供应商发展计划篇1
项目覆盖500多个地区
目前，每年都盈利，目前是全球成长最快的供应链计划（规划）解决方案供应商之一，项目遍及78个国家的500多个地区。印义昊认为，随着市场竞争的加剧，全球化的进程加快，产品生命周期缩短，顾客期望值越来越高，以及信息技术的发展，市场竞争已从单个企业对单个企业变成供应链对供应链的竞争。企业提供高质量低成本产品的同时，必须提高对客户需求的反应速度，加强服务，提高客户的满意度。这就涉及供应链管理。
通常所指的供应链管理是围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连接成一个整体的功能网络，它涉及市场预测、新产品研发、工程设计、原材料采购、生产制造、仓储管理、运输、履行订单、客户服务。供应链优化管理则是在满足服务水平需求的同时，为使供应链系统成本最小而采取的把供应商、制造商、分销商、零售商有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确的地方。
坤帝科2007年在一个偶然的机会下进入中国市场。经过这几年的发展，印义昊认为在供应链管理领域，中国的市场需求十分旺盛，因为随着“两化融合”以及信息技术的发展与管理思维的创新，许多中国企业在全球化背景下追求多元化，有效的供应链管理正在成为公司的重要竞争优势。
印义昊强调，在制造业中，供应链管理主要涉及四个领域：供应、生产计划、物流、需求。坤帝科专注于提供高级计划与供应链优化软件及解决方案。他认为，生产计划和控制是供应链管理的核心组成部分之一，是供应链上各个环节和各个企业联系的纽带。
关注四大领域的供应链管理
可以说，供应链管理思想对企业影响最大的就是生产计划与控制。一方面，生产计划与控制是供应链的信息转换器，通过生产计划，供应链各节点企业的信息都通过生产计划进行加工转换，把需求信息转换为供应信息。另一方面，生产计划与控制是生产与需求的调节器，通过生产控制过程，有效地调节生产与供应的关系。
生产计划与控制还是供应链的资源调配器，通过生产计划向各供应商发出物料需求指令，向各分销商发出供货指令。特别是当企业的一切经营活动都是以满足客户的需求为最终目的时，生产计划与控制在供应链管理中就占据了极其重要的地位。
供应商发展计划篇2
为加强国有建设用地供应计划管理，严格实施土地利用总体规划和土地利用年度计划，科学合理安排国有建设用地供应，高效配置土地资源，保障全市经济社会发展用地需求，依据《中华人民共和国土地管理法》、《国有建设用地供应计划编制规范》、《__市土地利用总体规划》、《__市城市总体规划》，结合我市2013年经济社会发展形势，制定本计划。
一、指导思想
以科学发展观为统领，认真落实中央对国土资源管理工作的新要求，严格落实节约优先战略，切实提高节约集约用地水平，严格执行国家土地供应和房地产用地调控政策规定，坚持总量适中、结构合理、统筹兼顾、重点保障的原则，进一步优化土地供应、提升保护资源水平，强化保障发展能力，促进经济转型升级，推进城镇化、工业化发展。
二、国有建设用地供应计划指标
（一）国有建设用地供应总量
2013年度全市国有建设用地供应计划总量为__公顷，其中市本级500公顷。
（二）国有建设用地供应结构
2014年度全市国有建设用地供应总量2017.00公顷，其中商服用地366.52公顷，工矿仓储用地825.9公顷，住宅用地540公顷（其中普通商品住房用地482.2公顷、保障性住房用地57.8公顷），公共管理与公共服务用地140.17公顷，交通用地110.69公顷、水域及水利设施用地13.61公顷，特殊用地20.12公顷。
2014年度市本级国有建设用地供应总量500公顷，其中商服用地100公顷，工矿仓储用地100公顷，住宅用地200公顷（其中普通商品住房用地195.67公顷、保障性住房用地4.33公顷），公共管理与公共服务用地67公顷，交通用地33公顷。
（三）国有建设用地供应计划布局
根据《__市城市总体规划》、《__市土地利用总体规划》和市委、市政府关于城市空间布局功能定位的要求，2013年土地利用供应计划指标中，新增建设用地主要用于各地中心城区和部级、省级工业园区建设，其中市本级新增建设用地主要用于济宁高新区、济宁北湖度假区、某新区和运河生态经济区建设。城市其他项目所需新增建设用地主要使用农村综合整理指标和工矿废弃地调整利用指标。商品住房及商业服务业等经营性用地主要使用存量建设用地。
三、土地供应政策导向
（一）严格落实中央各项调控措施，高度关注房地产用地供应。继续加大监管和调控力度，巩固既有调控成果，进一步提高政策性住房用地的比例，合理把握供地时序，着力改善民生和稳定房地产市场。保持土地储备开发投资合理规模，增强政府调控土地市场和住房保障能力，从严控制商品住房项目单宗土地出让规模，支持中低价位、中小套型普通商品住房的发展，支持居民的自住和改善型住房需求。努力保持土地市场平稳运行，避免土地供应总量、结构和价格的大幅波动，合理引导市场预期。
（二）引导支持土地集约节约利用，合理配置土地供应结构。优先利用存量建设用地和闲置低效土地，鼓励利用采煤塌陷地和未利用地，鼓励加大土地利用强度，适当提高容积率，鼓励深度开发利用地上地下空间。优先保证具有高效节能、高附加值、高辐射力的优势产业的用地供应，支持产业集聚区和功能区的发展，重点支持现代制造业、高新技术产业、文化旅游产业的用地供应，推动经济发展方式转变和经济结构调整。
（三）发挥市场配置资源基础性作用，保障公共设施土地供应。继续保障基础设施、公共服务设施的土地供应，提升城市承载能力和服务能力。保障能源和资源设施、市政公用环卫设施、环境建设等项目用地供应，提高城市发展的保障能力，完善城市综合功能，改善城市环境和农村生产生活条件，不断提高农村居民生活质量和环境水平。重点支持教育、科技、文化、体育、卫生、应急管理等公共服务和公共安全设施土地供应，提升城市综合服务水平。
（四）严格执行商业服务业、商品住宅、旅游娱乐等经营性用地网上挂牌出让制度。严格协议出让和划拨土地范围，积极推进经营性基础设施用地的有偿使用。
四、保障措施
（一）积极介入，高效服务。计划实施中，市国土资源局要把握全面，科学组织，对年度重点项目用地、政策性住房用地要提前介入，跟踪服务，全程保障，积极做好征转报批、土地储备、用地预申请等前期工作。
供应商发展计划篇3
【关键词】商业改革/大型集团/中心市场/行为管理
商业是以媒介和促进商品交换为基本职能的社会行业，就其本质功能而言，主要是通过一系列的商品交换活动，实现社会资源在各个领域的合理分配，满足人们的消费需要，促进社会经济的健康发展。建国50年来，中国商业根据社会经济环境的发展和变化，经历了由高度集中的计划分配体制向多主体、多渠道、多形式的市场交换体制转变的过程。其每一步的变革都体现了商业对当时的社会经济环境的适应过程。随着中国社会经济环境的进一步发展与变化，商业必将面临新的改革任务。
新中国建立50年以来，中国商业的发展与变革大致经历了三个主要阶段：
第一阶段是从建国初期到70年代末，中国的商业经历了将半殖民地、半封建的旧中国商业改造成为社会主义商业，并进而发展成高度集中的计划商业体制的过程。
建国初期，新中国的商业主要通过三方面的途径得以建立。其一，是通过对官僚资本主义商业的剥夺。旧中国庞大的、处于垄断地位的官僚资本主义商业被剥夺并向社会主义商业的直接转化，构成了新中国国营商业的雄厚实力基础；其二，是通过对民族资本主义商业进行以“赎买”为特征的社会主义改造，使其逐步转化为社会主义的国营商业；其三，是通过对以农村小农经济为基础的民间商贸活动的集体化改造，形成了社会主义的合作商业。至50年代末，随着对私改造的基本结束和农村集体化进程的基本完成，国营和合作商业已经完全控制了中国的商品流通领域，高度集中的计划商业体制基本形成。
在长达30年的计划商业体制时期，商品流通是在单一封闭的系统内运行的。所有的物资和消费品，由国家按照统一的计划实行收购、调拨和销售；商品严格按照一、二、三级批发流通体系实行单渠道的流通；以国营和合作商业为代表的公有制商业成为商品流通领域的唯一主体，商品的市场价格也受到计划的严密控制。
该时期中国经济的基本特征是一种“分配型”经济，商业的主要作用是按计划将相当稀缺的社会资源（包括生产资料和消费品）均衡地分配到社会的各个方面，以维持基本的生产活动和满足基本的消费需求。“发展经济，保障供给”是当时指导商业的基本方针。“分配型”的经济特征，使商业的主要作用是按照计划对社会资源进行一层层的分配。商业在很大程度上受到生产的影响和制约，生产决定流通是一种主要的倾向。
不可否认，在当时短缺经济现象十分严重的情况下，计划商业体制对于保障社会资源的均衡分配，维持占世界1／5人口的中国人的基本生活需求的满足，还是功不可没的。同时，计划商业体制所形成的大规模的商品流通，也使社会流通成本大大降低，流通资源得以充分合理地运用。这一时期新中国商业建设的主要目标是通过建立集中统一的社会主义计划商业体制，达到稳定市场和稳定经济之目的。这对于刚刚从战争废墟中走出来的新中国来说，是十分必要的。
然而，高度集中的计划商业体制同商品交换和流通的市场化要求毕竟是相违背的。首先，其限制了生产者根据市场需求来发展生产的主动性和积极性，从而使生产的发展受到了制约；其次，其不可能形成必要的市场竞争环境，使市场机制无法成为促进和引导企业发展的基本动力；再次，其扼制了消费需求的发展，使需求的规模和种类长期处于一个较低的水平。因此，当进入60—70年代，生产能力和消费需求都已有了很大提高的情况下，计划商业体制的各种弊端就明显地暴露了出来。商业的变革成为势在必行之事。
第二阶段是从80年代初到90年代初，中国商业进入了计划调节与市场调节相结合的阶段，商品流通开始形成“主体多元化，渠道多元化，形式多样化”的基本格局。
从80年代初开始，为了改变高度集中的计划商业体制给生产、流通和消费的发展形成制约的状况，主要采取了以下一些改革的措施：
1.对商品的购销体制进行了大幅度的调整和改革，其主要特征是将原来由国家计划严格控制的“统购统销”、“统购包销”的商品购销体制，逐步放开，允许生产者在一定范围内将产品自行销售，允许商业部门在一定范围内对商品自由采购。中央计划管理的商品由1978年的391种，下降到1993年的9种；计划控制的生产资料由1980年的837种，减少到1994年的10种（注：《贸易参考》1999年第1期，华熙：《二十年商业改革与发展》。）。市场对企业生产经营的调节力度大大增强。
2.改变了严格按一、二、三级批发流通体系实行商品流通的单渠道流通状况，实行了多渠道的流通。一方面将原属中央管理的一级采购供应站和省属的二级采购供应站下放到地方管理，减少了商品流通环节；另一方面积极发展城市贸易中心和农产品集贸市场，实行商品的多渠道流通。至1990年商业部系统所属的贸易中心和批发市场共有1424个（注：《贸易参考》1999年第1期，华熙：《二十年商业改革与发展》。）。城乡集市贸易共有72130个。成交量达1973.6亿元（注：1990年《中国统计年鉴》。）。同时，工业自行销售的比重也逐步扩大。至80年末，工业自销的比重已占日用工业品销售量的80％以上。
供应商发展计划篇4
波士顿顾问公司的三位专家马丁、乔治和尤西认为，面对成本高企，企业可以向供应商借智慧，与优秀的供应商形成协作联盟，共同协助企业发展。
早在1989年，克莱斯勒公司就曾借助供应商的力量，帮助企业走出困境。当时，克莱斯勒正因为成本太高竞争力下降导致生存艰难，时任总裁的鲍勃找来公司最大的二十五家供应商，向他们寻求协助，以降低成本。此后，供应商纷纷献策，并最终与克莱斯勒形成了一套协作计划，这套计划在十年后令克莱斯勒节省了数十亿美元的成本。
有了这个成功案例，照理说会被许多企业经营者借鉴与模仿，但数十年过去后，波士顿顾问公司却调研发现，像克莱斯勒这类与供应商形成协作联盟的事例并不多见。尽管很多公司都与供应商有着或多或少的联系，也明白与供应商的合作会带来一定的利益，但大多只是狭隘地聚焦在营运效率上，以至于错失了很多相关的机会，如共同创新、缩短生产周期、进行品质改善等等。
企业如何才能与供应商形成最佳协作联盟？三位专家提出了四个重点：
一、区隔重点、区别对待
并不是所有的供应商都要参与到协作联盟里面来，企业在寻求协作联盟的供应商时，首先应该想想自己缺的是什么，再去分析哪些供应商可以进行策略性合作。
一般而言，在企业的某些采购支出占比较大，或可为顾客创造价值的供应商，应该是重点考虑的对象。选定的合作供应商，企业应该对他们“区别”对待，以显重视以及加强。有一家企业的做法就是，在固定周期里，将合作伙伴邀请到企业召开会议，与他们共同讨论出可以提供企业效能的点子和做法，在决策通过后，再推广到整个供应网络。
二、发展新的能力
为了能让新的计划得以顺利实施，企业必须要发展新的能力。具体来说，有成本控制、品质管理、趋势预测、培育供应商及影响力等五项能力。
成本控制：通过深入了解与分析合作伙伴的产品与制造流程，找出改善措施。通过提高合作伙伴的效能，来使企业进一步控制成本。
品质管理：针对整个供应链，涵盖产品与相关服务。
趋势预测：即在新科技与供应选项出现时，可以立刻辨别的能力。
培育供应商：应当协助合作伙伴提升能力并改进流程，以加速产品上市。
影响力：意味着企业能获得多个合作伙伴的认可，并形成共同合作，以提升关键零件或系统的绩效。
而要提升这些能力，企业就可能面临部分组织的调整。比如在趋势预测这块，就需要采购、行销与研发部门共同探讨。而为了加强品质管理，企业可能也需要加强品管部门的管理范围。
三、建立互信、互惠共享
合作说起来容易，但实际上操作起来却并不那么简单，尤其是与不同公司的合作。如何才能让合作伙伴积极参与？三位专家认为企业应该对合作伙伴抱着开放的态度。有太多企业对所获得的商业情报采取封闭独享的姿态，这种态度将直接导致双方合作的失败。成功合作的前提在于互信，放到商业合作中，就是双方都愿意将有价值的信息拿出来共享。
企业所精心挑选的合作伙伴，都是在自己的领域有一定资源的，他们并不缺少合作对象，因此，要让他们积极参与到合作计划中来，就必须弃威逼、取利诱。简言之，就是为合作伙伴提供更多的技术指导、协助计划等，以吸引合作者参与。
当年克莱斯勒与供应商合作时，就在合作计划中提出，在双方共同努力下所节省下来成本，50%归供应商。
因此，企业必须聆听供应商的需求，并认真考虑如何通过满足对方来建立互惠的伙伴关系，并为彼此创造出更高的合作效益。
四、系统规划、持续执行
制定合作计划必须有系统地规划：首先，双方要共同搜集相关信息，商讨合作的机会；然后再一起讨论通过何种方式才能降低成本、提高品质、缩短周期。在合作初期，双方一起出谋划策，不断测试、评估，最后对如何分享利润形成共识。在这期间，双方应该坦诚，及时发表自己的意见与看法，共同商讨决策。
而在决策制定后，第一步就是要取得公司内外的一致认可。新的计划必然会带来质疑，这就要求企业必须设法赢得所有参与计划的管理者的信任。因此，在计划设定之初，就应该积极与相关人员沟通，听取他们的意见，及时解答他们的疑惑。
供应商发展计划篇5
[关键词]中小商贸企业；税收筹划；问题建议
[中图分类号]F230[文献标识码]B
税收筹划是指纳税人在不违背法律规定的前提下，企业通过对资金募集、经营和投资等活动，在一定合理条件下安排、统筹，并在税法许可的范围内，使用税法中独有的起征点、减免税、加计扣除等一系列的优惠政策，实现企业税收成本降低，经济效益最大化。近年来，我国为营造良好的中小企业的税收筹划环境，相继实施了一些宏观经济政策和税收制度。同时，中小商贸企业减轻赋税、增加收益、促进企业可持续发展发展的内在动力，为中小企业积极开展税收筹划工作提供了可靠的现实基础。我国中小商贸企业因为受先天规模小、起步晚、融资难、经营条件较差等因素影响，在我国整个市场竞争中处于劣势地位。因此，中小企业为提升自身核心竞争力，开展科学高效税收筹划工作刻不容缓。
一、我国中小商贸企业税收筹划存在的问题
目前，虽然我国很多中小商贸企业制定了税收筹划的计划，但总体而言，仍旧存在诸多问题，具体表现如下：
1.税收筹划的意识不强和认识不深
受传统观念的影响，我国的中小商贸企业管理者对税收筹划的认识浅薄，并没深刻全面的了解其真正的内涵。其认为企业的税收成本是由税务机关决定的，只需根据税务机关的要求申报纳税。一方面有些管理者只将提高商品销售额作为企业的唯一目标，其他的经营目标并不重视。认为税收筹划就是偷税漏税，钻法律的空子，或是认为税收筹划就是在企业成立时一次性的行为，无需浪费资源过多关注；另一方面有些企业管理者意识到了税收筹划对企业长久发展的重要意义，但由于对税收筹划概念缺乏全面深刻的认识，只将企业的税收筹划局限于“减轻税收”，只将眼光瞄准一种税种，并没有从全局出发、整体考虑企业，将税收筹划与企业经营管理相结合，从而不利于企业实现价值最大化。
2.不熟悉税收法规
中小商贸企业由于缺乏税收筹划方面的专业人才，对国家税收法律法规不熟悉，在进行税收筹划时，不能充分的利用良好的外部条件为企业发展做贡献。如国家出台的促进残疾人就业的优惠政策：当商贸企业吸纳残疾人就业时，可以在税收上享受一定的优惠，安置残疾人员的工资除了可以据时扣除之外，还可以在计算应纳税所得额时根据实际支付给残疾人员的工资按100%加计扣除。还有些地方规定中小商贸企业吸纳失业人员达到一定比例时，可以享受少交企业所得税甚至是免税的优惠。但很多企业不熟悉这些税收优惠政策，在进行税收筹划时，忽略了税收优惠政策所带来的利益，无法降低企业税收成本。
3.税收筹划的基础较差
税收筹划的重要基础就是确保企业存在一套规范的管理制度，以及完善的财务工作机制。目前中小商贸企业财务工作机制不健全，仍存在很多问题。第一企业内部财务制度不完善，也并为严格地执行会计政策，出现错误的账目、原始凭证缺失、企业小金库等现象，造成企业账实不统一。如果企业不能有效的启动会计核算方法，相应的税收筹划制度也不能正常的实施；第二财务人员的职责意识较弱，没有尽到工作的责任，有时账务处理存在疏漏，不能为财务分析提供准确数据，不利于税收筹划的工作的实际展开。
4.税收筹划脱离企业经营状况
不同的企业在规模、经营方式、产品特点以及企业发展阶段等方面都存在差异，很多中小商贸企业在进行税收筹划时容易盲目的模仿大企业成功案例，直接的照搬来进行企业自身的筹划工作，忽视了将税收筹划与企业自身的实际经营状况相结合，导致税收筹划失败，扩大企业风险的同时也不利于对企业对税收筹划产生正确的认识。
5.税收筹划整体统筹能力不足
中小商贸企业在企业发展过程中，没有关注税收因素，企业缺乏整体统筹安排。如在公司开设分支机构时，企业在选择分设分公司还是子公司上没有一个周详严密的方案，对这两种选择哪一种更节税也不是很清楚。选择开设分支机构，也没有根据开设地的实际经营状况和市场占有率来考虑，有时做出的决策只是依据公司领导的个人喜好。又如市场部门在进行商品促销时，选择促销方案也没有考虑节税的问题，哪一种促销方案最节税，企业的税后净利润最大。再如大部分采购部门忽视了最终的价格优惠，仅仅依靠供应商提供的价格来选择供应商。如果本企业是一般纳税人，选择的供应商最好也是一般纳税人，因为一般纳税人方便提供可以抵扣进项税额的增值税专用发票，这可能会使企业得到更多的价格优惠。而企业的采购一般会选择表面价格更低的小规模纳税人作为供应商，这对企业自身的整体发展不利。
二、我国中小商贸企业税收筹划问题的成因分析
从企业内部来看，现阶段我国中小商贸企业税收筹划存在上述问题主要与企业不注重税收筹划、管理制度不规范和筹划人员综合素质不高、能力不足等相关。
1.企业领导不重视税收筹划工作
我国的中小商贸企业领导税收筹划意识普遍薄弱。部分领导并未认识到税收筹划是企业具有的一项基本权利，并不认为税收筹划会对企业产生有利的影响。因此，企业管理者就不会主动的从企业战略上布局，战术上要求，甚至认为税收筹划工作会耗费大量的资金和人力，中小商贸企业本身的资金就很有限，这笔开销公司投入来进行税收筹划只会增加企业的经营风险。小企业无条件也无需完成，这是大企业才会计划实施的工作。
2.企业管理制度不规范
税收筹划工作的顺利的实施需要良好的企业管理制度作为支撑，中小商贸企业管理制度的不规范，导致财务工作不能为税收筹划的有序进行奠定良好的基础。第一责任主体不明确，如企业购进商品时，需经部门领导的同意且签字，但往往有时企业的采购单上只有采购人员的签名，没有部门领导的签名，这样就很难确认责任主体；第二工作内容不明确，如企业财务人员认为其职责就是会计核算并向相关利益主体提供财务报告，对之前的比较税收成本的预测、分析、控制以及相关决策的项目与自己无关是上层领导自己的事情，税收筹划的工作不在其职责范围；然而管理者认为所有的涉税事务都应该由财务部门所负责。
3.税收筹划人员专业知识薄弱、综合素质低
一方面由于国家高等院校课程体系不完善，对税收筹划专业重视程度低，导致税收筹划方面的专业人才缺失；另一方面，从业人员在择业时，在观念上普遍存在对中小商贸企业“歧视”心理，而高端专业人才更是选择大企业就业，所以，在专业人才拥有上，中小商贸企业明显不占优势，这一定程度上导致中贸企业在管理能力资源上弱于大企业，现实中，也存在因为成本控制原因，中小商贸企业通常采用会计人员、甚至行政人员兼职税收筹划岗位，兼职人员专业知识的薄弱对企业税收筹划工作的影响是显而易见的。
4.企业部门间沟通协调能力较弱
税收筹划工作需要企业各部门相互沟通、协调，才能整体统筹安排。中小商贸企业的各部门在采用相应方案时，只考虑本部门的可操作性和便利性，没有与税收筹划相关人员协调统一，而税收筹划人员在设计筹划方案时，没有做到及时有效的与其他部门人员的进行沟通，只是从自身角度出发，没有考虑到所选的方案对其他部门来说是否可行。所以，企业很难整体统筹安排工作。
三、完善我国中小商贸企业税收筹划的对策
1.加深对税收筹划的认知
首先，税收筹划是一项比较复杂的统筹工作，不可能在短时间内完成并取得效果，需要企业领导足够的重视，在企业管理系统顶层设计中应适当增加税收筹划工作的重要性，同时，应该投入专门的资金、专业的人才已保障税收筹划工作的高效开展。
其次，在思想意识上，企业领导和相应职能人员要加强对税收筹划的深入理解。在宏观上，不仅要掌握国际经济及政策形势，更应对加强对与税收筹划相关法律法规的学习和理解，跟踪最新税收筹划政策形势和行业动态。在微观上，要将国家政策及相应要求同自身管理结合起来，在合规运行的基础上，探索一套适合自身经营特点的税收筹划工作方案。第二是要综合考虑外部环境和企业内部经营状况，将制约税收的政策、条件及因素进行详细地分析，做出更科学合理的税收规划。
2.完善企业财务管理制度
完善的规章制度尤其是财务管理制度能够为中小商贸企业合理有效的开展税收筹划工作提供便利。第一中小商贸企业应建立完整的财务管理体系，适当时可通过专业咨询公司辅助建立完整、科学的财务管理体系，保证企业在制度建设上就规避合规风险。同时，中小商贸企业应建立和健全商品购销存环节管理办法，及时有效地掌握商品流动的情况；第二建立和健全企业财务管理考核机制，加强对财务管理人员的激励和约束，同时，应严格执行内部财务控制和会计监督，落实企业内部责任问题，强化会计监督职能，保证会计制度的落实和有效执行。
3.促进内部整体统筹工作
中小商贸企业各部门间要重视沟通、加强合作，以主人翁的姿态共同为税收筹划工作的开展提供支持。首先企业在确定一个具体的税收筹划方案之前，相关部门先进行分析，确定方案的可行性，选择出最佳的方案，实现节税最大化和企业价值最大化；其次在执行纳税筹划方案时，各部门应互相配合并能时刻关注内外部环境的变化，及时做出调整。
4.加快税收筹划人才培养
第一，中小商贸企业要不断地提升企业税务人员的专业素质，制定科学的培训计划，并积极参与税务部门组织的年度税收政策培训班，使纳税筹划当事人接受专门的、有针对性的培训后，能够深刻了解国家税法及通晓与税法相关的经济法规、熟悉国家会计法律法规，同时应具备必要的财务管理知识，将税收筹划与财务管理中资金、价值、时间等理论和技术方法相结合，把纳税筹划工作做好；第二、中小商贸企业应将“走出去”与“引进来”相结合，给企业的税收筹划人才提供学习交流的机会，在与国内优秀企业以及国外企业交流的过程中增加认识、提升能力；同时，重视吸引专业的税收人才，满足企业人才的需求。
供应商发展计划篇6
过去十年间，消费类电子产品市场经历了一连串的动荡发展。新技术，新竞争者，近期的全球经济危机以及美国主要零售商电路城（CircuitCity）的破产仅仅只是在继续重塑市场。为了在新的环境中存活和发展，制造商需要专注于供应链优化集成以及与主要零售商之间更加高效的合作。
这就是日本索尼集团美国销售及分销子公司―索尼电子（Sonyelectronics）2009年采取的策略。作为应对不断变化的市场环境一部分，索尼电子通过采用销售与运营计划（S&op），增强了其计划和预测能力。S&op包括在销售，财务和供应链部门采用一体化计划；开展定期会议保证运营和策略的一致性；追踪共同议定的主要绩效指标。
然而，在实际操作中实施这些计划是非常的困难的。它需要企业从文化上和组织上作出相应的变革，而这却不是朝夕就可以完成的。相反，成功的实施S&op是一个“转变”或是一个“漫长的旅程”，它也许需要数月甚至是数年才能实现。
对于索尼电子来说，这一转变包括将S&op准则纳入现有的协同计划、预测与补货（CpFR）流程。CpFR是由ViCS协会发展制定的一套商业标准流程，帮助贸易伙伴提供共享的满足客户需求的计划性和可执行性的市场信息。通过将两者结合，索尼电子希望借助每一流程的优化，实现超越传统以及短期效益的目标。
以下就是索尼如何实现这一整合，优化供应链规划流程，以适应消费类电子产品市场的新的实际情况。
竞争格局的改变
索尼公司凭借其不断创新的能力，在消费类电子产品市场上长久占据了领先地位。然而到2009年中期，公司不得不正视竞争格局的改变，做出相应变革，以维持其市场地位。
在过去的五年里，平板LeD技术给电视行业带来了革命性的改变，这一发展为专注于执行，速度和成本控制，而非产品创新和质量的新竞争者开辟了道路。紧接着，2008年末，雷曼兄弟破产带来的冲击引发了世界范围内贸易和信贷萎缩，导致生产商和零售商一齐紧盯现金流和库存。之后，美国第二大消费类电子零售商CircuitCity停止运营―这一事件不仅需要索尼的高度关注，同时也需要它的渠道策略做出巨大的调整。面对如此具有挑战的环境，索尼决策者更加意识到，好的供应链管理将是保证公司未来竞争优势的关键。
于是，索尼在全球范围内迅速对最紧迫的供应链问题做出反应。执行副总裁Yutakanakagawa将零部件和材料供应商数量减少了一半以上，并且计划于2010财政年度内，通过流程改善和支付手段合理化，减少20%的采购成本。索尼同时借助与合同制造商联盟，售卖企业生产资产。然而这些降低成本措施仅仅只是第一步，公司还需要寻求更加高效地与主要零售伙伴合作的方法。正是在这一点上，索尼电子走到了前列，带领公司踏上了优化供应链绩效的征程。
明确的分工和职责
由于索尼电子已经具备实施这项计划的某些条件和因素，因而实践起来比较容易。一方面，索尼电子在长年业务合作中，与零售商建立了良好的合作关系。另一方面，公司已经与许多零售商建立了电子数据交换（eDi）的关系，甚至可以从部分零售商那里接收零售店的时点销售信息（poS）。但是索尼电子也存在需要解决的问题。例如，公司并没有充分利用它所收集的全部信息。似乎没有人有时间去处理这些数额庞大的文件，从中筛选出有价值的信息，更别说将这些信息传给相关人员进行使用。再者，尽管供应链计划和预测流程很全面，但它更倾向于策略性和反应性的。
那时，索尼电子已经与主要的零售商建立了CpFR合作，但是，不同的部门对CpFR流程的实施却大相径庭。例如，负责每一零售商产品分配和数量决策的关键部门―总部渠道管理团队，并没有连贯地参与到CpFR会议中。另外，关于会上应该准备和讨论哪些数据也并没有明文规定。没有一个预定议案，参与者更容易花大量的时间讨论前一周报表内容，而非准备下一季度的预测。问题的复杂性就在于索尼需要花费大量的精力，及时在全公司范围内整合需求信息，为海外供应商提供准确的预测。这样，供应商根据月度计划而不是依据周计划进行调整，这样有时容易造成供给与需求之间的断层。
为了保证这些关键流程的连贯性，索尼电子供应链运营副总裁YukaYu创立了一个专项小组，研究如何改善计划和预测。这一跨职能团队由来自索尼销售，业务规划，渠道管理和供应链等部门的代表组成。这个团队共同将现有CpFR重新定义为一个严格管理的由标准化指标度量的周预测，比如通过渠道和订单到承诺的库存供应周数。
另外，专项小组明确界定和分配会议中职能角色，包括制定一些发言和不发言的角色。这一区分有助于会议取得预期成效：与数据（销售部门，需求计划部门和渠道经理）关系最紧密部门指定要发言，而一些可能将话题偏离的部门的发言将被取消。（他们的问题如果需要的话，可以在会议结束后再商议。）专项小组甚至制定并宣传了会议的一项标准操作程序，保证流程，角色和参与条例是透明的。现在，适当的人总是在会议室里倾听第一手信息，并做出适当的决策―信息总是及时的传达回总部。
这一关键步骤正式确立了CpFR合作关系，强化了索尼与其零售商的讨论。与以往主要集中在售出数量不同（索尼销售给零售商的产品），现在更加强调售出过程数量（零售商销售出的产品，对终端客户需求进行了更好预测）和基于销售预测的渠道库存（渠道库存通常用来衡量周供给）。这些相关规定订立了更加清晰的期望，索尼和客户都将实现各自的承诺。
受益共享数据库平台
随着协作关系的确立，真正的销售和运营计划基础也将就位。下一步就是将CpFR讨论带入一个更深的分析与伙伴关系的层次，相应地，索尼要求其供应伙伴将销售预测扩展至更长的周期，作为回报，索尼未来产品和促销计划也更加公开。
另外，CpFR会议中共享的信息可以纳入进一个新的共有的信息平台。各功能区的利益相关者现在能够看到并且更新最新的销售和预测信息。这一固化的计划平台让索尼和它的合作伙伴能够创立共同的需求计划，反过来也有益于企业预测。最终使得SeL能够创造出为S&op所需要的同一计划。然后SeL每周与工厂供应商分享这个计划，供应商再将它用于生产和运输进度表。
现在索尼拥有固定的商业预测，将最新的顾客需求和零售趋势纳入其中。生产商可以使用这些信息，制定有关供应计划和到销售渠道的产品分配，以及更加具有战略性的决定。例如，如果一系列电视机在会员店卖得很好，但是区域店里卖得不好，生产商就可以让工厂生产更多的针对会员的电视机。
提供有效的，需求计划同样也是索尼在高度竞争的LCD显示屏市场管理全球范围内供与求的一项重要的基石。用于平板电视和手提电脑的LCD显示屏，尤其受拘束，对价格敏感，因而必需紧紧的控制。在全区域建立更好的需求计划，使得索尼在亚洲的主要采购工厂，能够有效的安排他们部件的采购和生产。
共享的数据库同样也帮助索尼建立关键绩效指标，使用它们来追踪执行的情况并促进合作。以前，收集整理信息是一项工程浩大的任务，需要从几个不同的系统中提取信息。现在，拥有一个共同的数据库，就可以自动地计算指标，更加及时的向商业反映信息。这些指标包括批发和销售的预测准确性，供应渠道周数，订单到承诺实现以及客户库存比例。
为了保证系统有好的数据，索尼与零售伙伴一同致力于提高通过eDi接收的数据覆盖和销售点信息质量。例如，索尼电子安装了数据质量管理软件，可以辨别纠正常见的映射错误，比如一个很像但又不完全正确的型号名称。
争议：有必要扩大CpFR吗
索尼接下来给主要零售伙伴一个低风险的提议：他们是否愿意扩大CpFR议程，在提供信息的基础上或是提供包括仓储级的数据分析和销售数量信息？新的细节将包括诸下方面的反馈意见，例如零售商配送中心库存是否与库存水平需求一致，又或者某些商店与平均销售水平相比是一直是表现超常还是表现不佳。提议的试点项目，包含电视产品类别，将有四到六星期的因定期限；在那之后，零售商可能选择退出，如果它觉得获取额外的信息没有任何的实惠，或者继续。
为了处理这一信息，索尼与JDa软件公司合作在印度建立了一个海外团队，可以在美国时间晚间处理存储级数据。这意味着，新的数据见解到早上GpFR会议时就可以及时用到。这个印度团队根据生产类型将数据进行分析，并以为美国CpFR团队提供可操作的形态进行存储。例如，如果分析表明，一个零售商配送中心的订单数量与相关的存储级数量不相符合，然后印度团队可以识别这一不匹配。那个信息就会在CpFR会议中予以特别注意，给零售商的买家，或计划者相应的时间来调整未来订单分断。另一个例子：如果某一特定商店模型的零售部分出现异常的下降，索尼可以提醒零售商注意，然后零售商就可以找出该型号是否正确在商店展出，标价，并且有售。
有这样及时地分析很快的就见成效。商店的现货水平增加到18%，具有相同或更低的总渠道库存水平。预测准确性提高到了40%。当然零售商是非常高兴的。在2009年末举行的试点项目总结会议上，他们需求计划经理表示喜悦之情，索尼能够聚焦CpFR会议，并为提高库存水平的执行制定有用的建议。大家都同意继续实行项目，零售商询问这个项目何时以及如何才能扩展到包括更多的类别，更多的建议和更多的信息共享。
继这个成功事例之后，沃尔玛商店将索尼电子评为2009年度供应商。这一奖项的设置标准包括与上年相比的财务增长，市场份额增长，提供新科技和创新设计的能力，营销合作，以及沃尔玛网上业务支持。正如这些标准所表明的，这一奖项是为了证明起初用来证明S&op的改善能为与零售商的更好合作能够提供竞争优势和利益。
S&op助力供应链未来
索尼探索S&op的旅程还在继续，与其主要零售伙伴的合作已经扩展开来。加上每周与客户买家或需求计划者的CpFR会议，索尼电子现在同时还在管理层进行季度回顾，并且举行两年一次的管理层大会。注重合作正是供应链运营副总裁YukaYu建议使用“信任链”代替“供应链”的原因。YukaYu认为，这一术语强调索尼和合伙伙伴之间建议在相互信任和沟通基础上的紧密联系。
索尼信任链的下一步是什么呢？YukaYu表示，S&op的下一阶段就是“盈利决策制定”。换言之，关于销售和运营的决策应该服务于索尼总目标：零售商投资最大化利润回报和索尼的收入和盈利。
不单单是讨论策略上，执行层面的标准（例如订单，运输和售出产品数量），讨论还将涉及如下话题，例如哪种采购对于零售商来说是利润最大的，基于客户分布，又或者什么样的定价手段从利益的角度组合最有意义。用这种方式――与零售商合作，不单单基于订单，同时也基于商业计划，客户细分战略，以及长远目标――索尼将保证在不远的将来成为消费品电子市场一个长期主要动力。
什么是销售与运营计划？
供应商发展计划篇7
关键词：电子商务；供应链；供应链管理
随着科技进步和经济的不断发展，全球化的市场竞争日趋激烈，信息技术的飞速发展给企业管理思想带来了巨大的变革，电子商务的出现和发展，对社会的各行各业都产生了巨大的冲击，引起了商业模式的巨变，传统的企业管理模式已不能适应新的市场竞争要求，基于电子商务的企业供应链管理应运而生。如何在电子商务环境下实施供应链管理，它对于企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，具有十分重要的意义。
1电子商务和供应链管理
1.1电子商务
电子商务是指通过信息网络以电子数据信息流通的方式在全世界范围内进行并完成的各种商务活动、交易活动、金融活动和相关的综合服务活动。
电子商务所强调的是在计算机网络环境下的商业化应用，不仅仅是硬件和软件的结合，也不仅仅是电子商务，而是把买家、卖家、厂商和合作伙伴在internet中结合起来的应用。iBm公司认为电子商务包括三个部分:企业内部网、企业外部网和电子贸易。
电子商务范围广阔，涉及Lan，intranet和internet等领域，它利用一种前所未有的网络方式将顾客、销售商、供货商和雇员联系在一起。简而言之，电子商务系统能够将有价值的信息迅速传递给需要的人们。
1.2供应链管理
供应链管理是指人们在认识和掌握了供应链的各个环节的内在规律和相互联系基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大的效率，迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值。
供应链管理主要涉及到四个主要领域:供应、生产计划、物流、需求。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以internet/intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。
2基于电子商务的供应链管理
基于电子商务的供应链管理的目标是通过internet优化整个供应链，即利用internet完全的自助交易方式与网络业务伙伴实时进行合作和重要计划信息的交流。在优化的供应链中，客户能够分享各种预测，看到订单的状态，随时输入及修改需求计划。外部采购合作伙伴能共享一些可利用资源和生产进程信息，供应商可以了解企业的原料需求并参与投标。企业可以从全局范围了解业务运作情况，供应商和客户信息，并通过平衡核心竞争力和避免无效操作来调整设计自己的供应链。对供应链上的物流、信息流、资金流进行有计划的控制。
2.1必要性
传统的供应链管理仅仅是一个横向的集成，通过通讯介质将预先指定的供应商、制造商、分销商、零售商和客户依次联系起来。这种供应链注重内部联系，灵活性差，仅限于点到点的联系。传统的供应链管理难以适应当今全球竞争的新形势，于是基于电子商务的供应链管理应运而成。
目前国内外很多大公司都实施了基于电子商务的供应链管理，比如intel公司、海尔公司和华为公司等。海尔公司通过BBp采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用eRp信息系统进行配料，同时根据看板管理4小时送料到工位；生产部门按照B2B订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国4天以内到位。通过基于电子商务的供应链管理可以增强企业的核心竞争力，使企业更好的发展。
2.2指导思想
基于电子商务的供应链管理的核心思想主要有协同电子商务、电子企业和业务外包三种。
(1)协同电子商务
协同电子商务是电子商务时代供应链管理的核心。企业通过建立自己的电子商务网将自身业务流程、客户、供应商及其它业务伙伴集成起来，使企业在本身的市场领域降低了交易成本，提高了竞争力。根据美国GartnerGroup咨询公司调查显示，一个实施协同电子商务的企业，能实际有效地降低企业开发成本的25%、交易成本的30%-70%和库存成本的25%-40%，为企业大大扩展了利润空间。
(2)电子企业
电子企业是指把现实资产和网络结合在一起并很好加以平衡的企业，它是电子商务发展的最高阶段。在电子企业里面，每个雇员会像重视关系到企业生存的战略任务那样重视互联网。不是某一个专家管理着员工，而是靠详细的分析和投资回报率指导着企业的领导者。网络应用程序会受到重视，最有价值的资产将是那些把网络科技和商业结合在一起为公司服务的科技人员。
(3)业务外包
业务外包是企业将自己的业务集中在拥有核心技术、能够增加最大附加值的环节，而把不属于核心能力的功能弱化或独立分离出去，以便获取最大的投资回报，它体现了企业在新的竞争形式下，通过不断发掘进而强化自身核心竞争力。充分利用业务已是企业重要的经营战略。耐克作为世界上最大的运动鞋制造商，没能生产过一双完整的鞋；波音作为世界上最大的飞机制造公司，自己却只生产座舱和翼尖，波音747飞机的450多万个零部件，大都是由世界上几十个国家的有关企业提供；通用汽车公司居世界500强前列，仍把年营业额高达200亿美元的生产汽车零配件的Del-phi公司分离出去。这些厂商或拥有设计、或拥有品牌，或在销售上具有独特竞争优势，所以他们将生产过程外包给了其他厂商，从而获取了更大的利润。据调查，全球外包市场以年增长25%的速度发展，其中亚洲将以年增长50%的速度增长。
2.3基于电子商务的供应链管理的优势
基于电子商务的供应链管理是以顾客为中心，集成整个供应链过程，充分利用外部资源，实现快速敏捷反应，极大地降低库存水平。具有优势如下：
(1)有利于保持现有的客户关系，开拓新的客户和新的业务
基于电子商务的供应链管理直接沟通了供应链中企业与客户的联系，并且在开放的公共网络上可以与最终消费者进行直接对话，从而有利于满足客户的各种需求、保留现有客户和吸引新的客户。
(2)有利于保持现有业务增长，提高营运绩效
通过实施基于电子商务的供应链管理，可以实现供应链系统内的各相关企业对产品和业务电子化、网络化的管理。同时，供应链中各企业通过运用电子商务手段实现有组织、有计划的统一管理，可以减少流通环节、降低成本、缩短需求响应和市场变化时间，提高运营绩效，为客户提供全面服务，实现最大增值。
(3)有利于分享需要的信息，促进供应链中信息流的改善
供应链中的企业借助电子商务手段可以在互联网上实现部分或全部的供应链交易，有利于各企业掌握跨越整个供应链的各种有用信息，及时了解顾客的需求以及供应商的供货情况，同时也便于顾客网上订货并跟踪订货情况。
3电子商务为供应链管理提供的主要技术手段
信息技术的迅猛发展促成了电子商务的兴起，电子商务为供应链管理提供了强有力的技术支持，主要有eDi销售点与预测、财务技术手段、非技术型企业的eC和共享数据技术4种技术。
(1)eDi销售点与预测
eDi是一种在合作伙伴企业之间交互信息的有效技术手段。它是在供应链中联接节点企业的商业应用系统的媒介。供应链环境中不确知的是最终消费者的需求，必须对最终消费者的需求做出好的预测，供应链中的需求大都来源于这种需求预测。虽然预测的方法有上百种，但通过eDi预测，可以最有效地减少供应链系统的冗余性，这种冗余可能导致时间的浪费和成本的增加。
(2)财务技术手段
财务eC广泛应用于业务和他们的财务机构之间，通常采用的技术手段有3种方式：一是用户可以通过汇款通知系统结账，而不是通过支票。汇款通知数据包括银行帐号、发票号、价格折扣和付款额，用户的财务机构将用eFt系统将汇款通知信息传递给供应商的财务机构，供应商的财务机构将付款确认信息传送给供应商，并收款结账，供应商则根据付款信息更改应收账款等数据；二是用户将支票或电子付款单传送到供应商的Lockboxes，供应商的财务机构会处理这一付款单，将付款存入供应商的账号，同时从用户的财务机构扣除此款，财务机构会通过eDi-Lockboxes将付款单信息传给用户和供应商；三是用户可以在接收到产品或服务时自动地以共同商定的单位价格付款给供应商。
(3)非技术型企业的eC
大企业不希望同时拥有具有相同功能的多个系统，所以希望通过eC实现商业交流的标准化，而忽略了商业伙伴的eC能力。没有eC系统的小企业，将采用e-mail、电子会议、电子市场营销、电子用户支持系统、用户网上采购或传真的服务实现eC功能。
(4)共享数据技术
战略合作伙伴可以通过一定的技术手段在一定的约束条件下相互共享特定的数据库，这样他们将快速知道所需要某些更新的数据。如有邮购业务的企业将与其供应商共享运输计划数据库，装配制造商将与他们的主要供应商共享生产作业计划和库存数据。
4结束语
作为一种新的管理模式，供应链管理的实际运用还存在不规范、不成熟的地方。随着电子商务的高度发展，在企业信息化和电子商务结合的过程中，将对供应链管理要求越来越高，供应链管理也将向集成化供应链和移动供应链发展。
参考文献：
[1]王国华.供应链管理[m].北京:国防工业出版社，2005.
[2]侯方森.供应链管理[m].北京:对外经济贸易大学出版社，2004.
供应商发展计划篇8
关键词：供应链；采购管理；竞争优势
采购管理就是对采购活动进行计划、组织、协调和控制，做到保质、保量、经济、及时地从外部获取生产经营所需的各种物品和服务，以确保企业经营目标的实现。采购管理作为企业经营过程中的一个重要环节，除了具有保障生产的基本职能外，还是企业了解市场动态信息，获取外部知识，与供应商建立互惠互利关系的桥头堡。供应链的大潮在当今的企业界势不可挡，现代市场的竞争已不仅仅是企业与企业之间的竞争，更是企业所在的供应链之间的抗衡。
一、供应链环境下采购的新特性
供应链环境下的采购管理就是通过利用计算机网络技术全面规划供应链中的物流、信息流、资金流，实行计划、组织，协调与控制。供应链环境下企业的采购方式有别于传统的采购方式，其呈现出以下的新特点。
(一)采购信息的公开性。供应链管理是计算机网络及电子商务时代的产物，是以信息技术为手段，以信息资源的集成为前提，实现了采购信息的公开化。采购业务的实现，是通过利用发达的信息技术，采用有效的信息而建立采购管理信息系统来实现的。信息化的采购扩展了企业的采购面，加速了信息的传递。采购信息化及采购信息的网络化获取，极大的丰富了企业信息的获取数量和信息的获取质量，降低了获取成本，提高了采购效率。供应商管理信息化则是企业通过网络技术将供应商信息与采购信息连接起来，通过信息畅通来加强与供应商的合作。
(二)采购程序的透明性。供应链环境下的企业采购是一个相对标准的程序，在当前竞争的社会，采购越来越多的受到企业的重视，采购程序在不断的发展中，逐步形成了一个规范的流程，整个采购程序对企业来讲是透明的，是一个必需接受监督的过程。
(三)采购选择的广泛性。供应链环境下，由于计算机网络技术的发展，使得供应商的选择具有更广阔的范围，由于信息获取的公开性，使得有更多的供应商可供选择，根据需要采购的物资，既可直达源头，寻找生产商，又可根据费用情况，选择经销商，采购可以有多种选择，只要以总成本最优为原则进行考虑即可。
(四)采购过程的延展性。供应链环境下的采购管理以采购的过程为管理对象，通过对采购过程中的资金流、物流和信息流的统一控制，以达到采购过程总成本最优的目的。这里采购过程的管理已经不是企业自身采购过程的管理，而是延伸到上游的供应商和下游的产品，是对整条企业供应链的管理。
二、供应链环境下采购管理的竞争优势
供应链环境下的采购管理就是要充分发挥整条供应链的作用，必需保证整个供应链的各个环节都是高效运作的。因此，我们必需根据供应链的要求来进行采购管理，做好采购的基础工作，进行有效的采购管理，发挥供应链环境下采购管理的最大竞争优势，帮助企业在竞争中取得先机。
(一)帮助企业控制采购成本。采购成本的杠杆作用显而易见，采购是成本控制中最有效的部分。许多管理者在控制成本时，常常把注意力过分集中在减少人力成本、降低管理费用上，这样会带来人员素质下降、管理水平降低等副作用。相对而言，在采购成本中下功夫，更容易取得事半功倍的效果。引进新的供应商参加竞标，寻求替代原料等都是常用的降低进料成本的有效方法。
(二)帮助企业缩短市场反应的响应时间。供应链管理的主要目标之一就是加快物料和信息的流动，提高企业市场反应的灵敏度。物料的加速流动能够提高生产效率，缩短企业对市场反应的响应时间，能够及时的向客户交货，为客户提供满意的服务，而让客户对企业更有信心，从而提高企业的竞争力。企业通过让供应商提供及时有效、保证质量的产品和服务，来推动整个企业流程的加速。从而可以有效的促进企业缩短生产周期，提高生产效率，减少库存，同时增强企业的市场应变能力。转贴于
(三)帮助企业转变经营方式。供应链环境下采购管理的重心之一就是对供应商进行管理，积极有效的供应商管理会对公司的经营方式产生很大影响。现代企业发展的一个趋势是把主要注意力和资源集中到企业的核心业务上，而把非核心业务外包给其他企业来承担，这样可降低企业成本，提高整体质量，缩短交货时间，提高竞争力。此外，通过与供应商建立良好的合作关系，企业可以获取更好的产品和更多的服务，这样可以帮助企业提高质量、降低成本，生产出优质的产品，占领和扩大市场，取得企业的竞争优势。
三、供应链环境下采购管理需要注意的问题
在供应链环境下，企业通过有效的采购管理方法来减少库存，降低采购成本，提高企业经营效益，真正做到增收节支。企业也逐步由库存采购转向订单采购，有被动采购转变为主动采购，在这个过程中要注意几个问题。
(一)赋予采购应有的权力。企业可以成立专门的采购职能部门具体负责采购工作，赋予采购应有的权力，采购职能部门由公司领导直接负责，其他部门只能提出需求计划，不能插手采购事务。专业化的高素质采购队伍对实施高效采购至关重要。采购职能部门有权根据要求决定货源、价格及协作关系等事宜。建立对供应商进行管理和综合能力评价体系。通过体系对供应商进行优选，动态管理供应商。另外，定期接受企业其他部门对采购的评价和合理化建议，进行自我改进。
(二)确保采购计划的严密性。只有制定严密的采购计划，才能确保订单采购有计划、有步骤的实施。制定严密的采购计划首先要根据企业自身特点和流程需要，利用aBC分类法对不同产品进行分类，制定出不通产品的相应采购计划。并对采购计划的严密性进行跟踪，对不够严密的采购计划进行及时的修改和补充。所以，必需重视采购计划的制定。
(三)供应商选择的重要性。订单采购要求供应商要少而精，因此对于企业而言，仅仅获得潜在供应商的名单是不够的。必需要广泛收集有关的信息，以充分了解供应商，并进一步根据本企业的需要对供应商进行评估，对供应商的供货能力、管理能力、规模、财务状况和经营业绩等进行综合评估。将那些不符合要求的供货商剔除，对剩下的供货商进行进一步了解，确定符合本企业要求的可供选择的供应商，进行最后的竞争性谈判，选定最终供应商。
参考文献
供应商发展计划篇9
随着市场经济不断的发展，小微企业现已成为我国国民经济的重要组成力量，并且在其各自所属经济领域发挥举足轻重的作用。十八大以来，创业已经成为了主流趋势，而创业初期的企业绝大多数以小微企业为主，为了提升小微企业的竞争力，实现信息化建设是小微企业的首要选择，由于信息化建设需要大量的资金投入，迫使大多数小微企业考虑成本因素望而却步。如果能够建立协同机制，使得小微企业在低成本条件下，实现供应链上的协同，无疑是小微创业企业快速发展的助推器[1]。
一、小微创业企业的供应链协同行为
（一）小微创业企业的现状和特点
随着我国市场经济发展的逐渐深入，市场需求和容量不断增加和扩大；同时，越来越多的人选择自主创业，使得小微创业企业的数量逐年递增。根据国家工商总局2014年3月的数据显示，截至2014年1月，小微企业的数量达到1169.8万户，占到企业总数的76.57%。
小微创业企业为社会提供了大量就业岗位，贡献了巨额的财税收入，在活跃市场经济、促进市场竞争方面做出了巨大贡献。我国的小微企业已经成为国家经济发展、社会稳定的关键因素。目前，小微创业企业面临一系列问题，各种资源缺乏，专业人才匮乏，管理落后，缺少政府政策的扶持等。要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，提升企业的核心竞争力，一方面小微企业应当积极进行转型升级寻求出路，另一方面应当借助现金的管理思维和协同创新思维，建设企业的信息化平台，挖掘企业潜力[2]。
（二）小微创业企业的供应链协同行为模式
供应链包含制造商、供应商、运输商、仓储商、零售商，甚至包含最终顾客本身等角色。供应链管理是将供应链链条上所有角色有效的组织在一起，进行产品制造、转运、分销和销售的一种管理方法。它最主要的目的是使整个供应链系统达到效率最高，成本最低，具体包含了五个基本内容：计划、采购、制造、配送、退货等。供应链是非静态的，链条上的每个环节在活动过程中均会产生产品流、资金流以及信息流，同时，这些流动逐级传递会影响每个环节。为了保证这些流可控，对供应链上的环节起到积极作用，应对供应链进行合理的管理，否则供应链失控，就会产生牛鞭效应，影响逐级递增，对每个环节造成冲击。
供应链协同行为研究的主要目的在于降低小企业主的沟通成本、管理成本和经济成本，协同行为实现的主要工具是信息化手段。以业务需求为导向，利用计算机网络、数据采集与传输、多媒体和数据库等技术搭建一个平台，实现各业务之间的信息和数据及时共享，达到最大化满足企业管理需求的目的。供应链管理的信息系统使得供应链上每个环节产生的信息，迅速的传给需要的人，便于对供应链的良性循环及时做出反应，保证企业顺利开展业务[3]。
小微创业企业信息化建设，应符合自身的业务特点，以资源为基础，由免费的、简单的、可获得性强的硬件设备和管理流程一同搭建而成，这样建设有利于提升供应链管理的效率。
二、小微创业企业协同行为的实现
（一）协同计划行为
计划，是供应链管理最具策略性和相对宏观的一部分。好的计划通过管控供应链，使其能够高效、低成本地位企业目标客户提供高质量和高价值的产品或服务。小微创业企业供应链管理计划的特点主要为：临时性、业务导向性和短期性。由于小微创业企业存在业务形式简单、种类单一、业务量稳定程度有限等状况，导致企业主忽视计划对于企业供应链管理的重要作用，供应链的状态较脆弱。因此，通过计划协同行为，使得供应链中所有角色能够获得统一的目标，战略协同，企业利润最大化。通过信息传递技术将企业上下游集成一起，实现战略集约化。建立一种协同计划行为模型，基于协商的前提，主要有：当经销商接到一个客户的定单，即时通过信息化平台传送给制造商，制造商根据下游订单制定物料需求计划，同时与其上游的原料供应商联系，提供计划，实现供应链上的最优化库存和成本核算，然后再由制造商制定生产计划等，整个过程包括订单计划、生产计划、销售计划和物料需求计划等一系列计划行为的协同模式。
（二）协同管理行为
协同管理行为主要包含：协同采购管理行为、协同生产管理行为、协同销售管理行为、协同订单处理行为以及协同售后管理行为等。
1.协同采购管理行为
在协同采购管理行为中，企业需要在众多的供应商中做出选择，为企业提供和自身业务有关的货品和服务，与供应商合作并建立一套适应双方关系的定价、配送和财务流程，利用这套流程优化并管控供应链管理水平，企业应与供应商充分沟通并合作，使得供货和提供服务均与各自业务契合，最终提升企业管理水平。
当前，由于小微创业企业对供应商管控以及与供应商合作水平较低下，且频繁更换供应商，造成小微创业企业在市场竞争中处于弱势地位，并不利于和供货商形成合作共赢的关系。小微创业企业在采购过程中的主要特点是稳定性较低和明显的价格导向性。分别表现在频繁更换供货商以及更换供货商的主要因素是价格。小微企业主较少花时间和精力与供货商沟通优化采购流程的事宜如提货、核实订单、货物流转等。和大企业相比常处于被动地位，因此通过借助协同采购管理行为实现规模效应，要求供应商提供额外服务或优惠。在此过程中具体可包括：协同订货、协同发货、协同运输、协同仓储、协同换退货等行为。
2.协同生产管理行为
在整个供应链上，制造与服务活动内容最多，包括：安排生产、测试、打包、提供产品或服务、送货准备等。它是企业获取资源后，进行转化并使得资源价值得以改变或提升的过程。在激烈的市场竞争中，小微企业提供制造与服务更加具体化和个性化，往往针对大中企业无法或不愿涉及的领域，从而获得自身的发展。另外，小微企业也会涉及市场规模较大且生产或服务较成熟的领域，通过降低产品或服务的提供成本，缩减利润空间，充当低价竞争者的角色，模仿甚至侵害市场中其他参与者的利益。这从另一方面体现出我国在创新和知识产权保护上的不足。因此小微创业企业应该设计出生产协同行为模式，即生产设备协同、生产人员协同、主生产计划协同、生产过程管理协同、测试协同、打包协同、服务协同等行为，通过特定的平台实现成本的集中化战略，提高产品质量的同时，节约成本。
3.协同物流管理行为
物流管理，这是所有贸易及生产型企业所特有供应链内容，在这一过程中主要有仓库网络的建立、货物派送到顾客、确认收货并完成支付等方面的活动。该项活?邮瞧笠低瓿梢滴窳鞒滩⒒竦美?润的主要节点，也是主要接触客户最多的活动，影响着客户对企业的印象，关系到企业的生存。另外，物流管理一系列活动实施是否到位影响着产品的损耗程度、产品的最终呈现甚至产品的寿命。
小微创业企业由于条件限制，组建自己的配送团队较有难度，因此这部分活动常采用外包的形式。采用这种方式完成配送的系列活动，存在一定风险，如：产品损耗以及相关人员操作规范等。但外包不一定服务不好，近年来国内优秀的物流配送企业发展迅猛，服务质量越来越好，与这些物流企业进行良好合作，有利于提升小微企业的供应链管理水平，最终实现内含价值链的优化。此外，小微企业常见的配送方式之一，是企业主亲自送货，但此方式常存在局限，消耗了企业主宝贵时间，影响对企业的有效管控。小微创业企业配送活动方式较为随意，影响配送活动质量，进而影响供应链各环节实现优化的可能性。小微企业可利用协同物流信息系统平台，提高企业配送效率，减少产生额外费用，从而保证企业利润。目前市场有的手机app软件可以在移动端即实现物流管理的功能，如物流管家婆被称为托运站日常管理的智能秘书，还有好运物流，是合同物流管理云的第1品牌等等，均可以帮助小微创业企业实现协同物流管理。
4.协同销售管理行为
在销售管理中主要包括订单、营销、销售、仓促管理及客户关系管理等流程，这些流程是相互联系和相互影响的。销售管理中涉及到流程间数据的信息共享、信息处理以及输入输出等过程，尤其重要的是在小微创业企业的供应链上上游以及小微企业之间的协同销售管理行为。
小微创业企业由于销售规模较小，需要根据供应商的促销行为来确定自己的营销方案和促销行为，同时小微创业企业还有与市场前沿比较接近的特点，所以可以用较少的促销成本来完成销售任务，但由于是创业初期，因此其销售渠道还比较局限，这就需要小微企业之间形成一个销售的战略联盟，协同销售，协同发展。目前许多公司面向小微创业企业开发了流程简单、简单易操作，成本较低的手机app软件，例如金蝶公司的智慧记进销存手机app，百草进销存，适合年轻人的销售、财务管理软件，总管家有限公司制作的总管家云CRm、南京朗拓信息科技有限公司开发的智慧外勤移动外勤小数管理系统等等，均可以为小微创业企业提供协同销售管理的信息化低成本运营平台。
（三）协同合作行为
1.供应链融资协同行为
由于小微企业规模较小，企业制度不够完善，银行在通常情况下很少贷款给小微企业。鉴于此，小微企业应该努力提升信用额度，向银行提供真实可靠的公司资料，便于银行深入了解企业本身的实际情况。第一，供应链融资协同行为有助于产品的流动，提高产品的竞争力，从低端到高端进行转变。协同行为目前包括两种模式，一种是以银行为代表的供应链金融，借助传统客户资源和资金流。另一种是成立小额贷款公司，主要有苏宁易购、阿里巴巴以及中远物流等公司代表，利用物流信息流等优势。小贷公司和银行合作，与上下游企业共建生态圈。
我国银行共推三种供应链融资模式包括：融通仓业务、保税仓业务以及应收账款融资，小微企业可已以企业上下游关系，应收款、存货和预付账款为质押物为小微企业融资[4]。
2.客户关系管理
客户关系管理是随着网络技术和信息技术发展产生的。其主要宗旨是以客户为中心，其目标是缩减销售周期和销售成本，增加收入、寻找扩展业务所需的新的市场和渠道以及提高客户的机制、满意度、盈利性和忠实度。
协同客户关系管理主要通过研究协同链条上的客户价值，分析客户重要程度，建立客户数据库，对客户进行生命周期的分析，实现顾客价值最大化，进而提升企业的竞争能力。
3.供应商关系管理
供应商发展计划篇10
吴敬琏曾评价说，利丰集团是香港甚至世界范围内商贸业的一个著名创新者。利丰的当家人冯国经、冯国纶兄弟，被称为“亚洲最有头脑的商人”。利丰独具特色的全球供应链管理，更使其四度成为哈佛商学院出Ba的教学案例。本刊对利丰集团旗下的利丰研究中心进行了专访，他们认为，独特的“三年计划”和组织架构，是利丰多年来不断创新拓展的最重要法宝。
反观内地，贸易公司往往大而全、小而全，还没有建立起类似利丰这样成熟的组织架构。而扩展到所有行业的范围来看，内地企业在创办4～5年后普遍会遭遇“平原化”的发展瓶颈，仿佛再无攀登高峰的可能与动力，极易被后来者追上，或被创新者淘汰。利丰的成功经验可资借鉴，打破这一魔咒。
1利丰的角色演进：从中间商到全球供应链经理人
在美国任何一家商城里，都会有30％～40％的商家是利丰的客户。消费者们基本不会注意到利丰，但在各类服装以及家庭用品背后，却都是利丰在提供服务。供应链的演变与发展造就了现在的利丰模式。正是依靠这种有效的“供应链管理”，利丰能够比竞争对手更快、更准确、更灵活同时更低成本地为客户提品，并将来自供应链上的收益最大化。
从1906年创办以来的100年间，特别是20世纪80年代以来随着经济全球化的推进，利丰的业务角色，可以说随着全球经济的演变，经历了从简单中间商到全球供应链管理者的历史性转变：
第一阶段：采购――中间商(1906年至20世纪70年代初)
20世纪初冯柏燎和李道明在广州创办利丰时，世界经济还处于轮船时代，中国正处于清朝末期。那个年代，从西方乘船到中国要3个月，从西方寄一封信到中国也要1个月，在中国工厂里没有人会说英语，而美国商人也不会说汉语，冯柏燎由于精通英语，充当了中国供应商和美国客户之间买卖的中介人角色。当时，利丰作为沟通客户与供应商之间的桥梁，可以获得约15％的佣金。
到了利丰第二代掌门人冯汉柱时代，利丰基本上仍然充当中间商角色，在撮合买卖双方的过程中收取佣金。不过，二战后，利丰从事的贸易已从对中国的转口贸易转为香港本土的出口贸易，作为买方的客户和作为供应商的厂商的影响力迅速扩大，采购商的生存空间日益缩小，所收取的佣金也逐渐减少到10％、5％甚至3％。利丰集团主席冯国经回忆说：“1976年，当我结束在哈佛商学院的教书生涯回到香港时，我的朋友曾警告我说，像利丰这样的采购商将会在10年内消失，他们都认为‘采购是夕阳产业’。”
第二阶段：地区性采购公司(20世纪70年代初至80年代中期)
20世纪70年代初期，从美国学成返回香港的冯国纶、冯国经兄弟先后加入了家族公司。当时，香港经济已完成工业化，随着国际贸易保护主义抬头和西方国家实施限制性纺织品配额制度，香港制造业厂商开始将劳动密集型生产工序或产业外迁至亚洲区周边国家。利丰作为欧美客户的采购，也开始将其采购网络从香港地区扩展到台湾地区、韩国、新加坡和中国内地。这一时期，利丰逐步发展为地区性采购公司，其业务也从单纯的采购向供应链的上、下游延伸。
1998年，冯国经在接受《哈佛商业评论》采访时曾详细解释利丰的这种转变：“对客户而言……如果他们仅仅需要在香港做生意的话，大多数的大型买家都能够管理自己的采购业务，他们知道该和哪十家厂商做生意，而不需要任何帮助。但是，如果客户需要在整个较大的地区范围内做生意的话，采购业务就会变得较为复杂。在纺织这个行业，配额支配着全球的贸易。例如，当你知道在香港的配额已用完，这便意味着是时候从台湾购买该种配额产品了。”
“要了解产品也很困难。我们知道台湾的化学合成品比较好，但香港则是购买棉花的好地方。我们会结合台湾和香港的优势，提供完整的产品，而不单单依赖香港，生产单一的产品。从很多国家进货使我们能够装配各种部件，我们称之为‘混合包装’。举例来说，要向一家主要的批发商销售一套工具，我可以从一个国家买人扳手，从另一个国家买入螺丝刀，然后组合一个产品包。在这个过程中我们可以获得一些利润，尽管并不多。”
这一阶段，利丰的角色已经从单纯的中间商扩展到“生产计划的管理者和实施者”。对此，冯国经解释说：“在原有模式操作中，客户会说：‘这是我们需要的商品，请到最好的地方帮我购买。’而新的模式则是这样运作的：我们四大客户之一的工heLimited公司对我们说：‘在下一季度，我们所想要的就是这种外形、颜色和质量的产品，你能提供一个生产计划吗?”
“根据客户设计师的草图，我们会进行市场调查，寻找合适的纱并对样品布料进行染色，以达到与客户要求的颜色相一致。然后，我们会根据产品构思生产出样品。买家看过样品后会说：‘我不太喜欢那种样品，我喜欢这种，你能生产多些这种样品吗?’接下来，我们会为整季产品制订完整的生产计划，具体说明产品结构和生产时间表，我们会和所有原材料供应商和工厂签订合约，然后，我们会策划和监督工厂的生产，以确保质量和准时交付。”
第三阶段：“分散生产”管理者(20世纪80年代中期至90年代中期)
20世纪80年代初，世界经济衰退，西方工业国家实行更严厉的贸易保护主义，而邻近的台湾地区及韩国、新加坡等地区也加强它们的竞争力，香港制造业产品出口面临日益困难的市场环境。1982年至1985年，香港经济出现空前倒退，这是工业化以来从未出现过的。正当香港制造业内外交困之际，一股新的经济力量乘时而起，为香港经济提供新的动力，这就是中国在1979年开始实施的经济开放政策，使香港重新恢复了它作为中国对外贸易最重要转口港的地位。
香港制造业厂商经过几年摸索、试探，在向南中国内迁的同时，也有部分向东南亚、亚洲区内其他较远的地点，甚至在包括巴西、捷克、洪都拉斯、毛里求斯、墨西哥、波兰、南非及津巴布韦在内的世界各地投资设厂，形成了以香港为总部的庞大生产网络。这一网络义和世界各国的全球化市场网路交织在一起，形成更为庞大的全球性经济网络。
随着香港厂商将其生产工序和产业向全球各地扩散，利丰的贸易经营模式进一步演变，成为“分散生产”的管理者。在分散生产模式下，利丰在香港从事诸如设计和质量控制等高附加值的业务，而把附加值较低的业务分配到其他最适合的地方进行生产，使产品实现真正的全球化。对此，利丰研究中心所著《供应链管理：利丰集团的实践经验》以生产一个毛公仔为例加以说明：利丰综合价格和质量等各方面因素，从韩国
购买毛公仔的周边布料，从中国内地购买毛公仔的填塞料，在所有的生产原料采购完毕后，整件毛公仔的制造在劳动力成本比较低的中国青岛进行。正如冯国经所说：“对分散生产进行管理是一种真正的突破，这迫使我们不仅需要精通物流和运输，亦要懂得剖析价值链。”
利丰将这种分散生产的管理模式又称为“无疆界生产”模式。正是在这种思想指导下，利丰先后展开对英之杰采购、太古贸易、金巴莉以及colhy集团的收购，以拓展其全球采购网络。
第四阶段：全球供应链经理人(20世纪90年代中期至今)
20世纪90年代中期以后，利丰收购金巴莉，在“分散生产”管理的基础上向“虚拟生产模式”发展。在该模式中，利丰与境外客户直接签订供货合约，向买家提供所需产品，即直接充当客户的供应商角色。当然，利丰仍然不拥有工厂，所有产品的生产仍然是以外判(又称外包)的形式交于厂家进行，不过，利丰负责统筹并密切跟进整个生产流程，从事一切从产品设计、采购、生产管理与控制，到物流、航运以及其他所有重要的支援性工作。
这一阶段，利丰实际上成为全球供应链经理人，对来自欧美客户的每一份货品订单，在全球范围内进行供应链的优化配置，从而创造出一条最有效益的供应链，为客户提供具成本竞争力的产品，并从中赚取最大边际利润。利丰向客户提供的服务领域，除了负责以产品为中心的工作，包括市场调查、产品设计与开发、原材料采购、选择供应商和生产监控之外，还监管一系列的进出口清关手续与物流安排，并对有潜质的原材料供应商、工厂、批发进口商和零售商等在供应链中占有关键位置的企业进行融资，以便使供应链上供求双方的企业都能够以最佳状态运作。
利丰模式独步全球
20世纪90年代以来，越来越多的企业、公司将供应链管理的概念纳入他们的战略议程中，国际上一些著名的大企业，如惠普、iB出、戴尔电脑等，在供应链管理实践中都取得了瞩目的成绩。在全球范围而言，香港的利丰集团无疑是其中的佼佼者之一。美国哈佛商学院就对利丰的供应链管理实践做了多个商业案例分析，《哈佛商业评论》称利丰的供应链管理为“香港风格的供应链管理”，具有“快捷、全球化和创业精神”。利丰贸易有限公司总裁乐裕民(BruceRockowitz)表示，在这个世界中，各采购国之间将没有边界，而利丰拥有在一个“平的世界”中管理供应链的独特模式。“在美国任何一家商城里，都会有30％~40％的商家是利丰的客户。消费者们基本不会注意到我们公司，但在各类服装以及家庭用品背后，却是我们在提供服务。”“供应链的演变与发展造就了现在的利丰模式。”正是依靠这种有效的“供应链管理”，利丰能够比竞争对手更快、更准确、更灵活同时更低成本地为客户提品，并将来自供应链上的收益最大化。
冯国经曾举例说明利丰的全球供应链管理模式：
“比如说我们获得了来自欧洲一个零售商的10000件成衣订单，这不仅仅是一项简单的、需要我们在韩国(或印度尼西亚)的分支机构直接韩国或(或印度尼西亚)货品的业务。可能的做法是，我们从韩国买纱并运往台湾进行纺织和染色；同时，由于日本的拉链和纽扣是最好的，而大部分都是在中国内地生产，因此，我们会到YKK(日本的一家大型拉链厂商)在中国内地的工厂订购拉链；之后出于配额和工人状况的考虑，我们认为在泰国生产是最好的，便再把纱和拉链等运到泰国进行生产。又由于客户要求迅速交货，因此我们会分别在泰国的5间工厂下订单，这样，我们便能有效地为客户度身订造一条价值链，尽可能满足该客户的需要。
在收到订单的5个星期后，10000件衣服就放在欧洲客户的货架上，它们看起来像是在同一间工厂生产出来的(例如，它们的颜色完全相同)。可以想象当中的物流及工序的协助是如何完善的。这不仅是一种高增值、真正能做到全球化的产品，而且是前所未有的。该产品的标签上或许会写上‘泰国制造’，但却不完全是泰国产品。我们分解整个生产过程，并为每个步骤寻求最佳的解决方案。我们并不寻求哪一个国家可以生产出整件上佳产品，取而代之的是我们对价值链(生产过程)进行分解，然后对每一个步骤进行优化，并在全球范围内进行生产……这样做的好处不但抵消了物流和运输的成本，而且使我们能借着提供高增值服务而收取更高的费用，公司能生产出更复杂的产品并更快捷地进行交付。”
2持续前进的秘密武器：零起点再出发的“三年计划”
近年来企业管理的一种最新发展思潮，就是从现在先跳到将来，先考虑未来世界经济的总体环境，确定公司在这种大气候中的发展模式和发展目标，再向后计划。利丰的三年计划就融合了这种思想，从三年后的目标出发，回望企业现况，找出差距，然后利用Swot分析方法，分析企业的优势(Strengths)、弱点(weaknesses)、机会(opportunities)和威胁(threats)，扬长避短，利用机会，制订企业跨越距离的发展策略。
与其他公司相比，利丰集团企业管理的一个最重要特点，就是管理层冯国经、冯国纶兄弟对公司发展实施有目标规定的“三年计划”。
2010年，乐裕民曾这样形容利丰的“三年计划”：“每隔三年我们都会考虑公司革新的问题。我们花一年的时间去审视哪些要做出改变……我们想推倒一切，从头再来。我们放眼未来，勾丽蓝图，预见今后的贸易将如何发展，并考虑公司会遇到经济衰退等等其他问题吗?我们志存高远，放眼未来，为公司寻找发展的方向。如果我们发现存在缺陷，便会通过变革来弥补。为此我们形成了一套战略，而此战略一旦形成，我们将会贯彻执行。虽然这个过程非常繁琐，但这恰恰是利丰的成功之道”。
利丰集团董事总经理冯国纶认为，公司经历了多次转型，深深明白到市场环境变化莫测，所以每次做“三年计划”时，都要从最低的一层开始思想：
“这个生意是否值得做下去?”零起点计划，虽然较为繁复和耗时，但优点是计划在没有包袱的情况下做出来，使企业管理层保持清醒，真正根据最新环境和企业状况，评估和展望企业的将来。
“三年计划”的最初意念，是来自中国政府关于国家发展的五年计划。白中华人民共和国建立以来的数十年间，同家一直对经济发展制定五年计划。冯氏兄弟认为，这种体系“可以使公司向前看，但又不会看得太远。”一个固定年期的计划有助企业达成中长期的日标，使企业有计划地成长。这个固定年限的计划可使企业订立特定的经营目标，并按照目标有步骤、有组织地进行，并使企业转型和改造成为企业持续工作的一部分。但是，如果按照国家以五年为期做计划，对企业来说年期太长，有可能令企业跟企业快速转变的市场脱节，计划脱离实现环境；而如果计划的年期只有一两年的话，计划目标就会太短视，缺乏让计划深化和贯彻的时间。因此，取其平衡，以三年为计划年期：第一年是计划和开
展；第二年是整个企业努力落实计划，争取达到H标；第三年达到目标并做检讨。三年给予企业各个部门同转的空间，应付与计划有所不同的外部环境转变，并把握最适合的时机去达到目标。
2008年4月，冯国经在接受台湾《商业周刊》采访时表示：“如果公司要管理得好，你一定要有你的Regularity(规律、节奏)，不能今天是这样，明天是那样。但这不表示我们没有危机感。所以我们变，从稳定追求平衡，就用‘三年计划’。计划订下来，就三年不变，三年来一次大变。zemBase(零基计划)造好之后又Regul”。”“在快速移动的世界中进行计划，需要不断反应变化，也需要提供足够的稳定性来执行计划。快速流动的资讯以及变动的环境是为了回应风向的些微变化，但是，一艘回应所有风向变化的船只永远到不了岸边，所以，船长需要订一个目标，使全体船员专心一致地朝向目标，然后，再定期重新评估所在位置并做出修正。”
冯国纶在美国读出Ba时曾听到一个很有名的故事：一家制造马鞭的企业，一门心思去研究如何做好马鞭，把马鞭做得出神入化，但却不知道世道已发生变化，社会已不再需要马鞭了，结果这家企业最后被迫倒闭，这个故事说明了解市场环境的极端重要性。冯国经兄弟认为，等到环境转变才想到要去适应环境的企业，只是属于小学级、中学级企业；能够事前预测到环境的转变，提前改造企业使之去适应未来环境的转变，才属大学级企业。因此，利丰决定每三年停下来全面检讨一次，看是否需要改造自己。
冯国纶解释说：“我们有固定的三年计划。计划的思想就是我们不想转移目标，我们想明确目标。在每个‘三年计划’开始的时候，我们坐下来从根本上观察公司的业务。我们用倒推计划的方法，先确定三年时间内想达到的目标，找出我们现在与未来目标之间的差距，然后再看要达到目标我们必须做些什么。”利丰“三年计划”的制订，大致分四个步骤：
第一，通过环境分析预测三年后企业发展的基本景观
任何企业的发展都脱离不了现实经营环境。因此，利丰的“三年计划”首先从环境分析入手，包括对企业未来三年的出口市场、采购市场、外汇变动、产品技术、资讯技术、客户乃至消费者的需求等各种因素的深入分析，描绘出三年以后的经营环境，即企业发展的基本景观。
第二，从公司的愿景出发，根据预测的企业环境景观制订具挑战性的发展目标
公司的愿景是一个带领企业经营的长期方向，然后根据方向和环境制订计划目标。利丰的愿景是：“为世界各地企业和消费者提供合适、合时和合价的消费产品的最佳贸易公司。”从这一愿景出发，利丰在每个“三年计划”都将根据未来企业环境变化制订出发展目标。这一目标首先应该是可达到的，因为如果目标与企业的客观实际情况不符，无法达到，这对企业没有任何好处；其次，这一目标必须具挑战性，因为在一个高速转变的环境中，不思进取的经营将不可能保证企业持续领先。利丰认为，一个具挑战性的目标能鼓励公司管理层和员工走出舒适的环境，通过寻找新市场和新经营方法，达成更高的目标。而要挑战极限，企业就必须走出过去成功的模式和框框，探索发展的新途径、新方法。
第三，从公司目标回望企业现况，找出差距，制订跨越距离的策略
冯国纶表示，近年来美国企业管理的一种最新发展思潮，就是从现在先跳到将来，先考虑未来世界经济的总体环境，确定公司在这种大气候中的发展模式和发展目标，再向后计划。利丰的“三年计划”就融合了这种思想，从三年后的目标出发，回望企业现况，找出差距。然后利用Swo工分析方法，分析企业的优势(Strengths)、弱点(weaknesses)、机会(opportunities)和威胁(threats)，扬长避短，利用机会，制订企业跨越距离的发展策略。
冯国纶强调，运用逆向思维制订的“跨越距离策略”需要有新思维。他举了一个生动例子说明这个问题：“我们从这里(利丰公司位于长沙湾的利丰大厦总部)到九龙尖沙嘴，如果给定3个小时，可以考虑以跑步的方法达到目标。但是，如果只给15分钟，再用跑步这种旧思维就无法按时到达目的地，因此必须有新思维，如考虑以‘打的’的方法实现。”他认为，往后推的计划，有利于推动企业运用非常规的新方法或新途径实现目标。例如，利丰在1996年至1998年的“三年计划”中，就是突破了以往企业内部增长模式，通过收购天祥洋行，使之融合到集团之内而达到营业额和盈利倍增的目标。
第四，根据策略组织实施计划，并因应环境改变修订策略
策略一旦确定，就需要切实推行，组织实施，包括投入资源、人力，制订实施时间表，公司各部门如何改变组织架构去配合策略的实施等等。当然，利丰的“三年计划”并非一成不变，而是因应客观环境变化去做适当调整。如2000年，利丰碰上收购Colby集团的难得机会，虽然此项收购事前并未列入计划，并且也因而使公司未能实现计划的部分预期目标，但利丰相信该项收购将像收购天祥洋行一样，长远看会给公司带来更大效益，因此迅速展开有关收购。
自1992年上市以来，利丰贸易经历了六个“三年计划”，总体而言取得了成功。其实，利丰的“三年计划”白1989年私有化时已开始实施。经过三年时间，利丰完成结构重组计划，将集团的贸易业务分拆上市。上图是历次“三年计划”的具体目标及实现情况。
“三年计划”为内地企业摆脱“平原化”发展提供借鉴
张家敏(利丰发展有限公司及利丰研究中心董事总经理)：我们跟清华大学的教授一起研究过这个问题，内地的一些企业一般做到四五年，最多八年的时候，就会有一个“平原化”的发展瓶颈，很难再有大的突破。经营了105年之后，利丰的业务之所以还能够不断上升，不断打破这种企业“平原化”的情况，“三年计划”是我们的秘密武器。每三年重新再出发一次，面对新的目标，就必须想出新办法，利丰成功的关键就在于百年来不断地创新，无论面对什么情况，要达到既定目标，就强迫自己要想出新的办法来，这些新办法带来我们的很多转变。如果利丰的经验可以帮助内地企业解决“平原化”问题，那么“三年计划”是一个很好的入手。
为了克服“平原化”，我们一来发展自己的业务，即有机增长；二来收购兼并别人的业务，以期带来新的业务成长。利丰的收购兼并有很多，过去30年中依保守统计，收购了至少40家外国公司。我们的“三年计划”都是公开的，从怎样制订和实现“三年计划”可以引申出很多案例，看到我们怎样去面对过去的诸多困难。
林至颖(利丰发展有限公司利丰研究中心高级经理)：我们的“三年计划”的具体做法是，比如从2008年到2010年，一般从第一年(2007年)开始预测三年之后的远景，了解供应商网络和客户群以及全球宏观经济的走势，规划出一个三年后的远景和目标。然后倒回来，看看现在比三年后要实现的那
个远景还有什么差距。然后在每年都定下具体目标，包括营业额、盈利率以及一些营运指标。定下来以后无论外界环境发生任何变化，三年之内都不会改变。
比如上一个“三年计划”，从2008年到2010年。在2007年我们做预测的时候，房地产、股票市场和整个全球经济都发展得很好，我们制订了一个进取的“三年计划”。但是2008年～2009年一下子遭遇了金融危机。我们最主要的客户都在欧美，零售商、品牌商、连锁店的很多世界500强企业都是我们的大客户，金融危机对它们的打击很大，使得我们的采购量下降，也牵连受到很大冲击。但是我们的三年计划没有改变，生意不好了，我们就要再想别的方法，比如开拓国内市场，兼并收购一些有潜力的公司来强化我们自己的业务，争取把那两年中失去的业务份额再增加回来。最终结果还是比较令人满意的。
冯氏兄弟是亚洲最有头脑的商人
冯邦彦：对内地企业来说，利丰最大的启示就是其经营管理的特色。我跟很多内地的管理学教授交流过，从经管管理的角度来说，利丰做得非常出色。国际上对冯氏兄弟的评价也很高，被称为“亚洲最有头脑的商人”。因为冯国经早期曾在哈佛商学院做教师，从商以后一直跟美国名校管理学者保持非常密切的联系，所以两人非常了解最新的管理动态，善于把西方先进的经营理念跟中国的管理特色结合起来。
(采访／马新莉)
3独特的组织架构：大恐龙变小快灵
贸易公司具有不同于其他行业的超级灵活性，100人规模的公司已算中大型贸易企业，超过5000人的利丰贸易，如何克服尾大不掉?利丰寻找到一个真正“以顾客为中心”的解决方案，以部门为基本运作单位，尽可能令整个部门集中服务一个客户。整个公司有上百个单位，各自组成盈利中心，由不同的企业家管理他们擅长的范畴，满足香港人“人人都想当老板”的企业家精神。从管理学的角度看，这是一种很扁平的现代企业组织结构，具有高度的灵活性及竞争力，正如冯国经所说，这是一种“即插即用型”的组织结构。
在企业管理中，冯国经、冯国纶兄弟极为重视以客户主导，高度重视企业家精神。他们的这些管理哲学形成了利丰独特的企业管理架构和管理机制：
第一，建立灵活而以客户为中心的组织营运架构
1973年上市以后，利丰逐渐建立起以客户为中心而不是按地区划分的组织营运架构。目前，利丰拥有超过250～300个分组专注于特定的客户需求，每个分组的运作就像一个独立企业，分组经理拥有允分的决策权以满足顾客快速变化的需求。1998年，冯国经在接受美国《哈佛商业评论》采访时，对利丰所建立的以客户为中心的组织营运架构曾有一个清楚的说明：
“我们公司的基本运作单位是部门。我们尽可能令整个部门集中服务一个客户。我们也会把较小的但有相同需求的客户集中在一起，并成立一个部门只为他们提供服务。例如，我们有一个名为‘主题商店’的部门专门为华纳兄弟商店(warnerBrodlersS工ores)和雨林咖啡馆(RainforestCare)之类的客户提供服务。这种围绕客户而建立的组织结构十分重要，因为我们的H标是为每个顺客度身定造一条价值链。
“因此，以顾客为中心的部门是我们公司组织架构的基础。来看看Gymboree部门，这是我们最大的部门之一。该部门经理廖瑞霞和她部门总部的人员拥有自己位于香港利丰大厦内的独立办公室。如果你经过他们的办公室，你会发现，大约有40人全神贯注地为Gymboree工作，通过每张办公桌上的计算机软什直接与Gymboree联系。全体职员被分成几个专门小组，分别负责技术支援、市批销售、原材料采购、质量保证和船运工作。由于Gymboree从中国内地、菲律宾和印尼购买大量产品，因此，廖瑞霞会派驻小组到上述国家的公司分支机构。在与公司有贸易往来的26个同家或地区中，她在其中的5个地区均拥有自己的小组，而职员是由她自己聘请的，这样，如果她需要从某一个同家(如印度)进货，该处的分支机构就会帮她完成。”
第二，建立有利于发挥创业精神的企业营运机制
作为一家具有轻型资产特性的大型贸易公司，利丰集团获得迅速发展的关键有两点：其一是在快速多变的国际市场环境中如何能保持灵活、有效的运作；其二是如何吸引人才、留住人才，并充分发挥专业人才的创业精神。因此，利丰在公司组织架构的设计方面，以规模细小的产品部门为基础，并重视创业精神的发挥。每个部门约经营2000万至5000万美元的业务，并由一位具有领导才能的企业家来负责管理，这位领导人会像管理自己的公司一样来管理这个部门。
冯国纶说：“我们称这些分公司的经理们为‘小尊荣’(LittleJohnwaynes，是一个著名的美国好莱坞演员，经常扮演具有勇气和爱国精神的人物)――他们总想到外面用枪打坏蛋。他们不愿意待在这里(指办公室)签署类似支票的东西，并且拥有市场营销的经验――他们不是行政人员。”用冯国经的话说：“我们所聘请的那些人，他们若不在利丰工作的话，便会开公司经营自己的生意。”正如哈佛商学院案例《利丰贸易》所指出：“(利丰)大部分顶尖的贸易员工――事业部经理、产品组别经理和执行董事――都有能力建立自己的贸易公司并与‘利丰贸易’竞争。”因此，利丰必须设计一套有效的营运机制去留住这些经理，并发挥他们的创业精神。
冯国纶说：“虽然我们在美国读书，但我们觉得商业机构是社会的环节，不可脱离社会道德及人际关系。毕业回港后，发现香港和美国有很多不同的地方，如中国人做老板的心理很强，而且在每一个环节都要与人竞争。”因此，冯氏兄弟将利丰的每一个运作单位当作是一家小型公司对待，以便与外间的公司竞争，而利丰对每一个运作单位都给予很大的支援。“这就像中国人所说的‘如虎添翼’。员工会觉得自己是老板，百分百发挥到最好，而我们则提供很大的财力支援他们。他们会觉得，帮利丰打工好过自己做生意。”
从管理学的角度看，这是一种很扁平的现代企业组织结构，具有高度的灵活性及竞争力。正如冯国经所说，这是一种“即插即用型”的组织结构，可以在实际操作中运行一个而关闭另一个，或者说，“能在一夜之间创造或毁掉一个团队”。冯国经在经营管理中继承了父亲冯汉柱的观点：管理是一条双程道――你照顾员工，员工自会照顾你。要管理一间地域上分隔甚远的公司，关键是经常为员工提供优良的培训以及保持紧密的联系和沟通。团队合作相当重要，一家拥有上万员工的跨国公司，绝不可能只由一两人制订所有决策。冯国经明白大多数香港人最终都想当老板，因此冯氏兄弟把利丰重组，以迎合这些“企业内的企业家”。
第三，建立一套灵活而有激励性的薪酬福利制度
利丰在赋予部门经理独立经营权的同时，亦设计出一套灵活而完善的薪酬福利制度，将公司的业绩与员工的升职和薪酬挂钩。无论是不同等级或是流动员工，利丰都会根据员工当
年的工作表现及分组业绩来给予报酬，甚至可以说，利丰管理层员工的收入是没有封顶的。冯国纶表示，高收入是留住高层员工的必要条件，利丰庞大的供应商网络、行政的支援和与业绩挂钩的薪酬制度能帮助顶尖的贸易员工赚取比他们自己经营一家小公司更多的收入。
在这一制度下，利丰的高层员工的流失率是相当低的。利丰执行董事陈浚霖表示，利丰的重点是留住产品组别经理和事业部经理，因为他们维系着利丰和客户以及供应商之间极为重要的联系。
第四，在充分分权的基础上保持严格的中央监控体制
必须指出的是，利丰的管理体制，实际上是一个严格的中央监控与充分权利下放相结合的体系。所有的产品小组都可充分运用公司所下放的权力白行运作，但有两件事则是必须经过公司总部的，这就是财务控制和信息管理。从另一方面来说，利丰总部负责财务、信息科技和行政等工作，对从事贸易服务的前线100多个产品小组给予强有力的支援服务。为了促进全球各个地区跨部门的沟通和协调，利丰的政策委员会定期召开会议，由各区域部门经理商讨重要的决策行动，并负责向其属下部门传递整个集团运作的信息。利丰的中央数据库记载了全球所有与公司有联系的生产商的记录，利丰通过其在全球40个国家或地区的80家办事处的合作，可以为客户寻找到最佳的生产元件与生产方式，为客户提供最佳的供应链方案。利丰的这种管理体制，兼具小公司的灵活性，同时又有大公司实力雄厚的财政及信誉支援。
崇尚内部“企业家精神”
张家敏：跟高科技行业一样，我们消费品行业也是变化很大的。我们的客户即零售商，为了应对市场变化和季节更替，要迅速做出不同款式或味道的产品，这就要求我们必须快速供货。
一个贸易公司要做得灵活，组织架构不能太大。一个人也可以做一个贸易公司，100个人已经是一个中大型的贸易公司了。而我们现在整个集团有35000多人，贸易采购部有10000多人。站在零售商的角度看你，一定觉得你会反应很慢。要把一个架构变得既有大公司的优势，又有小公司的灵活，利丰建立了一种很特殊的组织架构。
利丰算是全世界最大的消费品贸易公司，我们的客户在消费品行业都互为竞争对手，但是他们都找同一家贸易公司为自己服务，这对他们来说肯定是经过很多考虑的。一方面，要找一个有实力的贸易公司，可以保证持续供应产品，因为所有产品完全由供应商来供应，万一中断，整个生意就陷入瘫痪，所以客户要求供应商一定要有信用。从这个角度看，客户喜欢找利丰这样大的有实力的贸易商。
但另一方面，你像恐龙一样巨大，必定很不灵活，所以我们就把具体客户分成不同的小组，让客户感觉到，利丰是有一些人专门为自己服务的。而且，为具体客户服务的具体材料不会互相交流，有关客户的情况一定要保密。
利丰集团下属的利丰贸易，现在大概有250～300个小组，每一个小组在运营的时候就像一个独立的公司，只是没有注册营业执照而已，在法律上不具有独立性。部门主管的收入，都是根据他所做的生意跟利丰管理层预先制定的提成挂钩，总收入没有上限。这样就可以让他很灵活、很有企业家精神地去独立运作。部门主管可以决定是否接某个订单，决定在哪里采购零部件、雇用员工的数量、融资的办法、物流配送的方式，都由这个小组自己说了算。这是一种比较成熟的市场经济管理的方式。
但是无论这个架构如何扁平化，最后产品质量如何、是否环保、是否合乎法规，都要这个部门主管去负责任。从这个角度看，公司总部又控制得很严格。
(采访／马新莉)
4扩大有机成长：提供增值服务，转变业务模式
为了实现有机成长，利丰开始为客户提供增值服务，其可口可乐公司宣传产品采购业务的案例，生动体现了利丰在增值服务方面强大的动作能力。为了更贴近地域上相隔遥远的欧美客户，利丰转变了沿袭已久的业务模式，到欧美本土去做批发商，风险更大，收益也更多。为了拓展全球采购网络，利丰奉行“双线收购”政策，战略性的大收购和填补型的小收购两手一起抓，对利丰扩展产品平台及地域覆盖范围产生了莫大帮助。
提供强大的增值服务
在商的业务模式中，利丰作为中介人的身份为客户提供一系列增值服务，而在虚拟生产模式中，利丰作为供应商的角色为客户直接提供所需产品。利丰可口可乐公司宣传产品采购业务的案例，生动体现了作为商的利丰为客户提供的一系列增值服务。
可口可乐宣传商品的采购业务原本由可口可乐属下的各个单元企业负责。鉴于消费者对可口可乐宣传商品需求日增，为了统一可口可乐的市场推广策略，集中和提升采购能力，可口可乐公司需要监管及控制一切附有可口可乐商标的产品。所以他们力求寻找一个合作伙伴发展集团式和全球性的采购业务。
2001年，可口可乐公司委任利丰为其宣传商品的国际供应链合作伙伴，利丰与其他供应商合作，确保一切附有可口可乐商标的商品能够符合品质、安全及社会道德等方面的特定要求。当年圣诞节期间，利丰为可口可乐推出了一款圣诞树的宣传商品。这棵圣诞树的设计很有创意，内装小电灯泡，插上电源后可以发光、旋转并奏出圣诞音乐，在市场上广受欢迎。最初，可口可乐的市场推广部门只提供给利丰一个圣诞树的初步构思和图样，利丰的产品开发小组在此基础上创造了一个样品。可口可乐认可了这个样品之后，利丰同时找到四家工厂来生产这款圣诞树。在生产过程中，利丰严密监控每一个厂商的生产流程，以确保这四家工厂生产出来的产品就像从同一家工厂生产出来的一样。
圣诞树的订单成为利丰有史以来最大的一份订单，利丰共向拉丁美洲的可口可乐市场推广部门运出了700个装满圣诞树的货柜，只用了10个星期，就完成了从设计、生产到最后运送制成品的所有工作。
在科技应用方面，利丰与可口可乐还一起开发了一套网上应用软件，建立采购网站，利用信息系统优化供应链的运作。这个网站促进了两家公司相互间的有效沟通，还成为一个信息传递和资料汇总中心，可口可乐的成员公司可以随时登录网站下订单或者加单采购。
登陆美欧的“本土”策略
1995年一2002年问，利丰贸易的收购对象主要集中在亚洲市场，其中尤以香港采购出口商为主。不过，自从2003年～2004年开始，利丰贸易便发生了“静悄悄的革命”，集团将收购的重点转向美国的本土市场，特别是美国市场中拥有庞大销售网络的经销商和著名品牌，实施登陆美国的“本土策略”(onshoreStrategy)。这一转变的背后，是利丰贸易与美国经销商长期建立的深厚关系，以及利丰贸易本身强大的供应链管理能力，这些美国客户对利丰贸易有信心，都希望利丰贸易能够进而他们的品牌经销。为此，利丰贸易成立利丰(美国)公司，总部设在美国纽约，专责实施登陆美国的“本土策略”的相关业务。这一策略更成为利丰贸易在2005年一2007年“三年计划”中的关键市场策略，被视为带动集团盈利增长的主要力量，可以使利丰贸易更有
效地参与客户在各个层面的供应链管理及决策。
1.专卖品牌
利丰贸易从2004年起开始发展多个专卖品牌。2005年～2007年，利丰贸易通过收购美国的经销、零售商或从设计师处取得直接生产专卖品牌的货品的特许和权利。过去，利丰贸易只能为佳能等品牌提供采购制造的服务；取得专卖品牌后，利丰贸易可以从设计到采购、生产、质量管理、物流等一手包办，直接将产品卖给零售商。为了加强这方面的业务能力，利丰贸易从2005年起开始针对培植专卖品牌的能力进行多项收购，如收购ame公司的卡通人物的特许使用权，买下Rega工工a以吸取经营专卖品牌的设计与推销技巧等等。
2.自有品牌
利丰贸易通过收购规模较小的公司，取得专门为一个品牌设计的制成品供应给零售商。这类客户需要以自己的独特品牌推销独有的服装及日用消费品品牌，与其他竞争对手相区别。他们需要更积极的服务、设计上的意见及物流支持，利丰贸易的白有品牌业务正好为他们提供了一站式的解决方案。
3.特许品牌
利丰贸易为已经有知名度的品牌(如迪士尼)开发特许商品，在该品牌专门店销售。它通过控制产品设计、采购、产品交付、质量管理、定价和储存等米加强品牌的效应。与其他品牌管理商相比，利丰贸易规模大，能够为客户提供更好的价格，而且熟悉供应链管理，可以快速地对市场的变化作出合适的反应。
利丰贸易登陆美欧的“本土策略”，其核心是收购美国本土拥有品牌的经销／零售商，从中获取各类品牌，包括专卖品牌、白有品牌和特许品牌，发展美国的本土业务，从而巩固和拓展利丰贸易的核心市场。根据利丰研究中心的研究，这一策略背后的战略考虑主要有四点：“首先，通过为零售客户提供更多服务并提高价值链功能，可以收取更高的服务费并提升边际利润，因为设计与品牌管理服务的利润比采购外包高出一倍。
其次，利丰贸易在香港的总部与其最大的美国客户相距太远，登陆美国的本土策略可使利丰贸易与顾客的距离更接近，关系更密切，当顾客开始规划他的新业务时，便会想到利丰贸易。
再次，业务身处美国会得到最快的信息，利丰贸易可以快速地反应并应对所有可能对业务有影响的变动。
最后，利丰登陆美国，可以打人美国的进口市场。利丰贸易注意到美国的进口市场存在巨大的机会。很多分销商及中介公司通过利丰贸易采购产品在本土出售，既然如此，利丰贸易只要建立美国的本土业务，便可以直接为零售客户提供包括设计、制造和物流的一站式供应链。”
2003年～2007年期间，利丰贸易先后收购了约10家美国公司来实现其计划，使本土业务取得了长足的进展。这一时期，利丰贸易的美国本土业务的营业额由零增长至10亿美元。2008年以后，美国次贷危机引发全球金融海啸，欧美市场资产价格回落到较合理水平，利丰贸易加快推进登陆美国的“本土策略”。2009年10月，利丰贸易宣布以总价不超过4.018亿美元收购美国wearmeapparel的绝大部分资产。这是利丰贸易近10年来最大的一项收购。wearmeapparel主要经营美国年轻男士服装和儿童服装，并管理着国内品牌、专卖品牌、私人品牌及卡通人物特权的一系列组合，这些组合由传统及中档次百货公司至大型零售商等分销渠道发售，由纽约分公司负责经营。除了服装设计、采购、特许经营、市场推广及销售童装等业务外，该公司的另一项重要业务――CalvinKlein、ecko、工imberland、Hurley、USpoloassoeiation、Disney等十个知名品牌的权也将转移至利丰贸易名下进行管理。
利丰美国登陆美国的“本土策略”取得了很大的成功，业务发展快速。截至2010年底，利丰美国经销的品牌已多达数百个，产品包括服装、鞋类、童装、小皮具、家纺(床上用品)等，业务量约占利丰贸易总业务量的四分之一。更重要的是，将利丰贸易经营的供应链从过去的采购环节拓展到经销环节，使利丰贸易的业务进一步迈向高增值领域。
2008年开始，利丰贸易将登陆美国的“本土策略”复制到欧洲本土，并成立利丰(欧洲)公司，总部设在英国伦敦。2010年2月26日，利丰欧洲宣布将收购英国成衣制造商Visage集团，以使公司在发展最为迅速的欧洲市场进行扩张。Visage集团是一家英国白有服装品牌生产商，客户包括英国顶尖的高级及大众化零售商，总部设在英国曼彻斯特，并在香港、上海、广州、达卡及德里设有海外办事处，在英国、中国香港及内地、孟加拉国和印度拥有500位员工。VisageGroup在男士、女士.及儿童服装的设计及产品发展方面，拥有卓越的专长及能力。利丰贸易以1.73亿英镑(20.76亿港元或2.64亿美元)的代价收购Visage集团。瑞士银行发表研究报告表示：“这项收购帮助利丰扩大了资产组合，也减小了过于依赖美国市场的风险。”目前，利丰欧洲已拥有100多个品牌经销授权，合作伙伴包括玛莎、工eSCo等欧洲最大规模的零售商。
经过数年发展，美欧本土业务已成为利丰贸易业务发展的一个重要支柱。2010年，利丰的美国及欧洲的本土业务营业额分别达26亿美元和11亿美元，占公司年度营业总额1241.15亿港元(约合159.12亿美元)的16.34％和6.91％，即本土业务占利丰贸易营业总额的四分之一左右。
“双线收购”拓展全球采购网络
2004年以前，利丰贸易购并策略的主线，是寻求大型或具有战略性的收购，例如收购英之杰采购、太古贸易以及金巴莉公司等，借助这类公司所建立的强大的客户关系来开拓新的市场和业务，进一步加强本业的实力。不过，自2004年起，利丰贸易开始奉行“双线收购”的策略，在继续寻求大型或具有战略性的收购的同时，开始实施积极的填补式收购，即收购比自己规模小的公司，以拓展新业务范围，获取技术，扩展现有能力，以一年收购3～5个较小型商贸公司(每个收入基数约为1亿美元)为目标。
利丰贸易总裁乐裕民表示，利丰贸易“其中一个关键策略是进行一连串较小规模的收购项目，以提升集团在不同范畴的实力”。利丰贸易认为：“借着将该等公司并入利丰，集团可借助该等公司所建立的强大客户关系及其在本业的实力，从而产生巨大的协同效应。”根据利丰研究中心的研究，这一时期，利丰贸易的收购兼并对象有四个衡量标准：一是可以拓展市场地域或客户网络；二是可以拓展产品的种类；三是可以拓展采购网络；四是收购后可以优化效率，提升盈利。冯国纶表示：“这些收购将对集团扩展产品平台及地域覆盖范围产生莫大帮助。”
变身批发商，占领微笑曲线的两端
张家敏：我们进行业务模式的转变，是因为我们发现有一些欧美的客户不在香港向利丰下订单，而是在美国和欧洲向一些进口商下订单。进口商是批发商，不是等有了订单才去进货，而是通过授权，自己已经生产出一些产品来，有一定规模的库存，跟零售商保持沟通，一有产品就及时推荐给零售商。
我们觉得自己也应该去做这种进口商的角色，这跟以前的模式是不同的，风险稍微加大了。自己要先开发产品，有一些存货，过一段时间把存货卖给零售商以后才能收账回来。但是我们做得很成功。
林至颖：利丰的最主要客户都在欧美，我们以前是传统的中间人和采购商。从上世纪90年代末到21世纪初，因为在香港或内地跟他们交流距离实在太远了，所以我们有了一个在岸的策略，就是在欧美建立一支团队专门为这些客户服务，从贸易中间人变成批发商，向零售商和品牌连锁店建议店里应该卖什么商品，给他们很多不同选择，然后我们在全球组织生产帮他们做出来。这种模式的利润比较高，因为我们为客户分担较多的风险，负责为客户解决所有问题。这个模式成功以后，我们推广到欧洲去。欧洲是比较分散的市场，而且每个国家的消费文化都不一样，我们在各个国家都建立了这样的团队去专门服务客户，也做得很顺利。