强化企业核心竞争力篇1
业务外包正是顺应供应链环境下的竞争而产生的，是供应链管理中的重要内容，强调企业将主要精力集中于关键的业务(企业核心竞争力)上，充分发挥其优势和专长，而将企业中非核心业务交给合作企业（某领域的“专家”）完成。这与传统的“纵向一体化”控制和完成所有业务的做法已有很大不同。把多家企业的优秀人才集中起来为我所用的概念正是业务外包的核心，其结果是使现代商业机构发生了根本性变化。企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相联，形成一个关系网络，即供应链。企业运作与管理由“控制导向”转变为“关系导向”。
对于很多大企业来说，外包生产已成为企业战略的一部分。据资料显示，1999年，73%的oem厂商将其38%的产量外包给Cem厂商，并且这一比例保持了快速增长的势头。1999年全球Cem市场达574亿美元，预计2004年这一市场将增长3倍，达2，030亿美元。
据悉，2001年手机业巨头爱立信的制造业外包规模扩大了30%。爱立信现有业务中有80%的业务集中于他们在全球精心挑选出来的四家大型的合同电子制造商，爱立信还计划通过与各种规模合同电子制造伙伴合作，进一步扩大其移动电话业务。爱立信的业务外包策略是集中精力于开发新产品和技术并推向市场，将一些成熟量产的产品外包。比如，爱立信在研制成功新的技术如第三代基础设施后，就会逐步将第二代产品外包，以便为第三代产品腾出发展空间。如果将无线基站和其它所有东西都包括在内的话，机架、电缆、导线之类的产品，爱立信也是通过外包方式生产的。由此可看出，通过这种业务外包方式，爱立信保持了自己的核心竞争力，将精力聚焦于不断创新，不断开发新技术、新产品，保持技术领先的优势，击败对手的同时又获取了新产品带来的高额回报。再通过不断将生命周期走向成熟的产品外包出去，又可大大降低营运成本和固定资产投入，轻装上阵，使资源得到最大化利用，生产效率获得最大化提高。
随着全球经济一体，世界经济范围内的竞争日益显著，必然催生企业在全球范围内寻求业务外包的发展。在全球范围内对原材料、零部件的配置正成为企业国际化进程中获得竞争优势的重要手段。通用汽车公司的pontiacLemans已经不能简单定义为美国制造的产品，它的组装生产在南韩，发动机、车轴、电路是由日本提供，设计在德国，其他零部件来自于台湾地区、新加坡和日本，西班牙提供广告和市场营销服务，数据处理在爱尔兰和巴贝多完成，而战略研究、律师、银行、保险等分别由底特津、纽约和华盛顿等地提供。只有大约总成本的40%发生在美国本土。
随着竞争环境的变化，许多企业已不再追求“大而全”的模式，而是更加强调“小巧精致”。保留主干或核心业务，将所有类似于枝叉的外辅业务或非核心业务砍掉，外包出去，交由专业的公司打理。如一些外企公司，经常通过直邮（Dm）向客户邮寄广告宣传册、产品手册、公司简报之类的信涵。由于直邮数量庞大，周期频繁，任务简单而繁重，如果全由公司自己来做，需要耗费大量的时间、人力和精力，管理成本太高。所以现在许多外企公司已将直邮业务全部外包给邮局，邮局提供一条龙服务。从为企业设计、制作直邮信涵，到利用邮局庞大的客户数据库资源（这是邮政系统的核心优势），针对企业直邮的目标对象，从数据库中倒出目标客户名单，填写信涵，再点对点的寄发出去。虽然企业实施业务外包要支付一定的费用，但相比企业全部大包大揽什么都做，眉毛胡子一把抓，模糊了主业，造成核心竞争力的尚失是更有裨益的。正所谓“集中优势兵力打歼灭战”。
第三方物流的问世，以及专业公关公司的出现，还有一系列形形色色的专业公司的突显，无不与竞争环境的变迁，竞争结构的嬗变，社会化专业分工越来越细密，对专业性的要求越来越高有关。只有专注于自己擅长的领域，并把其做深、做精、做大、做强，才能在激烈的市场竞争中傲立潮头。
企业是选择外包还是自制，与其整体战略规划有关，但根本点还是要看外包是否能以更低的成本获得比自制更高价值的资源。企业实施外包有以下益处：
1、可以分担风险。企业可以通过外向配置分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。企业本身的资源、能力是有限的，通过资源外向配置，与外部合作伙伴分担风险，即可变得更柔性，更具抗风险的能力。
2、加速业务重构。企业业务重构需要花费大量的时间，并且获得效益也要很长的时间。通过业务外包，既能减少新业务重构所带来的固定资产投入，避免在设备、技术、研发开发上的大额投资，又能使企业很快地进入到新业务领域中，实现低成本快速运作。
强化企业核心竞争力篇2
济南市公共交通总公司是济南市直属国有大型一类公益性企业，目前建立三级工会组织77个，会员1.19万余人。近年来，济南市公共交通总公司工会结合自身工作实际，充分发挥组织功能，在企业文化和职工文化建设方面发挥了积极的作用。总公司荣获全国文明单位、全国“五一”劳动奖状荣誉称号；总公司工会被授予全国模范职工之家、全国交通建设系统工会工作先进集体、全国职工书屋、山东省模范职工之家、山东省厂务公开民主管理示范单位、全省工会创建劳动关系和谐企业工作先进单位、山东省交通运输系统先进工会委员会、“济南慈善奖”先进慈善工作站、全市工会帮扶工作先进单位等荣誉称号。日前，本刊记者对工会主席张栩进行了采访。
《现代企业文化》：公司强调以企业文化为核心，增强职工文化育人塑人功能，这方面我们做了哪些工作？
张栩：构建企业文化体系。总公司高度重视企业文化和职工文化建设，坚持将改革创新和加强特色企业文化建设融于生产、经营、管理的各个环节，总结提炼出企业核心价值观、服务理念、管理理念等企业理念系统，修订完善并由人民交通出版社正式出版了《济南公交企业文化手册》，将员工的思想行为统一到企业发展的愿景目标上来，认真践行“让乘客满意、让政府放心、让员工快乐、为社会奉献”的企业核心价值观。同时，公司注重营造职工文化氛围，通过思想教育与引导科学技术知识的普及与提高，文学艺术的创作与欣赏，文娱体育活动的开展与组织以及文化体育娱乐设施的完善与管理，促进职工与企业的共同发展。
弘扬优秀传统文化。2007年，在中国孔子基金会的大力协助下，公司编辑出版了《公交论语》，实现了60多年济南公交企业文化与中华优秀传统文化的结合。在此基础上，编写了《公交车厢论语》，开展了“《论语》进车厢、进站房、进车间、进家庭”活动，将《公交车厢论语》中的名言警句制作成展板、宣传画，悬挂在全市4000多辆公交车车厢、公交候车亭、BRt站台、公交站房和月票发售窗口，使广大公交员工在潜移默化中受到优秀文化的陶冶与洗礼。2009年，济南“公交论语”被评为“济南市优秀企业文化品牌”荣誉称号。
打造文化教育阵地。总公司工会发起建设了“济南公交史馆”，史馆内收藏了济南公交自1948年成立以来大量珍贵的老照片以及老物件。这些凝聚了一代又一代公交人的汗水与心血，真实的反映了济南公交67年来的发展变迁，展现了公交企业的光辉历程和时代风采，“济南公交史馆”作为重要的宣传阵地和职工培训基地，发挥了其重要的人文教育作用。另外，结合企业发展大事记，编辑印发了《济南公交六十年画册》、《济南公交全运纪实画册》和《济南市公共交通总公司成立二十周年画册》，出版了《辉煌历程》《激情、跨越》等书籍。
坚持民主管理制度。民主管理是企业管理的重要方式方法，既符合职工参与企业管理的心理要求，又符合济南公交“以人为本”的管理理念，总公司工会充分发挥民主管理的优势，长期坚持职工代表大会制度和职工代表大会团组长会制度，早在上世纪五六十年代就开始执行此制度，济南公交史馆中至今还保存着历年召开会议的照片，得到省、市各级工会领导的好评；总公司工会一直深入贯彻《山东省厂务公开条例》和《济南市企业民主管理条例》，以职工代表大会为基本形式，通过新媒体等信息技术手段、公开栏等方式，深化创新厂务公开民主管理、创建劳动关系和谐企业，推进企业民主管理制度化、规范化、法制化；每年定期召开职工代表大会，总公司领导向大会做行政报告；公司各项重大活动、重大决策等及时召开职工代表大会通过并公布，如职工待遇调整等。
《现代企业文化》：工会如何以文化建设为引领，发挥职工文化服务保障作用的？
张栩：总公司工会坚持育人与塑人相结合，努力打造品味高雅，氛围浓郁、环境优美的职工文化环境，完善场所设施、强化骨干队伍、健全制度机制，大力开展济南公交系列文化活动，使各类文艺、体育活动都成为体现文化内涵、展示文化品牌的有效平台。
开展基层文艺创作。公司各级工会根据职工身边的人和事，精简提炼，创作出许多优秀的文艺作品，真实的反映基层职工充实的工作生活和良好的精神风貌，如创作完成了大型音乐组歌《公交史歌》，歌曲既恢弘大气、催人奋进，又亲切温馨、情真意切，在企业内传唱不衰；还有在备战第十一届全运会期间以“保全运”为素材创作的《全运之夜》《公交与全运同行》等作品将公交人的社会责任感体现的淋漓尽致；以一线驾驶员和修理工工作生活为基本素材的《定点发车前后》《维修工的真情》等优秀文艺节目，引起广大职工的共鸣。近年来，各基层工会创作歌曲、舞蹈、小品、快板、情景剧等节目100余个，生动反映了济南公交职工的精神风貌，深受广大公交职工的喜爱。
加快文化设施建设。近年来，总公司工会不断加大对文化设施、文化阵地的投入，最大限度的满足企业和职工的物质需求和精神需求。建设、完善面积180平方米的总公司礼堂1个、基层工会职工活动室16个；自2007年以来，为各级工会投资96.88万元购置乒乓球台、数码相机、乐器、音响设备、健身器材等文化体育设施；另外，为了满足职工的精神需求，各级工会均设立图书馆或图书角，目前图书馆藏书万余册，各类杂志、光盘几百种，在基层车队的43个主站站点设立了“站房图书角”，不断更新、充实新内容，努力把图书馆建设成为职工充实自我的服务站、提升素质的加油站。公交职工书屋先后荣获济南市优秀职工书屋、全国职工书屋等称号。
成立职工业余文艺团体。总公司工会成立了济南公交职工业余文工团、济南公交管乐队、济南公交女子鼓乐队和职工舞狮舞龙、威风锣鼓、鼓子秧歌表演队伍。2009年举办了“自豪公交人，颂歌献给党”红歌会，参演职工达600余名；参加山东省庆祝新中国成立六十周年红歌大赛荣获金奖及优秀组织奖；2010年举办了迎春职工文艺汇演；2011年举办庆祝建党九十周年《颂歌献给党，公交当先锋》职工文艺汇演；2012年济南公交女子鼓乐队参加了《中国梦想秀》的演出，最终登上了梦想盛典的舞台；10月中旬，女子鼓乐队又应邀登上了中央电视台《我要上春晚》节目的舞台。2013年济南市总工会举办了“中国梦・劳动美”迎“十艺节”全市职工文艺展演，济南公交选送的节目分别荣获两个创作一等奖和两个表演一等奖。在市总工会举办的迎“十艺节”书法、绘画、摄影展中，公司有2名职工分别获摄影、绘画一等奖，有3名职工获摄影二、三等奖。
确立济南公交司歌。总公司创作了名为《公交人》的歌曲，确立为济南公交司歌，并参加了中国交通职工思想政治工作研究会城市公交行业分会与中国道路运输协会城市客运分会、全国城市公交企业联席委员会联合举办的“优秀公交企业司歌评选活动”。
丰富职工文体活动。总公司每两年举办一届职工运动会，目前已举办了七届。除此之外，总公司工会每年都举办庆三八职工健美操和健身街舞比赛、职工服装展演、篮球比赛、乒乓球比赛、够级比赛等，有3名职工参加了济南电视台“我是头科”的比赛，并成为了这档节目开播以来第一个获得七连胜的队伍。3名职工将获得的1万元奖金捐献给了历下区环卫工人，获得了社会的一致好评。
《现代企业文化》：职工文化的主体是职工，打造优秀的职工文化最重要的就是做好职工的工作。公司如何以机制创新为抓手，助推职工文化全面深入建设
张栩：为了发挥民主管理的作用，调动员工工作的积极性，公司创新了“星级管理、星级服务”工作；为了疏导和调整好一线驾驶员的情绪，公司在总结、提升基层车队管理、车辆维护创新经验的基础上，推行了“情绪管理”和“思想保养”；为了凝心聚力，将职工的力量扭成一股绳，公司实施“暖心工程”；为了与时俱进，保持可持续发展，公司大力发展“人才战略”。通过一系列围绕“人”做到工作，创新了工作思路，形成了良好的职工文化氛围。
2004年，济南公交全面推行了“星级管理、星级服务”制度。该制度从乘客的出行需求出发，建立起以规范服务和安全运营等关键服务质量指标为核心的考评体系，对员工和公交线路分别实行五个等级的服务评价和管理，形成了融合星级评定标准、星级晋升降级制度、星级考核奖惩与反馈等在内的体系，员工的工作热情空前高涨，服务能力和服务水平得到全面提升。交通部杨传堂部长对济南公交推行“星级管理、星级服务”、不断提高交通服务质量的举措给予了肯定。
发展“人才战略”。“让每一位职工都能在公交施展才华”是济南公交的人才理念。根据企业实际发展需要制定了系统的培训计划，通过创新培训形式，开展在职培训、岗位技能培训，加强专业知识、职业道德和科学文化教育，将职工素质工程融入企业总体发展战略之中，从根本上增强了企业的整体素质和核心竞争力；本着“有多大能力，就给多大舞台”的原则，全面实行人才规划，落实人才培养计划，推行公开选拔竞争上岗制度，使一大批年富力强的同志走上了领导和管理岗位，形成了科学有效的选人用人机制，管理人员队伍年轻化、知识化、专业化水平明显提高，进一步提升了管理人员队伍的综合素质，企业真正焕发了活力，职工有了干劲，企业有了正气。
实施“暖心工程”。近年来，随着企业的不断发展壮大，公司始终坚持在物质方面给职工以正常、合理、真诚的回报，让广大职工共享企业改革发展的成果，并从中增强职工群众对企业的归属感和凝聚力，增强干事创业的底气和信心。为改善员工的工作和休息条件，公司为车队配建了小食堂、小澡堂和活动室、图书角；配置了空调、电视和取暖设备，为员工提供了一个舒适、温馨的工作环境和休憩环境；每年拿出900多万元为职工进行健康查体，为一线驾驶员、修理工发放高温补贴、冬运补贴和职工福利，为全体职工进行健康查体，还拨出近百万元专款为每位职工过生日；建立健全帮困扶贫机制，对困难职工实行动态管理，切实为职工办实事、解难题。
建立“慈善工作站”。总公司成立慈善工作站，认真践行“扶贫济困、赈灾助医、兴善助学”的慈善宗旨，规范有序的开展救助工作，工作站每年对困难职工进行摸底调查，建立健全困难职工档案。每年中秋和春节前夕，根据职工的困难程度分别给予200至2000元不等数额的集中救助；对突患大病和家庭突遭意外情况的职工，工作站也都急职工所急，帮职工所需，随时给予救助。总公司工会每年发起“慈心一日捐”活动，所得善款专人负责，均用于工作站的帮扶救助工作。
《现代企业文化》：公司还推出了“情绪管理”，为什么？
张栩：“情绪管理”是加强思想政治工作、确保行车安全、提升公交服务水平的内在动力，是让员工快乐工作的根本落脚点，对驾驶员有针对性地实行情绪稳定化和情绪调整化管理，形成融合情绪认定、沟通、调整、联动、反馈、培训、激励、奖惩在内的监督管理体系。自2008年以来，公司全面推行以人文关怀为基础的员工情绪管理体系，以“部室包队、管理人员包线”形式畅通一线员工的诉求渠道。在基层推出了员工心情指数“晴雨表”，驾驶员将自己的情绪状态贴到“晴雨表”的相应区域，“晴天”表示状态良好，“雨天”表示状态不佳，管理人员可及时了解驾驶员的情绪状态，积极为情绪不佳的员工做思想工作，及时排解不良情绪，解决问题；还开通了“知心大姐”热线、设立了情绪调节室、“BRt心情驿站”、心情信箱、领导接待日，引进“人体生物钟”三节律观察和防控机制，各职能人员提前采取措施，帮助职工过滤派遣不良情绪，确保一线职工特别是司乘人员以健康的情绪和饱满的状态投入工作。推行“情绪管理”以来，员工争当高星级驾驶员、争创高星级线路的氛围愈发浓厚，公交服务质量持续提高。《公交企业以人文关怀为基础的员工情绪管理》荣获2011年部级企业管理现代化创新成果二等奖。为使“情绪管理”工作常态化，公司根据车辆的一、二、三级维护方式，提出了“思想保养”概念，针对员工思想情绪采取定期维护，探讨通过科学管理改善驾驶员情绪自我调控能力，各职能人员提前采取措施，做好心理疏导和引导工作，引导员工以良好的精神状态投入到运营服务中，进一步调动了一线驾驶员的工作积极性，收到了较好效果。
《现代企业文化》：在企业文化引领下，打造优秀的职工文化，公司在以先模精神为动力，营造职工文化健康向上氛围做了哪些努力？
考核激励持续培养。经过严格的考察和筛选，公司选树了一批具有代表性的优秀人物典型。如全国劳模吴倩、全国劳模李慧敏、省劳模秦静、全国五一劳动奖章获得者徐维玉、郭泗镇等。近年来，公司工会共推出全国级先模人物7人次，省部级先模人物51人次，市级先模人物118人次。通过建立劳模培养机制，不断在职工中发现优秀人才，激励了全体职工学习劳模、争当劳模的决心和积极性。
强化企业核心竞争力篇3
通过加强企业文化建设提升企业核心竞争力
林子红
（福建省华兴集团有限责任公司 福建省福州市 350003）
摘要：随着我国经济的不断向前发展，提高企业核心竞争力是我国各大企业需要争先恐后实现的问题，然而在提高企业核心竞争力的同时，要想在这个国际化的大熔炉中生存下来，必须要建立一套带有企业标签的企业文化才行。众所周知，随着国外企业的强势加入，我国大部分的企业已经在与它们的竞争当中处于落后地位，要提高企业的实力，必须从企业的软实力方面下手，只有通过弘扬企业文化，倡导企业精神，才能逐步提高企业的核心竞争力。笔者通过走访调查各大企业的实际现状，针对如何建立企业文化进行详细的阐述，并对建立企业文化的探索途径提出自己的意见。
关键词：企业文化；提升；核心竞争力
引言：21世纪是经济全球化的一个时代，企业与企业之间的竞争逐渐呈现白热化的状态，无论是产品质量、销售等方面的竞争，还是更为重要的企业文化方面的竞争，都具备了普遍性。企业文化是企业的软实力，建设一套适合企业自身发展的企业文化可以推动整个企业的思想文化建设，在企业上上下下都可以牵动一次思想热潮，企业的管理者可以通过企业文化来进行科学的管理，在企业遇到经济危机的时候，可以从容不迫的应对，不论是对正在发展的企业还是对已经取得一些成绩的企业来说都显得弥足珍贵，因此，要想提高企业的核心竞争力，就要做好企业的文化建设，这样才能使企业屹立于不败之地。
一、企业文化的含义与基本原则
1.1、正所谓，罗马不是一日建成的，企业文化也不是一朝一日就诞生的，它需要在很长的时间一段时间内从总结企业发展的有关规律中才能诞生。企业文化能引导全企业上上下下各级员工的价值观，约束员工的思想和行为，使得企业与全体社会大众一样“接地气”，并营造出一种和谐的氛围，这样才能使各项工作顺利实施，更重要的一点就是，企业文化是企业独特的标签，是企业的灵魂，是其他企业无法效仿的，随着企业不断向前发展，企业文化的底蕴也会愈来愈深厚，这样企业的核心竞争力才能得到提升。
1.2、企业文化对提高企业核心竞争力的提升有很大的作用，这是毋庸置疑的，但是企业文化也需要按照一种合理的原则来执行，首先就是“企业之魂”——创新，在企业发展的过程中，创新是企业发展的动力，是企业生产的关键因素，要想提高企业的核心竞争力，创新是必不可少的，只有不断的向国外的先进思想取经，才能达到提升自身企业实力的作用。其次需要培养员工各方面的素质，毕竟员工才是企业发展的基石，要想提升企业的核心竞争力，员工素质的高低直接影响着企业的发展，因此，企业要设法通过对员工的培训来提高员工素质，从而更好地为企业服务，最后，就是企业主脑的作用，企业主脑的决策作用是十分的必要的，在任何关键时刻都不能离开科学正确的决策，企业主脑在任何时刻都要发挥好自己的领导带头作用，这样才能推动企业不断的向前发展。
二、企业文化建设对提升企业核心竞争力的重要意义
2.1、企业文化是企业发展的风向标，是企业发展的指导思想，企业文化可以激发全体员工的工作热情，提高企业全体员工的凝聚力，使得全企业上上下下的员工都在统一战线上，同舟共济，企业文化可以将企业员工的自身利益与企业的利益联系在一起，可以让企业在充满竞争的市场中有一个正确的指导思想，通过武装一套科学合理的思想，使得全体员工在生产和生活中高度统一。其次优秀的企业文化还可以使得企业在发展壮大的过程中有效的丢掉传统上束缚自身发展的落后思想，使企业全体员工的责任感和使命感增强，让企业保持永久的活力去迎接不断的挑战。再次，企业文化是一个很好的广告效应，有助于提升企业的形象，企业文化建设使得企业的名声得到增强，一旦企业的名声得到增强，员工工作的积极性就会得到提升，这将有利于员工之间的团结，从而使得企业向更好的层次发展。
2.2、为何说企业文化是企业发展的软实力，就是因为在企业发展的过程中，它可以使企业的产品始终能得到创新，毕竟市场是广阔的，企业如果单单靠一件产品“闯天下”几乎是不可能的。如果没有企业文化的支持，企业就很难做到创新，更不用说能繁荣昌盛的发展了。如果企业设计了一个产品，可能在刚推出的时候会收到消费者的追捧，但是随着时间的推移，企业如果在产品上面没有更新而是去偷工减料，追求所谓的暴利，就会使得企业的形象受到极大的影响，并会得到消费者的诟病，就会降低在市场中的竞争力，从而逐渐淡出消费者的视线。
三、加强企业文化建设的具体对策与措施
3.1、要想建设好企业文化，企业管理者的决策是非常重要的，其他的不说，仅在企业面临重要抉择和生死存亡的时候，企业管理者的决策作用就会得到提升，所以企业管理者就要及时转变观念，不断提高自身的决策能力。其次，就塑造好企业的形象来说，品牌对于一个企业的形象来说是至关重要的，只有品牌建立起来了，消费者才会更多地信赖你，这样才会给企业的经济效益带来提升。
3.2、培养一批高素质的企业员工团队，毕竟员工是企业发展的源泉，员工的素质的高低直接影响着企业的形象，企业要尽量树立好这一形象，在人才引进和品牌建设方面下功夫，引进和培养一批高素质的员工，储备各类的人才，这样才能让企业面对各种各样挑战的时候站稳“脚跟”。与此同时，创新企业的企业文化也是非常重要的，可能一些企业在很久以前已经建立了一套企业文化，但是随着时代的不断发展，有些部分可能已经不适应企业的发展，所以需要更新企业文化，向一些优秀的企业取经，学习其长处，改变自己旧的生产工艺和落后的思想意识，这样才能适应时展的潮流。
四、结束语
总而言之，在激烈的市场竞争中，如果企业要屹立于不败之地，就要建立一套优秀的企业文化，企业文化是企业的基石，是企业的软实力，是企业未来发展的战略思想，是企业不断创新的根源之一。优秀的企业文化可以让企业全体员工齐心协力建设好企业，营造一种团结的氛围，提高企业的凝聚力和向心力，让每一位员工都能找到自己的归属感，从而激发员工的工作热情，把自己的命运与企业的命运联系在一起，为企业不断输送源源不断的动力，企业就能不断地向前发展。
参考文献
[1]梁吉充.试论企业文化与企业核心竞争力[J].四川行政学院学报,2012,13(6)：48-49
[2]唐书麟.以企业文化建设提升企业核心竞争力[J].企业经济,2011,20(10)：68-69
强化企业核心竞争力篇4
企业文化是是企业在发展过程中企业员工所创造的物质财富和精神财富的总和，是企业信奉、倡导并付诸于实践的行为方式、共同信仰和价值理念。它贯穿于企业发展战略、生产经营管理之中，是企业的灵魂旗帜和个性气质，是企业生存的基础、前进的动力、行为的准则和成功的法宝，是一种能增强企业核心竞争力和规范、引导、凝聚、激励员工为实现企业目标而努力奋斗的强大精神力量。
一、企业文化是决定企业生死存亡的基本条件
企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分。综观世界成功的企业，如美国通用电气公司、日本松下电气公司、中国的海尔集团等，其经营绩效长期不衰的主要原因是有优秀的企业文化做支撑，有优秀的企业文化为其注入新鲜活力。它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新能力根植于其优秀而独特的企业文化。相反，在我国曾有如郑州亚细亚、山东秦池酒业、巨人集团、洛阳春都集团等企业，都曾经名噪一时，但最终却淡出“江湖”。分析这些企业败退的原因可以有很多，但缺乏文化内涵是这些企业的普遍现象。这为国有企业发展提供了前车之鉴，也证明了企业文化是企业在激烈的市场竞争中发展制胜的法宝，“谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势”。
二、企业文化是推动企业前进的动力源泉
国有企业发展中，管理改善、技术变革、制度创新、项目开发和产品更新等因素都是非常重要的。但是真正维持和促进国有企业持续发展的核心竞争力只能是企业文化。国有企业要想在纷繁多变的市场竞争中取得成功，就必须高举企业文化大旗，不断创新企业文化，从而推动企业制度创新、技术创新、管理创新，充分彰显企业核心竞争力，促进企业全面进步。
三、企业文化是凝聚和激励员工的精神支柱
没有强大的企业文化，再高明的战略也无法成功。大量案例证明，在企业发展的不同阶段，企业文化能激发员工的创造力，提高企业的核心竞争力。企业文化的导向作用，能把企业员工引导到确立的目标上来，使员工对企业目标形成共识，变成信仰；企业文化的凝聚和激励作用，能使整个企业上下团结，至诚至信，充分张扬其核心竞争力，使员工思想统一起来，力量凝聚起来，活力激发起来，创造力发挥出来，积极性调动起来；企业文化的融合和纽带作用，能使员工受到“润物细无声”般潜移默化的教育，使企业上下形成纽带，形成合力；企业文化的约束和辐射作用，能对企业每一位员工的思想和行为起到很大的约束和规范，并由此辐射开去，对社会产生一定的影响。
四、结合企业实际，打造特色企业文化
郑州煤炭工业（集团）有限责任公司（简称郑煤集团）是一个有着50多年发展历史的大型国有企业，其文化底蕴比较深厚，早年就积累和形成了诸如“艰苦奋斗、脚踏实地、自信自强、争创一流”的企业精神，企业之歌、企业徽记、企业标志等识别系统，也在公司员工中产生过一定影响，为树立企业良好形象，激励郑煤人团结奋斗发挥了积极作用。但随着时代前进，企业发展，我们深感企业文化必须与时俱进，不断创新，才能有强大的生命力和感召力。因此，近年来，我们又深入挖掘多年形成的文化积淀，继承优秀的文化传统，不断丰富完善、精心整合和积极打造符合企业发展实际、具有鲜明企业特征的先进企业文化。经过企业上下共同努力，如今已初步形成了一套以核心价值体系为引领，以管理文化、安全文化、和谐文化为重点，以管理精细化、行动军事化、操作规范化、工作标准化、生产安全化、办公自动化为特征，以实现“三五”发展愿景为目标的“1361”企业文化建设体系，从而极大地促进了企业各项工作的跨越式发展。2007年，企业资产总额和销售收入双双突破100亿元大关。到2010年，企业资产总额和销售收入已分别达到260亿元和203亿元，三年实现了翻番，位列中国企业500强第369位。企业呈现出状态好、活力强、干劲足、管理严、风气正、发展快、经济增长势头强劲的大好局面。
企业文化建设是一项系统工程，在具体实施过程中，我们有以下几点体会：
一是要高度重视。要把企业文化建设作为“一把手”工程，作为企业改革发展、党建工作和精神文化建设的载体，主要领导亲自设计、亲自组织，一抓到底、抓出成效。
强化企业核心竞争力篇5
一、企业文化的传承与作用
企业文化理论形成于20世纪80年代初期，它的产生是人们自觉地研究企业文化现象和企业文化管理方式的本质、特征以及运行规律的结果。企业文化由自发的现象、到自觉地实践、再上升到理论，标志着企业管理上的一场革命，以研究企业文化的产生、发展规律为对象的企业文化理论不仅是企业管理理论的重要组成部分，而且也是企业管理理论继科学管理、行为科学、现代管理科学之后的第四个里程碑，标志着当今企业管理理论发展的最高层次。
企业文化是在一定的社会大文化环境影响下，经过企业领导者的长期倡导和全体员工的积极认同、实践与创新所形成的企业整体价值观念、信仰追求、道德规范、行为准则、经营特色、管理风格以及传统习惯的总和。企业文化理论的核心就是坚持以人为中心，这与党中央号召的以人为本、科学发展观的理念是一致的，它强调尊重人、信任人，把人放在企业管理的主置上，强调文化认同和群体意识的作用，反对单纯的强制管理，注重在吸取传统文化精华和先进管理思想的基础上，为企业建立明确的价值体系和行为规范，以此实现企业目标和个人目标的有机结合，实现企业与社会以及企业内部物质、制度、精神的最佳组合和动态平衡。因此，研究企业文化理论，推进企业文化建设，对企业发展具有重大的现实意义和深远的历史意义。优秀的企业文化具有强大的凝聚、导向作用和激励约束功能，集中的体现了企业的基本宗旨、经营哲学和行为准则，对企业经营管理起到优化作用，有助于培养员工的高尚情操和提高员工的生产经营、管理能力，有助于在市场经济条件下促进企业制度创新，促进企业管理由以物为中心向以人为中心的转变，有助于改进和加强思想政治工作，推动企业的精神文明建设，有助于发挥民族文化传统的优势，推广优秀的企业管理经验，创造适合中国特色社会主义国情的企业管理特色。
二、以人为本，推进企业文化建设
企业文化建设的主体是企业员工，在企业经营中从普通员工到企业家，尽管分工不同、责任与权利不同，但都是企业文化建设的主体，企业文化建设的过程就是企业员工在生产经营活动中不断创造、不断实践的过程。
企业员工在创造物质文明的同时，也在创造着精神文明，企业文化不仅体现着企业家的智慧，更体现着员工的智慧，正是靠着这个集体的聪明才智，不断丰富企业文化，促进企业文化不断的革新与进步。企业文化需要企业家的积极倡导和精心培育，企业家引导着企业文化发展的方向，任何一个企业，如果没有具有超前文化意识的企业家，就不会有先进企业文化的产生，没有企业家的积极倡导和培育，就没有企业文化生存发展的沃土，只有领导带头，才能带出一种生机勃勃的具有鲜明个性的企业文化。企业文化具体地说，就是蕴藏在员工头脑中的一种意识、一种观念、一种思想，从实践的角度来说，更是一种行为方式、一种办事规范、一种作风、一种传统和习惯、一种精神风貌。必须把企业文化通过员工的具体行为表现出来，否则只是停留在虚幻而空洞的口号上，就完全失去了价值。只有通过全体员工在工作和生活中积极实践企业所倡导的优势文化，以正确的行为方式和规范、优良的工作作风和传统习惯、积极向上的精神风貌，爱岗敬业，做好本职工作，才能创造出最佳的经济、社会效益，真正产生由精神变物质的积极效应，员工实践的好坏，直接决定着企业文化建设成果的优劣。企业文化建设需要通过一定的提炼、灌输和宣传推广等活动来进行，但这些活动都是手段，目的在于实践。
企业员工创造并实践企业文化，企业文化作为员工成长和发展最重要的环境，也改造并提高员工的思想素质、道德素质和文化素质，企业文化与员工素质就是在这样的相互作用中共同提高。
三、努力构建企业文化的基本体系
企业文化有一个完整的体系，由企业价值观、企业精神、企业伦理道德、企业风貌、企业形象五个基本要素组成。
企业价值观是这五个要素的核心，它是整个企业文化系统，乃至整个企业经营运作、自我调节、自我控制与实践日常作业的文化内核，是企业生存的基础，也是企业追求成功的精神动力。许多优秀企业家都认为，一个企业的长久生存，最重要的条件不是企业的资本或管理技能，而是正确的企业价值观，企业的命运最终是由价值观决定的。企业价值观决定着企业的发展方向，为企业的生存与发展提供精神动力，对企业及员工的行为起着导向和规范作用，使员工很容易在具体问题上达成共识，上级的决策易于为下级理解和执行，下级会自觉地按照企业整体目标调整自己的行为，从而减少内耗，大大节省企业的运营成本，提高企业的经营效率。同时激发广大员工的工作潜能，增强员工的凝聚力，把企业内部的各种力量凝聚到一个共同的目标上，最大限度的发挥其潜能。
企业精神是企业个性与时代意识相结合的一种群体精神追求，它来源于企业的经营实践，集中的反映了企业家的事业追求、理想目标和主导意识，往往以简洁而富有哲理的语言形式加以概括，把抽象的企业价值观诠释、演绎成一种具体的信念，对增强企业向心力和凝聚力，把企业各方面的力量集中到企业的经营目标上来起着重要的引导和激励作用。
企业是一个小社会，企业内部存在着股东、管理者、普通员工相互之间错综复杂的关系，企业外部与社会公众也有复杂的社会关系，正确处理和协调好这些关系，促进企业健康发展，就必须要有相应的伦理道德。企业的伦理道德是企业处理各种经济关系时遵从的特定道德规范和道德要求，具有鲜明的独特性，并渗透在企业的规章制度
强化企业核心竞争力篇6
摘要人力资源是社会各项资源中最关键的资源，是对企业产生重大影响的资源，如何有效的优化配置人力资源结构是对煤炭企业发展的重大影响因素之一，人力资源配置就是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置。
关键词人力资源煤炭企业市场竞争
前言：煤炭企业要想在市场竞争中求生存、求发展，就必须高度重视人力资源的管理，积极构建现代化的人才管理体系，为其提供更多更好的优秀人才，从而为和谐的煤炭企业保驾护航，企业才能在当前市场环境下立于不败之地。现代煤炭企业只有把科技进步和创新作为经济社会发展的主要推动力，把培养德才兼备的高素质人才摆在更加突出的战略位置，才能使企业保持核心竞争力。
一、煤炭企业人力资源现状
煤炭企业有其特殊的工种岗位，企业员工整体素质偏低，人力资源配置成当务之急，国有煤炭企业职工中，受过高等教育的职工大大低于全国职工文化素质的平均水平。正是因为“人力资源”的问题，使煤炭企业的生产效率低下。煤炭企业经营者和人力资源管理人员在人力资源管理上并没有彻底摆脱传统的工作思路和工作方法的影响，对煤炭企业人力资源规划的重要性认识不足，致使高素质人才流失严重，紧急需要人才时，才考虑工资结构，想起来提高薪酬；当不需要的时候又通过类似办法降低成本，减少经营风险。由于缺少规划导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性大，最终影响了煤炭企业正常的生产经营。
二、优化人力资源配置的基本原则
合理有效的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，必须遵循如下优化配置的原则：
(一)优势定位原则。遵循个人特长和工作岗位需要相结合原则，参照岗位所需能力素质和业务水平，结合个人专业特长和工作意愿，员工应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位，管理者也应据此将相应员工安置到最有利于发挥其优势的岗位上，有效配置人力资源。（二）动态调节原则。遵循适时对人员配备进行调整的原则，建立人力资源动态档案，定期收集有关资料，让“合适的人工作在合适的岗位上”。如果搞一次定位，一职定终身，既会影响工作又不利于人的成长。能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。（三）互补增值原则。遵循“知识互补、能力互补、性格互补、年龄互补”原则，在配置人力资源时，充分考虑个体的优势、劣势，优化具体部门和全关队伍整体结构，要以人为本、尊重人才，既考虑到企业的长远利益和发展，又要为员工在企业中的利益和未来做出规划。（四）尊重员工的道德原则，就是指管理活动要从人的需要和愿望出发，要依靠人来进行，其目的又是为了人的素质的提高，让人生活得更好。现在企业的发展从根本上来讲是人的问题，只有尊重个体以及个体的价值和贡献，才能充分发挥人的聪明才智。激励强化原则。（五）系统管理原则。完善岗位轮换相关配套措施，强化岗前培训；完善绩效考评机制，深化跟踪问效机制，调动关员的主观能动性，对轮换人员工作情况进行跟踪管理，提高员工工作效率。
三、人力资源的优化配置有效方式
（一）煤炭企业应制定长远的人力资源管理规划
煤炭企业人力资源预测包括预见和对未来的测量，是对煤炭企业人力资源将会出现的发展趋势、前景、各种可能及后果进行的一系列研究。煤炭企业要想求得和谐化健康发展,对人力资源的管理必须具有超前预测意识,有一个科学的预测和合理的长远规划是关键因素。预测可以有效地避免和杜绝人力资源的盲目流动、浪费以及减少工作被动、失误；在企业人力资源的开发与管理中,既要着眼于近期培养、稳定和吸收高层次人才,还应着眼于长远规划,制定明确的培养目标,确定重点培养对象。
（二）煤炭企业应对人才进行战略性培训
煤炭企业必须克服急功近利和短视行为，应做出战略性规划部署，进一步形成人力资源优化配置的良好机制。要坚持德才兼备原则，让有真才实学的人担当重任，要适当引进人才以优化结构和推动煤炭企业内部人员竞争。培训要制度化，要充分利用现有院校、各类培训机构搞好员工的培训和轮训，大力地、多渠道多形式地培训各类人才应逐步建立科学化、制度化的培训教育体系，强化职工的岗位培训。将培训提升到经营战略层次上，为团队提供培训的战略导向，让员工个人在培训中充分发挥主观能动性等，以最终达到应对来自市场竞争的各种压力和挑战的目的。
（三）转变观念，完善人力资源配置结构
人力资源是煤炭企业最宝贵的资源。煤炭企业的最终目的是获得盈利，只有合理配置人力资源，才能实现煤炭企业利润最大化。在合理配置人力资源中，一定要体现出以人为本，即在最合适的时间把最合适的人放到最合适的岗位上。企业要从较高的立足点看待提高企业人才战略的重要意义，把提高职工队伍素质激励措施与加强职工教育紧密联系起来。企业实行激励机制的最根本的目的是正确诱导员工的工作动机，使其在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。对职工进行扩展知识的继续教育，重点培养复合型人才、核心人才，要把人才培养作为企业领导业绩考核重要指标。既要引进矿井急需的技术型人才，也要引进投资型、管理型、经营型等人才。要改变过去那种重引进先进技术设备，轻技术人才训练培养；而且要对人才资源的配置进行优化，以激励为重点，有效开发和利用人力资源，在留住人才的同时最大限度地发挥专业技术人员的内在潜能，为企业创造更多的价值，进而彻底解决职工的思想问题，确保企业健康发展。
结束语：人力资源配置行为就是通过人力资源的重新优化组合，要使煤炭企业在竞争中寻求发展，就必须重视对人力资源的优化配置，以尽量少的资源耗费取得尽量大的增量资源。合理优化人力资源配置，是煤炭企业可持续健康发展的必选之路。
参考文献：
［1］王怀奇,赵荣华,胥海一.煤炭企业如何加强人力资源管理的思考.煤炭技术.2004.11.
［2］任彬.煤炭企业发展中的人力资源管理.山东煤炭科技.2005.01.
强化企业核心竞争力篇7
【关键词】电力企业；党群工作；企业核心竞争力；思想政治
一、引言
近年来，我国的电力企业随着国家经济的迅猛发展，而遇到了一个前所未有的重大机遇。我国经济发展已经进入了“重化工工业化”这一新的发展阶段，电力企业将进入一个迅速增长的高消费弹性系数期，在此阶段，电力需求将由于快速增长的高耗能产业而快于国民经济的增长。目前，全社会用电速度逐年迅速上升，各行各业的用电需求都不断增加，这便给电力企业带来的经济效益是无比巨大的。但在这种情况下，电力企业也碰到了前所未有的考验：竞争力不足！若电力企业想要在世界电力行业占有一席之地的话，便需要对其自身的竞争力进行提升，并塑造与培育核心竞争力。做好电力企业党群工作，对提升企业核心竞争力有重要帮助。
二、我国电力企业现状分析
企业是技术创新的主体，而我国建设创新体系的重点就是提高技术创新能力。所以加强企业的创新能力与核心竞争力，对加强建设我国创新体系有着十分巨大的影响。企业核心竞争力即是可以为企业带来经济效益，并且是别家企业无法模仿、难以掌握的要素与能力，是企业资源支撑企业持续竞争优势的、独具的能力。我国电力企业近年来在党中央领导的正确领导下，坚持以发展为第一要求，以科学发展观统揽全局，为保障社会经济的稳定发展作出了巨大贡献。虽然成绩巨大，但面对日益复杂的局面，基层电力企业员工数不断增长，如何做好这些人的党群工作，关系到电力企业的安定团结，关系到电力的企业的持续发展。面对新形势，新局面，我们的党群工作要不断与时俱进，开拓创新。本文通过以下几点论述，阐述如何通过做好党群工作，提升电力企业的竞争力。
三、如何通过做好电力企业党群工作来提升企业核心竞争力
1.加强电力基层组织建设，促进企业发展。将目前企业的员工思想动态、形式变化情况、生产经营工作情况等因素相结合，进行深入的研究和调查，召开会议，并确保会议的核心内容，结合实际有针对性的开展学习，在理论的基础上进行实践工作，传达会议的精神，要求政工管理层在第一时间内对形势的发展方向进行掌握和了解，明确领导的主要目的，开展思想教育引导工作的宣传活动，使例会成为能够解决实际问题的务实例会。对于在会议中发现的问题，领导层应及时的主动深入到问题部门中进行研究和调查，可以和个别员工进行交流，召开各种类型的座谈会，对基层的合理看法和意见进行采纳，共同学习文件中的精神，使员工能够积极的支持改革，树立正确的认识观。通过对基层员工开展教育、引导、宣传等工作，保证员工队伍的思想稳定和企业改革的发展。
2.加强思想政治工作，发挥党员先锋作用。将企业的各种活动和思想政治工作相结合，要求将思想政治工作应用在企业的安全生产工作中，将党员先锋的模范作用应用在实际的工作中。例如可以开展“双向沟通”的活动，不仅可以进行常规的政治理论学习，对员工进行思想教育工作，使员工知荣守信、敬业爱岗，还可以使领导层对所负责的部门进行跟踪工作，一方面可以将目前的改革形势、相关制度的解释、安全生产的分析传达给基层，另一方面可以对基层员工的意见和建议进行收集和采纳，做到及时的沟通，及时的对一些问题和困难进行解决。
3.发挥思想政治工作的协调作用，激发员工的积极性。发挥思想政治工作的协调性可以激发员工的积极性，主要的工作内容是对电网企业内部的分配制度进行改革，要突出“四个倾斜”的方针：向有贡献、有技术的员工倾斜；向险、累、脏、苦的岗位倾斜；向一线员工倾斜；向积极肯干的员工倾斜。将企业的经济效益和员工的利益进行结合，将市场的压力传达递每一位员工，用利益将员工的创造性、主动性、积极性充分的激发出来。同时还要进行精神上的鼓励工作，要关心、尊重、理解员工，激发人与人之间的热情，将精神动力提供给企业，激发员工的积极性。
4.加强员工的综合素质，加快市场经济的发展。思想政治工作者的本身基本素质将直接对思想政治工作的效果产生影响。电网企业的党委要对思想政治工作者的教育进行加强，根据作风正、业务精、政治强的原则进行要求，使政工领导层的素质得到提高。提高素质的主要方法是加强学习，电网企业的政工领导层要将学习放在首位，要善于学习、努力学习、带头学习，对自己进行不断的提高和充实。同时还有注重对社会主义市场经济发展中所需要的新内容，尤其是教育学、心理学、历史学、金融知识、现代企业管理知识等，对多方面的知识进行掌握，成为既会经济工作又会思想政治工作的综合型人才。要加强自身的理论修养，需要在正确的理论指导下对现实工作进行深入的研究和调查，认真的分析和研究在社会主义市场经济条件下的思想政治工作所遇到的新问题和新情况，起到思想政治工作有效性加强作用。思想政治工作者要和群众交朋友，深入到实际中，虚心的向群众学习，尊重群众的首创精神，创造工作中的主动权。思想政治工作者应为员工的素质提高提供机会、创造条件，使用多种的方法对管理知识和科学文化知识进行学习，使管理企业的能力和生产技术的水平得到不断的提升，对员工队伍的集体精神和整体意识进行加强，使员工能够积极地参与到电网企业的管理和改革中。
由此可见，电力企业应从实际的工作中和思想的意识形态上对员工的思想特性进行深入研究，以求创新发展，坚持以发展为第一工作重点，以大政方针统揽全局，对执行能力进行提高，加强管理水平和管理能力，做到管理到位的要求，使企业的核心竞争力得到提高。
参考文献
[1]张喜荣，饶金涛，耿欣等.基于钻石模型的电力产业发展竞争力影响因素分析[J].科技创新导报.2012（36）：72～73，75
[2]吕秋云.浅论提高电力企业核心竞争力的途径和措施[J].经济视野.
2013（2）：55～56
强化企业核心竞争力篇8
【关键词】增强核心竞争力
我国入世后,面对越来越激烈的竞争,企业要获得持续竞争优势,培育和创造比竞争对手更强的能力即核心能力已成为企业的生存之本。拥有强大的核心竞争力,意味着企业在参与依赖核心竞争力的最佳产品市场上拥有了选择权。而如果公司没有取得核心竞争力方面的领先地位,被拒之门外的就不仅仅是一种产品市场,而是会失去一系列市场和商机。
1990年,美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.prahalad)和伦敦商学院教授哈默尔(G.Hamel)在哈佛商业评论上发表《企业核心竞争力》(theCoreCompetenceoftheCorporation)一文,标志着企业核心竞争力理论的正式提出。他们认为,随着世界的发展变化,竞争加剧,产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强,企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略,而是企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义,核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。在我认为,核心竞争力就是指在某一个时间段内企业能够拥有,而竞争对手却没有的能体现效率的战略、资源、能力、优势等基础上持续学习创新并能比对手更快速赢得顾客的竞争优势。本文将着重讨论核心竞争力的基本特征,以及企业如何增强核心竞争力。
一、核心竞争力的基本特征
明确核心竞争力的基本特征,有利于辨识企业内部的核心竞争力,从而为核心竞争力的培育与提升奠定基础。
在普拉哈拉德和哈默尔看来,核心竞争力具备以下几个基本特征。核心竞争力首先应该能为企业提供进入不同市场的潜力;其次,核心能力应当对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献;最后,一个企业的核心竞争力应该是难以被竞争对手所模仿和复制的。
我认为除了以上主要特征以外,核心竞争力还具有一些其它特征:核心竞争力的载体是企业整体,而不是企业的某个业务部门、某个行业领域;核心竞争力是从企业过去的成长历程中积累而产生的,而不是通过市场交易可获得的;它是企业各部门人员不断学习、获得知识、共享知识和运用知识而形成的整合知识和技能,这也是为什么一家企业的核心竞争力,不容易被其竞争对手模仿或复制的原因。可以说,核心竞争力是支持企业建立竞争优势的战略资源。正如海尔集团总裁张瑞敏所言:“创新(能力)是海尔真正的核心竞争力,因为其不易或无法被竞争对手模仿”。核心竞争力不是资产,它不会出现在资产负债表上;不是局限于个别产品,而是可以打开多种产品潜在市场大门的能力;不是已经普及的能力而且不是固定不变的,企业在某阶段的核心竞争力到后阶段可能成为一般能力;不容易为某个人或某个小组完全掌握。另外,企业的核心竞争力是与企业的组织结构、管理模式、企业资源等因素高度融合的,它不仅由技术因素决定,而且与企业组织结构产生的系统效应相配合。企业核心竞争力这种资源的载体通常体现为人力资源和技术资源,同时企业的核心竞争力又超越于员工个人的能力而存在。由于核心竞争力是企业在实践过程中逐渐培育起来的,在它形成的过程中企业主体的内质也在不断变化,因此与企业拥有的实物资产不同,核心竞争能力难以从企业主体中分离出来,一旦形成就较为稳定,与竞争对手之间形成质的差别。
二、企业如何增强核心竞争力
由于核心竞争力是难以触知的、暗含的企业竞争力因素的复杂集合,因此,要真正做到理性的开发与增强核心竞争力,就必须注意到竞争力因素的复杂构造关系。这里本人将讨论一下企业如何增强核心竞争力。
第一,企业核心竞争力必须有资源的独具性
对企业而言,若要生存就必须具有一定的竞争力,竞争力只存在程度的差别,而不存在有无的问题。企业的竞争力是企业在市场竞争中得以存续和发展所应具备的一般,是企业的比较优势。企业的资源、知识和技术,例如营销竞争能力、经营管理的竞争能力等,只要具有一定优势都可以形成竞争力。这些是依托企业核心业务和核心产品而形成的、具有代表性的竞争能力,是一个企业存续和发展的重要基础。而核心竞争力则是核心能力的进一步提升和发展。企业核心竞争力必须有资源的独具性,没有独具性就没有区别于他人的优势可言。所以,独具性对一个企业的竞争力有着十分重要的作用。但仅有独具性也是不够的,或仅有独具性并不一定能保证企业的竞争优势,还要保持你这种独具性的持续优势,如果独具性能够与持续性联系在一起,那么,这种保持持续竞争优势的独具性才是核心竞争力的真谛所在。
第二,必须进行企业资源的有效整合
核心竞争力是以资源为基础的,但并不是所有的资源都是有效的,如果仅仅是大量的资源堆砌在一起,而不是有效整合起来,那只是对企业资源的一种浪费。没有资源的合理组织与协调,无论企业的先天条件多么好,其优势都难以真正发挥,更难以持续保持,核心竞争力也就是一句空话。竞争优势的基础是更优越的资源和有效组合,资源包括人力资源、资本资源、管理资源、技术资源等,当然还包括企业文化资源。
第三,增强企业能力
强化企业核心竞争力篇9
[关键字]核心竞争力构建战略定位
入世以后，一个令人十分关注的问题是，中国企业如何与外国企业竞争，并在竞争中拥有一席之地？从根本上说，企业能否在强手如林的国际市场竞争中立于不败之地，取决于企业竞争力的强弱。所谓企业竞争力实质上就是指企业配置和使用诸种生产要素的能力。企业竞争力表现在多个方面，如获取资源的能力、掌握某种重要技术的能力、创造低成本的能力、开拓市场的能力、构建市场营销网络的能力等等。但对于具体企业来说，并非每种竞争力都同等重要，而只是在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某一两个环节上能使企业保持长期竞争优势，获取稳定超额利润的，明显优于且不易被竞争对手模仿的，能够不断提高顾客价值并能使企业获得可持续发展的竞争力，才是企业最关键的竞争力，亦即企业核心竞争力，也称核心能力。一般认为，企业核心竞争力具有如下特征：一是在顾客价值方面，对顾客所看重的价值--顾客的核心利益能作出关键性的贡献；二是在差异化优势方面，能在竞争中表现出自己的独特之处，而这种独特性竞争对手难以模仿或要付出巨大成本（包括时间成本）；第三是在延展性方面，能够不断地开发出新产品和新服务以满足顾客需求，具有旺盛、持久发展的生命力。
核心竞争力是企业创造竞争优势的源泉。世界著名企业几乎无一不在产品开发、技术创新、管理方式、市场营销、品牌形象、顾客服务其中的若干方面具有独特专长，从而形成了核心竞争力，取得了竞争的绝对优势.
世界著名企业就是通过其核心竞争力优势，攫取了行业的绝大多数利润。有资料显示：
1995-2000年的6年间，世界500家最大企业营业额年均增长速度达5.4%，而同期世界GDp年均增长速度为4.4%，比世界经济增长速度高出1个百分点。根据《财富》杂志最新排名资料，2000年度，世界500强企业营业总额增加到140650亿美元，利润总额增加到6672亿美元，总资产增加到458076亿美元。分别比上年增加10.8%、20.4%和4.1%。1999年度世界500强企业营业额收益率（利润/营业额）为4.36%，资产收益率（利润/资产）为1.26%。2000年度这两项指标分别为4.74%和1.46%，比上年均有明显增长。由于营业额的大幅度增加，使进入500强的门槛提高，2000年度500强最后一名的营业额为97.23亿美元，而2001年度则提高到103.06亿美元，比上年增加了近6亿美元。
中国企业无论是规模还是实力与世界500强企业相差甚远。仅从中国加入500强的11家企业与世界500强企业的比较来看，差距十分明显。中国11家公司人均营业额和利润额分别为4.41万美元、0.21万美元；而世界500强公司人均分别是29.8万美元、1.41万美元。
中国人世意味着企业直接进入国际市场竞争，与国外大的跨国公司相比，中国的企业在规模上不相当，竞争上处在弱势地位。资料显示，1998年中国500强企业的平均资产规模仅相当于世界500强企业平均资产规模的不到1%。2000年，我国516家重点企业的销售额约为4120亿美元，仅相当于世界500强前两名埃克森-美孚和沃尔玛的销售额；516家重点企业总资产和销售收入的平均值，分别相当于当年世界500强平均值的1%和2%左右。近年来中国企业的规模增长虽然很快，但差距仍很大。
在知识经济时代，企业核心能力成为商业竞争优势之源。构建合理的企业核心竞争力，成为企业发展的基石。国外许多成功企业，在经营过程中早已把企业核心竞争力作为战略决策的前提。当前，我国越来越多的企业也重视这一趋势，积极完善企业核心竞争力，制定长期规划，体现自身的竞争优势，只有这样，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
企业核心竞争能力包含多个层面，归纳起来主要包括以下五个方面：
1．企业技术开发能力。技术开发是指利用从研究和实际经验中获得的现有知识或从外部引进技术，为生产新的产品、装置，建立新的工艺和系统而进行实质性的改进工作。目前，国外一些大的企业或公司，像iBm、松下、西门子、微软等公司都成立了专门的技术开发机构，在激烈竞争中，抢得先机，形成自己的人力积累，使别人难以模仿和超越，确保企业的竞争优势。
2．企业的战略决策能力。企业的战略决策决定了企业核心资源的配置。在产业发展相对稳定的时期保持企业核心能力和积累的一致性，准确预测产业的动态变化，适时进行企业核心能力的调整。企业决策后应从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业的战略问题。
3．企业的核心市场营销能力。它涉及企业营销网络及渠道的管理和控制。运用科学的营销方案，培养优秀的营销队伍，配合各级营销点，有效利用广告效应，将企业的技术优势外化为市场竞争优势。
4．组织协调企业各生产要素，进行有效生产的能力。面对不断变化的市场，企业要有优势，必须始终保持生产、经营、管理各个环节、各个部门协调、统一、高效。它涉及到企业的组织结构、企业战略目标、信息传递、激励机制和企业文化等方面。根据生产中不同阶段要求，有效组织资源，并使其在各自的位置上正常运转。
5．市场应变能力。客观环境时时都发生变化，企业决策者必须具有敏锐的感应能力，保持经营方略适应外部环境的变化。若出现无法预料的事件，如某项技术的发明、政府政策的调整等等，企业就必须迅速、准确地拿出一套应变的措施和办法，把可能对企业自身的影响减少到最低程度。
具体来说，营造企业竞争优势，构建企业核心竞争力，必须做好以下几个方面的工作：
1．开发企业核心竞争力
构建企业核心竞争力，就是要将潜在的核心能力转化成现实的核心能力。核心竞争力作为企业能力中最根本的能量，是企业成长最有力、最主要的驱动力，它提供竞争优势的源泉。因此，开发核心竞争力首先要明确战略意图。核心竞争力突出体现着企业的战略意图，企业在全面、深入地分析市场未来发展趋势的基础上，通过特定的发展战略形式的拟定，确定企业的战略目标，明确企业核心能力的技术内涵，如何将核心竞争力实现为核心产品。其次，建立合理战略结构。企业根据既定的战略意图，协调管理人员的工作，优化配置企业的各种资源。设立相应的协作组织，平衡内部资源的分配，同时更有效吸收企业外部的可用资源。再次，实行战略实施。企业根据既定的战略意图和战略结构，具体组织开发核心竞争力，对开发进行实时控制。20世纪70年代，nec公司就意识到计算机与通信相结合是未来通讯业的发展方向。据此指定C&C(计算机与通讯)战略，调整战略结构。企业决策层专门成立C&C委会，监督核心能力和核心产品的发展。从而，nec在该领域抢得先机。
2．维护和巩固企业核心竞争力
核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心能力的丧失将给企业带来无法估量的损失。如通用、摩托罗拉公司从1970年至1980年间先后退出彩电行业，丧失了该部分的核心竞争力，则必然失去了企业在影像技术方面的优势。显然，企业必须通过持续、稳定的支持、维护和巩固企业的核心竞争力，确保企业核心竞争力的健康成长。
(1)实施企业战略管理。企业通过本行业的专注和持续投入、精心培育核心竞争力，把它作为企业保持长期充分的根本战略任务，从时间角度看，培育核心竞争力不是一日之功，它必须不断提炼升华才能形成。巨人集团起初所选择正确的战略模式，把软件技术这个核心竞争力作为根本战略来构建，所以取得空前成功。后来，企业匆匆进入房地产和保健品产业，分散了公司的资源，削弱了核心竞争力，最终导致"巨人"倒下。
(2)加强组织管理体系的建设。客观上，随着时间的推移，企业核心能力可能会演化为一般能力。这就要求企业安排专职管理队伍全面负责，加强各部门沟通。将各种分散的人力和技术资源组织起来，协同工作，形成整体优势。定期召开企业核心竞争力评价会，保持企业核心竞争力的均衡性。
(3)信息体系的培育。企业在整个生产经营过程中，不断收到来自企业内外的各种信息。信息作为重要的战略资源，其开发与利用已成为企业竞争力的关键标志。企业更多、更早获取信息，并在组织内部准确、迅速地传递和处理，是巩固企业核心竞争力的基本条件。
(4)知识技能的学习和积累。要让企业核心竞争力永不削弱，企业员工的个人知识技能，整体素质与知识技能结构尤为重要。通过各渠道培训员工技能，积累企业的技术和管理经验，是企业在市场竞争中能够凭借的优势之一。如长春一汽、北京开关厂等，能够以较少投入成功进行技术改造，其中重要的一点就是平时注意提高员工知识技能。
3．再创新的核心竞争力
(1)增强企业再研发能力。企业要生存，就要不断开发新产品。这要求企业不断增强研究与开发能力，满足顾客不断变化的需求。增强研发能力是企业核心竞争力提升、发展的动力。当然，企业再研发必须以核心竞争力为基础，在资源共享前提下展开。
(2)寻找培育核心竞争力的新生长点。在自身核心竞争力的基础上，寻找新的生长点。并把生长点培育成企业的核心竞争力。通过企业管理、技术、营销人员，细分市场，找出本企业产品领先的竞争优势所在，对构成上述优势的技术和技能进行分解、归纳。经过界定测试，确定为核心竞争力的生长点。借用科研机构、高等院校科技优势建立研究与开发联姻关系，引进相关的技术人才，将该生长点培育成企业核心竞争力。
(3)塑造优秀的企业文化和价值观。以价值观为核心，激发员工责任心和创造性是提高企业集体效率的一项基础管理工作。企业的软件就是培育和强化企业文化。一个企业能否不断发展，持续巩固和创新企业核心竞争力、员工的价值观、企业经营理念至关重要。台湾电子巨头宏基公司，它的成功很大程度上得益于建立了一套人性本善的人性管理，平实务本，顾客为首、贡献智慧。
美国战略学家迈克尔·波特指出明确的战略定位是提升企业核心竞争力的根本前提。企业战略定位包括产业战略定位、市场战略定位、经营战略定位、联盟战略定位、规模战略定位等。而笔者认为这些战略定位都建立在发展战略定位基础上。所谓发展战略定位是指企业创立时对其发展前景的期望度。如微软公司创立时比尔·盖次的发展战略就是每个人都拥有一台个人电脑，每个人的电脑都用微软的操作系统。正是如此才造就了微软的统治地位。而国内企业大都希望借这国内市场不规范捞一笔。根本没有长期的发展战略。只能依靠他们唯一的优势价格进行竞争，由此造成的企业间的恶性竞争。在这种情况下，应该由政府出面规范市场行为。从产业政策，法律法规，等方面为企业建立一个战略发展的方向。
[参考文献]
中国教育和科研计算机网，华夏论坛《增强企业核心竞争力发展具有国际竞争力的大企业》
周善乔，江苏行政学院副教授。《战略定位：提升企业核心竞争力的法宝》
强化企业核心竞争力篇10
关键词：核心竞争力；中小企业；可持续发展
一、中小企业构建核心竞争力实现可持续发展的必要性
中小企业生命周期之短究其根源是中小企业普遍缺乏核心竞争力，抗风险能力弱。大部分中小企业领导者的经营管理素质水平不高；管理粗放，企业经营机制与结构普遍不规范；规模小，人才与资金资源短缺；急功近利，不思近取，不思创新变革，而致缺乏长远眼光和预见能力。外部市场表现为处于低层次的价格竞争格局，产品同质化现象比较普遍，产品竞争力不够突出，处于低成本低价值低利润的微笑曲线的底端。
总而言之，中小企业普遍缺乏核心竞争力，缺乏核心人才、核心技术、核心产品或核心品牌，中小企业持续的竞争优势缺失，这是中小企业不能持续发展的根本原因。
中小企业的生命周期之短具有外部因素：需求萎缩；资源成本普涨；政策环境不配套不相匹配，比如税费以及信贷上对中小企业过紧；但最根本的还在于大部分中小企业缺乏核心竞争力，由此表现出来缺乏核心人才、核心技术、核心产品或核心品牌，缺乏较强的盈利能力与发展能力、抗风险能力。中小企业缺乏以核心竞争力为依托的竞争，仅有的成本优势一旦丧失，就没有其他支撑的优势，风险自然无法消化吸收。对于中小企业而言，面临生死存亡危机关头时，核心竞争力对于实现可持续发展有着决定意义。有核心竞争力，才有源源不断的核心产品、核心技术、核心人才。构建核心竞争力是确保中小企业能长期具有超越对手的竞争优势，能使企业根据内外部环境的变化不断调整自己，适应环境变化的需求，实现可持续发展。
二、中小企业培育核心竞争力实现可持续发展的途径
（一）构建一支具有核心能力的团队，孵化企业的核心竞争力
中小企业最缺乏的还是人才，创始者在企业初创时，应随着企业内外环境变化，让企业从依靠创始者个人素质逐步转变到依靠优秀团队、制度。要意识到个人的力量是有限的，把企业的长远命运维系于一个人身上是危险的，企业主来说一方面要不断提高自身的管理素质，这对初创企业是起决定作用的，另一方面要有意识地通过不断完善人力资源机制来发现、培育团队，以此保证企业的更长远发展，因为团队的生命力比个人的生命力更加强大，制度的生命力比个人的生命力更加坚实。所以在一定程度上，人力资源的核心能力，特别是领导者的核心能力以及核心团队的核心能力是企业培育核心竞争力的根本和基础，也是最关键的因素。
（二）培育核心价值观是培育企业核心竞争力的软动力之源
企业文化作为企业核心竞争力的动力之源将受到前所未有的重视。企业文化是一种软力量，企业离开了它，就会失去的方向感和垂直重心。对企业来讲，要追求长久的发展，就必须具有长久的动力，能够引导企业突破它的寿命周期，这就是企业的核心价值观体系。企业的核心价值观作为企业文化的精神层面，指明了企业存在的意义和根本目的，决定了企业努力的大方向。它是企业核心竞争力中的牵引力、催化剂和助推力。从成功企业的经营实践来看，大凡有较强核心竞争力的企业，背后必有独特的企业文化作为支撑。这种独特企业文化无不包含着伦理观的渗透，对社会、员工、顾客以及相关利益方的责任。有清醒责任意识的企业才能适应内外部环境的变化或突变，它符合人类生态的发展规律，能为内外部环境带来价值创造，因而能与环境相适应，为环境所接纳。企业要实现可持续发展，首先要有可持续发展的精神理念与核心价值观。
（三）明确战略定位，规划核心竞争力培育的方向
战略为企业核心竞争力指明了未来的方向，提供了发展思路。战略为企业的未雨稠缪提供了准备，为企业资源配置提供导向，并能降低未来不确定因素或是环境骤变而带来的风险和成本。所谓不预则废，预则立。企业的可持续发展取决于战略决策以及执行，而战略决策=F（内部长期环境、外部长期环境、决策力），战略决策作为因变量要受到自变量内部长期环境、外部长期环境以及决策能力的限制。那些能清醒看到自身的优劣势，以及外部环境的挑战和机会，对资源抱着辩证的态度而能够妥善系统处理的企业才能实现企业可持续发展。
中小企业顺境时容易麻痹，急功近利，缺乏长远眼光与打算，而忽视环境日积月累突变，企业组织管理也会因此难以调整。在政策与市场环境仍不健全以及变化加剧的今天，中小企业应树立战略眼光，根据自身情况，找准产业定位，或进行产业转型，并结合企业生命周期制定各阶段相应的战略策略，致力于提高产品附加值、走自主创新道路，以低成本差异化高价值、品牌发展战略实现可持续发展。中小企业在战略的指引下，加强核心能力的培养与创新，这也是突破危机变革的唯一法宝。只有如此，才能化险为夷，从而实现战略转折点。
（四）识别并打造核心竞争优势，培育核心竞争力的独特性和领先性
中小企业要在战略的指导下，分析价值链，识别出适合自身的竞争优势，构建独特的竞争优势。作为中小企业，竞争优势可以表现拥有核心产品、核心品牌或核心技术，或在价值链中的某个环节上具备独具难以模仿的整合组织能力，才能在较长时期里避开同质化的激烈竞争，取胜于市场，为社会创造独特价值，也为自己创造了价值，并不失时机地对自己的竞争优势不断进行扩大增强，从而增强自身在市场中的竞争实力。核心竞争优势可以发展巩固核心竞争力，反过来，核心竞争力也可以培育更多的核心竞争优势，二者相辅相成。
（五）科学的企业管理机制、组织架构是核心竞争力的硬件运作平台
价值观是企业的思想，是企业的软件，那么管理机制、组织架构恰恰是企业的硬件，决定组织肌体的健康，是核心竞争力的运作平台，二者相得益彰。管理机制、架构是企业的肌体，决定了企业能否高效运转，能否合理配置各种资源。特别是中小企业规模逐步地发展扩大时，更应该转换经营机制，变初创时的人治为科学规范的法治为主，只有如此，才能适应企业发展壮大，才能确保核心人物、核心思想、核心竞争力的延续培育与发展，也决定了组织能否对资源有效地整合和协调。世界500强企业之所以具有在全球攻城掠地的能力，靠的是成熟深厚的企业制度、组织架构的支撑。科学的企业法人治理结构规范企业的权力、决策、执行运行机制；企业组织结构的敏捷性、柔性决定了企业运营的灵活性、速度、效率乃至效益。现代市场竞争激烈，市场需求变化快，产品的生命周期越来越短，消费者需求正朝个性化、多变化发展。所以现代企业组织架构应该朝着扁平化、网络化，信息化、虚拟化、开放型、制度化方向发展，这是造就企业高度柔性，敏捷性、反应性、整合性、规范性重要的保障，也是当今企业制胜的重要组织制度保障。在企业组织结构或流程设计上，尤其注意企业的信息化建设，信息链就象企业的中枢神经，企业的信息流、物流、资金流要更好地结合和响应，从而构建更为完善更有竞争力的供应链系统，造就企业核心竞争力。因为现代企业的竞争不是单个企业与单个企业的竞争，而是企业供应链之间的竞争。比如沃尔玛、DeLL，依靠强有力的供应链系统，形成与上游企业与下游企业有效地协作，创造出更高价值的价值链取胜。
中小企业本身机制结构不成熟，不完善也是制约它做大做强的重要因素。所谓规模、品牌、核心技术、人才，这都只是企业看得见的表象竞争优势，支持这些表象竞争优势的是被隐藏的核心竞争优势，即人才组织能力和复杂流程的管理能力。所以善于改善管理机制、变革理顺组织结构和流程，加快信息化改造，强身健体，在供应链中取得更多的主动地位，更好地在顺境乃至逆境下从容应对。
（六）构建学习型、创新型组织，促进核心竞争力的提升
核心竞争力同样也需要形成与发展的过程，要经历企业内部知识、经验、能力的积累与整合的过程。组织的学习创新能力决定核心竞争力的提升，从而决定它的领先力、延伸性与拓展性。
在信息化、知识化、全球化的时代，没有创新变革，就是灭亡。创新变革决定组织肌体的适应力，确保核心竞争力的发展、适应能力。在企业的不同生命周期企业要有对外对内敏锐感知能力，要随着企业自生命周期和产品生命周期的发展特征来不断地发展提升其核心竞争力。文化创新、制度创新、管理创新、技术创新等都可以造就核心竞争力的提升。
而组织创新的能力又取决于组织的学习能力。学习在本质上是竞争力的源泉。企业发展最后决定力量、后劲力量来源于组织学习能力的提高。企业唯一持久的竞争优势，是有能力比自己的竞争对手学习得更快、变革得更及时。美国管理学者彼得・圣吉曾断言：“未来企业争胜的本钱是学习。”为了在知识经济条件下增强企业的竞争力，在世界排名前100家企业中，已有40%的企业以“学习型组织”为样本，进行了脱胎换骨的改造。成功的企业将是学习型组织，学习越来越成为企业生命力的源泉。通过学习和实践，企业就能获得持续发展的源头活水，形成恒久的竞争能力。
学习型组织的缔造者彼得・圣吉在其著名的《第五项修炼》中提出：“构建学习型组织的关键，在于通过知识管理、文化熏陶、制度建设及技术支持等手段，增强组织内的凝聚力，促进学习的层次由员工个人行为向整个组织群体的行为转变。”中小企业要长大变强，就要重视构建创新型、学习型组织，让知识、学习共享，让外部的知识内化，内部的知识员工共享吸收，员工通过学习得以个人创新发展，也促使企业创新，这是企业核心竞争力不断发展的源泉与保障。
三、结束语
中小企业是企业别缺失核心竞争力的一族，也是中小企业失败得多的根本原因，中小企业的失败影响着社会稳定与发展，特别是环境急剧变化下的大量失败，更应该唤起对它们可持续发展的思考。除了企业要重视健脑强身、重视核心竞争力的培育、维护、提升之外，外部环境也应该给予科学地支持引导，因为中小企业大部分是处于成长，有些可能还是初创的企业，所以外部环境是否公平、相适应影响着它们顺利发展。政府不是压小扶大，而是对中小企业给予成长道路上的支持引导。政府规范宏观环境，改善产业集群、服务配套环境，在财税信贷等政策法规上应该对那些肢体良好，有着发展前景符合产业政策但资金短缺的中小企业给予支持引导。这对于中小企业的做大、做强有着现实意义。
参考文献：
1、赵光忠.核心竞争力与资源整合策划[m].中国经济出版社,2003.
2、杨杰.企业核心竞争力的有效培育途径研究[J].华北水利水电学院学报,2005(2).
3、范宪.企业核心竞争力――动态球论模型剖析[m].上海交通大学出版社,2006.