些都是影响“轻公司”品牌塑造的直接硬伤。
ppg虽然一直追求供应链的快速高效，但当快速发展带来部分产品质量问题，受到消费者不满和置疑，还没有稳固起来的品牌受到致命的打击时，它不得不做出痛苦的选择，将7天的库存周转再回复到以前的20天，拉长了供应链时间，并再次梳理和优化其质量监控流程，毕竟品牌要有可靠的产品质量做依靠。
为克服大多数“轻公司”缺乏品牌整体策略的弱点，报喜鸟集团参与投资的“轻公司”bono，从一开始就以整体品牌策略出牌，邀请凤凰卫视主持人曾子墨和胡一虎代言，并通过时尚设计、严格产品品质，以及传递给消费者的服务体验等核心价值的提供，以及更宽的产品线以及有些上移的定价来提升品牌的价值，打造“新商务人士”的国际一流高级服装品牌。这种作法值得那些缺乏品牌意识的“轻公司”借鉴，毕竟品牌的塑造是关乎“轻公司”能否持久发展的关键。
（三）核心竞争力的把握不当
“轻公司”在追求“轻”的同时，必须知道什么是自己必须把握的“重”，“轻公司”必须拥有自己的核心竞争力。“ppg模式”已经带来的同质化竞争的隐忧。仅把用现代it信息管理系统整合和管控一条高效的供应链作为核心竞争力是不够的，“轻公司”还必须有其他核心竞争力。
网上销售钻石的“戴维尼”公司、“北斗手机网”都是近年小有成绩的“轻公司”，它们的成功启示就是有自己独特的核心竞争力。如“戴维尼珠宝网”所拥有的强大的“全球钻石搜索引擎”，并用全球钻石搜索引擎为顾客提供个性化定制服务已占其业务的40%，且这个数字呈不断上升趋势，这就是其所具有的独特的、不易被复制的核心竞争力。
bono等“轻公司”已经意识到未来将进入产品品质竞争的时代，因此将其核心竞争力回归到产品设计与品质的把握、紧跟时尚潮流、快速反应顾客需求、为顾客提供个性化服务体验上。bono将产品定位在比较高端的、对生活品质和品味有较高追求的“新商务人士市场”。其首席工艺师是具有46年专业经验的意大利著名工艺师乔瓦尼•内利亚，其全部面料选择都来自世界一线知名服装面料供应商。
（四）营销策略有待创新和提升
“轻公司”大多采用网络、目录、电话订购等虚拟销售形式，因此选准细分市场，制定准确的产品策略非常重要。上世纪90年代初试水中国市场的全球最大服装邮购公司德国奥图（otto）因错误地选择了女装，不得不退出中国市场。一般来说，选择标准化、比较轻，不易碎，体积较小便于派送、单价和毛利率比较高的快速消费品作为目标细分市场比较好。
商业轻资产管理模式篇9
快速增长的网购商业，使许多人加入了网店事业。网店也确实使一部分网店经营者成为职业老板，其中的一部分人还拥有了自己的品牌。但是，随着网店雨后春笋般的宏张开业，网点数量急剧增长，有人统计大概每7个网民中，就有一个有自己的网店或者曾经开过网店。随着网店业的繁荣，问题也随之而来，令众多的网店经营者烦心，感到生意难做。传统的网购模式的弊端日益突出。
第一部分：传统网购模式的弊端
一、B2C模式的电子商务是消费者聚集起来进行集体议价，把价格主导权从厂商转移到自身，以便同厂商进行讨价还价的营销模式。也就是说无论是B2C模式，还是B2B、C2C、C2B都仅仅是一种单向式的电子商务营销模式。
（一）目前中国B2B网站发展存在几个明显的弊端
第一、重信息、轻交易。这种指导思想导致的是大量的B2B网站信息匮乏，难以聚拢有效的人气，陷入交易困难的恶性循环；
第二、重信息收集、轻信息分析。难以为客户提供全面、深入的信息服务；
第三、信息方式不规范，致使交易风险大；
第四、过度看重网上结算和物流配送，追求"全能"；
第五、重名利、轻时效，致使成本在成名期严重失控，赢利期无限推后；
第六、重技术、轻经营，重出名、轻管理，运营成本高。
（二）B2C电子商务平台模式的弊端
第一、产品线相对单一。由于大部分生产商的产品线相对有限，对于消费者而言，能够满足的需求仅限于单一的品类，用户的再消费可能性较小，前期积累的用户较快流失。
第二、对于品牌生产企业自建B2C商城来说，其劣势还在于渠道管理体系较为复杂，价格上不存在竞争优势等。另外，企业由生产领域进入网上零售市场，运营经验以及软硬件资源的欠缺也是该模式的短板之一，同时前期的投入也是该模式的很大门槛。
第三、相比传统销售模式，B2C虽然少了店面租金，却会多出仓储成本和物流配送成本。
第四、更重要的是，通过电子平台来让消费者接触产品的B2C，更依赖广告来推动产品销售。林林总总的成本算起来，B2C未必能比传统商务更节省成本，这也是B2C电子商务不断亏损的原因。
（三）C2C电子商务模式的弊端
第一、卖家各自为政，卖方在网上的商品信息很有可能是其没有或缺货的商品，因此买方下了订单后，卖方才提示买方说自己缺货，造成此次交易失败。这种对卖方约束的缺少，必然导致C2C的信誉丧失，恶性循环之下走向没落。
第二、第三方平台无法处理交易纠纷，且更多偏向于维护买家的利益，卖家难以通过平台得到更多支持。
第三、浪费资源，因为有了价格排序，工厂的销售部经理由于其天然价格优势；所以开的网店一定是最低价格。于是其他大部分同类型同规格的小店都成为了陪衬，做所谓的老板。
第四、由于成本底价早已经透明化，哪怕是最新上市的新品，为了快速成交，任何店铺只要赚一分钱的都会成交，搞的商品成了鸡勒，利润极少，当然这样，就谈不上工商税收了，因为营业税是5%起的，有时利润根本入不敷出。
自由市场似的B2C、C2C模式对普通消费者而言是最为常见的电子商务模式，但是在这个网络信用、市场信用、商品质量严重缺失的网络市场环境中，普通的消费者对网上经营的企业或个人完全不能相信。
谈完了传统商务模式基本概念与特点，再回来产述全新理念B2m2C商城模式及其优势。我们先从B2m、m2C这两个由以上几种传统商务模式衍变的概念开始了解，因为全新理念B2m2C商城是B2m、m2C的结合体。
商业轻资产管理模式篇10
商业地产作为一种资金密集型的地产模式，大体量的开发建设需要持续强大的资金链作为保证，以往依赖的银行开发贷款只是满足了一些环节的资金需求，难以真正解决其开发资金缺口。尤其是在现阶段的商业地产领域，跑马圈地时代已经过去，行业间的竞争正进入深水区。在行业需求转型的时间节点上，融资渠道急需拓宽和创新。因此，如何处理好转型期商业地产的融资问题，已成为商业地产开发商亟需解决的核心部分。
商业地产向“轻资产”模式转型
当土地升值速度高于资金成本时，房地产企业有动力去寻求储备土地，以至于土地储备在某段时期成为衡量房地产企业价值的主要标准，此为房地产行业的重资产模式一个体现。然而，在后土地红利时代，房价上升速度受到抑制，持有资产本身的回报降低并且不足以弥补持有期资金成本时，房地产企业转型已成必然。
蜕变阵痛也已开始。众多房地产企业已充分意识到，作为周期性行业，长久以来遵循的滚动开发模式随着市场和政策环境的突变很难再维持下去。房地产市场是一个千变万化的市场，只有懂得借势与变革的企业才能一直活下去。放眼全国，万科、万达、绿地等龙头企业纷纷在加速布局轻资产战略。其中，万达提出的“轻资产”战略转型即为商业地产的ReitS模式。这种模式相当于把万达所持有的购物中心放到一个基金池，产权归属基金公司，万达代为开发和建设，后期帮助管理与运营。在这种模式下，企业无须再在商业地产项目中沉淀大量的资金。轻资产模式的本质是企业在资产回报降低、行业竞争加剧的背景下，通过对资源和资本的优化配置来提高行业整体效率的一种策略。轻资产模式，已成为市场需求低迷现实背景下房地产企业的必然选择。
融资渠道亟需拓展
在房地产景气度持续低迷的情况下，大多数房地产企业尽管在寻求产品多元化发展，以求能够快速去库存，但短时间内依旧很难解决资金层面的难题，房地产企业融资渠道亟需拓展。
首先，房地产市场并未全面回暖，销售回款有限难以全部缓解资金压力。上半年，房地产市场在多重救市政策刺激下开始回暖，但回暖主要集中在一二线城市，三四线城市市场行情仍然不乐观。目前，市场总体库存依然很大，尤其是三四线城市往年过量开发，使得开发商不得不面临巨量库存的销售压力。
其次，国内融资渠道依然有限。我国房地产企业融资渠道较少，主要依赖于银行信贷。据国家统计局披露房地产开发企业资金来源情况表明，2014年，房地产企业到位资金121991亿元，若将定金、预收款以及个人按揭部分也计入银行信贷因素，房地产企业的资金约有50%以上来自银行贷款。尽管自2014年以来央行连续降准、降息，但房地产企业从银行渠道融资的成本并未明显下降。今年以来，虽然房地产企业定向增发、再融资、发债等融资方式逐渐放开，但因融资审批严格、程序复杂、耗时较长，受益较多的还是资金实力较强的大型房企，中小型房企仍然很难受益。
最后，海外融资成本上升，融资难度加大。2011-2014年受房地产调控政策影响，房企国内融资成本较高，融资难度较大，因而在港上市房企逐渐增多，海外融资比例不断提高。但随着美元走强和人民币贬值预期加强，海外融资成本升高，海外融资规模开始不断下降。数据显示，今年前7月房企海外融资183.1亿美元，而2014年同期为431.54亿美元，同比下降了57.6%。现阶段我国房地产高增长时代已经结束，美国经济逐渐复苏，美元持续走强，我国内地房地产企业以往所享受的低廉而丰富的海外资本红利正在消失。这种情况下，内地房地产企业海外融资缩水也将成为一种新常态。
在融资渠道受阻的背景下，“ReitS”这一被业界呼吁、期待多年的房地产投融资工具再次进入人们的视野。2014年9月30日，央行就提到要积极稳妥开展房地产投资信托基金（Reits）试点。住建部也表示要求积极推进房地产投资信托基金（Reits）试点，支持从租赁市场筹集公共租赁房房源等多种渠道，发展租赁市场。随着我国房地产行业步入存量时代和房价长期以来的持续上涨，单个物业的交易所需的资金体量也越来越大。资金供给和房地产行业资金需求之间的期限错配问题将日益突出，因此Reits的推出有其内在需要。在宏观经济去杠杆的大背景下，Reits作为在国外快速发展并且运行模式成熟的资产证券品种，快速推进也在情理之中。
ReitS引领融资新方向
在一定意义上，商业地产兼具地产、商业与金融三重特性，既区别于单纯的商业企业，又有别于传统的住宅地产。其主要依靠收取租金来维持运营，资金回笼将是一个漫长的过程，资金实力欠缺者很难坚持下来。从国外的发展情况来看，ReitS已经成为商业地产的主要融资方式，美国约有超过60%的地产投资是通过ReitS实现的。总的来说，在Reits存在的情况下，商业地产行业的运转将出现精细化合作，不同风险偏好的资金将会流向商业地产运作的不同环节，进而实现资金的风险偏好与投资收益的匹配。追求高投资回报的房地产企业将会负责商业地产的前期开发以及培育，然后将培育成熟的商业物业出售给Reits，实现退市套现。
由于Reits拥有分割收益权的特性，推出后，Reits将为商业地产的后期经营提供大量廉价的资金，而反过来，专业的物业管理公司的规模化经营也将为Reits持有人带来高额回报。房地产开发商可选择现有项目中成熟、优质、有稳定现金流的商业物业项目作为“资金池”，然后长期持有，以获取租金作为投资回报。
2015年6月万科与鹏华基金推出我国内地首只公募发行的房地产资产证券化产品。此次资产证券化主要针对万科前海企业公馆租赁收入部分。不难看出，万科是想通过物业资产打包上市，并利用专业管理团队对物业资产进行管理，以此实现轻资产发展的目标，同时，也有利于万科快速回笼资金。
在我国，商业地产加速进入存量时代，借助Reits的推出，并购原来良莠不齐的项目，进行资产改造，这将为国内需要融资的商业地产项目提供新的融资渠道。
私募基金的“Reits”新契机
在金融、地产、商业三者之间，金融处于价值链的顶端，同时也在房地产行业发展中扮演着重要角色。我们认为，过去两年房地产私募基金的爆发，更多地应该归因于国内房地产市场融资在银行限贷和房地产信托收紧之后的转向，而非房地产基金管理行业的崛起。Reits的推出将使得房地产的金融属性更加彰显，“野蛮生长”起来的房地产私募基金将逐步转向为专业的资产管理机构。
ReitS在对商业房地产企业运营模式的影响主要在于其提供了一种融资渠道以及退出机制。即商业房地产企业联合房地产私募基金设立ReitS，在公开市场募集资金，然后用于商业地产的开发、培育，并获取租金收益，其后再将租金收入以分红的形式分给投资者。
另外，房地产私募基金可以和Reits“配对”，房地产私募基金切入商业地产的开发以及前期培育，待商业地产培育成熟获得稳定的租金收入后，再将成熟的存量资产打包设立ReitS在公开市场出售部分份额回笼资金，本质上是一种类住宅开发模式，这将大大缩短股权类的房地产私募基金的投资回报周期，整个过程实现了由重资产向轻资产的转变。