企业并购中的财务管理篇1
关键词:企业并购;并购风险;财务战略管理
中图分类号:F8
文献标识码:a
文章编号:1672-3198(2010)05-0188-02
1企业并购财务战略中存在的问题
1.1信息不对称导致对目标企业的定价战略受阻
确定目标企业后,估算目标企业价值,并在此基础上合理确定目标企业的购买价格是企业并购交易取得成功的关键。目标企业的估价取决于并购企业对其未来自由现金流量和时间的预测。多数并购企业均选择采用预测的方式对并购对象进行价值评估。然而,由于预测通常由专业机构来执行,像投资银行、会计师事务所、以及从事企业并购咨询的咨询公司等,故对目标企业的价值评估可能因预测不当而不够准确,导致并购企业对目标企业的定价战略受阻。并购企业所用信息的质量决定目标企业价值评估的合理性,严重的信息不对称使得并购企业不能非常准确地判断目标企业的资产价值和盈利能力,在定价时可能接受高于目标企业实际价值的收购价格,导致并购企业支付更多的资金进行交易。同时,并购企业很有可能因为过高的资产负债率以及目标企业无法带来预期盈利而面临财务危机。在我国,由于企业并购起步较晚,在资产评估等方面没有统一的标准及成型的规定,缺少公正独立的评估机构,加上政府对资产评估的干预,造成评估价值的不真实性,从而影响了企业并购的成功率。
1.2融资战略的规划欠缺,使企业担负巨额或超正常水平的债务
企业在并购过程中,需要按时筹集足额资金,确保并购的顺利进行。然而,一些企业在并购时,不能合理地规划融资战略,使企业经常要面对并购融资渠道单一、限制条件多,商业银行参与并购融资的积极性低等一系列的融资问题,造成企业并购融资困难,导致不少公司为了扩展并购的融资渠道而急剧增加它们的债务水平。如,美国在线―时代华纳公司在对美国在线实施并购之后债务总额达到了260万美元。偿还债务已经使公司过度的疲劳紧张,需要将公司解体,将公司众多的业务出售出一部分(包括美国在线的互联网资产、有线电视等业务)。
1.3并购战略成本规划与控制不利,导致并购成本过高
根据企业并购行为的特点,企业并购的成本可分为并购计划阶段成本、实施阶段成本和整合阶段成本。由于计划阶段的成本易于规划与控制,所以,并购战略成本规划与控制主要是针对后两种成本进行的。在实际操作中,涉及实施阶段的交易成本时,由于双方信息不对称,目标企业可能为了自身的经济利益,对企业进行“包装处理”,虚增企业价值,从而影响了并购价格的合理性。再者,评估机构在有限的时间内,不可能对目标企业进行彻底地清查,往往只能采取抽样的方法,这在一定程度上影响了价值评估的真实性。这些都可能加大企业并购实施阶段的交易成本。
并购完成后,主并企业进行财务整合时,由于其原先的贷款大部分尚未偿还,要增加新的流动资金贷款就必须付出较高的资金成本。而且,统一双方企业会计核算制度、整合存量资产均需要支付相应的费用。同时,在业务和人员整合过程中,并购后企业需要耗费一定的人力、物力、财力对作业流程进行调整,对生产工艺进行改造;并且也将承担对接受的目标企业员工进行专业技能培训所发生的培训费,支付给被裁减人员的经济补偿,以及原企业在岗和退休人员的工资、医疗保险等费用。这些无疑均增加了企业的并购成本,加大了企业的负担。2004年9月tCL通讯以5500万欧元现金的代价并购阿尔卡特集团手机业务,双方合资成立t&a,tCL通讯与阿尔卡特分享55%和45%股权。不过令tCL没有预想到的是“整合成本会这么大”,成立不过200天的t&a俨然像个“无底洞”,截至到2005年一季度,亏损额高达3.78亿元之巨。
1.4企业并购会计处理方法的战略选择不当
企业并购必然带来并购双方财务数据的处理,这就涉及会计处理方法的战略选择问题。在实践中,对企业合并的会计处理应用最多的是购买法和权益结合法。购买法建立在一个公司收购另一个公司的基础上,而权益结合法的基础是两个公司的平等联合。这两种方法的经济影响不同,对会计信息质量、企业合并成本、财务报告,特别是对企业利润的影响很大。在我国众多的企业并购中,就有不少企业因为没能根据并购公司的实际并购方式对企业并购的会计处理方法进行合理的战略选择,使并购后新形成的财务数据可比性差、不够准确,造成企业利润的大大降低,影响企业并购后的正常经营,最终导致企业并购的失败,反之,则可大大加强并购的成功几率。如:被誉为“百联模式”的上海第一百货股份有限公司与上海华联商厦股份有限公司的合并重组能够获得成功,很重要的一点就是其在并购中根据自己的并购方式合理地选择了会计处理方法。
1.5并购企业并购后的财务整合不足,难以形成协同效应
企业并购行为结束后,能否将并购的资源与企业原有的资源有效地整合,产生协同效应,决定着企业并购战略的成败。受财务运行过程的影响,我国不少并购企业在整合期内可能出现财务收益与预期收益相背离的情况。在资产运营过程中,并购企业本应按照协同效益最大化原则实施财务整合,以实现企业并购的目标,但由于不确定的宏观环境和微观环境,并购企业内部若发生管理失误,则可能造成财务整合不利,使并购企业偏离并购的预期目标,面临财务风险和财务危机。不少企业在并购后,由于财务整合规划不足,导致并购后后续资金注入不足。并购资金并不进入目标企业,它是支付给目标企业的所有者;并购后的资金注入,才能对已有存量资产盘活发生作用。许多企业在完成了并购之后,常常忽视了企业并购完成的后续问题。只关注并购时的资金需求,对并购完成后的资金再注入缺少规划与准备。这样做的结果,容易造成企业并购活动半途而废,不仅浪费了先期投入的资金,对企业后期改革与发展也留下了隐患。
2加强我国企业并购中的财务战略管理的思考
面对国际并购市场日益激烈的新形势,我国企业只有从战略高度,以战略管理的眼光来规划、指导并购财务管理工作,才能提高对环境变化的适应力和应变力,才能确保并购路径的清晰、并购财务工作的稳健、并购协同效应的实现和并购扩张的成功。为此,加强企业并购中的财务战略管理应从以下几个方面着手:
2.1做好财务指标分析,保证目标企业定价战略的有效实施
并购双方信息不对称是产生目标企业价值评估风险的根本原因,因此,做好大量细致的财务指标分析,是保证目标企业定价战略有效实施的前提。这就需要主并方在并购前必须加强对目标企业财务数据的审核与评估,力求全面真实地了解目标企业的财务状况。如在评估过程中,要关注应收账款、其他应收款、存货以及长期投资等项目中产生坏账和虚拟资产的可能性,重点分析目标企业的盈利能力、偿债能力和现金流量等指标。另外,我们在分析目标企业的利润或亏损构成时,还可从市场、客户等渠道广泛搜集目标企业相关的资料和信息,主要包括:市场状况、行业发展、税收环境等,特别要重视该企业的经营和财务指标受其关联方交易的影响程度,从而合理预测目标企业的未来自由现金流量。在此基础上进行的估价较接近目标企业的真实价值,从而保证目标企业定价战略的有效实施。
在企业并购重组中利用财务分析指标进行决策有许多成功的案例。如:日本日立集团实行的FiV指标,即未来驱动价值,用公式表示为:FiV=(税后营业收入+已付利息)-(投资×资本成本率)。在决定公司是否退出现有业务以及投资并购新企业时,FiV即成为做出决策判断的重要依据。要求被评估的业务在规定时间内实现FiV的为正数,即投资的资本回报>资本成本。日立集团正是在FiV指标的牵引下,实施了大量的并购、重组和出售业务,几年之内就把日立的巨额亏损变成了盈利。可见,做好大量细致的财务指标分析是企业进行战略并购的前提。
2.2合理规划企业融资战略,降低企业负债水平
为了降低企业负债水平,主并企业规划融资战略、筹措资金时,应从并购交易规模、主并企业的资本结构、并购支付方式等方面加以考虑,合理确定企业融资方式与结构。在对融资结构进行战略规划与选择时,主并方应当分析、预测影响企业内、外环境的各种因素,寻求可行的资金来源结构备选方案。评估提出的各种方案与企业并购战略的一致性,选出能够支持企业并购战略的资金来源结构方案。并且进一步运用资金结构理论,以低成本和低风险为标准,对符合企业并购战略要求的方案的资金成本与资金风险进行分析评价,从可行的资金来源结构方案中确定此次并购最佳融资方案。另外,并购企业还可以结合自身能获得的流动性资源、每股收益摊薄、股权结构的变动、目标企业的税收筹措情况,合理规划企业融资战略,对并购支付方式进行结构设计,将支付方式安排成现金、债务与股权方式的各种组合,以满足收购双方的需要,从而减少企业为并购而盲目拓宽融资渠道、承担巨额债务情况的发生。
2.3加强并购战略成本规划与控制,有效控制并购成本
为加强并购战略成本规划与控制,有效控制并购成本,企业在并购时应详细调查目标企业在并购前的生产经营情况,全面参与企业的并购过程,共同参与重大的价值确定;并聘请经验丰富的中介机构,如:会计师事务所、资产评估事务所,对信息进一步进行核实,扩大调查取证的范围,合理确定目标企业价值,降低企业并购实施阶段的交易成本。充分了解目标企业的行业特点、财务状况、业务发展、人员配置等方面的情况,努力使企业并购后的整合成本达到最低。并购企业还可对目标企业进行终止清算,按企业清算程序,清理企业资产和负债,在收购原企业的有效资产后重新注册设立新的企业,这样一来可以解决所有的历史遗留问题,有效降低企业并购后或有成本发生的可能性。另外,涉及纳税调整事项和存续企业的额外税负时,应及时向主管税务机关汇报,努力取得税务部门的认可。
2.4根据购财务战略,选择适合的会计方法
在确定目标企业的价值之后,并购企业就应该考虑采用何种会计处理方式,这是整个企业并购操作中的重点,它涉及到企业并购的战略目标、被并购企业的性质、资产及财务状况。另外,还要充分考虑并购的筹资成本以及相应的税收政策。一般来说,并购后采取权益法符合成本会计和持续经营的概念,易于操作,可以确保主并公司和被并公司的财务数据一致,有很好的可比性。并且,以此法处理会计报表有助于改善公司的业绩数据。当然,具体采用何种会计处理方法,仍需企业根据自身并购的性质、财务状况做出战略选择。
2.5加强财务监督与战略管理,做好财务整合工作
大量企业并购失败的案例表明:除少部分是因战略目标的定位失误外,大多数都是因为对并购后企业的整合与战略管理不到位,导致并购后不但未能给企业带来更好的效益,反而使整个企业的经营陷入困境。因此,企业并购完成后必须加强对并购后企业的整合与战略管理。企业战略并购后的财务整合是企业并购财务战略管理的重要内容,从总体上来说必须服从企业价值最大化这个总的理财目标。财务整合的具体目标就是要将“企业价值最大化”这个“大”的目标分解成为若干“小”的目标,并与财务整合的基本内容相结合,以求对并购财务整合起到一定的目标导向作用。
并购企业进行财务整合时,应对并购后的资产、投资、负债等进行鉴别,尤其是对资产和投资进行鉴别。对于并购后的资产来说,并购企业在整合时需要确定并购后什么资产适合战略发展的目的,具有战略意义;什么资产可以带来短期效益等。从而优化并购后企业的资产质量,保证资产结构的合理性,提高资产收益率。对于并购后的投资来说,并购企业则需要确定某些投资是否影响其财务的稳定性。企业必定有自己的资产结构、负债结构、权益结构,进行财务整合时,不仅要保持并购后企业资产、负债的内部协调,而且需要保证它们之间的匹配对称,确保企业经营活动对财务的要求,消除并购双方的不协调,从而提高财务协同效应能力,降低风险,提高市场竞争的灵活性。
综上所述,企业并购是一项风险极高的资本运作,对于企业的发展有着重要的意义。它在给企业带来收益的同时也可能带来一系列问题。因此,在并购过程中,为了降低风险,减少或规避各种不利影响,并购企业应以经济利益为出发点,以财务战略管理为重要手段,选择好理想的目标公司,有效实施目标企业定价战略,合理规划企业融资战略,加强并购战略成本规划与控制,做好并购后企业的财务整合工作,充分发挥企业的协同效应,提高经营规模。只有这样,才能提高对环境变化的适应力和应变力,才有助于并购成功和企业的长期发展。
参考文献
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[3]赵龙云.浅议企业集团并购财务战略应注意的几个问题[J].北方经贸,2007,(2).
企业并购中的财务管理篇2
随着我国经济的不断发展，而其他国家的经济放缓的大背景下，越来越多的外国投资者开始关注我国企业，不断制定相关政策来实现对我国境内企业的并购，近几年不乏案例，如可口可乐收购汇源果汁等。外国投资者看到了这一契机，通过并购中国境内企业来进行对中国业务的开展和品牌的延伸，可以说是非常明智的战略。因此，笔者认为很好的解决外国投资者并购境内企业涉及的财务问题，正确处理企业间的资金运作，可以很好的完善企业的财务管理制度，提升企业整体管理水平。
【关键词】
财务管理；外国投资者；并购
1充分的前期财务可行性研究是并购成功的重要基础
1.1全面认识、理解相关并购政策
根据国家的有关法律规定，对涉及企业并购的相关企业需要从多方面进行考量，不仅仅需要资金的保证，还要符合法律的规定和政策的约束，可以说是一个非常繁琐的实施企业间行为，同时，跨行业和领域的企业间并购操作程序存在很大差别，针对外国投资者并购境内企业有其特殊的规定。因此，外国投资者首先需要对我国的相关并购政策有深入的了解和分析，以降低并购风险，提高并购效率。
1.2目标企业的价值评估
根据并购企业性质的不同，在开展价值评估时必须根据情况分别开展工作。比如外国投资者并购的境内企业是非上市公司，那么需要并购企业对这个非上市公司采用贴现现金流量法、收益法和资产价值基础法进行价值评估；而如果外国投资者并购的境内企业是上市公司，那么需要对于上市公司的价值评估采用不同的价值评估方法，主要有资本资产定价模型和收益分析法等。
1.3并购的财务可行性分析的准确把握
企业并购不仅仅操作程序很繁琐，牵扯到的事项复杂，而且这项企业行为也具有高风险性。因此，任何企业在准备实施并购行为时，需要充分考虑并购的可行性，以及并购后的收益和面临的各种风险，进行统一评估，给出具有高操作性的方案，促进并购的施行。下面主要从并购的资金筹措、成本分析、风险评估、收益预测等方面进行阐述。
1.3.1并购的资金筹措
充足的资金是保证企业施行并购战略和企业行为的重要保证，同时也是外国投资者并购的境内企业开展顺利的一个必要前提。并购企业在实施并购计划前应该合理估算自己的筹资能力，必要时不应仅局限于一种筹资方式，应确保并购所需资金均能到位。同时外国投资者也应充分考虑国家的外币投资政策和汇率影响等。
1.3.2并购的成本分析
从财务管理角度去分析，并购的成本与平常说的成本有所区别，原因在于并购行为的发生，基本涵盖了整合成本和完成成本、并购退出成本和并购机会成本。
1.3.3并购的风险评估
外国投资者并购的境内企业时所面临的风险比正常情况下企业并购的风险要多很多，不仅有企业运营风险和收购风险，由于国家体制和地域保护等原因产生的法律风险和体制风险。并购企业在进行可行性分析时，应该对上述的风险有充分的认识，特别对于外国投资者而言，应充分考虑我国的法律风险和体制风险；应对主要风险建立评估模型，确认可接受的风险程度，及时追踪评估。
1.3.4并购的收益预测
企业并购的目的不是在于单纯的追求企业形式的扩大化，而是在于追求并购以后所能够给公司带来的效益。对于并购企业而言，价值的增长可通过并购所产生的协同效应和税收上的纳税优惠来实现。因此，在做并购的可行性分析时，并购的收益预测是非常重要的内容，它是管理层做出并购决策的重要依据之一；同时对于并购收益预测应保持财务谨慎性，避免因过分乐观而高估收益，造成决策失误。
2有效控制财务风险是保证实施成功的重要手段
外国投资者并购境内企业是具有高风险的一种企业行为，尤其是财务风险更是需要引起投资者的广泛关注。从并购开始的可行性研究、市场调研，到并购方案的制定、完善，再到并购的财务准备等等方面，无不例外的存在着风险。通过总结、整理，笔者主要从如下几个方面来论述并购中的财务风险。
2.1融资风险
所谓并购的融资风险是指外国投资者根据并购计划，在规定的时间内是否能够提供所要求的资金来完成此次并购，而且不允许拖延和减缓，具体包括现金支付是否影响企业正常的生产经营、融资方式是否适合并购动机、资金是否在数量上和时间上保证需求等。
2.2目标企业价值评估风险
目标企业的估价取决于并购企业对未来收益的大小和时间的预期，目标企业的价值评估高于其实际价值的可能性就是目标企业的价值评估风险。
2.3流动性风险
流动性风险是指企业并购后由于债务负担过重而导致企业发生财务危机的可能性。流动性风险在采用现金支付方式的并购企业表现尤为突出。
因此，在企业并购过程中，需要我们密切关注上述的财务风险，确保这些风险均维持在可接受的范围内。同时应预先筹划，确保有后备应对策略，尽可能降低风险发生的机率。
3及时完成财务整合是并购成功的重要条件
外国投资者并购境内企业结束后，最重要的工作就是对两个企业间的业务以及管理进行整合，而财务整合成为了整合工作中的重中之重。
3.1财务战略目标的整合
财务战略目标决定着企业各种财务决策的选择。企业并购后的财务整合中只有确定了统一的财务战略目标才能使新的财务管理组织发挥其作用，并有助于企业日常理财行为的高效与规范。
3.2财务会计核算制度的整合
财务会计核算制度的整合是保证企业合并后能够正常地进行生产经营活动，提高经济效益的关键。整合任务主要是进一步加强内部控制制度和统一并购双方的会计制度。
3.3财务组织机构及其职能的整合
财务组织机构必须权责明确，并能相互制约。组织结构的设置要与企业经营过程的复杂程度、财务管理和会计核算业务量的大小相一致。
3.4加强资金管理
企业并购中的财务管理篇3
如果并购后的财务管理出现问题或者企业对财务管理并不重视，并购之后的企业陷入财务危机在所难免，为此对并购后的企业财务管理模式需加以重视。
两种财管模式
企业并购后的财务管理就是并购企业采取某些特定的财务方法和手段对被并购企业原先的财务管理模式进行相应的调整和整治，以便能够使财务管理模式更适应当前企业的财务运行和管理，从而促进企业的健康长远发展。
一般来说，企业并购后的财务管理模式主要有两种，一种是移植模式，另一种是融合模式。企业并购后财务管理的移植模式是指将并购企业的财务管理模式和体系直接移植到被并购企业的财务管理中，并且要求被并购企业严格执行移植之后的管理模式。移植模式一般在以下几种情况下较为适用：一是被并购企业的原先财务管理模式或者体系较为混乱，对于并购企业的未来发展造成严重影响。在这种情况下，只要并购企业能够拿出科学的、行之有效的财务管理体制就能够直接渗入到被并购企业的财务管理模式中。这样，不仅会有效改善被并购企业的财务管理状况，也能够加快企业并购整合的进程。
二是在并购企业较为强大的情况下，为了迅速扩大自身的规模和实力，企业一次性并购多家企业，那么在财务管理模式和体制方面也可以采用直接移植的方式。
这样，并购企业就可以在整个集团业务中顺利开展业务计划。
在并购企业与被并购企业实力相当的情况下，如果再将并购企业的财务管理体制全面强加给被并购的企业，那么很可能导致企业并购整合无法正常进行，甚至可能造成并购失败。除此之外，被并购企业实力相当强的情况下，其财务管理模式也是相对较完善的，对于其他企业的管理模式一时无法接受。因此，在这两种情况下，企业并购后的财务管理模式应该采用融合模式。
所谓的融合模式就是将并购后原有企业财务制度中先进性和科学性等加以吸收和融合，形成新的财务制度管理体系。这样的财务制度管理体系就会有利于并购后企业的组织管理和生产经营。
四项操作原则
一是整体性原则。
企业并购的目的在于追求效益的最大化，对于不协调的资产业务必须进行及时处理，对于获取利润相对较低的生产线尽可能地停止运行，对不良债务及时通过各种方式进行重新组合。企业并购之后，不仅要对被并购企业的财务状况和生产运行情况进行全方位管理，也要勇于优化自身的管理，这样才能够发挥企业的整体协作能力。
二是实用性原则。
企业在并购后的财务管理中，应首先对企业的整体资产进行全面而定性的分析，及时出售并购之后企业无法利用或者生产经营过程中不需要的资产，这样可以达到净化企业资产的目的。企业资产只有得到净化，才能够提高资产的收益率和企业的内在价值。
在企业资产的整合过程中，应将目前不具有可用性的资产出售，快速回收部分资金，并且将回收的资金投入到生产运营中，这样可以将不可用的资产转换成可用的资产，变沉淀的资金为运营的资金。
三是统一性原则。
企业并购之后的财务管理关键就是将并购企业与被并购企业的财务内容形成统一的结构，这样可以为确定财务资源统一配置的组织形式奠定基础，从而有效应对激烈复杂的市场竞争。因此，企业并购之后的财务管理模式应该遵守统一性操作原则，在统一性的操作原则中还包含两种基本原则，即目标统一性原则和制度统一性原则。
目标统一性原则就是需要企业在并购之后对新集团的财务管理制定新的财务目标。无论企业在并购过程中采取的是移植财务管理模式还是融合财务管理模式，都应该制定统一的财务目标，使其能够与企业目标协调一致。只有财务目标与企业目标相一致，才能够保证财务资源最大作用的发挥，才能够使财务管理更加完善，从而促进企业的健康长远发展。
同时，每个企业都有属于自己的资产结构、权益结构、负债结构和财务制度等。
这些都是只适合企业自身发展的。
对于并购企业而言，被并购企业的资产结构、权益结构、负债结构和财务制度都无法满足自身的发展。因此，并购后的企业应该保持资产与负债相协调，制定统一的财务制度体系，即实现制度统一性原则。只有财务制度统一，才能加强并购企业对下属各子公司的监督、考核评价和信息统计。
四是灵活性原则。
企业并购中的财务管理篇4
关键词：医药企业并购风险管控
一、我国医药企业并购及财务现状的整合
(一)我国医药产业的发展形势及特征分析
伴随着市场经济的高速发展，医药产业规模也实现飞速壮大。据统计显示，2011年到2017年期间我国医药产业的工业总产值以较快的速度增长，年复合增长率达到25.4%。随着国家基本医疗卫生保障机制的建立健全，健康中国的建设进入关键时期，社会大众的生活质量也逐渐提高，我国的医药产业必须通过产业结构优化转型来提供助力。目前我国医药产业经历了几十年规模化的增长，取得了很大成绩，也出现了一些问题。医药产业的最大特点是新技术与高投入并存，研发周期长，前期投入大，财务风险高，对技术、人才、资金、规模等要求高。
(二)我国医药企业并购现状
医药企业的并购发展主要分为四个阶段。第一阶段，为了适应我国医药体制改革与产业结构的升级的需要，越来越多的医药企业开始注重纵向收购。第二阶段，1993年到1996年，为扩大中小医药企业规模，以政府为主导展开企业间的横向并购，以消除亏损的国有企业为最终目标。第三阶段，中国加入wto后，医药企业为应对经济全球化的冲击，通过收购、兼并或者战略联盟等多种形式，形成更大规模，扩大国际市场的份额。第四阶段，经济新常态下产业结构转型升级的背景下，医药企业通过并购形成产业链并提升市场竞争力；在这一时期，并购形式和财务工具更加多样化，诸如股权转让、增资、控股参股等等。
(三)医药企业并购所面临的财务风险
并购的目的不是耗损自身实力，而是提升市场竞争力。医药企业为解决原有财务目标和管理机制无法适应并购后的战略发展这一问题，将提出新的财务目标和管理机制。医药企业一般采用大量举债融资的方式去推动并购项目，加速扩张市场。这可能会导致繁冗复杂的财务风险，如定价风险、支付风险以及融资后续风险。再加上并购双方在财务理念、管理机制、管理架构等诸多方面的差异，加剧财务风险的发生几率。在并购过程中，一旦资产负债等并无法有效整合，资金链跟不上的，将会危及到企业正常运营，最终并购项目以失败告终。
二、我国医药企业并购过程中的财务风险分析
(一)财务管理目标不统一带来的风险
医药企业以进行产业整合为最终目的，利用提高市场份额从而提高竞争力，实现最大的企业价值。但医药企业并购过程中通常以两方及以上为主体，就可能会导致财务管理目标不统一的状况，会给并购过程中财务方面会承担极大的风险。最大原因就是医药企业双方财务目标持有意见不统一，在财务目标方面会引起一定的矛盾，直接导致医药企业财务报表合并的进程减慢，甚至会直接导致整个医药企业并购项目的失败。
(二)财务管理制度漏洞带来的风险
医药企业并购过程中会存在不同的财务管理制度，财务管理在并购过程中需要通过整合优化，来有的放矢，提升效率。但是这一过程不是一蹴而就的，在财务管理制度优化的过渡期会出现一些漏洞，这将导致财务风险发生。在企业并购过程中可能并购双方会利用职权进行违规操作，进一步加剧并购双方的信息不对称带来的风险，给医药企业并购埋下严重的财务隐患。
(三)财务审查核算流程带来的风险
企业作为独立的经济主体，在并购过程中，有权利要求对方及时披露真实完整的财务情况，并接受对方的调查和评估。但因为并购参与方均有各自独立的财务审查核算流程，从而导致了双方财务信息的调查尤为复杂，很难对财务数据进行分析和比对，比如被收购企业的有形资产、无形资产、重大信息等，并购企业因为双方财务审查核算的差异，增加了财务整合的工作量和核算难度，不能及时准确的为并购团队提供有效的数据进行参考，使信息风险增大，财务合并的准确性下降，对合并后的财务管理带来消极影响。
三、我国企业并购财务风险防范措施和建议
(一)统一财务管理目标
财务管理目标也是日常财务活动的重要基础。在医药企业并购后，应统一各个子公司的财务管控，尤其是财务管理目标并，通过新的发展战略目标制定财务管理目标，保证并购双方的目标统一，在此基础上尽快确定并购后的财务管理机制和团队建设，降低并购磨合的时间和人力成本，以促进医药企业未来的发展，提高财务合并效率。
(二)财务风险管理机制的整合与优化
医药企业在并购过程中要遵循战略与价值导向，也就是以医药企业价值最大化、符合医药企业未来发展战略目标为原则，避免盲目进行规模扩张。以此为基础，全面落实目标企业财务风险管控、企业参与双方应从目标医药企业财务风险管理流程进行调查与研究，从自身财务风险流程出发，派遣经验丰富的工作人员，或者聘请专业的并购中介机构，并制定并购项目的财务风险防范流程，做好整合钱的财务审查和整合过程中的关键环节把控，结合企业实际管理情况不断改进和完善，为降低医药企业并购整合的财务风险奠定基础。
(三)实践整合规划降低财务风险
医药并购企业应从多方面多角度进行系统性的优化整合，包括运营战略、财务管理、人力资源、风险防范等多个项目。医药企业以充分发挥协同作用为最终目的，对自身资源和管理能力进行整体优化配置。围绕财务整合的核心地位，通过各个项目的整合规划和落实到位，有效提高医药企业的并购效率，防止并购后出现资产规模扩大，经营业绩不升反降的财务风险。
企业并购中的财务管理篇5
关键词：公司并购;财务分析;财务决策;整合
中图分类号：F23文献标识码：a
收录日期：2015年2月7日
随着我国改革开放政策实施的深入，近几年我国的社会主义市场经济制度日益完善。证券市场的开通，使企业可以通过多种方式融资而迅速发展壮大，企业为了寻求更进一步的发展，将目光投向了企业并购。虽然部分企业通过并购迅速发展壮大，获得了跨越式的发展。但从现实状况来看，失败者仍居多数。这是因为大多数企业在并购过程中更注重战略目的，站在战略高度上来看企业并购为企业带来的效益，而往往忽视了财务分析，导致了企业并购的失败。
一、公司并购前并购目标的明确
公司实行并购大都是以企业的长远发展为出发点，站在企业战略高度上考虑进行考虑的。但在此基础上，还可以划分出更具体的目标，例如为了扩大公司生产规模、提高产品产量，为了调整企业产业结构、或者为了获取更大的品牌价值和知名度等都可以作为公司并购的具体目标。只有确定了公司具体并购目标，明确公司希望从此次并购活动中期望获得的利益才能够有针对性地开展公司并购活动。选择最能够达到公司利益诉求的目标公司，选择最切实可行的并购方案。明确的并购目标是接下来并购工作决策和如何行动的依据。
二、公司并购中的相关财务决策
公司的并购活动成功与否，很大程度上取决于公司并购的前期决策。这主要包括基于对目标企业进行财务状况分析和财务评估之后的经济可行性分析以及并购方式的选择和财务计划的制定。
（一）并购可行性分析
1、分析目标企业的财务状况。对目标企业财务状况的分析主要是通过对目标公司财务报表的分析来实现的，在对目标公司财务报表的分析中具体可以采用水平分析、共同比报表分析以及比率分析的方法进行分析。对目标公司的财务状况分析可以了解目标企业的经营状况，了解目标企业资产和负债质量为企业的并购行为打下基础。
2、对目标企业进行价值评估。在并购前进行财务评估是公司进行并购的关键步骤，对目标公司财务分析的准确与否也将直接决定本次企业并购行为的成功与否。通过对目标企业进行财务评估可以明确被收购企业的市场价值，进一步可以对此次并购成本进行估计。一般在对目标企业进行财务评估时可以选用折现现金流量法、市场价值法、市盈率法、重置成本法、清算价值法等计算方法对目标企业进行评估。
3、公司并购的经济可行性分析。并购的经济可行性分析主要针对并购企业，主要包括对并购企业的现金流量质量状况、企业并购可能产生的各种协同效应的分析以及对企业并购过程中可能产生的税务问题和可能面临的财务风险进行分析，并根据分析出具本次并购行为的经济可行性分析报告，作为决策的重要基础。
（二）购并方式的选择。公司购并方式多种多样，常见的购并方式有现金支付、资产置换、股权置换、承担债务或者将集中方法结合使用的方式。在公司并购的具体实施过程中，要根据并购企业以及目标企业的具体情况来选择不同的并购方式及支付方式。
一般来说，如并购公司现金流量质量高，经济实力雄厚，有大笔的现金储备。可以在公司并购方式当中，选择现金支付的方式。当并购企业具有较大发展潜力，且在经营上能够满足良好的内部和外部协同能力，具备较强的盈利能力时，可以采取承担债务的方式来并购公司。当目标企业存在负债比例较高时，且并购企业对改变目标公司未来负债状况和收益状况具有较强信心和能力时，可以采用股权置换或者股权置换和现金支付相结合的方法来完成公司并购的支付。
（三）财务计划的制定。根据并购公司和目标公司的特点，和拟定的并购方式来制定财务计划是决定并购计划能否成功的另一关键性因素。并购过程中，合理的财务计划可以将公司间资产进行合理有效地配置，在并购之后实现公司利益最大化。
财务计划的制定主要包括资金的筹集和对并购公司的盈利预测。企业筹集资金的渠道一般来说通常有内部筹集、银行借贷和发行股票、债券的方式。内部筹集即企业自身拥有雄厚的资金，通过内部筹集资金的方式就可以完成对目标公司的并购。而银行贷款和发行债券股票都具有一定的难度，银行贷款并购企业相当于把收购风险转嫁到银行身上。而发行股票相当于稀释股东手中的股票价值，引起股东的不满。
三、公司并购后的财务整合
多数公司并购失败的重要原因之一就是忽视了企业并购后的财务整合。财务整合包括企业的资产、组织结构、人力资源、企业文化等方面的整合。以上任何一方面的整合失效都有可能导致企业并购活动的失败。而其中财务整合是尤为值得关注的问题。企业并购后的财务整合，具体包括以下几方面内容：
（一）整合效应。财务整合效应具体体现为并购企业对目标企业实施控制和并购方财务协同效应的实现。并购企业对目标企业实施控制是指并购方在实施企业并购之后对目标企业的财务进行控制和财务整合的过程。实施控制可以使并购企业获得被并购企业的财务信息，而这正是并购企业对被并购企业实施有效控制和做出准确决策的前提和基础。并购企业对被并购企业实施控制的直接体现在两个企业间财务制度、考核体系等由不同到一致的过程。
财务协同效应是随着企业并购的结束而实现的，具体体现在通过企业并购使企业得以合理避税等方面。
（二）企业财务整合的要求及内容。财务整合并不是无目的的，在企业财务整合时要遵循以下要求：
1、统一性和融合性。企业并购双方在完成并购协议签署后即成为一个统一的战略整体，为了方便管理和财务核算，必然要实行统一的财务制度和会计核算体系。其次，对于被并购企业中优于并购企业的财务制度或会计核算体系，并购方应该持虚心学习的态度，及时吸纳被并购方的长处，做到有机融合互利共赢。
2、整体性和协同性。企业并购后，双方企业的生产经营变得更为复杂，这是因为原来的两个独立企业变为一个整体，原先独立的两个企业双方的资产、负债都要求做到相互协同，实行统一合理的配置，是双方企业尽快成为一个整体。这就要求对各种不协调的资产和业务进行及时处理，对各种不良资产进行重组，达到整体协同的目的。
3、及时性和有效性。对被并购企业的财务整合应该在双方签订重组协议后立即进行。尽早统一财务管理体系并建立监控体系，倘若错过最佳时机，使财务整合落后于文化和人力资源的整合，便会使财务整合变得更加复杂。在财务整合过程中，应该尽可能发挥被并购企业资产的潜在效用，如将闲置资产及时出售变现为可利用的资金投入到生产经营当中去。
4、强制性和创新性。为了保证并购的成功，并购方必须强制对被并购方进行财务制度的统一和资产重组。但同时，应该用变化发展的眼光来看待企业的经营与管理，某些原来使用与企业双方的财务制度在并购之后并不一定还适用，所以企业并购后的财务整合要本着从实际出发，根据实际情况不断进行创新的原则，紧紧把握市场和政策的变化，及时进行调整。
财务整合的内容包括财务管理目标、财务制度以及会计核算体系的整合。企业双方往往由于战略路线、企业规模等方面的差异，其在财务管理方面的目标也有很大差异。而财务管理目标又是财务决策以及财务考核等的依据和导向，因此对财务管理目标的整合具有很大意义。
双方企业之间共同的财务管理目标的实现，需要由统一的财务制度和会计核算体系作为支撑。财务制度和会计核算体系包含范围又十分广泛，因此必须严格按照财务整合的要求对双方财务制度和会计核算体系进行规范整合。
四、财务整合的模式
根据不同的财务整合方法组合，可以将财务整合归类成不同的模式。其中，最主要的是移植模式和融合模式。
（一）移植模式。当被并购方的财务管理体系混乱或者并购方的财务管理体系明显优于被并购方时，可以选择将并购方的财务管理体系移植到被并购企业上。这样既可以加快财务整合过程又利于改善被并购方的财务管理状况。
（二）融合模式。移植模式是在被并购方财务管理状况存在明显问题或不足的基础上实施。如果被并购方的财务管理状况和并购方的财务管理状况实力相当，或者是被并购方采取管理优于并购方的前提下，移植模式显然已经不适用。这时就要采取融合模式来进行财务整合。对被并购方的科学财务管理方式予以保留甚至可以用来借鉴，完善并购企业的财务管理体系。
（三）创新模式。当并购企业出于拓展产业链或者是开拓新业务的目的而并购一家没有涉足过的企业，而被并购企业原有的财务管理模式又存在着漏洞时，移植模式和融合模式此时都不适用与新的集合体。这时就需要结合双方企业特点，设计出一套新的财务管理体系，来适应并购后新企业的生产经营。
五、结语
企业并购作为一项系统性的工程，涉及到的问题方方面面。前期并购目标的确定，中期对目标企业财务状况的分析以及后期公司并购后的财务整合，这三个过程环环相扣，无论是哪个阶段出了问题都有可能导致之前付出的努力功亏一篑，进而导致公司并购的失败。所以，在面对公司并购的问题时，都要保证足够的耐心并与其他各个环节综合起来考虑。
主要参考文献：
[1]张忠宁.资产负债匹配是险企风险管理的关键（下）[n].中国保险报，2014.12.15.
企业并购中的财务管理篇6
关键词：财务管理企业并购风险评估
近年来，并购越来越受到企业经营者的重视，成为企业实现战略目标的重要手段。在并购过程中，企业面临着诸多风险，其中财务风险是最需要引起企业重视的。本文简要阐述了企业并购动机，分析了企业并购全过程可能遇到的财务风险，并从财务管理的角度对企业并购财务风险提出了防范对策。
一、并购动机分析
1、获得协同效应。尽管并购协同效应在理论上存在较多争论且难以量化，但是在并购实践中，协同效应经常成为企业并购的主要动因和出发点。第一，生产协同效应，并购可将企业外部交易成本内部化，从而降低产品成本，增强市场竞争力；第二，经营协同效应，并购可实现企业经营一体化，包括原材料的购进与产品的销售；第三，财务协同效应，并购能实现并购双方财务收益的增加；最后，管理协同效应，并购可将企业中原有效率低下的生产组织流程重新组合优化，从整体上提高企业的运行效率，增加企业活力，创造价值。
2、问题。在所有权和经营权分离的现代公司制度下，公司管理层可能为了自身利益损害股东权益，包括破坏价值的投资和并购活动。由于问题而驱动的并购会损害公司价值，企业并购可以提供一种控制问题的机制，当出现问题时，通过公司并购或者置换权，减少问题，降低成本，增进股东权益。
3、降低企业经营风险，改善企业效益预期。混合并购是企业追求多元化、进入新经营领域常用的战略手段。跨行业经营的企业，为了降低自身的经营风险，可并购与自身原有行业无关的企业，使企业朝着多元化方向发展，避免企业过度依赖于原有行业，提高企业抗击来自于单一行业的风险的能力，同时增加企业的获利来源，提高企业的经营预期。
二、企业并购活动中的主要财务风险
1、并购定价。并购定价的财务风险来源于目标公司估值。估值的合理性受到诸多因素影响，例如：主并企业获取信息质量，上市公司还是非上市公司、善意并购还是恶意收购、准备并购时间、主并企业审计时间距离并购时间长短等。此外，受制于国内公司估值体系不健全和优秀中介机构的缺乏，容易导致并购定价远超过合理估值区间，增加了主并企业的交易成本和日后的经营风险。
2、支付方式。并购支付方式主要有现金支付、股票支付、杠杆收购支付和混合支付等。现金支付是最传统的并购支付方式，要求主并企业有足够的现金和筹资能力，因此并购规模常常受到制约。随着资本市场的不断完善和各种金融创新的出现，纯粹的现金并购已越来越少了。
股票支付使主并企业现有的股权结构发生变化。如果是用原有股权支付，则老股东面临着失去公司控制权的风险。如果是增发新股，可能会使主并企业每股权益下降，特别是在目标公司盈利状况较差或支付价格较高的情况下，必然会造成老股东原有收益稀释。这种不利影响制约了老股东的流动性需求和持有该股票的良好预期。此外，股票支付的处理程序相对复杂，可能会延误并购时机。
杠杆收购支付是主并企业以目标公司资产和未来现金收入作为抵押，向金融机构贷款，再用贷款资金买下目标公司。杠杆收购使资本结构中债务比重增大，进而导致贷款利率升高，并购方企业偿债压力沉重，若经营不善，极有可能被债务压垮。
3、融资方式。融资风险是指主并企业能否按时足额地筹集到资金以保证并购的顺利进行。融资方式一般分为债务性融资和权益性融资，两种方式都面临着不同的风险。一是债务性融资风险，我国金融政策较为严格，使得并购资金来源十分困难，尽管各大商业银行都有并购贷款业务，但审核标准较高，一般企业难以采用。同时，我国企业债券发行基本上都是为企业筹集固定资产投资资金，审批严格，专款专用，再加上银行信贷资金切块分割、规模控制体制也不利于并购资金的筹集，信贷资金的地域化使跨地区并购相对困难。二是权益融资风险。我国对股票融资要求较为苛刻，企业为了实现权益融资而不断努力试图达到融资标准，跨度时间长，不利于抢占并购时机，而且股票融资不可避免地会改变企业的股权结构，稀释大股东控制权。同时，相对于债务性融资而言，融资成本较高。
三、企业并购风险的规避方法
1、并购前充分调研
调研是企业并购活动的开始，同时贯穿并购活动的全过程，其中并购前的调研尤为重要。从财务管理角度出发，在调研过程中，应重点关注企业的资产结构及组成情况，分析存在的财务风险，全面挖掘和分析或有事项。根据调研结果，对企业的财务状况做出全面和客观评价。
2、合理确定目标公司的估值
信息不对称是产生目标企业价值评估风险的根本原因，主并企业应在并购前对目标公司进行详尽的审查与评价。主并企业可根据并购动机，选择不同的定价方法；并购公司也可综合运用多种估值模型，例如，用重置成本法得到的目标公司估值作为并购价格下限，将现金流量法得到的公司估值作为并购价格上限，然后再根据双方讨价还价在该区间确定协商价格作为最后的并购价格。
3、建立筹资和投资的科学决策程序
科学合理的决策程序既可以维护主并企业管理层权威，又能充分发挥各方专家智慧。主并企业须辨别并购前及整合期内的财务因素，管理整个并购过程的财务风险，对并购发生、发展的全过程进行跟踪、识别、评价、预测和监控。同时，利用合同条款防范和化解财务风险，如利用合同约定，对投资条件和合同价款及支付方式和时间进行限制性安排。
4、管理融资和支付风险
为了缓解并购的资金压力，主并企业应注意根据自身的资金能力确定并购规模，切实制定并购资金需要量及支出预警；合理规划融资结构，确保采用长期资金并购，以避免使用短期资金而陷入流动性风险中；最后，建立多方面的渠道融资，根据实际情况运用灵活的并购方式减少现金支出，尽量采用混合支付方式。
5、整合财务目标
财务目标是财务管理工作的起点和终点，决定着企业各种财务决策的选择，只有在统一财务目标的指引下，并购后企业的财务管理工作才能正常、有效地运行。企业并购的目标是通过核心能力的提升和竞争优势的强化创造更多的新增价值。因此，在财务整合过程中，并购双方须统一财务目标，以成本管理、风险控制和财务管理流程的优化为主要内容，力求使并购后的企业统一经营管理活动，统一规划投资、融资活动，最大限度地实现并购的协同效应。
6、整合财务核算制度、组织机构和职能
并购完成后，除财务目标整合外，并购双方还需整合制度、机构和人员等三个方面，才能为主并企业对目标公司实施有效的财务控制奠定基础。财务制度的整合包括财务核算制度、内部控制制度、投融资制度、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合。财务组织机构部门的责权分工必须明确，并能相互制约。机构内部的各部门和每个职工，都应明确其职权、责任和具体的任务，做到部门之间、人员之间职责清、任务明确，这也是财务部门能否有效履行责任的重要保证。
7、委派财务负责人进行管理
主并企业接管目标公司后，为确保财务管理工作的平稳过渡，应尽快委派财务负责人或者负责公司财务的高级管理人员，根据主并企业的战略意图和财务管理要求，开展整合工作，进行财务监督。委派人员既要对主并企业也要对目标公司负责。同时，结合主并企业财务人员管理规定，制定财务管理人员的选拔、任命、考核和奖惩制度，提高财务工作效率。
8、整合存量资产和负债，加强资金管理
并购的目的在于降低营运成本，扩大市场份额，实现资源的重新优化配置，增强核心竞争能力。整合存量资产和负债有助于实现并购目标。主并企业应以其为主体，对并购双方的资产、负债进行综合分析，实行优化组合。同时，资金管理是财务管理的核心，目标公司应尽快建立与主并企业相配套的资金管理系统，结合主并企业资金管理实际，实现资金的集中统一管理，加大资金使用的监管力度，最大限度地发挥资金的使用效率。此外，主并企业应采取全面预算、动态监控及内部审计等手段，防范和控制财务及经营风险。
四、结束语
在并购过程中，为降低风险，减少或规避各种不利影响，主并企业应以经济利益为出发点，以财务战略管理为重要手段，选择好理想的目标公司，有效实施目标企业定价战略，合理规划企业融资和支付战略，做好并购后企业的财务整合工作，充分发挥企业的协同效应，提高经营规模。只有这样，才能提高企业对环境变化的适应力和应变力，有助于成功并购和企业的长期发展。
参考文献：
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[5]中国证券监督管理委员会.中国上市公司并购重组发展报告[m].中国经济出版社，2009
企业并购中的财务管理篇7
【关键词】煤炭企业；并购；财务风险；控制
一、煤炭企业并购财务风险综述
1.煤炭企业并购中财务风险的界定
煤炭企业并购中财务风险是指并购活动中，并购企业和被并购企业因并购活动而产生的全部风险的货币化表现形态，它涉及到并购企业和被并购企业资金运动的各个环节，包括企业投融资、企业经营、收益分配以及企业环境的各个因素。主要表现在并购活动中，因行业发展、激烈市场竟争、政府管制等因素，导致并购后并购企业和被并购企业出现盈利能力下降、利润减少、资金链断裂、丧失偿债能力等财务危机，极端情况下使得企业不堪重负，陷入破产财务境地。
2.煤炭企业并购容易发生财务风险的原因
随着国家经济发展速度的减速，国家产业结构的调整，煤炭产能出现过剩，煤炭价格连续大幅度下降。煤炭企业经过行业发展的十年黄金期，整个行业经过高速发展和高度繁荣之后步入低潮期。通过并购成为提高行业集中度和竞争力的有效方式，但同时行业繁荣期所积累的经营风险逐步暴露，体现在财务上就是2014年全煤炭行业70%以上的企业处于亏损状态，很多煤矿停产限产，较多企业需要整合并购，以利于向规模化、集约化、机械化方向发展。这些企业往往都是高度负债经营，盈利能力下降后，偿债能力不足，甚至出现资不抵债的局面。而并购及并购后的整合和技改，仍然需要大量资金的投入，一旦风险控制不好，极易给并购双方带来财务风险。
3.并购财务风险来源的阶段性划分
为了便于分析，通过梳理煤炭企业并购的整个过程，财务风险来源具体可分为四个阶段，分别是投资分析阶段、尽职调查阶段、交易阶段、经营整合阶段，各阶段存在不同风险因素而导致财务风险。不同阶段的风险特点、对企业经营、后续发展均不尽相同，需要采取相应风险控制措施加以应对。
二、投资分析阶段财务风险控制
1.并购目标的选择
我国煤炭行业行业集中度较低，各地区各企业发展水平不平衡，各个矿区的煤质、各个企业面对的市场也有较大差异，并购目标的选择直接决定了企业所面临的财务风险。煤炭资源是考虑并购目标中最重要的因素，就动力煤而言，新疆地区煤炭资源丰富，但运输距离较长，适合具备煤化工能力的煤炭企业；山西地区煤炭资源地质条件复杂且开采成本较大；榆林鄂尔多斯地区是动力煤并购最佳选择。同时要求煤炭企业并购时要与自身发展战略相匹配，从完善上下游产业链、发挥协同效应、降低生产成本出发，立足企业长远发展，提高煤炭企业的价值创造能力。如果一个企业资源枯竭、人员多、负担重且者与企业不能产生协同效应，并购这样的企业，只会吞噬价值，给企业带来财务风险。
2.自身财务能力的评估
煤炭行业属于资本密集型行业，煤矿的建设、运营、维护的资金需求巨大。制定并购策略时要充分考虑自身的财务能力，包括自身产生投资性现金流能力、筹资能力、筹资成本，量力而行，避免为扩大产能和规模，盲目并购，避免短贷长投等激进的财务策略，防止丧失偿债能力、现金流干涸等财务危机的出现。部分企业在自身能力不足时往往采用杠杆收购，通过举债获得被并购企业的股权，并用被并购企业的现金流量偿还负债的方法。通过举借债务解决收购中的资金问题，并期望在并购后获得财务杠杆利益。若被收购企业未来资金流量具有不确定性，可能会因资本结构恶化，负债比例过高，付不起本息而破产倒闭。
3.并购时机的选择
煤炭行业有着典型周期性特点，煤炭企业在并购时机的选择上宜采取逆周期并购操作方式，在煤炭行业繁荣，资产价值泡沫时期要有战略定力，积累现金资源；在行业萧条期，资产价值被严重低估时期要敢于决策，果断实施并购。2009年，受中国4万亿投资计划刺激，包括煤炭在内的国际大宗商品资产泡沫严重，股价创历史新高，部分中国企业溢价并购且规模巨大，结果煤炭形势翻转后，母公司与被收购企业同时陷入财务困境。
三、并购尽职调查阶段财务风险控制
尽职调查阶段主要包括法律尽职调查、审计师审计、评估师评估等三方面的工作，这些方面产生的风险控制得当，直接减少并购财务风险的发生。
1.法律尽职调查
并购法律尽职调查需要对煤炭项目建设手续、煤炭经营资质证照、土地、矿权、环保等方面的合规性作出鉴定，对违规违法问题及产权瑕疵提出法律意见，梳理被并购煤炭企业的现存合同违约、诉讼情况，提示潜在法律风险。针对这些法律问题和法律风险，在定价或者并购协议中予以体现，由原股东承担法律责任和违法违规的成本，避免对收购方及其委派的负责人员产生重大的不利影响，消除并购带来的经营风险。
2.审计师审计
审计是评估的基础，要解决在企业会计准则下目标企业真实财务状况和经营成果。财务报表受管理层影响较大，若管理层为达到一定目的，在资产减值计提、收入确认、费用资本化等方面刻意舞弊，造成资产价值虚高。财务报表本身具有一定的局限性，不同的会计政策的选择、会计处理均会对企业盈利水平和偿债能力产生不同的影响，尤其是在一些民营煤炭企业，会计工作基础薄弱，财务人员的业务素质普遍较低，内部控制形同虚设，造成并购企业提供的财务信息与真实信息相差较大。实践中需要聘请经验丰富、职业操守和信誉良好的审计师，对目标公司的资产、负债、收入、费用进行审核，依据准则进行调整，避免高估资产和收入，低估负债和费用情况的出现。
3.评估师评估
目前国内资产评估机构业务能力相差较大，职业操守参差不齐，对评估机构的不恰当选择，或在评估过程中缺少监督和管理，很容易导致目标企业估值偏高。煤炭资源专业性强，价值评估需要建立在必要的技术评估上，以净现值法为基础，充分考虑市场因素对价值的影响。综合考虑煤矿项目的功能性损耗、建设管理不善造成的投资成本过高、技改投资等因素，客观的进行价值分析，调整相应资产价值。客观公正的价值为并购决策提供了依据，同时也能够挤出资产的价值水分，减少并购资金支出，降低营运资本支出，从而降低财务风险的发生。
四、并购交易阶段财务风险控制
这一阶段的并购工作，关系到并购企业的资金流出数量和投资回报率，直接关系到被并购企业的资本结构、经营财务基础和未来现金流的生成能力，有效的财务风险控制能够促进企业。
1.交易价格的确定
对目标企业的估值和出价是两个不同的概念，估值是定价的参考，定价是一个谈判磋商的过程，是一个双方博弈的过程。如果采用的是协议转让的方式，则分配并购溢价取决于双方的谈判地位，并购方不能占据有利的谈判地位，则可能接受过高的定价，导致并购成本过高，造成资产负债率过高以及目标企业不能实现预期盈利甚至陷入财务危机。如果采用市场竞价的方式进行，则会引来竞价者，其中有正常的竞争者，也有目标企业暗地勾结拉来的竞购，这就很有可能导致购买支付的资金远远大于预期，增加财务负担。
2.交易方式的选择
选择不同的交易方式，对并购企业和目标企业的现金流、资本结构、资本成本等产生重要影响。并购的交易的方式主要有用现金或者证券购买其他公司的股份或股票；资产交换；对其他公司的股东发行新股票，以换取其所持有的股权；对目标公司进行不等比例增资，以获得其一部分股权。证券支付的方式虽然不会使用现金，但国内证券市场不成熟，证券价格受敏感信息波动大，因此很少使用证券进行支付。煤炭企业并购实践中，对实施资金集中使用的大型煤炭企业来说，采用现金增资的方式获得目标企业的股权是降低财务风险较好的方式，一方面可以改善目标企业的现金流，改善其资本结构，另一方面并购企业通过资金集中管理，通过财务公司对注入资金也可以根据需要调动使用。
3.融资结构安排
煤炭企业并购中融资结构安排要满足被并购企业的投资建设和营运的资金需求。融资结构要平衡企业自有资本、权益资本和债务资本之间的比例关系，建立匹配的资本结构，同时平衡债务资本中的短期债务与长期债务的比例关系。合理确定融资结构方法是要遵循资本成本最小化前提下设计自有资本、权益资本和债务资本之间适当的比例，并对债务资本组成及其期限结构进行分析，将企业未来的现金流人和偿付债务等流出按期限组合匹配，找出企业未来资金的流动性薄弱点，然后对长期负债和短期负债的期限、数额结构进行调整。
4.债务重组
煤炭企业尤其是民营中小型煤炭企业，在市场形势较好时，为了提高杠杆收益，往往高负债运营，形成高额债务，这就成为并购财务风险的重大来源。消除这一风险需要进行相应债务重组，即通过与债权人协商谈判，减少债务本金或者利息、以非现金资产抵债、债务转让、债务豁免、债务抵消、债转股等方式对企业承担的债务进行重新组合。其中债转股一方面减轻了煤炭企业的偿债负担，也使债权人的不良资产有望转为良性资产。实践中债务重组的方式和金额，要与公司现金流管理、债务结构、母公司注入资金能力相结合，平衡好公司的偿债能力和盈利能力。
五、并购整合阶段财务风险控制
并购整合阶段是并购战略实施阶段，决定了并购协同效应的发挥、盈利能力的提升和并购财务风险的承受能力。主要涉及管理整合、财务管理体系重塑、业绩考核机制的建立。
1.管理整合
管理整合的目的是发挥并购协同效应，降低运营成本，提高收入，使得容易发生财务风险的煤炭企业尽快产生稳健的、持续健康的现金流，尽快摆脱困境。并购企业发挥自身优势，将煤矿设备、物资、人员、集运系统、后勤保障系统实现共享，对煤矿、电力、运输、煤化工一体化运营的煤炭企业，可以更好将被并购企业纳入自身产业链，更好的发挥一体化优势。对消耗企业价值的无效资产、不良资产进行剥离，对煤矿企业的一些社会化职能进行剥离，提升被并购企业的资产质量。对管理机构和人员的整合，梳理管理流程，将并购企业纳入并购企业的管控体系，必要时精简管理机构，减少安排富余人员，提高管理效率。重建被并购企业的文化，逐步实现与并购企业的文化融合，减少并购带来的职工情绪的波动，促进企业健康平稳发展。
2.重塑财务管理体系
财务管理体系的重塑是并购整合是企业并购整合的核心环节，在此期间若财务行为不当，管控不力，会使潜在财务风险发生，进而出现并购成本增加，或者因为双方在财务制度、财务机构设置方面产生矛盾而导致并购企业发生损失。大型煤炭企业一般采用高度集中的财务管理体系，对于被并购煤炭企业必须尽快建立科学的财务组织架构，建立和完善财务管理制度体系，从制定商业计划入手，按全面预算管理的理念进行财务规划，从而确定财务管理的行动计划。重塑财务管理机构，考虑成本效益原则，充分利用现有资源，配备专业技能较高的财务管理人员，明确职责分工，并对财务人员进行有效培训。以最终建立集会计核算、财务管理、管理会计和决策支持于一体的集中式管理信息化系统为目标，通过对被并购企业人员培训和财务信息系统的升级，逐步实现业务流程的自动化，降低成本。条件成熟企业引入eRp系统，掌握及时信息，便于决策信息的搜集和整理，便于掌握各项业务的状况，便于监控被收购企业的运营情况。建立信息报告制度，规范下属单位发生接受外部财务检查、资产处置及影响经营目标实现等重大财务事项的报告要求，以及时掌握各单位财务情况，制定处理方案，提前做好应对准备。
3.建立业绩考核机制
被并购企业经营业绩直接影响企业的抗风险能力，规避财务风险的发生，需要建立考核指标，对企业经营管理者设置业绩考核机制。首先要对企业偿债能力设置考核要求，必须保持充分的偿债能力，即在并购发生后的尽可能短的时间内改善偿债能力，偿债能力指标主要有：流动比率、速动比率、资产负债率、现金负债率。其次，对管理者在降低成本，发挥协同效应，提升盈利能力方面提出考核目标，提升被并购企业的盈利能力，主要指标有销售净利率、净资产收益率、总资产收益率。被收购的煤炭企业一般经营业绩较差，面临破产，收购目的在于提升重新改造以后所具有的潜力，主要指标：存货周转率、应收账款周转率、固定资产周转率、总资产周转率。业绩考核不同于企业的日常考核，需要根据企业实际情况实施专项考核，时间一般宜安排在收购完成后第一个完整运营年度之后。除了上述财务指标，还需要增加被并购企业主营业务占比、核心竞争力提升、社会责任履行等涉及企业长远发展的指标。
六、总结
综合上述，煤炭行业进入行业发展波谷是并购的好时机，同时也是财务风险容易爆发时期，做好投资分析阶段、尽职调查阶段、交易阶段、经营整合阶段四个阶段的风险防范，可促进并购企业从问题资产向良好资产转变，规避煤炭企业财务风险的发生。
参考文献：
企业并购中的财务管理篇8
关键词：煤炭企业；兼并重组；资本运作；财务管理
近年来，国内外的资本运作活动风起云涌并呈持续上升的态势，促使企业经营者纷纷踏人资本运作的行列。以企业兼并重组为核心的资本运作成为煤炭企业的中坚力量和主要支柱。成功的资本运作，离不开科学的财务管理指导。现结合我们河南煤化焦煤集团兼并重组、资本运作实践中存在的财务管理的有关问题进行分析探讨，旨在促使煤炭企业兼并重组、资本运作实践活动健康发展，使其在煤炭企业经济资源配置方面发挥更大的作用。
笔者认为：煤炭企业兼并重组、资本运作所面临的财务管理问题主要包括:前期调查的财务管理问题、目标企业价值评价财务管理问题、并购融资财务管理问题、并购支付财务管理问题和并购整合财务管理问题等五种，以下分别具体分析：
一、前期调查的财务管理问题
开展前期调查是企业资本运作、兼并重组的前提，通过审查作出实施决策，如果不履行必要性的审慎性调查，对目标企业缺乏深入了解，盲目决策，很可能作出的兼并重组决策是错误的，甚至造成了企业的累赘和资金的无底洞。在焦煤集团兼并新乡的几个煤矿时，在前期审查过程中，除对企业概况、人员、资产分布、产业特点、发展趋势等内容作全面的了解外，更关注被兼并企业的或有事项，被并购企业的经营现状，全面揭示企业并购风险。同时根据审查情况，对被兼并企业的财务状况作出客观评价，提出科学性建议。
（一）了解目标企业的资产构成情况。资产构成状况是企业状况的重要方面，优质的资产状况是企业规范运作的前提和基础，在煤炭企业兼并重组时，应将资产构成状况作为重点进行调查，包括并购目标企业的总资产情况、净资产情况、注册资本构成、负债结构、企业负担情况、经营性资产状况等。通过审慎性调查了解，对目标企业价值从财务角度有一个大体的评价。
（二）把握目标企业的财务管理问题。企业并购是一项风险性很高的投资活动，应审查企业隐性负债，对或有负债及潜在的危机等问题进行分析评价。
二、目标企业价值评价的财务管理问题
煤炭企业兼并重组的动机是为了扩大其整合资源的界域，使其能够在更为宽广的平台配置资源，以实现企业整体价值的最大。在这个方面主要关注资产评估过程中的财务问题。对煤炭企业资产在价值形态上的评估，应结合目标企业的实际，选定评估基准日，确定切实可行的评估方法，对有形和无形资产、可辩认的和不可辩认的资产进行客观的评估。资产评估包括：机器设备、建筑物、长期投资等各类实体性资产的整体评估。无形资产的评估包括目标企业的两权价款、土地使用权等资产的评估。不可辩认的资产如商誉的评估。在评估中应1.聘请资信高的中介机构进行评估，评估基准日应当有利于评估结论有效地服务于评估目的，有利于评估资料的准备和评估业务的执行。2.在全面深入了解的基础上进行评估，根据资产评估基本方法的适用性，恰当选取评估方法，客观公正地进行评估③认真抓好帐实核对。要根据帐面资产情况进行资产核实，对资产质量与帐面不符的，要进行科学调整。由于目标企业经营是个动态的过程，在评估过程中应重点关注可能存在的潜在问题和风险。
三、并购融资财务管理问题
对企业的兼并重组行为需要大量资金的支持。首先，并购要支付大量前期费用，包括对目标公司背景调查、产业情况分析、财务与会计有关资料分析、会计处理程序的调查研究等费用；其次，并购过程中需要大量的资金投入，主要是指支付给目标公司的费用；此外，并购后还要注入大量的资金对被并购企业进行整合和营运，如建立新的管理机构、人员安置和培训、资产处置、启动资金的拨入等。这就需要关注以下方面的财务问题：
（一）借入资金财务问题。举债会使企业背上高利息负担，使税后盈余份额缩小，也可能提升负债比率，使企业高债务风险运营；同时，借入资金严格规定了借款人的还款方式、还款期限和还本付息金额，如果借人资金不能产生效益，导致企业不能按期还本付息，就会使企业付出更高的经济和社会代价。
这就需要做好筹资的各种预测和预算工作，应保持适当的负债比率，应根据兼并重组活动需求确定资金需求总量，合理安排筹集资金的时间和数量，降低空闲资金占用额，提高资金收益率，避免由于资金不落实或无法偿还到期债务而引发的筹资风险。
（二）所有者投资财务问题。它不存在还本付息的问题，它是属于企业的自有资金，这部分融入资金的风险，只存在于其使用效益的不确定上，具体表现在资金使用效果低下，而无法满足投资者的投资报酬期望，使筹资难度加大，资金成本上升。应重点强调资金的使用效率，加强对资金运用过程的管理。在资金的使用过程中，谨慎使用筹集到的资金，注重最后的回报效益，建立资金使用效果的评价体系和激励惩罚机制，促使资金使用人员有效使用所筹集到的资金。
四、并购支付财务管理问题
企业并购支付方式主要有现金支付、换股并购、杠杆支付和混合支付等方式。这些支付方式所产生的财务问题主要有：1、现金支付方式将增加企业产生流动性困难的风险，在企业其他流动性资产不足和不能通过外部筹资方式筹资等情况下，企业偿债能力下降，这将会增加企业债务到期不能偿还的财务风险。2、股权对价支付方式将降低并购企业的股权控制能力，从而增加并购企业股权稀释风险，削弱其在企业中的控制权，摊薄每股收益和每股净资产，股价下降，导致合并企业原有股东利益受损，从而加大其财务风险。3、杠杆支付方式增加企业的财务风险，杠杆支付方式虽然可以增强企业的收购能力，实现以小博大式并购，但与之相伴的偿债风险也将数倍放大，当面临债务风险时，杠杆支付系数越高，其财务风险也就越大。4、混合支付方式，即以现金、股权、实物资产、无形资产等多种形式作为支付工具。转贴于
以上四种支付方式，每一种方式都有其优点和弊端。可采用以自主资金为主的混合支付方式;当并购企业财务状况不佳，债务负担重，资产流动性差，财务风险大时，可以采取股权置换为主的支付方式;当并购企业发展前景看好，预计并购后通过有效的整合，能获得更大的赢利空间时，可采用以债务资金为主的混合支付方式。
五、并购后整合财务管理问题
企业并购支付只是完成并购战略的第一步，更加重要的工作是对并购后新成立企业的资源进行有效的整合，对做好资产划转、资产过户手续、帐务处理，真正与母体企业在财务管理上无缝对接，实现突破性重组，达到收益最大化和对并购企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理有重要意义，并且也使并购后的生产要素发挥出最大的效应，最终实现盘活资产存量，提升企业市场竞争力的目的。
（一）委派财务负责人，加强财务人员管理。并购目标企业接收后，要确保财务管理平稳过度。同时，结合对应的并购企业财务人员管理规定，制定财务管理人员的选拔、任命、考核和奖惩制度，提高财务工作效率。
（二）实现目标企业与并购企业财务管理制度的有效对接。企业实施整合后，财务必须实施一体化管理，目标企业必须按主体企业的财务管理模式进行整合。主体企业对目标企业的生产经营实施有效控制，并做出及时、准确的决策。但一般而言，整合双方的会计核算体系、定额体系、考核体系、财务制度等并不完全一致，因此整合主体企业客观要求统一财务口径，实现与并购企业的无缝对接，才能实施有效的控制。
（三）制定并购整合失败的补救策略。并购后企业如果不能实现财务上的协同效应，将对并购的成功及并购后企业的发展造成严重影响。因此，并购前企业应制定出有效的财务策略，一旦出现财务整合失败就可以从容应对，以免造成更大的损失。这些财务策略包括：
1.套利出售。并购方在完成并购后，妥善处理被并购企业财产，可将不符合经营战略的资产出售，以抵消筹资所引起的债务。也可采取各种方式将不良资产转让出去，以减少财务风险。
2.果断撤资。并购后，如果出现某些预料之外的情况，使得并购整合的结果与原来设想制定的战略规划差距较大，或者因企业生存环境发生变化使并购目标不能实现，企业应果断撤资，以降低财务风险，避免持续下去造成更为严重的损失。焦煤集团在收购新疆的小煤矿时就对有些矿采购这种措施，成为出资合理、规避风险的集团公司。
煤炭企业兼并重组、资本运作的最终目的是通过整合并购企业与被并购企业的各种资源，以实现资源互补、优化配置、效用最大的并购战略目标，以提高资产运作效率，增强企业的核心竞争能力。
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企业并购中的财务管理篇9
（一）企业并购财务整合的相关概念。整合是指调整公司的组成要素使其融为一体的过程。企业的财务整合对于企业发展是至关重要的，尤其是企业在执行并购战略的时候，对被并购的企业要实现掌控，就需要做好对该企业的财务整合。财务整合涉及到企业内部的财务目标设定、财务资源的分配、财务考评和审核体系的完善，以及财务规章制度的制定和落实等。企业在实现对另外一个企业的并购战略时，要想让二者的整体价值实现最大化，就必须做好二者财务的整合和融合，只有这样才能使相关的章程和制度得到有效的执行。
（二）并购财务整合的必要性分析
1、企业战略的执行需要财务整合的配合。一个企业在实现并购后，新组合的新企业必须得以整体企业的发展和利益为相关战略的出发点。本文提及的XX集团，在实行并购战略以后，由于企业内部的财务管理未能得到有效的整合，导致集团企业制定了不当的财务战略，也使得整个企业的财务决策不当，从而阻碍了集团企业的快速发展，也让集团企业的竞争力弱化。因此，对于整合后的企业一定要执行统一有效的财务整合策略，并且相关战略的制定和规划必须得从新组合的这个整体企业的发展要求而出发。
2、财务整合的落实是帮助新组合的企业完善资源的优化配置的基础。企业的财务整合的最终目标是要实现并购后的新企业在资源、人力、财力等相关资源上得到优化配置，从而减少资源闲置和浪费，提高利用率。XX集团整合后，通过优化和调整相关的财务管理结构，做到了企业内相关资源的优化，从而有效的降低了集团企业的相关成本，提高了企业生产运作的效率，也加快了企业内信息的传递和共享，这样就有助于集团企业利益的增加。此外，该集团企业通过使用和执行统一的财务制度对企业内部的相关资源配置起到了有效的监督作用。
3、企业的发展壮大，完善生产经营中的财务建设，财务整合是必然要做到的。一个企业一旦生存运作起来，就会涉及到不同的财务管理体系，比如：财务组织、财务制度规范、财务管理方式、使用的财务系统等。整合后的企业，所面临的内外部环境都会发生变化，因此有效的财务整合是提高新企业运作效率的支撑，也是新企业完善自身管理体制的必然要求。
二、X集团财务整合中存在的问题及原因
（一）忽视并购财务整合导致财务管理失控。在我国的煤炭企业中，通过并购同行来实现并购的情况比较多，利用这种方式可以快速帮企业实现规模的扩张，并且抢占到市场份额。然而，如果企业对整合本身没有正确的认识、研发能力不高且缺乏足够的重视，那么对于企业本身而言，就会缺乏从提升企业核心价值的角度考虑的思维，这就导致很大一部分煤炭企业的并购是失败的，以下以XX集团为例进行问题分析。XX集团在实现并购后财务整合方面主要存在以下问题：1、为保持子部门的积极性，其下属的各个子部门财务相对集团而独立，这种分权模式使得总部无法有效进行控制；2、没有向各子部门委派财务负责人员，使得总部无法控制其财务；3、企业内部没有统一的会计核算标准和财务制度，直接导致了整个集团各子部的财务管理水平不同，效率低下；4、风险控制方面存在漏洞，内部控制体系不完善，而且缺乏有效的内部审计；5、记账方式不一致，手工记账的方式与会计电算化并存，造成财务系统混乱。
（二）缺少对并购财务整合风险的控制。XX集团整合后，整合后的各小企业间在经营理念、管理体制、组织架构、财务运作等方面都有所不同，整合的整个过程必然存在着分歧和矛盾，而财务方面的整合更是容易引发各种财务风险，其具体表现为：XX集团必须对其新整合的企业实行财务负责人委派制，否则将会面临被整合企业财务管理失控的风险。另外，为避免投资过度，企业必须通过合理筹划开展相关工作。简而言之，要想避免财务风险，防止成本增加和资金短缺，就要监控好财务整合风险，否则，有可能阻碍XX集团的整体发展。
三、XX集团财务整合的启示和建议
（一）XX集团财务整合的启示
1、在并购整合过程中，财务整合是必然的。并购的成功与否，整合起着至关重要的作用，而财务整合在并购整合过程中扮演着重要角色，所以财务整合必须得到足够的重视。试想，如果财务整合不成功，那么业务整合、人力资源整合、文化整合等都会受到影响甚至会导致并购整合的失败。企业应重视并购财务整合策划，并且在并购时建立一套比较明确的财务整合方案，由具有丰富的财务管理经验且具有大局观的专门人员负责财务整合工作的推进。XX集团目前财务状况良好，便是XX集团对财务整合工作的重视。
2、财务整合为提升核心进整理，以促进协同效应为手段。若想提高被并购企业的核心竞争力，必须着眼于整体财务理念，通过整合实现双方财务系统的协同效应，并以此为手段强化或重构整体核心竞争。
3、财务整合需要一套有效的财务管理系统。本案例中XX集团为实现双方管理体系的统一，引入了自身比较成熟的6S管理体系，提高了企业的管理水平。
（二）并购财务整合的对策建议
1、XX集团应在明确的目标指引下进行财务整合。XX集团在实现并购后，要以最终提升集团企业的核心竞争力为最大目标，这需要集团企业的业务多元化发展，还必须要求企业内部的财务管理配合企业整体战略目标的开展。财务整合的好坏直接关系这集团企业相关战略和规划的落实好坏，因此要实现企业的利益最大化，有效的财务整合是必不可少的。
2、XX集团需要优化企业内的资本结构，同时整合相关的存量产和负债。优化企业的资本结构就需要从整合企业资产和负债入手，要让并购双方的负债都在一个合理的可控范围，要减少企业利益的损失，防止利润率的降低等。此外，）XX集团应该完善融资渠道或者通过资金注入的形式帮助被整合的企业完善自身的资产结构，使其可以更好的“造血”。
3、XX集团在进行财务整合的时候一定要注重相关财务风险的防范与控制。财务整合的过程中势必会产生相关的财务风险，如何预防风险，强化风险的控制是财务整合能否成功的关键。XX集团首先需要强化企业支付风险的预防和控制，要推行统一的财务管理制度和预算、核算制度，强化核算审计，最后需要控制其他方面可能会产生的风险，譬如：相关财务人员的整合和思想教育，员工业绩考评整合、且有财务文化的推进等。
企业并购中的财务管理篇10
关键词：企业并购；财务风险；探析
中图分类号：F426.81文献标识码：adoi：10.3969/j.issn.1672-3309（s）.2012.05.29文章编号：1672-3309（2012）05-67-04
一、财务整合风险的表现形式
（一）财务整合的流动性短缺风险
企业并购的按支付方式主要分为现金并购、换股并购、混合并购。虽然随着资本市场的发展，换股并购成为新的宠儿，但涉及巨额现金支付的现金并购和混合并购仍旧是并购的主要支付手段。为了让目标公司同意进行收购，并购方需要支付他们一笔溢价，而溢价需要协同效应才能证明其正确性。由于在整合中可能忽视对并购整合成本必要的估计、忽视潜在整合成本的支付、现金流控制不力、无视市场摩擦成本、对未来现金流入的过分乐观等原因使公司现金流捉襟见肘，让原本复杂性、系统性的整合过程步履维艰。并购整合流动性风险主要表现为：流动资产垫支不足、生产经营恢复缓慢、整体流动性配置不经济、流动资产存量结构和筹资结构不合理等，进而可能引发偿付困难、经营亏损、资产流失甚至企业破产。
（二）财务整合的资本结构调整风险
企业资本结构具有一定时期的动态稳定性和同企业实际财务状况相适应的特殊性。一般而言，公司在不同环境对合适资本结构的探索是一个长期的、不断优化的过程。企业的并购是企业资本结构调整和优化的便捷而复杂的方式之一。杠杆收购作为新形势下兴起的并购方式，一定程度上解决了并购的资金筹措问题，而且因其“大鱼吃小鱼”的显著优势，迅速成为风靡全球的并购方式。然而无论是现金支付、股票支付还是债务支付，企业并购后公司的资本结构均会发生急剧调整。
股权方面，发行股票筹资或者定向增发在稀释控制权同时也增加了股东数量。此外，在控股合并中，由于考虑对被并购方品牌、客户、流程、分销的继续使用而保留被并购公司法律地位，公司控制与被控制结构错综复杂。2006年德隆系瓦解后，其控制的177个子（孙）公司和7家上市公司lll股权结构复杂到连自己都不清楚的地步。在复杂股权结构下导致的关联方非法交易、内幕交易、互相担保等违法行为造成的恶劣影响不仅仅成为德隆并购战略整合的不可逾越的大山，也最终成为其覆灭的原因之一。
在债券方面，企业并购本身是一项高风险的财务活动，债务资金的筹措显得异常困难。如果举债过于沉重，可能导致其收购成功后，资本结构恶化，资金成本上升，偿债能力下降，因无法还本付息而倒闭。另外，优质资产并购将付出过高的资产溢价，而对不良资产吸纳后，需要承担原有公司的债务，双重增加了公司债务。2008年9月，美国银行正式宣布收购美林证券，收购后整合过程中，美林证券的巨额亏损俨然成为拖累美国银行本身业绩的一大因素。
（三）财务整合的管理体制变动风险
管理体制是特定管理理念和企业文化的载体，其具有一定的特殊性。并购方与被并购方在并购前多为独立的法律经济实体，拥有各自的经营战略、市场定位、管理理念制度、企业文化等内部控制环境要素。并购行为在消除这种界限的同时也给内部控制环境带来了一定的混乱。在并购后，企业规模得以扩大、市场份额得以扩大、客户得以增加等，这客观上扩大了管理层的管理幅度，要求提升其有效的沟通协调的能力，培养其国际化战略性的远见。显然，这都对并购方管理层的素质提出了更高的要求。
并购后财务的整合，实际上是对制度、财务、信息等资源的共享。仅仅对被并购企业进行管理体制的“输血”是不够，只有重视在技术开发、财务管理、市场网络、信息资源等方面实现共享，才能使企业获得协同效应。横向并购中对竞争市场的整合、纵向并购对上下游行业的熟知、混合并购中对全新行业的探索都关乎整合成败。如果整合不力，将导致流程混乱、销售减少，利润下降，并购双方之间不仅难于产生协同效应，还会造成规模不经济，使未来盈利水平的不确定性增大，甚至出现大面积亏损。
（四）财务整合的企业文化冲突风险
企业文化是一个企业区别于另一企业的显著特征，公司战略的实现必须要有强大的管理能力和和谐的企业文化作为作支撑，但企业文化作为一种意识形态，它具有较强的历史延续性和变迁的迟缓性。正是由于这种延续性和迟缓性，从而产生了企业购并后的企业文化融合产生不适应、摩擦、甚至是冲突，进而给竞争对手可乘之机。2001年中国上汽与韩国双龙汽车签署并购协议仅仅5天后，双龙汽车工会举行就罢工。而名噪一时的美国在线和时代华纳的并购整合中，原时代华纳4名高管因管理理念不同而辞职。这些并购整合失败的案例对并购后企业文化冲突风险的规避提供了一定参考。
二、财务整合风险存在的原因
（一）管理当局的行政干预
世界范围内的历次企业并购浪潮无不与政府的宏观调控导向密切相关。社会法律制度在基于保护公众利益、维护和促进市场公平竞争的同时，在一定的历史时期也指导、约束企业的并购行为。外部宏观的法律体系、税收体制、金融监管、产业结构的变迁和调整都会明显影响企业的并购重组及财务整合。
目前，世界上60过个国家都制定相应的反垄断法律，限制具有竞争或合作关系的经营者达成下垄断协议以保持市场经济健康发展。为了加强对于战略资源的控制，维护本国经济安全，在跨国并购中，管理当局的审批和反垄断调查起着至关重要的作用。在经济危机背景下，绿色壁垒、技术壁垒、国家安全等贸易保护的幌子也可能阻扰并购的整合。中国中海油并购美国优尼科石油公司的失败、中铝注资力拓矿业的折戟均被贴上“国家经济安全”的标签。就我国而言，在2010年3月5日两会期间，中国国务院总理在政府工作报告中指出，在鼓励外资参与国内企业改组改造和兼并重组的同时，要加快建立外资并购安全审查制度翻。
此外，基于对特殊行业的监管和政府经济管理职能实现的目的，监管当局十分重视对资本市场中大额并购财务动向的关注。上世纪八十年代前，美国对商业银行和投资银行分业经营的监管政策限制了银行业的并购和扩张。在当前经济危机背景下，为了维护全球资本市场的稳定和美国核心利益，美国监管部门坚持“tooBigtoFail”的原则指导国内金融机构的并购，主导不合理的并购整合。
（二）资本市场的固有缺陷
企业并购推动了资本、人才、资源、信息等要素在全球资本市场的有效配置。同时，金融市场的波动也同样对跨国公司的并购行为产生了巨大的影响。由于市场摩擦引起的交易成本也是财务整合成本的重要部分。例如，资本市场利率、汇率的波动既影响并购资金的筹措又增加财务整合成本的不确定性。
定价功能是资本市场的主要功能。然而由于资本市场的市场交易成本和市场信息的不对称存在，可能使市场定价功能的缺失或扭曲。从而存在严重的对于目标企业的定价合理性的风险。在现实的并购环境中的确存在因为内幕交易、并购执行人员贪赃枉法、管理层的勾结等市场经济不完善因素引发的并购的失败和并购整合成本的攀升。在美国银行并购美林证券的财务整合中，美国银行不当披露红利信息，误导投资人判断，并且隐匿美林已发放巨额红利奖金的消息，误导投资人同意其收购美林，构成了内幕交易的违法，结果给美银带来大规模亏损。
（三）并购工作系统性不足
并购财务资源的整合不是开始于并购交易完成后，而是一个始于并购目标的恰当选择，贯穿于并购整合全过程，终于并购整合效果评估的系统化过程。若在财务整合中缺乏了对目标企业的了解，极可能造成财务系统化整合的失败。实践中，往往就整合论整合，缺乏对目标企业资产质量、经营战略、财务制度、客户基础、分销渠道、品牌资源、市场定位、业务重心、人才储备、企业文化进行全面的调查和评估，阻碍了财务整合进程的顺利进行。一个系统性的整合工作计划应基本包括：目标公司审查、并购资金融资决策、并购交易谈判、整合模式选择、整合过程控制、整合失败补救预案、整合协同效应评估等。
企业并购整合是一个系统化的过程，需要专人专岗负责。对并购整合业务领导小组整合主管的选派显得尤为重要，整合主管必须参加并购全过程而非仅财务整合过程。此外，在财务整合过程中，整合速度是受行业动态和整个市场的大环境影响的，它直接关系到企业并购整合期所要消耗的整合成本的高低，现金流量的多少以及债务负担的大小。整合计划的拖延只会增加并购的不确定性。因此，整合速度把握得准确与否直接影响着整合的效果，影响着并购活动的成败。2005年，德国西门子将全部手机业务无偿转让给明基，并同时赠送2，5亿欧元现金。但事实上，并购西门子手机业务不仅没能让明基加入世界第一手机阵营，还给它造成了6亿欧元的亏损，并让明基的股票市值蒸发掉一半。其主要原因就是整合速度过慢，新产品推出落后，使得配套的营运完全空转。
（四）企业文化的激烈冲突
在企业并购整合所有的问题中，企业文化的整合是最重要的，也是管理层最容易忽视、最难操作的部分。许多企业并购交易都是突破重重困难达成的，然而在煞费苦心的交易谈判后去困顿于企业文化的羁绊。据Cooper&Lvbrand公司1993年所作的调查显示，在并购成功的贡献因素中，良好的企业文化适应性排列第三；而在失败并购的决定因素中，文化的差异性则位居首位。
2004年4月，tCL完成了对阿尔卡特公司的手机业务的并购。然而并购后其欧洲、美洲的事业部的亏损成为拖累tCL整体业绩的累赘。究其原因，由于企业文化上存在巨大的分歧，其合资公司成立以来无论在海外市场还是国内市场都仍旧延续原来阿尔卡特以及tCL移动公司两套人马、两套运行体系的方式，二者在错误和业务整合上根本没有达到预期目标。阿尔卡特与tCL公司在企业文化上也未寻找出整合的契合点，反过来更加大了业务整合难度。
三、财务整合风险的规避
（一）利用中介机构完善财务整合计划
一个全面的财务整合计划是企业并购整合的框架，使财务整合全过程有章可循。财务整合计划同企业发展战略和拥有资源紧密相联。在一定的经济历史时期里，需要根据现有的内部资源、财务、人力、流程等实际情况，结合企业的中长期规划蓝图，确定需要通过并购获取的资源，制定实际的并购策略，设置并购目标的参数和决策标准，捕捉并购对象，框定并购目标。公司若希望通过并购和重组其他企业来实现财务经济，必须对这些重大的交易有着透彻的理解。在实务中，收购可能会成为企业创新的替代品。显然，若对目标企业的资产或能力没有一个正确的评估，并购也并不是一种完全没有风险的替代策略。1998年戴姆勒一奔驰汽车以360亿美元收购克莱斯勒汽车后，由于劳动力成本差异和医疗保险成本差异，导致财务整合失败。前者于2007年5月将克莱斯勒汽车以74亿美元的价格出售给了私募股权机构。
由于并购财务整合是一项充满挑战性、专业性极强的财务活动，在并购计划的制定和实施中，整合工作团队需要加强和同投资银行、财务公司、会计师事务所、律师事务所、咨询公司、信用评级机构等社会的中介服务机构密切合作。仅依靠并购企业内部人员去收集信息、设计预案、论证可行性、科学决策，在浪费时间精力的同时也浪费着宝贵的并购机会。中介机构具有丰富的并购实战经验、高素质的专业团队、广泛的社会关系网络、高效的信息收集处理体系。2004年联想收购iBm后的财务整合中曾聘请美林、麦肯锡、高盛、安永、普华永道、奥美等中介服务公司担当顾问，并起到较好的财务整合效果。
（二）管理体制一体化的迅速整合
基础管理体制是企业财务、研发、市场、售后等软实力的载体，也是管理协同效应、财务协同效应、人力协同效应有效发挥的基石。管理体制的一体化包括管理方式一体化、财务管理一体化、购产销一体化、研发一体化、流程设置一体化等丰富内涵。管理制度整合具体内容包括管理理念的融合协调、组织结构重构、客户资源分销渠道的共享，信息集散中心的归集分配，财务核算监督体系的统一，员工岗位编制绩效考核体系的重新评估，业务流程的再造，原材料集中采购机制的建立，企业研发中心的构建等。
事实上，有证据表明，随着并购整合的深入，追求一致的控制方式会导致僵化的管理模式。显然，在把握创新的制度性和灵活性的尺度的同时，应抛弃规则性导向，坚持原则导向，立足并购参与各方原有的管理体制，充分发挥各自制度的优势，保持并购各方应用的管理独立性，相互依托，彼此互补，采用兼容并蓄的管理方式，建立能够得到双方认可的运作流程和管理模式。
由于整合是跨组织、跨部门、跨文化的全方位全流程的整合，整合效果也具有一定的滞后性。相关并购整合案例和理论研究表明，整合速度与并购成功之间存在显著相关性。较快的整合速度意味着可以尽早抚平员工观望恐慌的情绪以防优质员工的流失，可以尽早促使协同效应的发挥，可以节约整合过程潜在的成本费用项目，可以减缓整合滞后环境变动的不确定性风险。作为世界资本市场上精于并购的摩根大通银行，大通银行无论兼并曼哈顿银行，还是兼并Jp摩根、贝尔斯登，其从宣布并购交易到采取整合行动，前后一般不超过四个月。而2009年3月中国铝业注资澳大利亚力拓矿业公司并购整合失败中，澳大利亚政府监管部门故意拖延对已签署的协议的审查，将审查期由原本的30天增加到120天凹，随着2009年下半年国际金融危机的缓和，此项并购整合最终夭折。因此，整合速度越快，整合协同效应就越能发挥作用，企业的业绩就越显著。
（三）财务管理制度的全面整合
财务管理制度体系整合实质上是对并购后财务政策自主选择的权衡筹划。主要包括健全财务管理机构设置和人员配备、会计核算的一体化、财务管理流程再造（Reengineefing，m.Hammer，J.Campy，1994）的一体化、现金流的有效控制、风险控制和内部控制的加强等内容。
1.完善财务管理机构设置，选派合适的人员
并购前，基于不同利益主体地位，并购各方的财务管理机构设置存在较大差异，人员配置的标准同企业各自的经营规模、业务流程、组织目标相适应。并购后需要统一并购各方的财务管理机构设置，通过对合适财务管理人员的选派达到对被被并购方财务管理的根本控制。首先，在机构整合设置中，根据国际通行惯例，将财务、会计、审计和风险控制部门单独设置，保持各部门应有的独立性，达到财务管理的制约与平衡。其次，由于管理层级的增加和管理幅度的扩大，需要明确各个岗位、各个人员的具体职责，细致分工、权责明确，做到权、责、利均衡对等，防止岗位的冗杂，避免人员的浪费。再次，需要建立健全对各责任中心的考核，统一完善绩效考核指标体系，统一全公司人员和机构激励机制，充分发挥薪酬的激励作用。
2.加快会计核算工作的统一，协调会计政策的选择
会计核算模块是财务管理制度体系中最具体、最易操作的模块。财务会计核算的一体化也是财务管理制度体系的具体表现形式。具体而言，需要对并购各方的会计人员统一培训，灌输一致的会计核算政策选择，设置统一的凭证账簿报表管理形式，加强对应收应付款项的统一收取和支付，提高不同各方会计报表信息的横向可比性，统一财务会计信息系统的输入、输出、加工。然而，在当前世界各国的财务会计准则存在明显差异而又趋于全球一致的矛盾背景下并购整合选择恰当的会计政策理然得到并购管理层的重视。
3.加强企业资金的筹措、使用分配一体化，实施严格的资金预算
在整合资金的具体流程中，需要统一资金的筹集。通过统一筹资，降低融资费用和资金成本，达到资金筹措的规模效应。统一资金使用和分配，有效提高资金的使用效率，便于评估控制财务风险，提升企业的财务实力。资金的统一筹集使用的日常制度体现于严格的资金项目预算和整合整体预算，加快资金的及时回笼，清理往来账款的应收应付，严格资金使用的审批程序，预防预算宽余的存在，合理评价资金的使用效率。
4.加强对整合现金流的监控，警惕流动性风险
并购交易财务活动本身给企业现金流和财务状况带来巨大压力，而并购整合需要现金支付中介费、员工辞退福利、管理费等整合成本。所以，在整个并购整合期财务计划中，现金流量预算格外需要引起重视。对并购整合现金流的监控开始于对目标公司财务状况的评估，预防其恶劣的财务状况带来巨额的现金支付。在交易中，合理评估被并购方价值，避免支付过高溢价。在整合阶段需要严格控制各项现金支出，严格现金支出的审批程序。加强同开户行的合作与沟通，在统一银行核算账户的基础上，对进出银行存款账户的大额、异常交易进行审查监控。此外，需要加强同债权人的协调沟通，密切关注短期债务的到期情况，对中长期债券的偿还仍需作出详尽的规划和控制。从而合理保证企业在并购整合期的资金正常流转，避免蓝字破产的窘境。
（四）管理当局的利益关系的协调
对并购财务资源的整合核心是对相关利益相关者利益关系的协调。在财务整合中，需要系统学习被并购方当地的税收法规、金融监管、反垄断调查、劳工政策、宏观政策、行业导向等宏观层次的环境。同时也须关注所并购的行业的生命周期、行业惯例、发展前景等。微观环境层面上，并购过程中的资产的置换转让、企业法律主体的合并分立、非货币换、债券债务的形成清偿、资本市场的投融资等都牵扯相关的法律和规则，对法律的熟悉了解一方面可以规避政治风险和法律风险，还可以在相关权益受到损害时可以通过法律手段，全力维护公司整体的公司的利益。
在当前全球金融危机阴云依旧萦绕世界各国经济背景下，贸易保护主义有所抬头，但跨国公司的海外并购尚未有消减的势头。跨国并购面临着更为复杂的政治、经济、文化环境。在并购财务整合中，需要密切关注当地及周边地区的政治、经济和法律环境动态，要兼顾企业自身、东道国和本国等各方政治经济利益，在为股东创造价值的同时不要忽视对于企业的社会责任和政治责任的承担。加强同管理当局的利益协调，严格遵守东道国的法律法规。
（五）企业文化的有效整合