生产管理与供应链管理篇1
[关键词]农产品供应链信息管理eRpiCt
十七届三中全会报告中解决“三农”问题的三个“最需要”，加快农村信息化建设至关重要。在农产品供应链管理中，信息具有十分重要的意义，信息作为供应链上各环节的沟通载体，21世纪的农产品市场竞争将会超越企业与企业、产品与产品之间的竞争，取而代之的是供应链与供应链的竞争。
因此，本文从信息管理的层面，农产品供应链管理的进行研究，包括对农产品供应链上的信息类型、企业资源计划（eRp）和信息通讯技术（iCt）等信息问题，提出解决我国农产品供应链信息管理的关键技术和方法。
一、供应链与供应链管理
围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。供应链管理是指人们认识和掌握了供应链各环节内在规律和相互联系基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流，以及业务流进行的合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大的效率，迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值。
二、农产品供应链概述
1.农产品供应链的含义。农产品供应链，指的是由涉及将农产品或服务提供给最终消费者的过程与活动的上游及下游农户、生产商、批发商、零售商，以及最终消费者组成的供需网络。农产品供应链是基于农产品这一特殊产品形成的供应链。国外研究揭示，在“从田间到餐桌”的过程中，农产品供应链呈现为一种“生产商与消费者双驱动模式”特征明显的非线性系统。一般而言，农产品供应链由以下环节构成:生产资料的供应环节、生产环节、加工环节、配送环节、零售环节，各个环节流程。由图1农产品供应链环节流程图所示。
2.农产品供应链的特点。农产品的诸多特性，有如下特点:(1)参与者众多;(2)农产品物流数量特别大,品种特别多;(3)农产品供应链物流要求高;(4)农产品物流难度大。一是包装难;二是运输难;三是仓储难。同时还具有市场不确定性大和供应链易断性等特点。
三、农产品供应链信息类型
农产品的信息流动主要有两种类型:农产品需求信息和可追溯信息。其中，农产品需求信息受消费者对农产品需求的驱动，而可追溯性信息则是来自国际组织的强制性要求比如欧盟，所有在欧盟销售的农产品都必须有提供包括产品名称、生产者信息、产品属性，以及各环节交易的日期和时间等可追溯用信息。农产品供应链中产品和信息流动，如图2所示。
四、企业资源计划的理论分析
1.企业资源计划。本世纪90年代初，美国著名的it分析公司GartnerGroupinc提出了企业资源计划（enterpriseResourceplanning，eRp）这个概念。eRp以客户关系与销售管理为龙头，以企业内部的计划和生产管理为核心，有效地整合企业供应链上的各个环节，使其能够帮助企业不断地提高产品质量，企业资源计划系统的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理。
2.供应链与企业资源计划的关系。供应链是面向市场的，企业资源计划是面向企业的。在激励的市场竞争的条件，企业直接面向市场，二者相互影响。
五、iCt技术在农产品供应链中应用
农产品供应链管理对iCt技术的需求对农产品供应链中iCt技术需求的分析主要针对供应链管理的以下三个主要功能：订单处理，产品运输和配送，库存和仓库管理。对iCt技术的文献研究发现，供应链管理的以上三个功能对iCt技术有如下需求。
1.订单处理对iCt技术的需求。改进订单处理效果。农产品供应链功能的整合将有助于改善供应链绩效、提高顾客反应速度并确保产品质量。
2.在产品运输和配送对iCt技术的需求。首先是增加农产品的可追溯性,农产品的可追溯性将会影响供应链上的所有节点。因此,某一种iCt技术代表的识别信息要适用于供应链上所有运输过程。
3.库存和仓储管理实现最优库存量产生的对iCt技术的要求。通过对库存管理的进行动态和实时跟踪的技术，来实现对信息协调的管理。
六、结论
综上所述，农产品供应链的提高与发展，信息，英国有很多的软件用于实现食物和农产品追溯，此外，eRp系统在英国农业供应链和食品行业中的应用也很广泛。对于我国来说，今后eRp和iCt技术将在我国农产品中广泛应用，GpS和GiS等技术也将为农业信息化的的发展提供决策支持。
生产管理与供应链管理篇2
【关键词】供应链制造业管理问题分析
制造业是国民经济的基础，也是一个国家综合国力的体现。企业要想在竞争中取胜必须与供应链上下游企业之间建立战略伙伴关系，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。因此研究制造业供应链管理具有重要意义，它是增强制造业竞争力的必然选择。
一、制造业供应链管理的意义
与传统的管理模式不同，供应链管理包括从原材料到最终消费者整个过程中，供应链上下游企业所发生的与物流信息流相关的所有活动。在制造业中，制造商是位于中间商的上游企业，它在供应链中向下游中间商提供产品，而自身又根据中间商的订单向原料供应商购买生产所需的原料。所以，制造业的供应链管理又具有自身的特点。制造业供应链管理应以最终客户为中心，根据客户需求定制生产方式，制造产品，对整个生产制造全过程进行有效的管理，同时还应注意减少库存、采购和物流成本。利用信息技术将设计、制造和物流的流程连接起来，从而应使企业的制造流程和物流流程完全同步。
就我国目前制造业的运作方式来看，观念落后，企业难以把主要精力和有限资源放在自己的核心业务上，致使企业有限资源无法得到有效利用。而国际上许多优秀的企业都设法与其他相关的企业建立合作伙伴关系，实行供应链管理，把主要精力放在企业的关键业务上。只有这样才能保持长远的领先地位。供应链管理理论已经在发达国家得到了较为成功的应用。国际上著名的大型制造业如美国克莱斯勒公司、戴尔公司、可口可乐公司等都成功地运用了供应链管理理论，极大地降低了总制造成本、库存成本，缩短了从客户发出订单到获取满意交货的整个供应链的总周期，实现了整个供应链管理的全过程、全方位质量的最优化。
二、我国制造业供应链管理存在的问题
1.供应环节管理水平较低，企业仍处于“重下游，轻上游”的传统观念
目前我国的制造业供应链管理，观念落后，企业只重视下游客户，倾向于与供应链下游伙伴保持密切关系，但对供应链上游伙伴重视程度不够，不愿和供应商结成双赢的合作关系，从而造成上游采购成本增加，原材料库存费用增大，供货不及时，难以对客户需求的变化做出快速的响应，这种情况必将对下游的市场营销与客户服务造成巨大影响。
2.企业之间竞争意识较重，合作意识淡薄
在制造业的供应链中，各节点企业之间既相互联系、相互合作，又相互竞争，组成的复杂混合系统，然而很多企业把供应链上下环节各个企业之间的关系，依然被视为交易伙伴而不是合作伙伴，例如，在采购谈判中，许多企业将对方完全看作竞争的对手，买卖双方以价格为中心你争我夺，迫使对方最大限度的让利。实际上供应链各节点企业之间是在供赢的基础上建立的有效管理，失去合作的基础谈竞争，最终受损的还是个企业自身。
3.供应链运作效率较低
目前我国对供应链的研究还处于起步阶段，企业的组织机构和业务流程还不能适应供应链管理发展的要求，制造业还不能根据各类不同企业的特点制定出不同的供应链管理模式，因此在供应链实施过程中出现了许多问题，如：按时交货率相对不足，产成品存货比例较高，物流停滞时间长，造成较高的供应成本，企业从收到订单到组织生产，到实施配送，最后到将产品送到客户手中的全过程中的总体反应能力较弱，花费时间较长。
4.缺乏高素质的供应链管理人才
关于供应链管理的研究在我国起步较晚，制造业中供应链管理人才较少，目前高等院校培养的毕业生中，大部分都是物流管理方向的，供应链管理方向特别是制造业供应链管理方向的人才寥寥无几，企业中也很少有人进行过供应链管理方面的培训，直接影响了我国制造业供应链管理的发展。
三、我国制造业供应链管理的发展对策
1.注重供应物流管理，提高物资供应效率
供应物流是指企业生产所需的一切生产资料的采购、进货运输、仓储、库存管理、用料管理和运输等内容。对于大型制造业来说，如何将生产所需的各种物料在适当的时间，以适当的数量，送往适当的地点是致关重要的。供应链前提下的企业供应管理就是以最小的消耗、最大的可靠性与适应性来进行企业的物流管理活动，因此企业应准确预测物流需求，合理制定采购计划，注重与供应商建立长期的战略伙伴关系，做好库存管理与控制工作，提高物资供应的效率与柔性。
2.大力发展标准化与信息化战略
由于制造业供应链管理要求在整个供应链中各企业之间进行有效配合与协作，因此必须构筑标准化与信息化平台，制定标准化与信息化战略。
物流标准化就是使供应链各节点企业物流系统能够进行有效衔接与协调。包括企业间流程信息如供应链伙伴信息、产品信息、订单管理、库存管理标准化、名词术语标准化以及制定相关的技术、法律标准规范等，这是提升制造业供应链整体优势的前提。
实施制造业供应链管理必须建立信息平台，来处理供应商、企业、客户以及配送单位之间的业务往来，实现供应链各节点企业的信息共享，这是实现供应链整体效益的关键，有效的供应链管理离不开信息技术的支持。
3.加强制造业供应链各企业间的协调管理
供应链管理覆盖了从供应商的供应商到客户的客户这一全部过程，供应链管理明显不同于传统的企业管理，它更强调供应链下的相关企业整体的集成与协调，制造业在实行供应链管理之后，企业与企业之间的竞争已转化为供应链与供应链之间的竞争，若使其在竞争中取胜，供应链各节点企业之间必须密切配合、协调管理，以取得最大收益，进而实现柔性的与稳定的供需关系。
目前国际上许多大型制造业都在创建良好的战略伙伴关系，甚至结为战略同盟，如戴尔公司通过先进的信息技术，在供应链管理中，充分与其供应商合作，当客户需求发生变动时，及时地做出反应；美国克莱斯勒公司于1989年开始对其供应链关系进行改革，不断协调供应链各节点企业的关系，采取可减少供应商数量，稳定供应商的利益关系，甚至允许供应商参与整个价值链的改造等措施，取得了巨大的成功。我国的大型制造业也应充分注意这一点，与其供应链上各企业结成战略合作伙伴关系，特别是与上游的供应商、下游的分销商，以至于供应商的供应商、分销商的分销商，进行充分的分工与合作，共同协商，优化整个供应链，提高整个供应链的竞争实力。
参考文献：
[1]林零玲.《供应链管理》.清华大学出版社，2004.9.
[2]皱辉下.《供应链物流管理》.清华大学出版社，2004.9.
[3]徐剑，方晓昌.我国制造业供应链发展战略研究.现代管理科学，2005.12.
[4]李龙洙.制造业供应链的协调问题探讨.现代管理，2002.5.
生产管理与供应链管理篇3
在工业互联网时代，不管是制造业还是零售业，对于供应链管理的重视性和需求都是直线上升的，商业全球化意味着供应链全球化，全球化的供应链服务需要实现社会化协同。价值在于创新供应链商业模式，调整供应链结构，优化供应链流程，共享供应链信息，标准供应链物流，最终实现供应链价值传递并增值，构造竞争优势群和保持核心竞争力。
供应链协同管理体系建设的核心就是对供应链整体战略及各环节的业务流程、关键信息、物流配送、资本资金、相关商流要素所进行的重构优化管理。
本质是提高核心竞争价值而进行的相互交互和彼此协调的组织行为，供应链协同管理可以有效突破传统企业管理的组织界限，建立了跨组织双赢的业务流程结构，实现供应链整体价值的最大化。
什么是协同管理与供应链协同体系？
协同管理是一种开源、创新、敏捷、融合的管理体系，就是对系统工程中各个分、子系统进行空间、时间、功能、结构、流程等重组重构，实现“同步-关联-合作-竞争-协同”的溢价增值作用。
供应链协同管理的本质就是针对供应链整体战略及各环节的业务流程、关键信息、物流配送、资本资金、相关商流等要素所进行的重构优化管理，是为提高核心竞争价值而进行的相互交互和彼此协调的组织行为，供应链协同是供应链管理中的重要组成、重要工具和重要手段，目的为了应对竞争加剧和环境动态性强化在于有效地利用和管理供应链资源。
供应链协同的主要价值是创新供应链商业模式，调整供应链结构，优化供应链流程，共享供应链信息，标准供应链物流，最终实现供应链价值传递并增值，构造竞争优势群和保持核心竞争力。
供应链协同管理有效的突破传统企业管理的组织界限，建立了跨组织双赢的业务流程结构，实现供应链整体价值的最大化。
供应链协同通过将供应链各个不同环节的组织结构、增值环节（如研究开发、资源整合、模式创新、集中采购、离散制造、流程制造、市场营销、渠道网络、物流配送、售后服务等）具有特定优势的相关交互企业组织起来，以整体协同管理为目标，以专业协同技术为基础，以业务信息共享为手段，以物流运营标准为支撑，从系统工程的战略高度出发，有效促进供应链的内部、外部协调一致，在保证供应链整体效益价值的同时实现各参与企业“局部效益”，开创“多赢”的局面。
那么，构建供应链协同管理的意义在哪？
首先，供应链协同管理可以发现客户的真实需求。供应链协同就是以客户需求为中心，供应链企业协同合作可以明确的发现客户的真实需求，而客户需求是供应链驱动的首要要素，更是供应链协同的主要目标和主要方向，确保了供应链协作的方向性。
其次，供应链协同有效提升行业整体价值。供应链协同可以有效实现企业资源优势互补，通过协同各参与企业的信息流、资金流、物流及其它相关资源的整体性，增加行业客户的融合性和参与性，创造行业价值最大化。
再次，供应链协同构科学建企业生态平台。供应链成员在业务交互中，与上下游企业进行良好的业务关联，供应链协同所创造的平台价值，是个体企业无法体现的，需要借助供应链整体协同才能实现。
最后，供应链协同可以实现商业模式创新。供应链协同管理是一个不断持续改进的过程，在供应链企业不断的协同过程中，供应链的结构、流程及盈利模式等发生了巨大的变化，从而带来了商业模式的改变和创新。
供应链协同管理体系还面临四个问题
传统的供应链管理只是业务流程的集成，供应链通过流程串联，这种结构的供应链注线性关联，缺少灵活性，只限于流程性关联，从而影响了整体供应链的价值传递和相关增值，主要体现如下几个方面：
传统商业模式陈旧造成盈利能力下降
供应链商业模式的创新也是供应链管理的重要组成部分和技术方法，成为引领供应链竞争优势的核心驱动因素。
目前，我国企业同质化竞争严重导致利润率下降，各行各业发展面临的市场条件发生了根本变化，均面临经营模式雷同、产品及市场同质化等问题，行业需求结构明显分化，仅仅依靠降低成本已经已经无法取得竞争的需要，企业要想可持续发展必须依靠供应链商业模式创新，通过业务拓展向供应链高端延伸以寻求新的利润增长点，供应链商业模式通过不断试错和实践逐渐从模糊的概念到清晰的业务模型及具体的实际应用完整呈现。
组织结构层级复杂管理协同难度加大
供应链的各个成员是处于供应链不同价值环节的实体，上下游的业务关系注定要存在利益分配冲突，商业行为会导致各企业间对抗行为，而且不同企业的价值观、企业文化、组织结构、战略目标来不同带来对对方企业的行为不理解或者不信任。
供应链成员在协同合作中，牵扯到较多的商业信息和商业秘密，所以采取相关保护和防范措施，合作具有一定的局限性，导致供应链信任与亲密程度很低，供应链整体协同效率大大降低。
业务流程不畅带来整体运营成本增加
部分供应链企业的管理流程和业务流程不能区分，导致业务流程不清晰，核心业务流程受到职能管理的制约，导致流程顺畅出现制约。
同时，核心业务流程不是以客户、市场为驱动，整个流程不顺畅，导致研发、生产和营销不匹配，整体效率低下，流程人为分割，各自为政，造成浪费现象严重，不利于提高企业市场竞争力。
信息孤岛不对称带来市场反应的降低
传统供应链管理仅仅关注单一节点最优，而未思量对整条供应链的协同，导致供应链效能失调从而形成信息孤岛，信息共享同步性较差，仅仅根据单一内部预测和不完整的需求确定管理方法目标，从而产生供应链的“牛鞭效应”。
同时，传统企业内部信息化水平较低，业务流程和信息传递失衡，使整个供应链无法实现敏捷反应，不确定性增加和预测准确度降低造成管理频频失误。
供应链协同体系怎么建设？
为了解决传统供应链管理的相关不足和管理缺陷，通过对供应链企业之间的合作进行协同管理，可以大大提高供应链整体的协同能力。
供应链协同体系的建设是生态型圈层建设，从企业战略层面、执行层面到企业的组织层面、技术层面等需要全面的协同才能实现有效合作，通过在跨职能、跨维度、去结构、去中心上实现了供应链协同，整条供应链才能实现高效率、高可视、低成本、低风险的提供相关产品和相关服务。
供应链协同体系建设的主要方法如下：
供应链战略目标协同体系
供应链战略目标协同体系是指供应链协同体系运营的战略目标是否具有一致性，既有整体战略的统一目标，也有个体企业的协同目标。供应链战略目标协同体系建设，本质上是界定整个供应链的战略方向、业务聚焦和各参与企业的利益平衡关系。
协同的重点内容包括：供应链战略的职能集成化、响应敏捷化、服务柔性化、渠道网络化、价值知识化、利润最大化、成本最小化、利益平衡化等。确立供应链战略协同目标，还应建立战略的沟通协商、平衡制约、合理退出、管控监督、综合评价等机制，让参与企业能够充分发挥自身权责利，确保供应链协同战略目标的实现。
供应链组织结构协同体系
供应链组织结构协同体系主要通过组织结构优化有传统“竞争-博弈”竞争模式转变为“合作-整合”模式。
供应链组织结构是供应链组织在职、责、权、利方面的动态结构构成，其本质是供应链成员为实现供应链的整体目标在业务范围、个体责任、相对权利方面所形成的分工协作结构体系。供应链组织结构必须随着供应链战略调整而进行相关协同，供应链组织结构协同主要包括组织协同和结构协同。
供应链组织结构协同强调建立科学的供应链结构，通过结构优化实现结构层次清晰、科学分层管理，明确供应链结构协同的要求、责任、权力、利益，因此组织结构协同体系可以提升参与企业的软实力，促进供应链管理的溢价增值和竞争优势。
供应链业务流程协同体系
供应链业务流程协同体系是从供应链企业内部到供应链各参与企业的一系列管理活动，由于各种供应链生产要素的需求变化导致供应链业务流程需要进行调整和迭代，因此，业务流程协同成为供应链协同的重要组成。供应链业务流程协同重构成为供应链价值增值重要手段和方法。
供应链企业在产品研发、集中采购、生产制造、渠道网络、物流配送以及售后管理等方面重构业务流程，对协同流程进行全面优化，突破供应链流程管理的瓶颈，采取符合供应链实际情况的最佳做法，把整个供应链建成一个动态、规范、平滑、高效的流程管理体系，并通过对供应链现有流程进行重新整合实现供应链的高效运作，以流程带动信息、物流和资金在供应链内无障碍地流转，使协同业务流程管理发挥真正的效果。
供应链信息共享协同体系
供应链信息协同体系是指通过信息数据驱动传递为基础实现数据信息的有效传递、实时共享同步的协同体系。
数据驱动的信息共享协同是供应链管理成功与否重要支撑条件，供应链各环节的正常运营是基于供应链各节点介业的信息传递和共享，没有信息传递和共享的供应链，各个企业成为彼此孤立的信息孤岛，只有高精确度的信息传递和共享，保证需求信息在传递过程中不失真、不离散，才能够有效解决供应链中的“牛鞭效应”、信任问题和迭代问题，供应链参与企业通过以信息共享为工具，以优化供应链绩效为目标，进行协同决策，不仅摆脱了各节点企业单一目标分散决策所造成的供成链整体效益协调问题，也解决了传统集成式供应链管理中核心企业制定主导决策所带来的诸多问题。
供应链信任机制协同体系
供应链信任机制协同是指为了供应链能协同运作而制定信用准则、规范及契约交易的基本制度，是供应链有效协同的前提和制度保证。
供应链各企业间的合作前提是以商业信任和企业精神为基础的，要实现供应链协同管理就必须加强征信体系和信任机制建设，这样供应链的运作安全才能得到保证和提高。信任机制的建立有效降低了企业交易时间和交易成本耗费，并减少摩擦与矛盾、谈判与协商，从而大大调高了效益，降低了成本。
供应链信任机制协同规则主要有企业愿景、诚信规范、技术标准、质量标准、价值准则、程序原则、办事原则以及利益分配和风险分配规则等，因此，各企业应积极参与供应链信任机制协同修改的制定、选择、执行和奖惩机制，确保供应链信任机制协同体系的有效监督和执行落实。
供应链财务结算协同体系
供应链财务资金结算协同体系就是要以现金流精益化协同管控为核心，密切衔接供应链相关业务流程，把有限的资金资源在供应链各个环节进行最优配置的过程。
资金管理作为供应链管理的重要组成，正逐步成为贯通供应链各业务领域的重要管理手段，供应链资金管理能力的高低也成为影响企业价值创造的关键因素之一，根据资金结算和现金流的动态状况统筹安排资金，形成引导供应链业务流程提升的倒逼机制。
在财务结算资金协同化管理总框架下，以供应链资金预算管理协同为核心，以现金流量动态管控为重点，以财务、业务流程融合为支撑，以资金筹集和帐期管理交互为基础，掌控供应链企业的融资、营运资金管理、资金结算等关键性环节，实现财务结算的安全性、流动性、盈利性的协调统一和财务资金结算全过程的可视性、可控性。
随着供应链体系的建设，应用资金管理协同平台，利用资金池，对全供应链的资金协同统筹管理，资金统一筹集调配，统一运营管理，统一风险控制，信息共享对称，利益高度协配，构建高效的供应链财务资金结算协同体系，保障了供应链的稳健持续发展。
供应链金融资本协同体系
供应链金融资本协同是围绕产业供应链和金融经营协同的融合，它的增值收益主要来自于产业支持下金融业务的经营成本和产业组合稳定现金流支持下的资金成本节约。
高效的供应链金融资本协同是供应链企业创造增值溢价价值的重要途径，通过优化债务资本结构降低整体融资成本，开展资本技术化、科学化运作实现资本溢价增值，拓展企业金融工具和手段迭代，推进金融资本盈利模式创新，寻找供应链新的利润增长点，不断提升供应链整体资金使用效率和整体效益，把金融资本占总体资产、营业收入的比例控制在合理区间，通过资本管理计划优化，在保证企业资金链安全可控的前提下，最大限度减少企业资金的低效沉淀，以资金运作产业化为目标，确保企业资本的流动性、安全性、效益性的动态平衡优化关系，制订存量资本运营原则和资金运作措施方案，争取金融资本在供应链的整体运作的协同效益最大化。
供应链物流支撑协同体系
供应链物流支撑体系系统是指在供应链互动协同管理范围，相关企业在协同条件下物流体系运营的相关管理。供应链协同采购整合、制造整合、渠道整合、信息整合都需要物流支撑体系的重构优化支撑才能实现，供应链参与企业要考虑整体物流成本的有效归集和合理分配，不仅仅要降低某项业务的单一成本，还要有效降低供应链总体成本。
传统渠道的物流服务体系大多是产品导向按照干线运输、区域仓储、区域调拨、末端分仓配送的物流路径，随着供应链协同整体需求，协同物流支撑体系通过优化整个物流运作，使物流、信息流和资金流的配合流动实现高效优化，并实现整体性、系统性的创新管理，通过对仓储库存和运输配送过程的协调，发挥物流资源的组织协同效应，大大降低供应链的整体物流成本。
供应链线上线下协同体系
供应链线上线下协同体系主要通过信息技术与物流配送网络的支撑实现全渠道的需求订单、便捷支付、物流配送之间的有效融合交互衔接，使整个供应链的采购、计划、生产、流通、服务等业务过程更加协同高效。
线上线下协同体系主要通过统一的信息平台数据和线下业务流程数据共享集成共享实现数据结构化，通过数据协同业务实现供应链生产要素高效匹配，以需求数据为基准，通过数据协同产生新的增值方式，可以及时、准确的提供相关产品和服务。
打造以线上、线下资源融合控制为核心的供应链协同体系，通过线上资源和线下资源共同培育和合作、向上游延伸与品牌商合作、与同业战略合作联合采购，向下游联合线下实体渠道构建线上线下融合的、差异化有协同的多渠道体系。
供应链需求预测协同体系
需求预测协同体系是驱动整个供应链业务的源动源头和核心要素，需求预测协同体系是预测目标、预测工具等多个要素组成的系统服务体系。
是根据供应链企业现有的基本状况、运营特点以及影响发展变化的众多因素，通过运用理论分析、数据统计等方法进行多维度的分析研究来判断未来的发展方向和未来趋势。
需求预测可以科学高效优化库存管理，降低供应链的运营成本，显著提高运作效率，对于供应链战略的总体设计和有效实施具有重要的意义。需求预测协同是柔性制造和按需生产的基础、是连接生产制造和销售服务的桥梁，供应链的各环节运营都需要需求预测的相关数据配合支持，如供应链的销售计划、制造排产计划、财务资金筹集管理等准确性、及时性、科学性都直接或间接受到需求预测协同的影响和制约，因此，供应链需求预测协同体系可以有效保障供应链的成败。
供应链产品研发协同体系
供应链产品研发协同体系是供应链企业的核心竞争力，产品研发与供应链协同构建了产品与供应链同步化设计的框架和流程，从而确保产品和供应链之间的协调性和一致性。
客户个性定制化需求导致产品研发的需求模式发生了变化，产品研发的需求由传统的产品功能驱动向客户驱动转变，产品开发也从内部驱动转变为客户驱动，产品开发的由内部被动设计转变为供应链协同设计，供应商协同参与产品设计已经成为必然趋势，通过构建分布式、多组织、分布式异地设计中心、供应商联合设计的协同平台体系架构，从而达到快速提升供应链的整体研发效率，提高协同研发的战略价值。
供应链采购管理协同体系
供应链采购管理协同体系是基于供应链管理协同的需要从传统的采购模式向现代采购模式转变，即采购战略从传统交易向战略合作转变、采购需求从库存需求向订单驱动转变、采购范围从定向内部向协同外部转变。
在供应链协同条件下，采购管理是以客户或者订单驱动进行的，从用户需求驱动开始直到延伸到整个供应链，这种驱动模式可以快速响应客户需求，降低采购整体成本，形成供应链协同下的采购管理理念。
传统采购模式下，供应商只关注价格等主要因素，并且与采购方是交易关系，而基于供应链的采购关注采购综合总成本，并注重与供应商建立战略协作伙伴关系。因此，在供应链协同采购的影响之下，企业中的采购管理模式不断得到优化创新。
供应链库存管理协同体系
供应链库存管理协同体系将库存管理嵌入整个供应链之中从点到链、从链到面的分布式协同库存管理体系。
供应链库存管理协同的目标是基于供应链的总体战略，以降低库存整体成本和提高响应能力为目标，通过对流程上各个库存节点管控协调，将各环节库存合理分布，保持供应链整体库存管理成本最优。供应链库存管理与传统库存管理相比，不仅是维持生产销售的措施，而且是供应链的重要平衡机制，消除供应链管理的不规则需求波动，保持供应链总体供需平衡。
传统库存管理只考虑内部资源的有效利用，供应链协同管理实现整条供应链各环节库存的动态平衡，及时准确地预测供应链各项异常变化带来的需求，供应链的库存管理协同使供应链上各企业间建立起战略合作关系，实现供应链整体动态库存的科学分配。
供应链制造管理协同体系
制造管理协同体系是借助信息网络技术将线性流程工作变为并行离散工程，实现供应链内部、跨供应链体系的各个工序、工位、环节、流程的生产模式，最终实现资源优化利用的目标。
供应链制造管理协同是以产品为对象，通过服务型制造、敏捷制造、智能化制造、云制造等模式，将产品的生命周期各个阶段涉及的数据集成到进行数据应用，将各类生产要素进行优化整合，使制造环节各个流程可以高效协同，同时，制造管理协同将间断式、孤岛式流程管理转变为集成化管理，实现了全生命周期管理。
协同制造管理是提升制造环节的需求敏捷性、缩短生产周期、提高制造效率、实现协同协作开发的重要手段。供应链制造管理协同模式，简化传统制造模式，通过制造协同的优化实现制造模式的创新，形成完整的管理控制闭环。
供应链销售服务协同体系
销售服务协同体系，是以满足终端客户消费需求为核心，以销售渠道战略协同为前提，以销售服务资源共享为主导，以销售信息充分共享为基础，对主要供应链销售渠道和终端用户实施的销售服务运作方法。
销售服务协同不是传统的渠道体系优化，是供应链升级迭代协同运作创新的转变，满足了客户驱动的渠道融合和客户交互，提升消费理解与敏捷反馈，是供应链客户之间的战略合作一体化的直接体现，建立销售服务协同体系是供应链协同的重要手段之一。
生产管理与供应链管理篇4
【关键词】企业；供应链；管理
随着经济的快速发展和社会的进步，传统的采购以及物流的作用与功能已经发生改变，它已经成为当前一种运用十分广泛且具有战略性意义的采购与管理方法。由于企业的不断发展与进步，企业加强了对各种信息流与物流的重视，因此供应链与供应链管理就逐渐成为企业管理中的一个新热点。martinChristopher是美国著名的供应链专家，他认为，21世纪的竞争已经不再是企业之间的竞争，而转化为供应链之间的竞争。在当今市场，供应链已经替代了企业。另外，在现今复杂多变的全球环境中，企业所处的竞争环境越来越激烈。但是企业要想生存与发展，就必须了解“弱肉强食，适者生存”的道理，企业要生存与发展，就必须寻找新的利益增长点与新的发展空间；企业要生存与发展，就应该把握自身的核心竞争力，并从中寻找新的竞争发展优势。目前，企业面临着产品出现同化的问题，导致企业获得利益的空间越来越窄。为了改变这一现状，企业就将重点放在价值链中的其他部分，希望从其他部分获得利益的增长。因此，在这种环境下，供应链以及供应链管理逐渐形成与发展，并成为一种新的企业管理理念和方式。
1供应链与供应链管理的概念
供应链概念的由来主要是从扩大生产的概念发展演变而来，但是供应链将企业所进行的生产活动进行了拓展，主要是从两方面而言，向前伸与向后延。向前伸就是指将供应商极其所进行的活动看作生产活动中的一部分，并对其进行控制与调整；而向后延就是指把企业的生产活动扩展到产品的销售以及服务层面[2]。由此可见，供应链主要是以企业为核心，利用对企业信息流、资金流以及物流等方面的调节和控制，以对原材料的采购为开始，也就是将企业在制作成品前的原材料的购买，以及将产品制成最终形态的过程和最后将产品经过销售渠道，将其送到每一位终端客户手上进行结合的过程，而在该过程中，也将参与在其中的原材料产品的供应商、产品制作的制造商以及各销售地点的分销商和零售商联系在一起，最终形成了一个完整的链接网络销售模式。这种模式凌驾于企业之上，对企业的竞争力的考虑是多方面的、整体的。供应链使得它由一种单纯的工具转变成一种具有管理化性质的方式体制，供应链管理就是在这个前提下应运而生的。
供应链管理主要是指在对各种物流以及信息流的反馈的基础上，将原材料的供应商、产品制造的制造商、各销售地点的分销商和零售商以及与最终的使用者联系在一起，最后形成一种科学、合理的整体性管理方式。企业实现对供应链的管理，能够将生产资料以最快捷的速度将产品的生产以及分销的环节转变成具有较高价值的产品，并将最终产品销售到消费者的手中。这种方式不但能够使企业的生产成本得到降低，使得企业的社会库存量减少，企业还能够充分利用信息与组织网络，最终实现对原材料的采购、产品的生产以及产品的销售的联系，并使得物流、资本流以及信息流三者之间的科学流动。
2新时期下供应链管理对企业的意义
在企业的经营当中，供应链是一种客观存在。但是由于部分企业对供应链进行有意识、有目的管理时间还不够长。在新时期前提条件下，我国对供应链管理的引进以及使用方面主要和企业的生产运营情况的变化以及社会市场的竞争强度的增加有一定的关系。企业供应链管理的基本理念主要在于，对各个成员间的资源进行优化整合并对其进行合理的配置，最终使得企业在战略机制上，确保在供应链上的各个成员能够实现自身的可持续发展，并获得较长远的经济利益。
企业实现对供应链管理的使用以及加深，使得企业的市场竞争方法逐渐由企业与企业之间的竞争发展演变为供应链之间的整体实力的竞争。供应链管理不但能够加强企业的核心竞争力，并且是提高企业的经济效益的一种重要的形式与方法；供应链管理对企业而言还是一种战略性思想，这与以往的横向或纵向一体化的思想完全不同，它主要是将供应链上成员的各种优势资源进行合理的配置与协调，从而确保在企业的生产效率达到最大化且平衡的前提条件下，最终实现供应链上全部成员经济效益的最大化发展。根据现代企业管理的统计数据发现：在一些发达国家，供应链管理对加强企业经济效益与核心竞争力的贡献率已经高达到34%，尤其是对生产运营成本的贡献已经高达到了54.4%。由这些数字可见，当今时代，企业的核心竞争力受供应链管理的影响越来越大。
3新时期下企业供应链管理的现状以及存在的问题
3.1供应链管理的现状
3.1.1关于供应链成员之间的合作关系
由于企业对上游的原材料供应商在一段时间内的评价是比较高，因此能够与之在一定的时期内构建一种合作关系，相对而言供应链的结构具有一定的稳固性。但是企业与下游企业的关系不够好，很多企业在进行新产品的开发时没能向客户征求意见，从而造成企业开发的新产品不能引起消费的购买欲望，不能满足消费者的需求，并使得企业产品在市场中所占的份额受到影响。可见，在供应链中的各个成员之间的合作、交流关系必须得到提高。
3.1.2物流的运营模式
随着第三物流企业的不断壮大，部分企业将自身产品进行转包。但是目前我国的物流公司提供的服务质量比较低，导致企业在不断的更改物流公司，这一过程将会造成企业成本的增加，也对供应链的形成产生阻碍作用。
3.1.3供应链库存水平比较高
由于供应链的整体存货水平比较高，使得企业的供应链管理成本相对提升，同时也说明企业的资本周转的效率相对较低，最终造成整个供应链的成本变高。供应链上各个成员之间的整体关系必须提高，考虑到人力与资本的原因，供应链管理过程中的相关技术水平还比较低，企业必须加大对该方面的支持力度。此外，供应链库存水平比较高，致使资本的累积偏多，降低了供应链的反应能力。
3.2新时期企业供应链管理中存在的问题
供应链管理要求企业在某些方面要具备超前水平，主要是对经营战略方面与组织结构方面而言。供应链管理除受到一个地区或是国家的基础设备水平、经济发展条件等因素影响以外，还受到诸多问题的阻碍。
3.2.1企业诚信度低，供应链管理难实现规范化发展
诚信经营就是指企业与其他相关联（如原料供应商、产品制造商、销售商、消费者）的成员在交流过程中，对各方面信息的沟通是否能够诚实以对，并确保各个成员的利益，保证不对供应商的货款进行恶意拖欠，对消费者提品或是服务时，做到诚信。目前，我国企业的经营诚信度比较低，经常会出现货款拖欠或是提供假冒伪劣产品的现象，这使得企业与企业之间的合作难以实现，或是不能实现长期的合作关系，使得在供应链过程中的运作模式不能实现规范化发展，并使得供应链管理难度加大。
3.2.2信息化建设缺乏
一个高效的供应链不但要做到各个成员间对相关资源的相互沟通，还要做到各个成员间对商务实践方面的知识能够迅速的联系在一起，为了达到这一目标，就必须加强信息化的建设。当前，对供应链管理的一体化的构建，必须依赖当代信息技术的支持。虽然it技术已经在供应链管理中得到普遍的运用，但是由于受到企业管理理念、员工素质等方面的影响，很多企业的信息化建设力度不够，运用水平相对比较低，进而对供应链上各成员间的信息交流造成阻碍。
3.2.3供应链管理缺乏人才
供应链管理进入我国的时间不长，因此国内的大部分企业的领导人对供应链的了解不足，国内该方面的人才也比较紧缺。当前这种现状使得我国在供应链管理理念的发展、传播以及实行等方面带来了一定的影响，造成了我国企业在进行市场竞争的过程中遭到了阻碍。
4改善企业供应链管理的措施
4.1提高信息化建设
企业要提高信息化的建设，就必须加强企业管理层对信息化的重视；为提高企业的信息化建设，必须构建相关的组织机构，并要求专门的人员对其进行负责与研究，使其不但能够适应当前的发展需求，还能够实现企业未来的优化升级；此外，企业还必须加强员工在信息化知识以及技能方面的培训。
4.2加强对企业管理理念的转变
我国在基础设施的水平方面比较低下，很多活动都很难开展，或是发展的速度比较慢，出现这种现象的原因主要是由主观因素造成的。在我国的一些地区，对构建健全的供应链体系，实现供应链管理的优化升级，已经到了能够启动的时期，特别是在一些沿海城市。这是主要受到理念的影响。由于我国的企业在很长一段时期内是实行计划经济体制，并且我国对物流方面的管理经验不足，运营模式不够熟悉，因此要对管理理念进行更新和转变。将客户第一的理念替代产品第一的运营理念，不但要保证产品在质量、性能等方面获得顾客的满意，还要在便利、时间以及空间等方面使顾客满意。
4.3加强对人才的培养
考虑到我国在供应链管理方面的理论以及实践经验不足，企业应该积极组织以关于企业供应链管理的讨论会，在进行新观念更新的同时，并对其中比较优秀的管理理念进行吸收与完善，学习其中先进的管理方式以及管理思想，从而使得我国供应链管理方面的人才队伍的不断发展与壮大，最终使得我国企业在国际市场中获得一席之地。
5结束语
新时期下的供应链管理对企业的生产效率以及经济利益等方面的提高起到重要的作用。在全球经济一体化的当今，企业在激烈的市场竞争中获得一席之地，就必须加强企业之间的相互联系与合作，提高企业的核心竞争力，而供应链管理正成为提高企业核心竞争力，确保企业不断发展的新兴竞争战略形式。因此，企业与国家应该加强对供应链管理的重视力度。
【参考文献】
生产管理与供应链管理篇5
关键词：工业互联网平台；供应链协同管理；供应链数字化
0引言
工业互联网做为第四次工业革命和制造业数字化转型的重要基石，成为“后疫情”时代供应链变革的驱动力[1]。工业互联网平台是工业互联网的核心，是大数据、人工智能、物联网、云计算等新一代信息技术在工业领域的集成应用，能促进工业全要素、全产业链、全价值链深度互联，驱动制造业的转型升级[2]。据报道，国内已建成超过70个有影响力的工业互联网平台，接入平台的机器设备超过4000万套。随着全球工业互联网平台市场规模的快速增长，其将成为最重要的全球性产业。目前，工业互联网平台已被广泛应用于生产管理、设备健康管理、供应链管理等多种场景，例如航天云网inDiCS、海尔CoSmoplat、西门子mindSphere等。供应链协同管理是通过对供应链各节点进行管理，调整供应链结构，共享供应链信息，优化供应链物流，以提高供应链的整体价值和竞争力。当前的供应链市场以B2B供应链为主，其市场广大，需要多方协作，但目前B2B供应链上的各个节点仍然是一个信息孤岛，造成供应链协同管理的信息闭塞、可视性差以及协同效率低等问题，其主要原因是制造商与上下游供应商、零售商以及消费者之间缺乏高效的连接手段[3]。而且随着消费需求日趋多元化，制造商获取及预测消费者需求的难度逐渐增大[4]，导致制造商在产品研发和生产制造中需要承担更大的成本和风险[5]。在这种背景下，以工业互联网平台为基础的供应链协同管理应运而生。工业互联网平台环境下的供应链协同管理，将制造商、供应商、分销商、消费者以及整个生产线紧密的连接起来，通过大数据、人工智能等手段加强供应链的协同管理，从而提高供应链中资源配置和信息共享的效率。本文通过分析当前供应链协同管理的框架及存在的问题，探讨工业互联网平台环境下供应链协同管理的主要功能和优势，最后对供应链协同管理的未来发展进行了展望。
1供应链协同管理的框架及问题
1.1供应链协同管理的框架
供应链协同管理是指供应链中各节点通过协作和协调，提高供应链运行效率的过程。供应链协同管理一般包含业务流程、管理组件和供应链结构三个要素[6]（见图1）。其中，业务流程是指对客户产生特定价值的活动，包括客户关系管理、客户服务管理、需求管理、订单执行、制造流程管理、采购、产品开发和商业化。管理组件是结构化和管理业务流程的组建，它们决定了如何管理和构建业务流程以及供应链，重要的管理组建主要有计划与控制、工作结构、组织结构、产品结构、产品生产流程、信息流程、管理方法、权利与领导架构、风险和报酬以及文化等。从产品全生命周期来看，当前的供应链协同管理大多为端到端的横向供应链流程管理。当前的供应链协同管理是以核心企业为中心的网络结构，而且所有的节点都参与从原材料到最终消费者的供应链。供应链协同管理的效率取决于产品复杂性、供应商的数量、原材料的可用性、供应链长度以及客户的数量。对大多数制造商而言，其上下游的供应商、分销商以及消费者各自形成一个网络，然后通过制造商连接形成整个完整的供应链网络。在这种网络结构中，各供应链节点的信息需要依赖供应链逐级传达，而且各节点之间的关系紧密程度不同，重要节点间可能需要更紧密的关系管理，节点企业需要根据自身状况选择最合适的合作伙伴，此时各节点的信息共享就更加重要。战略层是供应链协同的最高层，其决定了供应链协同中规章制度的制定，为供应链协同管理中的各类问题提供策略和指引。策略层协同面向供应链节点企业的具体业务流程，包含需求计划协同、采购与库存协调、生产制造协同、订单协同、物流与分销协同、销售与服务协同等。技术层协同是战略协同和策略协同的基础，其提供了各节点企业进行信息沟通所需的各类技术和设备。
1.2供应链协同管理的问题
随着信息技术的不断进步，供应链协同管理的内涵和方式也在不断演变和完善。根据美国生产与库存管理协会（americanproductionandinventoryControlSociety,apiCS）的研究，供应链协同管理的发展可分为供应链孤岛、供应环、内部供应链集成和拓展供应链四个阶段。目前我国大多数企业的供应链协同管理以B2B供应链为主，采用eRp等软件实施供应链协同管理。这种供应链协同管理增强了企业内各部门间的合作和联系，提高了库存管理、物流管理、销售管理等业务的效率。但B2B环境下的供应链仍然是点对点的连接，各节点企业是信息孤岛，缺乏高效的信息、数据共享手段。具体而言，当前的供应链协同管理还存在以下问题：（1）市场响应能力迟钝。通过信息的透明度减少不确定性是供应链协同管理的主要目标。因为不可预测的或不真实的需求信息容易造成需求放大，这导致服务质量下降、库存积压或缺货等现象。因为信息孤岛的存在，使外部信息来源不能与供应商的生产流程和库存管理联系起来，因为在许多情况下，供应商无法从所有分销渠道获得详细信息。此外，由于节点企业的信息化和集成化程度低，各节点间缺乏有效的沟通渠道和沟通机制，各节点也没有将合作伙伴的信息整合到自己的运营管理中，使得整个供应链网络对市场波动和突发事件的响应能力减弱。（2）集成化程度低。当前的供应链协同管理中各节点企业是相对独立的，供应商、制造商、分销商、消费者、渠道商、第三方物流等之间缺乏高效的连接手段，导致供应链中信息和数据的透明度较差。此外，信息流通不畅使各节点都寻求自身利益最大化，忽略了供应链整体的价值和竞争优势，造成了供应链整体的稳定性和质量下降。（3）供应链失调。由于当前供应链协同管理中各节点的信息不对称，使信息在传递过程中被扭曲或更改，容易造成供应链产品的原材料采购、生产、销售出现供需不平衡，从而影响供应链的稳定。综上所述，当前供应链协同管理存在问题的主要原因是信息、数据共享和流通的效率较低，以及供应链各节点缺乏协同共享的平台。工业互联网平台的出现为供应链协调管理中的信息集成和共享提供了新的解决方案。
2工业互联网平台环境下的供应链协同管理
2.1工业互联网平台与供应链协同管理
工业互联网平台是面向制造业数字化、网络化和智能化需求，通过构建海量数据驱动的服务体系，来支撑制造资源合理配置和弹性供给的工业云平台，供应链协同管理是工业互联网平台的重要应用场景之一。在工业互联网体系架构中，公共标识解析服务为供应链协同解决了多源异构数据互联互通的问题，提高了供应链各节点间的协同能力，有利于数据的集成应用。工业互联网平台环境下的供应链协同管理是通过云平台将供应链各节点进行全面连接，以满足节点企业多组织、多地点、多工厂等协同需求，打通企业内部以及上下游供应商、零售商和客户间的信息沟通渠道，其协同管理架构主要包含边缘层、功能层、业务层以及用户层。（1）边缘层。边缘层是工业互联网平台的基础，主要提供数据接入、数据预处理、协议解析和边缘数据分析等功能。数据接入包括各类设备的采集数据，供应链各节点企业共享的需求信息、财务信息等数据，以及eRp、meS等信息系统的数据，实现对供应链各节点数据的全面深入连接。数据预处理和协议解析是对供应链各节点和设备上传的数据进行格式统一和解析，并对数据进行清洗和压缩，确保数据的可用性和真实性。边缘数据分析是针对供应链各节点上传的数据开展实时分析和反馈控制，并为供应链协同管理应用的开发提供支撑，比如订单管理系统、运输管理系统、仓储管理系统等应用。（2）功能层。功能层针对供应链协同管理中的各类业务，提供数据管理、用户管理、供应商协同管理、采购协同管理、库存协同管理、财务协同管理、生产协同管理、销售协同管理等业务功能，且各业务功能以工业互联网平台下的资源管理、数据管理与服务、数字化工具以及模型为支撑。平台资源管理是通过集成大数据、云计算、人工智能等各类技术，实现对供应链中各类资源的调度和管理，比如供应链中原材料的采购、产品配送、人员调度等。数据管理与服务是对海量数据进行分类、共享和可视化，为各类模型的构建和分析提供可靠的数据源，比如需求预测模型、销量预测模型等。数字化工具是eRp、meS、CaD等各类工具的集成，供应链各节点可以使用这些工具开展业务，比如制造商可以借助eRp进行生产调度、人员管理、质量管理等。模型管理是利用大数据分析、统计分析、仿真分析等技术方法，实现对供应链系统中海量数据的挖掘分析，比如面向制造商的供应商选择模型、面向物流运输的路径优化模型等。具体而言，工业互联网平台环境下的供应链协同管理主要有以下功能：数据管理。对供应链中各节点企业、设备、产品等数据源的信息进行分类处理和存储，实现数据的互联互通。用户管理。对接入平台的各个节点进行管理，包括用户注册、用户基本信息编辑、用户搜索、密码管理等。供应商协同管理。对供应商进行评估和选择，包括供应商信息、合同管理、资质审查、样品管理以及潜在供应商发现等。基于工业互联网平台，制造商、分销商以及终端客户都可以与供应商进行实时沟通，了解供应商的详细信息，比如财务状况、产品质量、运营状况等。采购协同管理。对每笔采购订单的申请、订货、入库以及退货等全过程进行管理，包括订单交付管理、订单变更管理、通知送货、异常订单管理、采购报表分析等。库存协同管理。对采购、生产和销售中涉及的材料和产品进行管理，包括布局管理、出入库管理以及库存监控等。库存协同管理功能可以帮助供应链各个节点了解制造商的库存情况，解决了供需不匹配、价格虚假等问题。财务协同管理。对供应链各节点间的交易信息和结算进行管理，包括交易明细清单管理、结算清单管理、出入账管理和财务报表分析和可视化等。供应链各节点可以借助该功能直观了解合作伙伴的财务状况，预测未来的需求和收益，由此提高了整个供应链的信息透明度和公平性。生产协同管理。对产品的生产流程和质量进行管理，包括生产设备监控、生产流程优化、产品质量检测等。生产协同管理功能不仅有助于制造商提高产品生产效率，还帮助上下游供应商、分销商和消费者对制造商生产过程进行监督，实时了解制造商的生产过程和产品质量，提高供应链合作的质量和效率。销售协同管理。对企业的销售业务进行管理，包括销售订单管理、发货管理、退换货管理、分销管理、折扣管理等。销售协同管理有助于供应链各节点互相共享销售数据，提高供应链的供需匹配程度，降低企业经营成本和风险。同时，销售协同管理还提供实时的销售数据分析、销售预测、需求规划、供应规划等功能，帮助供应链各节点提升经济效益。（3）业务层。业务层是通过调用功能层的各种业务功能，来实现从需求计划到客户服务的整个供应链协同管理。供应链中的每项业务都有相对应的功能来支撑，例如采购业务可以通过采购协同管理功能对供应商进行对比选择、库存查询、合同管理、订单管理、确认收货、财务付款、进度评估等。（4）用户层。用户层是供应链各个节点的集成，主要包括供应商、制造商、分销商和消费者。工业互联网平台下的供应链将各节点有效连接在一起，通过高效的沟通渠道实现各节点的互联互通，促进各节点需求的快速匹配和协同管理。同时，工业互联网平台为各个节点提供所需的信息和资源，确保供应链中信息的透明度，提高供应链协同管理的效率。
2.2工业互联网平台环境下的供应链协同管理优势
（1）全面信息共享。工业互联网平台可以接入多个供应链和节点企业，解决了当前供应链协同管理存在的地理限制和时间限制。企业通过平台可以在全球范围内寻找最合适的供应商和合作伙伴，有助于提高供应链的整体质量和市场的竞争活力。工业互联网平台还集成了供应链上下游各节点的协同合作，实现了供应商、制造商、分销商、渠道商和消费者之间数据的深度共享，有效降低了供应链成本，提高了供应链的响应能力。另外，工业互联网标识解析系统为供应链提供了规范的公共标识解析服务，打通了供应链上下游信息、数据、资源的高效协同，破除了信息孤岛，提高了供应链各节点间的协同能力。（2）大数据驱动。工业互联网平台大数据能有效监视和分析供应链各个节点的生产运作情况，帮助节点企业快速处理运营中的问题。大数据驱动的供应链协同管理的优势主要有以下几个方面：大数据可以帮助企业对历史用户的销售数据、采购数据等进行搜集与分析，合理的预测消费者的购买行为，有效的预知市场需求所在，为市场反应提供了可靠的基础。在此基础之上，企业可以构建出市场的需求供应模型，帮助企业有效的识别市场所需，加大其对核心业务的投入，实现稳步利润增长。同时能够帮助企业及时有效的去掌握原材料的采购信息，这使得存货的采购人员能够从劳动中解脱，进一步去开展高价值的企业活动，为企业创造更大的价值。通过工业互联网平台大数据，企业可以采用有效的软件去操控生产流程，实现基于大数据的数字化生产模式。企业利用消费支付以及购买行为的数据分析能够更加准确地预测消费者需求，将其充分融入到企业产品的生产和设计中去，极大增强企业的市场竞争力。大数据能够快速融入到供应链，不仅在于其能够帮助企业精准快速地作出决策行为，还在于企业借助其能够对供应链中存在风险进行合理的规避。大数据技术能够有效地促进供应链高效的分配企业资源，最大地缩短企业配送时间。借助工业互联网平台大数据，企业可以有效针对物流运输环节的路线进行合理的规划和安排，找到最佳运输路线，对物流运输过程中的路况进行实时的监控，尽可能地避免拥挤路段，对天气状态也可以进行有效监控，在恶劣天气合理地安排物流运输，提高了企业物流的配送效率。大数据技术可以整体地提升企业财务管理的效率，有效地降低供应链内部的各个环节之间的交易成本，同时也能够更好地为企业的财务预测服务。（3）功能配置完善。工业互联网平台环境下的供应链协同管理提供了供应链中所有的核心业务功能，能满足供应链各节点的业务需求。而且物联网、云计算、大数据、人工智能等技术全面提升了各业务功能的运行效率，比如智能仓储管理、智能配送、智能财务等。（4）时效性高。工业互联网平台可以实时跟踪供应链各节点的生产状况，对异常的供应链节点快速排查和处理，提高了供应链整体运行的效率。例如制造商可通过工业互联网平台实时跟踪原材料消耗情况，结合库存灵活安排供应商进行精准配货，实现零库存管理，有效降低库存成本。
3结论
工业互联网平台环境下的供应链协同管理是实现供应链数字化转型的重要手段，是未来供应链变革的重要方向。但目前工业互联网平台下的供应链协同管理尚处于发展初期，在各个行业中的应用才刚刚展开。随着工业互联网平台的蓬勃发展，供应链协同管理的数字化和智能化程度将越来越高，加速工业互联网平台的推广应用和中小企业上云是推动供应链协同发展更加深入的关键。
参考文献：
[1]姚磊，张翔宇.工业互联网保“双链”稳定机理初探[J].互联网经济，2020(8):50-53.
[2]朱国军，王修齐，孙军.工业互联网平台企业成长演化机理———交互赋能视域下双案例研究[J].科技进步与对策，2020,37(24):108-115.
[3]曹佳.基于大数据环境下的供应链管理研究综述[J].物流工程与管理，2021,43(1):104-106.
[4]彭庆丰.数字经济时代下供应链+的转型与创新研究[J].物流科技，2020,43(2):147-148,152.
生产管理与供应链管理篇6
关键字：电子商务；供应链；供应链管理
中图分类号：F715文献标识码：a
一、供应链管理的概念与实质
1.供应链管理的概念
供应链就是指由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。供应链管理（supplychainmanagement，简称SCm），就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法和管理策略。
2.供应链管理的实质
供应链管理的实质是在高客户服务水平与系统成本之间谋求平衡。其目的是通过优化提高所有相关过程的速度和确定性,使所有相关过程的净增加值最大化,并提高组织效率和效益。供应链管理是基于供应链网络上的各组织或部门具有一个共同的战略目标基础上的管理,它将整个供应链看成一个有机整体,体现了系统管理的思想。
二、电子商务对供应链管理的影响
供应链管理模式要求突破传统的计划、采购、生产、分销的范畴和障碍，把企业内部及供应链节点企业间的各种业务看作一个整体功能过程，通过有效协调供应链中的信息流、物流、资金流，将企业内部的供应链与企业的供应链有机地集成，以适应新竞争环境下市场对企业生产和管理运作提出的高质量、高柔性和低成本的要求。电子商务的兴起是一场由技术手段飞速发展而引发的商品运作模式的革命，它改变了传统经济活动的生存基础、运作方式和管理机制，因而对供应链管理产生了深远的影响。
1.电子商务为供应链的协调提供了机遇
供应链管理要通过联合预测与规划来实现协调,前提是要在供应链内建立协调合作关系，必须要实现信息共享,减少供应链上的波动,保证各阶段决策的基础数据如销售量、需求量和库存量等的一致性。事实上供应链的协同管理一直面临挑战。电子商务可以有效地实现供应链上各个业务环节信息孤岛的连接，使业务和信息实现有效的集成和共享。同时，电子商务应用将改变供应链的稳定性和影响范围，改变传统的供应链上信息逐级传递的方式，为企业创建广泛可靠的上游供应网、大幅降低采购成本提供基础，使许多企业能以较低的成本加入到供应链联盟中。
2.电子商务使供应链模式由推式转变为拉式
在电子商务时代，消费者可以对所需要的商品提出个性化、差异化的设计要求，生产商和相应供应商组成的虚拟联合体会依据消费者的要求，共同完全产品的设计，然后组织生产，以最大限度地满足消费者的需求；实时的网上新产品信息机制，以更低廉的方式吸引顾客，提高消费效率。此时，销售模式由生产者推动型转变为消费者拉动型，供应链模式也由推式转变为拉式。
3.电子商务消除了供应链上不必要的中间环节
电子商务是在由计算机、软件和通信系统构成的网络中实现的。通过internet，生产商可以不经由分销商或零售商直接将产品卖给消费者，消除了一些不必要的中间环节，节约了运输和销售费用等。此外，利用internet进行零部件和产品的订货、发货，能够合理安排库存，提高信息的及时性和准确性，降低库存和营业费用。
4.电子商务技术对供应链管理提供了有效的支持
电子商务的要求首先就是网络设施建设,在企业内部建立起intranet(企业内部网)和在企业之间建立外部网络(extranet)，使内部供应链与外部供应链连成一个整体,这样,供应链上的信息才能得到共享。此外，条码、GiS、GpS、电子数据交换(eDi)等技术的应用也可以实现企业内部不同部门之间和企业之间的信息交换和数据共享。
三、基于电子商务的供应链体系结构
电子商务与供应链管理的结合,使得供应链的运作方式发生了改变。电子商务对供应链上的信息流、物流、资金流进行优化和整合,提高了供应链运营的效率，使得供应链具有更高的适应性。
四、基于电子商务的供应链管理的优势
1.有利于保持现有的客户关系
电子商务竞争是从企业间的竞争逐渐演化为供应链之间的竞争。为吸引、保留现有客户，要为其提供更快捷、成本更低的商务运作模式，保持与发展和客户达成的密切关系，使供应链提供新的业务增值，提升客户的满意度、忠诚度，保留现有客户。而基于电子商务的供应链管理直接沟通了供应链中企业与客户间的联系，并且在开放的公共网络上可以与最终消费进行直接对话，从而有利于满足客户的各种需求，保住现有客户。
2.有利于保持现有业务增长
通过实施基于电子商务的供应链管理，可以实现供应链系统内的各相关企业对产品和业务进行电子化、网络化管理。同时，供应链中各企业通过电子商务手段实现有组织、有计划的统一管理，可减少流通环节，降低成本，提高效率，供应链管理达到更高的水平，促进各相关企业的业务发展。
3.有利于开拓新的客户核心业务
实施基于电子商务的供应链管理，不仅可以提高整个供应链效率，保留现有客户，而且由于能够提供更多的功能、业务，必然吸引新的客户加入供应链，同时也带来新的业务。本质上讲，通过实施基于电子商务的供应链管理，无论是企业还是客户都会从中获得利益，产生新的业务增值，降低成本，实现“双赢”目标。
4.有利于提高营运绩效
实施基于电子商务的供应链管理，不仅能使供应链各个企业降低生产成本，缩短需求响应时间和市场变化时间，还能为客户提供全面服务，使客户能够获得最好品质的产品和服务，同时实现最大增值，能为供应链中各个企业提供完整的电子商务交易服务，实现全球市场和企业资源共享，不断降低运营和采购成本，提高运营绩效。
5.有利于分享需要的信息
基于电子商务供应链交易设计信息流、产品流和资金流。供应链中的企业借助电子商务手段可以在互联网上实现部分或全部的供应链交易，从而有利于各企业掌握跨整个供应链的各种有用信息，及时了解顾客的需求以及供应商的供货情况，同时也便于让顾客网上订货并跟踪订货情况。
供应链管理是电子商务的核心和最有效的实现方式。电子商务使得企业间供应链的整合可以更有效的达成,使供应链上的各企业关注自己核心竞争力的培养,并与其他它企业成为一个协调发展的有机体,从而达到全面提高企业竞争力的目的。
作者单位：重庆工商大学管理学院
参考文献：
[1]成栋.电子商务[m].沈阳：东北财经大学出版社，2005.91-96.
生产管理与供应链管理篇7
[关键词]供应链质量再造途径
一、引言
20世纪90年代以来，科学技术突飞猛进地发展，顾客消费水平不断提高,企业之间竞争加剧,加上政治、经济、社会环境的巨大变化,使得整个市场需求的不确定性大增加。一种新的经营与运作思想及模式――供应链管理应运而生,它利用现代信息技术，与供应商及客户结成利益共同体或动态联盟，达到物流、资金流、信息流与企业生产管理整体最优化的目的。由于在供应链环境下产品的设计研发、生产、运输、分销和售后服务都是由相应的供应链成员企业来共同完成，产品和服务质量是由分布在整个供应链范围内的全体成员共同保证和实现的，而传统的质量管理理论和方法主要关注企业自身内部的质量管理活动，因此，如何进行传统质量体系的再造，实现在供应链的环境下质量管理的有效，是本文所要探讨的主要问题。
二、供应链环境下的质量管理
供应链是通过对信息流、物流和资金流的控制,将供应商、制造商、分销商、零售商、用户连成一个整体的供需网络。在供应链环境下,产品的生产、销售、售后服务需要由供应链成员企业共同完成,产品质量客观上是由供应链全体成员共同保证和实现的。因此,供应链环境下的产品质量保证功能,分布在整个供应链范围内。基于供应链环境下的质量管理活动与传统相比，有学者提出在供应链环境下质量管理活动具有质量过程网络的系统化管理；跨企业的质量协同与合作；tQm扩展到整个供应链上；面向质量价值的业务过程重构；共赢合作信任开放；共同的战略与文化；注重核心能力的发展；供应链需要集成顾客的特点。实际上根据供应链环境下产品质量的形成过程分析，也可以归纳出在供应链环境下的质量管理具有如下特点：
1.跨越企业质量体系的复杂性
在供应链环境下，产品质量是由供应链上所有的成员企业共同保证的，产品质量将取决于构成供应链的所有企业的质量管理与控制水平，因此质量管理模式应由单一企业质量管理模式转变为多企业协同质量管理模式，质量管理职能从企业内部质量管理扩展到企业间质量管理。质量管理体系的质量管理，注意供应链的总体质量，质量战略的统一是供应链质量管理的最起码条件。
2.顾客衡量标准的惟一性
随着竞争全球化、产品需求顾客化、技术创新加快,市场对产品技术含量、服务、交货期的要求越来越高,从而导致质量管理的范围不断扩大,要求持续提高。供应链的质量管管理应以顾客满意度为衡量标准。追求适度质量，过高的超过需求的质量则造成人为的浪费，而过低则不能满足用户需求；重视质量的时间性，消费者需求不断变化导致市场瞬时万变，在目前时间点上具有适度质量的产品，经过一段时间后可能成为不良质量产品。
3.动态联盟的不稳定性
供应链的企业间是一种合作竞争的关系。供应链的本质强调处于供应链上的企业间合作,强调整个供应链效益的最大化而不是仅仅考虑节点企业的利益。另外供应链上的节点企业也会为各自的利益最大化而相互竞争。因此，供应链环境下产品质量保证将比单一企业内产品质量保证困难得多，质量随着动态联盟的变化而变化，并且质量问题的出现将使整个供应链产生波动，过程复杂而周期长，消除波动所需要的成本也高。
4.企业质量文化的差异性
供应链从某种意义上说是一个范围更广的虚拟企业结构模式，它包含从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。基于企业供应链的质量管理体系，各企业的质量文化存着不同,要实施有效的供应链管理,一定要坚持以人为本的原则，让员工熟悉供应链、动态联盟的管理思想、管理观念、管理方法和管理制度,否则很多员工会强烈抵制基于供应链的企业重组,给供应链的建立带来巨大阻碍。
5.节点的连续性
研究供应链环境下的节点企业的质量管理活动，不仅要研究各个企业内部的质量管理活动，更重要的是要研究节点企业间的质量管理活动，包括整个供应链的质量成本的核算、质量收益的确认等。但在供应链环境下，节点企业是以相互的供求关系为基础开展活动的，各企业本身均为独立的法人实体，他们追求的是各自企业的利润最大化。这就可能导致供应链企业在相互的合作过程中，为了自己的利益,保留某些私有信息,如产品质量、各自的质量预防成本、质量检测成本等，从而引发供应链环境下的节点企业间非对称信息和节点的间断。
三、基于供应链的质量再造的途经
质量再造（QualityReengineering简称QR）就能更多理解为以满足顾客需求为导向，以灵敏、快速反应和适应市场变化为宗旨，实现企业质量革命，对质量形成过程的管理进行根本性的再思考和关键性的再设计取得质量效益。质量再造关注企业的质量形成的业务与管理流程，一切“再造”工作都围绕质量形成展开，它强调创新，彻底摆脱企业原有模式的束缚，一切从头开始，对企业质量形成的进行重新设计。供应链运作的表象是物流、信息流、资金流，但是供应链管理实际上是一种基于“竞争――使用――协调”机制的、以分布企业集成和分布作业协调为保证的新的企业运作模式。所以，基于供应链的质量再造是符合供应链质量管理的目标,有利于提高供应链质量管理水平。
1.实施供应链质量战略，创建泛质量管理体系
传统的质量管理在实施企业质量战略时，一般都是以自己企业为中心，建立企业质量管理体系，但在供应商、制造商、分销商及最终用户之间尚未形成一条连续、畅通的质量链，而是被一系列企业各自的管理质量体系的所阻隔。要破除这些阻隔，就需要统一供应链企业群的总体质量战略，形成共同的质量方针，质量目标，达到指导思想的一致；进行供应链质量的总体规划，加强供应链上各环节的质量管理，提高顾客满意度；以系统论、信息论与控制论为指导，建立动态、开放的质量管理体系，突破现有的供应链之间企业各自为阵的质量管理体系，实现泛质量管理体系，从而保障整个供应键的质量；坚持供应链上员工的培训与宣传，让员工熟悉供应链质量管理的思想、观念、方法和制度，提高供应链质量意识。达到提高质量管理体系在供应链环境下产品全生命周期、全过程、集成化、敏捷化质量管理的要求，把质量管理的功能向供应源和需求源两个方向拓展，建立起具有宏观调控功能的质量管理大系统，称之泛质量管理体系。泛质量管理体系是指以提高供应链的顾客满意度为宗旨，创立以核心企业质量管理体系为核心的供应链质量管理体系。
2.做好供应链协同，促进泛质量管理体系顺利运作
供应链协同是打破供应链上存在的“质量黑箱”的关键，所以,核心企业必须在整体供应链中起到主导的作用，积极参与到其上、下游企业的质量管理，进行质量管理体系的相互渗透，以便在整条供应链上形成一个系统的质量管理机制，促进泛质量管理体系顺利运作。具体采取供应链企业之间的协合产品研发，提高研发设计质量与周期；以产品为中心的供求关系将渐渐变成以服务为中心的供求关系，尽可能提品所需的服务；进行培训和提供技术支持的办法来实现知识的传递，提高供应链的泛质量管理体系运作水平；所有的供应链企业都要明确供应商的质量要求，以保证与自己合作的供应商都具有相应的质量意识和质量管理能力；要根据企业自身特点和需求来选择合适的供应商，并对其产品质量、服务、技术、财务状况、以往业绩、管理水平等各方面进行全面检查和评估，从而找出与自身需求相匹配的合作伙伴，与供应商建立长远的关系。不过,有一点必须清楚的是,对供应商的选择必须依赖于有效的供应链质量管理战略,我们必须选择具有高度专业化技术核心能力、有足够的合作精神、对质量管理的必要性充分认识、互惠互利、寻求长期的战略合作伙伴关系的供应商。
3.应用SmaiC技术，测量改善泛质量管理体系
在供应链管理环境下，应用DmaiC技术，帮助企业收集、分发和分析整个供应链中的关键质量信息，跟踪和分析上游企业的产品质量，处理来自客户的反馈，使供应链上的一切质量活动均持续不断地按程序、规范、质量要求进行。DmaiC技术是指定义（Define）、测量（measure）、分析（analyze）、改进（improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。每个阶段又由若干个工作步骤构成。虽然，motorola、Ge、6Sigmaplus、SmartSolution等采用的工作步骤不尽相同，有的采用6步法，有的采用12步法或24步法。但每个阶段的主要内容是大致相同的。
在供应链环境下泛质量管理体系，不仅考虑节点企业内的质量管理体系的建立，更重要的是考虑节点企业间的质量管理体系的建立，重点还在于对供应链中的上游企业提供的产品和服务的质量水平的控制。
4.采用集成质量系统，实现供应链质量信息的共享
供应链中任何一个共需环节都存在着最基本的质量信息交换。这是实现供需活动，保证产品和服务质量所必需的。供应链之间的企业引入集成质量系统，在计机集成出制造系统（CimS）环境中，把企业之间相互分离的单元质量保证技术通过计算机网络有机地结合起为，及时采集处理与质量有的信息，使质量活动协调进行，以提高质量系统对多变的质量需求及制造环境的适应能力，使产品质量持续稳步的提高。
一个较完善的Cim环境下的集成质量系统应该覆盖产品的整个生命周期，从需求分析开始，直到售后服务，它应该不同于传统的质量系统，也不应该是大量手工过程的简单计算机化，而是对产品的整个生命周期的质量实施控制，实现质量的持续改进；建立在分布式结构的基础上，合理的分布性与统一性的有机结合；对质量信息的提取、分析和共享，通过信息集成实现质量信息的及时处理与反馈；通过对产品质量形成过程的整体控制实现对产品本身和产品质量形成过程的质量控制，促进产品质量及制造过程的改进。达到质量信息的共享，实现供应链质量体系的“纵向集成”、“模向集成”的有机结合。
5.营造质量文化，达到供应链质量管理体系的和谐
质量文化是质量管理的最高境界，是质量意识、质量手段和质量管理制度的有机整合。它的形成是一个循序渐进的过程，企业的管理者要有步骤地统一员工的行为，有意识地建立共同的价值观，用先进的管理观念约束和规范员工的行为，最终使员工达到自我协调、自我控制。在供应链管理环境下，企业质量文化应渗透于供应链的各个环节，以此来确保全体成员对质量有共同的认识，形成共同的价值观，实现共赢。
“品质，始于教育，终于教育”。质量不是天生的，是通过人制造出来的，通过人服务达到的，人是质量的主体。在供应链环境下，需要实施全面的质量管理，要以人为本，以教育为主，并根据员工不同的教育背景和思想观念，对供应链中各成员进行多层次大范围和持续的质量意识、质量道德教育，形成全员崇尚质量，追求卓越的质量文化氛围。产品质量的好坏，服务质量的好坏，要看供应链每一环节上的成员对质量的认识及态度。在供应链管理环境下，tQm的实施，需要打破企业之间的界限，供应链上的各成员协同作战；跨企业、跨部门的质量活动有助于改善设计、服务、质量及成本。因此，在企业内部和外部供应链上，只有人人明确工作要求，齐心协力，不断改进质量，才能取得实效。
四、结束语
在今天，质量管理概念正从狭义的企业质量管理演变成为社会范围的质量控制。供应链质量管理致力于实现成员企业间在整个供应链范围内的质量优化，追求开放式体系架构与管理思维。企业应不断进行质量管理再造与创新，树立供应链质量战略与协同意识；通过建立包括供应链上各贸易伙伴团体（供应商、分销商等）在内的泛质量管理体系，实施质量再造思想，使企业质量管理的形态发生革命性的转变，使企业的顾客满意程度指标有一个巨大进步，最终提高供应链质量的整体竞争能力。
参考文献:
生产管理与供应链管理篇8
关键词：供应链管理；教学；整合
中图分类号：G642.0文献标志码：a文章编号：1674-9324（2015）28-0143-02
一、前言
本文通过对供应链管理的发展演化历程的规律性把握，对各个高校所开设的供应链管理课程进行总结性归纳，以及对优秀企业实践的探索性演绎，提出一个关于供应链管理教学的基础性框架。供应链管理教学人员和学生都可以通过此框架准确把握供应链管理的理念和知识架构，以避免当前供应链管理教学中存在的无序现象。
二、供应链管理教学设计框架
本文的数据来源包括以下几个途径。首先，从国内外著名高校搜集了50个供应链管理教学大纲。通过对这些教学大纲的比较，找到供应链管理基本的核心框架。第二，通过查阅国内外主流供应链管理教材，寻找各教材之间的异同，并归纳出供应链管理的理论框架和方法论。第三，通过对相关高校教研人员和企业相关经理的访谈进一步了解供应链管理人才需求特点和教学理念及方法。在收集到以上信息的基础上，对信息进行整理，提出相应的供应链管理课程设计框架。
在供应链管理出现之前，供应链管理的各个职能大都属于高校商学院的课程或是章节，比如生产管理、采购管理、配送管理、运输管理、仓储管理、组织理论。在供应链管理理论出现之后，这些职能不再是一个孤立的职能，而是放在了以整合为目标的供应链管理框架之下进行。供应链管理的出现并没有弱化供应链管理各个职能的研究，各个职能之间相互影响相互作用，反而为传统的职能研究赋予了新的内涵。
根据对国内外多所高校的供应链管理课程的对比，同时考虑企业对供应链管理人才的需求特点，笔者对供应链管理教学进行了设计，主要包含内容结构，各个部分内容以及相应配合的大量案例、辅助文献和视频材料等。由于供应链管理发展时间尚短，相关理论还不够完善和精确。因此，供应链管理在逻辑推演中依靠大量的案例作为依据，案例教学成为了供应链管理的一种主要方式。供应链管理的核心在于整合，即整合供应链各个职能以及各个企业的运营。因此，整合理念贯穿于课程的始末。课程包括供应链管理介绍、库存控制、网络规划等十部分内容，下面就对各个部分内容进行简短的介绍。
供应链管理介绍部分主要描述供应链管理的哲学理念及其在当前环境下对企业运营的重要性。供应链管理的哲学理念就是整合，整合包括把供应链看作一个系统，而各个职能和企业都是供应链系统的一个组成部分。整合的另外一层含义是合作，即摒弃传统的零和游戏观念而追求双赢。供应链管理属于跨学科课程，因此在本部分也需要介绍供应链管理与其他学科比如营销管理、管理科学、工业工程、控制科学与工程的关系。
库存控制在供应链管理出现之前早已存在，在运营管理中也是一个重要的内容。同样，供应链管理也把库存控制放到了核心的地位。库存控制的重要性主要体现在其对企业运营成本的巨大影响上，而供应链管理的目标主要就是通过降低库存成本而实现供应链总成本优化的。供应链管理框架下的库存控制与传统库存控制的主要区别在于，后者主要关注单一环节的库存，而后者是把整个供应链各个环节的库存看成一体，通过供应链的库存配置优化供应链的总库存。
网络规划对应于传统的选址理论，但是供应链网络规划的目的是基于供应链管理目标的，即在高服务水平约束下的供应链总成本最小。由于供应链网络十分复杂，包含多个节点，因此在本科阶段的网络规划进行了简化，一般都是侧重于仓库和配送中心的网络配置，通过库存成本与运输成本的权衡实现配送中心数量、规模和位置的最优。
交易管理和供应链合作充分体现了供应链管理的精髓。传统的交易决策一般都是买方根据自己的产销情况向上游供应商下达订单，上游供应商则按照订单满足下游用户需求。在交易过程中双方缺少信息沟通和合作，使得供应链利润没有实现优化，而且容易导致缺货或者库存的积压。在供应链管理下的交易管理中，上下游根据供应链总体利润最大化的目标协商确定订货和生产决策，对增加的利润进行分配，从而使每一方获得更大的收益。因此，供应链交易管理暗含了供应链合作和供应链优化，是双赢思想的充分体现。
牛鞭效应是供应链管理发展的一个重要驱动力。牛鞭效应说的是需求或订货数量的波动沿着供应链上游不断扩大的现象。牛鞭效应给供应链的运作带来了巨大的挑战，一方面供应链库存水平高居不下，另一方面却不能满足客户的需求。导致牛鞭效应发生的主要原因就在于供应链成员之间缺少足够的信息沟通和合作，各自为战的结果是双输的结局。从牛鞭效应的原因可以看出，信息在供应链中的准确传递至关重要。
在产品设计和延迟策略部分，产品设计是与供应链目标相一致的，即产品设计一方面要有助于降低供应链成本，另一方面有助于提高与市场需求的匹配程度，增加客户服务水平。为此，产品设计需要融入到供应链管理框架中来。最具有革命性的产品设计策略就是延迟策略，即通过把产品差异化的环节延迟到客户订单下达后进行。延迟策略在供应链管理中占用重要地位。
配送策略主要说的是产品向市场的流动过程。传统的配送策略主要是采用以仓库作为主要节点的配送方式。其主要原因在于，传统的配送是基于对产品需求的预测，根据预测提前布局产品。在新的环境下，需求不确定性不断提高，预测的难度越来越大，在仓库中所布局的产品数量越来越难以与实际需求相匹配。在配送策略领域，供应链管理的革命之处在于以存储产品为主的仓库不再存在，取而代之的是以配送为主要功能的配送中心。当前，以配送中心为核心的配送策略成为各个供应链的主要配送模式。
采购管理是一门相对古老的学科。传统的采购管理更多关注一次交易的结果，因此更加注重交易价格。在供应链管理中，采购管理的重要性愈发凸显出来。采购管理不仅仅能够有效降低产品成本，还能够提高产品质量和创新能力，产品的交货期等服务水平指标也能有效改善。本部分是以以下逻辑顺序展开：首先从一家企业的零部件的获取入手，该企业可以选择自制，也可以选择购买。如果放弃自制而选择购买就是一个外包的过程。最后，如果选择购买，企业就需要进行采购管理。
当前的时代是互联网的时代，电子商务则成为了新经济的代名词。因此，电子商务环境下的供应链管理也有必要成为供应链管理课程的一部分内容。由于缺乏时间的检验，这一部分还缺少相对成熟的理论，更多的内容是案例分析。
供应链管理发展的一个主要驱动力是全球化的普及。因此，国际供应链管理也必然成为供应链管理的一个有机组成部分。相对于国内供应链，国际供应链更加复杂，运营的难度更大。但是一个不可回避的现实是，供应链管理的标杆企业多是具有国际运作背景的跨国公司。大部分电子产品和服装等轻工产品都具有明显的国际供应链运作特点。供应链的各个环节都位于不同国家。因此，探讨国际供应链管理的方法和战略就变得十分重要。
三、建议和结论
（一）教学建议
为了能够让学生充分地掌握供应链管理的精髓，除了以上内容的分析，笔者还建议在教学过程中提供以下内容和活动：首先，利用应用软件或其他实验增强学习效果，同时了解供应链管理思想的应用过程。许多供应链管理相关理论是通过应用软件应用到实践当中的，给学生足够的软件模拟训练是课堂教学必不可少的一个组成部分。其次，聘请供应链管理方面的客座讲师。由于供应链管理理论发展较晚并且处于不断变化之中，供应链管理理论还不够严谨，与企业实践还有一定的差距。来自企业的客座讲师对企业运营具有更深的真知灼见。因此，聘请客座讲师能够很好地弥补这一差距。最后，增加学生的实习机会。学生通过实习能够加深对所学知识的理解，甚至对所学知识提出质疑从而提高学生的思辨能力。同时，实习还能够帮助学生提高解决问题的能力，改善沟通技能和人际关系能力。
（二）结论
本文提出了一个基于整合的供应链管理课程框架。供应链管理的核心是整合，通过整合这一供应链管理理念各个章节有机地衔接到了一起。课程框架不仅仅适用于高校本科供应链管理教学，还能应用于对企业供应链管理岗位员工和经理人员的培训。当然，由于供应链管理处于不断的发展过程当中，本课程框架也需要根据环境的变化不断进行调整，开阔学生最新的知识视野，使学生在学术造诣和就业市场都具有竞争优势。
参考文献：
[1]Chandra，C.，&Kumar，S.Supplychaindesigncurriculum：modelsandmethodsdevelopment[J].informationandoperationsmanagementeducation，2006，1（3）：249-280.
生产管理与供应链管理篇9
关键词：供应链管理企业竞争力局部最优全面最优
随着供应链管理在市场经济中地位日益显著，企业市场竞争力的评价指标又增加了一个重要因素。如果企业无法在供应链竞争中培育起自己的独特优势，将无法有效地整合供应链资源。资源是企业生存和发展所必须的动力，是企业市场竞争力得到体现的重要保证。因而，探讨供应链管理与企业市场竞争力的关系对企业健康持续发展具有很大意义。
供应链管理的发展及对企业的影响
供应链管理理念的产生发展及基本思想
供应链管理理念近年来成为企业管理中的一个热点，其产业原因反映出供应链管理对企业的重要意义：传统企业的一个重要目标是利润最大化，为了降低成本，企业在内部管理上引入了tQC、mpRii、eRp。在内部管理比较规范的大型企业，依靠内部控制进一步降低成本的潜力已经不大，而在供应链整合的模式下，在零部件供应管理和产成品的流通配送环节却有很大的节约成本潜力值得关注，因而供应链管理应运而生。
市场竞争的加剧，使得缩短产品的开发周期、生产周期、上市周期成为提高竞争力的一个重要方面，而这些取决于从产品开发周期、采购供应周期、加工制造周期直至流通配送周期全过程的缩短，关注整个供应链上物流和信息流的快速流动成为必要。
激烈竞争所带来的不确定性给组织带来巨大的生存压力，促使了协作网络观点的出现。企业只有联合起来，共同分享稀缺的资源，才能变得更有竞争力。合作关系取代了供应链上原来的买卖关系和交易对手的观念，新的供应链管理理念开始形成。
供应链管理理念的发展是有一个过程的：华中科技大学博导马士华认为，“供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。”在传统的企业管理中，一条“链”上的各个企业互相只把对方看作“买卖关系”、“交易对手”，各自只关注自己企业内部的运作与管理。
近年来，SCm一词的运用日益频繁。ellram＆Copper（1990）较早地从理论上探讨SCm的含义和研究范畴，将SCm视为一种理念，提出供应链是“由企业所构成的网络”；Christopher强调了供应链是通过上游与下游间的联合而形成的价值创造网络。供应链管理作为一种管理理念，拓展了传统的战略联盟、伙伴关系的概念范畴，关注的是上下游之间的同步协作，是一种跨企业集成管理的新型思想。
从JonesandRiley（1985）的“供应链管理是对从供应商到最终客户的物料流进行计划和控制的一种综合方法”到Stevens（1989）的“供应链管理的目标是实现顾客需求和供应商物料流程的同步化”；从ellram（1991）的“SCm是企业组成的网络，这些企业通过相互作用来实现产品和服务向最终客户的传输，并且将原材料供应到最终配送等好多联合起来”到Kopczak（1997）认为供应链管理是一系列实体的管理，包括供应商、物流服务提供商、制造商、分销商和批发商，在此过程中贯穿着物流、产品和信息流。
纵观不同的概念，目前供应链管理的定义大致是三方面：将供应链管理视为一种系统理念，一种流程管理，以及运作管理的拓展。
由此可以看出供应链包括的三方面基本思想：双赢的思想，变传统企业之间你死我活的竞争力为大家都能得到的合作；核心竞争力的思想，供应链产生的前提是消除“小而全、大而全”的观点，合作伙伴都集中于精力和资源在各自的核心能力上，只有建立了自己的核心能力，才有资格加入供应链；系统的思想，各个合作企业在形式上是相互独立的，都有自己的利益，但在围绕市场机会而相互合作时，整个供应链就是一个整体。
供应链管理理念对企业的影响
供应链的网络理念观强调了价值的创造。集成的供应链有助于成员企业的协调与合作，从而加强物流、信息流在原料供应商和最终客户之间的流转，使得供应链能够以更低的成本、更低的库存来生产更高质量的产品。这个集成和统一的过程，是企业降低成本、价值创造过程。
供应链管理理念强调了以客户需求为导向的思想。Holcomb(1992)提出“SCm的目标应该是通过所有渠道成员运动的同步性来创造顾客价值”。在价值创造的过程中，理解客户需求是至关重要的。这种理念推动了供应链成员普遍接受“顾客中心化”的观点，使供应链成员意识到客户在整个供应链中的地位是非常重要的，有利于企业服务意识和“顾客中心化”意识的加强。
供应链管理是一种集成的理念。指导供应链成员在目标和行为统一的基础上，重视通过协调活动来创造独特的、个性化的客户服务价值，从而提高顾客的满意度。
供应链管理与企业市场竞争力的关系
供应链管理的科学有效性能够提高企业的市场竞争力，增加企业对市场反应的灵敏度。通过供应链上多个合作企业的信息分享，可以全方位地对市场情况作出响应，因此提高了企业的反应速度。同时，由于各个企业都专心于自己的核心优势，可以减少产品或零部件的加工时间，减少物流时间，实现供应链的及时销售、及时生产和及时供应，将消费者的订货提前期降低到最低限度。
突出企业的核心竞争力，加强企业的竞争优势。供应链是由核心企业根据市场机会来寻找那些在不同业务上具有比较优势的企业组成，大多数企业都集中于自己的核心业务，而将不擅长或者成本降不下来的业务采取外包的策略由其他在此项业务上有特长的企业来完成。由于所有的合作者都采取这种策略，都集中精力和资源在自己的核心能力上，就有利于核心能力的发展，从而加强了企业的竞争优势。
减少库存，降低成本。供应链库存的减少和降低主要在于以下四个方面：首先，供应链是顾客需求确定后由核心企业组建的，因此整个供应链的活动都是围绕顾客的需求来运转的，最终产品的库存降到最低限度甚至没有库存。其次，通过对供应链整体的合作与协调，产生拉动式的需求与供应，可以在加快物流速度的同时减少各个环节的库存数量，避免不必要的浪费。再次，由于供应链各个企业之间是一种合作关系而不是竞争关系，因此避免了不必要的恶性竞争，消除了上下游企业之间的成本转嫁，从整体上降低了成本，使得各个企业可以将更多的精力和资源用于产品的开发与市场的开拓上，从而又为整个供应链带来了更多的市场机会。此外，加入供应链后，企业很多业务都采取了业务外包的策略，因此可以精简一些不必要或者实力不强的部门，从而降低了企业的运作成本。
提高产品的生产和服务质量。供应链各企业都将精力和资源集中于各自的核心能力，就可以在各自的业务上购买最先进的设备，采用最先进的技术，不断更新工艺方案，开拓新产品。因此各企业都在自己的核心能力上处于同行业的领先地位，从而在产品的质量和服务方面具有比较优势。
核心企业可以很好地整合供应链资源，在供应链管理中进行较好的同步协作。SCm中包括多个不同的企业，他们在供应链中的角色各不相同，为了实现企业的高绩效以及供应链的高效率，企业必须通过具体的管理实践来实现该目标。在供应链中，核心企业被作为供应链构建中的主体而存在。在供应链竞争中，核心企业将承载供应链组织者与协调者的功能，他们选择供应链成员伙伴，协调供应链网络中不同企业间的行为，挖掘供应链潜力并实现集成优势。没有核心企业的作用，供应链竞争难以维系。核心企业之所以能够承担供应链的资源组合与集成功能，源自于它在合作竞争中形成的企业权威。所以参与到供应链中的成员企业，必须通过共同的努力才能实现供应链绩效的优化，而整个供应链的管理活动，也依赖于参与企业的共同努力。
企业的核心竞争力决定了企业的长远竞争优势，因而有市场竞争力的企业能够较好地构建高效的供应链，整合市场中的有利资源，同时在构建供应链中，可以依靠其强竞争力的信誉获得有市场竞争力的上下游企业的合作，通过强强联手构建具有强竞争力的供应链，并通过对供应链的有效管理协同上下游企业实现资源优化。
供应链管理实施中存在的问题
虽然供应链管理引起企业界的很大重视，但供应链管理是我国大部分企业最薄弱的环节。
供应链中各成员的利益分配。由于供应链管理主要考虑的是企业的长远利益，但在企业运作中对长远利益与短期利益并没有明确的划分。每个企业对利益的长远估价可能存在不同，运作时间的不确定性给供应链管理带来一些问题。
供应链管理的维护。供应链是一个动态的、开放的组织，并不是固定不变的，而是要根据环境的变化、市场机会的变化以及各成员的发展情况随时作出新的调整。供应链上的各个企业可以同时是几条供应链上的成员，他们在各个供应链上的地位是不一样的，这里没有强制的制度来强迫其实施供应链管理，只有利益驱动他们来维护供应链关系。我国市场经济的不太完善以及企业之间的竞争并非为完全竞争，市场也是一个动态的市场，供应链合作又是一个动态的过程，随时都有拆分的可能，这样供应链的维护就成为一个主要的问题。
供应链的信息沟通。供应链是产业分工的再一次分工，是一种合作的分工，各个上下链的企业都有自己的商业目标，同时也有自己的商业秘密。而供应链的合作是信息资源的共享，但企业本身的赢利性又使得采购、供应双方都不进行有效的信息沟通。供应链中的非信息对称的博弈过程，得到的结果不一定是双方希望的结果。
因而针对以上问题，我国企业在供应链管理中应该把握好以下几点：
把握供应链管理的特点和发展趋势，构建供应链基础上的合作模式，培育企业的核心能力，形成竞争优势。
生产管理与供应链管理篇10
[关键词]绿色供应链管理(GSCm)石油行业对策
一、引言
20世纪90年代以来,我国石油行业通过改革与调整,基本上形成了自己的供应链。1998年国内石油行业进行战略性重组和结构调整,按照上下游、内外贸和产销一体化原则,分别按地域组建了中国石油天然气、中国石油化工两大集团公司和主要业务集中在上游的中国海洋石油总公司,形成了国内的三个主要供应链体系。
在石油公司加强供应链管理、实现供应链整体的优化与协调、最大限度地开发供应链潜能的同时,却忽略了供应链对环境的负面影响,如资源枯竭、生态环境破坏、环境恶化等。石油行业是一个重要的污染源。首先,石油产品(包括原油、天然气、成品油、石油化工产品)本身就是一种不可再生的污染物,容易造成大气、地下水、海洋的污染;其次,油气勘探、开发、冶炼、运输过程中容易对野外环境、周边环境造成破坏;再次,整个石油供应链中资源的浪费比较严重。随着环保意识的增强,越来越多的人开始意识到,在供应链管理运作过程中,应该同时注重环境污染问题的研究。客户要求石油企业提供更为安全和环境友好型的产品与服务,员工要求工作对生命安全、健康与环境不造成损害,媒体与公众对企业绿色化经营越来越多地关注、期望与监督。因此,研究在石油行业中如何实施绿色供应链管理来提高企业的形象、带来良好环境效益和社会效益、增强竞争优势、实现资源环境的可持续发展,是一个重要课题。
二、绿色供应链管理内涵及其最新发展
不同研究者提出了各自对绿色供应链与绿色供应链管理概念的认识。1996年美国国家科学基金资助密歇根州立大学的制造研究协会(mRC)进行了一项“环境负责制造(eRm)”研究,正式提出了“绿色供应链”概念。SteveV.walton(1998)等认为绿色供应链管理就是将供应商加入到企业的环境战略中,其核心是将集成管理的思想应用到绿色供应链的领域中。m.H.nagel(2000)认为绿色供应链的管理涉及到产品的使用、组成以及生产的全过程,并且强调在供应链范围内达成一种长期稳定的战略关系。Zsidisin和Siferd(2001)认为绿色供应链管理是为了环境友好地设计、采购、生产、分销、使用及再使用等而在供应链内采取的管理策略、行动及所形成合作管理等。汪应洛等在前人的研究基础上将绿色供应链进行了系统的细分,将其分为:生产子系统、消费子系统、社会子系统及环境子系统,其构成要素包括:供应商、制造商、分销者、消费者、回收商等,其概念模型如图1所示。
绿色供应链管理是提升环境管理效率的重要手段,尽管其提出的时间比较短,但已得到各个领域的关注;从研究现状来看,现有研究主要表现为以下三个方面:
1.研究方法与手段主要依赖于案例研究、问卷调查等,定性的研究较多而定量的研究较少;更多的研究者关注于某一产业如何进行绿色供应链管理。
2.研究成果大多集中在概念层与操作层两个层次,在上述文献中大多数研究者均提出了自己对绿色供应链或者环境意识采购、环境意识供应链等相似概念的理解,其所提出的概念更多强调的是将环境因素加入到供应链管理中,而绿色供应链与一般供应链在内涵与运作上的区别没有得到深入研究。
3.强调集成的思想来研究环境管理问题,集成管理成为绿色供应链管理的重要支柱与手段之一,同时也是现有研究成果共识之一。
三、石油行业绿色供应链管理的内涵及其结构模型
从产业组织的角度来看,石油产业是指勘探、开发、储运、加工和销售石油。石油产品的企业集合具体来说,它包括石油开采业、石油加工业及石油化工业。石油开采业是指勘探开发石油资源的企业集合,统称为上游;石油加工业是以石油、天然气为原料生产石油产品的企业集合,与石油及天然气的储运、石油销售一起统称为下游。随着产业的融合,原先属于化学工业细分类之一的石油化工业也融入了石油产业,使得石油产业链向前延伸了一步。所以,石油企业就形成了以石油天然气的勘探开发为上游,以石油天然气的储运、炼制、化工、销售为下游的一条产业供应链,其大致可分为物资供应、油气勘探、油气开发、运输、炼化、成品油销售、客户等环节,如图2所示。
就供应链上各环节来看,石油行业供应链比一般的供应链关系更为复杂。石油行业供应链各企业间的关系既包括企业间的独立法人关系,也包括企业内隶属关系,还包括系统内的关联关系,但整个供应链的协调运作还需要依靠核心企业来驱动。
从石油行业的管理体制来看,在整个石油行业供应链中,由于石油勘探与生产公司在石油产品的形成过程中起着最为重要的作用,因此,它是石油行业供应链上的核心企业。本文以此为基础,构建了石油行业绿色供应链管理结构模型,如图3所示。图中实线部分表示物流和信息流的过程,虚线部分表示绿色供应链的回收全过程;油气勘探、开发、运输、炼化、销售及消费过程都会产生污染和浪费,是实现回收、再利用等逆向物流的动力;社会环境系统是指社会文化、法制、伦理道德等因素,以及提供的资源、废弃物的回收再利用,它规范、激励、约束和引导石油企业的生产经营活动,促使对环境破坏减少,促进社会、企业、环境相容。
四、加强石油行业绿色供应链管理的措施及对策
我国经济发展的速度很快,但同时也带来了很多负面效应。环境问题已成为严重的社会和经济问题,制约着当前和未来的经济发展和人们生活环境质量的提高。我国石油企业引入绿色供应链管理理念、实施绿色供应链管理战略已成为提高国际竞争力和实现可持续发展的必然选择,针对问题,结合我国石油企业实际情况,提出以下对策建议:
1.树立绿色观念,重视环保工作。石油行业实施绿色供应链管理是一种全新的管理理念,它要求企业着眼于长远利益,以整条供应链为出发点,要求石油企业的高层领导首先应树立环境意识,把经济目标、环境目标和社会目标同整个供应链的实施紧密联系起来。同时还应通过学习和培训等方式进一步强化员工的环保意识,让全体员工都真正感受到企业对环保的重视,从而自觉参与到其中来,使“绿色”慢慢变为企业文化的一部分。
2.政府为绿色供应链的实施提供法制规范和保障。政府应在借鉴发达国家环境保护规制经验的基础上,结合国情,进一步完善法制建设,提高对污染源的惩罚标准和打击力度,而且通过法律法规来降低传统制造模式的报酬率,为绿色供应链运行提供良好的竞争环境。同时政府还应加强绿色供应链基础设施建设,为绿色供应链构建提供良好的基础环境。
3.将BpR与绿色供应链管理有机结合。BpR是一种新的管理思想,其核心是从本质上重新思考、设计和改变在旧的环境下形成的按职能部门进行运作和考核的机制,有效地建立跨越职能部门的业务流程,变过去按职能部门划分进行“内部横向型任务管理”的机制,为“跨职能部门的纵向型任务流程管理”,从而提高企业的整体运行效率和核心竞争力,降低由于环保不达标而导致的供应链中断或延误的风险,减少石油企业的损失,完善绿色供应链管理。
4.石油企业应加强技术支撑。由于信息技术的发展,使得供应链管理的水平得到空前提高,供应链思想的效能也得到了充分发挥。绿色供应链管理能够取得优势的基础是有先进的技术做支撑,石油企业一直都是信息化、网络化的先锋,现在更要将这种优势保持下去,继续重视it技术的研究与应用,用信息化带动工业化,实现供应链范围内信息流、物流、资金流、业务流和价值流的整合,全面支持石油行业高速化、规模化的发展,赢得竞争优势。
5.要把环境责任纳入石油企业的战略管理中来。企业只有承担起一定的社会责任,树立社会形象,才能融入社会中。在绿色浪潮席卷全球的背景下,这种社会责任就是环保责任。从长期看,环境压力的刺激使石油企业在环境投资改造中不断进行技术改造、技术(绿色)革新和管理创新,从而提高了企业的竞争力。另外,推行绿色供应链管理可使企业污染物排放量减少,减轻末端处置的负荷,使污染处置设施投资及其运行费用降低,通过对污染与废物实行源头削减从而避免了后续的环境风险与成本,提高了生产率。
五、结论
本文主要研究了石油行业绿色供应链管理的内涵及其以石油勘探生产为核心的绿色供应链管理结构模型,以及加强石油行业绿色供应链管理的措施与对策。但是由于认识和经验不足,以及技术落后等原因,石油行业的绿色供应链管理的研究和应用还没有深入展开,需要加强石油行业绿色供应链的实施模式、绩效评价体系、评价方法、评价模式、决策支持系统、激励机制的设计、绿色技术、绿色供应链的成本管理等方面的研究,来提高石油行业绿色供应链的整体水平,维护良好的生态环境,实现可持续发展。
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