生产计划方法篇1
【关键词】生产计划；编制原则；对象；程序
1.mpS作用与意义
主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量，这是个实际的详细制造计划，这个计划力图考虑各种可能的制造要求。
2.mpS编制的基本原则
2．1全面代表原则
计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。mpS应覆盖该mpS驱动的mRp程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能的多的信息。
2．2适当稳定原则
在有效的期限内应保持适当稳定，主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。
2．3适当裕量原则
留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在mpS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。
2．4关键项目原则
列出对生产能力，财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目，如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。
2．5最少项目原则
用最少的项目数进行主生产计划的安排。如mpS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理证券交易审与控制。
2．6对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。
3.主生产计划的主要对象
3．1在为库存而生产（mtS）公司
用很多种原材料和部件制造出少量品种的标准产品，则产品，备品备件等独立需求项目成为mpS计划对象的最终项目。对产品系列下有多种具体产品的情况，有时要根据市场分析估计产品占系统产品总产量的比例。此时，生产规划的计划对象是系列产品，而mpS的计划对象是按预测比例计算的。产品系列同具体产品的比例结构形式，类似一个产品结构图，通常称为计划物料或计划Bom。
3．2在为订单生产（mto）的公司
最终项目一般就是标准定型产品或订货要求计划的产品，mpS的计划对象可以放在相当于t形或V形产品结构的低层，以减少计划物料的数量，如果产品是标准设计或专项，最终项目一般就是产品结构中的0层的最终产品。
3．3在为订单装配（ato）的公司
产品是一个系列，结构相同，表现为模块化产品结构，都是由若干基本组件和一些通用部件组成。每项基本组件又有多种可选件，有多种搭配选择，从而可形成一系规格的变型产品，可将主生产计划设立在基本组件级，在这种情况下，最终项目指的是基本组件和通用部件。这时主生产计划是基本组件的生产计划。
4.生产计划的程序
主生产计划编制过程包括：编制mpS项目的初步计划：进行粗能力简称，评价mpS这三个方面，涉及的工作包括收集需求信息，编制主生产计划，编制粗能力计划，评估主生产计划，下达主生产计划等，制订主生产计划的基本思路，可表述为以下程序：
4．1根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测
它反映某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该产品的部分，可用于指导主生产计划的编制，使得主生产计划员在编制主生产计划时能遵循生产规划的目标。
4．2根据生产预测
已收到的客户订单、配件预测以及该昆科项目的需求数量，计算毛需求量，需求的信息来源主要：当前库存，期望的安全库存，已存在的客户订单，其他实际需求，预测其他各项综合需求等，某个时段的毛需求量即为本时段的客户订单合同以及预测之关系和。关系和是指如何把预测值物实际订单值取舍得出的需求，这时mpS的毛需求量已不再是预测信息，而是具有指导意义的生产信息了。
4．3根据毛需求量和事先确定好的批量规则，以及安全库存量和期初预计可用库存量，自动计算各时段的计划产出量和预计可用库存量。
4．4自动计算可供销售量供销售部门机动销售选用。
4．5自动计算粗能力
用粗能力计划评价主生产计划方案的可行性。粗能力计划是对生产中所需的关键资源进行计算和分析。关键资源通常指导瓶颈工作中心，粗能力计划用于主要生产资源的情况，即关键工作中心能否满足mpS的需求，以使得mpS在需求与能力取得平衡。
4．6评估主生产计划
一旦初步的主生产计划测算了生产量，测试了关键工作中心的生产能力并对主生产试题民能力进行平衡之后，初步的主生产计划就确定了，下面的工作是对主生产评估，对存在的问题提出意义，同意主生产计划或者不时定主生产计划。主生产计划是计划系统中的关键环节，一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标，主生产计划在计划管理中起“龙头”的模块作用。它决定了后续的所有计划及制造行为的目标，在短期内作为物料需求计划，零件生产计划，订货优先级和短期能力需求计划的依据。在长期内作为估计本厂生产能力，仓储能力，技术人员，资金等资源需求的依据。
生产计划方法篇2
关键词：多品种小批量生产计划编制
一、前言
据日本丰田公司的统计资料，该公司三个月生产364000辆汽车，共4个基本车型32100种型号，平均每种型号汽车的产量是11辆，最少的是6辆，最多的也只有17辆。日本机械制造企业中的95%采用多品种小批量生产方式。又据美国审计总署近年的报告指出，在美国制造业中，有75%--80%的产品，每一种产品的产量不超过50个。据有关资料，我国机械制造企业中小批量生产占总数的95%。可见多品种、小批量生产已成为当今社会现代企业的主要生产方式。
二、多品种、小批量生产的概念
多品种、小批量生产是指在规定的生产期间内，作为生产对象的产品种类（规格、型号、尺寸、形状、颜色等）较多，而每个种类产品生产数量较少的一种生产方式。一般来说，这种生产方式与大量生产方式相比，效率低，成本高，不易实现自动化，生产计划与组织较复杂。但在市场经济条件下，消费者的嗜好趋于多样化，追求有别于他人的高级的、独特的和流行的商品。新产品层出不穷，企业为了扩大市场占有率，必须适应市场的这种变化。企业产品的多样化也就成了一种必然趋势。当然我们应该看到产品的多样化，新产品层出不穷，也会导致一些产品还未过时、仍有使用价值就遭到了淘汰，极大的浪费了社会资源，这种现象应引起人们的关注。
三、多品种、小批量生产计划的编制方法
多品种、小批量生产计划的编制方法有综合平衡法、比例法、定额法、网络法和滚动计划法等多种方法，其中本文主要讨论滚动计划法的生产计划编制方法。
1.综合平衡法
综合平衡法就是根据客观规律的要求，为实现计划目标，做到计划期的有关方面或有关指标之间的比例适当，相互衔接，彼此协调，利用平衡表的形式，经过反复平衡分析计算来确定计划指标。从系统论角度来说，也就是保持系统内部结构的有序和合理。综合平衡法的特点是通过指标与生产条件进行全面的、反复的综合平衡，保持任务、资源与需求之间、局部与整体之间、目标与长远之间的平衡。适用于编制长期生产计划。有利于挖掘企业人、财、物的潜力。
2.比例法
比例法又称间接法，它是利用过去两个相关的经济指标之间长期形成的稳定比率来推算确定计划期的有关指标。它建立在相关量之间比例的基础上，因而受该比例准确性的影响较大。一般适用于积累长期数据资料的成熟企业。
3.定额法
定额法就是根据有关的技术经济定额来计算确定计划期的有关指标。它的特点是计算简单，准确性高。缺点是受产品工艺、科技进步的影响较大。
4.网络法
网络法就是根据网络分析技术的基本原理来推算确定有关指标。它的特点是简单易行，依据作业顺序进行排列，可迅速确定计划的重点，应用范围十分广泛，适用于各行各业。
5.滚动计划法
滚动计划法是一种动态的编制计划的方法，它是根据一定时期计划的执行情况，考虑组织内外环境条件的变化适时调整计划，并相应地将计划顺延一个时期，把近期计划与长期计划结合起来的一种编制计划方法。
滚动计划法具有如下特点：
（1）计划分为若干个执行期，其中近期计划要编制得详细具体，而远期计划则相对粗略。
（2）计划执行一定时期后，根据执行情况和环境变化对以后各项计划内容和相关指标进行修改、调整和补充。
（3）上述两个特点决定了组织计划工作始终是一个动态的过程，因此滚动计划法避免了计划的凝固性，提高了计划的适应性和对实际工作的指导性，是一种灵活性较强、富有弹性的生产计划法。
（4）滚动计划的编制原则是“近细远粗”，运作方式是“边执行、边调整、边滚动”。以上特点表明滚动计划法是随市场需求的变化而不断调整、修订，这与适应市场需求变化的多品种、小批量生产方式不谋而合。用滚动计划法指导多品种、小批量生产，不仅能提高企业适应市场需求变化的能力，而且能保持企业自身生产的稳定和均衡，是一种最优方法。
四、实际工作中企业编制滚动计划的方法及程序
1.编制年度滚动计划
一般情况是一次编制三年计划或五年计划，按照“近细远粗”的原则，以三年为例，第一年为执行计划，第二年为准备计划，第三年为预测计划。
具体流程是：
（1）对市场和用户进行大量的调查，对搜集的调查资料和客户订货合同进行认真地研究，在此基础上提出编制计划和依据。
（2）对上年度计划执行情况进行认真总结，找出成功之处和差异之处，对实际与计划的差异进行深入分析，以便对上一轮的准备计划提出调整和修订。
（3）根据以上两项分析研究，按照企业经营目标的需求，综合企业现有资源和生产潜力，提出生产经营计划指标体系，并进行综合平衡，如产品品种、质量、产量、成本、利润、税收、销售额、劳动生产率和产品合格率等。
（4）编制两套以上的不同生产经营计划方案，在经过分析论证的基础上进行综合评价和比较，选出最优生产经营计划方案。
（5）企业各有关科室根据最优生产经营计划方案分别编制各自的专门计划。如销售计划、成本计划、利润计划等。
（6）各项专业计划进行综合平衡，形成正式的生产滚动计划。需要注意的是编制年度生产经营滚动计划的关键是“动”而不是“静”。因为时间在“流动”，市场需求在“变动”，实际结果与计划初值也在“改动”，所以在编制计划时，无论是本期执行计划还是准备计划、预测计划都必须充分考虑“滚动”，需要调整、修改，需要一次又一次的重新平衡才能使计划更符合实际情况。
2.编制月度生产作业滚动计划
生产作业滚动计划一般采用每月一次编制三个月的方法，即第一个月为实施计划，第二个月为准备计划，第三个月为预测计划。
在编制本轮实施的月度计划时是根据上轮编制的准备计划，考虑到外协件，配套件的供应变化以及厂内工艺准备、劳动情况的变化和上轮实施目标计划的实际差异，对上轮准备计划进行调整、修改和补充，使其具体化，并把它作为本轮实施的月作业计划。当发现上轮预测作业计划不准确、不完整时就调整、修订为本轮第二个月的准备计划，然后继续编制本轮第三个月的预测计划。以此类推，逐月滚动。
3.车间班组计划落实
各车间接到月度滚动计划后，可层层分解把实施计划的生产任务具体落实到班组、机台和个人。企业内部各相关部门也应做好配合工作。对于第二个月的准备计划，由于已经过调整和初步平衡，基本上是已落实的计划，各部门在做好第一个月各项保证、准备工作的同时也必须及时安排第二个月工作。而对于第三个月的预测计划，由于是第一次出现，除特殊工艺要求外，一般暂不投入或安排。
滚动计划的编制和实施工作量大、程序较复杂，但在计算机普遍应用的今天，借助计算机应用程序可以大大提高其编制效率和速度，其优点十分明显：
（1）滚动计划法使长期、中期和短期计划相互衔接，同时短期计划内部各阶段相互衔接，这样便于环境发生变化时及时调整。
（2）滚动计划经常需调整、修订和完善，这不仅增强了计划的弹性，有利于协调企业各部门的关系，减少不负责任，相互推诿现象，而且提高了企业适应环境的能力，提高了多品种、小批量生产方式的可操作性。
（3）滚动计划相对地缩短了计划时期，加大了计划的正确性和可操作性，使企业战略计划的实施更加切合实际，有利于企业上下目标明确，同心协力，干劲倍增，为实现企业的长期目标而共同努力。
在当前企业为了适应市场，提高市场占有率，大力推行多品种、小批量生产模式的情况下，以滚动计划法编制的生产计划有利于指导企业的生产经营，有利于提高企业经济效益，是一种最适宜的方法。
参考文献：
[1]陈文安，穆庆贵，胡焕.《新编企业管理》.上海：立信会计出版社.2008.6iSBn978-7-5429-1990-8
[2]藏有良，暴丽艳.《管理学原理》.北京：清华大学出版社.2007.7iSBn978-7-302-15590-4
[3]苏慧文，姜忠辉.《经济学管理原理与案例》.青岛：中国海洋大学出版社.1999
[4]张文昌，曲英艳，庄玉梅.《现代管理学（案例卷）》.济南：山东人民出版社.2004
生产计划方法篇3
一、从最终产品出发编制各部门计划方案
利用投入产出模型编制某一时期的计划（称之为计划期）的一个根本特点是以最终产品作为编制计划的出发点。最终产品主要由三部分组成，一部分是供家庭、个人和社会集团等消费用的消费品，另一部分是用于投资、增加库存，增加国家储备的积累性产品，再有一部分就是对外贸易中的净出口产品。
当计划期各部门的最终产品数值确定后，利用完全需要系数，可以计算出各部门的计划产值，计划期各部门总产品数值的计算公式是
X*=（e-a）■=■Y*
其中，Y*=（y*■,y*■,…y*■）■是计划期最终产品列向量，y*■表示计划期第j部门最终产品数量;X*=（x*■,x*■,…x*■）■是计划期总产品列向量，x■*表示计划期第j部门总产品的数量。
利用投入产出方法制定计划方案的方法比较多，其中有一种最简单、最方便的方法，一般称为"连贯法"，用连贯法制定计划的具体步骤是：
(1)决定计划期的最终需求（即最终产品）量；
(2)求逆矩阵(e-a)■，并将(e-a)■及y*代人公式X*=(e-a)■y*中，求出计划期总产品量；
(3)将总产品量X*■代人公式
求出各生产部门之间的流量，以及初始投入（包括：固定资产折旧D*、劳动报酬V*、纯收入m*等）；
(4)根据上述计算结果，可编制出计划期的计划方案明细表（即投入产出表）。
投入产出方法对计划工作的意义在于它为我们从最终产品出发编制国民经济计划和进行综合平衡提供了一种比较科学的方法。
此外在编制计划的过程中，我们可以提出若干个不同的最终产品方案。例如，平均消费水平提高1%、2%、5%，积累额分别提高2%、4%、6%的方案，然后利用投入产出方法计算出不同的总产值计划方案，供决策者选择和参考。
二、利用投入产出方法检验现有计划方案在部门比例上的平衡性
在现在计划方案中，当各部门的计划总产值和计划最终产品数额已经确定的情况下，如何检验这些计划数值是否能使各部门保持正常的经济活动，使各部门的部门比例保持平衡呢？一个比较有效的方法是利用投入产出模型中的平衡方程，从数量上精确检验计划方案。
我们用x■*，y*1（i=1,2，…，n）分别表示第i部门计划期的计划总产值和计划最终产品数值，那么把计划总产值
x*（i=1,2，…，n）代入投入产出模型中的分配平衡方程组，得到各部门的平衡最终产品数值，把它记作yi,即
X*－■aijx*■=■（i=1,2…，n）①
然后再把各部门计划最终产品数值y*1与平衡最终产品数值■，用公式&i=■－y*i②
进行比较，就能检查到各部门计划产值与计划需求值的平衡状况，并根据检查结果对计划方案进行适当的调整和修改。
&■表示第i部门的不平衡数额，它有以下三种情况：
（1）当&■＞0时，表示第i部门的计划产值超过计划需求值；
（2）当&■＜0时，表示第i部门的计划产值不能满足计划需求值；
（3）当&■≈0时，表示第i部门的计划产值与计划需求值基本平衡。
利用公式①②计算出来的各部门不平衡数额是各部门的绝对不平衡数额，它体现了各部门计划产值与计划需求值平衡差额的确切数值，这些数值就是各部门的计划需要调整的数值。
三、利用投入产出方法调整现有计划
在计划方案编制过程和计划方案执行进程中，我们经常会发现原有计划方案在某些地方还不够合理或不太完善，也就是说，在原计划方案中，某些部门的产品有缺口（即计划需求量大于计划产值），或者某些部门的产品有余量（即计划需求量小于计划产值），这样我们就应该根据实际生产能力和市场需求情况，对原有计划方案进行适当的调整。完全需要系数能迅速而又准确地反映出各部门产品在调整中的变化情况，通过完全需要系数的应用，就能彻底解决原计划方案中的问题，恢复各部门的计划产值与计划需求量之间的平衡关系。
生产计划方法篇4
关键词：新会计准则；房地产企业；税收筹划；影响
中图分类号：F810.42；F230文献标识码：a文章编号：1001-828X（2015）005-000-01
税收筹划是企业日常生产和经营过程中不可或缺的重要组成部分，指的是企业利用各种合法以及非违法的方式，通过各种形式和途径，对自身的纳税工作予以科学、合理的策划以及财务安排的活动。为加强企业会计控制，避免会计舞弊现象的频繁发生，2006年2月我国对新会计准则进行，从2007年1月1日正式实施开始到目前已经8年有余。房地产企业在新会计准则实施背景之下，税收筹划也受到了一定影响。本研究主要分析与探讨房地产企业税收筹划中新会计准则的影响机制。
一、新会计准则下，房地产企业税收筹划所受影响
国家企业经济活动中被业已规定的财务核算标准，即指会计准则。与原会计准则相比，新会计准则存在较大创新性，既实现了会计信息化，同时在使用范围和财务报告目标方面更加明确。新会计准则与房地产企业税收筹划密切相关的内容主要三点，即存货计价方法、投资性房地产和固定资产计量。新会计准则在存货计价方法上开始转变为加权平均法和先进先出法，原有后进先出法的取消会一定程度地引起房地产企业毛利的波动[1]。在当前市场环境下，如果房地产企业的应对方法不正确，该种计价方法的改变必然会增加房地产企业的一定税负。房地产企业建设周期较长，房地产企业当期损益与存货计价方法关联甚密，当存货后进先出的计价方法受到限制或被取消，与之相关的当期损益也会受到直接影响。在投资性房地产方面的新规定中，指出投资性房地产如果采用的计量方式为公允价值，摊销或计提折旧将无法再进行，企业税负将会有一定程度的增加。关于新会计准则对固定资产计量的规定，也会直接影响到房企涉税状况。
另一方面，新会计准则的一些规定，一定程度上促进了房地产企业税收筹划空间的扩展。这种扩展其一表现在可以对公允价值加以利用进行税收筹划，在公允价值计量模式方面新会计准则做出了许多新规定，将会对房企负债和资产计量产生较大影响，促使房地产损益计算产生相应变化。房地产企业税收筹划空间的扩展，其二表现在可对会计政策加以利用进行税收筹划。房地产企业会计政策在新会计准则中有所增加，不同的会计政策对房地产企业税收筹划效果也会有所区别。除此之外，新会计准则中对一些新业务的提出，也会为房地产企业带来新的业务范围，对房地产企业税收筹划空间也有应拓展。针对很多会计事项，新会计准则均作出了修改，这些修改相对原来会计准则，意味着房地产企业必须转变原来的会计方法。新会计准则针对投资性房地产的会计处理相对旧会计准则限制较多，这些会计准则的变化同时也会致使房企税收筹划相应调整当前的操作手段与方式。在新会计准则实施环境下，无论业务核算还是损益方面我国房地产企业都会产生一定变化，而这些将直接对我国房企纳税额度计算产生影响。
二、新会计准则下的房地产企业税收筹划建议
根据新会计准则中的相关变化及其对房地产企业税收筹划产生的影响，房地产企业必须采取相应的对策。我国房地产具有较为特殊的经营环境，而且所面临不确定性因素也比较多，在实施税收筹划过程中，房地产企业随时都会有产生问题的可能性，而且难以做到完全规避风险。因此房地产企业应该做到以下两点：
（一）密切关注税收政策，增强企业风险防范意识
国家政策和社会经济发展过程中，税法会随之加以调整与修正，税收筹划时，房地产企业可依照房地产企业特征构建相应的信息管理系统，利用有效方法掌握税收政策实际变动情况，便于房地产企业有效、及时的制定风险问题解决措施，尽可能降低由于税收政策的变动而给该企业带来的影响。此外，房地产企业还应该对税收筹划中所存在的风险加以充分考虑，对税收筹划方案予以适时调整，以确保房地产企业能够合理制定税收筹划方案。
（二）房地产企业应加强和税务机关的交流与沟通
我国并未严格规定纳税范围，而且税法中也未规定税法行为，税法本身所具有的特征，在很大程度上提升了房地产企业筹划税收的难度，因此，在税收筹划过程中，房地产企业应与税务机关建立良好关系，保持与税务机关的联系和沟通，从而在对一些新业务进行开展时能够得到税务机关的及时认可。同时还能对国家关于税收政策的相关信息尽早获悉，将因政策变动造成的影响减小到最低。另外，房地产企业还应加强对会计基础工作的规范管理[2]。房地产企业的税收筹划必须立足依法纳税观点，根据律法规定设立规范、完整的财务会计报表、账册及凭证。准确、合理的企业会计处理与会计凭证，是顺利实施纳税检查的重要保障。
三、总结
受到房地产企业自身以及外部等多方面因素的影响，可能会导致一定税务筹划风险的出现，不利于全面、有效实施企业税收筹划工作，同时也会影响到房地产企业税收。为此，需要对税务筹划风险的成因和特点等进行分析，并积极的寻找有效措施，以有效管理并控制各种税务筹划风险，保证房地产企业税务筹划工作的顺利开展具有十分重要的现实意义。
参考文献：
生产计划方法篇5
关键词：装备制造；生产计划管理；动态性
前言
制造业是一个国家的实力的象征，而良好的生产制造离不开优秀的生产计划管理工作，其对于整个生产工艺流程的组织分配有着重要的意义，良好的生产计划管理可以使这个生产车间达到生产效率的最大化，保证装备生产的顺利进行。
1装备制造简介
装备制造业是一个国家装备制造水平的集中体现，尤其是其处于整个工业链的高端和核心地位，是国家的支柱性产业，其中装备制造业具有使用的技术含量高、资金需求量大、技术附加值高且能带动一大批相关产业链的特点，其中所涉及和带动的产业链主要有：装备制造所需要的关键零部件以及基础部件的制造、制造装备的大型关键制造设备、节能和环保设备、船舶和远洋工程装备等涉及居民生产生活或者是国家需要的大型装备。
现今随着制造业的不断发展，制造也呈现出以下特点：在生产的过程中致力于生产从基础装备到高端装备的一整条产业链，并且向高端发展，在技术方面发展并采用先进技术，技术的先进性不仅包括掌握这些设备的生产技术比较困难，还包括集成此种设备时，需要比较复杂的系统方法和调试方法。同时在企业生产过程中采用先进的管理方式方法和技术手段。生产计划管理就是其中重要的一环。
2装备生产计划管理的生产计划体系
2.1装备生产的复杂性
复杂的装备生产由于无法一次定型，需要不断在生产-试验-修改-生产的过程中，因此，这就造成复杂的装备在生产的过程中无法一次进行大批量的生产，同时对于设计制造的零部件具有较为复杂的装配和齐套关系。这些都对企业的生产计划管理提出了更高的要求，通过生产计划体系以及建立控制模型，同时结合工作流程的系统并行运行机制以及动态协调算法等来对装备制造企业的敏捷化生产计划管理加以优化。
对于大型复杂的装备生产来说，整个复杂装备的零部件之间的工序关系图编制较为复杂，所以，可以通过使用网络图将所具有的制造能力显示，同时由于非关键部件则可以通过外协，分包等方法加以安排，因此，通过推进生产网络计划和多层生产计划体系相互关联，更好的将企业的生产计划管理加以发展，从多层次生产计划管理体系的特点来说一般可将其划分为五个层级：生产经营规划层、网络计划层、模型建立计算层、生产装配计划层和生产加工制造层。其中生产经营规划层是对企业的长远目标加以规划和制定，特别是一些较为复杂的装备，其整个周期更是漫长，因此对于整个企业的生产计划管理需要做好规划。而对于网络计划层则是在对企业生产能力进行总结分析的基础上制定出企业下年度或者是季度生产计划，从而在生产时间、资源调配等方面做好准备。尤其是其中的一些关键部件的生产更是需要通过网络图生产出关键件的生产计划，其中，在制定关键部件的生产计划时需要参考关键部件的生产流程和企业内的生产周期等方面进行统筹考虑。同时根据各个子装配根据相应的网络图事项的约束时间按照产品的结构进行相应的建模计算分解，从而得到各装配件的生产计划等，而后通过对生产零部件的工艺和生产数据中的提前期以及零部件的加工周期对零部件的工艺计划和工厂的行程计划进行分解，从而形成一套多层结构。对于装配计划的制定则会受到关键部件制造进度的制约，而可以将其中所有的非关键装配件作为装配于关键部件网络图的某些事项上，同时装配件需要使用多项关键零件和非关键零件进行组成，这就造成整体的装配计划的完成需要受到相应事项的约束，装配计划层是相当于以该装配为产品的主要生产计划层。
2.2生产计划控制模型的建立
在多次生产计划体系的基础上，构建了企业生产计划控制模型，这个模型是多层生产计划体系在企业系统开发中的具体应用，其中，整个模型的建立重点对产品物料清单和产品操作过程清单加以描述，其描述的是产品生产的整过程。在其中包含很多的需要准备的准备工作，例如刀具、量具以及生产过程中所需要的工装的准备过程等，还有就是加工零部件所需要的工序、加工时间、废品率等计划期量数据。
同时动态计划变更的整体一致性成为了企业生产控制的瓶颈问题，所以，通过在生产过程中加入反馈环节，来对整个生产计划的执行情况进行了解，而且反馈的信息应尽可能的详细，同时装配计划不需要进行反馈，这主要是因为子装配计划需要在关键件的网络计划范围内进行制定，避免对最终产品的交货日期造成影响，如果出现子装配能力不足的情况，可用通过使用外包等方式来弥足装配能力不足的缺陷，还需要对生产过程中由于设备故障、生产进度滞后等对整个生产计划管理造成影响的事情发生，为尽量减小此类事情造成的影响，应当对生产的执行情况进行及时的反馈，从而形成一种闭环控制，通过使用反馈来对生产过程进行微调，从而确保生产任务的顺利进行。而且在这类生产计划的控制模型中，在资源能力约束下生产管理协调模块利用"推"的方式来解决关键件的生产进度计划，通过使用生产网络的约束条件来对非关键件的生产任务进行安排，从而大幅减少零部件生产任务排序与资源负荷分配的难度，从而大幅缩短企业制定计划的时间和难度，同时还可以利用不同范围、不同层次的动态信息交互，来保障计划实施的一致性和有效性。
2.3采用工作流的系统并行控制机制
由于生产计划管理工作中的计划制订、任务分配、工作调度和控制、任务和资源的协调等都属于典型的工作流问题，通过将工作流管理思想与生产计划管理相结合，来更多的支撑多层生产计划的动态过程管理。在模型系统中采用了基于工作流的生产计划与调度并行的工作方式，在进行生产计划管理时通过对生产任务流进行分析，并结合企业的实际产能来对任务分配和生产调度进行调整。在整个工作流的生产计划和调度并行运行过程中具有五个阶段：预计划阶段、任务变更阶段、能力的平衡校核阶段、对于加工中心的协调阶段、调整阶段。
2.4通过网络计划编制动态协调算法
对于生产复杂装备的企业来说，确定其的生产提前期是较为困难的，所以，为了解决生产过程中的物料拖期问题，可以通过采用关键路径阶段伸缩控制协调算法来进行网络图的编制和协调以求解目标，并且在伸缩算法中给出零部件生产计划的提前期来修正系数的概念，在该系数指定的范围内对生产计划进行伸缩控制，从而在更好的来调整生产计划的同时尽可能的做好局部范围内的协调生产计划。
3结束语
在大型复杂的装备制造过程中，由于具有时间周期长、需要临时进行调整等特点，造成在整个装备生产计划管理过程中需要具有动态调节的方式来解决好以上问题，文章通过对生产计划管理过程中的动态性的复杂性进行分析，提出了采用一种敏捷化合拉式的生产计划管理体系来解决动态管理的困难，从而为更好的进行生产计划管理做好工作，保障复杂装备制造的质量与效率。
参考文献
[1]刘木刚.生产计划于经营管理[J].科技创新与应用，2014，5.
生产计划方法篇6
关键词：生产计划；管理；建设
面对日益复杂的市场环境，要求企业能够快速对市场的变化做出反应，并能够按时交货，降低企业的成本，提升企业的竞争力。生产计划制定的好坏，直接影响企业的产、供、销，它是企业制定其他计划的基础，是企业经营管理的关键。
一、生产计划概述
1.生产计划系统的概念。生产计划系统是包括预测职能、需求管理、作业计划、材料计划和能力计划等相关计划职能，并以生产控制信息的迅速反馈连接构成的复杂系统。
2.生产计划系统的层次。生产计划按不同的层次可分为：战略计划、经营计划和作业计划。按计划的时间跨度可以分为：长期生产计划：一般是5年或者更长的时间制定一次，属于企业的战略计划；中期生产计划：一般为一年，也即年度的生产计划，属于战术性计划；短期生产计划，也称为生产作业计划，任务主要是根据用户的订单，合理有效安排生产活动的每个细节。
二、企业生产计划存在的问题
1.生产计划的预测性差。生产计划制定不但依据企业的订单，而且依赖于市场预测，市场预测的准确性直接影响生产计划制定的有效性。从目前企业发展情况来看，生产计划预测性不好，生产中频繁出现插单现象，致使企业的人力、物力限于紧张状态。
2.企业各部门之间信息共享性差。企业各部门之间不能及时互通信息，导致部门之间各自为政，工作衔接性差，数据的准确性不能保证，造成了人力、物力及财力等方面的浪费，企业办事效率低下。如生产部门计划生产a产品100件，但没有及时通知采购人员，采购人员没有采购相应的原材料，造成无法按客户要求的日期交货，此时两个部门人员都忙于推卸责任，都说不是自己的错，造成恶劣影响。
3.生产计划的柔性差。由于企业制定生产计划是依据销售订单产生的，生产部门没能充分考虑市场的不确定因素，使生产计划不具有柔性和敏捷性，在企业追加订单时，不能保质保量地按期完成。
4.企业的生产计划执行效率低下。生产计划制定好以后，由于生产组织方式差，各工段的进度不一致，常会出现等工现象，生产计划执行率差。如缺包装箱等问题，造成生产现场库存堆积，不能及时发货给客户，有时甚至延迟交货。
三、优化企业生产计划的方式
1.建立有效的生产管理制度。无规矩不成方圆，管理制度体系是管理工作的行为准则，通过硬性标准和约束机制，对企业的生产计划活动实行管理和控制。企业要制定符合自己内部的管理制度，创新工作体制与方法，不断促进理论创新与工作创新，推动生产计划管理的提高。建立各部门之间更加严密的配合机制，建立信息共享机制，以便使所有部门的制度体系综合成为一个整体，组成企业的管理制度体系。
2.加强生产计划的基础建设。生产计划的基础建设包括收集、整理与生产计划有关的各个部门的基础数据和信息，以及来自生产车间的各个工段上的基础数据。并建立考核生产计划完成率的各项指标，用数据说话，才是考核生产计划运行好坏的强有力的依据。于此同时建立信息共享平台、运用科学有效的方法加强生产计划预测的准确性。
3.在企业内部开展先进管理模式。随着经济技术的快速发展，企业所处的环境发生了巨大变化，市场需求日益多变。产品开发周期和交付周期越来越短，多品种小批量的生产方式逐渐替代过去大批量、标准化的生产模式。
4.加强员工素质建设。要结合企业自身实际，通过自我申请和企业调研的双重方式开展培训，具体有针对性的解决问题，同时培训课程设置上要有阶梯性、层次性、分阶段完成培训内容。聘请或者任用有培训能力的专业人才担任培训师，采用多种方式结合的方法进行培训。
5.加强对生产计划实施的监控。企业可以开展日会、周会、月会的形式，把相关人员聚集在一起，对相关事宜进行讨论。日会参加人可以为各部门中层领导，对过去24小时发生的事情进行总结，并提出相应的问题及解决方案，提出需要与之配合的部门。周会是对过去一周发生的事情进行总结。相应地，月会是对过去一个月发生的事情进行总结，并汲取经验教训。也可让采购人员、销售人员、生产计划人员每天固定时间召开日会，对生产中出现的问题进行协商，如紧急插单，缺零部件等事件进行讨论，可以有效控制生产计划的执行情况。
6.实现企业工程信息、管理信息、质量信息的集成。在先进生产计划思想的指导下，综合利用计算机技术、信息技术、管理技术来达到企业工程信息、管理信息、质量信息集成的目的，从而把企业打造成为整体协调、全面素质优化的现代企业，提高企业的综合竞争力。
四、结论
好的生产计划的制定并不是一蹴而成的，需要企业内部各部门的协调、信息支持、人力、物力、财力的支持，同时需要企业外部供应商的支持，也要考虑外部动态的环境给企业带来的变化。因此，企业要统筹规划，运用科学有效的生产管理方法，加上好的制度体系，确保生产计划活动的有序开展。
参考文献
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生产计划方法篇7
关键词：toC；生产周期；生产计划
中图分类号：F27 文献标识码：a
随着我国市场经济的不断发展，企业面临越来越激烈的竞争中。要想提高效益，降低成本，必须使企业的生产计划符合顾客的要求。生产周期作为企业编制生产计划的重要依据，越来越引起人们的关注。传统的计算方式存在着较多弊端，本文重点研究了toC生产模式下生产周期计算方法，以期帮助企业准确地编制生产计划，更好地赢得顾客。
一、传统生产周期计算方法的弊端
生产周期指一个工艺流程开始到该工艺流程结束并转入下一个工艺流程之间所需占用的时间。生产周期是编制生产作业计划，确定产品及其零部件在各工艺流程投入和产出日期的主要依据，是一项重要期量标准。生产周期越长，占用的流动资金越多，对企业的经济效益不利；相反，缩短生产周期，可以加速流动资金周转，降低产品成本，提高劳动生产率。但生产周期过短，会使生产任务过紧，有可能造成无法按时完成。因此，科学地制定生产周期是一项很重要的工作。
生产周期主要由五类时间构成，包括排队时间、生产准备时间、加工时间、等待时间和运输时间。传统计算方法假定生产周期是已知的固定值，虽然生产周期的值可以更改，但不允许一项物料的生产周期同时具有两个或两个以上的数值。生产系统无法处理生产周期未定的物料。但由于生产周期对应批量的约束，当批量发生变化时，生产周期也要随时调整。因此，需要经常性地对生产周期进行调整。而且在实际生产中，许多生产专家很早就得出如下结果：加工前等待时间占75％，运输时间占9％，检查时间占7％，加工故障时间占3％，而实际加工时间只占6％。因此，根据传统公式计算出的生产周期总是和实际结果不吻合，事先做的计划总是要修改。甚至有人认为追求生产周期的准确是无意义的。它本身就是一个经验值，或是一个统计值。因此，传统的计算方法已经不符合目前生产的要求了。
二、toC的基本理论
toC理论起源于以色列，该理论认为任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此，要提高一个系统的产出，必须要打破系统的约束。系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。相同的道理，也可以将企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条中的一环。如果想达成预期的目标，必须从最弱的一环，也就是从约束(或瓶颈)的一环下手，才可得到显著改善。换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率，必须从克服该约束着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。
三、toC生产模式生产周期处理方法
(一)鼓、缓冲器与绳子(DBR)的逻辑。每个生产系统都需要一些控制点来控制系统中的产品流动。如果系统中存在瓶颈，那么瓶颈就是最好的控制点。控制点被称作鼓，这是因为它决定了系统的其余部分发挥作用的节奏。瓶颈是实际生产能力不能满足需求的资源，用瓶颈作为控制点的一个原因是确保其上游作业不过量生产，可以预防瓶颈不能处理的因过量在制品而出现的库存。
处理好瓶颈问题具有决定性的作用。图1为一个从a到e的线形流程。假设工作中心C是一个瓶颈，这意味着C的上下游的生产能力都比c的生产能力强。如果不对这个线性流程加以控制，那么加工中心C的前面必然出现大量的库存，而其他地方基本上没有库存。当然也没有多少成品库存，因为生产的所有产品都能被市场接纳。(图1)
要处理好瓶颈问题，需做好两件与瓶颈有关的事情：
1、在瓶颈前面设置缓冲库存确保瓶颈的连续工作，这是因为瓶颈的产出决定了系统的产出，从而充分利用瓶颈资源的能力。
2、将加工中心C的已加工信息传递给上游作业a，以便a按需生产，这样才能避免库存的增加。这种信息的传递被称为绳子。
在这个系统里，除了瓶颈外，其他都有剩余生产能力。如果瓶颈的上游作业生产了一个不合格品，损失的只是材料本身，因为生产能力有剩余，所以有时间加工另外一个零件来替代。然而，对于瓶颈来说，没有过剩的时间，因此，对于送给瓶颈加工的零件，要进行质量控制，确保瓶颈只对合格品进行加工。另外，还要保证流经瓶颈下游的产品不被废弃，否则就要重新加工，再次占用瓶颈资源。
(二)瓶颈资源计划编制方法。根据opt理论，生产周期是作业计划的结果，而不是预定值。传统的是按预先制定的生产周期，用无限能力计划法编制作业计划。但当生产周期与实际情况出入较大时，所得的作业计划就脱离实际难以辅助实施。在这点上，opt正好相反。在opt中，不采用固定的生产周期，而是考虑计划期内的系统资源约束，用有限能力计划法，先安排瓶颈工序上加工的关键件的生产进度计划，以瓶颈工序为基准，把瓶颈工序之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定，并进行一定优化。接下来编制非关键件的作业计划。所以，opt中的生产周期是批量、优先权和其他许多因素的函数，是编制作业计划产生的结果。
瓶颈资源计划编制方式具体如下：
1、依据约束理论，确定瓶颈资源，并把计划的对象分为三种：关键件(需要使用瓶颈资源的工件)、主要件(不需要使用瓶颈资源但加工路线复杂的工件)，一般件(不需要使用瓶颈资源而且加工路线简单的工件)。
2、首先，在瓶颈资源上对关键件的关键工序进行排序。其次，在非瓶颈资源上对关键件的非关键工序排定位置：关键工序之前的工序以关键工序为基准采用拉动方式，确定工序的最晚完工时间；关键工序之后的工序以关键工序为基准采用推动方式，确定工序的最早开工时间，从而确定了关键件所有工序的进度。
3、对于主要件，以交货期为基准，采用拉动方式由后向前一道道工序排定其生产进度，由此可排出主要件的全部工序的生产进度。
4、对于一般件，由于其工序数较少，生产周期短，因此计划安排上比较灵活。一般是在关键件和主要件作为整个进度计划骨架的基础上，根据资源的剩余生产能力，将一般件填充进去。
生产计划方法篇8
关键词:非计划停工;损失;核算;确认;计量
众所周知,生产装置的“安、稳、长、满、优”高效运转一直是石油加工业不断追求的目标,然而,由于石油加工生产工艺的复杂性和多变性,还有外部环境的变化,存在着各种装置停工可能性。对于因生产需求而进行季节性停工的装置或计划内的装置检维修等,因其发生的可预见性,企业在每年的年度生产排产中,会做出详细的物料平衡计划并调整生产工艺来确保停工的顺利进行,同时,会计核算对其也设置专门的科目进行核算;但对于非计划停工,由于发生的突然性和不可预见性,不仅会给企业带来效益方面的损失(包括直接和间接的损失),而且往往因为非计划停工处置不当容易带来产品质量、安全、环保等方面的次生事故,有的甚至会造成非常严重的后果。另外,由于其特殊性,新会计准则中并没有对其提出明确的核算要求,经济利益的损失无法进行准确度量。
基于该业务事项的重要性,本文尝试从企业的生产实际出发,按会计准则中的“确认、计量、记录、报告”四个步骤,遵循重要性原则,对非计划停工损失的会计核算进行探讨,最终的目标是形成口径相同、结果真实可靠的非计划停工损失报告供领导决策参考。
一、非计划停工损失的确认
(一)会计确认。
会计上的确认是指将经济业务事项作为资产、负债、收入和费用等正式加以记录和列入报表的过程。“确认”主要是解决某项经济业务“是什么,是否应当在会计上反映”的问题。通俗地说,是解决某项经济业务能否进会计的“大门”,会计是否要对其进行核算,如果进行核算,许用什么样的方法在什么项目中进行核算。确认的方法一般有文字和数字描述两种。
(二)装置非计划停工的定义。
在装置的生产运转过程中不可避免的存在停工现象。一般的装置停工包括两种类型,即计划停工和非计划停工。顾名思义,计划停工,即有组织有安排的因生产需要而使装置停止运转;非计划停工,即各种临时性的不可预见的生产突然中断。广义上的说,装置计划停工由于它的计划性,尽管会由于造成停工期间的产量降低而减少公司的收入,但是非计划停工却由于事发的突然性而致使企业经济利益的流失。
按照中油股份公司统一规定,除公司批准的大检修或非检修年的中、小修之外,生产装置受各种因素影响(不可抗力的因素除外,如地震、洪水等)造成生产中断或产品质量不合格均为非计划停工。从这个规定可以看出,生产工艺中关于非计划停工的确认与会计上的认定略有不同,它将因不可抗力造成的停工排除在非计划停工之外。
本文探讨的非计划停工指的是按中油股份公司规定的非计划停工的认定,对于因不可抗力的因素形成的非计划停工,可参照其他非计划停工情况考虑核算。
(三)装置非计划停工的认定标准。
因装置特点不同,非计划停工有的是以装置停止进料作为非计划停工认定标准,有的是以产品质量不合格作为停工标准,但不同类别的装置都有明确的停工时间的计算规定。
如:乙烯裂解装置以乙烯质量合格为开工,乙烯质量不合格为停工;聚乙烯装置以投乙烯为开工,停止乙烯进料为停工等;[具体详细认定标准见中石油装置达标管理规定]
会计核算可以将生产系统装置非计划停工时间的鉴定确认为非计划停工损失时间范围的统计依据,根据生产系统管理人员出具的停工单来划分核算的时间和范围。
(四)装置非计划停工损失的项目。
对于纳入非计划停工核算的装置,需核定其损失项目。现将损失项目分为直接损失和间接损失两类,列举如下:
直接损失包括:原料,动力(水、电、汽等),燃料,辅助材料,维修费用,人工费用等;
间接损失包括:
1.因非计划停工,导致生产出部分不合格产品,由于不合格产品与合格产品在销售价格上存在差额而致使的损失;
2.因非计划停工,导致产品产量减少,致使单位产品分摊的固定成本上升从而影响销售毛利;
3.因非计划停工,导致产品产量减少,致使丧失的获取机会毛利的损失;
4.因非计划停工,致使连续生产流程中的后续装置无法正常生产所产生的影响损失。
5.其他。
二、非计划停工损失的计量
(一)现有的会计计量方法。
在《中国石油会计手册》中规定,因非计划停工等因素造成的停工损失于发生时计入营业外支出,季节性生产单位在停工期内的费用,应当计入待摊费用科目,由开工期内的产品成本负担;计划停工期间发生的除修理费外的支出按照费用项目计入管理费用,修理费按照手册中《修理费用》政策进行处理;非计划停工等因素(含自然事故等非正常因素)造成的停工损失于发生时计入营业外支出。
目前,各单位在对装置停工损失的计量中,一般仅将季节性停工、计划停工和因自然事故等不可抗力造成的非计划停工三类所造成的损失进行了规范核算。对于上述三类外的非计划停工损失(即本文探讨的非计划停工损失范围)没有作为单独的核算对象,没有单独计量。所出具的停工损失,基本上是参照正常生产情况下消耗水平按照实际的停工时间估算出来的,并没有实际准确的予以计量。
(二)拟采用的计量方法。
经与企业的生产统计人员商讨,本文认为,可以对停工期间的损失进行单独的计量,统计的精确程度会远高于现在的估算水平,包括原料、动力(水、电、汽等)、燃料、辅助材料、维修费用、人工费用。
因非计划停工的间接损失直接计算在相关装置的成本中,故无须进行核算。
三、非计划停工损失的记录
(一)现有会计记录办法。
由于现有的企业会计核算没有就装置非计划停工损失做出单独核算的要求,因此没有进行单独的计量和记录。
(二)拟采用的记录方法。
1.生产统计记录:设置规范的非计划停工统计台帐,在计划统计报表中增设非计划停工统计一栏,详细记录非计划停工的各种消耗。
2.财务核算:在中油财务核算系统Fmis7.0中,设置“停工损失”一级科目,下分设“计划停工损失”和“非计划停工损失”两个二级明细科目。在该明细科目下,设置三级明细分录,按照以上确认、计量的原则和条件,以单次装置非计划停工损失事项为对象进行记录。
四、非计划停工损失的报告
(一)现有的会计报告。
按现行的管理制度,由于没有对非计划停工装置进行单独核算,对装置非计划停工的会计报告基本采用一事一议的方式。当非计划停工发生时,由会计人员按照管理的需求,按正常情况下装置的消耗情况进行会计估算。
(二)拟采用的报告方法。
从以上各步骤的分析情况来看,装置非计划停工的确认、计量、记录步骤从理论和实践的确认上都完全具有合理性和可操作性,是可以做到的。具备以上条件以后,财务根据每笔业务事项进行分类归集汇总,再按照会计准则和企业会计核算程序和方法的要求,计算出装置非计划停工损失的结果来,进而形成会计核算报告。
但是,按照上述步骤确认形成的报告只限于装置非计划停工装置的直接损失,对于间接损失,需要在直接损失的基础上,进一步结合与间接损失相关的信息,如产品销售价格信息、产品产量减少数量等来核算间接损失,并将其合并起来进行报告。
1.非计划停工生产不合格产品影响效益=(合格产品平均售价-不合格产品平均售价)*非计划停工产出的不合格产品产量。
2.非计划停工减少产量影响效益=(正常生产产品产量-非计划停工生产的产量)*该产品单位毛利率。
通过上述四个步骤,不但可以较准确地计算出每一次发生的非计划停工损失,而且可以根据每一次损失的汇总,计算出一定时期非计划停工给企业带来的损失,提供出较详实的非计划停工损失报告,通过数据的揭示提高管理层对非计划停工损失和长周期运行重要性的认识,促使公司管理层采取更加有效的办法和措施提高长周期运行水平,为企业顺利履行经济责任和社会责任提供有力保障。
目前非计划停工核算存在的误区主要表现着管理原因、考核体制原因、法律方面原因等,为此,若进行非计划停工损失的核算,规范会计披露,从公司总部层面需对非计划停工损失做出规范细致的规定,不仅要对非计划停工次数进行考核,也要对非计划停工损失的价值量进行考评;同时,根据会计披露的重要性原则和谨慎性原则,对非计划停工损失限定核算范围。从而使公司的生产管理更加精细化,使会计核算向生产全过程延伸得以进一步的贯彻执行。
生产计划方法篇9
【关键词】市场经济税收筹划资产会计政策
随着我国市场经济体制的建立和各项法制的健全,当前的市场经济已是一种法制化的市场经济,尤其是我国加入wto后,税收将与国际惯例接轨。这些都使税收筹划的产生成为必然。效益最大化是投资者和生产经营者的终极目的。税务筹划是现代企业财务管理活动的一个重要组成部分。作为企业可根据自身的具体情况以合法为前提,合理地选择不同的会计政策对企业的利润带来不同的影响,从而影响企业的税收筹划。
税收筹划也称为纳税筹划,是指在国家税收法规、政策允许的范围内,通过对经营、投资、理财活动进行的前期筹划,尽可能地减轻税收负担,以获取税收利益。也即是充分利用税法提供的一切优惠,在诸多可选的方案中选择最优方案,以期达到税后利润最大化。
会计政策是指企业在会计核算时所遵循的具体原则,以及企业所采纳的具体会计处理方法。我国的会计政策可以分为两类。一类是强制性会计政策:如会计期间的划分、记账货币、会计报告的构成和格式、各种资产的入账价值的规定,收入确认的原则等。这些是企业必须遵循的,不受税收筹划的影响。另一类是可选择的会计政策:如存货计价方法、固定资产折旧方法、坏账准备和财产损失核算方法、长期投资折溢价的摊销方法、长期投资核算方法、成本费用的摊销方法、收入确认和结算方式等。这些可以选择的会计政策为税收筹划提供了可以执行的空间,企业可以根据自身的生产经营状况和税收的相关法规在权衡利弊的前提下,选择能够节税的最优会计政策。
会计政策的选择主要包括某项经济业务初次发生时的选择和由于客观环境的变化而变更原会计政策,转而采用新的会计政策。通过会计政策的选择,可以达到递延纳税,获取资金的时间价值效果;通过会计政策的选择可以缩小应纳税所得额,达到少纳税的目的;通过会计政策的选择,可以充分享受税收优惠,实现税后利益最大化。对会计政策的选择不容易受外部的经济、技术条件的约束。筹划成本低,易于操作,一般不改变企业正常的生产经营活动和经营方式。在各种税收筹划中,会计政策的影响是最为明显的,可以说企业进行税收筹划的过程也是一个会计政策选择的过程。
下面我们就以固定资产折旧计提方法的选择为例来看会计政策选择对税收筹划的影响,固定资产折旧是指在固定资产的使用寿命内,按照确定的方法对应计折旧额进行系统的分摊。固定资产折旧是成本费用的组成部分,是影响企业所得税的一个重要因素。而影响固定资产折旧大小的因素有固定资产原始价值,预计净残值,预计使用年限和固定资产折旧方法等。我们可以从这几个方面来看其对税收筹划的影响:
1、固定资产折旧、无形资产摊销的筹划。在收入既定的情况下,计提的折旧越多,应纳税所得额就越少,企业的收益也就会越大。会计上可用的折旧方法很多,加速折旧法就是一种比较有效的节税计提折旧法,虽然国家对各类固定资产的折旧年限都规定了一个期限,但企业可选择最低折旧年限来增加每年提取的折旧额,以达到延期纳税或少缴税的目的。前期多提折旧,还能使固定资产投资尽早收回,降低了固定资产投资风险。又由于资金存在时间价值,这样做也就相当于依法从国家取得了一笔无息贷款。同样,无形资产摊销额越大应纳税所得额就越少,对没有明确规定摊销年限的资产应尽量选择较短的摊销年限。固定资产的价值确定后,除有下列特殊情况外,一般不得进行调整:(1)国家统一规定的清产核资:(2)将固定资产的一部分拆除;(3)固定资产发生永久性损害,经主管税务机关审核后,可调整至该固定资产可收回金额,并确认损失:(4)根据实际价值调整原暂估价值或发现原计价有错误。所以说固定资产计价几乎不具有弹性,纳税人很难在这方面做合理避税筹划的文章。
2.从预计净残值看:企业新购置的固定资产在计算可扣除的固定资产折旧额时,应当估计残值,内资企业固定资产残值比例统一确定为原价的5%。这也就导致利用残值进行税收筹划的可能性不大。
3.从预计使用年限看:会计制度对固定资产预计使用年限只规定了一个范围,这使得预计使用年限的确定容纳了一些人为的因素,为税收筹划提供了可能性。对于创办初期且享有减免税优惠待遇的企业一般应延长折旧年限,以使更多的折旧递延到减免税期满后的成本中,从而达到节税的目的;对于处于正常生产经营期,且未享有税收优惠待遇的企业,一般应缩短折旧年限,加速成本回收,使利润后移,在延期纳税中获取资金的时间价值,相当于向国家取得了一笔无息贷款。
4.从固定资产折旧方法看:固定资产的折旧方法有平均年限法、工作量法、双倍余额递减法和年数总和法等,而不同的折旧方法对纳税企业会产生不同的税收影响。主要对固定资产价值补偿和补偿时间会造成早晚不同,进而影响到企业利润额受冲减的程度。但我国现行税法对折旧方法做了明确规定,即绝大多数企业只能选用直线折旧法。只有部分企业的部分固定资产才可以选用加速折旧法。
生产计划方法篇10
［关键词］工程机械；生产计划；toC约束；能力平衡；生产排程
1工程机械行业的现状
中国工程机械行业经过几十年的努力已经具有相当的规模，积累了大量的技术和经验。随着世界经济一体化的形成，由于中国潜在的巨大市场和丰富的劳动力资源，国外的技术、资金、产品大量涌入中国，中国工程机械企业面临前所未有的国内外激烈的竞争局面。竞争要求企业产品更新换代快、产品质量高、价格低、交货及时、服务好。而这些市场竞争的特性又与企业管理的模式、管理方法、管理手段、组织结构、业务流程密切相关。如何缩短差距，提升管理水平，进一步提升中国工程机械企业的竞争力，成为摆在中国工程机械行业面前的重要课题。
企业研发、生产、供应链、营销、服务和财务管理等活动，构成了一个企业管理活动的价值链。在计划、组织、领导、控制四大管理职能之中，计划职能是管理的首要职能，生产计划则是企业计划管理中的重点，因为生产计划管理可以创造出企业最优的生产力。但是，由于行业不同，生产计划具有明显的行业特性。比如，制药、薄膜、化工企业的生产管理模式与工程机械企业就有巨大差异。工程机械企业的生产模式是典型的离散制造模式，其生产计划具有明显的行业特性。
工程机械企业的离散制造模式的特点是：产品品种多，仅徐工集团重型有限公司一个企业就有近200种产品；生产批量小，每批订单1～40台不等；产品复杂，一个产品的零部件有3000多件；生产周期长，大型设备单台套生产周期长达半年甚至一年；工艺复杂，包括磨、切、钻、铣、焊接、喷砂、油漆、装配等多道工艺处理；组织生产难度大，既有自己组织生产，又有大量采购，还有很多外协加工。自己加工生产时，各分（子）公司下设若干个生产分厂，生产流程布局、工位划分、工作中心的合理设置，都是生产计划的关键因素。再加上上千家供应商、几百家外协厂，内外生产节拍的衔接，对于计划管理都是巨大挑战。
面对如此复杂的离散制造管理，在纯人工管理条件下，生产计划的管理模式落后，成本计算不准确，信息分散、不及时、不准确、不共享，业务流程不合理，业务流程的管理和控制不规范，随意性大，缺乏标准化、规范化、制度化、程序化、数据化的管理，管理的优劣因人而异，当企业发展到一定的规模时，上述特点使生产管理非常困难，生产计划与控制根本无法有效指导生产。
2工程机械行业生产计划管理特点和现状
工程机械行业的生产计划是生产管理活动的中枢，是生产系统运行管理最基本的日常工作，正确与有效的生产计划管理是提高生产有效性与经济性的根本保证。对生产进行计划管理是企业实现内部科学、系统、有效管理最重要的环节，对降低制造成本起着关键作用，是企业实现精益生产的基础。
工程机械行业经常无法准时交货，更多的交货期满足都是依赖库存出货，企业往往开足马力拼命生产备足库存，订单波动、产能不均、计划失控成为很多工厂的顽疾，计划形同虚设；但客户的计划常常变更，即便库存很高，也常常无法满足客户需要，太多的紧急出货，常常缺料；产序失调，招致人、机、设备、物料配合不佳，质量无法保证，退货量太高，太多的跟催，太多订单无法整批出货……经常不能如期交货，最终客户流失，企业损失惨重，其根本原因是计划管理没有完全到位。
现行生产计划管理中存在诸多问题，很多企业的生产计划是一个静态的、分散的、不连续的、按台套的计划，不能进行合理的通用件合并，缺乏科学的计划政策、批量政策、储备政策、提前期等生产计划参数。由于计划方式落后，造成很多企业的生产周期长，库存在制品储备高，流动资金占用大，不能准时交货，多数企业执行月计划，滚动计划，计划较粗，上下工序缺乏精确的衔接，由于在制品、库存、物料定额数据不及时，不准确，计划的准确性差；由于计划管理不周，造成生产不均衡，零件成套率差，不能按时交货，生产调度工作量大，天天抢缺件，这些是大多数工程机械企业普遍存在的问题。
考察了很多工程机械制造企业，发现一个有趣的现象，不论企业上eRp还是没上eRp，车间里、装配线上、加工线上的作业计划、生产过程的调度和管理仍然是在用最初最原始的那种老方式——多数时候是人的经验，有时候是感觉在起作用，加上少量的以excel为工具的报表运算，虽老虽笨但是有效。eRp功能再强、管得再宽似乎也管不到这里。结果，表面风风火火的eRp与企业最关键的运转过程发生了断层，从这个断层衍生出来的一大堆问题成为众家eRp难解之死结。最关键的是，企业生产调度是对企业最底层的生产资源——人员、设备、场地、配送等，按照它们的能力进行合理安排。但是上层的eRp无论干什么事情都不去考虑这些资源和它们的能力，或者假设生产能力无限，或者按照一个人为定义的瓶颈资源进行简单四则计算，这种简单计算很难满足工程机械制造企业生产计划管理的要求。
3工程机械企业生产计划模型
针对工程机械行业生产计划管理的特点，企业必须考虑在保证满足销售需求的情况下，生产计划如何均衡；如何和供应商计划协同；如何快速变更计划；如何提高存货周转率；如何和配送方协同，既能降低整个供应链的库存，又能在正确的时间内，配送方把物料按指定的数量送到指定的地方，生产订单量大，为现场报工带来困难，进而影响计划的准确性和成本核算的准确性，这个问题如何解决。
这一连串的疑问对eRp系统生产计划提出挑战，eRp系统很难完全满足这种计划模式，解决这些难题，必须开发符合自己实际情况的“插件”。所谓的插件，就是从eRp系统取数，处理完毕，写回eRp系统的“增强功能”。这些增强功能不会变更eRp系统核心逻辑，也不会影响系统标准产品的升级，只有这样才能把这一连串的疑问逐个解决。
3．1工程机械行业生产计划管理系统
以徐工集团生产计划为例，徐工集团设置了3层计划体系，分别是销售滚动计划，主生产计划（mpS）和物料需求计划（mRp）。销售滚动计划主要指导长期采购件计划，主生产计划主要指导零配件加工和总装计划，而mRp计划主要指导供应商送货计划（如图1所示）。
3．1．1销售滚动计划
工程机械行业必须建立滚动销售计划的模式，主要包括两方面事情：一方面，要设置合理的滚动销售计划的时间跨度，考虑到部件采购提前期和总装提前期，设置不同的时间跨度，比如当前一个月的计划要细分到周，后面两个月的计划，可以明确到月；另一方面，要定义合理的滚动计划的对象，比如在当前的一个月内，计划对象必须是具体型号的车，而后面的两个月可以明确到车型，从而实现基于车型的滚动预测。
3．1．2主生产计划模式
销售部门做完滚动销售计划后，总装工厂得到销售部门的计划。但该计划不一定是可以落地的计划，生产部门通过toC平衡交货期以及工厂生产能力和配套厂能力，做到工厂生产均衡，并对销售滚动计划进行能力模拟，物料可用确认等，最终把滚动销售计划中的周计划变成可以执行的到天的计划（如图2所示）。
3．1．3toC运算逻辑应用
约束理论（theoryofConstraints，简称toC），是以色列物理学家高德拉特（eliyahumGoldratt）于20世纪80年代中期在其最优生产技术（optimizedproductiontechnology，opt）基础上创立和发展起来的。进入90年代，Goldratt又在toC基础上发展出用来逻辑化、系统化解决问题的“思维过程”（thinkingprocess，tp）工具。因此，toC既是面向产销率的管理理念，又是一系列的管理工具。约束理论体系可以用图3表述。
toC的核心理念是指任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此，要提高一个系统（任何企业或组织均可视为一个系统）的产出，必须要打破系统的约束。任何系统可以想象成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。同理，也可以将企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。如果想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈（或约束）的一环下手，才可得到显着的改善。换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率，则必须从克服该约束着手，这样能在短时间内显着地提高系统的产出。
工程机械行业运用toC，是由于toC有一套思考的方法和持续改善的程序，称为五大核心步骤。这五大核心步骤是：
（1）找出系统中存在哪些约束。
（2）寻找突破这些约束的办法。
（3）使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。
（4）具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束。
（5）回到步骤1，别让惰性成为约束，持续不断地改善。
工程机械企业运用toC理论，就是运用opt的9条生产作业计划制订原则，即：
（1）不要平衡生产能力，而要平衡物流。opt认为生产能力的平衡实际是做不到的，必须在市场波动这个前提下追求物流平衡。所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈环节同步，以求生产周期最短、在制品最少。
（2）非瓶颈资源的利用水平不是由自身潜力所决定，而是由系统的约束来决定。所谓约束即瓶颈（也称瓶颈资源），是指实际生产能力小于或等于生产负荷的资源。这一类资源限制了整个企业产出的数量，其余的资源则为非瓶颈资源。
（3）资源的利用（Utilization）和“活力”（activation）不是一码事。“利用”是指资源应该利用的程度，“活力”是指资源能够利用的程度；“利用”注重的是有效性，而“活力”注重的则是可行性。
（4）瓶颈损失1小时，相当于整个系统损失1小时。
（5）非瓶颈上节约开1小时，无实际意义，只是造成了相关设备的闲置，不能提高产销率。因为瓶颈制约着产销率。
（6）瓶颈制约了系统的产销率和库存。产销率是单位时间内生产出来并销售出去的量，即通过销售活动获取金钱的速度；生产出来而卖不掉的产品，只能是库存。
（7）转运批量可以不等于1，而且在大多数情况下不应该等于加工批量。opt把在制品库存分为两种不同的批量形式，即转运批量（指工序间运送一批零件的数量）和加工批量（指经过一次调整准备所加工的同种零件的数量）。
（8）加工批量不是固定的，应该是随时间而变化。
（9）优先权只能根据系统的约束来设定，提前期是作业计划的结果（不是预先设定的）。
toC运用到工程机械企业生产计划时运算逻辑如图4所示。
从图4可以看出工程机械企业必须先进行能力配套，再进行物料配套，这样才能真正提高存货周转率。瓶颈计划是控制供应链生产节奏的关键，就像是音乐会的指挥。要提高存货周转率，那么瓶颈后不允许留取库存，留取库存就是降低存货周转率。瓶颈前必须有库存，但必须控制量，过大也降低存货周转率。那么非瓶颈计划要完全服从瓶颈计划，要服从指挥。
工程机械企业的eRp计划只能通过mRp来解决物料齐套性，因而必须在mRp运行之前，先进行能力齐套约束检查，从而保证计划的可执行性，这对于任何一家工程机械生产企业来讲，都是非常重要的。
3．1．4物料需求计划（mRp）
主生产计划确认后，系统将会对主计划运行mRp，系统根据整机部件的采购提前期，自动生成供应商的预测交货计划（forecastdeliveryschedule），该预测交货计划可以是滚动的，从而用以指导供应商的生产及配送计划。而基于eRp系统，可以实现对交货计划的每天更新，确保供应商适时了解总装厂的主计划变化情况（如图5所示）。
3．1．5工程机械行业生产主计划运行模式
工程机械生产主计划的来源有两方面：一方面是销售中心根据经销商反馈，制订滚动的销售计划：一方面是销售中心的紧急插单或进出口公司的销售订单，生产主计划的准确与否，直接影响到采购计划的准确程度，即配套供应商能否均衡生产。同时，主计划不同时段计划的对象不一样，离当前时间越近，计划的对象越具体，反之，计划的对象往往是机型。
生产主计划经过产销协同确认后，mRp根据材料明细清单，考虑库存、已订货、在途物料，对主计划内容进行计算。此时，eRp系统将一个滚动的送货日程表给配送单位，送货日程表是一个用于指导配送方计划预测的依据。送货日程表的时间可以是前细后粗，即前面明确到天，后面明确到周或月的格式。
根据生产累计提前期，生产主部门把主计划转为生产顺序计划（即上面的计划行），明确了生产线的上线顺序。
生产顺序控制系统（SequenceControllingSystem，简称SCS），根据生产线的上线顺序，考虑到生产线的生产节拍和配送物料的配送节拍，生成Jit配送指令。在Jit配送指令中，可以明确送货时间到分钟，它的主要作用是用于指导配送执行。
配送方根据配送指令送货，总装厂按配送指令收货，减少收货的动作，加快收货处理的时间。
根据配送指令的收货明细，可以形成供应商的开票明细，供应商根据开票明细，进行开票，形成应付账款。
在生产执行时，对生产进行报工，系统自动确认相关的人工和机器成本，与产品成本核算关联。
整机生产完以后，凭eRp系统中的发货单，将产品发运给经销商，eRp系统自动结转销售成本，财务根据发货单，进行销售开票，确认应收账款。
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3．2生产排程
有了能力平衡，有了按照toC理论计算出的科学合理的生产计划，应该很好了吧？其实不然，对于指导具体生产来说，这还是差得很远。现在我们以一个假想例子来说明。
eRp系统计算出了一套生产作业计划，即为所有生产资源安排工作的作业计划。现在，由一个有经验的车间老调度员来判断这个eRp计划系统是否可以用的，他将如何做？
首先，他会逐一检查每个工序的时间安排，看它们之间的次序和逻辑关系是否符合企业生产工艺的逻辑关系要求；其次，他会观察这个计划中对每个资源的安排是否合理，有没有一个时间内同时干两件事冲突的情况发生；最后，他还要看在计划时间内物料能否及时供应。只有当他确认没有这些问题之后，他才会认可：这个计划已经是一个“可行”的计划了，也就是说，照此计划一定可以完成生产任务。
但是，还有一个关键的事情，老调度员根据自己习惯的做法，手工制订了一个作业计划，他把这两个计划一对比，发现问题了。手工的计划可以8个小时完成全部工作，而计算机的计划需要9个小时。或者手工计划可以在8：00完成而计算机的计划要在9：00点完成。原因在于：计算机对某几个工序的顺序安排虽然可行但是不合理，而老调度员根据长期经验早已清楚此时安排工序应该哪个先、哪个后、哪些并行比较好，结果可以得到更短时间完成的计划。这是一种优化安排，而计算机没有找到这种安排方法，所以计算机给出的是一个“可行”的，但是“不是最佳”的计划。理想中计算机应自动计算出一个比手工计划更好更优化的排产方案结果，指导人如何工作。这样的软件才能体现出“企业资源计划”的威力。否则，不能满足最优化排程的生产计划，在企业生产中还是无法代替手工。
这个例子凸现出了一个世界性的关键技术瓶颈：一个生产过程可能有无穷多种“可行”的安排方式，但是必须从中找出一个“最优”的计划，即使不能达到最优，起码要比人的手工计划更优，这才是一套车间或工段可用的生产计划，否则企业还是用不起来。
找出“可行”计划的难度已经很大，找出“优化”计划的难度更大。不仅要处理错综复杂的约束条件，还要从几乎无穷多种满足约束的可行方案中找到优化排程方案。怎样才能找到这种优化的计划？这是eRp系统共同面对的真正瓶颈问题，没有eRp系统可以完全解决，企业自己只能开发出适合自己的生产排产模型，这需要根据企业的产品特点、生产节拍、交货期、工艺路线、资源情况等条件，进行排产，下达生产指令，使用哪些资源、加工时间及加工的先后顺序，以获得产品制造时间或成本的最优化。
实际生产环境是变化的。加工路径：在实际生产中，作业的加工路径可能需要动态改变；随机事件和扰动：比如设备损坏、加工操作失败、原料短缺、加工时间／到达时间／交货期的改变等；每个产品的生产批次的经济批量是不一样的，新产品与老产品生产方式和时间都差距很大，把这些变化的toC约束因素也要考虑到生产排程模型中，这样开发出的生产排程插件才能更加灵活实用。
3．3配送管理
制订了科学的生产计划和排产计划，但是，所有的单据靠人工输入，数据输入滞后1天的时间，导致信息不能Jit。许多的信息要人工记录，未能及时准确地进入系统，没有按照节拍来送货，这个问题不解决，会极大地影响“生产计划和制造管理”，其结果是系统和实际作业两张皮，反过来会完全影响到mRp运算，计划再科学，考虑再周全，也是无法指导整个生产体系的。因此，人工数据采集成为生产计划的“瓶颈”。
装配车间调度提前一天JitCaLL计划（装配生产顺序），配送方可以了解配送计划。根据JitCaLL，在配送前（通常是半天，视生产线节拍），配送方生成本次配送的明细（即配送指令单），按配送指令明细内容，把货送到指定的总装工位。总装车间根据配送，确认实际收货数量，进行收货，提高收货处理速度。财务部门根据总装确认的收货明细，和供应商结算。
有了配送的管理，在生产执行层面，大大简化了仓库管理人员、供应商和车间接收货物人员在系统中的操作；在生产管理层面，建立了装机顺序、装机顺序下达、配送指令、配送指令收货的一整套体系，优化了总装车间和内部配送方及外部配送方的信息沟通，同时降低了装机顺序不可执行的风险，从而彻底解决最后的“瓶颈”，提高了车间作业效率，降低了供应链存货，有效保证了生产计划在执行层面的操作性、准确性和及时性（参见图6）。
综上所述，对于工程机械行业的生产计划管理，目前很难有成熟的eRp系统完全满足这种多品种小批量、产品工艺复杂、生产计划灵活多变、典型离散制造的特点，解决工程机械行业的生产计划管理这些难题，必须根据toC约束理论，结合企业自身实际和所选eRp软件，开发必要的增强插件，逐一解决各环节的“瓶颈”，弥补eRp系统不足，增强生产计划管理的科学性和合理性使企业快速响应市场需求，提升企业核心竞争能力。
主要
［1］［美］艾利·高德拉特．关键链［m］．北京：电子工业出版社，2006.
［2］［美］艾利·高德拉特．绝不是靠运气［m］．北京：电子工业出版社，2006.
［3］［美］艾利·高德拉特．仍然不足够［m］．北京：电子工业出版社，2006.
［4］［美］艾利·高德拉特．目标：简单而有效的常识管理［m］．北京：电子工业出版社，2006.