生产计划的合理性篇1
计划、调度、统计工作是设计咨询企业生产管理的核心环节。设计咨询企业往往涉及几十个专业，如何通过计划、调度管理，使不同专业、不同生产单位之间协调一致、统一步调，共同为完成一项设计咨询任务服务，同时保证设计产品满足顾客要求起着重要作用。统计工作及时为计划、调度管理提供基础数据，对设计咨询项目进行动态管理，调整中间过程及环节，为最终实现合同目标创造条件。
二、工程咨询企业计划、调度、统计工作的特点
工程咨询企业计划、调度、统计工作作为企业生产管理的核心环节，有其自身的特点：
（一）计划工期明确性、强制性
作为服务类咨询企业生产管理的关键环节，计划工期是非常明确，计划下达节点具有较强的可操作性。工程咨询企业提供的是辅助决策、过程管理服务，其将与项目业主或建设单位签订的合同作为计划执行的最终依据。签订的咨询合同一般将项目的计划工期作为合同约束的重要内容。对一个项目的计划管理工期是以合同确定的工期为最终计划完成工期
（二）生产调度工作时效性、动态性
设计咨询企业是知识密集型企业，设计咨询企业以智力服务于社会，其所提供的服务是以知识为基础的。设计咨询企业的性质决定了生产调度的必要性。由于设计咨询企业涉及的专业多，通常有几十个专业，生产环节多，协作关系复杂，生产连续性强、情况变化快，一个专业设计滞后将会影响整个设计咨询进程和设计产品按期完成。因此，调度工作具有较强时效性、动态性。
（三）统计数据真实性、及时性
设计咨询企业统计管理是企业管理重要的组成部分，为企业的生产计划、调度管理提供可靠依据。统计工作是设计咨询企业重要的管理内容。对项目咨询过程中产品不同时段完成的工作量进行统计，通过对完成数据的分析，采取增加设备、人员及技术手段的投入等措施，确保计划工期按期完成。
三、工程咨询企业计划、调度、统计工作的内在需求
工程咨询企业工程咨询企业是知识密集型企业。目前我国大多数企业是从原来的各部委脱离出来的。经过近十年的发展，工程咨询企业已成长为市场活动的主体。随着国内外复杂严峻形势的现实不断变化，如何加快转变发展方式，实现“做强做优、世界一流”目标，这就需要设计咨询企业必须拿出更加过硬的产品。而作为产品生产的核心环节，计划、生产调度、统计三个核心环节是工程咨询企业最需要加强的方面，首先要在满足合同工期的前提下制定合理的计划工期。其次是加强生产过程控制，即生产调度管理。第三是及时统计完成数据，为更好地组织调整生产节奏提供数据支撑。
四、设计咨询企业计划、调度、统计工作提升模式的建立途径
（一）以业主为中心，是计划管理立足的基石
对于工程咨询企业，一切生产经营活动都要以业主的需求为出发点，只有提供的咨询服务满足业主的要求，才能在市场中占有一席之地。同时，在当前设计咨询市场中业主的多元化、个性化需求正在成为发展趋势，计划管理要求我们把用户需求作为企业的最高指导意见，在管理中全面了解业主的需求，并将有关的内容反馈到设计过程中，通过完善的售后服务力求业主满意，形成业主信赖的企业形象。将项目业主的要求及合同约束作为计划管理的最终控制目标。
（二）制定合理的工作计划是实现最终计划实现的基础
在确定了项目业主或合同总计划工期后，必须制定工作计划，此计划可以使得咨询工作有序进行，各项工作及时得到安排，避免因计划不周造成项目各项工序之间的相互牵制，出现窝工现象。计划分为年度计划、季度计划、月度计划。年度计划、年度调整计划一般是根据合同工期及项目业主的要求，对项目进行的整体计划安排。
（三）生产调度有效组织、指挥、监督和控制，确保设计进度和设计质量满足项目业主的要求
生产调度是对计划工作的组织落实。生产调度工作以生产计划为依据，在生产计划的基础上排定项目综合进度表。综合进度表实际是节点计划的进一步细化的过程，表中明确了各专业完成的阶段性工作时间、专业之间互提资料时间，复核、审核、内部审查的完成时间等。综合进度表一般以生产调度单或调度命令的形式下发，一旦下发，原则上不进行调整，以确保其严肃性。
（四）利用信息化管理水平，提高计划、调度、统计工作管理水平
近年来，工程咨询企业努力推动勘察设计手段智能化，实现勘察设计计算机一体化，特别是设计过程网络化、智能化，管理信息自动化基本实现。计划、调度、统计工作要适应目前的形势，加强相关管理软件的开发。计划管理要以信息网络为平台，及时进行上报、下达。生产调度要制定适应咨询模式的项目进度控制平台，专业人员依据项目生产计划在完成工作后通过程序予以确认，以确保项目的生产进度处于可控范围内。统计工作采用网上直报业务，加快完成数据的统计进度，保证信息的实用性和实效性，避免造成人力的浪费或经济上的损失。通过信息系统的分散收集，分散处理，公共享用的内部信息管理机制，从整体上提高企业的信息共享能力和利用效率，以及对市场的敏捷反应能力和生产应变能力，保证了设计任务的高质、快速地完成。
（五）提高计划、调度、统计人员素质，确保计划执行、过程可控、统计数据准确
工程咨询企业对计划、调度、统计人员素质要求比较高，在实际工作中，要确保计划、调度、统计人员必须具备全面的专业技术知识。计划人员要对项目的规模、工作量、工作节点、工作难点有充分的掌握，只有达到这个要求，才能根据不同项目的具体情况，制定出切实可行的计划安排。生产调度人员要对咨询项目的各专业设计工作内容有一定的了解，要熟悉专业的接口控制，人员要从承担过一定项目的总工程师中选拔。统计人员必须具备统计专业知识，统计工作是确保实施计划的前提，只有正确的统计数据才可以反映出计划实施的合理性，这样对统计人员的素质提出了更高的要求。
（六）加快计划、调度、统计工作流程的标准化建设
工程咨询工作是一个智力劳动，标准化的建设能够有效避免“经验”代替“流程”的现象。在计划、调度、统计管理中，要根据咨询项目的不同，制定相应的标准化版本。计划管理的标准化包括勘察队伍标准配置、计划工期横道图、计划作业流程表；调度管理标准包括综合进度标准表、专业接口工期标准表等；统计标准管理包括统计标准台账表、勘测进度标准表、勘探进度标准等。通过加快计划、调度、统计工作流程的标准化建设，可以极大提高咨询企业生产管理水平。
五、结论
生产计划的合理性篇2
关键词：生产计划；管理；建设
面对日益复杂的市场环境，要求企业能够快速对市场的变化做出反应，并能够按时交货，降低企业的成本，提升企业的竞争力。生产计划制定的好坏，直接影响企业的产、供、销，它是企业制定其他计划的基础，是企业经营管理的关键。
一、生产计划概述
1.生产计划系统的概念。生产计划系统是包括预测职能、需求管理、作业计划、材料计划和能力计划等相关计划职能，并以生产控制信息的迅速反馈连接构成的复杂系统。
2.生产计划系统的层次。生产计划按不同的层次可分为：战略计划、经营计划和作业计划。按计划的时间跨度可以分为：长期生产计划：一般是5年或者更长的时间制定一次，属于企业的战略计划；中期生产计划：一般为一年，也即年度的生产计划，属于战术性计划；短期生产计划，也称为生产作业计划，任务主要是根据用户的订单，合理有效安排生产活动的每个细节。
二、企业生产计划存在的问题
1.生产计划的预测性差。生产计划制定不但依据企业的订单，而且依赖于市场预测，市场预测的准确性直接影响生产计划制定的有效性。从目前企业发展情况来看，生产计划预测性不好，生产中频繁出现插单现象，致使企业的人力、物力限于紧张状态。
2.企业各部门之间信息共享性差。企业各部门之间不能及时互通信息，导致部门之间各自为政，工作衔接性差，数据的准确性不能保证，造成了人力、物力及财力等方面的浪费，企业办事效率低下。如生产部门计划生产a产品100件，但没有及时通知采购人员，采购人员没有采购相应的原材料，造成无法按客户要求的日期交货，此时两个部门人员都忙于推卸责任，都说不是自己的错，造成恶劣影响。
3.生产计划的柔性差。由于企业制定生产计划是依据销售订单产生的，生产部门没能充分考虑市场的不确定因素，使生产计划不具有柔性和敏捷性，在企业追加订单时，不能保质保量地按期完成。
4.企业的生产计划执行效率低下。生产计划制定好以后，由于生产组织方式差，各工段的进度不一致，常会出现等工现象，生产计划执行率差。如缺包装箱等问题，造成生产现场库存堆积，不能及时发货给客户，有时甚至延迟交货。
三、优化企业生产计划的方式
1.建立有效的生产管理制度。无规矩不成方圆，管理制度体系是管理工作的行为准则，通过硬性标准和约束机制，对企业的生产计划活动实行管理和控制。企业要制定符合自己内部的管理制度，创新工作体制与方法，不断促进理论创新与工作创新，推动生产计划管理的提高。建立各部门之间更加严密的配合机制，建立信息共享机制，以便使所有部门的制度体系综合成为一个整体，组成企业的管理制度体系。
2.加强生产计划的基础建设。生产计划的基础建设包括收集、整理与生产计划有关的各个部门的基础数据和信息，以及来自生产车间的各个工段上的基础数据。并建立考核生产计划完成率的各项指标，用数据说话，才是考核生产计划运行好坏的强有力的依据。于此同时建立信息共享平台、运用科学有效的方法加强生产计划预测的准确性。
3.在企业内部开展先进管理模式。随着经济技术的快速发展，企业所处的环境发生了巨大变化，市场需求日益多变。产品开发周期和交付周期越来越短，多品种小批量的生产方式逐渐替代过去大批量、标准化的生产模式。
4.加强员工素质建设。要结合企业自身实际，通过自我申请和企业调研的双重方式开展培训，具体有针对性的解决问题，同时培训课程设置上要有阶梯性、层次性、分阶段完成培训内容。聘请或者任用有培训能力的专业人才担任培训师，采用多种方式结合的方法进行培训。
5.加强对生产计划实施的监控。企业可以开展日会、周会、月会的形式，把相关人员聚集在一起，对相关事宜进行讨论。日会参加人可以为各部门中层领导，对过去24小时发生的事情进行总结，并提出相应的问题及解决方案，提出需要与之配合的部门。周会是对过去一周发生的事情进行总结。相应地，月会是对过去一个月发生的事情进行总结，并汲取经验教训。也可让采购人员、销售人员、生产计划人员每天固定时间召开日会，对生产中出现的问题进行协商，如紧急插单，缺零部件等事件进行讨论，可以有效控制生产计划的执行情况。
6.实现企业工程信息、管理信息、质量信息的集成。在先进生产计划思想的指导下，综合利用计算机技术、信息技术、管理技术来达到企业工程信息、管理信息、质量信息集成的目的，从而把企业打造成为整体协调、全面素质优化的现代企业，提高企业的综合竞争力。
四、结论
好的生产计划的制定并不是一蹴而成的，需要企业内部各部门的协调、信息支持、人力、物力、财力的支持，同时需要企业外部供应商的支持，也要考虑外部动态的环境给企业带来的变化。因此，企业要统筹规划，运用科学有效的生产管理方法，加上好的制度体系，确保生产计划活动的有序开展。
参考文献
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生产计划的合理性篇3
时下供应链管理对企业的生产计划与控制模式提出了巨大挑战，要求企业决策者进行思维方式的转变，即从传统的、封闭的纵向思维方式转为横向的、开放的思维方式。供需链环境下的生产计划编制方法必然不同于传统的编制方法。把生产计划、物料需求计划和作业计划三级计划与订单控制、生产控制和作业控制三级控制系统集成于一体，以达到生产同步化要求、生产协作要求、资源共享性要求。
随着产品竞争的加剧，生产计划由粗放型向精益型转变，市场信息由单向度传递向网络式传递转变，时间之间的衔接由串行向并行转变。这样，对生产组织的灵活性要求越来越高，而生产组织的灵活性必然给生产计划的制定带来很大难度。在实际工作中很难避免做出一些抉择，如一周之中可能会有多品种产品有生产需求，而所需的总生产能力大于工厂一周的生产能力，到底对哪些产品进行取舍，或优先生产哪些产品？实际产品的需求由于在数量上和需求时间上是不固定的，如果随时按需求安排生产计划，有些原材料的供应状况和一台设备需要同时生产多种规格会很难安排。在国内某些企业生产能力和物料库存能力有限的情况下，订单的生产任务超出其所具有的能力，则只能在众多订单中进行取舍，这就需要知道订单的优先级。订单生产安排先后顺序决定企业安排计划与调度工作的复杂性，甚至更进一步决定着企业的经济效益。要确定订单的优先级，首先要确定订单排序的指标及其权重。
对此，企业各部门常常有不同的观点，销售部门以顾客的需求和订单金额为指标，财务部门则以订单收入为指标，生产部门依据产品生产制造费和现场实际状况来衡量，各个部门都有其自身考虑的重点。在企业实际生产中，生产计划所考虑的目标有多种形式。
随着市场竞争的加剧而产生的混合型企业可能存在几种不同的生产计划方式；对于具体产品其要走过与客户需求量相关的生命周期，在不同的生命周期阶段生产计划的安排方式也不同。生产计划的安排方法取决于企业的生产类型，以下有几种方式供我们参考或选择。
大批生产同类型产品的生产计划量
大量生产类型企业生产计划的安排（见图1）。这种分配应该是基于多方面考虑的，例如，需求的历史数据和用户的订货情况，对未来市场的预测，来确定需求量。具体来说有如下三种安排方法如下：
平均分配。即全年生产任务均衡地分配，各季各月的平均日产量相等，以便充分利用生产能力，增加产量，更好地满足市场需求。有的企业，其产品的各季、各月的市场需求量比较稳定，或者企业生产任务饱满。这类企业的生产计划的安排，应当实行平均分配生产的方针。生产计划的均衡安排，并不等于各季、各月的平均日产量绝对相等。生产计划的平稳性是一个重要的效益评价指标，这是因为生产计划决定生产的投入，而生产的投入又与下一阶段的需求密切相关。事实上，生产计划的平稳性与后时段需求预测的准确性也是相关的，生产愈稳定，后时段的预测愈准确，反之也是一样。
分期递增（均匀递增）。即产量分期分阶段增长，每隔一段时间平均日产水平有所增长，而在该段时期内平均日产水平大致相同。
小幅度连续增长。随着企业生产技术水平与工人熟练程度的不断提高，各季、各月的产量逐渐地、小幅度地不断上升，适用于市场对该产品的需要量不断增加。
抛物线形递增。主要指新产品，开始是小批生产，然后逐渐扩大批量以至大量生产。由于工人技术熟练程度提高，开始日产量提高较快，以后增长较慢而形成的“抛物线形”，逐渐趋于稳定。这样生产计划方式适用于新投产的产品，而市场又对该产品的需要量不断增长的情况。
多品种产品的生产计划
多品种生产的企业，不仅要合理安排产品的出产进度，而且要合理组织各种产品的搭配生产，要有利于按期、按品种完成订货合同；要有利于稳定企业的生产秩序；要有利于提高企业生产的经济效果。由于品种较多，各种产品产量多少相差较大，不能采用大量大批生产方式来安排生产，应该采用一种多层生产计划与控制体系，即尖端产品与一般产品、复杂产品与简单产品、大中小型产品等要合理搭配生产，使各车间、季、月、各工种、各种设备的负荷均衡并得到充分利用。因此，品种搭配是多品种企业安排生产任务中的一项重要工作。当然，有的企业同时存在以下所有类型，只是在对每一个侧面做单独分析，在运用时将其综合起来考虑而已。多品种产品的生产计划具体安排方法有（图2）：
a―B适合于少品种多批量生产，可按工序配置，可进行典型的连续流水作业。首先安排a-B经常生产和产量较大的产品，当然，要考虑在保证市场供应和满足顾客订货合同要求的前提下，采取细水长流的方式安排，使各个季度、月度都能比较均衡地生产，使设备和劳动力负荷均衡，各个车间的任务应当适合这个车间的机器性能和设备条件，并能充分利用这些机器设备，充分利用车间的生产能力，避免忙闲不均的情况。同时，还要注意生产的均衡安排与同一产品族内不同产品型号的混合生产。
B―C适合于中品种、中批量生产，可按款式部件配置机械设备，进行间歇式流水作业。对中品种、中批量的产品和同类型、同系列的产品，主要遵照订货合同规定的数量和期限，适当地兼顾其他方面的要求，尽可能安排在同一时期，以生产效率为中心来确定，采用“集中轮番”方式生产，以便减少同期生产的品种，加大产品生产的批量，然后轮换别的品种。它能够在不减少全年产品品种的前提下，减少各季、各月同期生产的品种数，从而简化生产组织管理工作和生产技术准备工作，以减少设备调整和生产技术准备的时间和费用。各个品种轮番时，谁先谁后，应当考虑生产技术准备工作的完成期限、关键材料和外协件的供应期限等因素。这种方式使得在一段时间内生产计划量和客户订单在时间上相匹配，而不追求在每个具体时刻均与需求相匹配，从而得到一份稳定、均衡的计划。
C―D适用于多品种少批量生产，可按机器种类配置，进行批量生产。该模式以订单驱动多品种、小批量的生产方式被越来越多的企业所采纳。对单件小批生产类型的企业，则根据积攒的用户订货，或通过走访用户而预计的订货量来确定产品需求量。然后由计划组分解生产计划，主要是把月度生产计划按四周或每一天分解，对于产品型号相同要求一致、交货期宽松的订单，则组织合并一起生产，按最早的那个订单的交货期，确定同一批量完工日期。不能合并的则依据交货期的先后组织生产，本期生产能力不足的则分解给下期。然后再依据各个产品结构组件，分解为最低层次组件或原材料，并以此形成生产作业计划。产品品种多、数量少、规格多变，产品各部件之间的时序约束关系和成套性要求严格。同时，各计划期末要留出一定的生产能力，以便下一计划期的产品出产进度能够相互衔接。产品之间切换要注意均衡性，避免大起大落。单件小批生产的企业，其生产作业计划的编制方法既不同于大量生产的企业，也不同于成批生产企业，由于这种生产方法不重复生产或不经常重复生产。
D－e适合于单件生产，按工作位配置，进行单件少量生产或定做，也可进行不完全流水作业的单独生产。单件或新产品和需要关键设备加工的产品，为了减少各周期生产的产品品种数，主要根据订货合同规定的数量和期限，要与生产技术准备工作的进度衔接和协调，尽可能按季分摊，分期、分批交错到各季度各月安排。市场需求有季节性的产品，其生产计划一定要符合季节性的要求。单件产品利用成组技术原理，按照产品或零件在某种特征上的相似性（形状的相似性，加工工艺或加工路线的相似性）把它们分组归类、合并同类项，然后在不同的设备群上进行加工。根据加工过程的相似性，将属于同一个产品类的产品结合成各种产品族，这样生产属于同一产品族的产品时就不需要对设备加以调整，把准备/辅助时间降到最低。成组技术的核心部分是分类编码系统。分类编码系统就是以零件的主要特征（形状结构要素，尺寸大小，选用材料，精度要求）建立一套判别标准（相似性标准），对应地用一个数字列来表示这套标准。利用成组原理的策略可以大大降低问题的计算复杂性和规模，提高生产计划安排的效率，同时优化系统的一些性能指标。
新老产品交替要有一定的交叉时间。在交叉时间内，新产品产量逐渐增加，老产品产量逐渐减少。这样可以避免由于“齐上齐下”带来产量的过大波动，这也有利于逐渐培养熟练工人，提高新产品生产的合格率。新产品与生产难度大的老产品错开安排等。在新老产品交叉衔接时间段，应当考虑生产技术准备工作的期限，关键材料、外协件的供应期等，或者有利于设备的调整和保证产品质量。
需求量不稳定的生产计划
均衡安排方式（图3）。产品的需求随季节变动，生产计划按平均产量安排，各月产量相等或基本相等。通过库存来调节生产，而维持生产率和工人数量不变。这样，有的月份产量大于销售需要，就有一部分产品作为库存储备起来，以供旺季时的需要，而有的月份则产量小于销售需求，则动用原有库存，如尚不足，为了不致脱销，还需要组织外协。这种策略可以不必按最高生产负荷配备生产能力，节约了固定资产投资，是处理非均匀需求常用的策略。但是，通过改变库存水平来适应市场的波动，会掩盖企业的问题，也破坏生产的准时性。
变动安排方式（图4）。各月生产量的安排，随着市场销售量的变动而变动。销售量增长，生产量也随之增长；销售量下降，生产量也随之下降。每月的需求量来安排每月的生产量，用减少或增工时来增加生产，满足需求。其累计的产量线与需求线基本重合，基本上没有库存和脱销现象。在上下游企业间稳定的供应关系形成后，企业从自身利益出发，更希望所有与之相关的工厂在同一时期的总需求与自身的生产能力相匹配，就是要使生产率与需求率匹配，需求多少就生产多少，这是准时生产制所采用的策略，它可以消除库存，忙时加班加点，闲时把工人调到其他生产单元或做清理工作。当任务超出太多时，可以采取转包或变制造为购买的办法。这种策略引起的问题是生产不均衡，同时会多付加班费。改变工人数量，就是在需求量大时多雇工人，在需求量小时裁减工人。这种做法不一定永远可行。对技术要求高的工种一般不能采取这种策略，因技术工人不是随时可以雇到的。另外，工人队伍不稳定会引起产品质量下降和一系列的管理问题。
折中安排方式（图5）。这是上述两种安排方式的结合。将全年划分为三个阶段，分别采取三个不同的月产水平。为了与市场需求相适应，假设5-8月的月产水平最高，1-4月次之，9-12月的月产水平最低。这种方式，全年的计划安排变动三次，少于变动安排方式，而其库存水平又低于均衡安排方式，所以是介乎前两种方式之间的一种折中方式。其生产量的累计线尽可能的符合需求量的累计线，既减少库存又不脱销，使工人的人数在一段时期内相对比较稳定，可用适当的外协和库存来调整生产，满足需求。
编制产品出产计划需要解决的一个基本问题是，如何处理非均匀需求，市场需求的起伏和波动是绝对的，而企业内部组织生产又要求均衡，生产能力和负荷又有一个最大的限制，要解决这个矛盾，就要研究处理非均匀需求的策略。处理非均匀需求有三种策略：改变库存水平、改变工人的数量和改变生产率。以上三种纯策略可以任意组合成混合策略。比如，可以将改变工人的数量与改变库存水平结合起来。混合策略一般要比纯策略效果好。
滚动生产贯穿始终
通常一个主生产计划将面临再计划的压力，有两个基本条件将导致再计划，一是计划期的扩展，另一个是当需求不确定时存在的预测误差，所以旧的生产计划必须修改以适应新的形势，以维持服务水平。然而，主生产计划改变频率过高会降低生产效率，而一个长期冻结的生产计划会导致服务水平降低和生产出不合理的库存。生产计划是维持顾客服务水平和稳定不确定环境下生产的基础。一旦时间栏设定，一般不希望改动它们，尤其是在制造订单区间不要轻易改动。通常在生产控制系统中的处理策略见（图6），
在制造订单区间内，订单已经确定，表明已安排生产，物料已到达现场或仓库，生产指令已下达，生产部已建立考核，此区间内产品生产数量和交货期一般是不能变动的。此时，生产部生产计划一定要注意各个方面的平衡，市场部不能随心所欲进行任意更改和调整。产品生产数量和交货期也不能由主生产计划自动改变，需要变动时应有高层领导人员批准；
在确定计划订单区间内，各项工作在准备之中，表示还可以变动。但在此区间内，原材料已开始采购，生产各项工作已开始准备，特别是准备产品需求资料。此阶段，根据客户订单和预测定货量中的最大值进行计划，预测和实际之间的误差，要控制在20％以内。当然，在保证生产需求的前提下，尽量缩短材料采购周期，降低库存和在涂料，降低存货占用资金，保证流动资金，降低资金风险，如果供应商能够准时供货，需求方无原材料库存为最理想状态；
在计划订单区间内，一般根据预测的订货量作计划，预测区间内的产品数量和交货期可在生产计划系统里自由进行变更。
以上三个区间的划分，对主生产计划的编制将产生重要的影响。生产计划不断地滚动向前，这种滚动的方法提高了计划的连续性、适应性和灵活性而采用的一种新的计划编制方法，是动态平衡原理在计划工作中的应用。最近的一期计划为实施计划，后面的各期计划为预测计划，随着时间的推移，预测计划逐步变成实施计划。常言道：“计划不如变化快”，滚动计划方法的实质是，以计划的“变”去主动适应市场需求和企业生产条件的变，即“以变应变”，同时，在计划变动的过程中寻找稳定因素，以计划的相对稳定来实现生产的相对稳定。这样，计划既具有灵、动的一面，又具有稳、静的一面，灵、稳兼备，动、静结合。以弹性生产计划和弹性作业计划相结合，将大大提高企业生产经营的预见性和预防性，增强生产系统的弹性。滚动是一种动态的计划编制思想方法，贯穿于各种生产计划方式的始终。它增强了计划的预见性和计划间的衔接，提高了计划的柔性，使编制的生产计划更符合企业的实际生产，提高了计划的执行能力。
不同生产方式带来的影响
批量和生产周期的关系。批量与生产周期有着密切的关系。当生产任务确定以后，如果批量大了，生产周期就会相应延长；反之，批量小了，生产周期就相应缩短。批量大小，生产周期长短，对生产经济效益有很大影响。加大批量的好处是：有一定的库存，生产的压力小，设备调整次数减少，设备利用率提高；有利于提高工人的劳动熟练程度，稳定产品质量和提高劳动生产率；有利于简化生产的组织管理工作和生产技术准备工作。但是批量大了也有坏处：产品的生产周期延长，交货期推迟；在制品和成品储备量增大，占用流动资金和生产面积增多。因此，要权衡利弊，合理地确定生产的批量。批量标准随产品品种、生产类型、生产组织形式而有所差别，但制定批量标准时都应遵循科学性、合理性和先进性的原则。考虑生产批量（断续生产的情况下）的大小，其中重要的考虑因素是作业交换成本和库存成本。
库存、生产周期与资金的关系。合理的库存，不因产品库存缺货而流失客户，不因产品库存积压严重而导致企业流动资金周转困难和存货的减值，增加财务风险。要想精确地算出各个产品的生产周期是一件很困难的工作。因为生产周期不仅影响着生产计划的安排，同时还影响着中心仓库（工作的下一级库存）库存水准的设定。
一方面，生产周期（产品的生产间隔时间）长，中心仓库的库存水准就高，供需链中库存费用以及由此产生的其他费用就相应地高，如果市场需求变动，产品大量滞销，会造成大的风险，影响企业的整个运营和决策。
另一方面，如果不设库存，生产周期就会缩短，一定时期内转换产品的生产次数将增大，而与生产次数相关的生产制造费用（如启动、换工装的时间耗用、原材料耗费等）也相应地增大。这样频繁切换而导致动力、人员、产量、质量和效能等损失，多次转换会降低设备的生命周期等。在一定时期内，各产品的生产时间的总和是一定的。对于产量小的产品，如果生产计划以月为单位，本月有订单，但不够一个月生产，下个月同样也有此规格的订单，而且类似的情况很多的话，不能将所有产品都集中在月底与下个月生产衔接起来生产，这就要权衡库存费用与生产费用。如果停产则浪费资源，如果不停产库存量就暂时增大，这就需要确定投产批量做到经济合理。因此，合理的库存既能保证市场，又能平稳生产和供需链，不能一刀切，见了库存就想到会占用资金。当然，零库存只是企业生产追求的一种理念，但任何制造型的企业永远无法实行零库存。
生产计划的合理性篇4
关键词：精益生产理念；电力企业；生产计划；企业管理；计划流程文献标识码：a
中图分类号：F272文章编号：1009-2374（2016）16-0158-02Doi：10.13535/ki.11-4406/n.2016.16.077
电力是人们生活、生产过程中不可或缺的一种能源，对人们的正常生活、生产有比较大的影响。电力企业作为电力能源的主管单位，对电力生产起着决定性的作用。当前电力企业在生产经营过程中还有一些地方不完善，对电力企业的可持续发展造成了负面影响。为了对企业的生产经营情况进行改善，很有必要引入精益生产理念来对企业生产进行管理。
1精益生产理念的基本概念
精益生产理念中的“精”指的是降低企业在管理方面的投入，节约管理时间，避免资源的消耗和浪费，提升管理效率和管理质量。“益”指的是通过管理来提升企业的经济效益，促进企业的进一步发展。精益生产理念的核心内容是以最小的资源投入换取最大的经济价值，为客户提供更优质的服务和产品。在企业生产经营的过程中，资源浪费是一种常见情况。而精益生产理念就是为了消除生产过程中的故障，避免浪费，在节省成本的同时提高产品和服务的质量。精益生产理念通过按照组织的层次结构对生产责任进行划分，可以将员工的创造力和积极性充分发挥出来，避免资源浪费。精益生产理念可以实现企业的扁平化管理，将资源集中到最需要的地方，从而帮助企业提升产品的质量以及产品的流通性。
2电力企业生产计划中存在的问题
电力企业是电力系统中一个重要的组成部分，肩负输配电的任务。而在电网企业生产中资源计划与综合生产也是较为关键的内容，应引起相关部门足够的重视，它的职责是计划管理目标的有效实施从而对行程进行优化，并提升电网的可靠性、安全性以及执行效率，提高生产经营绩效。
一般来说，资源计划和综合生产主要有四个方面的内容：（1）日常维护计划和生产计划；（2）外包服务采购计划以及内部人力资源计划；（3）物资和设备的供应计划；（4）调度停电计划和生产停电计划。其中生产计划的执行又受到了停电计划、供应计划、资源计划的约束，同时生产计划又是供应计划、资源计划和停电计划出现的源头。
在电力企业管理过程中，不同的部门管理着不同的计划，由于缺乏沟通，使得所编制的计划与实际运行情况不相吻合。例如物资管理部门只重视供给计划和需求计划，不考虑设备物资的用途；生产管理部门只考虑运维的生产计划；调度管理部门只重视停电的计划，但不重视停电计划对应的运维工作和项目。在执行计划时，常常会因为采购的物资不到位，导致资源缺乏。由于各个计划之间存在的矛盾，使得计划执行中的成效性较低，不仅造成资源的无故浪费，而且还影响了电力企业的正常工作。因此各相关部门针对所制定的计划应进行细致分析，综合权衡供应计划等内容，达到资源之间的及时共享，提升计划的可行效率，确保生产计划管理的高效性。
3精益生产理念下电力企业生产计划的制定
3.1编制计划流程
在编制综合生产计划时，需要将市区地调中心作为计划协调编制的主体，并搭建市区电缆、大客户中心、供电分公司等外部单位之间沟通的桥梁，供电公司对具体的信息可通过网上公布以便于其他市区地调单位在第一时间了解信息动态。然后在每年的11个月份由大客户中心、超高压公司、分公司综合计划部门等向管理部门递交下一年度的相关计划报表。
与此同时，相关人员在进行年计划编制过程中，一定要做到认真、细致，对任何一个细小的环节都不容忽视，在每月的15日，电缆输配公司、供电分公司、超高压月计划公司会将下个月市区工作内容及时报送给市区计划编制管理方，该管理部门会在每月的固定时间段内进行组织与协调，并制定月生产计划。月生产计划制定好以后，上报到市调，得到市调批准以后，地调中心制定最后的月计划。月计划由供电总公司负责审核批准，并在每月的25日左右将供电月度生产计划
出来。
3.2生产计划系统平台的搭建
3.2.1生产计划系统平台架构。为了增强跨单位、跨专业之间的沟通力度，各生产部门可根据实际情况构建相互联系的生产计划制度，从而增强公司管理制度的全面化与精细化，这就需要在公司企业应用集成系统（eai）和生产管理系统（pmS）的技术上搭建综合生产计划系统。利用综合生产计划系统可以实现信息系统之间的整合，使各个部门都能在第一时间了解到生产计划的相关动态信息。通过利用pmS基础电网拓扑信息可以做好自动匹配捏总的功能，提升项目捏总率以及计划的执行，避免重复停电，增强设备的使用效率。此外，相关管理部门还应加大计划资源档案的监管力度，实现资源的优化配置，增强工作的成效性。生产计划系统网络架构图见图1所示：
3.2.2系统操作和功能的介绍。
第一，信息及时输入功能。技改项目和基础建设项目可以借助系统的相关操作功能实现信息的及时输入，并将其自动导入到生产计划综合管理平台。对于存在问题的信息也可通过相应的系统进行自动识别待准确无误后输入给综合系统平台。
第二，可实现信息的及时更新。在生产计划系统中根据实际需求设置计划池管理模块，该模块的功能是多方面的，比如可及时对数据进行更新，并对存在问题的信息进行自动更改等。
第三，更新信息后进行提醒。该系统对存在错误的信息会进行自动识别并使用不同颜色的粗体将已更新的信息罗列出来，以方便人员查阅。而已被系统识别完成且不存在问题的信息会还原成普通字体，并列入未阅读记录中。
第四，可实现信息更新的及时回复。信息更新答复模块可以将所有对应的信息内容列举出来。
第五，批复变更计划。在实际运行中若发现计划存在一定不足时可上报编制主体领导签字确认，并经由计划编制主体审核达标后方可进行计划的变更。
第六，计划捏合。按照计划捏合的实际规则对事先制定的计划进行有效处理，然后打包捏合，对打包好、计划执行时间等进行统一设定，并对计划池中的内容进行更新。
第七，查询计划池。在计划池中项目通常被分为四类：（1）待批复项目；（2）待执行项目；（3）执行完成项目；（4）遗留项目。系统在正常工作中相关部门领导若需对项目进展情况进行查询则可借助计划池进行分类查询，从而了解各个下属电站的设备运行情况以及供电公司方面的相关信息。
第八，电子看板查看项目。（1）相关人员可通过电子看板查看每日的项目进展情况，并就某天设备的实际运行情况等进行全面了解；（2）按照回路的相关需求可实现项目动态的及时掌控，管理者可借助系统对任意时间段内回路存在的状况等内容进行分析与整合，对存在问题的地方及时进行改进，确保设备得以正常运转；（3）根据工作人员的账号信息可实现停役回路的及时查看。工作人员可对工程中所有的计划停役内容或者已被停役回路的内容进行全面查看，并针对存在的问题提出有效的解决策略，保证设备的稳定、有序运行。
第九，考评工作绩效。根据年月对各个考核单位的考核信息进行查询。重点考虑信息更新的准确率、信息输入的及时率、计划内容的准确性、计划编制的及时性等方面的内容。
4结语
综上所述，基于精益生产理念的电力企业生产计划可以提升电力企业的管理水平，增强电力企业的竞争力，促进电力企业管理的进一步发展。深入地探讨精益生产理念下电力生产计划，可以为电力企业提供很多新的管理方案、提升电力企业的综合效益、增强电力企业的适应性，从而提升电力企业的经营管理水平。
参考文献
[1]郁凯.精益生产在供电企业的应用研究[D].天津大学，2009.
[2]常青.浅谈电力企业的生产计划管理存在问题及优化对策[J].民营科技，2011，（5）.
生产计划的合理性篇5
关键词工程咨询计划调度统计管理
一、引言
计划、调度、统计工作是设计咨询企业生产管理的核心环节。设计咨询企业往往涉及几十个专业，如何通过计划、调度管理，使不同专业、不同生产单位之间协调一致、统一步调，共同为完成一项设计咨询任务服务，同时保证设计产品满足顾客要求起着重要作用。统计工作及时为计划、调度管理提供基础数据，对设计咨询项目进行动态管理，调整中间过程及环节，为最终实现合同目标创造条件。
二、工程咨询企业计划、调度、统计工作的特点
工程咨询企业计划、调度、统计工作作为企业生产管理的核心环节，有其自身的特点：
（一）计划工期明确性、强制性
作为服务类咨询企业生产管理的关键环节，计划工期是非常明确，计划下达节点具有较强的可操作性。工程咨询企业提供的是辅助决策、过程管理服务，其将与项目业主或建设单位签订的合同作为计划执行的最终依据。签订的咨询合同一般将项目的计划工期作为合同约束的重要内容。对一个项目的计划管理工期是以合同确定的工期为最终计划完成工期
（二）生产调度工作时效性、动态性
设计咨询企业是知识密集型企业，设计咨询企业以智力服务于社会，其所提供的服务是以知识为基础的。设计咨询企业的性质决定了生产调度的必要性。由于设计咨询企业涉及的专业多，通常有几十个专业，生产环节多，协作关系复杂，生产连续性强、情况变化快，一个专业设计滞后将会影响整个设计咨询进程和设计产品按期完成。因此，调度工作具有较强时效性、动态性。
（三）统计数据真实性、及时性
设计咨询企业统计管理是企业管理重要的组成部分，为企业的生产计划、调度管理提供可靠依据。统计工作是设计咨询企业重要的管理内容。对项目咨询过程中产品不同时段完成的工作量进行统计，通过对完成数据的分析，采取增加设备、人员及技术手段的投入等措施，确保计划工期按期完成。
三、工程咨询企业计划、调度、统计工作的内在需求
工程咨询企业工程咨询企业是知识密集型企业。目前我国大多数企业是从原来的各部委脱离出来的。经过近十年的发展，工程咨询企业已成长为市场活动的主体。随着国内外复杂严峻形势的现实不断变化，如何加快转变发展方式，实现“做强做优、世界一流”目标，这就需要设计咨询企业必须拿出更加过硬的产品。而作为产品生产的核心环节，计划、生产调度、统计三个核心环节是工程咨询企业最需要加强的方面，首先要在满足合同工期的前提下制定合理的计划工期。其次是加强生产过程控制，即生产调度管理。第三是及时统计完成数据，为更好地组织调整生产节奏提供数据支撑。
四、设计咨询企业计划、调度、统计工作提升模式的建立途径
（一）以业主为中心，是计划管理立足的基石
对于工程咨询企业，一切生产经营活动都要以业主的需求为出发点，只有提供的咨询服务满足业主的要求，才能在市场中占有一席之地。同时，在当前设计咨询市场中业主的多元化、个性化需求正在成为发展趋势，计划管理要求我们把用户需求作为企业的最高指导意见，在管理中全面了解业主的需求，并将有关的内容反馈到设计过程中，通过完善的售后服务力求业主满意，形成业主信赖的企业形象。将项目业主的要求及合同约束作为计划管理的最终控制目标。
（二）制定合理的工作计划是实现最终计划实现的基础
在确定了项目业主或合同总计划工期后，必须制定工作计划，此计划可以使得咨询工作有序进行，各项工作及时得到安排，避免因计划不周造成项目各项工序之间的相互牵制，出现窝工现象。计划分为年度计划、季度计划、月度计划。年度计划、年度调整计划一般是根据合同工期及项目业主的要求，对项目进行的整体计划安排。
（三）生产调度有效组织、指挥、监督和控制，确保设计进度和设计质量满足项目业主的要求
生产调度是对计划工作的组织落实。生产调度工作以生产计划为依据，在生产计划的基础上排定项目综合进度表。综合进度表实际是节点计划的进一步细化的过程，表中明确了各专业完成的阶段性工作时间、专业之间互提资料时间，复核、审核、内部审查的完成时间等。综合进度表一般以生产调度单或调度命令的形式下发，一旦下发，原则上不进行调整，以确保其严肃性。
（四）利用信息化管理水平，提高计划、调度、统计工作管理水平
近年来，工程咨询企业努力推动勘察设计手段智能化，实现勘察设计计算机一体化，特别是设计过程网络化、智能化，管理信息自动化基本实现。计划、调度、统计工作要适应目前的形势，加强相关管理软件的开发。计划管理要以信息网络为平台，及时进行上报、下达。生产调度要制定适应咨询模式的项目进度控制平台，专业人员依据项目生产计划在完成工作后通过程序予以确认，以确保项目的生产进度处于可控范围内。统计工作采用网上直报业务，加快完成数据的统计进度，保证信息的实用性和实效性，避免造成人力的浪费或经济上的损失。通过信息系统的分散收集，分散处理，公共享用的内部信息管理机制，从整体上提高企业的信息共享能力和利用效率，以及对市场的敏捷反应能力和生产应变能力，保证了设计任务的高质、快速地完成。
（五）提高计划、调度、统计人员素质，确保计划执行、过程可控、统计数据准确
工程咨询企业对计划、调度、统计人员素质要求比较高，在实际工作中，要确保计划、调度、统计人员必须具备全面的专业技术知识。计划人员要对项目的规模、工作量、工作节点、工作难点有充分的掌握，只有达到这个要求，才能根据不同项目的具体情况，制定出切实可行的计划安排。生产调度人员要对咨询项目的各专业设计工作内容有一定的了解，要熟悉专业的接口控制，人员要从承担过一定项目的总工程师中选拔。统计人员必须具备统计专业知识，统计工作是确保实施计划的前提，只有正确的统计数据才可以反映出计划实施的合理性，这样对统计人员的素质提出了更高的要求。
（六）加快计划、调度、统计工作流程的标准化建设
工程咨询工作是一个智力劳动，标准化的建设能够有效避免“经验”代替“流程”的现象。在计划、调度、统计管理中，要根据咨询项目的不同，制定相应的标准化版本。计划管理的标准化包括勘察队伍标准配置、计划工期横道图、计划作业流程表；调度管理标准包括综合进度标准表、专业接口工期标准表等；统计标准管理包括统计标准台账表、勘测进度标准表、勘探进度标准等。通过加快计划、调度、统计工作流程的标准化建设，可以极大提高咨询企业生产管理水平。
五、结论
工程咨询企业中计划、生产调度、统计管理是企业生产组织的关键和核心环节。它与人力资源、财务管理等发展资源同等重要。在计划、生产调度、统计管理中采取强有效的措施，统筹安排好项目计划、有效生产调度和加强统计制度建设，将促进工程咨询企业生产管理再上新台阶。
（作者单位为中铁第一勘察设计院集团有限公司）
参考文献
[1]铁道部.企业计划编制与统计规程[m].
2003.
生产计划的合理性篇6
1.人力资源优化
在人力资源优化的过程中不仅仅要考虑到员工的数量，更重要的是数量基础上的质量，只有满足了数量与质量的双重要求，企业才能够不断地壮大，其发展也将更趋于平衡、稳定。从员工质量角度来看就是要求员工拥有相关的专业素养同时具备较高的综合素质。举例来说，大部分企业在实际运营过程中都离不开“产品”与“销售”，并且两者之间存在着相互依存性。如果仅仅是有好的产品，但是没有好的销售团队，那么企业的产品就不能推广出去，显然企业也就不能获取正常的效益；若企业没有质量合格的产品，即便是有好的销售团队，产品依然不能够进行正常的推广。而对于销售人员而言不仅仅要拥有专业化的业务能力，还需要其他的能力作为铺垫，这样在与客户的交涉过程中才能体现出优势。也就是说企业对于人才的要求应该是“具备突出的专业化能力，但不存在明显的短板”即专业能力与综合能力共存。另外员工不仅仅应该具备相应的岗位素养，还需要具备行业意识，这样员工才能保持创造价值的主动性，同时这种意识也将贯穿于实际的工作当中，在这种意识的推动下实际的工作质量也将得到提升。从数量角度上看，员工数量的配置与岗位需求存在着密切的关联，在合理分配人员的同时事实上也达到了资源优化的效果。生产是煤炭企业的核心环节，因此生产一线人员的合理配置是极其重要的。但从很多煤炭企业的情况来看，生产人员与行政人员的比例却出现了严重的失衡，这样也就让企业的整体性结构出现了一定程度的偏离，这对于企业的发展是很不利的。总之，在人力资源优化的过程中要加强员工专业素养和综合素质的培养，同时要对岗位人员数量进行协调，让岗位人员数量“趋于平衡化”，这样企业才能够持续稳定的发展。
2.物力资源优化
生产环节是煤炭企业运转过程中的重要环节，为了保证产品的质量就需要对生产设施进行优化。很多煤炭企业对设备投入、设备维护方面并没有给予应有的重视，这样就使得很多生产设备不能满足生产需求。从客观角度来看生产设备其实包含了大量的隐性成本项目，如果生产设备优化不够到位就会带来相应的沉淀成本，这样企业在进行经济管理转型的过程中就会被沉淀成本所影响，同时也会影响产能结构的优化。从企业资金来看，煤炭企业的资金运转必然是以采购、生产、销售的方式来进行循环，而煤炭产品属于战略资源所以企业只有通过全面预算才能对成本进行更加有效地控制，这样资金效益才能够得以强化[2]。
二、在内涵发展驱动下如何构建煤企经济管理模式
1.提升员工的专业素养和综合素质
提升员工专业素养和综合素质的唯一途径就是学习。为了让员工的专业素养和综合素质能够得到提升就需要在企业内部创造出一种学习文化氛围，让每位员工都投入进去，在不断学习、不断积累的过程中，员工质量也就能够达到更高的层次。在这种学习文化氛围的带动下必然能够产生一系列的连锁效应，这对于企业的发展将带来巨大的促进作用。企业通过开展专门的培训课程来提高生产人员的操作技术，同时采用定期考核制度来督促员工，对于考核成绩优秀的员工给予奖励，以此来带动员的工作积极性。对于行政工作人员应该让他们对生产环节进行更加透彻的理解，以此来促进他们的目标管理工作和目标协同工作。
2.对员工数量进行相应的优化
对岗位员工数量进行合理化、科学化的调整。在这个过程中势必会影响到部分人员的实际利益，从承担计划管理工作量大小设计的计划管理组织体系，一般要包括任务、机构和人员配置等内容。第三，计划编制程序。编制计划是项十分复杂的工作。特别是长期计划，不仅涉及问题的范围广，而且花费时间长、人力多。因此，必须动员各级组织，吸收广大非专业计划人员同计划人员协同活动，才能胜任计划的编制工作。为适应这一要求，保证计划工作有条不紊地进行，就要预先设计出计划编制工作的程序。设计计划编制程序的依据，主要是计划的性质和计划报送下达的时限要求。计划编制程序一般是以示意图形式表明每种重要计划编制的要求、计划开始编制的时间、计划编制和审批的步骤、计划编制过程中各个环节应完成的任务内容和时间，以及信息下达和反馈的途径等。第四，计划调整程序。这是为了使计划既严肃又灵活，更好地指导企业生产经营活动而设计的计划调整办法。内容包括调整计划的条件，即在出现什么问题时方能对计划进行调整；调整计划的程序，即按计划重要程度规定的计划调整申报和审批步骤等；调整计划的时间，即按计划延续时间的长短规定出最迟调整和下达的时间。
3.确定计划编制方法
一种计划往往可用几种形式表现。因此，在编制计划之前，应依计划的性质和要解决的问题，先进行方法和形式的设计或选择。现在常用的计划方法有计划评审法及在它基础上发展起来的成本计划评审法、线性规划法、滚动计划法等。综合平衡是基本的计划方法。
4.准备资料
第一，外部资料准备。逐步建立和完善外部情报信息网，并连续地搜集、积累、整理和利用外部情报资料，已是企业有效地推行计划管理，搞好生产经营必不可少的条件。第二，内部资料准备。企业内部资料反映着企业以往的生产能力、生产经营成果、存在的问题以及将要采取的扩大生产能力、改善管理方案等。因此，要系统地研究、分析企业的科研、新产品开发和生产能力，材料和劳动定额，职工的管理素质，财务状况，建设项目的现状及在计划期内的变化。第三，资料的综合分析利用。企业的目标、企业外部环境的变化、企业内部条件的准备程度，最后都要通过信息在计划中得到反映。计划是三者的结合点，计划质量取决于三者结合的好坏而最终决定于内外部情报资料的获取和利用程度。因此，企业实行全面计划管理，必须建立起综合内外情报资料的信息系统，要为计划和其他管理工作完整、准确、及时地搜集、整理、检索、保存和传递有关情报信息。
5.设计计划表格
表格是计划的工具。通过它将计划指标或项目综合汇总，可以表达出企业计划的基本内容。计划表格设计的原则：一是要全面、系统、协调，能满足全面计划管理的要求；二是要科学，能充分反映出计划内容和生产经营活动各方面的相互联系；三是要简明扼要，用语概括、明了，以避免产生误解和增加计划工作量；四是要有填表说明和计划表编制、上报审批的传递路线。
三、结语
生产计划的合理性篇7
［关键词］生产计划；生产组织体系；电力设计
中图分类号：F470.6文献标识码：a
近些年来，随着特高压、智能电网、新能源等事业的快速发展，电力设计企业的经营问题得到了很好的解决，然而相对于经营可实现的业务量而言，生产计划执行力不高导致的生产能力不足问题日益凸显，工程设计进度滞后于生产计划，甚至不能满足业主施工进度的现象时有发生。在此背景下，探索电力设计企业生产计划制订和管控方式并建立最佳生产组织形式是企业管理改革的一个重要方面。
1电力设计企业生产计划的管理
生产计划在电力设计企业管理中居于首要地位，是企业生产指挥的中枢系统，它的任务是通过科学安排，对设计进度、专业资源、组织方式进行合理的调配，以控制工程的工期、质量和成本。电力设计企业在生产管理上，多采用集中计划、集中监督的模式。计划管理部门根据顾客对项目进度的要求，对完成项目的生产部门进行计划分解，下达指令，并由自己集中进行监督和控制，直至整个项目的生产完成。生产部门按照计划部门下达的指令，对工程所需专业人员合理调配，提出各阶段具体时间要求，协助计划管理部门对生产计划进行管理。
在生产计划管理的过程中，生产计划未能体现工程实际，照搬类似工程的进度表，实际指导性不强；生产管理模式不能适应电力建设快速发展的新形势，工作效率不高；专业间沟通不畅，前序专业的设计发生变化，后序专业还不知道，影响生产进度的实施。这些矛盾时有发生，在一定程度上制约了生产计划执行力的提高。
2提高生产计划执行力的思考
2．1科学编制生产计划
电力设计企业生产计划主要有总体生产计划、各项目生产计划和作业生产计划。总体生产计划是按照企业签订的合同，对项目生产计划所需要的人力、技术资源进行全面管控。总体生产计划必须满足业主单位对项目进度的要求、充分利用设计资源，避免设计资源的过度空闲和紧张。项目生产计划是在总体生产计划指导下，充分了解专业部门生产能力状态以及各专业作业顺序，合理安排时间要求，确保勘测设计工作的时间最短，时间成本最低。作业生产计划是根据项目生产计划，在考虑各专业人力资源配置及相互协调的基础上制订，其目的是缩短专业之间的接口时间，减少专业接口失误。
对于电力设计企业而言，由于繁忙的生产任务和有限的人力资源，造成一个设计人员手上不可避免地堆积多个工程设计任务，这就要求在制订生产计划时，计划管理部门要充分了解工程特点及技术难点，对所需人力资源、时间要求进行科学的预测和分析，防止盲目地制订计划。同时要结合各专业部门人力资源现状、标准化设计能力、信息化手段运用情况等，对已制订的生产计划进行分析，找出设计高峰时间区间，发现可能影响生产计划执行的问题，然后根据各单项生产情况，调整初始生产计划，合理调配设计资源，尽量保证各阶段设计能力均衡，避免设计高峰期专业人员不足的情况。
2．2实施矩阵制生产组织管理模式
目前，电力设计企业采用的生产组织管理模式通常为职能式的生产组织管理，即以计划的形式安排项目，各生产部门围绕计划来控制项目。计划管理部门下达生产调度通知单。生产部门组成项目小组，设立项目设计经理，并包含相关专业的设计人员各一名。项目小组具体负责项目技术和质量，计划部门组织协调各部门配合项目小组工作。这种生产组织管理模式在实际运行中暴露出一些问题，即对于涉及发电、输变电、工程总承包等多类型业务、每类业务数量和规模都较大的电力设计企业而言，使用职能式组织管理模式不能较好适应生产的需要。计划管理部门制订计划所需要的信息越来越复杂，受外部条件变化及地方规划调整较快的影响，导致设计项目方案多变，所需的作业计划相应地进行调整。结果导致生产计划的执行率不高和生产资源的系统性浪费。
针对职能式生产组织管理模式的缺点，应用项目化管理模式已经成为传统设计单位改革生产组织管理模式的趋势。项目化管理又称矩阵式管理模式，即以常设的专业生产部门为依托，按项目组建由相关专业设计人员组成的临时性的项目部，公司任命项目经理。项目经理根据项目的范围、规模和复杂程度设立项目管理组织和岗位，项目组的成员由专业生产部门委派，在组织过程中由项目经理与专业生产部门协商。在项目实施过程中，项目经理和专业生产部门负责人共同协调生产计划进度，项目完成后项目组即告解散。其主要特点是：以高效率地完成项目为目的，以项目经理负责制为基础，按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制。
与传统的生产组织管理模式相比，项目化生产管理模式具有以下优势：①有利于项目经理集中调配资源，对项目质量和进度进行管理和控制，提高生产计划的执行力；②便于对专业人员的集中管理，有利于项目组成人员的沟通和协调，有利于专业人员对专业知识的全面掌握；③项目化管理生产组织模式，能使专业人员集中使用、调配，克服忙闲不均，从而提高劳动生产效率，有利于生产计划的执行和项目目标的实现；④有利于建立以顾客为中心的质量管理模式，以减少后续服务或延期所带来的成本增加。
2．3强化生产计划的控制和监督
在生产计划制订后，各专业生产部门要协助计划管理部门加强计划的跟踪控制，确保生产计划的执行率。
（1）加强生产计划的刚性管理。生产部门要严格控制各个节点进度，突出生产计划执行过程中的协调性与严肃性，减少生产计划执行过程中的随意性，保证设计严格按照生产计划的刚性节点完成。加强生产组织力度，认真做好项目跟踪表，及时向计划管理部门反映执行生产计划中出现的问题，协调解决可能影响设计进度的问题。计划管理部门应通过生产调度会、工作协调会，与生产部门和项目组沟通，及时跟踪掌握项目进度情况，宏观调控总体生产计划的执行，必要时可将进度表汇总后上报企业领导层，通过行政命令提升生产计划的执行力。
（2）加强专业间的协作力度。电力工程设计都具有专业环节多、环节间接口多的特点，这使得各专业间的配合时间在实际生产时间中占用相当大的比例。因此，提高专业的协作力度，推动勘测设计一体化，是提高生产计划执行力的重要措施。对电力工程设计而言，应加大人力、设备资源的投入，确保测量、地质等前期设计专业的进度，以满足后续专业的提资要求。改进专业配合方法，完善专业间提资的程序、方法、标准等制度。建立专业协作的激励机制，使各个专业主体都能够共享由有效协作产生的效率提升的收益，提高加强协作的意愿，避免因专业间沟通不畅导致设计出现差错。
（3）强化生产计划调整的科学性。在实际工作中，因业主单位会突然改变里程碑计划，或企业承接新的更重要的任务，这些状况造成既定生产计划必须调整。当出现类似情况时，计划管理部门要根据现有设计资源负荷分布情况，科学地调整该项目和相关项目的生产计划，平衡各项目所需的设计资源，使得其他项目生产进度和总体生产进度受到的影响最小。另一方面，当各业务生产部门出现超负荷运转时，市场经营部门在承接新项目时应与客户沟通合适的工程进度，避免造成工作量生产部门难以承受，降低设计产品不能按期交付或者产品质量不过关带来的风险。
（4）提高工程设计水平。坚持应用全寿命周期设计理念和方法，推广应用“三通一标”、“两型一化”、“两型三新”等标准化成果。开展科技创新，不断总结设计经验，加大标准化设计力度，提高设计效率。加大生产管理信息化的应用，减少专业配合失误。引导和鼓励设计人员树立“精益求精、优而更优”的精益化工作理念，严格执行“三标一体”管理体系，提高设计质量，避免因设计质量不高带来设计的返工，甚至因设计质量不高给工程施工、安全运行留下严重隐患。
（5）完善生产管理的奖罚制度。奖罚控制是生产计划管理的另一个重要职能，是生产计划得以顺利执行的重要保障措施之一。企业设立生产进度奖，对提前完成生产计划的项目部、生产部门、设计人员予以奖励，反之，予以处罚。
生产计划的合理性篇8
关键词：计划控制mRpJittoC
当今企业之间的竞争越来越激烈，客户的要求也越来越高，既要求物美价廉，又要求产品多样化、交货及时、服务周到等。企业要想生存就必须利用先进的生产方式和管理思想，对市场做出快速反应，满足顾客需求。
近年来，经过国内外众多学者的不断研究和企业的实践，提出了三种新的理论和技术，即mRp、Jit、toC。它们使企业能够快速响应市场变化，提高企业的市场竞争力。
本文对这三种技术进行研究，分析出各自的优缺点，为管理者选择适合企业的生产计划与控制技术提供依据。
一、mRp、Jit、toC的分析
（一）mRp
mRp（物料需求计划）适用面很广，适用于制造和非制造企业以及各种批量的生产。它是分时间段来确定各种物料的需求数量以及需求时间的，并且它增加了Bom（物料清单）。这样就实现了企业内部库存和生产相关信息的科学管理，降低了在制品库存水平，有助于企业对生产计划进行适时调整，并且能够保证企业按时按量得到所需的物料，以便于适应“以销定产”的市场经济环境。（如图1、图2所示）
（二）mRp系统的优势和局限性
mRp生产计划与控制系统主要优势在于制定中长期生产计划的能力，能够通过提前预测，对生产的各个环节进行合理地计划，从而使企业各种资源得到合理的配置，使生产系统发挥最大的效能。优点主要包括以下几点：
1、充分发挥生产计划的能力
它通过产品订单和需求预测来制定企业的主生产计划，结合物料清单、库存状态和其他生产信息确定出生产的提前期并制定出各工序的生产作业计划。
2、实现各种资源的共享
mRp作为一种集成系统，将订单信息、销售预测、采购信息、库存状态及其他生产信息集成在一起，实现信息的共享，避免了决策片面、重复工作等情况的发生。
3、及时的动态反应能力
mRp系统对信息进行实时的更新，通过有效的沟通协调机制，使得工作人员能够根据生产信息实时的变化对计划作出迅速合理的响应。
4、物料流和信息流的统一，有效地控制成本
企业可以通过mRp系统对信息的反馈，及时地分析经济效益，从而为管理人员作出合理的决策和安排提供支持。
mRp系统在生产管理中具有显著优势的同时，也存在着几点缺陷，主要有：
（1）mRp系统制定的生产计划与控制相互分离。mRp系统在制定生产计划的时候并没有考虑生产控制的问题，而只是通过生产过程中的信息反馈来进行控制，这就会导致反应存在一定的滞后性。此外，mRp系统对生产的各个环节都进行了周密的计划，每道工序都需要严格按照计划顺序进行，工序之间缺乏必要的协调沟通机制，造成生产不平衡的状态，导致在制品数量的增加等问题。
（2）mRp系统生产提前期和批量等数据需要根据预测提前静态设定。mRp系统作为一种推式的生产计划与控制体系，需要根据产品订单和需求预测静态确定出生产的提前期以及生产批量等参数，容易造成与生产实际不符合。此外为了尽量减少生产的波动性，保证交货期，往往需要增大提前期的数值、增大安全库存，这些都增大了生产成本的占用率，不利于资源的充分利用。
（3）mRp系统对于资源的约束考虑不足。mRp系统在生产能力平衡上存在缺陷，可能会造成生产不能按计划完成等问题[2]。
（三）Jit
1、Jit的生产计划与控制系统
Jit（Justintime，准时生产制）的基本思想是：运用看板管理的方式，将各道工序由后序向前序逆向传送生产中的取料指令以及生产指令，各个工序依照接到的相关指令进行物料或者零部件上的补充，来进行加工。Jit方式是一种拉动式的现场管理方法，特别重视加工制造现场的生产控制，以求消除一切的浪费。
Jit生产方式首先揭示了多余的在制品库存和其他方面的浪费，然后优化各种资源，从而达到减少成本、精简计划以及增强控制的目的。在现场管理的生产控制方面，Jit的基本原则是在正确的时间，以正确的数量生产零部件或产品，即准时制生产[4]。Jit生产的信息流和物流如图3所示。
图3生产流和信息流方向
Jit生产计划与控制系统如图4所示。
图4Jit生产计划与控制系统
2、Jit生产方式的优势和局限性
Jit生产方式将具体的生产作业计划仅仅下发到最后一道工序，运用“看板管理”或者与相关工艺相反的方向逐道工序地下发指令，推行“拉动式”的生产计划管理方式，这种相对新颖的生产方式在很多的方面表现出了非常强大的功能。
（1）实现了在企业整体生产运营过程中，对每一个加工工序之间都能够起到直接的约束效果。如果出现生产延误，本工序及后序负责人均承担相应的责任，从而使工序间形成一个“拉环”，环环相扣，有效地保证生产按时完成。
（2）达到了生产计划和控制功能的统一。在Jit的拉动式的生产方式中，生产的相关指令直接通过后一道工序向前一道工序传达，与在生产过程中加工制造时间的差距非常小。每一个环节在向上一道工序传递生产指令时，可通过本道工序的在制品数量以及生产进度的具体情况来进行调节处理，相当于将生产计划功能和控制功能合二为一。
（3）每一个生产加工环节可以达到双重的控制。由于在准时化方式的生产过程中，生产计划部门将大略的计划下发到各个工序，详细的生产指令又通过各个工序反向地传递。计划部门和后序的生产环节双重进行控制，使生产更加流畅。
Jit生产方式虽然帮助企业取得了很大的成功，但是它也存在着一些缺点和不足。
（1）Jit生产系统开发应用时间较长。这方面包括企业对生产产品和工艺过程的重新设计、员工的技能培训以及对生产问题的及时解决等。
（2）难以适应较大的生产需求变化。Jit生产方式追求的是零库存，当客户的生产需求发生较大变化时，原材料的供应以及计划生产能力会对整个生产系统的均衡性造成较大的冲击。
（3）生产设备故障等制约因素。在Jit生产系统下，设备故障问题或者重要资源缺乏会成为制约整个生产活动的瓶颈因素，这些会严重影响生产物流的平滑性，影响产品的交货期。
（四）toC
1、toC生产计划与控制系统
约束理论（theoryofConstraints，toC）是戈德拉特博士在他所开创的优化生产技术（opt）的基础上发展起来的管理哲学。
toC的基本思想是找出阻碍实现生产系统目标的约束条件，并且对约束条件进行消除的生产系统改善的方法。
toC理论认为，在任何一个生产系统的能力都不是无限的，总有一些资源的约束。这种约束可能来自系统外部，也可能来自系统内部，我们把这种约束称作瓶颈，它决定着系统的产销率。约束理论认为首先要寻找出生产系统的瓶颈，再针对所找出来的瓶颈寻求改进办法，最大限度地利用瓶颈资源，不允许产生浪费现象，突破瓶颈，提高瓶颈资源的利用率，以瓶颈资源的生产速度控制生产系统的生产速度，实现生产系统同步生产，从而提高生产系统的产销率，这是一个重复周期性的持续改进的过程。
约束理论不仅仅只用于生产系统中，还可运用到企业管理中，将企业管理当做一个完整的系统，找出企业管理的约束，例如工作效率低下、人员冗杂、工作量繁重的部门等，然后对这些部门或者职工进行整改，改善管理中的约束，加强企业各部门之间的沟通交流，提高企业整体的管理水平。
toC理论是利用生产运作系统本身固有的特征，找出生产运作中约束条件，挖掘出这些约束条件中的潜能。其它的环节尽量地去迁就它、帮助它松绑。在生产线上的战略位置设置缓冲区，以及关注物料是否可以顺畅地流通，而并不是关注产能是否平衡。
toC的具体的步骤如图5所示。
图5toC的具体步骤图
2、约束理论的优缺点
toC理论的优点是：
（1）toC理论重视找出的约束条件，并能够把这些约束条件充分地运用。找出约束条件以后，有计划性的去编制各种计划，把约束条件的各种计划隔离开，进行独立的编制，在生产控制方面，有目的性的针对这些瓶颈去进行管理。在安排生产计划的时候对其进行率先安排，保证这些约束条件的各项工作按时以及保质保量的完成，即把约束条件放在首位，一切资源应当围绕他们去展开。
（2）toC理论中的生产计划没有必要去提早确定它们的生产周期。toC理论的生产周期是制定生产计划以后才能得到的结果，而它是以约束条件来作为标准去编制生产计划的。生产周期也是围绕着约束条件的改变而随之变化的，所以完全没有必要去提前设定生产提前期。
（3）toC理论综合了mRp和Jit理论这两种生产方式的优点，它是推式生产方式和拉式生产方式的集合体。它的推式生产的特点主要体现在产品的生产加工完成率以及生产机器的维修率等方面，它的拉式生产的优势主要表现在物料的加工控制以及客户的满意度等方面。
（4）toC理论的生产管理模式能够保证生产线的平衡以及生产运作的流畅。无论是在管理方面多么完善的企业都会存在生产管理数据信息统计上的波动性，以及各类资源的相互依托性。这样一定会导致生产上的不平衡，并且生产线的平衡和生产运作一定会存在必然的冲突。
toC理论的缺点是：
（1）toC理论在生产运营管理方面相当困难。toC理论中我们所要寻找的约束条件不是一成不变的，而是随着生产改善的持续不断的进行而不断变化的。toC理论特别强调所有的工作都围绕约束条件来进行，实际运用比较困难。
（2）toC理论只是对短期的生产运作工作比较灵敏，对公司长期的运营战略规划没有实质性的作用。因为它只注重约束条件的解决，以及在此基础上对生产运作的管理。它的一切工作紧紧围绕在约束条件上，对其他却是视而不见。
二、mRp、Jit和toC的对比分析
本文分别从管理模式、系统类型等方面对mRp、Jit和toC进行对比分析，如表1所示。
表1mRp、Jit和toC的比较
[项目＼&mRp＼&Jit＼&toC＼&管理模式＼&通过收集处理信息，把权利集中起来进行处理事务＼&通过分析企业内外部环境，将权力分配给下属来处理事情＼&通过全面分析生产流程，在关键限制生产的环节集权处理，其他环节分权处理＼&达到的效果＼&预测精确，达到系统最优，充分合理配置各种生产要素，完善计划，降低存货＼&节约资源，使仓库存储量达到“零”，不断改进，实现完美，提高产品流转速度＼&解除约束，关键限制生产的环节得到改善，提高产品的产销量，减少仓库储存量，降低生产和管理费用＼&系统类型＼&推式式生产＼&拉动式生产＼&在瓶颈前面的生产为拉动式，瓶颈后面的生产为推动式＼&计划
的方法和形式＼&根据事先确定的提前期，利用无限能力计划法，对生产和供应的所有环节进行安排＼&使用看板模式和无限能力排产法。工序从后向前反向传送领货和加工命令＼&在关键限制生产的环节前面用拉动式生产，中间按照加工流程，后面用推动式生产，确保送料的节奏和生产瓶颈的节奏协调一致＼&提前期＼&预先设计好，确保加工系统稳定＼&阻碍生产的要素，一定要最大限度地减少＼&随着生产不断改变，是生产计划安排形成的结果＼&库存＼&一项资产，可以处理因预测误差、机床故障等因素带来的生产波动，控制适量的库存。＼&一项负担，尽量减少＼&瓶颈工序的缓冲区库存对生产平衡有利，起到调节作用，但要减少其他工序上的库存＼&生产波动
对策＼&利用充足的库存，合理配置、利用各种资源来解决＼&依靠团结协作，利用看板、tom管理方式等，来达到生产系统稳定＼&利用“鼓―缓冲―绳”法和对关键限制生产的环节不断改进来应对生产波动＼&]
三、结论
由于这三种技术产生的环境不同，所以在管理模式、系统类型等方面有很大的差别。它们各有优缺点，与其相适应的情况也各不相同。
企业既要满足顾客不断变化的个性化需求，又要降低成本，所以生产过程既要有柔性也需要保持稳定性，发挥批量生产的优势。这三种技术可以结合在一起，形成mRp、Jit、toC混合生产计划与控制管理系统，来达到上述目的。
mRp、Jit、toC可以实现功能互补，来适应变幻莫测的竞争环境。在这种混合的生产计划与控制管理系统中，mRp可以用来制定中长期生产计划，提前预测，合理计划每一个生产环节，有效整合资源，进行资源共享，实时更新信息，使物流和信息流达到统一。Jit用于消除各种浪费，降低库存，让每一个加工工序之间相互约束，有效控制在制品数量和进度，平衡物料流，减少提前期，提高生产效率。toC用于找出约束条件，编制瓶颈资源计划，进行瓶颈控制。
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生产计划的合理性篇9
[关键词]施工管理计划企业
施工企业实行计划管理,是社会主义市场经济规律的要求,是现代化大生产的要求,施工计划管理是企业管理的核心。是施工单位进行生产和经济活动的重要依据,是施工企业为有序、高效地组织施工生产,实施在建项目的施工进度管理与控制的主要手段,贯穿于项目施工的全过程。施工计划管理的任务是:从企业经营管理的目标出发,根据施工承包合同的有关具体要求,结合施工企业具体条件,应用现代管理方法和工程管理经验,经过科学的预测,反复进行综合平衡,采用最合理、最有效的措施,充分挖掘内部人力、财力、物力的潜力,制订和各种先进合理的技术经济指标,组织有节奏的、均衡的施工,并在施工过程中依据实际的反馈信息,进行即时的调整和控制,以保证施工企业高速、优质、低耗的完成施工任务,取得最佳的经济效益。
一、施工计划的编制
施工计划的编制要遵循下列要求:
1、符合实际施工的要求。要掌握有关工程的施工合同,规定、施工组织设计及其技术资料、工程性质规模、工期要求。了解施工条件和劳动力、机械设备、材料等资源情况。
2、均衡、科学地安排计划。综合平衡是计划管理的核心,也是计划工作的基本方法。要统筹兼顾全面考虑,搞好施工任务与劳动力、机械设备、材料供应之间的平衡,科学合理地安排人力、物力。
3、积极可行,留有余地。所谓积极,就是既要尊重规律,又要在客观条件允许的情况下充分发挥主观能动性,挖掘潜力,运用各种技术组织措施,使计划指标具有先进性。所谓可行,就是要从实际出发,充分考虑计划的可行性,使计划留有充分余地,防止指标过高而挫伤执行者的积极性。
4、计划指标要明确具体,做到长计划、短安排,年度计划要保证合同工期的要求;季度计划要保证年度计划的完成;月份计划要保证季度计划的完成;避免各类计划之间的脱节。
5、突出重点。一般工程应受重点工程的制约;附属工程应受主体工程的制约;单位工程计划应受项目总进度计划的制约。
二、施工计划的实施
施工计划的实施就是施工活动的进展,也就是用施工计划指导施工活动,落实和完成计划。为了保证施工计划的实施,保证各进度目标的实现,必须着重抓好以下几项工作。
1.做好计划交底,全面实施计划。要使有关人员都明确各项计划的目标、任务、实施方案和措施,使管理层和作业层协调一致,充分发动群众,调动全体员工的生产积极性,将计划变成职工的自觉行动。
2.签订承包合同或下达施工任务书。施工任务书是向班组下达任务实行责任承包、全面管理和原始记录的综合性文件。施工班组必须保证指令任务的完成。施工队和作业班组之间分别签订承包合同,按计划目标明确规定合同工期、相互承担的经济责任、权限和利益。
3.调度工作是施工计划顺利进行实施的重要手段,其主要任务是掌握计划实施情况,协调各方面关系,采取措施,排除各种矛盾,加强薄弱环节,实现动态平衡,保证完成施工计划和实现计划目标。
4.施工计划一旦批准,就成为施工单位必须履约的具有法律效力的合同文件之一,施工单位应严格执行,若要修改应按规定的程序进行。作为施工企业内部施工生产活动的依据,应该紧紧围绕计划目标,认真贯彻执行已定施工计划,保证各种计划前后上下相互衔接,形成连贯性,始终保持计划管理的权威性。
三、施工的计划的检查
在施工计划的实施进程中,为了进行进度控制,应经常地、定期地跟踪检查施工计划的实际进度情况。发现问题,及时采取措施加以解决。
1.跟踪检查施工计划实际进度。这是项目施工计划控制的关键措施,检查和收集资料的方式一般采用进度报表方式或定期召开进度工作汇报会。为保证汇报资料的准确性,计划工作人员要经常到现场察看和掌握施工计划的实际进度,做到心中有数。
2.整理统计检查数据。对检查收集到的数据资料进行整理、统计和分析,形成与计划具有可比性的数据资料。一般可以按实物工程量、工作量和劳动消耗量以及累计百分比整理和统计实际检查的数据,以便与相应的计划完成量相对比。
3.对比实际进度与计划进度。用施工项目实际进度与计划进度的比较方法进行比较。通过比较了解实际进度与计划进度拖后、超前还是与计划进度一致。一旦发现实际进度与计划进度不符,即出现进度偏差时,计划人员必须认真寻找产生偏差的原因,分析进度偏差对后续工作产生的影响,并采取必要的进度调整措施,以确保施工计划的顺利实施。
四、施工计划的调整
通过检查分析,如果发现原有计划已不能适应实际情况,使工程项目进度难以按预定计划执行。为了确保控制目标的实现,就必须对原有计划进行调整,以形成新的计划,作为进度控制的新依据。这就需要工程管理者在执行计划过程中,运用动态控制原理,找出计划产生偏差的原因,采取纠偏措施。计划总是处于动态的、需要及时更新、调整的状态下,每一级计划都是为保证上一级计划的实现而制定和实施的。当某级计划执行完后,其实际执行情况的数据就更新上一级计划,将不可避免出现进度差异,以致影响了分级计划目标的完成,就需提前调整进度和平衡资源,只有对计划进行及时的调整,才能使计划适应客观条件的变化,完成预定计划目标。
生产计划的合理性篇10
【关键词】发电企业；综合计划管理；企业效益；跟踪管理；综合统计；经营目标
0引言
在发电企业追求利润最大化这个最终的经营目标的前提下，必然要求企业各类计划指标的制定，必须考虑相关专业计划指标的变化，要紧紧围绕完成企业预期经营目标，追求企业经营整体效益最优，而不是每个专业计划指标的最优。这也需要通过综合计划管理来协调平衡各项专业计划，为实现企业的最终经营目标奠定基础。
1综合计划的编制方法
综合计划是指以企业发展战略为指导、以汇总和衔接企业各专业计划为基础、经综合平衡并优化的企业年度计划。综合计划应涵盖涉及企业主要经营活动的各个方面，所以我们在编制综合计划的时候要遵循以下的原则：
（1）计划的可行性。制定计划要考虑各种影响因素，上下级之间要不断的进行交流，使计划具备实现的可能性。要积极的参考基层计划执行人员的意见，强化民主意识，加强计划的可操作性。
（2）计划的激励性。计划指标的确定要先进合理，反映经营成果的计划指标的值原则上应是逐年进步的。
（3）计划的弹性与刚性。计划的弹性是指计划要具有较强的应变能力，当外界条件、经济环境和自身的条件发生变化时，计划也能相应的做出改变。计划的刚性是指计划值的大小不能随意的进行改变，否则计划也就失去了意义。
（4）计划的一致性。计划的总指标与分指标要相互配合，彼此之间没有冲突，形成协调一致的整体。
（5）计划的可度量性。对计划的完成要有科学的衡量标准：一是，质量的衡量标准；二是，数量的衡量标准。这些衡量标准是执行人员进行自我控制的准绳，同时又是检查、考核和评价的依据。
综合计划的编制流程为：
（1）企业根据企业发展战略目标和中期计划确定利润总额，结合上年度的具体经营情况给出指导性利润额，并下达各项指导性计划指标和重点工作内容。
（2）各职能部门接到企业本部/关于编制和上报下年度综合计划建议的通知后，由各职能部门组织综合计划的制定工作，编制各部分专业计划上报企业计划发展部。
（3）各专项计划草案由计划指标和相应的指标编制依据、说明两部分组成。专项计划草案需经部门领导审阅批准后提交企业计划发展部。
（4）企业计划发展部对各部门上报的综合计划的各项计划指标进行审核、汇总和综合平衡，提出修改意见，由企业有关部门对各专项计划进行修改完善。计划发展部根据修改完善后的各专项计划，编制企业的年度经营计划草案提交企业审定。
（5）经董事会和总经理办公会讨论通过后，企业计划发展部负责下达给企业系统各部门执行。
2综合计划的跟踪管理
综合计划的跟踪管理主要关注以下几个方面：
（1）综合计划一经批准下达，各单位和部门必须及时迅速地将本单位的综合计划分解下达，认真组织实施，确保综合计划的顺利实施。
（2）对于企业下达给各单位的综合计划不得随意调整。根据电力市场和客观环境等实际情况，确需调整的，须由计划执行方及时提出调整计划的申请并说明调整的理由，按原计划的报批程序报批，按批准调整后的计划执行。
（3）为了跟踪综合计划的执行情况，确保经济活动分析工作的质量，企业要建立相应的综合统计报表制度，及时做到信息反馈，为企业经营决策提供准确的数字依据。
（4）企业计划发展部根据企业系统各单位和部门综合计划执行情况分析报告，分别形成企业系统各季度、半年及全年综合计划执行情况分析报告。
（5）企业计划发展部会同有关部门于每年年初对上年度企业系统各单位和部门综合计划的编制、执行情况和分析管理工作进行总结评比和情况通报。
（6）综合计划的完成情况应纳入厂内综合承包责任书考核的范围，并作为厂内综合承包考核兑现的主要依据。
3综合统计的实施方法
综合统计管理作为发电企业进行宏观决策的重要依据，越来越受到重视。高质量的统计数据是做好统计工作的根本，统计数据质量的高低是判定发电企业生产经营活动运行状况、核算经济活动进行结果和确定经济活动再循环的重要依据。
综合统计是发电企业内部各个部门的主要统计数据最后向外（或向上级主管部门报送的管理工作。它的主要任务是收集本企业各部门综合性数据，编制经济技术指标，安全生产等企业综合性的报表或结果，供领导决策参考；负责对外报表的审核，保证各项指标数据的唯一性和准确性；负责编报报送地方统计局的综合统计表。
综合统计管理是发电企业运营绩效的量化反映形式。基本特征表现为采集、口径、组态三点。约束条件表现为数据的及时性。在理解与解决以上特征和约束条件的基础上，设计与实施的综合统计管理才能成为发电企业监控运营、考核绩效的可靠工具。
综合统计管理工作的基本任务是准确、及时、全面、系统地搜集、整理和分析及时、全面、系统地搜集、整理和分析统计资料。随着电力体制改革的逐渐深入和电力市场的逐步形成，电力统计工作也由为计划经济体制服务向为市场体制服务过渡，提供完备的月、季、年统计指标数据与考核；综合统计工作的基本任务是准确、及时、全面、系统地搜集、整理和分析统计资料（数据）。
综合统计是发电企业内部各个部门的主要统计数据最后向外（或向上级主管部）报送的管理工作。它的主要任务是收集本企业各部门综合性数据，编制经济技术指标，安全生产等企业综合性的报表或结果，供领导决策参考；负责对外报表的审核，保证各项指标数据的及时性、唯一性和准确性；负责编报报送地方统计局，电力局，供电局的综合统计表。所以综合统计具有以下特点：
（1）统计的准确性：即各类指标的统计均应该准确；
（2）统计的实时性：各类数据应该及时的汇总计算并上报；
（3）统计的复杂性：数据量大，数据点多，应做到任务合理分担。
发电企业综合统计工作应采取“计划部牵头负责、各专业部门分工负责、对外数据在计划部统一口径”的模式，避免同一指标在不同部门统计分析数据各异的混乱局面，而且各专业分工负责统计工作责任明确，思路清晰，数据来源清楚，统计方法科学规范，既方便了为企业决策分析提供准确的数据支持，又方便了企业各类报表数据统计和统一口径管理，提高管理效率的同时使企业对外树立了良好形象。具体的实施方案如下：
（1）由发电企业计划发展部制定出一套统一的指标体系及相应的计算方法，企业各部门严格按照此方法执行；
（2）发电企业各职能部门于每月初根据综合计划的完成情况，按时根据综合计划职责分工范围内的统计指标填报专业统计报表，报表上报各自单位的计划发展部门，形成企业的统计报表由计划发展部门归口管理；
（3）计划发展部将各职能部门上报的统计报表汇总，汇总报表统一上报企业管理层，并向企业领导汇报各计划的完成情况。这样形成的最终统计报表不仅统一了各项指标的计算口径，保证了计算结果的一致性，而且在上报数据的时间上也得到了统一，给企业决策层提供了准确的数字依据。实现了企业对内对外各类数据口径的统一性。企业各职能部门有权限对综合统计报表进行查询和调用。
4经济活动分析的内容
经济活动分析应该包括如下五个方面的内容：
4.1主要经济技术指标完成情况
包括综合指标、盈利指标、偿债能力、流动能力、所有者权益类指标。对反映发电企业的经济活动过程主要技术经济指标完成情况进行对比分析，对比分析比较考核期与基期（或计划）在成果指标上的差异；影响因素分析揭示指标差异是由哪些因素变动造成的，每个因素的变化如何影响成果指标的变化，以便确定关键因素，找出控制的重点，即时采取措施控制这些因素的变化，达到进一步提高成果指标的目的。初步形成对发电企业经济活动情况的全面认识。
4.2发电企业生产分析
包括电力产量完成情况分析和发电生产经济指标完成分析两部分，其中电力产量完成情况分析包括发电量完成情况分析和生产设备的利用效果分析；其中发电生产经济指标完成分析包括厂用电率分析、供电煤耗分析，机组可靠性分析等。
4.3发电企业财务分析
包括经营情况分析、电价趋势分析、电费回收情况分析、煤炭储备与煤炭价格趋势分析、资产经营情况分析、人力资源与劳动工资分析和资本性支出分析等。
4.4发电市场分析
包括电力需求分析和发电企业在市场所占份额及其竟价上网情况分析。其中电力需求分析是指电力企业的生产经营与其市场需求情况关系密切，因此，发电企业要时刻关注各行业的用电变化趋势。进行用电形势分析、潜在用电市场分析、市场预测，有利于安排生产、检修、基建计划。
5结束语
总之，通过综合计划管理也可以把发电企业的决策、管理和操作三个层次有机地贯穿起来，形成有计划、执行、检查和反馈的闭环控制系统，这大大提高了发电企业计划编制、执行、跟踪、考核工作的有效性，增强了决策管理层对发电企业各项生产经营活动的控制作用。
【参考文献】
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