医院后勤绩效考核计分细则篇1
关键词：医院战略绩效管理实践创新
一、医院战略与绩效管理概述
想要真正有效地实施绩效管理，首先需要明确了解医院战略、绩效管理之间的意义和联系。和企业相似，医院也需要制定长远的经营发展战略，长远的规划需要慎重统管大局的规律，进行细致有效的分析，针对医院的优劣势、所处的大环境，分析机遇和风险，不盲目追求利益最大化。
医院战略管理，是一个通过制定分析医院长期战略规划，辅之以评价选择以及实施控制，最终实现医院战略目标的动态管理过程。
医院绩效，绩是指业绩，效就是结果。是员工工作行为与工作结果的结合，是员工对医院的承诺；而薪酬则是医院对员工的承诺。
医院战略绩效管理，是医院发展战略与医院绩效成果的统一结合。
二、医院实施绩效管理的必要性
绩效管理是企业管理的重要工具，医院也不例外。绩效文化是医院文化的重要组成部分之一，是员工对待分配制度的价值观和行为准则。随着改革的深入推行，医院自身的特性也要求医院必须开展绩效管理，以增强医院的竞争力。
绩效管理能否行之有效，需要医院全体员工与领导层达成共识，需要有共同的战略目标，提高员工的能力与素质的同时，还能促进与提高医院综合水平。
对医院建立发展战略，长期目标分解为短期目标，及时做出业绩评价，都离不开行之有效的绩效管理，将员工个人目标及需求与医院战略相结合，能够充分挖掘员工的潜力，这是在医院的日常经营管理活动中的应用，有利于改革和创新医院的管理水平。
三、绩效管理的实践与创新
绩效管理不能流于形式，也不能墨守成规，需要在实践的过程中予以创新，这就是落实医院战略的手段，也是医院文化建设的工具，是医院价值分配的基础，是提升管理水平的办法。核心目标即将绩效分配与医院年度目标和综合目标考核挂钩，以确保医院战略目标实现。
（一）分配原则
医院实施绩效管理首先要把握好分配原则，并且不得以追求利最大化为目的，医院有其特殊性，需要强调的是社会效益，即公开公平公正，实事求是、履行承诺。并且，坚守人才是绩效管理的首要资源，要鼓励业绩优秀者，强调价值分配。具体来说，绩效工资分配实行院科两级核算，坚持按劳分配、按岗取酬、岗变薪变、绩优薪优、公平公开、客观考核，体现分配的可操作性、管理的导向性、反馈的指导性原则。
（二）总额控制
从财务角度看，企业发展必须控制成本支出。总额控制就是最好的源头把控手段之一。2009年3月17日，《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》提出了“关于深化医药卫生体制改革的意见”，要求目标是实现人人享有基本医疗卫生服务的目标，提高全民健康水平。从医院内部员工整体工资总额入手，严格控制管理成本支出总额。不仅推行岗位绩效工资制度，还需要考量医疗质量和服务质量等综合考核内容，奖惩分明，鼓励竞争上岗，充分激发大家的工作积极性。[2015]38号《国务院办公厅关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》提出：建立以公益性为导向的考核评价机制。结合各项制度规定、考核结果及医院实际情况，因此，实行绩效工资总额纳入年度预算管理，当月发放绩效额按照当月医疗收入完成年度预算比例和年度绩效总额确定。这样有效防范控制预算超支问题，在预算范围内对资金的运营进行最大可能的调配。
（三）岗位工资的构成内容
工资结构：基础绩效、业务绩效、成本绩效、风险绩效等内容。
（1）基础绩效。按总绩效20%，以核定的岗位数为基数，结合综合目标考核后计算。
（2）业务绩效。按照医院年度目标任务，以门诊人次、出院人次、手术台次（按手术分级）、实际日占用床等关键业务工作量为计算基数，结合相关考核后计算。
（3）成本绩效。按照医院年度预算，以核定的可控成本率（可控成本占医疗收入的比例）为基数，结合药占比、材料占比考核后计算。加强成本管理，合理控制病员的费用，在不盲目追求利益的前提下争取有盈利。
（4）风险绩效。以重症监护、特级护理及一级护理业务工作量为计算基数，结合患者自费比例考核后计算。
（四）综合目标考核
医疗服务行业有其自身的独特性，最突出的特点之一，例如伦理性和公益性，医疗服务提供者要发扬救死扶伤、人道主义精神，医院是服务于全社会的，因此它不仅要有经济效益，还需要社会效益。因此，在绩效考核管理的过程中，需要考虑到医疗质量和护理质量等内容。将医疗质量、护理质量和医院管理的内容细化，实施目标考核，将考核结果与绩效工资挂钩。
以患者为中心的服务理念，是提高医疗质量和护理质量的关键。从医疗安全方面考核，例如，对一年未发生医疗事故及产生经济损失的医疗纠纷的科室进行嘉奖，发生医疗纠纷及事故的按照细化内容进行不同等级的处罚惩戒。认真落实安全生产责任制，杜绝各类安全事故就显得尤为重要。
（五）行管后勤绩效
①根据月度绩效额确定行管后勤人均水平。②确定行管后勤中层干部系数，以行管后勤人均水平为基数，实施综合目标考核和系数结合分配。③医院按行管后勤人均水平和核定的岗位数发放科室后，将行管后勤员工绩效分为基本绩效（40%）、岗位绩效（30%）、效能绩效（30%）。基本绩效按员工层级系数发放，岗位绩效按员工岗位系数发放，效能绩效按照科室测评分发放。
（六）绩效考核需要注意的事项
①绩效考核本身制定必须公正公平，不能有失偏颇，应具备科学性，可操作性。绩效管理最终服务于医院战略目标，考核细则一定要经过严密的测算和反复推敲，可操作性强。②考核严格有效。既然制定了绩效管理办法，实施就要到位，不能虎头蛇尾或者特殊对待。加强内部考核，严格兑现奖惩，是标准。③考核指标不能单一、脱节。除了有财务维度的指标，还需要有患者满意度指标，甚至是医疗质量绩效考核指标。所有指标相辅相成，不能重复又尽可能全面考察。
四、总结
医院后勤绩效考核计分细则篇2
关键词：医院后勤；绩效考核；指标；反馈
任何企业、机构、组织，都需要通过科学的绩效考核，以提高效能，降低成本，实现科学化管理。医院也不例外，医院后勤部门的绩效考核是医院绩效考核体系的重中之重。医院后勤包括医院安全、医院建筑、后勤设备、物资供应、生活服务、环境与卫生等方面，为医疗、教学和科研工作提供电、水、气、冷、暖、衣、食、住、行、用等方面的服务和物资保障。医院后勤部门绩效考核对于提高医院绩效，提升医疗服务水平和质量，改善医院经营状况，具有重要的意义。本文主要结合管理学中的绩效考核原理与方法，就医院后勤部门绩效考核展开一些初步的探讨，希望能够对于做好医院后勤部门绩效考核工作有一定的促进作用。
一、当前医院后勤部门绩效考核面临的问题
我国医疗卫生体制改革的推进离不开医院后勤绩效考核体系的完善。当前医院后勤绩效考核面临以下问题。
（一）绩效考核存在客观问题
医院后勤部门绩效考核面临一些客观上的问题，包括：1.当前我国医院后勤部门社会化程度不一。医疗卫生体制改革要求医院后勤部门社会化，以提高医院后勤部门的运转效率，但是当前医院后勤部门社会化程度不一，第三方的专业服务和管理理念还没有全面引入，从而导致了医院后勤部门绩效考核面临较为复杂的情况；2.医院后勤岗位繁多、属性多样。与医院的医、教、研岗位性质相比，后勤岗位种类较多，不同岗位的工作性质差别很大。医院后勤岗位属性多样，既有事业编制，也有合同制。这些因素决定了医院后勤绩效考核需要照顾到各类现实情况，不能“一刀切”；3.医院后勤部门不同于其他企事业单位的后勤部门。医院是公益性机构，不是营利性机构，这一特点也决定了医院后勤部门不同于其他企事业单位的后勤部门。更何况医院是专业性机构、服务性机构，医院后勤部门也体现出一定程度上的专业性和服务性，这会导致医院后勤部门绩效考核需要突出特殊性，而不能生搬硬套普遍性的绩效考核原理。
（二）绩效考核存在的主观问题
医院后勤部门绩效考核也面临一些主管上的问题，包括：1.思想观念上对医院后勤部门绩效考核未能充分重视。人们往往认为医院后勤部门仅仅处于保障性的、从属性的地位，从而没有给予医院后勤部门绩效考核充分的重视；2.医院后勤部门绩效考核欠缺科学性、系统性和实践性。由于医院后勤部门绩效考核还是新生事物，一方面人们缺乏对绩效考核基本原理的透彻把握，另一方面医院后勤部门绩效考核体系的构建是一项系统性工程，其实施者必须对绩效考核原理和医院后勤部门的工作规律有着深入的把握。这些主观原因的存在导致当前医院后勤部门绩效考核还存在诸多不足。
二、医院后勤部门绩效考核的基本原理与方法
医院后勤部门绩效考核工作的开展需要建立在绩效考核的基本原理基础之上，并选取既能满足医院后勤部门绩效考核需求，又能够照顾医院后勤部门绩效考核特殊性的具体方法。笔者选取了如下原理和方法供参考。
（一）Kpi考核法
Kpi考核法即关键绩效指标考核法，是指通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。Kpi绩效考核法需要首先选取适当的绩效考核指标，随后根据考核的不同关键指标制定相应的考核方法，如即时考核、日常考核、抽查考核等。指标的选取是否适当，将关系到绩效考核的科学性特别是考核结果的准确性。医院后勤绩效考核可以参考Kpi考核法，通过科学的评估，选取适当的考核指标作为关键指标，并运用Kpi绩效考核原理对医院后勤部门的绩效进行考核。
（二）BSC考核法
BSC考核法即平衡计分卡法。平衡计分卡考核法有四项考核指标，分别是财务（Financial）、客户（Customer）、内部运营（internalBusinessprocesses）、学习与成长（LearningandGrowth）。一般而言，这四项指标适用于企业，尤其是其中的财务指标特别关注企业的经济绩效。医院后勤部门绩效考核可以参考BSC考核法，吸取BSC考核法的精髓，但是需要结合医院后勤部门的工作实践进行一些调整，分别从能效维度、服务对象维度、内部管理维度、发展维度四个维度出发设计科学的考核体系。
（三）RBRVS考核法
RBRVS考核法即以资源为基础的相对价值比率考核法。该法是以资源消耗为基础，以相对价值为尺度，来支付医师劳务费用的方法，主要是根据医师在提供医疗服务过程中所消耗的资源成本来客观地测定其费用。在医院行政后勤人员的绩效考核中引入RBRVS评估系统充分体现“效率优先，兼顾公平，按劳计酬”的分配原则。
三、医院后勤部门绩效考核需要注意的事项
那么，医院后勤部门应如何科学设计绩效考核体系，从而构建起一套符合客观实际，满足实践需求，同时有能够富有激励性，从而实现良性的激励效应呢？笔者认为，当前医院后勤部门绩效考核体系的构建，尤其需要注重如下几点。
（一）科学选取考核方法
医院后勤部门绩效考核应遵循绩效考核的基本原理和规律，选用适当的方法，尤其需要注意绩效考核一般原理和方法在医院后勤部门绩效考核实践中的具体化。前文提到的Kpi考核法、BSC考核法、RBRVS考核法等都可以作为医院后勤部门绩效考核的参考对象，但是在医院后勤部门绩效考核体系构建的过程中也不能生搬硬套，而是要在吸收这些考核方法精髓的基础上，创造性地运用于医院后勤部门绩效考核实践中。
（二）量化考核指标和标准
科学的绩效考核体系必须实现考核指标和标准的量化，前文提到的Kpi考核法、BSC考核法、RBRVS考核法都体现了这一思路。医院后勤部门绩效考核也需要实现考核指标和标准的量化，但是需要注意如下几点：一是指标的选取和标准的设定必须科学化，不能随意选取指标，也不能僵硬地制定不符合实际情况的标准；二是指标的选取和标准的设定可以动态化，不能一成不变，而是可以根据实际情况适时调整；三是指标的选择和标准的设定必须明确，这样才能方便医院后勤部门绩效考核中实际操作，避免由于指标和标准的模糊导致无法得到执行和实施。
（三）结合薪酬激励机制
绩效考核本身是手段，目的在于激励。医院后勤部门绩效考核同样是为了激励目标的达成。鉴于此，医院后勤部门绩效考核必须和薪酬体系的设计相结合，以绩效考核实现薪酬激励，以薪酬激励思路重构绩效考核体系。当然，医院后勤部门绩效考核与薪酬挂钩，并不能过于功利性，而是需要在把握绩效考核科学规律的基础上，以薪酬为中介，实现激励作用。同时，医院后勤部门绩效考核也需要考虑社会责任、人本管理等要素，而不能以薪酬激励为唯一参考要素。
（四）建设信息化数据支持系统
医院后勤部门的工作细而杂，绩效考核离不开信息化管理。建议医院后勤部门在绩效考核体系的科学构建中，必须通过建设一套绩效考核信息化数据支持系统，作为医院后勤部门绩效考核的基础平台。同时，建议结合“大数据”的思维和原理，从全局的角度，发掘医院后勤部门工作数据中的各项有用资源，作为绩效考核的重要参照。
（五）形成持续反馈促进机制
绩效考核的结果可以对医院后勤部门的工作提供检验的依据，从而形成反馈促进机制，引导医院后勤部门将后勤工作越做越好。绩效考核的目的在于促进员工工作效果的持续改进，从而推动医院总体目标的实现。持续改进意味着“考核―反馈―改进―考核”这样一个不断循环往复的过程，而有章可循、有据可查、有人负责、有人监管则是“循环”得以不断持续的重要保障。绩效考核对医院后勤部门的反馈和作用，有赖于如下几个前提条件：一是必须注重员工的意见和建议，而不能仅仅将员工看作被考核对象，这样有助于实现管理民主化；二是必须定期汇总考核结果，并对考核结果进行科学分析；三是将考核结果运用于医院后勤部门的管理实践，如与奖惩机制结合、与员工培训结合，使考核结果在医院后勤部门管理实践中真正发挥作用。
总而言之，绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。医院后勤部门应精心制定后勤绩效考核计划，运用合适的考核方法，以提高广大后勤人员的工作热情，为医院的全面工作提升提供良好的保障。
参考文献：
[1]王灵芬.新医改背景下的医院绩效管理[J].中医药管理杂志，2015（24）.
[2]费建英.医院绩效与薪酬管理分析[J].临床合理用药杂志，2013（34）.
医院后勤绩效考核计分细则篇3
【关键词】医院后勤工作;制度建设;服务水平
近年来，随着医疗制度和管理方法的日趋完善，我国大多数医院，尤其三甲医院的医疗服务水平已达到较高水准，与此同时，医院的后勤服务水平却未能跟上医疗改革发展的步伐，后勤服务质量和工作效率有待提高。本文将基于我院2017年9月试运营的浦江东院的后勤工作情况，提出几点有关后勤制度建设的设想，以提高医院的后勤工作质量。目前，我院的后勤部门主要包括管理部门和服务部门。其中，管理部门如综合办、医务部和财务资产管理部等是医院的直属部门，其员工为医院在编职工;服务部门如安保、餐饮、保洁及维修等由社会公司承担，即采取外包方式，其目的是采用专业化、企业化的管理手段降低运行成本，促进医院后勤的改革发展，使医院更加专注于自身的核心业务，保持自身的核心竞争力［1］。目前，我院后勤服务借鉴总院的丰富经验，每个部门都有相对完善的工作制度，但主要弊端在于缺乏有力的监督机制及科学的考核方式，针对上述情况提出以下几点设想。
1加强对后勤部门的监督
长期以来，后勤部门一直被作为重点廉政风险防范对象，也被作为易发生腐败问题的部门，而制度建设是反腐倡廉建设的核心工作［2］。此外，后勤工作中有相当一部分项目是由公司承担，由于公司会追求利益的最大化，当利益和服务质量发生冲突时，势必会产生质量风险。
1．1建立监督机构
基于我院后勤部门的设置情况，后勤部门间相互关系为服务部门服从管理部门，属于单向的管理和服从关系。由于我院新成立，编制人员紧缺，没有细分院办、党办、纪检和工会等，管理部门自身任务繁重，无暇对后勤部门实施有力的监督，只是从服务成本、岗位制度等大方面提出要求和规范。医院应设置专门的监督部门，该部门独立于管理部门和服务部门，分别对后勤工作的不同项目进行定期或不定期检查，例如审计监督、资产清查、维修监督和岗位监督等［3］。同时，监督部门接受后勤部门的反馈，负责后勤部门间协调等工作，以提高后勤工作的质量及医护人员对后勤服务的满意度.增设了监督部门后，各部门之间的关系形成了紧密的双向通道，打破了原来简单的管理和服从关系，因而更具有公正性、约束性和可执行性。
1．2拓展群众监督渠道
十八大以来，党中央正风反腐之所以成效显著，原因之一就是无处不在的群众监督推动形成了“不敢腐”的氛围。吸取党的反腐败斗争经验，群众监督对医院整个后勤工作的监督至关重要。现阶段，我院已在门诊大厅设置了院长信箱及意见箱等，用于接收群众(主要为员工、患者及家属)反映的各类问题，其处理方式是由综合办等管理部门每周定期开箱，对箱内信件进行登记，并反馈到问题所在部门或科室，最后记录问题处理结果。但涉及到非医疗问题时，如后勤服务问题，患者极少会想到写信，更倾向于直接向医护人员讲述。因此，可在每个部门增设一位通讯员(可由科室内员工兼职)，任何医护人员接收到患者(或员工)的反映后，无法立即解决的，均可告知本部门的通讯员，通讯员进行记录并统一反馈。此外，我院已在院内办公网(0a网)上开辟了“论坛”版块，其中“浦江建言”版块用于员工表达对新院的各种建议或意见，可对版块进一步细分，用一子版块搜集新院后勤工作相关问题。
2实施科学的绩效考核方式
医院的后勤服务质量直接影响其一线医疗服务质量，如何提升各后勤部门的服务质量、如何挖掘资源潜力、如何加强考核力度、如何提高考核效率、如何调动一切积极因素为医务工作服务，是后勤工作的首要问题［4］。因此，建立起有效的绩效考核方式的重要性不言而喻。只有从考核制度出发，对医院后勤各部门进行科学的绩效考核，才能从根本上提高后勤工作的整体质量。科学的绩效考核主要包含建立标准化的考核制度和信息化考核系统。
2．1建立标准化的考核制度
众所周知，后勤项目具有多样性和繁重性。以保洁为例，我院保洁岗位共51个，根据不同岗位的工作内容和工作量，每个岗位人数为1～13人，有3种岗位班次，分别为做一休一、做五休二和做六休一，且共有13种不同的上下班时间。除此以外，后勤员工的年龄结构及受教育程度等参差不齐，故难以建立统一的考核指标来评价不同部门、不同岗位的工作质量。目前，我院同部门、同职称的后勤人员的奖金采用“平均化”的分配方法，该分配方法最明显的缺点是缺乏激励效应，容易导致后勤员工产生“大锅饭”、“混日子”的消极思想。此外，随着整个社会的进步，尤其是医疗事业的发展，医院对后勤人员的要求不会一成不变，只有对后勤员工进行不断的培训，才能使得医院后勤工作跟上医院的发展速度。尽管后勤工作没有一线医护人员工作的专业性强，但涉及各行各业的知识，如管理学、营养学、卫生学、热力学、电学和美学等等，故而后勤工作人员需要将各学科知识综合应用。我院后勤管理部门的员工是总院调派而来，服务部门的大多员工都是新招聘的，新员工上岗前均进行了岗前培训，岗内再培训几乎空白。针对上述情况，可将岗内培训成绩纳入考核指标，从而调动后勤员工学习新知识、新技能的积极性，且能保证获得一定的学习效果。此外，区别于一般企事业单位，医院本身具有公益性，因此医院的后勤工作具有特殊性，服务对象既包含了医护人员，也包含了患者，后勤员工应当牢固树立“双向”服务理念，不仅服务于自身，更是服务于社会，而服务理念教育，可以为具体的工作实践提供正确的思想指导和精神动力，所以岗内再培训不仅包括技术培训，还包括思想教育。基于上述分析，可设置分级考核指标，即一级指标和二级指标。其中，一级指标为共性指标，如请假按照规定流程，遵守安全制度，执行精神文明要求等;二级指标为差异性指标，如按照部门规定的工作时间上下班，遵守各部门和各岗位的规章制度，定期参加岗内培训并通过培训考试等。总而言之，需要量化考核指标和标准，建立具体的评分公式，设定指标标杆值和评分依据［5］，并将评分与薪酬相结合，起到激励目的，最终形成岗位尽责、工作争先的良好氛围。
2．2建立信息化考核系统
目前，大数据分析是整个社会的热点问题，大数据分析在人们的衣食住行等方方面面扮演着至关重要的角色，而信息化考核系统的建立是医疗大数据分析的实现途径之一［6］，医院后勤的信息化考核是对所有后勤员工进行客观、综合考核和统计分析的有效手段。依托于先进的设备和技术，我院后勤信息化管理已经有了广泛的应用和长足的进步，后勤工作也基本实现了流程化和精细化，如建立了网络物资申领平台，每个项目责任到人等等，但也存在不少问题:①未覆盖到后勤工作的各个领域，仍有进一步信息化、智能化的需求和空间;②没有同后勤员工的考核相结合，即没有建立信息化考核系统。笔者认为，后勤工作应通过管理系统完善流程［7］，而考核系统的相关参数则应建立在管理系统的相关数据之上。以我院的维修工作为例:首先，我院目前的报修方式是打电话至维修组，即采用传统的口头报修方式，备案信息有限;其次，维修组接到电话后派员工到报修地点进行维修服务，由于是电话讲述加上经过转达，有时会出现信息转达错误，维修员找不到指定地点，而报修科室也不知道维修员工的上门时间，甚至会出现没人过来，需要再次报修，即维修状态难以跟踪，缺乏工作效率;最后，维修完成后，报修人员在回执单上确认及评价，由于是当着维修员工现场签字，大多数评价为“好”，缺乏实际意义，无法对维修员工的工作进行客观评价，且纸质记录不易统计、分析，不适合长期保存。若对报修流程实现信息化管理，则可对报修开始到维修结束的整个过程进行实时跟踪:①报修人员登录报修系统客户端;②选择科室，出现该科室内设备列表的下拉菜单，选择设备产生的故障现象下拉菜单，如出现下拉菜单内没有的现象，则选择“其他”，并在备注里注明故障现象;③系统自动生成维修单，并记录维修单生成时间、报修科室、报修人员、报修设备及故障现象;④维修组接到各科室的维修请求后，根据维修人员的调配状态，进行科学有效的派工至报修科室;⑤维修人员响应维修单后，设备维修状态自动更改为“正在维修”若响应超时，系统自动提醒维修组;⑥用户可在系统中查询维修进度，进行节点控制，在维修完成后，报修人员点击完成，进行评价。根据上述维修流程，可统计出每个后勤员工每月的维修次数、维修设备(区分维修难度)、平均响应时间及维修评价等参数，依据上述参数建立信息化考核系统，再与考核制度等相结合，进一步修正和完善。其他后勤部门的工作，可参考上述方法，建立与工作项目相匹配的信息化考核系统，如针对安保巡逻，我院已经建立指纹打卡系统，夜间值班时，保安须在指定时间范围内到指定地点录入指纹，以证明其确实巡逻了，因此在设计安保人员的考核系统时，可将打卡时间和打卡次数作为其中两个参数。医院后勤工作质量对医院的医疗质量和社会效应影响深远，而后勤制度的完善是一项系统、繁杂的工程，需要逐步推进。本文基于我院后勤工作的具体情况，针对我院目前后勤制度存在的问题，提出了几点设想，包括建立监督机构，拓展群众监督渠道，建立标准化的考核制度和信息化考核系统。希望在将来的实践中不断探索，使得医院的后勤工作越来越完善，为医院和社会更好的服务。
参考文献
［1］陈刚，李玉环．医院后勤实行社会化动因、风险因素及防范措施［J］．中国医药导报，2017，14(4):143－146．
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［3］韩斌斌，马颖奇，陈淑慧．医院开展固定资产常态化盘点的思考———以河南省肿瘤医院为例［J］．现代医院，2016，16(12):1841－1843．
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［5］孔维林．医院后勤部门绩效考核的探讨［J］．中国集体经济，2016(22):51－52．
医院后勤绩效考核计分细则篇4
关键词：医师多点执业绩效考核分配
2009年《卫生部关于医师多点执业有关问题的通知》，首次明确我国医师多点执业的含义，指出医师多点执业实行分类管理，先行试点，逐步推开。2014年国家卫生计生委等五部委联合制定《关于印发推进和规范医师多点执业的若干意见的通知（国卫医发〔2014〕86号）》（下称《通知》），从政策层面上进一步规范我国医师的多点执业。近年来，各省市相继出台相关的医师多点执业管理办法，社会上开始陆续出现部分医生工作室、医生集团。虽然在实际执行中，医师多点执业还没有得到大力开展，但在未来，医师多点执业的脚步必将越迈越大。
《通知》提出，医疗机构同意医师多点执业后，应当及时根据实际合理规定医师岗位职责，完善考核、奖励、处分、竞聘上岗等的具体管理办法，不因医师多点执业而影响其职称晋升、学术地位等。如何跟进医师多点执业相关的绩效分配，是需要各大医院进行思考与探讨的问题。
一、医院现有的绩效分配模式
我国大部分医院现行的绩效分配模式，多采用院科两级分配的方式。即医院根据绩效考核方案，计算绩效奖金至科室，再由科室根据内部的二次分配方案，计算发放至个人。绩效考核的内容一般包括财务绩效、服务效率、医疗质量等方面的内容。
上述绩效分配模式在操作上相对简单。但由于分配主体是科室，科室内部二次分配考核力度的大小难以控制，往往取决于科主任个人的魄力。存在一部分科室内部平均分配、大锅饭，或者出现过多向护士倾斜等情况。
二、医师多点执业后分配模式的探讨
为更好的迎接医师多点执业工作的推开，及早做好准备，本文对现有的绩效分配模式探讨两种改进模式。
（一）以现有模式为基础，针对多点执业的特点进行微调
以现有的绩效分配模式为基础，针对多点执业的特点进行微调。即仍然以科室作为绩效考核单元。开展多点执业的医师仍纳入原科室，其在本院门诊、病房等所做的工作均纳入原科室进行计算，按照科室原绩效方案计算科室的绩效奖金，再由科室进行二次分配至人。
其中，为更好反映科室的实际绩效情况，要注意几点调整。计奖人数上，要剔除医师实际开展多点执业的天数相应折算的人数。医院所发放的固定薪酬、缴纳的社会保险等固定支出，由于开展多点执业的医师在本院服务的时间减少，应按该医师实际开展多点执业的天数计算金额，冲减其所属科室的人力成本。此部分支出，要通过协议规定，由其第二执业地点的医疗机构拨回医院。
此方法下操作相对简单，在多点执业医师人数较少的情况下，实操性较大。但此方法绩效分配的主体是科室，需要科室做好内部二次分配，才能达到相应的效果。此外，科室负责人掌握分配权，当开展多点执业的是科室负责人时，则在执行上可能会存在偏差。
（二）建立围绕以医生作为绩效考核单元的评价体系
当医师多点执业广泛开展时，仅仅是对现有绩效分配模式进行微调，则显得考核的精细度不够。医院无法掌握各医师准确、具体的情况，将缺乏有效的信息，难以应对。为此，要建立围绕以医生作为绩效考核单元的评价体系，改进分配模式。
1、以医生作为绩效考核单元，细化考核
以医生作为绩效考核单元，细化考核，统计分析其在医院进行的所有工作，包括业务量、科研、教学、医疗质量等方面的情况。
其中业务量方面，要统计分析门诊、住院、手术等方面的情况。但业务量并非进行简单的数量统计。一方面，要充分考虑各种医疗业务的技术难度、风险等，借助相关的工具进行判断与应用。如借助“病历分型”、“DRGs”等对住院病人进行分类，借助“RBRVs”对手术项目进行分类等。另一方面，要充分考虑各级医生的经验价值，注意区分不同的医疗角色在各项医疗工作中的价值体现，保证团队的协作。如手术的指导者、主刀医生、一助、二助等在同一台手术中的系数分配；主管医师、上级医师、科主任在同一住院病人中的系数分配等。这就需要医院对各种业务量分类确定标准、制定折算系数。通过完善信息系统，及时采集相关的信息，根据设定的各种系数，自动加权计算考核结果，以固定的报表进行输出。
科研、教学方面，成果体现的周期相对较长，可以按半年或年度进行考核。可在论文、课题、科技成果、带教研究生、授课等方面进行考核。
质量方面，围绕医院的医疗质量管理体系为中心，可以从DRGs数量、Cmi值、临床路径实施、抗菌药物使用、非计划重返手术、低风险组死亡率、病历等级、病历回收及时率、传染病漏报率等方面进行考核。
2、保证科主任的管理权
医疗是团队工作，经验传授、带教在提升医院的医疗技术水平，保证医院的健康可持续发展上具有十分重要的作用。细化考核至医生，并非取代科室主任的管理职能。要充分尊重科主任对科内医生的管理，防止各自为政。若分配主体仍然是科室，则可以把医生的考核情况提供给科室主任，规定科室内部二次分配的调节比例，由科室进行二次分配。当医师多点执业广泛开展，分配主体可以逐步转为医院，但也要预留一定的额度让科主任进行分配，保证科主任的管理力度。
三、相关配套工作
医院管理一环扣一环，绩效考核往往在最末端，是最后的结果反映。要做好医生绩效考核这个复杂的系统工程，需要医院各方面的管理到位，配套支持，否则只能是孤军作战、纸上谈兵。
（一）考勤准确及时是基础
准确及时的考勤信息，是做好绩效考核工作的基础。医生的工作本身具有多样性的特点，相对护士而言，其考勤情况显得更为复杂，除门诊、病房、手术等基本情况，还涉及到会诊、带教、院内轮转、下乡支援、外出进修等特殊情况。这就要求医院做好考勤管理的工作，要求科室及时记录医生的考勤情况。
（二）病案记录及时完整是重点
病案记录及时、完整不仅是医院医疗质量上的要求，也是做好医生绩效考核工作的要求。要注意各种病案信息的准确记录，如诊断信息，住院病历分型，患者的住院医师、上级医师等信息，涉及到有手术操作的，还要清晰记录手术的指导者、主刀医生、一助、二助、麻醉医师、手术时间等。
（三）医疗管理规范是根本
医生绩效考核中涉及的指标，在相关信息准确完善的基础上才有意义。这就需要医疗管理部门牵头制定相关的管理规范，如医疗组的定义，手术（麻醉）分级管理、手术（麻醉）医师资格权限管理、三级查房制度的管理等，并组织落实、监督，以便在医院的信息系y中完整记录。
（四）信息系统完善是支持
大型医院每天接待数以万记的患者，产生海量的信息记录，若没有信息系统的技术支持，将难以为继。信息系统要不断升级完善、整合医院内部各种信息需求，消除“信息孤岛”，输出准确、结构化的数据，才能被后续的分析、绩效考核加以应用。
四、结束语
医院的绩效分配是开展医师多点执业的配套措施，是保证医师多点执业工作推开的必要支持。但医师多点执业涉及到医院方方面面，需要医院进行通盘考虑。在制定医院的医师多点执业管理办法时，要充分考虑医师多点执业的准入条件、时间安排，保证医院内部医疗活动可以正常开展。同时也要防范多点执业的医师把医院的患者转至多点执业医疗机构诊治。对科研成果的产出，要约束医院在产权中的主体地位。随着医师多点执业的开展，医疗风险可能会增加，多点执业医师自身也要购买充足的医疗责任险，做好防范。
参考文献
[1]国家卫生计生委，国家发展改革委，人力资源社会保障部，国家中医药管理局，中国保监会.关于印发推进和规范医师多点执业的若干意见的通知[eB/oL]，2014
医院后勤绩效考核计分细则篇5
意义。
关键词：管理会计;目标考核;绩效工资;控制医疗费用
控制不合理的医疗费用增长，是当前医改的重点，医务人员的参与是关键。探索出一条既适合医院发展又能开展医疗费用不合理增长，是当前医院管理者面对的现实问题。奖励性绩效工资应是根据职工工作成绩和劳动效率来衡量发放的。但在大部分医院奖励性绩效工资管理实践中，由于对绩效的定量不易操作，往往医院发放的所谓奖励性绩效工资多是指为职工增发的奖励性工资。这种奖励性工资的发放带有一定经验性和平均性，与职工的工作量水平基本上不挂钩，其价值水平与职工的实际工作强度往往是不匹配的。在医院绩效工资的管理中，理论上虽然可以从职工的工作量、工作质量、服务水平等方面考核评价其绩效工资。但除工作质量和服务水平等软性指标外，实际操作起来却很难对一个职工的工作进行定量。怎样才能在理论和实践中探索出一条既适合医院发展需求又能体现按劳取酬的分配模式是当前医院绩效工资管理中亟待解决的问题，是当前医改环境下医院绩效工资管理面临的现实问题，也是亟须解决的问题。我们在实际工作中把管理会计的方法理念引入医院管理中，调整收入结构，控制医疗费用不合理增长，并与绩效工资改革相结合，摸索出了一套以成本控制、工作量及规范治疗为基础，以绩效考评为辅的绩效工资的分配模式。利用管理会计目标分析控制的方法，将管理的对象逐一分解、量化为具体的数字、程序、责任，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一个问题都有专人负责。把抽象的工作流程、工作方法，分解转化为具体的、可计量、可操作的工作量指标及费用控制量化指标，用以作为衡量医务人员的工作效率。把医院提供的各项服务项目借助系统的办法对其加以分类、计量，转化为可以衡量工作量和工作效率的数字指标，以此作为职工绩效工资分配的基础。为此2013年本院建立了“分类目标考核法”，对控制医疗费用不合理的增长起了重要的作用，现总结如下：
一、建立医院工作指标体系
将医院复杂的业务工作分解成量化指标，建立医院工作指标体系。量化考核分十一大类（47个项目指标）如下：（1）医疗工作量：门（急）诊人次、出院人数。（2）工作效率和费用控制：平均住院日、病区（或门诊）药品收入占总收入比例，科室业务收入增长率，职工人均收入，门（急）诊均次费用，出院病人均次费用，住院病人欠费管理。（3）医疗质量：甲级病历率、单病种及临床路径、质量管理年度总评。（4）医疗安全：医疗纠纷数、门诊或住院病人赔款额。（5）科研与新技术开展：论文及著作、科研获奖、科题立项、重点学科、新技术开展。（6）院感管理：医疗用品规范处置合格率、感染病人标本送检率、手卫生依从率、院感培训率。（7）药事管理：抗菌药物合理使用、门诊或住院病人抗菌药物占比、临床药物合理使用。（8）输血管理：自体输血比例、异体输血增长率、输血记录规范完整情况。（9）门诊管理：门诊有效投诉、门诊处方合格率、按时出诊率、预约诊疗、双向转诊。（10）教学管理：研究生教育、科室教学实绩考核、教学课题和论文、教学评优及获奖、住院医师培训合格率、继教项目。（11）病人满意度、参加周会情况、科室职工满意度、健康教育考核达标率。
二、控制医疗费用不合理增长与医院奖励性绩效工资相结合的指标（见表1）
三、分类考核奖励体现公立医院的公益性
公立医院改革是一项综合性改革，除考虑医疗费用控制因素，还需考虑医院工作的多方面因素。只有平衡好多方利益，才能有利于医院发展同时将医疗费用控制在合理区间增长。为此，仍需坚持以德医风、服务质量、技术水平及工作数量考核为基础，并实施量化标准管理;遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平调动广大职工工作积极性和工作热情，科学合理诊疗，进一步减轻病人负担，缓解看病难问题，促进医院稳定持续发展。
励性绩效工资分配不与药品收入挂钩，但向临床一线倾斜，向业务科室和业务骨干倾斜，向高技术、高风险及高责任的岗位和个人倾斜，按劳分配与按要素分配相结合的多元化分配制度。病种绩效分析、病种和手术难度评价、诊治急位重症数量、社会满意度、患者满意度、费用控制、医疗护理质量、平均住院日等等指标每月考核、分析、通报并实施奖励。持续改进医院的管理，确保公立医院的公
益性。
四、控制医疗费用不合理增长的“分类目标考核法”模式
1.控制医疗费用不合理增长与奖励性绩效工资分配相结合的模型
目标指标执行奖励性绩效工资目标
过程中间需要对各科室各项指标的执行情况反复分析与沟通以及反复循环，并持续改进。
绩效管理处负责按月、季度、年度对各科室的医疗费用收入、成本支出、平均住院日、病区（或门诊）药品收入占总收入比例，科室业务收入增长率，职工人均收入，门（急）诊均次费用，出院病人均次费用，住院病人欠费管理等等指标的归集、分析，供医院、科室领导决策参考。
2.奖励性绩效工资分配管理体系
其体系包括以下三个部分：
（1）每月综合奖励性绩效工资（简称为奖金）的精细化管理（含医疗和行政后勤）。
（2）年度综合奖励性绩效工资（简称为年终奖）的精细化管理（含医师、护士和职能部门）。
（3）单项奖励性绩效工资（简称为单项奖及补贴）的精细化管理（含年度安全医疗奖、年度科研奖、年度其他奖及每月的各项补贴）。
以上各部分奖励性绩效工资分配管理体系都有各自的具体考核内容和分级考核分配办法
3.奖金分配的技术方案。
（1）医疗部门奖金的分配管理。
在科室成本控制的基础上，调整收入结构，统筹考虑经济效益与社会效益，同时考核医德医风、技术能力、服务质量及工作数量，是院部对科室进行综合目标管理而设立的一项奖励性绩效工资，每月考核，按月发放，实行院、科二级分配
管理。
①年初制订考核指标及每月综合奖励性绩效工资的实施细则。
②奖金的一级分配计算方法：
医疗科室奖金=成本控制指标奖金+医疗费用控制目标考核指标奖金+医疗服务质量指标奖金+工作数量指标奖金
成本控制指标奖金：控制科室成本，减轻病人负担，对各科室每月收入、支出及收支结余等指标进行核算，根据各科室每月收支指标完成情况计算绩效工资。
医疗费用控制目标考核指标奖金：根据卫生行政部门对医院的考核要求，年初对各科室下达平均住院日、药品收入占医疗收入比重、每门诊（住院）均次费用、手术材料收入占总收入的比例、科室百元耗材、抗菌药物使用率和使用强度、自体或异体输血量等10个指标的目标数，每月根据各科室的指标实际完成情况来计算政府目标考核指标奖金。
医疗服务质量指标奖金：各相关职能科室每月、每季、每半年或每年对各科室病人满意度、医疗质量、护理质量等方面实行全面或部分项目单项考核。每月对各科室各指标考核结果来计算医疗服务质量效率指标奖金。
工作数量指标奖金：每月对各科室入院或转入病人数，门急诊就诊人次等13个指标的数量进行计算奖励性绩效工资。
工作量指标的奖金=入院或转入等病人数×每入院或转入人次补贴标准+门急诊就诊人次×每人次补贴标准
出院或转出病人数的奖励发放对象有：科室、个人（写病历的医师、护士，科主任、护士长）都有规定的奖励。
科室一级奖金的内部分配：
根据各科室奖金总额按一定的考核规则，将各科室奖金总额分配给科主任、护士长、医师和护士四个部分独立考核发放。对科主任、护士长考核内容是科室核定床位数、职务、职称、学历、平均住院日、药品比例（指主任）以及床位使用率等14个考核指标来确定病区科主任与护士长奖金分配系数，其个人奖金系数一般在本科室医师或护士人均奖的1.3～2.0之间浮动。医师和护士奖奖金分开发放的比例确定：本科室的护士实发人均奖一般医师实发人均数的70%左右。
制定了一级综合奖励性绩效工资科室间的平衡举措：外科手术室收入分配的平衡措施：外科手术材料收入不作病区收入;手术费收入需减手术费支出后方能按比例分配到病区作提奖。确定人均奖超额累进递减额的基数、幅度和比率。
③医疗科室奖金的二级分配。
在科室一级分配的基础上，科主任和护士长根据单位相关考核规定对本科室人员的职务、职称、学历、工龄、工作量、技术含量、医德医风和服务态度、岗位风险等8个指标进行考核发放。
（2）行政后勤奖金的分配管理。
制订行政后勤综合奖励性绩效工资的分配方案实施细则，根据职工人数、人均奖、岗位系数及工作质量考核测评等考核指标计算各科室行政后勤人员奖金，科内又根据职务、职称、学历、工龄、工作能力等指标进行考核发放。
4.年终奖的分配技术方案。
年初院部与科主任或护士长签订目标责任制。明确各科室主任控制医疗费用的量化考核指标、各项指标的年度目标数及考核细则。量化考核分医生、护士和职能部门三大部门：①医生考核指标分个性和共性考核指标，个性指标临床44项考核指标、麻醉和医技各15项考核指标，共性30项考核指标;②护士53项考核指标;③职能部门24项考核指标。年终考核每项指标达标得基础分、比目标数增减相应加或扣分，科室管理工作的好坏决定着主任总得分率的高低，科室的年终奖与其总得分率的情况来发放。这样进一步强化了主任科室指标管理意识，同时也明确了科室全年的工作任务，以及努力的
方向。
5.单项奖及补贴的技术方案。
制订年度医疗安全奖励制度、科研业绩及项目奖励办法、各项补贴的暂行规定及上报流程和管理办法。
（1）年度医疗安全考核奖。
根据医疗安全风险程度高低对科室进行分级考核，临床科室、医技科室分aBC三级，根据不同等级给予不同的奖励。医院医疗安全管理委员会年终依据全年各科室医疗安全指标完成的情况决定各科室奖励的额度。
（2）年度科研业绩考核奖。
对科研成果、学术论文、学术专著等根据所得奖项的级别及起的作用大小分别给予一定的奖励。
（3）年度的其他奖。
对突出贡献人才、各级年度先进工作、竞赛和质控优秀案例、合理化建议等指标进行考核，根据考核结果给予一定数额的奖励。
（4）每月的各项补贴。
各项补贴的暂行规定及上报流程和管理办法，对每月节假夜间来院抢救病人的加班费各项补贴进行考核计算并发放。
五、建立医院控制医疗费用不合理增长，“分类目标考核法”与奖励性绩效工资相结合的监控机制
“分类目标考核法”与奖励性绩效工资分配管理制度的监控机制，见流程图1。
为有效持续的控制医疗费用不合理的增长，必须建立监控机制，同时也有利于奖励性绩效工资实施中的持续改进，尽量减少因奖励性绩效工资分配不公引起的负面效应，持续推进医院的收入结构调整、成本控制、控制医疗费用不合理的增长。
六、“分类目标考核法”实施的效果
1.医疗费用控制目标管理指标对比
分析。
2015年平均住院日同比缩短了0.72天;医疗费用增长逐步下降，由2013的21.82%降到2015年的10.4%;控制药品收入占医疗收入比为32.08%;每住院人次收入同比增长控制在5%以内;每门诊人次收入同比增长0.1%以内;百元医疗收入卫生材料消耗控制在18元以内;医保目录外费用比例控制在7%以内;10典型单病种例均费用维持在较低水平，费用没有增长;住院的人次人头比控制在3.6%以内;手术类型构成比Ⅲ、Ⅳ类手术占44%;管理费用率控制在7.5%以内;检查和化验收入占医疗收入比重控制在21.0%以内;卫生材料收入占医疗收入比重控制在15%以内;挂号、诊察、床位、治疗、手术和护理收入总和占医疗收入比重逐步提高，2015年达27.42%;抗菌药物使用比例和强度，用血量等均符合相关规定;异体血用量与去年同期相比下降4.0%，有效地加强了医院临床用血的管理，促进更加科学合理用血，保障临床用血安全。医疗费用不合理增长得到
遏制。
2.成本控制考核对比分析。
2015年医疗收入10.4%，医疗成本支出增长10.0%，收入增长速度大于支出增长速度，收支结余增长8.0%，收支结余率10.0%，净资产同比增加增长13.5%。奖励性绩效工资发放总额同比增长率为20.0%，人均奖励性绩效工资发放总额增长率为10.0%。
3.工作数量指标对比分析。
2015年医院开放床位数增加到1579张;出院病人同比增长10.0%;手术台次同比增长16.0%。门急诊人次同比增
长7.0%。
利用管理会计的方法建立的“分类目标考核法”实施，有力助推了医院精细化管理的实施，更大限度地调动广大职工的主观能动性和创造性，对优化医疗流程，加强精细化管理，控制医疗费用，调整收入结构，减少医疗成本，以及提高医疗技术水平及医疗质量，进一步减轻病人负担，缓解看病难问题，都起到积极的指导作用。
总之，我们所建立的“分类目标考核法”，对医院控制医疗费用不合理的增长、收入结构的调整、提高医疗成本的效益、业务人员工作积极性的提高具有重要意义，是医改深入推进的有效方法，是医院实施管理会计的有益实践。
参考文献：
[1]高红海.加快发展中国特色管理会计[n].中国会计报，2014-08-08（01）.
[2]中华人民共和国财政部.关于全面推进管理会计体系建设的指导意见[Z].财会[2014]27号.
[3]方霞波.在公立医院精细化管理中实施管理会计[J].中国卫生经济，2015，34（6）：92-94.
[4]李俊磊.深化管理会计制度完善医院管理[J].中国中医药现代远程教育，2011，9（8）：129-130.
医院后勤绩效考核计分细则篇6
【Keywords】Hospital；outsourcing；management
引言
随着医疗卫生事业的发展，医院在核心业务上的投入逐年增加。与之相应，无论是医护人员还是病患对于医院后勤服务的要求也越来越高。近年来，随着国内外服务外包市场的发展，医院后勤外包市场逐年成熟。外包服务公司的引入不但可以有效缓解医院人员编制等问题，通过对其进行合理有效的管理，更可以解除医院发展的后顾之忧，专注于核心业务的发展。本文拟通过对某肿瘤专科医院现用的后勤外包服务公司员工进行调查分析，希望找出对其合理有效的管理方式，继而提升其服务质量。
一、医院引入外包服务公司的必要性
不同于企业及其他一般事业单位，医院后勤服务不但涵盖水、电、气、维修等一般运行保障类工作，还包括病区保洁、标本运送等与医疗有着密切联系的工作。对人员素质以及专业操作技术要求都有着不同的标准。但其中大部分又都属于劳动密集型产业。传统意义上的医院办后勤需要医院在核心业务外，对后勤服务投入更多的人力、物力以及精力。目前，三甲医院患者就医压力普遍较大，临床、护理、医技人员短缺情况普遍存在，从而导致的后勤人员编制不足现象时有发生。
后勤服务部门为医院的发展提供着重要保障，服务质量的高低不但关乎医院的形象，更直接关系到医院的社会效益。作为医院资金的总出口，降低成本、提高效率同样考验着医院管理者的水平。传统意义上的医院办后勤使得后勤服务部门的人员、机构逐渐烦冗、庞大起来，需要耗费医院管理者的精力也越来越多。而外包服务公司的引入旨在通过合理有效的方式将医院部分非核心的劳动密集型产业逐步推向社会化。
二、影响外包服务公司服务质量的因素
（一）资料来源
以某肿瘤专科医院目前在用的外包服务公司为基础，采用分层抽样调查方法。以外包服务公司为单位，按照合同约定人数的20%为抽样比例，随机发放调查问卷共132份。回收问卷131份，回收率99.24%，其中，有效问卷129份，回收有效率96.18%。受访者均来自医院在用的8家外包服务公司，涵盖电梯、停车、餐饮、保洁、陪护等。基本情况详见表1。
（二）影响因素分析
（1）人员流动性较大，素质参差不齐
目前参与服务的受访者中有57.14%人员从事本工作年限低于5年，53.17%人员年龄在40岁以上，而受过高等教育的人员仅有13.49%。而对于公司是否存有技能或技术培训一题中，有大于三分之一的受访者表示很少参加或几乎没有。
（2）员工待遇偏低，公司管理水平不一
调查显示有六成以上的外包服务公司员工住宿条件为自己租房，而有一半以上的员工工资等于或低于3000元。去除劳动者本身缴纳的社保等费用，用于支付其生活成本的费用仅在2000余元。生活成本的逐年上升同样是造成员工流动性较大的原因之一。调查显示有57.14%的外包服务公司员工需要通过每周加班5小时以上来完成工作，而通过对部分员工进行个人访谈得知，大部分公司并未定编定岗，以加班的方式弥补人员短缺的现象时有发生。
（3）医院监管部门没有有效的监管措施
目前，医院外包服务公司多属于总务部门管理。管理的方式方法一般仅限于不定期巡查，书面汇报等形式。缺乏系统的服务评价体系，且并未形成多部门联合横向监管的体制。2011年7月，原卫生部印发了《三级肿瘤医院评审标准（2011年版）》（卫医管发〔2011〕79号）（以下简称“标准”）。
三、提高外包服务公司服务质量的有效策略
（一）明确自身需求，限制投标资质
提高外包服务公司的质量，首先要从源头做起。医院必须明确自身在业界所处的位置，分析自身需求，进行岗位和工作量的合理测算，做到心中有数，并选择与其相匹配的服务公司为其服务。在招标过程中要严格限定投标公司的资质，包括企业注册资本、国家相关部门颁发的企业资质、是否有医院服务项目和在这些项目上所取得的成绩或获得的荣誉、业内评价等等。
（二）精细化管理，严把过程管控
（1）明确岗位，定岗定编
医院针对某项后勤服务业务的外包前，必须找到合理依据并根据自身需求进行岗位和工作量的测算。外包服务公司同样存在定岗定编的问题。比如：保洁配置比例。查阅原卫生部《关于的通知》（〔1978〕卫医字第1689号）可知，建议病房卫生员即保洁，按每人担当20-25床计算。据此可计算，假如医院开放床位1200张，则至少应配备保洁员48名，主管4-5名，经理1名，共计53-54名。
（2）发掘共性，量化考核指标
医院后勤外包服务涵盖保洁、运送、停车、楼宇、物业等等，既有半托管式，又有全托管式。工作间既有共性，又有各自特点。管理需要不断总结，挖掘共性，制定规范统一的考核指标。如：员工形象、出勤纪律、服务态度、操作规范、应急处置能力、节能环保意识等等。
（3）多部门联动，监督服务整体过程
三级肿瘤医院评审标准（2011年版）中提出要定期组织院内审计等部门对外包服务公司的服务水平及服务质量进行考核评估。就是要明确外包服务公司的主管部门是后勤总务部门，但审计、财务、院办乃至临床、医技、护理等一线科室同样对其服务水平及服务质量不可推卸的协管职责。
（4）建立外包服务公司绩效考核体系
对服务水平及服务质量量化考核后，应及时建立外包服务公司的绩效考核体系。实现公司服务质量与绩效考核相挂钩的机制。后勤服务质量管理委员会每季度评价其服务质量一至两次，结合职工、患者服务满意度调查结果对外包服务公司进行排名。排名与服务费、管理费等经济指标挂钩。督促其保质保量、高效地完成服务工作。
（三）将医院文化植根于外包服务公司，实现合作共赢的局面
医院也应将自身的管理理念和管理文化植根于外包服务公司，明确和外包服务公司的伙伴关系。定期组织双方管理层会面，将医院管理者的思想和理念传递给服务公司的管理者。每年组织对服务公司的评价，针对业绩良好，表现突出的服务公司也应给予一定的精神和经济方面的鼓励，促进其在社会上的影响力，有效地激励其更好地为医院服务，同时，也可以组织其他公司项目部驻场负责人进行交流学习。从而提升整体服务质量，实现医院和服务公司双赢的局面，形成良性循环。
结语
医院后勤绩效考核计分细则篇7
关键词：医院绩效考核管理
绩效考核是指企业在既定的目标指导下，根据实际工作建立特定的标准和指标，对企业员工的工作行为及其取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法，是企业绩效管理中的一个重要环节，同时绩效考核也是是医院现代管理的重要内容，建立有效合理的绩效考核体系可以提高医院的运营效率和服务水平，增强医院的竞争力，同时公立医院绩效考核的核心应体现公益性，以社会效益为主，兼顾经济效益；2009年我国颁布了《中共中央、国务院关于深化医药卫生体制改革意见》，开始实施新形势下的医疗改革，在此次改革中明确提出建立规范的医院运行机制，改革要遵循公益性和社会效益原则，建议以服务质量和岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度。随着医疗改革的不断深入，建立一套合理有效的医院考核体系是非常必要的。有鉴于此，本文以某市级公立三甲综合医院为研究对象，在综合分析医院绩效考核相关文献资料及该院原有绩效考核体系的基础上，建立了一个较为科学、合理、全面的医院绩效考核体系。
一、该院绩效考核现状分析
该院始建于1941年，是市卫计委直属的三级甲等综合性医院，占地面积30000m2，建筑面积63063m2，总资产3.9亿元。开设病床700张，附设眼科医院、心血管病医院及47个临床医疗和医技科室，其中眼科及心血管内科是市重点学科，老年病科是市优势专科。医院现有员工1400余人，其中高级专业技术职称人员300余人，博士、硕士学历200余人。
为体现按劳分配、按照岗位、工作量、业绩分配的原则，该医院在2004年制订了绩效分配办法，其主要内容包括：
（1）完善经济核算工作，加强经济管理：按医疗、医技科室，分门诊、住院收入进行核算；实行科室成本核算；管理费分摊；以科室收支结余为基础，通过服务效率、服务质量和经济效率等指标，科学合理的考核科室工作绩效并核算科室绩效工资。
（2）规范绩效工资分配政策，激励一线人员的劳动积极性。
（3）工作量的计算办法：科室直接收入项目，如床位费、挂号费、治疗费、检查费、调温费、材料费、护理费、诊查费等100%直接列入科室收入，手术费10%-20%作为手术科室手术补贴，扣除补贴后的50%记入科室收入。
（4）成本的计算办法：科室成本分为直接支出和间接支出，直接支出包括：药品、卫生材料、氧气、微机耗材、办公用品、洗涤、纸张、被服、维修、工资三金、岗贴、夜班费、电话费、复印费、细菌培养费。间接支出包括：水电费、取暖费、排污费、仪器折旧费、房屋折旧费、保洁费、管理费分摊。
（5）行政后勤部门绩效工资计算：根据行政绩效考核，发放平均额度按全院医疗医技科室绩效工资平均数的70-80%发放。
该方案初步具备了比较完善的绩效考核方案，充分发挥了绩效考核结果正向激励作用。但该方案的绩效考核目的不明确，缺乏战略性和导向性，某些考核指标不适当，缺乏合理性和客观性，考核要素不完善，缺乏整体性和前瞻性，同时在新的医改形势下考核方案需要进行修改以便充分体现医院的公益性和社会效益原则。
二、研究方法
（一）文献研究法
本项研究采用“医院”和“绩效考核”为主题词在中国知网数据库、万方数据库、维普数据库等专业数据库进行检索，下载相关论文进行阅读分析总结，同时参考国家相关政策文件、公立医院绩效考核相关论著、网站等，同时分析、归纳和总结文献资料。
（二）实地访谈法
为了更加细致深入的了解该院的绩效考核的实际情况，对一些相关人员进行实地访谈，访谈对象包括负责绩效考核相关工作的领导、人事科、经管科、财务科等职能部门的工作人员，以及临床科室医务人员，以便准确、全面地掌握该院绩效考核工作的真实资料。
（三）个案研究法
本研究收集整理了该医院所有的相关资料，包括医院的基本情况、原有绩效考核办法等。分析研究医院绩效考核实践，从正反两面进行考量，总结出其合理之处与不足之处，从而为提出了医院绩效考核改进和完善的对策建议提供现实依据。
（四）归纳总结法
综合分析了国内外公立医院绩效考核相关文献资料，并结合该院绩效考核的经验，综合运用绩效考核理论、激励理论、目标管理理论等理论体系，设计出一套科学、合理、实用的绩效考核体系。
三、绩效考核体系的改进设计
该绩效考核体系参考医院管理评价指南（2008版）并结合医院的总体目标，从5个方面确立了临床医技科室及其中层干部考核指标体系（主要包括业务指标体系、医疗护理质量指标体系、服务质量指标体系、科室管理指标体系及科研教学指标体系）和职能科室及其中层干部考核指标体系。业务指导体系目的是评价科室的经济效益情况、工作量完成情况、合理用药情况等。医疗护理质量指标体系目的是评价科室医疗、护理质量水平。服务质量指标体系目的是评价科室的服务质量水平。科室管理指标送体系目的是评价科室的团队效力和管理人员的管理水平。科研教学指标体系目的是评价科室的教学与科研完成情况。
（一）临床、医技科室及其中层干部考核指标
1、业务指标体系
（1）绩效评价指标：主要包括科室的业务收支指标和耗材损失率，由财务科计算制定细则标准并考评。
（2）业务效率评价指标：主要包括临床使用率、病床周转率、门诊人次、药品收入占科室总收入比例、门诊日志填写率和医疗保险指标完成，由医务科、医保办、门诊办、质控科制定细则标准并考评。
2、医疗护理质量指标体系
医务科、质控科、护理部、门诊办参考2008版医院管理评价指南中科室医疗质量管理与持续改进指标，根据临床有病房科室、无病房科室、手术室、临床检验科、医学影像科的具体工作特点制定相应指标及细则标准，同时建立病例质量管理指标体系、要是管理质量指标体系及输血质量管理指标体系，根据这些指标及标准进行逐一考评。.
3、服务质量指标体系
主要包括服务热情、态度和蔼、着装整洁、文明用语、不拒诊患者；有无乱收费及行风廉政建设，其中行风廉政建设实行一票否决，由政工科、监察室、院办负责考评。
4、科室管理指标体系
主要包括科室行政管理、履行岗位职责、完成各项任务、考勤工作、物资管理、设备管理及环境卫生，由院办负责考评。
5、科研教学指标体系
主要包括教学质量指标、科研质量指标、新技术开展指标及教学指标，由科教科负责考评。
（二）职能科室及其中层干部考核指标
包括履行岗位职责、科室管理、公文写作、完成任务情况（本年度工作目标分解计划执行等）及突发应急事件处置，由院办制定细则标准并考评。
四、实施效果
医院各项业务指标快速增长，医院门诊人数较上年增加10%，床位使用率增加6.15%。平均住院日减少1天，手术人次增加20%，医院总收入增加15%。
学科建设不断加强，新的绩效考核加大了新技术新业务的奖励力度，增加了科研质量指标，使临床医技科室积极开展新技术新业务，科研意思不断增强，加快了各学科尤其是重点学科建设速度，增强了医院核心竞争力。
科室管理工作不断改善，新的绩效考核体系对科室管理指标进行了细化，对中层干部的考核加大了科室管理的比例，中层干部不断提高科室管理水平，使科室管理更加科学、规范。
总之，本文分析了该院原有绩效考核体系，根据各科室不同的工作特点进行科学合理的分类，确立临床医技科室及其中层干部考核指标体系和职能科室及其中层干部考核指标体系，建立一个符合该院工作特点，并且在操作上能够行之有效的相对完整的绩效考核体系，体现了公立医院公益性，以社会效益为主，兼顾经济效益的原则，经过新的绩效考核体系的实施充分调动了医护人员的工作积极性，有力的促进医院的发展。由于时间和能力有限，本文对改进医院绩效考核问题的研究还有一些不甚全面和深入的地方，有待于在方案实施过程中进一步完善。
参考文献：
[1]王合森.改革背景下公立医院绩效考核的成效与困境[J].医院管理论坛，2015，32（1）：6-8
[2]金玲，王阿贞，齐瑞利.公立医院关键绩效指标考核体系研究综述[J].中国医院管理，2013，33（12）：96-97
医院后勤绩效考核计分细则篇8
关键词：积极性；改革；绩效工资；职工
众所周知，医院岗位设置多而杂，上到院长、主任医师等，下到后勤工作者，每个岗位的工资标准均不同，绩效考核标准也有区别，但如何既保证岗位绩效工资设置的合理性，又确保每个岗位间绩效工资的差距在合理范围内，是医院绩效工资改革的重点内容，医院要实行以岗定薪制、岗内薪水提升制和薪随岗变制，健全临床、护理、行政、后勤等岗位的绩效工资分配标准，并建立一套完整的绩效考核体系。
一、绩效工资改革面临的突出问题
（一）确保绩效考核及分配的公平、公正。医院内部制定绩效考核标准时是否能保证劳动成果与收益相匹配是衡量绩效考核的重要标准。在制定绩效考核标准的过程中，很可能会出现的不公正、不客观的现象，领导滥用权力，照顾自己人的现象。
（二）确保绩效工资改革落到实处。政策的巨大变化需要职工在理解的基础上适应并接受，不然势必会影响职工情绪稳定。绩效工资改革的实施需要具体执行者的正确理解和准确执行。
（三）绩效工资改革时保证内部稳定。绩效工资改革会带来人事制度改革，改变现行的利益分配方式，必定会触动部分职工原有的利益，造成既得利益者的抵触心理，从各方面抵制绩效工资改革，可能会给单位稳定发展带来不稳定的因素。
二、实施绩效考核对职工的积极影响
从长远利益来看实行绩效工资改革可以提高职工的工作积极性及效率。医院发展与进步需要由广大工作人员来完成，通过他们的不懈努力与辛勤工作，才能实现医院预定的工作任务和各项诊疗指标，才能建设更具竞争力的现代化医院。能否进一步提高医院职工队伍的工作积极性，不断增强职工队伍的效率与质量将关系到医院的建设与发展，也关系到企业能否真正成为具有发展潜力的新型医院。
三、绩效工资改革的相关策略
（一）合理设置岗位及做好岗位评价与分析。岗位是选人与用人的基础，而岗位评价与分析是实现科学设岗的重要依据。医院要达到合理改革绩效工资的目的，就必须让所有的工作人员参与岗位评价。首先，进一步加强和完善岗位研究，岗位设置过程中做到权责对等，分析研究各岗位的性质、任务、承担本岗位所需的资格条件，编写岗位说明书；其次，根据岗位说明书对岗位考核指标进行量化，以利于后期的绩效考核；最后，应将所有岗位在单位内部公示，使全体职工对各自岗位的职责范围、责任大小、晋升途径都有准确的了解，对薪酬、绩效考核有正确的理解，对自己的职业生涯有合理的预期。
（二）确保科学、量化、公平的考核制度。严格绩效管理是体现职工实绩和贡献的重要途径，是实施绩效工资的基础和前提。一，各单位应按精简高效的原则定岗设岗，明确岗位职责，实行岗位聘任、竞聘上岗。根据不同科室、岗位的工作目标和任务制定岗位责任书，应先明确整体目标责任，然后按各科室岗位责任将目标责任逐级分解，转化为各科室、个人的分目标；二，既要搞好专项考核，又要搞好季度考核、年中考核和年度考核：以年度考核为主，在一个年度考核中授权考核人应关注被考核人的工作情况，动态发展，并与其进行沟通，观察、调整被考核人的思维方式、行为方式等，使其顺利实现年度考核目标。
（三）加强对绩效工资改革的监督管理。第一，对负责绩效工资改革的部门人员进行专业指导和培训，确保结合医院的具体发展情况，制定适合本单位的绩效工资改革操作细则；第二，联合相关纪检财务部门检查医院绩效工资改革执行情况，对于违规发放津补贴等违反绩效工资改革政策的行为进行严格处理；第三，建立职工监督机制，接受广大职工的意见和建议，提高绩效工资改革的公开性和透明性。
（四）强化医改力度并完善绩效工资分配体制。其一，建立科学的医务人员工作业绩考核标准。建立科学的医院考核评价标准，优化考核技术，确保考核结果的公正、客观，真正反映出医疗从业人员的劳动价值，为医院薪酬分配提供合理的客观依据。完善医院临床、医技、护理、行政、后勤等岗位的绩效工资分配标准，主要是实行以岗定薪制、岗内薪水提升制和薪随岗变制；其二，建立有效的医务人员工作业绩考核体系。设计出一整套完整的科学的绩效考核体系，是实施绩效管理，推进绩效工资改革的基础和前提。在考核内容上，可以“根据不同科室、岗位的工作目标和任务制定岗位责任书，应先明确整体目标责任，然后按各科室岗位责任将目标责任逐级分解，转化为各科室、个人的分目标”。在考核方式上，要实行有专项动态考核；其三，建立专业、独立、权威的医务人员工作业绩考核机构，要加强医院绩效考核评价机构建设。
四、结语
综上所述，t院绩效工资考核的改革与完善，是医院规范化管理的必然要求，通过改革绩效工资，既提高了职工工作的积极性，又对医院的资金资源进行了合理配置，本着人性化、灵活机动的分配原则，确保绩效工资改革的科学性。
参考文献：
[1]郑长蓉.绩效工资改革对职工工作积极性影响解析[J].劳动保障世界，2016，09：3.
医院后勤绩效考核计分细则篇9
关键词医院后勤；外包服务；成本控制
“成本”是开展一切管理活动的基本点，也是实施各项管理活动达成管理目标的根本保障。从医院后勤管理基本职能的角度来看，后勤部门是为临床做好服务与保障，如结合管理的基本意义，从更深层次去理解医院后勤管理的现实价值，应该是“通过实施有效的管理方法，用最少的投入，获得最优质的服务体验”[1-2]。
1医院后勤外包服务与成本控制
1.1遴选阶段，重视服务“性价比”
所谓“性价比”是一个性能与价格之间的比例关系，性价比应该建立在对产品性能要求的基础上，也就是说，先满足性能要求，再谈价格是否合适。而当“服务”被定义成商品的时候，首先应该考虑的是服务品质而不是单纯的价格，即什么样的服务匹配什么样的价格。所以，医院在选择外包服务企业的时候，应首先考虑医院的服务需求，其次选择外包服务企业所提供的服务标准是否能与医院需求匹配，最后才是定价。
1.2合作阶段，重视服务“效率”
评价一家医院是否发展的标准应该包括临床、后勤两个方面，也就是医疗质量、临床科研能力以及后勤服务质量及保障能力，强大临床医疗的背后一定会有一支高效的后勤管理队伍与之相匹配。“高效”的后勤队伍，应当被理解为高质量和高效率[3]；“高质量”就是对外引进一家既具有品牌影响力又是行业标杆的外包服务企业，来确保服务的规范化、质量的标准化；“高效率”是指以最低的成本支出来获取最高的价值，“高效”的概念是用最少的资金支出，购买高质量的服务体验。医院后勤的成本控制并不是单纯地控制花钱，而是应该明确“为什么花钱、如何花钱和把钱花在哪里”。因此，成本控制的意义应该是“提升服务质量”，而关键是在于花多少钱来“提升服务质量”。
1.3提升阶段，注重服务“科学”
在医院后勤外包中，我们常常还存在这样的误区，认为成本的投入和产出是成正比例的，其实不然。早在“边际效益递减”理论里，就有这样的阐述：在其他条件不变的前提下，增加某种生产要素的投入，当其投入数量增加到一定程度以后，增加一单位该要素所带来的效益增加量是递减的。即开始的时候，投入该要素的收益值很高，越到后来，收益值就越少。这个理论告诉我们，资金成本的投入和服务满意的提升“无可持续的正比例关系”。因此，提升服务质量并不是光靠投入成本，而在于如何找到“边际”，在于如何将投入的成本利益最大化[4-6]。
2m医院后勤外包服务成本控制分析
2.1医院概况
m医院为上海市一家三级甲等综合性医院，占地面积接近7.4万m2，拥有建筑物25幢，物业管理面积将近22万m2，年门诊量超过400万人次。目前医院的后勤外包服务是委托给一家行业内知名的BJ公司，该公司在医疗行业享有一定的声誉，公司成立至今已有15年，在m医院从事后勤服务项目长达13年。
2.2后勤外包服务成本控制方法
2.2.1组建专业化团队专业化团队的组建离不开后勤业务骨干与财务专业人员。由于成本控制的专业化程度过高，对于医院的财务管理体系，国家政策，一些相关经费的支付关系、流程、方法都需要作进一步的了解。而后勤的业务骨干所起的是和协调的作用，在整个成本控制的执行过程中，需要一个熟悉后勤情况，了解后勤人文环境的人，来实现“说明、协调、落实”。2.2.2梳理成本结构通常外包服务公司的成本主要由人力成本、运行成本、管理费和税率4个部分组成。（1）人力成本：人员经费，包括基本工资、岗位津贴、绩效考核、加班费、一次性奖励等。（2）运行成本：固定资产、服装费、物料等。（3）管理费：通过考核，结合评分情况，支付相应的管理费。（4）税金：开具发票产生的税收。2.2.3优化成本框架内容外包公司的成本框架内容优化主要涉及人员成本、运行成本以及管理费三块。其中，人员成本是成本控制的核心，因为人员成本内的“核定岗位数”是核算管理费和运行成本的主要依据，也是相关成本费用计算的基数。（1）规范“人员成本”。①人员成本=人员基本费用×核定岗位数。②人员基本费用=基本工资（国家最低工资）＋岗位津贴＋绩效考核。③调整岗位分类：根据工作内容工作性质及职责，将岗位进行了重新分类。由原来保洁、运送、配膳增至4个类别，添加1类“医勤工”。④细化岗位设置：根据工作区域及区域属性不同，细化各职能内的岗位分工，使岗位配置标准更为合理。⑤核定岗位数：医院根据实际情况提出基本岗位人数，再由外包公司根据基本岗位需求配置实际岗位人数，实际岗位数的配置应考虑到“一人多岗”。根据实际岗位配置情况结合岗位自身的特点（24小时岗位、8小时岗位，做五休二、做六休一），配置相应的待班岗位，最后生成“核定岗位”数。⑥调整双休日代班费用的计算方式：将部分双休日的代班岗位数，通过加班费的形式支付。⑦“节日加班费、高温费、年终奖”按实计算，将费用项目进行“单列”，不再分摊至“人均成本”。（2）明确运行成本。管理费用的明确，因该建立在双方共同沟通并达成共识的基础上。由于客观条件和管理的目标不同，每个医院的实际情况都会有所不同。①服装费：可根据医院实际情况，一般每2年，4套短袖和1套长袖，可按照核定岗位数进行分摊至每月；也可按照实际情况合计2年的费用，每年一次性付清；也还可以尝试由医院直接购买，按照实际人数进行发放。②固定资产：由外包公司上报“设施设备清单”，双方商议报废年限，一般情况设备类为4～6年，设施类为6～8年；由于同类别的工具设备有多件，可进行分类然后编号，制作相应台账，便于院方核查；一般消耗类的物料、办公用品及办公设施建议由医院提供。固定资产成本的控制，应包含两个概念，明确清单内容及报废年限。费用支出应当另立项目，不应分摊或包含在人均成本内。③保洁低值易耗品：由专人负责管理与统计，按照工作环境、季节等实际情况做相应调整。（3）调整管理费。“管理费”的应起到其考核和激励的作用。一般被控制在8%～12%（也可与人员绩效挂钩），过低的管理费，不但起不到促进管理的作用，只会成为一种“摆设”。管理费的考核内容可分为多个项目并各占权重；同时，根据考核项目制定考核细则及配套相应的奖惩办法；需要指出的是，管理费应被包含在人员成本内，项目不应单列。2.2.4明确成本支出说明每个成本支出的项目，应以书面的形式固定成标准化文本，即“合同项目支出诠释”作为合同附件。“合同项目支出诠释”要求每一项成本支出必须加以定义，并且说明支付缘由、依据、金额、周期、方式以及支付的审批流程。2.2.5制定管理办法（1）院方监管审核：院方项目负责人根据外包公司上交的“费用”结算情况进行审核，并且出具审核结果报告。（2）外包服务费用：外包服务公司项目负责人根据合同约定，每月将汇总费用结算情况上交给院方项目负责人审核。上交材料包括“费用结算汇总表”“人员加金清单”“当月考勤签到表”“节日加班表”以及“工资单”，如有新增项目必须附“新增费用说明”。
2.3实施成本控制后取得成效
整个实施成本优化的周期历时3个多月，通过一系列的调整和制度的完善，在确保服务质量的前提下，外包服务的成本支出明显下降，结构更为规范，持续性增涨项目更为可控。外包服务公司的核定岗位数由869.8个下降至694.0个，下降幅度达到20%；经优化后的人均成本结构，由11个项次变为3个项次，人均成本费用支出从原来的3960元降至2270元，下降幅度为42%。
3小结
医院后勤外包服务的成本控制，主要受医院自身管理生态环境的影响。宏观环境因素关键要看医院是否足够重视后勤关注其发展，秉持精细化管理理念的同时还必须坚持创新发展，只有改革才能促发展；微观环境方面则需要看后勤管理人员能否通过自身专业化能力的提升，进一步推进后勤精细化管理。通过自身实践，更加清晰和明确后勤服务的真正内涵，寻找成本与满意度的“平衡点”；通过对后勤管理理念的深入理解，更好融入后勤管理的人文环境；通过信息化的管理手段进一步提升效率。
参考文献
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医院后勤绩效考核计分细则篇10
1.粗放型的管理观念根深蒂固。
受传统医院后勤管理观念的影响，医院长期实行粗放型的管理方式，思维不细致，对于工作的认真程度不高，做事也不仔细，导致了工作上的不负责，工作效率也不高。遇事后不进行分析，只是按照以前的工作模式进行操作。但是精细化管理与这些就截然相反。
2.精细化管理工作的落实不到位。
医院的后勤管理工作很复杂，事情又很零碎，有时候医院的后勤工作人员做完这件事就容易忘记另一件事，没有精细化的管理基础，平时只是按时按点的完成医院的工作，但是具体的事情太多又不能对它进行有效的管理和落实，这样就使的医院的精细化管理流于表面，实际没有真正的操作。这种精细化的管理设计不合理，不能对其进行很好的实施，而另一个方面，精细化管理的流程较复杂，工作人员怕麻烦也就懒得进行实施，这都使得精细化管理的实施失去了意义，只是表面的形式。
3.精细化管理工作的质量不高。
精细化管理追求的是细节，要对后勤的工作进行明确分工，将责任落实到每一个人的身上，以实现医院后勤管理工作的效率提高。但在实际中，精细化管理在医院中的实施不是很顺利，从而使医院的后勤管理工作质量不高，精细化水平也不高，始终停留在低层次上面。甚至在某些工作上实行精细化后，简单的问题复杂化，本来没有必要的步骤又多了，这就造成了效率不能提高的现象。
二、提高医院后勤工作的精细化管理的措施
1.制度的精细化。
制度是保证精细化进行下去的有利武器。它能够将精细化管理的每一项工作落实到每一个人的身上，通过进行严格的制度管理，实现精细化管理的最终目的。所以，将制度进行精细化，能够使每一个人的分工明确，在实际工作中不断加强精细化观念，积极参加培训，明确自己在工作中的职责，将管理渗透到每一个环节。并建立奖励机制，形成新的奖励制度，以提高工作人员对于精细化管理工作的积极性。
2.维修流程的精细化。
医院里后勤工作中，维修的工作是必不可少的。水、暖、电、气及其配套设施都需要定期的进行维护，所以加强维修流程的精细化也是有必要的。我们对于维修的要求是“精、准、细、严”，工作人员要对机器的维修做到及时有效，并且对于维修的流程也要掌握熟悉，做到5分钟到达现场，要进行及时的记录在案，自己维修机器，维修完后要填好各类维修单，确保维修的质量。同时，维修人员在没有报备维修时要定时对设备进行检查，及时排除故障存在的危机，并将维修的精细化时刻记在心中，增强自己的责任意识。
3.物资采购流程的精细化。
医院后勤中主要的工作就是对于物资的采购，物资采购进行精细化管理能够有效的节约物资的采购成本，加强对于物资的管理。所以要对后勤中大宗物资实行招标采购，可以根据相关信息，参考往年的对比数据。对于数额较大，用量比较多的物资先进行计划，招标，然后根据医院的实际情况联系几家符合规定的企业进行公开的招标采购。最大程度的减少采购成本，又能够保证物资的质量对参加投标的企业进行选择，从中选出满意的企业签订至少一年的物质供应合同，这样的方法，可以节约大约10%到15%的成本，相比于市场价而言。对于其他的物资，也可以通过货比三家的方式，找出质量高价格较为便宜的企业进行选择，实现采购流程的精细化管理。
4.成本核算的精细化。
医院进行一切的活动、规则都是为了能够有效的节约成本，所以对于成本核算的精细化管理是必不可少的一个环节。我们要考虑医院后勤质量的同时，就要统筹兼顾，精打细算，严格的控制好成本，将成本的精细化管理作为全院考核的一切标准。将后勤的费用使用列入医院的成本核算中去，根据各科室的使用情况，对所消耗的成本进行核算，然后通过成本的核算工作，进行好医院下一步的各种操作和后勤管理的工作，实现其质量的管理。我们要严格把握成本核算的精细化，对于医院各项工作的进行都有很大的作用。
5.人力资源管理的精细化。
医院的后勤管理人员虽然只是负责后勤工作，但是他们也是医院的一部分，是给医院提供服务的主体，医院后勤工作人员将医院后勤打理的好才能使医院的工作更加顺利的进行，医院为病人提供服务才能更加优越。所以加强人力资源管理的精细化也是迫在眉睫。我们要加强医院搞好人力资源开发，建立合理的制度，为员工搭建一个更加广阔的平台促进员工的成长，加强对员工的素质培养以及技能培训，采取政绩考核的制度提高员工的工作质量和效率，为医院提供更多的优秀人才，从而促进医院的各方面协调发展。其次要调动员工工作的积极性就需要建立起员工的激励制度，将员工的工作成绩与员工的奖励相挂钩，这样就能够使员工能够积极投入进工作中，为工作做更多的贡献，激发他们工作的积极性，促进医院的发展。
三、结语