绩效管理指导意见篇1
一、绩效对象
绩效对象为省新农村建设专项资金补助示范村具体项目支出绩效和县（市）整体支出绩效。
二、绩效原则
绩效管理包括绩效目标管理、绩效运行跟踪监控管理、绩效评价管理、绩效评价结果反馈和应用管理。工作基本原则：
一是方法科学。绩效采取定量评价的方法，注重专项资金投入的科学性、经济性和有效性。
二是过程公开。严格遵循标准和程序，确保操作过程公开透明，建立健全评价档案。若被评价单位对评价结果存在重大分歧，应重新组建评价小组进行复验。
三是数据可得。通过正规渠道取得相关数据，确保数据可靠、可得。
四是结果反馈。通过专项资金绩效评价，全面反映和体现新农村建设的水平、进展和建设质量，加快推进我省新农村建设战略的实施，并根据绩效结果，调整完善专项资金投入政策，进一步发挥专项资金投入的引导和带动作用。
三、管理职责
根据《吉林省预算绩效管理办法（试行）》的规定，各级新农村建设领导小组办公室作为项目主管部门、各示范村作为项目具体实施单位是省新农村建设专项资金绩效管理主体，在各级政府的统一领导下负责组织实施，承担组织示范村项目申报、绩效目标制定、跟踪监控、工程考核验收、审核项目绩效报告、落实上级提出的整改意见等。具体有两个层次，一个是县（市）负责示范村项目绩效管理；另一个是省里负责县（市）绩效管理。
四、示范村项目绩效考核
示范村具体项目绩效，由县（市）考核。绩效指标分为共性指标和个性指标。实行100分制度，其中共性指标50分，个性指标50分。共性指标50分，其中项目决策10分，资金拨付10分，资金管理15分，项目管理15分。个性指标50分，其中完成数量7.5分，完成质量7.5分，经济效益指标12分，社会效益指标12分，环境效益指标6分，服务对象满意度指标5分，具体指标、分数分配、评分办法见《吉林省新农村建设专项资金示范村具体补助项目绩效评价指标体系》。分五步操作：
第一步，示范村申报绩效目标。各县（市）新农村建设领导小组办公室组织本地示范村，在省新农村建设专项资金批复后，根据省财政厅项目指标文件，填写《吉林省新农村建设专项资金示范村具体补助项目绩效目标申报表》，报各县（市）新农村建设领导小组办公室。要求在7月底完成。
第二步，县（市）审核确定绩效目标。各县（市）新农村建设领导小组办公室，组织农业、财政等相关部门对示范村提出的绩效目标进行审核把关，核准后下达批复文件。要求在8月底完成。
第三步，县（市）在项目建设中进行跟踪绩效检查和评价。各县（市）新农村建设领导小组办公室根据项目实施进展情况，按照批复的绩效目标，组织农业、财政、审计等相关职能部门开展项目建设督导检查，对发现问题进行整改和纠正。要求在11月底完成。
第四步，县（市）对项目进行工程验收和绩效评价。项目完工后，示范村应向县（市）新农村建设领导小组办公室提出验收和绩效评价申请，填报《吉林省新农村建设专项资金示范村具体补助项目完工验收和绩效评价申报表》，并上报项目实施绩效报告。县（市）新农村建设领导小组办公室会同相关部门组织进行现场验收和绩效评价，对于捆绑其他部门项目投入如道路项目等，经其他部门验收通过项目应直接认定验收意见，只进行绩效评价，填写绩效评价意见，并给绩效评价得分。要求在12月底完成。
第五步，县（市）撰写并上报具体项目绩效报告。县（市）新农村建设领导小组办公室根据各个示范村项目验收和绩效评价意见，撰写具体项目绩效报告，于下一个年度2月底报送省新农村建设领导小组办公室。
五、县（市）专项资金整体绩效
县（市）整体绩效，由省考核。绩效指标分为共性指标和个性指标。实行100分制度，其中共性指标50分，个性指标50分。共性指标50分，其中项目决策10分，资金拨付10分，资金管理15分，项目管理15分。个性指标50分，其中完成数量7.5分，完成质量7.5分，经济效益指标12分，社会效益指标12分，环境效益指标6分，服务对象满意度指标5分，具体指标、分数分配、评分办法见《吉林省新农村建设专项资金县（市）整体绩效评价指标体系》（见附件：4）。省对县（市）专项资金整体绩效考核，分四步操作：
第一步，县（市）制定上报绩效目标和指标。县（市）新农村办、财政部门在组织本地专项资金项目申报时，同时上报项目绩效目标和指标，于每年3月底前汇总报省新农村办和省财政厅。今年由于刚开始操作，要求8月底完成，填报《吉林省新农村建设专项资金县（市）整体绩效目标申报表》（附件：5）。
第二步，项目建设中进行跟踪绩效检查。各级新农村建设领导小组办公室、财政部门，对项目实施情况进行定期与不定期检查，指导问题整改和绩效评价。要求11月底完成。
第三步，县（市）年末项目阶段验收和年度绩效评价。预算执行结束后，市县新农村办、财政部门要于预算年度终了3个月内，完成对项目实施单位提交绩效报告的审核工作，将专项资金整体绩效报告、具体项目绩效报告和《吉林省新农村建设专项资金县（市）年度整体绩效评价表》（附件：6）于下一个年度2月底报送省新农村办。
第四步，省对县（市）进行绩效评价。省新农村办对县（市）报送的绩效报告进行审核，提出审核意见；对重点项目或根据工作需要，组织开展绩效评价。在此基础上，对专项资金整体支出情况进行总结分析，形成专项资金整体支出绩效报告，于年度终了4个月内，将专项资金整体绩效报告、具体项目绩效报告和绩效评价报告报送省财政厅。
六、工作要求
（一）加强组织领导。各级新农村建设办公室要切实加强绩效管理的组织领导，建立绩效管理工作组，指定专门人员，统筹规划，合理安排，理清工作思路，明确工作目标，制定工作措施。要与财政、审计等相关部门建立绩效管理协调联接机制，将相关部门的检查、审计、验收等情况、数据以及意见作为绩效的重要依据，积极探索实现绩效监督、绩效审计、绩效问责、预算绩效管理与政府绩效有机结合的方法和机制。
（二）健全工作制度。要推进绩效管理工作与项目管理、检查督查、专项资金管理、示范村分级分类、政务公开等业务工作相结合，建立健全绩效数据采集、跟踪检查、考核验收、分析评价、结果运用等方面规定和政策，实现绩效管理有章可循、有据可查，保证绩效科学性、合理性。
（三）把握程序和标准。绩效管理从一定意义上讲，改变了以往“抓大堆”的工作方式，在定性基础上更加注重定量分析、数据分析以及工作反馈，必须坚持工作程序和执行标准，工作一步跟着一步，环环相扣，没有上步结果和意见，无法开展下步工作，没有全年各个环节的工作数据，很难进行全年绩效评价。因此，要认真学习和领会省里的总体要求，清楚各个环节，理解各个指标参数，做到胸有成竹，有地放失。
（四）加强培训宣传。各地要加强对示范村干部群众绩效管理专业知识培训，增强相关工作人员的业务素质，提高绩效管理工作水平和工作质量。要充分利用各种新闻媒体、网络平台等，积极宣传绩效管理的理念，增强绩效意识，营造良好工作环境。
（五）强化工作整改。绩效核心是考查工作业绩和实施效率，如果只做客观评价而不反馈应用，就失去了绩效管理的意义。要强化项目建设中随时整改，发现不符合项目建设要求，就要及时整改，不将问题留下。项目完工并绩效评价后要整改，县市和市州年度绩效考核后都要提出整改意见。凡是整改不到位或不进行整改的，省里将根据绩效管理的要求，实施惩罚措施。
附件：
1.吉林省新农村建设专项资金示范村具体补助项目绩效评价指标体系
2.吉林省新农村建设专项资金示范村具体补助项目绩效目标申报表
3.吉林省新农村建设专项资金示范村具体补助项目完工验收和绩效评价申报表
4.吉林省新农村建设专项资金县（市）整体绩效评价指标体系
5.吉林省新农村建设专项资金县（市）整体绩效目标申报表
6.吉林省新农村建设专项资金县（市）年度整体绩效评价表
绩效管理指导意见篇2
关键词：国有企业；绩效管理；对策中国论文职称论文
【摘要】本文以某石化企业为例，对当前国有企业绩效管理现状及所存在的问题进行了深入分析，并提出了相应对策。绩效管理是人力资源管理的重点与核心，已成为中国企业培育世界级竞争力的重要管理方法，也是引导中国企业从粗放型发展转向精益化发展的重要手段和工具。
作为人力资源管理的一项重要职能，绩效管理在我国企业经营管理实践中得到了普遍重视和广泛应用。同时，绩效考核在实际操作中暴露出了许多问题，大大降低了绩效考核的有效性。根据本文对武汉、长沙等地的200多家企业的调查显示，有82%的人力资源经理认为自己企业的绩效考核在很大程度上流于形式，起不到应有的作用。本文以某特大型石化企业为例，就国有企业绩效管理中的常见问题进行分析，并就如何走出绩效管理窘境进行了对策性思考。
一、国有企业绩效管理的重要性
绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强。Campbell等人认为绩效不是活动的结果，而是活动本身，对组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。事实上绩效管理它是人员任用的依据，是决定人员调配和职务升降的依据，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是对员工进行激励的手段，也是平等竞争的前提。只有将绩效考核发挥到最大的功效，人尽其才，事尽其功，经济才能持续发展，国有企业才能立于不败之林。
国有企业作为国民经济的重要支柱，是全面建设小康社会的重要力量；建立国有企业绩效管理制度，是国有资产管理体制改革的一项重要创新，也是国有企业作为市场主体接受出资人监管的一项重要举措。绩效管理与考核将成为未来中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理方法体系，也是引导中国企业从粗放型发展转向精益化发展的重要手段和工具。
二、国有企业绩效管理的现状
国有企业如何增强企业的竞争优势、如何留住优秀人才成为当今一大难题。绩效管理作为一种有效的企业管理手段，也越来越得到企业管理层的关注，很多企业已经建立绩效管理制度，并利用了绩效考核结果。绩效考核的实施结束了国有企业“有任命没有明确任期，有职务没有严格考核，薪酬同业绩不挂钩”的历史，初步建立起了自上而下的“考核层层落实、责任层层传递、激励层层连接”的国有资产保值增值责任体系，增强了企业创造价值和资产回报意识；形成了“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的激励约束机制，将业绩考核与奖惩挂钩，初步解决了过去国有企业负责人自定薪酬、薪酬与业绩脱节、薪酬增长过快和薪酬只能升不能降等问题；有效提升了国有企业的管理水平，促进了经济增长质量的提高和经济增长方式的转变，增强了国有企业的内在动力，加快了企业经营效益的增长。
从目前国有企业绩效管理水平来看，建立规范化、制度化的国有企业经营绩效管理体系还需要深入与不断探索，许多企业的绩效考核形同虚设，流于形式，绩效考核的作用没有真正发挥出来。当前多数国有企业绩效考核实行中存在困难，绩效考核与发展战略脱节，绩效考核时间僵化，各级管理者和职工的参与度不够，考核缺乏量化，明确的工作绩效评价指标，考核指标脱离岗位职责、工作任务、绩效考核不现实，未形成有效的反馈机制等，使得企业考核达不到预期的目标，甚至还导致人才流失。
三、国有企业绩效管理中常见的问题
长期以来受传统管理体制和思想的影响，国有企业的绩效管理意识淡薄，考核方式落后，考核过程流于形式，考核结果的应用单一，绩效考核仅仅停留在简单评估的层面，还没有真正上升到“绩效管理”的高度。随着近年来国有企业体制改革轰轰烈烈的展开，国有企业正在经历一场理念与制度的全面更新，BL公司作为国有特大型石化企业，在推行绩效管理过程中遭遇的困境，具有典型的代表性。
1、绩效管理的目的与作用存在理解误区
通过在BL公司调研时发现，超过一半的员工认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”。这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”，从而使绩效管理误入歧途。此外，国有企业长期以来执行“扣奖”制度，只要不违反各项纪律或规定，员工就可按其所在岗级拿到相应奖金。显然这样的考核形同虚设，奖金额度不能体现绩效贡献的多少。通过绩效考核就是要打破这种隐性的“平均主义”，绩效优者多得，绩效劣者少得，真正实现酬显其绩。
2、考核对象局限于个人
企业整体绩效的提升依赖于各部门的密切配合。但是由于部门之间专业区别较大、可比性差，在构建绩效考核体系时，往往将考评的重点局限于个人，将针对部门或作业小组的考评活动排除在外，势必使员工养成“个人英雄主义”思想，忽视对团队与部门绩效的责任感，最终削弱整个部门的凝聚力和战斗力。特别是当个人绩效与部门绩效产生冲突的情况下，员工很难做出正确选择。这样不仅增加了部门内、部门间的矛盾，而且也与现代管理所提倡的团队合作精神不符。
为此，企业应该充分重视在公司与员工绩效管理中起到承上启下关键作用的部门绩效管理，综合运用平衡记分卡与目标管理等方法，在战略指引下建立公司级、部门级指标库，科学构建公司—部门—个人的三级考核体系，并将部门、个人配合满意度纳入考核指标体系，努力实现团队绩效与个人绩效的共同提升。
3、考核内容与企业战略脱节，考核指标设计缺乏科学性
考核指标的设定不够科学合理，主要表现在：处室软指标太多，不好考核；不同工种和部门之间没有可比性；指标以外的工作太多，也很重要，难以考核，有些指标与目标关系不大，设计不合理；被考核者讨价还价，有意压低绩效指标等。
BL公司的绩效考核也是从“德、能、勤、绩”四个方面，由评价委员按照评分标准对员工进行打分并综合排序，从而最终确定员工的绩效等级。这样的考核指标与企业发展战略完全脱节，考核指标的设计难以体现企业发展要求。同时由于个别绩效指标难以真正区分绩效优劣层次，评价者极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉的夹杂其他因素，从而影响绩效考核的公信力。
4、考核执行难、考核结果的应用不到位
具体表现为绩效基础数据不准确，考核者和考核方法不易确定；绩效考核中的主观误差，如打分中间化倾向，考核周期不确定，考核执行不严格，执行时有些员工不愿配合，甚至反感；在结果运用上无明显激励，导致绩效好的与一般的拉不开距离；考核结果很难与薪酬合理挂钩等。
四、国有企业走出绩效管理窘境的策略分析
绩效管理是一项需要企业全体员工共同参与的管理活动，它与员工的切身利益息息相关。在绩效管理方案制定与实施过程中，企业应充分考虑到员工当前的思想状况及承受能力，积极开展宣传培训工作，帮助员工排除思想障碍，使其明确绩效管理不是为了硬性将员工分出等级，奖优罚劣，而是旨在通过正确的指导，强化员工已有的正确行为，克服低效行为并不断改进，为日后绩效管理体系持续、健康、有效的运行奠定基础。
为了保证公司绩效管理制度的有效执行，应成立绩效管理专门机构，其主要职能是负责公司绩效管理体系的建立、评审与完善；监督、维护绩效管理体系的公平与公正。机构可设最高领导小组和常务办公室。通过将企业高层全部纳入最高领导小组，使各位领导都能够亲自参与到绩效管理中，从而取得高层领导的高度重视和支持。常务办公室则是绩效管理的职能服务部门，负责公司日常考核的组织、技术支持和指导等事务。
1、建立公示制度
公示制度是让员工了解考核结果的最有效手段，员工通过正常渠道了解到考核结果，才可能正确地发表自己的看法，进而参与到考核过程当中。员工的积极参与是绩效管理制度公平、公正实施的重要保障。将考核结果进行公示，一方面可以接受群众的监督，增加评选透明度；另一方面能激发优秀者的荣誉感，满足其获得尊重的需求，也为其他员工树立学习的榜样和努力的目标。
2、建立绩效考核申诉制度
在实际的考评工作中，总会因为各种各样的原因出现一些不公正、非客观的考核结果，或者被考核人对考核结果有不同意见和看法。企业应有畅通的渠道，让员工申诉，这样企业既能掌握员工思想，对确有偏差的考核进行补救，又能及时将可能出现的问题消灭在萌芽状态，彻底解决员工的不满与问题。绩效考核的导向性是通过绩效考核指标来实现的，要使绩效考核体现战略导向，就必须通过战略导向的绩效考核指标的设计来实现。
绩效考核指标的设置必须科学，是指绩效指标应该遵循SmaRt原则：明确具体，不能模棱两可；指标应该可以测量，同时尽可能量化；设置的指标员工应该可以达到，指标的设置应该与员工的职责相匹配，不能设置过高或过低；指标应该具有相关性，与员工的主要职责相关，而不应把重点放在与员工职责关系不大的指标上；指标应该有时效性，应该根据员工职责的变化不断进行调整。
此外，企业绩效考核指标的制定，还要注意以下几点。首先，应当遵守20/80原则：即抓住能够体现企业80%的目标的20%的指标，否则，有可能会因小失大；其次，考核指标的压力要适中，标准不能定得过高或过低，应是大多数人经过努力可以达到的；再次，考核指标应有一定的稳定性，一般一经制订，其基本框架不应再有变化，以保证考核标准的权威性。
绩效管理指导意见篇3
关键词：企业；绩效管理；问题；途径
中图分类号：F272.92文献标识码：a文章编号：1001-828X（2013）03-00-01
一、绩效管理的含义
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。它是人力资源管理中的核心组成部分。
二、企业绩效管理中常见的问题
1.绩效管理混同于绩效考核
一些企业在实施绩效管理时，简单认为绩效考核便是绩效管理，从而在进行绩效管理时往往是为了纯粹的考核而考核，这些企业认为只要是制定了目标，下达了考核计划，完成了考核，得到了结果，这个过程便是实施了绩效管理。然而实际上绩效考核只是绩效管理的一个环节，它在绩效管理中投入的精力应该是最少的，我们不能简单的将绩效管理理解为绩考核，更不能将绩效管理看作是一件孤立的工作，认为它只是反映过去的绩效。
2.绩效管理重考核忽略沟通
绩效管理强调管理者和员工的互动，强调管理者和员工形成利益共同体，需要管理者和员工共同参与。管理者需要掌握员工工作进展状况，提高员工的工作绩效，员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持，必要时对绩效计划进行调整，然而现实中，很多企业都是忽视了绩效辅导沟通的作用，往往绩效计划制定下发后，就等着完成绩效考核，对绩效目标达到哪一阶段却不管不问，也不注重绩效目标进行到哪一步，可想，这样得出的绩效结果是什么样。单纯的考核只能告诉员工什么是错的，却没有告诉员工怎么做。没有沟通和指导的考核，错误将屡次重犯，即使是金钱的重罚也只能让员工逐渐麻木。因此绩效管理切忌只“考”不“管”，沟通才是硬道理！
3.绩效计划的制定不具有严谨性和科学性
绩效计划的制定是绩效管理的第一阶段，它提供了对组织和员工进行绩效考核的依据，为员工提供努力的方向和目标，并保证组织、部门目标的贯彻实施。它是领导和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。
现实中很多企业在制定公司计划时往往都是几个领导做在一起一拍而定，在制定部门计划时均是由部门负责人而定，均忽视了基层员工的意见，这样制定的绩效目标往往是不具有严谨性和科学性的，有的员工绩效目标定的太高，无论如何努力，都完不成目标，有的员工绩效目标定的比较低，很容易就完成了目标，这种事实上的内部不公平，对员工的积极性造成很大的影响；另一方面，绩效目标定的过高或过低，会降低薪酬的激励效应，达不到激发员工积极性的目的。绩效目标制定合理可行是非常关键的，科学合理的制定绩效计划是绩效管理能够取得成功的关键环节。
4.绩效考核时易受人情因素影响
我国是礼仪之邦，传承了千年的人情社会观念是轻易改变不了的，无论怎么做避免不了“人情”这个东西的影响，无论谁去考核都会考虑人际关系，所以很难做到公平公正。谁合考核者的胃口，谁和考核者关系比较好，那么谁就会受到“潜意识的照顾”，当然不是故意照顾，考核者不会缺乏基本的职业道德。正因为这种照顾并不是故意的，即使其他人发现这个现实也很难去更正，因为谁提出这个现实那么谁就是挑战“人情”――“别人都不提你为什么提？何必得罪考核者？”潜台词是：你得罪考核者那么就会被考核者“得罪”。当然也不排除还会有部分特别“懂”人情世故的人会刻意的照顾某部分人。人情社会的现实使考核不公平，员工对考核就会失去信心，自然绩效管理就无从谈起。
三、企业绩效管理的途径
1.建立有效的人力资源管理机制
绩效管理工作作为企业人力资源开发与管理的一个重要方面，它的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善。企业必须以整体战略眼光来构筑整个人力资源管理体系，让绩效管理与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。要把绩效管理真正落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效管理的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。
2.建立有效的绩效管理体系
企业实施绩效管理不是一蹴而就的事情，必须要建立一套有效的绩效管理体系。有效的绩效管理体系的管理出发点是让公司员工目标明确，指标简单明了，以分享的文化和行为引导员工的行为，将公司的事情当成员工自己的事情来办，象爱护自己的财产一样爱护公司财产，激发他们的进取心和责任感。它的制定必须以战略为指导，引导员工由个人行为在战略指引下一致行动形成组织行为，进而形成组织力。它的制定不能仅仅被认为是一种裁员、降薪的手段，而是要让员工清楚的明白，绩效管理是寻找能力差距，培训依据，寻找职业生涯进步方向的手段，是公司与员工一起进步的管理方法。
3.建立公平的评估标准
绩效管理要建立公开、公正、公平的评估标准，这是做好绩效管理的重要要素之一。一定要把评估标准公开，方能体现公平与公正。这个公平与公正不仅仅是同等职位之间，更重要的是部门之间，小组之间的公正与公平。同等职位之间的公平相对比较容易做到，但小组与部门之间的公平，就要求我们管理者认真分析，严密推敲，能量化的指标坚决量化，不能量化的指标，也要有相对的标准。当然，绝对的公平是很难做到的。
四、结语
综上所述，随着企业的进一步发展，企业管理的内容、方法手段都得到了进一步的提升和完善，而绩效管理是目前企业管理运用的必要手段之一。认识到企业绩效管理的意义和现实中存在的常见问题，掌握绩效管理的途径，立志高远，笃行求实，全面提升企业管理效率与核心竞争力，是企业发展壮大的必由之路。
参考文献：
[1]姚利.浅谈绩效管理在人力资源管理中的作用[J].商场现代化，2009，9.
[2]储企华.现代企业绩效管理.上海：文汇出版社，2004，5.
绩效管理指导意见篇4
关键词：外汇管理；绩效审计；企业名录；国际收支申报核查
开展绩效审计不仅可以有效控制和防范履职过程中所面临的法律和声誉风险，而且进一步推动了外汇管理由管理型向服务型转变。企业名录管理是货物贸易外汇管理的重要内容，国际收支统计间接申报核查制度，是外汇管理部门运用数据统计手段，依法开展的一项非现场监测工作。以这两项重要工作为抓手，作为外汇监管的内控环节，开展绩效审计，成效显著。
一、总体思路与主要做法
1.确定审计项目，突出审计重点（1）结合工作实际，确定审计项目。根据外汇管理的工作实际，选择货物贸易企业名录管理和国际收支间接申报核查两项工作作为绩效审计的切入点，主要基于两个理由：一是货物贸易外汇管理改革后，企业要开展外贸进出口业务，首先必须到外汇局办理名录登记，名录管理的绩效水平直接关乎外汇局的社会形象和服务水平，并且《货物贸易外汇管理指引》与《实施细则》对名录管理规定非常明确，可操作性强，也便于制定绩效审计评价标准。二是间接申报核查工作是保证国际收支统计申报数据的及时性、全面性、准确性的重要管理手段，并且相关制度规范比较完善。（2）以管理绩效为重点，确定审计内容。绩效审计主要是审计项目或对象的经济性、效率性、效果性。对外汇管理工作而言，经济性较难考量，因此，在确定审计内容时，要兼顾合规性，重点放在效率性和效果性上，突出绩效的核心内容。如企业名录管理共涉及审计内容21项，合规性内容有3项，而效率性和效果性内容达18项，主要是规定期限内办理企业名录登记占比、辅导期企业业务合规率、企业满意度等反映外汇局对外履职效率效果方面的内容；国际收支统计间接申报核查工作共设定绩效审计内容14项，合规性内容2项，效率性和效果性内容达12项，主要是核查率、差错率、申报考核排名等。（3）突出四性，制定审计方案。一是操作注重便利性。使用绩效审计评价指标操作表等，使审计工作表格化、明了化。二是指标设计注重层次性。设计多层次的评价指标，从不同层次和侧面评价被审项目的绩效水平。三是评价方式注重多样性。通过业务检查、征集意见、满意度调查、政策业务测试等多种方式进行评价，以客观反映评价结果。四是测算方法注重通用性。测算分项指标采用百分比计算，汇总指标采用权重叠加计算。
2.建立指标体系，定量分级评价为从不同层次和侧面评价被审项目的绩效水平，便于审计评价操作，分别探索设计企业名录管理绩效审计评价指标操作表、国际收支统计间接申报核查工作绩效审计评价指标操作表，该指标体系共设三级评价指标。一级指标主要是评价合规性、效率性、效果性；二级指标主要是评价全面性、执行性、控制性；三级指标主要是评价具体工作内容的完成情况与效能。同时，根据各指标重要性程度的不同，可采用层次分析法，赋予各指标不同的权重系数和分值。在评价方法上，采取权重乘以实得分计算分项评价结果，然后逐级汇总相加得出综合得分。最后，在定量的基础上完成4个等级的定性评价：综合得分90分(含)以上评为有效，认定为管理制度完善，管理工作成效十分明显，履职效果非常突出；综合得分75(含)一90分评为基本有效，认定为管理制度无内控缺陷或隐患，管理工作成效比较明显，外汇履职较为突出；综合得分60(含)一75分评为部分有效，认定为管理制度部分存在重大内控缺陷或隐患，管理工作成效不明显，外汇履职有一定的效果；综合得分60分以下评为失效，认定为管理制度存在重大内控缺陷或隐患，管理工作混乱，外汇履职效果差。
3.综合运用五法，开展绩效审计为了准确、客观、公正地反映评价结果，审计过程中应综合运用调阅相关业务资料、查询系统业务数据、征集外界意见、满意度调查、政策业务测试等五种方法开展绩效审计，进行综合评价。（1）调阅资料。调阅企业名录管理登记档案、国际收支统计间接申报非现场核查和现场核查的相关资料和档案等，进行相关业务审计。如对a市中心支局企业名录管理绩效审计中，调阅了审计期内80余份企业名录档案，发现企业名录管理方面存在的问题9个，其中合规性1个、效率性3个、效果性5个。（2）系统查询。通过货物贸易外汇监测系统与国际收支网上申报系统的相关查询功能，查询相关管理数据信息，获取审计数据资料，进行绩效评价。如通过国际收支网上申报系统(外汇局)版，查询B县支局审计期内相关数据时，发现有1笔对私申报信息被银行误删除，而该支局未进行核查；C市支局审计期内，银行对外汇局反馈的错误申报信息修改时限长达18个工作日(正常为5个工作日)。（3）问卷调查。按照一定比例选择银行和企业，进行满意度调查和征集意见，从外界收集审计资料，进行绩效评价。如对a市中心支局的绩效审计中，选择了30家企业和8家银行进行了问卷调查和征集意见，反馈率达100%。调查显示23家企业对外汇局工作满意，7家为基本满意，问题主要反映在工作效率和便利化方面，2家银行提出了加强名录管理的政策意见等。（4）试卷测试。通过试卷测试来评价外汇局宣传外汇管理政策和培训外汇业务知识的效果。如对a市中心支局在名录管理绩效审计中，针对新进名录企业辅导期管理进行了效果测试，设计了5道辅导期结束企业外汇政策测试题，48家企业参与了测试，7家企业外汇新政掌握了解不够，需要外汇局进一步加强业务培训辅导。（5）观察分析。根据外汇局内部管理现状，观察分析其在内控制度、管理措施和方法上，有无执行不得力，措施不到位，方法不合理等现象，对其管理成效进行评价。如对省内三个直管支局进行审计时，发现普遍存在人员配置较少的问题，虽然都指定了一名人员负责国际收支核查工作，但该同志仍兼顾经常与资本项下的业务办理，工作精力难以顾及核查工作，三个支局的申报差错率均高于全省平局水平，申报考核排名普遍靠后。对此，审计组要求其及时整改，并在审计报告中提出了具体的解决措施。
二、初步成效
（1）客观反映了绩效管理水平。一是能够真实客观地反映绩效管理问题，这是与合规审计最大的不同。从对a市中心支局企业名录管理绩效审计情况看，审计发现效率性与效果性问题9个，如辅导企业不及时、特殊标识设置不及时、工作成果不突出，个别企业满意度不是很高等；从对三个县级市外汇支局的间接申报核查审计情况看，也存在核查效率不高、错误申报记录修改不及时、差错率高、在分局国际收支申报考核名次偏低等绩效问题。二是能够较为准确地评价绩效水平。如审计发现，a市中心支局共办理名录管理业务80多笔，有5笔业务未在规定的时限内及时办理，银行和企业对货物贸易外汇管理改革政策掌握不够，a市中心支局绩效审计综合得分为89.8分，评价为基本有效，这一评价结果也较为准确地反映了a市中心支局企业名录管理绩效现状。又如C市支局审计期内，国际收支申报应核查笔数为5034笔，核查率达100%，但有6笔差错未被核查，1笔银行误删除信息未发现，绩效审计得分84.6分，评价为基本有效；而B县支局审计期内，国际收支申报应核查笔数为12352笔，有103笔差错未被核查出来，部分时段未开展核查工作，绩效审计得分为72分，评价为部分有效。
（2）有利于增强绩效管理理念。a市中心支局针对名录管理绩效审计发现的问题，通过加强银行与企业货物贸易外汇管理改革政策培训、强化企业名录登记限时办理、主动对名录企业进行政策与业务辅导等措施，企业对外汇管理和服务的满意度有很大提高。B县支局针对人员少，核查工作量大，考核排名低等问题改进核查方法，运用eXCeL表格的筛选、排序功能，提高了核查效率。接受审计之后，该支局提高了核查频度，在待申报信息、逾期申报信息、银行删除信息核查方面，从原来的按月核查改成了现在的按句核查，大大减少了申报数据的差错率。
（3）有助于加强绩效管理制度建设。此次绩效审计工作，有力地推动了基层外汇局在绩效管理工作方面的制度建设，使制度建设从业务管理向绩效管理深化，逐步形成了绩效管理的制度化。如a市中心支局针对绩效审计建议，及时制定了日常业务工作检查制度与工作督办制度，在相关内控制度中补充了限时办理等内容。B县支局针对银行反馈修改错误信息不及时的问题，完善了外汇指定银行综合评价制度，增加了银行限时反馈修改错误信息等内容。
三、几点体会
（1）外汇管理绩效审计重点应在于评价效率性与效果性。外汇管理与服务是国家法律法规赋予外汇管理部门的一项神圣职责，其对象是外汇指定银行、进出口企业、外商投资企业、（非）居民个人等涉汇主体，管理与服务的效率与效果直接关乎国家外汇管理政策能否有效贯彻落实，以及外汇局的社会形象。因此，外汇管理绩效审计的重点和核心在于评价管理与服务的效率性和效果性，经济性则次之。另外，企业名录管理审计中规定时限内办理企业名录登记占比、政策法规和系统操作测试合格率、银行执行名录管理政策法规的合规率等指标，都能直接反映外汇局对外的履职成效，以及涉汇主体执行外汇管理政策的效果程度。
（2）外汇管理绩效审计难点在于评价指标与评价标准的设计。目前，外汇管理政策主要是就办理外汇业务作出合规性规定，除了行政许可项目有）时限性要求外，大部分外汇业务并没有效率性和效果性方面的规定，这就为开展绩效审计、设计评价指标与评价标准带来较大难度，需要相关人员凭借对外汇管理政策的理解与把握来进行，其科学性、合理性与客观性值得研究和探讨。另外，涉汇主体对外汇履职的要求往往是服务大于管理，外汇局只有寓管理于服务中，才能得到主体较好的绩效评价。因此，在设计评价指标和评价标准上，必须将管理与服务相结合，在实践中不断调整、完善，增加科学性和实用性。如在绩效审计中，设计的限时审批、企业满意度和银行意见等评价项目及评价标准。
绩效管理指导意见篇5
为进一步做好、做精绩效管理工作，我局在省、市局绩效管理顶层设计框架下，着眼于绩效品牌创建要求，发挥基层的主观能动性，从刚开始的人人讲绩效，到现在的人人懂绩效，形成了以绩效工作促各项工作有效开展的良好态势。
一、组织绩效特色工作的主要思路
绩效工作没有组织保障必然无法有效运转，因此，完善机制，形成制度体系至关重要。我局在总结往年绩效工作经验的基础上，听取各方意见，充分学习和借鉴市局及兄弟县局绩效管理工作的好经验、好做法，每年总结经验加以整改对我局的绩效指标逐步修改完善、不断提高，形成了广覆盖、多维度、细深化的绩效考评体系。
一是加强领导，周密部署。成立绩效考评委员会，成员由区局领导班子及各部门负责人组成，并配备一名同志作为绩效办专（兼）职人员，为全局绩效管理工作开好头、布好局打下坚实基础。
二是明确目标，细化职责。在指标制定过程中，各分管领导全程参与指标制定及承接工作，按照分管工作职责督导部门制定年度绩效指标，对重点、难点工作提出指导性意见。区局各部门在指标制定时，结合区局实际情况，根据现行岗位职责，认真分析研究，逐条对照，逐一落实，悉心听取配合部门等各方意见，多次进行指标修改，确保每项指标制定的较为科学、实用、接地气。
三是强化培训，全员参与。根据省局、市局关于绩效管理培训要求，精心筹划区局培训工作，将培训内容化繁为简，一切从岗位职责、从日常工作实际出发，将绩效内容、考核方法、考核标准等内容进行详细讲解。
四是强化责任，落实压力。形成责任传导机制，明确谁的工作谁负责抓，谁的任务谁负责落实，谁的责任谁负责承担，逐级传导压力、层层落实责任，形成横向到边、纵向到底、任务清晰、职责明确的工作格局，确保个人绩效目标与组织绩效目标挂钩，实现任务全落实。
二、主要工作做法及措施
绩效管理要想取得理想效果，重点在考核。而在实际考核中，无论是哪个县区局都不同程度存在着重年度考核、轻平时考核，重近期表现、轻全面考察的问题，导致考核结果运用不够理性、客观。为此，我们在绩效管理中，通过“实”“准”“改”举措，强化绩效工作有效提升。
一是注重日常管理，确保基础夯“实”。实施“按月问效—次月反馈—股室督导 —纠错整改”的四环节闭环工作机制，强化过程控制，确保问题发现一类、整改一类、规范一类，防止反复出现。按季召开绩效分析讲评会，对上一季度指标考评情况进行汇总分析，对下一季度考评工作进行安排部署，不断查漏补缺，推进工作创新，确保责任到位、人员到位、工作到位。
二是注重工作重点，把握重点考“准”。组织人员从指标考评内容、计分方式变化、考评分值分配、考评时点安排、考评规则变化等方面开展深入细致的学习研究，把握新变化、新要求、新情况。同时准确领会上级对全年绩效管理工作的总体安排和具体要求。扎实学习研究、准确把握领会，为全力做好本单位绩效管理工作打实基础。
三是注重分析总结，强化工作促“改”。破解考评结果“一刀切”，确保指标分值真实反映工作付出，不再出现“干多干少一个样，干好干坏一个样”，彻底调动干部积极性。对于发现的问题，明确整改任务，及时进行跟踪督办，形成“考评——整改——提升”的良性循环，充分调动了绩效工作的积极性、主动性。
三、取得的显著效果
近年来，我局主动加强股室与市局对口科室、我局部门之间沟通，各项工作完成较以往有了明显增强。相关部门密切协作、相互支持，及时研究解决考评问题和难点，及时做好工作的对接和协调，保证了绩效考评的有效运转。尤其是对上级对口部门的沟通工作，要多汇报、多沟通，汇报工作中采取的有效措施和做法，最大限度的减少了扣分事项的发生，有效保障考评结果。同时，我局坚持问题导向，组织每月绩效讲评会进行“回头看”，查找问题，有则改之，无则加勉。各部门找出自身不足和改进方式以及对绩效工作的建议意见，确保干部群众广泛参与、言路畅通，充分调动大家参与绩效工作的积极性，确保通过绩效管理，创造人尽其才、才尽其用的用人机制。
通过狠抓绩效管理工作，绩效“指挥棒”作用已有效发挥，组织绩效和个人绩效“双轮驱动”，过程控制和结果运用的良好局面已经基本形成，绩效管理已深入日常工作的方方面面，真正发挥了绩效指标“风向标”、“指挥棒”的作用。全体干部在绩效工作上下功夫、想办法，单位主要负责人作为绩效管理的第一责任人，把绩效管理工作扛在肩上、抓在手上；分管领导带头钻研绩效管理指标，落实指标考核结果，为绩效办的同志们撑腰鼓劲，协助一把手具体抓好落实；各部门负责人切实担起部门绩效的责任，同时作为绩效联络员督促部门工作人员落实好工作任务，高效完成考核指标；党员干部充分发挥党员先锋模范作用，勇挑重担，全力支持做好绩效工作；青年干部在绩效工作中迎难而上，不甘落后，全局人员形成了不以“资格”论英雄，只以绩效见真章的敢比敢做、甘于奉献、勇于承担的良好风气，有力地促进了绩效工作“带队”“促税”任务的有效落实。
绩效管理指导意见篇6
以科学发展观为指导，建立事业单位多劳多得、按岗取酬、优绩优酬的考核分配机制，重点向关键岗位、一线岗位、业务骨干和做出突出成绩的工作人员倾斜，充分调动干部职工的积极性、主动性和创造性，促进各项事业全面健康发展。
二、基本原则
（一）分类考核原则。交通运输系统各事业单位结合实际制定本单位奖励性绩效工资具体分配办法并报送主管部门审批后组织实施。
（二）绩效性原则。坚持绩效考核与社会效益相结合，岗位职责、工作业绩和实际贡献相挂钩。有利于激励干部职工爱岗敬业、开拓进取、在本职岗位上不断创造新业绩。
（三）客观公正原则。注重考核过程的透明度和考核结果的公信力，坚持公开、公平、公正。
（四）可操作原则。绩效考核工作应因地制宜，广泛征求干部职工意见，制定分配方案，考核指标与考核方法应科学合理、便于测算，力求客观、适宜、有效、可行。
三、考核内容
（一）工作人员绩效考核内容
考核以岗位业绩、岗位职责、工作效率、管理效能、服务质量、劳动纪律等为主要内容，按照专业技术、管理和工勤三类岗位及等级进行分类分级考核。
（1）专业技术人员绩效考核的主要内容包括：服务数量、服务质量、工作实绩、专业理论水平、专业技术操作能力、科研创新能力、职业道德、服务对象满意度等。
（2）管理人员绩效考核的主要内容包括：管理成效、组织协调能力、廉洁自律、职工和服务对象对管理工作满意度等。
（3）工勤人员绩效考核的主要内容包括：工作数量、工作质量、技能知识水平、实际操作能力、爱岗敬业和服务对象满意度等。
（二）主要领导奖励性绩效考核内容
主管部门围绕事业单位主要领导履行职责情况、单位目标任务完成情况、安全落实情况、廉洁自律、民主测评等情况进行考核。
四、奖励性绩效工资项目设置
奖励性绩效工资的项目设置应符合分配原则，考核指标应难度适中。由各单位根据实际情况确定，一般可设立综合目标考核奖励津贴、工作质量津贴、工作量津贴、特殊岗位津贴、职务津贴、加班补贴、安全奖、全勤奖、重大成果奖、先进集体奖、先进个人奖励等项目。
各事业单位可自主设立有关项目，项目设置要充分发扬民主、广泛征求职工意见，由单位领导班子集体研究，经职工代表大会或职工大会讨论通过，并报主管部门审批后组织实施。
五、考核方法和程序
（一）考核方法
各事业单位要成立以单位主要领导为组长的绩效考核领导小组，负责制定本单位绩效考核实施办法并组织实施绩效考核工作。绩效考核实施办法须经过职工代表大会讨论、单位考核领导小组集体研究决定并报主管部门批准后实施。
各单位要根据岗位的不同特点，实行分类考核，一般按规定程序与年度考核结合进行。
（二）考核程序
1.单位工作人员考核程序
（1）个人自评。干部职工个人进行总结和自评，并填写考核的相关表格。
（2）民主测评。根据考核办法，在所在单位或所在部门范围内进行民主测评。
（3）综合评定。在民主测评的基础上，按照考核标准，结合职工自评、单位或部门评议审核，提出每位职工的考核等次建议意见，经单位考核领导小组研究确定考核等次。
（4）单位公示。对单位考核领导小组研究确定的工作人员考核等次，进行为期一周的公示。
（5）确定等次。对公示无异议者，按考核等次发放个人绩效工资。
2.单位主要领导考核办法和程序，由主管部门另行制定。
六、总量核定
各事业单位年末根据单位性质、职责、目标任务完成情况、自主经营能力、人员及岗位变动情况核定单位奖励性绩效工资总量，并报主管部门审核，再由主管部门向市人社局、财政局申请核准。
奖励性绩效工资总量=工作人员全年基础性绩效工资之和÷60%×40%+上年度12月份工作人员基本工资额度+增核或核减绩效工资总量。
七、主要领导奖励性绩效工资考核
单位主要领导奖励性绩效工资原则上按不超过本单位职工奖励性绩效工资人均水平的1.6倍预留。交通运输系统主管部门依据下属各事业单位主要领导奖励性绩效工资考核内容等情况进行综合考核评价，由主管部门根据考核结果发放。
主要领导个人奖励性绩效工资=本单位奖励性绩效工资总量÷在编在册正式人数×主要领导奖励性绩效工资比例。
八、特殊情况的处理
（一）长病假人员：原则上不享受奖励性绩效工资。
（二）年度考核合格以上人员全额发放当年度奖励性绩效工资；年度考核基本合格的，原则上减发当年度1个季度的奖励性绩效工资；因个人原因年度考核未定等次或年度考核不合格的，原则上减半发放当年度奖励性绩效工资。
（三）受党纪政纪处分或刑事处罚的工作人员等按照国家有关文件规定执行。
（四）如有其他特殊情况，主管部门结合实际情况研究处理。
九、组织实施
（一）提高认识，加强领导。绩效工资考核分配工作关系到广大职工的切身利益，是完善事业单位收入分配制度、理顺收入分配关系的重要内容，对调动广大工作人员的积极性，具有非常重要的意义，也是进一步深化事业单位工资制度改革的又一重大举措。各事业单位要成立实施绩效工资领导小组，负责本单位绩效工资考核分配的指导和监督；同时要成立相应的组织机构，负责本单位的绩效考核与分配。
（二）明确任务，认真实施。各事业单位要依据本指导意见，结合本单位实际，制定奖励性绩效工资指导意见，报主管部门审批实施。同时各事业单位要将目标工作任务，进行认真细化分解，量化指标分值，制定考核细则，报主管部门审核备案。
绩效管理指导意见篇7
为规范和加强财政预算管理，强化主管部门及项目单位的支出责任意识，提高财政资金的使用效益和效率，优化财政支出结构，建立预算支出绩效考评与部门预算安排相结合的有效机制，根据省人民政府《关于建立财政预算管理综合绩效考评机制的指导意见》(政〔〕43号)文件精神，结合财政工作和预算管理的实际情况，经州政府研究，现就贯彻落实建立财政预算管理综合绩效考评机制提出如下实施意见。
一、重要意义
开展财政部门预算管理综合绩效考评工作是将政府管理和决策的重点从组织各种活动、投资拨款转向对这些活动以及投入结果的考核和监督上来，促进公共支出的管理部门及财政资源的使用部门转变管理理念、提高管理水平，自觉实施和执行绩效管理；是财政经济管理由粗放型管理向量化指标体系管理转换的重要一环，不但有助于加强“资源—目标—绩效—责任”之间的有机联系，提高预算管理水平；还有助于增强政府工作与财政资金管理的科学性与公开性，提高财政资金使用效益，减少贪污浪费，推进我州建设廉洁、高效政府的进程。
二、指导思想
按照公共财政改革的总体部署和要求，把绩效管理理念与一些方法引入到财政支出管理中，逐步建立起与公共财政相适应、以提高政府管理效能和财政资金使用效益为核心，科学、规范的预算管理综合绩效考评制度体系。本着务实、高效、公正、透明的原则，以逐步建立和完善我州预算管理综合绩效考评体系为手段，做到求真务实、简化环节、讲求实效、逐步推进，完善财政预算管理监督环节，提高财政资金的使用效益。
三、保障各级组织管理的有效性
成立州预算管理综合绩效考评工作领导小组，办公室设在州财政局，负责协调、指导、监督全州开展预算管理综合绩效考评的各项工作。
州财政局负责制定州本级的部门预算综合绩效考评制度体系，做好前期指导、监督、检查各预算单位的绩效考评工作，组织实施本级预算管理综合绩效考评工作。各预算单位主管部门根据州级部门预算管理综合绩效考评办法，负责具体组织实施本部门的绩效考评工作。各预算单位作为预算管理综合绩效考评工作的主体，承担本单位绩效考评的具体实施工作。
各县要根据省政府《关于建立财政预算管理综合绩效考评机制的指导意见》（政〔〕43号）和省政府办公厅《转发省财政厅关于预算管理综合绩效考评四个办法的通知》(政办〔〕150号)精神，制定出本县的考评办法。州财政要切实负起“下管一级”的责任，州对县的考核按照省对下预算管理综合绩效考评指标体系进行综合绩效考评。同时，督促、指导、检查各县开展县级对部门预算管理综合绩效考评工作，使我州财政预算管理综合绩效考评工作能够顺利实施。
四、积极稳妥地选择绩效考评对象
预算管理综合绩效考评包括省对下财政预算管理综合绩效考评、部门预算管理综合绩效考评和项目支出预算绩效考评。考评项目本着积极、稳妥的原则，慎重量择。绩效考评项目以财政补助资金的项目为主，包括具有明显社会效益的重大项目和一般性项目。其中重大项目是指资金数额较大、社会影响较广、具有明显社会效益的本部门或者跨部门的项目。
每年由州财政局根据预算安排情况，制定并公布预算管理综合绩效考评的范围，然后由各县、州级各预算单位制定绩效考评工作计划，报州财政局审定。
五、合理有效利用绩效考评结果
财政预算管理综合绩效考评结果作为各县领导班子和州级各部门年度绩效目标考核的重要依据，必须认真对待。各级财政部门应将考评结果作为强化财政科学化精细化管理，调整和优化财政支出结构，合理安排预算的重要依据充分加以应用。对预算管理综合绩效考评较好的县和州级预算单位，由省财政和州财政给予适当的奖励补助；对绩效较差的，省财政对县通过扣减下年度转移支付补助，州财政将扣减相应的县域经济发展专项扶持资金，对州级预算单位扣减部门专项或相关经费等予以处罚。考评结果根据需要在一定范围内公开，接受社会监督。
六、工作要求
（一）提高认识，加强组织领导
随着财政收入规模的逐步扩大和公共财政框架的确立，财政管理已进入以支出管理为重点的新阶段。进行财政支出改革，根本目的是要建立起“规范、安全、高效”的财政支出管理机制。财政支出作为一种资源配置活动，其重要问题是解决支出的效率问题。目前财政支出管理过程中存在着种种效率不高的问题。一些部门和单位往往注重财政资金的取得，忽视其使用效果，从而导致财政资金分配受主观因素的影响和制约，造成支出结构和规模不合理、重复建设、损失浪费严重，致使有限的财力不能切实发挥作用。
开展财政预算管理综合绩效考评工作现在还处在探索性阶段，全州各部门要高度重视此项工作，切实加强领导，按照本实施意见的要求，在州财政局的统一管理下，拟定具体工作计划和实施方案，切实抓紧抓好，抓出成效。
绩效管理指导意见篇8
1.1绩效管理的重要性
绩效管理决定医护人力资源合理配置；绩效管理直接决定医护人员的工作效率；绩效管理直接关系到社会的稳定。
1.2绩效管理体系设计
党的十七大报告指出，“坚持公共医疗卫生的公益性质”，2009年4月《关于深化医药卫生体制改革的意见》提出，“以改革方案设计、卫生制度建立到服务体系建设都需要遵循公益性的原则”；2013年3月《公立医院改革试点指导意见》提出，“公立医院改革须以公益性为核心”，十报告提出，“健康是促进人的全面的必然要求”。公益性是由健康作为人的基本权利的属性决定的，医疗卫生和其他商品的本质区别在于，健康和生存是基本人权，无论经济社会地位如何，人人都公平享有。过去一个时期，医疗卫生改革出现的问题，正是过于强调医疗卫生的商品属性，医疗机制的经营属性，其结果是，虽然医疗机制微观活力很强，但医疗资源使用效率并不高，偏离了公平普惠的方向。因此，新医改强调公益性不仅仅是一个“务虚”的概念，而是旗帜鲜明地指出了医疗卫生的本质属性，具有明确的政策含义，更具有“务实”要求。
1.3医院文化与绩效考核体系
医院文化作为新的管理理论正受到我国管理理论界和医院管理者广泛关注，医院管理正向着文化管理阶段迈进，绩效管理作为人力资源管理的核心也受到管理者的广泛推崇，重新认识医院文化以及正确处理医院文化与绩效管理的关系，对医院管理者来说具有非常现实的意义。我们在实践中认为：医院文化就是医院的价值观，是医院的上层建筑，是医院经营管理的核心，是一种无形而有效的管理方式，是以观念的形式，非计划、非理性的因素出发来调控医院和医护人员的行为，使医护人员成为实现医院目标自觉地组成团结互助的整体。医院文化的本质因素是存在于医护人员内心深处的基本建设，它决定了医护人员的行为。医院文化作为一种管理思想，目的是为了预防医院在运行中面临的问题或消除医院运行中的障碍，减少管理中的不可预知性，即预测组织和个人行为所导致的最终后果。医院文化的核心是影响医护人员和医院组织行为的内在因素，是隐藏在医护人员和医院中的基本建设。医院不仅仅要提升医院的理念体系，还要将其转化为全体医护人员相对统一的基本建设，使其在潜在意识的行为过程中体现出医院所倡导的价值观。这种价值观到基本建设的转变过程意味着价值观具有很高的正确性，能够反映客观现实，在这种状态下，医护人员会忽略对医院价值观的争论和反对，形成假设并进入无意识状态。
2疗养院绩效管理
疗养院是指利用自然和人工疗养因子为疗养员增强体质，防治疾病，促进健康服务的专门医疗保健机构。疗养院具有三大基本特征：具有防病作用的自然疗养因子，优美的景观和安静的环境，科学的疗养工作制度。疗养院三大工作特点：它是集预防、保健、康复、医疗为一体的医疗机构，以服务手段讲，它既有自然疗养因子、人工疗养因子和医疗体育、营养膳食、文化娱乐等综合性疗养措施，又有康复疗养服务，又担负人群保健性疗养任务。疗养创造的巨大社会效益是不能用经济效益充分反映的。经过疗养后所取得的经济效果相当于其投入的3～4倍健康人和10倍病人，还不包括因身心状态得以改善而产生的潜在效益；疗养创造的社会经济效益不能像商品利润那样立竿见影，其特点是：需要疗养后继续观察的计算；疗养效益的获得者是疗养员所在单位、系统，最根本的是国家。疗养已经成为自然疗法最集中的最高水平和最大效益的体现。立足主业，以辅保主，多功能开拓，促进疗养事业健康发展，逐步形成与社会需求、健康管理、慢性病康复、亚健康调理等相适应的疗养服务体系，是现代化疗养院发展趋势。从规范疗养院管理的角度，绩效管理是疗养院管理中一个密不可分的组成部分。它通过建立绩效管理体系和相应的激励机制，引导管理层和员工积极主动地完成疗养院目标，实现共赢。所谓疗养院绩效管理，是在疗养院实现长远战略规划和目标过程中，对各个阶段及各种构成要素所采取的管理方式方法的总和，主要包括：长远规划的制定、各阶段、各层次目标的确立、业绩评价；学科设置与评估；人才队伍建设的规划、考核评估、能力素质的提高、能动性的激励；科研计划、检测与评价；健康管理模式的检测、分析与评估；疗养文化建设与评价等等。
2.1疗养院绩效考核目标
先进、合理适用的绩效考核体系需综合考虑医疗安全、医疗质量、医疗效率、成本控制、医护人员个人成长与发展、学科建设、疗养员/员工满意度等指标，适当的绩效评价方法能事半功倍地促进疗养院发展，达到管理者的期望。
2.2疗养院绩效管理的内容
疗养院绩效管理是一个完整的系统，完整、规范的绩效管理包含了一个绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈等相互联接的运作系统，是一个系统的管理提升过程。疗养绩效管理是对疗养院绩效实现过程各要素的管理，通过对疗养院战略目标建立、目标分解、业绩评价等，将绩效管理的方法应用于疗养院日常管理活动，通过建立绩效管理体系及相应的激励机制，引导和激励医务人员的业绩实现，并最终实现战略目标，使疗养院和员工实现共赢。
2.3疗养院选择绩效评估指标的原则
选择合适的绩效目标是设计完善绩效管理体系的基础，同时也是实施绩效考核的导向，因而绩效考核指标的建立具有特别重要的意义，他决定了我们以哪些方面对医疗服务工作进行衡量和评价，规定了我们所要评价的医护人员绩效表现的范畴。绩效评估指标与医院发展战略相一致；绩效考核指标应该清晰明确；绩效考核指标应该具有针对性并能够准确度量；绩效考核指标应该是医护人员可以控制的。
2.4疗养院绩效考核成本
绩效管理指导意见篇9
【关键词】绩效管理，绩效考核，基本流程
所谓绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到高潮目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进和提高公司绩效水平。
绩效管理是一种过程导向的方法，通过绩效管理，组织能确定员工的核心能力和绩效水平，并向员工进行沟通，根据结果支付报酬，使组织获得最大生产率。它以个人和组织目标为导向，视组织和员工为更大的共同有机体的必要组成部分。为了管理绩效，领导者必须有很强的沟通能力，能让员工清楚地了解组织目标和组织战略，使员工清楚自己对“更大的整体”的贡献。
一、绩效管理的基本流程
1、绩效计划。它是绩效管理过程的起点，部门的战略要落地，必须先将战略分解为具体的任务成目标管理，落实到各个岗位，然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格条件分析，然后领导者根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论，搞清楚在绩效计划周期内员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时应做完，以及员工权利大小和决策权限等。
2、绩效实施。制定了绩效计划后，被评估者就开始按照计划开展工作，在工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展，会不断调整，在整个绩效计划期间内，都需要管理者不断对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通，这种沟通是一个双方追踪进展情况。
3、绩效考核。工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月、季、半年和年度考核。工作绩效考核是一个按事先确定的目标及其衡量标准、考察员工实际完成绩效情况的过程，在绩效实施过程中，所收集的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为被估者是否达到高潮关键，绩效指标要求的证据。
4、绩效反馈与面谈。绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了，主管人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面，并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导帮助。
5、绩效改进与导入。绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。传统绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬，奖惩、晋升或降级的标准，而现代绩效管理的目的不限开此，员工能力的不断提高以及绩效的持续性改进和发展才是其根本目的，所以，绩效改进工作的成功与否，是绩效管理是否发挥效用的关键。
6、绩效结果应用。当绩效考核完成之后，评估结果不应被束之高阁，置之不理，要与相应的其他管理环节相衔接。如招聘和选择，薪酬及奖金的分配、职务调整、通过沟通改进工作，培训与再教育、人力资源规划、人力资源开发等。
二、电力企业人力资源管理绩效评价体系的改善
1、设计恰当的绩效指标，完善绩效考评制度
电力企业应该从各个方面进行绩效考核工作，明确绩效责任主体，将组织目标分解，落实到具体岗位和员工，明确企业鼓励的和不鼓励的是什么，明确对组织有效的绩效行为和结果，明确企业管理的导向，引导员工正确的绩效行为。电力企业要建立公平、公开、公正且易于量化的绩效考核体系，改变原有的和综合奖挂钩的绩效考核模式，要将绩效考核与薪酬分配、员工晋升、岗位调整、动态培训和员工的职业生涯规划结合起来，促进企业人力资源的开发和整合，并为企业员工搭建一个良好的成长环境。
2、构建一个以持续改进绩效为目的的绩效评价体系
电力企业在实行绩效评价体系之前，人力资源部门要对员工进行制度讲解、角色演练等系统培训，还要编写绩效评价操作手册，使得企业员工对绩效评价有全方位的、系统的、科学的认识，还要让员工了解绩效评价的流程和规则，让员工明确自身在绩效评价体系中的职责。电力企业在绩效薪酬管理实施过程中，要遵循公开、公平和公正的原则，严格执行管理制度，采用制度化的方式，严肃、灵活的改进制度在实施过程中出现的问题，构建一个以持续改进绩效为目的的绩效评价体系。
3、做到绩效评价结果的公平、公正
电力企业要格外注意员工的意见和建议，在绩效考核结束后要让员工及时的进行评价，企业要及时了解绩效考核中存在的问题和企业员工的意见反馈，并及时加以改正。同时，电力企业绩效考核的实施权利不能集中在少数人的手中，避免徇私、偏袒等现象出现，建立及时的绩效考评评价系统既有利于员工意见的反馈，也有利于企业领导能够及时收到员工的意见反馈，人力资源经理应该针对员工职业的不同来挑选或设计不同的项目对其进行考核评价，要客观地，根据可测量的依据进行绩效和其他奖金的评定，减少管理人员的主观因素，将个人产值和项目产值作为考核内容，对不同岗位的评价要素要灵活，因岗而异，统一进行绩效评定。
4、合理利用绩效评价结果
绩效评价结果的运用也是绩效评价系统成功实施的重要判断标准，绩效评价结果运用不合理，绩效评价体系在提高员工能力和改进员工绩效方面的作用就得不到充分的体现，绩效评价结果的运用一般包括以下几种：
（1）将绩效评价结果用于调整薪资，提高绩效评价结果优良的员工的绩效工资，降低绩效评价结果较差的员工的工资，体现绩效评价结果对员工的激励作用。
（2）将绩效评价结果用于分配培训的需求，深入研究绩效评价结果和与之相关的重要材料，发现员工所在职位要求的不同和员工表现能力的差异，进而判断员工是否需要进行培训，以及需要对其进行哪方面的培训。
（3）将绩效评价结果用于人事的调整，对于那些绩效评价结果连续不良的员工，要考虑对其进行降级或者是辞退，对于那些绩效评价结果连续优良的员工，可以考虑对其进行晋升奖励。
绩效管理指导意见篇10
关键词：预算绩效；难点；对策
一、推进绩效管理面临的难点
（1）绩效管理的理念尚未树立。被管理单位绩效意识淡薄，对绩效管理不理解，不接受，甚至不配合。绩效管理评价人员对绩效管理认识不统一，对绩效管理更多地停留在概念上绩效管理评价人员未能跳出传统财务收支管理以及合法合规管理的思维定式，过于注重微观资金使用情况，未能运用绩效管理的理念指导新时期的管理工作。绩效管理评价人员面对绩效管理存有畏难情绪，不愿过多涉及绩效管理，总感觉摸不到边际，付出与回报不对称。
（2）缺乏完整的预算执行绩效指标体系。目前，财政、管理部门从上到下没有建立统一合理预算执行绩效指标体系，虽然有些部门根据自己部门行业特点针对有些项目制定了相应的评价指标体系，这些指标体系在制定过程中由于所处角度局限性，指标体系不够精细存在一定的片面性。在指标评价体系缺失的情况下，绩效管理评价人员往往会根据掌握的客观材料，凭着自已的主观想像及专业判断，得出自己认为合适的管理评价。不同的绩效管理评价人员，看问题的角度不同，得出的管理结论也不尽一致，因此出具的管理报告，特别是对问题的定性，得不到被管理单位和社会的普遍认可，这在一定程度上影响了管理的公信力。
（3）缺乏判断部门预算执行绩效评价的尺度。绩效评价标准是评价被管理对象效益状况的判断尺度，是提出管理意见、作出管理结论的客观依据。目前，各职能部门尚未建立针对其职能、行业的绩效考核标准，加之绩效管理的内容、组织方式和管理方法因人而异，因此造成绩效管理结果成效不明显。就是同一项目，也会有多种不同的衡量标准，而采用不同的衡量标准，得出的结论会有很大差异，衡量标准的难以确定，给绩效管理评价人员客观公正地提出评价意见造成了困难。
（4）证据收集难，管理风险大。绩效管理更多地需要使用相对宏观、全面且存在一定关联度的数据、资料，这些可能与单位的财务收支活动没有太大的联系，收集的难度较大。若由绩效管理评价人员通过管理方法获取，不仅成本大而且有可能因指标口径、统计不全面导致数据不够准确；若由被管理单位提供，由于缺乏外部数据印证，则会相应增加管理风险。与此同时，绩效管理中往往通过调查、座谈、查询等方式获取管理证据，但在实际工作中，采取这些方法进行管理，时常难以保证证据的充分性。如：对方不愿意配合调查；调查笔录对方不愿意签名；相关的业务资料愿意提供；查询问题回答避重就轻；行业数据资料难以获取等等。
（5）绩效管理评价人员综合素质尚不能适应绩效管理的要求。绩效管理是管理的高级阶段，要求绩效管理评价人员在开展绩效评价过程中不仅要懂财务，还要熟悉宏观经济理论、法律、管理、工程建设、计算机等诸多方面的知识；不仅要有过硬的查账能力，还要有较强综合分析问题和提升管理质量、运用管理成果的能力。当前，绩效管理评价人员具备上述综合素质的综合性人员不多，从而不能对被管理单位财政资金使用情况的经济性、效益性、效果性等方面进行科学的评价。
（6）评价结果应用比较难。当前，各地绩效评价工作大部分是由财政部门牵头在做，主导推进措施力度大打折扣，加之技术和和专业技术人员匮乏导致绩效评价报告的整体质量不高，致使在评价结果应用中只停留在反馈意见和通报层面，对报告所提出的问题无法引起单位的重视，甚至不予理睬，使评价工作流于形式，大大影响绩效评价工作的深入推进。
二、加强预算绩效管理工作的对策和建议
（1）完善绩效管理法规建设，消除模糊认识。依法管理是管理的基本原则，只有以法律、法规的形式把绩效管理确定下来，绩效管理评价人员在进行管理时才有法可依。当前，应研究制定绩效管理准则或管理指南，对绩效管理作出框架性规定，初步解决绩效管理管理范围、管理方式的问题。
（2）建立完善科学的部门预算执行绩效评价标准和体系。当前，应加强对财政以及行政事业单位相关历史数据信息进行收集、整理、分析，在此基础上形成一些绩效管理评价标准。具体操作上，以市级为单位，按照不同的分类，集合各类专资深和具有丰富工作经验者深入调研制定某一类评价指标体系，并在实践过程中不断修改完善形成一套完整的指标体系，各地再将指标体系和形成的评价报告逐级上报汇总，最终形成具有代表性的评价指标体系。近两年绩效管理工作实践证明，评价指标体系的建立完善依赖于长期的绩效管理探索和实践，因此，绩效管理评价人员应在总结借鉴以往经验的基础上，通过不断的摸索和尝试，逐步形成科学合理、系统完善和符合实际需要的部门预算绩效管理评价体系和操作规范，以指导绩效管理实践，规范管理行为。
（3）要强化绩效评价业务知识培训，不断提高绩效管理人员水平。由于我国的预算绩效管理工作启动较晚，各地区预算绩效管理工作水平参差不齐，整体业务水平不高，这也是预算绩效管理工作推不到位的主要因素之一。因此要采取各项措施，通过不同渠道加强绩效管理人员的培训，建设一支高素质的绩效管理队伍，以全面推进预算绩效管理工作。通过系统的学习培训，进一步提高对绩效管理的认知水平，牢固树立绩效管理的理念，使广大绩效管理评价人员不仅有开展绩效管理的愿望，更要有开展绩效管理的能力。