员工团队建设方案篇1
地铁项目档案是地铁工程建设的项目成果，是项目专项验收和审计的依据，也是地铁日后运营管理的重要支撑。要做好地铁项目档案，确保项目档案质量，除了要对项目档案进行全过程管理、加强对形成文件的管控、建立标准、规范业务外，还要加强项目档案人才队伍的建设。
广州地铁集团公司建立了“一体化、集中式”的档案管理架构。一是设立专门决策机构，成立公司档案管理委员会，协调解决档案业务的重大问题。二是设立档案管理专职机构，由集团公司办公室统一领导档案业务。三是设立专业验收机构，由验交管理、工程建设、档案管理等多个专业共同组成档案验收专业组，专门负责工程项目档案验收。同时建立了广州地铁集团公司、各部门、参建单位三级档案人员组成的地铁项目档案工作网络，实现档案管理的全覆盖。本文以广州地铁一条在建线路为例，对广州地铁项目档案团队建设情况进行了调查分析，并引发了几点个人思考。
1广州地铁项目档案团队的基本情况
目前广州地铁集团公司有专职档案人员38人（其中集团办公室档案资料部18人，建设总部档案资料部10人，运营总部档案资料部7人，房产部档案室3人），在建线路参建单位有专职档案人员200人，合计238人。
从档案团队人员学历方面统计，主要包括硕士研究生以上、本科学历人员、大专及以下人员等，其中硕士研究生以上20人，占8.4%；本科学历人员120人，占50.4%；大专及以下人员98人，占41.2%。
从档案团队人员职称方面统计，主要包括高级职称、中级职称、初级职称、无职称等，其中高级职称15人，占6.3%；中级职称65人，占27.3%；初级职称90人，占37.8%；无职称68人，占28.6%。
从档案团队人员专业方面统计，主要包括档案专业、工程类专业、经济及行政文秘专业、其他专业等，其中档案专业20人，占8.4%；工程管理专业110人，占46.2%；信息管理专业30人，占12.6%；经济及行政文秘专业20人，占8.4%；其他专业58人，占24.5%。
从档案团队人员年龄方面统计，分布在60后至90后，其中广州地铁集团公司年龄分布均匀，老中青结合；参建单位以80后、90后居多。具体情况是：60后39人，占16.4%；70后50人，占21%；80后91人，占38.2%；90后58人，占24.5%。
从档案团队人员性别方面统计，无论是广州地铁集团公司，还是参建单位，女性偏多。具体情况是：男性档案人员85人，占35.7%；女性档案人员153人，占64.3%。
2广州地铁项目档案团队现状分析
2.1广州地铁项目档案团队优势分析。
2.1.1业界领先。广州地铁项目档案团队人员规模在全国地铁行业中处于领先地位，目前全国地铁行业大发展，各个城市的地铁建设单位都很重视地铁项目档案工作，配备了专门的机构、人员、库房，但广州地铁经营20多年来，已开通运营9条线路，在建11条线路，一直是“一体化”的经营模式，在建设、运营、经营的过程中积累了丰富的档案管理经验，档案人员无论从规模、人员素质等方面都处于业界领先水平。同时依靠广州地铁咨询公司、设计院、培训学院等子公司，为同行单位提供地铁项目档案管理经验知识输出，创造了一定的经济效益，也锻炼了档案团队，提高了业务水平。
2.1.2知识传承。广州地铁项目档案团队配备档案、工程等专业人员，搭配相对合理；人员年龄结构相对均匀，基本实现业务的“传帮带”，老员工带新员工，师傅带徒弟。广州地铁档案管理团队传承企业“阳光文化”理念，提出“阳光地铁，智慧档案”的宣传语，激励档案团队用智慧的头脑，在阳光、公开的氛围中推动档案事业的发展。
2.1.3团队协作。个人的成长源于企业的平台，依赖于团队成员相互支持、协作，近年来，广州地铁项目档案团队不断开创新业务，高标准地完成了亚运6条线路专项验收工作，连续有7条线路获得广东省重大建设项目档案“金册奖”；同时，组织建设单位、设计单位、监理单位、施工单位等共同编制档案行业标准《城市轨道交通工程文件归档要求与分类标准》，创新性地提出了地铁档案分类规则及编码体系，规范了行业标准，培养全国地铁行业档案管理人才队伍。
2.2广州地铁项目档案团队劣势分析。
2.2.1档案管理团队整体素质有待提升。“学习犹如逆水行舟，不进则退”，虽然配备各专业人员，很多也是档案管理、信息管理、工程管理等专业员工，但是随着地铁工程新技术的发展，档案信息化的发展，对档案业务人员提出了更高的要求和挑战，比如现在的Bim技术的运用，档案应如何实现归档，需要档案人员不断地去学习，更新知识结构，拓展知识面，学习新技术、新理念、新思维、新方法、新工具，才能应对新业务带来的挑战。
2.2.2档案专业人员不足，团队职称偏低。从统计分析中可看出，档案专业人员配置不足，不到10%，工程专业和其他专业人员比较多，这对工作的开展存在一定的影响，特别是参建单位人员，以技术为主，档案人员学历不高，往往忽视对档案的收集整理，造成后期组卷、移交的不及时。另一方面，职称总体偏低，初级职称和无职称占60%以上，主要是参建单位档案人员，不是档案相关专业，又忙于工程管理，往往在工程建设的同时，忽视工程文件的收集，会对后期档案的整理质量产生影响。
2.2.3企业管理方面的人员欠缺。地铁项目档案是为企业的经营发展服务的，在档案管理团队中，也需要配置熟悉企业运作的业务人员，比如合同管理、法律管理、经营管理等专业人员，在档案的收集、归档、利用中植入企业经营的因素，档案在今后企业经营中会发挥更大的作用，同时企业管理人员更熟悉企业各项业务管理，对归档文件的形成更为了解，特别未来更多是电子文件归档，档案与企业的业务发展更紧密，如果档案团队中有这类人员的加入，对业务的发展及档案团队的管理必将会有一定的促进作用。
2.2.4复合型人才需要进一步培养。在现有团队成员中，有些员工是单一的工程管理专业、信息管理专业，但缺少档案专业知识，档案专业的人员又缺少信息管理、工程管理、企业管理方面的知识；同时，地铁档案来源广，收集工作量大，需要协调的部门、人员较多，除了专业技术能力外，对综合协调能力要求也比较高。地铁项目档案团队人员的知识结构，除了档案专业，还要学习企业管理、项目管理、工程管理、信息管理等知识，需要培养复合型人才。复合型人才要有一定企业管理知识，善于沟通和协调，善于带领和激励团队，善于正面激励和引导，充分发挥员工的特长和优点，并带领团队完成目标任务，这类人才目前在档案团队中比较稀缺，需要进一步培养。
2.2.5参建单位档案人员的素质有待提升。参建单位档案人员主要存在流动、分散、素质参差不齐、易更换等特点，而且他们的档案意识也不均衡，有些单位，比如设计单位，档案工作比较规范，而且信息化程度比较高；而有些单位，基本的人员、设施、设备都没有配备，很容易因档案意识、档案认识的原因，造成档案的丢失、破损等，所以说档案人员意识是非常重要的。同时，参建单位档案人员很多不是档案专业，也需要加强培训和指导。
2.2.6男性较少。地铁项目档案的管理需要经常到工地一线检查、验收、指导，而且随着馆藏的增加，库房的安全检查、调卷、上架管理都需要男性同时承担，当前团队成员中，女性比例较高，在男女结构方面需要尽量平衡一些。
3几点思考
3.1多吸收档案专业人员，强化职称申报。
3.1.1多引进档案专业管理人才。针对档案专业人才偏少的情况，无论是地铁项目建设单位，还是参建单位都要多招档案管理专业人才，目前国内40多个城市都在建设地铁，急需地铁项目档案人才。结合地铁工程的特点及信息化发展的趋势，从团队的搭配和组合上来分析，地铁项目档案团队需要档案专业人才、信息管理专业人才、工程管理专业人才互相组合，才能做好地铁项目档案工作，所以非常需要档案专业人才和其他专业人才的组合搭配，以提升项目档案团队的整体合力和凝聚力。
3.1.2鼓励团队成员积极申报职称。地铁建设单位和参建单位一般都是属于企业单位，对职称非硬性要求，但是作为从事档案专业的人员，应该积极地去申报职称，作为对本身从事工作专业的一种认可与肯定。专业职称也是地铁项目档案团队成员业务水平提升的一个方面，在完成工作的同时，及时总结，，也是不断提升自我素质的一种方式，参与职称评审后，有了一定的职称，对团队成员的职业生涯拓展有一定的促进作用。
3.2打造团队凝聚力，建立团队文化。
3.2.1建立地铁项目档案管理文化。广州地铁的管理理念是“文化引领，战略驱动”，运用到档案管理，尤为适用，地铁项目档案管理需要文化来引领，需要设定战略目标，以保持业务的可持续发展；档案管理的文化内涵展现在档案业务中，体现在每个档案工作者的精神中。广州地铁的项目档案管理文化内涵应包含协同、服务、创新、传承，同时要贯彻“阳光地铁、智慧档案”的档案管理理念。
3.2.2建立员工对档案工作的认同感。团队的凝聚力需要员工的价值认同，需要员工对企业、对部门有归属感。档案工作也是这样，需要档案员工对本职工作认可、认同，才能充满热情、充满激情地工作。培养员工的认同感，需要档案团队确认共同的目标、共同的工作方向，对工作充满自豪感，而且通过工作平台能够实现人生的自我价值，要员工明白档案工作的使命，为档案工作的使命而奋斗。
3.2.3建立地铁项目档案人员管理网络。建立每条地铁线路项目档案协作组，协作组成员由广州地铁和参建单位组成，协作组定期组织业务交流，调研学习，并组织合作共建，通过树典型，树标杆，以示鼓励，并号召向先进学习，培养项目档案业务人员团队，促进每条线路参建单位档案业务水平均衡发展，提高项目档案的质量。建立每l线路档案人员的微信群，定期在微信群推送最新的档案管理制度、标准等，也可随时解答参建单位档案人员提出的问题，特别是目前线路较远，不能及时到工地现场培训，通过微信可以及时解决问题，其他人员看到，也可以避免同类问题产生。
3.3加强培训力度，提升团队业务水平。
3.3.1加强业务培训。国家、省市档案局和高校有很多档案专业的培训班，可结合业务的需要和团队成员的业务特点，参加不同课程的业务培训，提升业务水平；针对参建单位的人员，定期举办培训，并颁布建设单位的上岗证，定期举办协作交流。目前广州地铁每周五固定为培训时间，举行培训，分土建、机电、系统、设计、拆迁等几十个专题和电子档案、声像档案专题，进行循环培训。
3.3.2轮岗培养。目前轮岗培养是比较常用的一种方式，不同岗位的员工定期轮岗，能使员工快速全面掌握业务，在不同的岗位得到锻炼，也培养员工换位思考能力、全局观能力和主人翁的责任意识，对档案团队整体素质的提高有很好的促进作用，更有利于业务工作的开展和业务的提升。
3.3.3跟岗学习。跟岗学习，主要是对新员工的一种培训、培养方式。新员工要到各个业务相关部门进行跟岗学习，以全面了解公司业务；同时在对同行单位的培训中也是常用的一种方式，比如广州地铁对昆明地铁、石家庄地铁的档案业务培训，对方是派档案业务人员到广州地铁进行跟岗学习，包括日常管理和项目档案的检查、验收等，通过培训交流，也促使广州地铁项目档案团队快速成长。
3.3.4学习先进。定期组织档案部门人员“走出去”，学习先进单位的管理经验、优秀做法和业务流程，以开拓思维，不断总结经验，提升业务水平。比如，可以去地铁建设规模较大的北京地铁、上海地铁学习项目档案管理；可以去大型企业如电力、石油、兵器档案馆等学习档案综合管理；也可以去各省市先进标杆单位去学习，多吸收不同单位的经验做法，提升团队档案业务管理水平。
员工团队建设方案篇2
【关键词】工作专门化；辅导员；团队薪酬
一、辅导员专业化建设历程
辅导员的工作性质经历了由临时岗位到专门职业再到特殊专业的发展的过程。因此，专职化、专业化、专家化是辅导员队伍建设的必然趋势。
我国高校辅导员的工作内容太过繁杂和琐碎，这使得我国高校的辅导员整日忙碌于各种事务性的工作之中，造成了什么都会，又什么都不精的情况，阻碍了辅导员的专业化发展。要以思想政治教育职能为基础，选择一两个特定的工作内容作为自己今后发展的专业方向，只有这样，才能保证辅导员有更多的时间和精力从事某一方向的专业研究，进而促进辅导员的专业化发展。
二、辅导员工作专门化模式
工作专门化模式是指学校把辅导员工作细分成若干领域，每一位辅导员对应的是专门的工作领域，它更多体现运用专业化手段来履行辅导员职责。
按照工作专门化辅导员模式配置情况，我们可以将辅导员组建成团队，即党建辅导员团队、心理辅导员团队、就业辅导员团队、社团辅导员团队、网络辅导员团队、科技辅导员团队等。
三、辅导员团队薪酬原则及方案
（一）团队薪酬的设计原则
团队薪酬是以整个团队作为薪酬支付对象，根据团队的价值、工作产出等确定团队整体应得的报酬。为了使团队薪酬发挥最大的作用，在设计时应遵循以下原则：
1.战略原则。团队是组织的基本工作单元，是组织成功的基石。组织采用团队工作方式的最终目的就是要实现战略目标，增强组织的竞争力。为了保证组织战略目标得以顺利实现，团队的工作目标就要符合组织战略目标的长远发展。只有团队目标与组织战略目标保持一致，团队的行为取向符合组织发展要求，组织战略目标才能实现。为此，组织需要在战略目标的指引下，确定团队目标，进而将实现组织和团队目标的动力反映在团队薪酬体系中，以此实现战略转化。
2.激励原则。团队薪酬是团队在为组织贡献出自己的知识、经验与技能，达到组织要求的目的之后得到的报酬，它既是对团队之前付出的肯定，也是对团队以后工作的期望。为了激励团队在工作中不断地发挥潜力，创造更高的绩效，团队薪酬要求具有激励性，引导团队及时、保质、保量地完成组织任务。
3.公平原则。组织中的团队，由于目标、任务、职能、专业素质等不同，工作绩效不一样，对组织的价值有所区别。因此，团队与团队之间的薪酬应当体现内部公平，具有可比性，每个团队要清楚了解它们的绩效、在组织中的相对价值、任务完成情况等等。另外，团队与团队之间的薪酬也应当实现外部公平，即组织支付给团队的薪酬对外具有竞争性，也要兼顾同行业的薪酬特点和市场薪酬平均线，设计出具有本组织特色的团队薪酬。
辅导员工作团队薪酬设计也应该遵循战略原则、激励原则和公平原则，根据学校发展规划目标，分解成辅导员团队任务目标，每一个目标的完成通过考核来设定薪酬，薪酬的设计要考虑到其他辅导员团队的绩效和目标价值，也要兼顾同类高校的薪酬水平。
（二）团队薪酬的设计方案
团队导向的薪酬方案中，个人工资主要有三个部分组成，即基本工资、绩效工资、福利。
基本工资是每月固定的，主要包括岗位工资、工龄工资、学历工资、专业补贴。员工的岗位不同、工龄不同、学历不同、专业职称（资格）不同，其基本工资也不同。
绩效工资pp=pbp×ad×Bp，其中pbp为个人月绩效工资基数，ad为员工所在团队当月绩效系数，Bp为个人当月绩效系数。福利主要是各种保险、津贴等。
这项薪酬设计方案表明：
1.个人工资与团队绩效挂钩。每个员工的工资多少不仅取决于个人的工作能力、工作绩效，也取决于该员工所在的团队的整体工作绩效，团队（部门）内部员工之间必须相互合作，共同完成部门的工作，这样的薪酬方案能够促使每个员工必须与同事密切合作，每个团队必须与其他团队积极配合，共同高效的完成工作任务。
2.员工工资与个人绩效挂钩。针对每个工作岗位的工作特点与职责，为每位员工设置个人工作绩效的考核指标，并赋予一个绩效工资系数，不鼓励超额或者快速完成任务，但是要保证最好的工作质量。
辅导员工作团队的薪酬也可按照此薪酬方案来设计，首先要确定团队绩效。
通过评估每一个辅导员团队完成的任务数量、质量、时效性，以及其它与业绩相关的要素来确定团队绩效。这些业绩关联要素更多的是从团队的角度考察的，如团队间的合作程度、团队内部的沟通协作情况、其他团队的满意度、团队内部成员的满意度、团队行为符合组织发展要求的程度等。其次要确定辅导员个人绩效，同属一个团队里的辅导员，可以信息共享，相互学习经验，通过交流和沟通把学生工作做的更加深入。
工作专门化模式下的辅导员团队薪酬管理是利用团队管理方法来提高辅导员工作积极性，利用团队薪酬来激励辅导员，增强辅导员之间的沟通交流和集体归属感，明确每一位辅导员的工作职责，通过提高个人绩效和团队绩效来提高待遇，促进辅导员角色从事务型向学习型转变、从经验型向专家型转变，全面深入的做好大学生思想政治教育工作。
参考文献
[1]张宏如，陈奎庆.高校辅导员的职业嬗变历程及职业能力构成体系分析[J].学校党建与思想教育，2010（358）.
[2]慕海军.高校辅导员专业化发展的对策与建议[J].黑龙江高教研究，2010（4）.
员工团队建设方案篇3
(一)教学传承,注入青年活力
优秀的教学理念是与时俱进的,对于学生是一贯有益的。老年教师教学经验丰富,中年教师有经验有创新,青年教师创新多,想法多。如今信息时代新媒体层出不穷,通过老、中、青三代老师的交流合作,能够有效地传承本院本课程中的指导性思想和教学特点,保证优秀有效的教学方式能够延续。
(二)互帮互助,协同提升教学力
教学力是指教师进行有效教学的能力,教学力综合反映了教师的教学水平及课堂效果。教学的具体过程与时代背景及教师的个人特色有着重要联系。组建专业核心课程教学团队,能够促进教师们探讨在教学中发生的问题与自己的教学心得。共享信息资源,汲取其他教师在教学中的优秀经验及教学方法,互帮互助,协同提升教学力。
(三)产学研合作,不断更新教学内容
只有理论与实践相结合,才能有效促进人才的培养。目前,国家提出了“2011计划”,该计划的重点在于建立健全协同创新机制。课程教学团队通过企业实际产业状况,高校的最新研究成果及教学三方面的有机结合,能够向学生及时提供相关专业的最新动态,让学生及时了解专业最新的应用及发展方向,能够使学生思考所学的知识,加深理解,并激发他们新的想法。
二、现有教学团队建设中的问题及分析
(一)普遍单干,缺乏紧密的实质合作
各成员在教学团队之外也还有一定的教学,科研或是行政工作,在团队固定合作事项之余,教师交流合作不多,因此,目前一些团队成员合作质量并不高。可以建立团队专用讨论室,鼓励老师间多交流。规定老师间需要进行实质的合作教学项目,并将此计入验收标准。希望通过此举,教学团队中的各成员能够更加有效地互相协作,共同提升教学能力,并增加教学团队的凝聚力。
(二)权责不清,缺乏有效的激励措施
由于团队成员都有各自的教学与科研任务,部分队员对于自己在教学团队中的权责不明晰或是没有高效地完成自己的任务。可以建立权责档案,每期任务权责需签字确认,在期末团队验收对各人权责履行情况进行验收,将其计入考核标准。
(三)研教比重不清,缺乏自身优势
教学和科研的比重设置相对重要,各位成员应该充分发挥自己的优势,可有一定的偏向性,有所成就,优势互补。总体上不能顾此失彼,需保证教学与研究大致平衡;其次,应注重及时将科研成果应用于实际的教学中,让学生及时了解到最新的科研动态及专业发展方向,学习到最前沿的知识,激发学生对于专业及所学知识的思考,有利于其专业课程学习及创新。
三、南航工业工程核心教学团队建设举措
(一)组建
实行教学团队建设的首席负责人制度。每个教学团队设首席负责人1人,成员为有该课程建设意愿和从事该课程教学意向的任课教师。教学团队负责人应为具备有较高的教学水平、较深的学术造诣和创新性学术思想,持续奋战在教学一线的副教授及以上职称在编在岗教师,同时,应有高尚的个人品德,严谨的治学态度,良好的团队协作和组织管理能力。在遴选方面,团队首席负责人可由成员推举或者系主任指派产生。一名教师只能担任一个教学团队的首席负责人。团队负责人负责该教学团队的建设任务制定、分工、建设和质量控制,负责提交检查和验收材料。教学团队的建设课程属于本科生和研究生的主干、核心或有特色的课程(群)。团队中至少有2名成员在3年内承担过本团队课程或相关课程的教学任务,同时团队需拥有较好的年龄和学历层次构造,团队成员的教学和研究成果积累较为丰富。为了高度融合,提高团队的建设效率,鼓励能同时进行双语或者英语课程建设、同时进行本科生和研究生课程建设的教学团队优先。
(二)激励
为了持续鼓励团队协作进步,采取“建设启动—合格验收”的资助模式,学院按照年度预算,给每个系一定的建设启动经费。拟建设团队按照实施方案,认真进行建设工作,各系按照实施方案的计划节点进行检查。参考赫茨伯格提出的双因素理论,建立了专业核心课程教学团队的激励机制。首先,建立分目标完成的激励机制。在专业建设团队目标方面,按照时间或者效果设立不同的分目标。教学分目标的设立能够有效促进团队总目标的完成。分阶段完成相对应的目标,当分目标完成后,即给予相应的激励。其次,建立多方面激励。各系根据情况给予拟建设教学团队适度的启动经费支持。启动经费主要用于拟建设教学团队的课程建设调研差旅费、资料费、教学改革研究、论文版面费和教材出版费等。由于团队核心成员相较于普通成员要为团队付出更多的时间与精力,故团队核心成员应当给予更多的激励。另外,对于有重大科研成果的团队,给予特别表彰与奖励。
(三)考核
团队需提供各门课程教学计划、教学大纲和教学日志等基础性材料,积极建设教材(含自编讲义)、习题集、案例集和试题库等教学资源,且
质量良好;在学校教学共享平台系统中架构教学网站。各团队应积极建设教学资源,如含课程内容的教学视频、微课程视频,与课程内容相关的企业视频,课程相关的前沿教学素材等,并有效应用于教学实践。同时,团队应重视实践和实验教学,积极创造条件提升学生的实践能力,具体如专业核心课程设计和论文、围绕相关专业课程内容的企业参观、实习、课程竞赛等。教学改革和探索是教学过程中的头等大事,教学团队积极进行教学改革和研究,在教学手段和教学内容等方面取得创新进展,在研究性教学、案例式教学等方面成绩突出,团队成员合作并发表与课程建设紧密相关的2~3篇教学研究论文。为了鼓励教学一线教师参与团队建设,要求建设期内有3名以上老师从事该课程的实际教学工作;团队有明确的建设规划和发展目标,能主动参与院系的各类学科、专业建设和实验室的申报、研讨和建设工作,这些公益工作对团队、学院的发展具有积极作用。团队成员重视教学和人才培养,教学效果良好,团队成员的学生有效评教结果100%达到良好及以上;教学督导组听课效果良好,团队成员无教学事故,这些是基本的要求。(四)交流分享渠道
团队内部具有良好的交流机制,成员积极围绕教学改革进行交流,定期在团队内部组织有明确主题的教学沙龙和教学研讨会,为了进行示范和分享,应撰写1~2篇简讯至学院网站。通过不定期的答疑、课程沙龙和网络手段等,团队成员和学生的课堂内外互动交流充分。青年教师可以利用人人、微博和微信等新媒体交流平台,与学生及时开展线上互动交流,为师生交流注入新活力。面向校外,定期开展沙龙或其他活动与其他各高校相关专业教学团队相互进行探讨交流,汲取经验。同时深入与企业的交流,定期安排教师及学生前往企业进行调研,并邀请企业一线人员来校演讲交流。
员工团队建设方案篇4
关键词：工程项目；团队；激励
HX项目团队从属于HX工程项目管理公司，主要从事河西地区青奥会政府工程的工程项目管理工作，HX项目团队的人员按照不同职能组成，团队成员学历均在本科以上，年龄通常在28-45岁之间，都具有中级以上职称或专业技术证书。随着工程项目的增多和业务量的增多，团队的人员结构和配置也随之调整，但是现有的激励方式已逐渐显出弊端，无法适应新的工作变化的要求，对原有方案进行调整，设计新的团队激励方案成为亟待解决的问题。
1.团队激励存在的问题及分析
1.1薪酬
（1）薪酬标准和结构不合理
通过薪酬调查，HX工程项目团队薪酬对比同等规模企业项目团队，一般要比市场50p分位低约25%，也就是说，目前HX项目团队成员的付出和企业得到的利润相比，薪酬明显偏低，对团队成员而言，难言公平。同时，基本年薪和绩效年薪的比例，目前是各50%计发，依据双因素理论，基本年薪可看作是保健因素，绩效年薪可看作是激励因素，绩效年薪与当年考核挂钩，对应相应绩效系数，评级越高，绩效年薪也随之增加，激励作用明显。按照收入风险系数配比，管理人员的变动收入比例应该大于固定收入，而且基本年薪作为企业固定成本，对个人激励作用偏弱，因此，激励效果并不显著。
（2）缺乏团队薪酬计划
目前的薪酬结构里面并没有团队薪酬的制度性规定，主观随意性较大，而要对团队进行有效激励，增加团队合作和互信，团队薪酬是必不可少的，工程项目管理企业的团队薪酬通常为年度奖金和项目奖金。目前HX项目团队的薪酬与绩效的相关度较低，薪酬没有体现出企业贡献度，而通过团队薪酬的解决，可以使个人、团队、项目的利益紧密联系在一起，个人目标、团队目标和项目目标也就得到了统一，在有效激励的同时实现了共赢。
1.2考核
（1）绩效考核缺乏定量指标
目前采用的是德、能、勤、绩考核，基本以个人半年总结和年度总结报告文字叙述为准，除销售指标和财务指标外，大部分为定性文字叙述，而且，员工并没有参与到指标的设定过程，当市场环境发生变化时，指标也没有相应的调整机制，考核人员也多凭印象评级，主观成分过重，随意性较大。这样的绩效考核并没有为员工的晋升、调动、加薪提供的一种手段，失去了绩效考核的本来意义。而且由于考核缺乏有效的反馈，团队成员并不清楚自己的问题所在和需要改进的方向，考核起不到应有的作用。
（2）团队绩效考核体系不完备
团队绩效只是团队个人绩效的累加，项目责任书往往成为项目负责人自己的总结参照。团队绩效的考核同公司的任务指标和个人的任务指标没有建立起联系，指标的设计往往只关注短期利益与财务指标，公司、团队、个人三个考核主体之间缺乏关联，且没有得到相应分解和细化，团队考核主要看施工量和回笼资金，同时凭领导印象，只是自上而下的评价，没有从财务、客户、组织和学习四个维度进行，没有指标的量化，离正确的绩效指标层层分解还有较大差距。
1.3培训
培训效率低下。目前采用的是网上课堂为主的培训，网上课堂的好处是培训时间灵活、课件选择丰富，不过关于培训的要求只是规定了累积学时，并没有根据岗位和个人需求进行课程解决和规范，并且没有后续跟踪环节，缺乏针对性的辅导和交流学习的措施，对授课的质量难以保证。出于成本角度，培训只局限于常用和应急的需求，没有与个人发展和企业发展相匹配。同时，对于资格证书和在职学习的鼓励只是停留在口头，并无实质性的措施，对员工学习积极性没有有效激励。
1.4授权
团队缺乏自。团队目前组织架构以职能制为主，属经理型领导团队，这种架构的最大劣势就是缺乏自，换句话说，就是每件事都必须在请示汇报过以后方可执行，考虑到HX项目团队都在项目现场办公，信息的传递主要通过公司oa系统、邮件或电话沟通，而且有些事项须书面确认，一来一回也就影响了办事的效率，也影响了团队工作的积极性。
1.5企业文化建设
企业文化是企业的价值观、行为准则、经营理念、等方面的集合，是企业发展的精神动力，对企业和团队起着无形的激励作用，通过企业文化建设，员工的工作积极性和创造性可以得到有效的激发。但是，企业文化不是靠几句口号喊出来的，也不是烂熟于胸就有的，企业文化是在员工、团队、组织日常的工作中、一言一行中，潜移默化形成的，是沉淀于员工、团队和组织内部的，企业文化的形成最关键的就是需要制度的维护和落实。HX项目管理公司有着自己的企业文化和愿景，但是在日常工作中，在日常制度中、在日常考核中，却难以感觉到它的存在。
2.团队激励方案的设计
2.1设计的思路
由个体、团队、组织三个层面，从薪酬、考核和培训三个方面入手，提出可行设计方案，建立具备应用价值和可操作性的HX项目团队激励方案，从而调动团队成员积极性，增强其团队凝聚力和合作意愿，引导其实现团队目标，达成组织绩效。
2.2设计的内容
囿于篇幅所限，本文着重探讨团队层面的激励，即从团队的角度出发，着眼于薪酬、考核、培训，进行激励方案的设计。
2.2.1薪酬
（1）绩效年薪
要体现出团队合作意识和团队绩效，则需要引入团队绩效考核等级，结合团队绩效考核等级和个人考核等级，确定最终的考核系数（详见团队考核）。也就是说，团队考核等级越高，个人考核系数也随之上升，而等级之间的差额即可理解为团队绩效奖金，起到了激励作用。
（2）项目奖金
项目奖金与团队和个人挂钩，把项目奖金考核标准明确，制度化，会对团队整体的激励和效率的提升起到积极作用。项目奖金产生的前提是项目有利润，结合HX项目团队和工程项目实际情况，作如下解决：
项目奖金=项目超额净利润*项目奖金系数*项目团队考核系数
其中：
项目超额利润=项目实际净利润-项目预期净利润（由经理办公会于项目开始前决定）
项目奖金系数由经理办公会研究决定（通常在10%以内）
项目团队考核系数由团队考核确定
这样的设计，一是项目必须有净利润且是超额净利润，二是通过预期净利润和项目奖金系数可以有效控制成本，三是团队考核系数可以激发团队的合作，同时由于是超额利润的奖励，在公司内部也不会引起不满，较为公平。
2.2.2考核
（1）团队考核
团队的有效激励需要清晰的团队目标支持，团队绩效考核同样舍弃原有的德、能、勤、绩考核指标，引入平衡计分卡指标体系，引申出Kpi考核指标，结合360度考核进行设计。由总经理、财务总监、人力资源部和团队自评，对应Kpi目标值，根据权重打出得分，然后再根据考评主体权重计算出最后得分，根据得分情况对应考核等级或考核系数，结合考评的权重计算出得分，考核分数由上半年得分和年终得分加权计算得出。
考核分数=上半年得分*40%+年终得分*60%
然后对应得出团队绩效等级，等级分为定量和定性指标。定性指标和个人绩效结合，用于计算绩效年薪。定量指标则用于计算项目奖金。
2.2.3培训
（1）培训流程的设计
培训工作的开展需要清晰的流程，培训流程的设计应该包括需求分析、计划的制定、计划的实施以及效果评估几个环节，总之，培训流程的设计以解决员工的实际学习需求为导向，旨在加强员工的参与和调动其学习热情，以转化为生产力。
（2）培训课程的设计
培训课程的设计就是将培训目标落实，根据培训目标，确定培训的课程、形式、时间、教材等等。和福利计划类似，HX项目团队的培训课程也分为专业课程和通用课程，团队成员可以根据自己的需要自行选择，满足不同学习需求。
2.2.4授权
组织架构的重设。相比较原有组织架构，调整后的结构引入了矩阵制的特点，其带来最大的变化就是HX项目团队获得了授权，自得到大大的提升。项目团队可以在授权允许的范围内做出日常经营，报备总经理即可，总经理和财务总监起到监督的作用，项目团队的级别上移，获得了极大的操作平台，激励效果明显。
2.2.5学习型组织的建设
首先，通过学习本公司企业文化，制定共同追求的发展目标，从思想和行为上实现团队成员与企业之间的高度认同，通过价值观的统一激发员工主动提升人生价值的责任意识，形成积极、团结、和谐、稳定的发展整体，为学习型组织的建设统一思想。
其次，根据团队现状和资金实力，对成员进行有针对性、实效性的管理培训。在团队内部建立完善的“自主学习机制”，提倡和鼓励员工主动学习。使得在建设学习型组织的中后期阶段能够形成自主学习的良好风气，并使之成为习惯而得以延续。
第三，提倡“无边界行为”学习。项目团队成员之间虽然专业、职能不同，但之间的相互了解和学习必不可少，通过了解和熟识各个岗位的职能和运转情况，有利于团队成员换位思考，相互理解、相互支持，从而在最短的时间内对问题提出建设性的处理方案。
员工团队建设方案篇5
近年来，“红领巾小社团”活动更富特色，已发展成为少先队品牌活动之一。“红领巾小社团”在引导少年儿童开阔视野、掌握知识、培养品格、锻烽意志能力等方面起到了重要的作用。但是，有些辅导员认为“红领巾小社团”是“自发”组织，应完全“自主”管理，对其放任自流，致使“红领巾小社团”成为孩子们的一场“小游戏”。由此可见，如何面对“红领巾小社团”是大队辅导员工作中一个需要重视和研究的问题。
例一：一次，“小精灵”环保小社团邀请手拉手单位的两位姐姐来教他们制作环保时装。经过双方协商，活动时间定在星期日的上午，地点定在学校。这可让小团长犯了难，因为有几个团员的家长不愿意让孩子在休息日参加活动，担心影响他们的学习。大队辅导员了解此事后，亲自给每一位家长打电话，讲明此次活动的意义，做通了家长的思想工作。结果，此次活动不但让孩子们学到了环保时装制作的技巧，还极大地激发了他们的创作灵感，为他们的“六一”环保时装表演奠定了坚实的基础。试想，如果没有大队辅导员的支持，这一小社团的活动能进展得如此顺利吗?
例二：少代会召开前夕，为保证提案的质量，大队组织委员在大队辅导员的支持下，发起并临时组建了“红领巾少代会提案社团”，其团员是7名爱好写作的队员。他们不仅自发成立了这个小社团，还聘请语文老师和大队辅导员当他们的特约顾问。第一次活动，他们就请老师讲了两个问题：“什么是提案”和“怎样写提案”。在活动中，队员们学到很多知识，也锻炼了多方面的能力。比如：他们知道了提案要分四部分写：1．提案标题；2．问题动机和意义；3．对所提问题的分析；4．提案的意见和建议。在大队辅导员的帮助下，他们通过问卷调查，专题调研、个别采访，完成了“呼唤父爱”、“加强儿童体育场所建设”、“减负之后的困惑”、“增设课堂选修课”、“精神减负最重要”5个提案。据悉，这个临时组建的小社团圆满完成任务后，已转型为“校园小记者社团”，不仅队伍扩大了，还经常给社会上的各个报刊供稿。这个特殊的小社团的发展，离不开大队辅导员的全力支持和悉心指导。
例三：由于“红领巾小社团”是自发、自愿形成的，参与者不一定来自同一个中队，这给小社团组织开展活动带来了不少麻烦。有一次，文学社把活动时间制定为星期二下午第二节课后，却与某中队的活动“撞车”，改成周三后又和“小小导游团”的活动发生冲突。后来，大队辅导员找到中队辅导员和导游团长一同进行磋商，几经周折，才协调好他们各自的活动时间。瞧，大队辅导员的“协调作用”为小社团活动打开了方便之门，让队员们多开心!
大队辅导员关爱“红领巾小社团”，为其出谋划策、排忧解难，令其魅力四射、永葆活力的案例举不胜举。但一般来说，作为大队辅导员，应该如何把握对“红领巾小社团”的管理和督导尺度，如何采取有力措施促进“红领巾小社团”的发展呢?下面介绍几种有效途径：
1.为小社团提供科学的指导。无论是在社团的常规管理中，还是在社团的活动过程中，辅导员都要积极配合，科学指导。如果遇到专业性比较强的问题，可聘请专家一起把关，一同指导，或者找到联建单位共同开展活动，避免孩子们走弯路。每年可对小社团进行考核，帮助孩子们学会总结、扬长避短、不断创新。
2.帮助小社团规范各种制度。“红领巾小社团”的章程要在学校大队部指导管理下由队员们自主制定。因此，大队辅导员一定要为其把章程制定好，使其科学易行，既有严格的制度性，又体现队员们的自主性。同时，可帮助孩子们建立并规范红领巾社团节、校园文化节、成果展示会等制度。
3.及时与各方面进行协调。由于“红领巾小社团”可以组建在中队、年级、学校内，它的组织规模、活动时间都很灵活，有时活动会因此受到一些限制，这时特别需要大队辅导员出面与家长、中队辅导员或者其他相关人员协调各种关系、活动场所、必要资金等，为孩子们做开路先锋。
4.为小社团提供展示机会。大队辅导员要利用一切机会让孩子们展示他们的成果。例如：评选“魅力红领巾小社团”，评选“红领巾小社团之星”，临时组建“少代会提案社团”、“少代会宣讲社团”等。辅导员还可将孩子们的优秀活动推出校园，鼓励他们参加省、市等各级的竞赛活动和评比，为他们加油助威，以提高小社团的凝聚力和战斗力。
优秀“小领巾小社团”标准：有一个快乐的亮点项目；有一批有专长的校内外指导者；有一群有特长爱好的少先队员；有一种积极向上的精神；有一句响亮的团训；有一段生动有趣的成长故事；有一首易学、易唱、易传的团歌；有一块相对固定的实践基地；有一本特色鲜明的活动教材；有一定社会的知名度和队员的满意度。
员工团队建设方案篇6
1.1团队的机制建设滞后，缺乏有效的保障机制，“双师”团队建设遇到的一个重要问题就是缺乏保障机制，其中包括人事管理制度、职称评定等多方面。
1.2团队结构不合理。除年龄结构、职称结构、专业结构、学历结构不合理外，更主要的是“双师”结构不合理，来自行业和企业的兼职教师或有企业工作经历的教师较缺乏。而有的学校把“双证书”、“双职称”作为判断和界定“双师型”教师的标准而忽略该教师是否真正具有较强的实践操作技能或企业工作经历的作法也是有失偏颇的。
1.3团队凝聚力不够。以专业教研室为单位的教学团队，人员是按所教专业行政编制的方式组合的，人员有时较多，知识技能不一定互补，而且目标定位松散，难以采取一致的行动；教师对团队目标的认同感不足，教师相互信任度不够，严重影响了教师对团队的忠诚度和奉献精神，因而有的教师力求轻松，不愿探索，从而团队的集体绩效无法体现。
1.4团队成员下企业挂职流于形式。高职院校教师主要来源于高校教师、应届本科毕业生、硕士毕业生、部分中职教师和少量生产一线人员。大部分教师缺乏企业一线工作经历，这使得教师下企业锻炼显得尤其重要。
2上海电机学院高职机电一体化教学团队建设的实践
2.1教学团队构成。本教学团队机械教学部组成，有5名专任教师和企业兼职教师。团队结构合理，后继有人。职称结构合理，学历结构合理———博士学位1人，硕士学位2人，“双师型”———高级技师和高级工程师资格的教师2人，另外又聘请了上海电气集团所属企业技术人员1人为兼职教师。形成了一支职称结构、学历结构、年龄结构合理、职业能力与教学水平俱佳的教学团队。
2.2教学团队工作。贯彻“保证基础、拓宽专业、注重技能、工学交替、强化证书”的专业建设思想，从学历导向转为能力导向、证书导向，通过课程体系创新，构建以能力为中心的教学体系，对专业培养方案进行全面地改造。制定了以校企合作，高技能人才培养为核心的教学计划，并且通过了职业教育专家和企业的专家的研讨和论证。同时构筑专业基础的课程平台，加速课程建设的步伐。
2.3教学团队教学。理论教学基础化、案例化。理论教学根据形成技术应用能力的需要进行归并、优化重组，突出基础（即基本概念、基本方法），并通过实例分析对理论知识进行综合，改变传统理论教学以学科为主要线索设置课程，实现实用性、针对性、综合性。增加技术应用能力的训练、尽可能向现代制造技术方面拓展。在规定的理论教学时数内，划出10%~20%的学时进行实例分析是教学改革的重要内容之一。通过实例分析、讨论，引导学生应用知识，提高其独立思考的能力，加强分析、判断、综合、评价的思维过程，是高职高专特定的培养模式所必须的，也是开发学生潜能的重要环节之一。实例应具有一定的实用性、针对性、综合性，并有适当的容量。实践教学课题化、项目化对技术应用过程中的课题和项目进行情景模拟和仿真，有利于再现技术应用过程，它是能力形成的重要载体。通过这一载体，可获得较为具体的过程真实感，具有较强的可操作性。
2.4加强团队制度建设。（1）鼓励教师进修深造。教师培养和进修深造是课程建设和发展的重要组成部分，为此我们制定了相应的培养计划，鼓励教师进修深造，提高专业水平。例如：选派青年教师积极参加全国高职高专师资培训；安排教师去兄弟院校学习取经，学习先进的“以工作过程为导向”的最新职教理念，并在教学团队中推广学习并用于课程改革与教学，极大地提升教学团队的专业理论水平。（2）双师素质教师的培养制度。为体现“以就业为导向，以能力为本位”的职教特点，教学团队尤其注重教师职业技能和能力的提高。鼓励教师参加企业的生产实践，制定了挂职锻炼制度，现在每学期选派一名教师到企业，接受企业技术项目，在工程师帮助下，基本要求独立完成。进一步提高了教师本身的实践能力，以培养更多的适应高职教育的双师型人才。（3）集体备课制度。教学团队规定每星期二下午为教研活动时间。提出教学中的各种问题，集体讨论解决；教学的经验、手段、理念能互相交流学习。现在我们的教学团队不再是一人一套电子教案，一人一种教学手段，而是集体讨论的一套教案，提升了团队的整体教学能力，我们要培养的是一支教学经验丰富、教学理念先进、教学作风过硬、教学质量高、教科研成果多、学生满意的教师队伍。（4）课程建设制度。教学团队成员每年在专业核心课程中要有成果展示，论文、课件、课程改革方案、项目开发、技术服务等。教学团队再分成若干课程建设团队，每个团队有一名兼职教师参加。一年校级课程建设，汇报展示，评选排序，头名第二年申报市级精品课程。（5）队伍带教制度。教学团队成员按照年龄、学历、职称、经历等分成若干个带教队伍，老教师带教青年教师，提升教学能力；兼职教师带教“学生教师”，提升职业能力。
2.5教学团队成果。近几年来，教学团队取得省级以上得奖项目多项，完成企业与劳动与社会保障部门的横向课题10余项，到校经费100余万元，公开发表教科研论文10余篇，公开出版教材1部，获得上海市精品建设课程1门，专利10余项。创立校企合作企业30余家。通过二期高职高专机电一体化公共实训基地建设，培养和锻炼一支高水平的的师资队伍。实施了五届学生校企合作的培养方案，取得了良好的社会效应。
3高职教学团队建设的思考
3.1建立“双带头人”制度。我们所进行的专业建设必须由校企双方共同建设，由企业人员始终参与人才培养的全过程，为此我们在专业建设中要坚持做到专业必须有校企参与的双专业带头人。
3.2培养双骨干教师。针对专业面向工作岗位的总体工艺流程，对企业生产全过程典型工作环节进行分析分解，确定专业培养的岗位核心能力，针对岗位核心能力，重点建设核心课程，围绕核心课程建设配置由校企人员组成的双骨干教师。
3.3形成双向兼职机制。校企人员双向兼职双重身份，相互渗透，深度融合，建立密切的“血缘”关系，团队教师要在企业中有实质性的兼职，企业也相应的派出人员到学权钱交易兼职，双方人员都做到有职、有责、有任务。
员工团队建设方案篇7
【关键词】销售团队；薪酬；设计
一、引言
在企业中，销售人员一般与市场有较多亲密接触。他们的薪酬是否具有竞争性、充分发挥其创造力、忍耐力和务实精神，有时在深层次上决定着企业的生存与发展。一个公司的行为不是一个人的个人行为，而是一个团队整体的行为。一个优秀的销售团队，可以使不同的销售人员通过优势互补从而使整个团队获得更高的业绩的，还可以避免企业内部的竞争行为。因此，如何打造优秀的销售团队，是企业需要解决的一个关键问题。合理的薪酬制度能够有效激发销售团队成员的积极性，加强团队合作，提高销售团队绩效，实现企业战略目标。事业部制组织采用销售团队方案设计可以使公司达到激励优秀者的同时减少由团队内部争夺客户而带来的“内部消耗”，提升团队整体绩效，实现企业战略目标的目的。
二、事业部制组织销售团队薪酬体系设计思路分析
（一）事业部制组织销售团队薪酬体系设计的原则
1、根据组织生命周期设计团队薪酬
组织生命周期（organizationallifecycle）描述的是组织成长和组织发展的阶段，它包括投入期（Start-upstage）、成长期（Growthstage）、成熟期（maturitystage）和衰退期（Declinestage）（Quinn，Cameron，1983）。薪酬制度应随着组织生命周期的变化而变化。在组织生命周期的前期阶段，企业面临巨大的资金支出压力（Gerhart，milkovich，1992）。Balkin和Gomez-mejia（1987）发现，与处于成熟阶段的企业相比，处于成长阶段的企业更可能采取诸如股票期权或奖金等可变薪酬制度，基本工资不高，以将现金转化为投资与成长。处于不同生命周期阶段的企业对团队薪酬制度有不同的适用性。
2、维持团队凝聚力和团队成员之间公平性的平衡
团队薪酬计划应有助于提高团队的合作精神和凝聚力，以利于团队目标的实现和团队任务的完成；另一方面，又必须承认团队成员个体贡献之间的差异。前一目标可通过扩大团队报酬分配的公平性来实现，后一目标的实现需要团队成员感觉到其获得的公平报酬是与其对团队贡献的比例相适应的。虽然团队薪酬被视为一种集体主义的薪酬计划，组织仍然需要给不同的成员分配不同的报酬，以避免成员之间的摩擦。
3、竞争原则
根据调查，高薪对优秀人才具有不可替代的吸引力，因此企业在市场上提供较高的薪酬无疑会增加企业对人才的吸引力。企业的薪酬标准在市场上应该处于一个什么样的位置，要根据该企业的财力、所需人才的可获得性及劳动力市场的供求情况而定。
（二）事业部制组织销售团队薪酬体系设计的思路
图1薪酬方案设计思路图
三、事业部制销售团队薪酬体系设计
（一）将“团队因素”纳入工作分析和岗位评估
在工作分析和评估工作价值时加入团队因素的目标是使员工从关注个人的行为转变为关注团队的行为，激励团队成员去达到共同的目标。制订与团队价值观一致并对其产生支持的薪酬策略，促使员工超越个人角色和个人绩效。团队报酬建立在对既定绩效结果的实现度进行衡量和评价的基础之上，使团队成员明确个人角色，工作价值，必要的能力，以及共同承担的结果责任。为组织进行员工的绩效评估提供依据。
（二）销售团队薪酬模式设计
1、销售团队的薪酬设计
基本工资、年资工资为固定薪酬部分，不参加销售团队总体薪酬分配过程。在此，销售团队的薪酬模型主要以佣金和奖金为主要分配对象。用公式表示为：wt=C+B（3.1）
wt（teamwage）表示销售团队薪酬（不包括个人基本工资和年资），C代表销售团队佣金（commission），B代表销售团队奖金（bonus）。销售团队的佣金C必须与团队的总体绩效挂钩，企业追求的目标不同，衡量销售团队佣金的评价指标有销售毛利、销售费用、回款率、客户关系等。表3.1为销售团队四种佣金指标的权重。
销售人员的佣金应与销售利润挂钩。这样在保证产品总销售量的同时，又可以避免因销售人员一味的追求高销量而使产品合同售价降低。工作勤奋、销售能力强的销售人员在佣金制下会赚取更多的收入，所以，这种薪酬形式能够吸引和留住有销售能力的优秀销售人员。特别是那些规模小、没有足够管理职位让销售人员晋升的企业，采用佣金制，在一定程度上可以弥补晋升机会不多的弱点，留住优秀的销售人才。
采用销售佣金制，销售人员的佣金收入直接和销售费用挂钩。这样，销售人员在进行业务拓展和增加销量的同时，更要把销售费用成本考虑在内，这对公司整体销售成本的控制和核算有重大意义。
回款率。为了避免销售人员在收取到销售佣金以后，不愿意去追讨债务而设计此项指标。应收帐款是困扰许多企业的一个难题，如果对客户的信誉、付款能力了解不足，对付款条件把关不严的话，很难保证客户按合同约定回款，这样销售人员用于催讨欠债的时间往往大于用于销售的时间，不利于企业的长期发展。要避免这种情况的发生，设计回款率这一评价指标很有必要性。四种测评指标的权重分配如表3.1所示。
客户关系指标设计。为了与客户建立长期的友好关系，更为了避免销售人员只注重短期行为而忽视与客户建立长远关系的弊端，需要将相应的客户评价指标考虑到佣金分配当中。这对企业的长期发展及长期目标的实现有重大意义
表3-1销售团队4种佣金指标的权重
指标毛利销售费用回款率客户关系
权重0.40.30.20.1
得分K1K2K3K4
总分K=0.4*K1+0.3*K2+0.2*K3+0.1*K4
以上的k1、k2、k3、k4是通过述职会议的方式，有被考核人自述，参评人打分，取（加权）算术平均值，以此为基础算出销售员工的总分（k）。
团队销售毛利贡献率=团队毛利总额÷公司毛利总额×100%：团队销售费用比率=团队总销售费用÷公司总销售费用×100%；团队销售团队回款贡献率=团队总回款÷公司总回款；团队客户关系是定性指标，可以从客户数量、客户满意度、退货率等方面考核。考核结果直接影响团队佣金（C）的多少。
表3-2销售团队佣金发放标准
标准相应的团队佣金（C）
95以上700*K
85-94650*K
75-84600*K
65-74550*K
65以下500*K
以上相应的金额是根据市场整体状况和企业的投入结合员工的需求和企业成本核算决定的。
奖金B要求：销售团队的奖金月度分配，采取“瓜分制”模式，即先确定分团队全体人员的奖金总额，然后根据某种标准进行分配。
奖金总额的确定是分公司奖金分配的第一步。在这方面我们依据的原则是：n1：销售团队奖金总额必须与分公司当月销量挂钩，以达到即时激励的效果；n2：销售团队除了承担销量任务之外，还应对其它组织目标负责；n3：各地市场容量不同，各销售团队的销量差异存在客观原因，必须采取某种机制调节各团队奖金分配的相对平衡。
基于上述原则，销售团队奖金总额的确定方法为——
销售团队奖金总额=销量提成×机构计提系数×机构绩效系数
各销售团队在销量提成上遵循统一的方法和标准，但是不同的分公司有不同的机构计提系数。机构计提系数根据市场状况、公司投入、人均产能等指标而确定，旨在调节不同分公司之间的销量差异，机构计提系数示例如下：
表3-3机构计提系数示例
江西1.10
安徽1.05
上海1.00
江苏0.95
浙江0.90
销售团队的绩效系数由总部对各销售团队的考核结果确定。考核的项目包括：计划达成、增长、渠道、市场、信用管理，等等。
由此，各销售团队奖金总额的计算综合考虑了销量、组织目标和地区差异，体现了业务主导、点面平衡的原则。
2、销售团队中个人的薪酬设计
销售团队中个人的薪酬由四部分组成，既基本工资、年资、佣金、奖金（包括来自团队Bt和个人Bi两部分奖金），公式为：
wi=Bp+ap+Ci*β+Bi*γ（3.2）
wi代表个人薪酬（individualwage）；Bp代表个人基本i资（basepay）；ap代表年资（agepay）；Ci代表佣金（individualcommission）；Bi代表奖金（individualbonus），β代表佣金测评系数，γ奖金测评系数，包括来自团队的奖金和来自个人优秀业绩的奖金。
各部分薪酬分配比重见表3.4。销售个体奖金分两部分，个人团队奖金和个人优秀奖金。个人团队奖金可按照个人的奖金绩效测评系数进行分配。个人优秀奖金是指在销售团队中有突出业绩的人员可获得额外的个人奖金激励，与团队奖金激励无关，此奖金可限于半数人获得。分配到个人手中时，个人团队奖金与个人优秀奖金1：2比例为佳。因为团队成员的人数是确定，在此既要体现员工内部的公平性，又要考虑员工的激励性，所以确定个人团队奖金与个人优秀奖金1：2的比例。
3-4直接销售人员四部分薪资的比重分析
基本工资（Bp）年资（ap）佣金（C）奖金（B）
30%5%50%15%
3.绩效考核指标：运用平衡计分卡测评方法建立不同岗位人员的绩效测评体系
1）销售团队绩效测评指标
团队销售毛利贡献率=团队季度毛利总额÷公司季度毛利总额×100%
团队销售费用比率=团队季度总销售费用÷公司季度总费用×100%
团队销售团队回款贡献率=团队季度总回款÷公司季度总回款
团队客户数量比率=团队准客户数量÷公司总客户数
退货率=团队退货占公司总退货的比例
2）销售个人绩效衡量指标及权重，见表3.5。
直接销售人员包括销售工程师、高级销售人员、销售人员。
个人销售毛利率=个人季度毛利÷所在团队季度毛利
个人销售费用率=个人季度销售费用÷所在团队季度总销售费用
个人回款贡献率=个人季度回款÷团队季度总回款
客户关系是定性指标，可从客户数量、退货率、客户满意度三个方面考核。
表3-5销售人员个人绩效衡量指标及权重
指标毛利（Gp）销售费用（Sf）回款率（f）客户关系（Cr）
权重0.40.30.20.1
表3-6销售人员个人相应的奖金标准
产品销售达成率（%）奖金
150以上销售额*2.5%
121～150销售额*2.2%
100～120销售额*2%
85～99销售额*1.5%
70～84销售额*1%
70以下00
四、事业部制组织销售团队薪酬体系实施的难点和配套措施
（一）难点
在薪酬管理过程中，最重要的两个问题，一是薪酬方案的制定，另一个则是与员工进行薪酬方面的沟通。在整个过程中，薪酬沟通都应该是不可或缺的一个重要组成部分，它应该贯穿于企业薪酬方案由制定到实施、到控制以及适时调整的整个过程中。事实上，企业开始设计和开发薪酬方案的时候，就应该考虑到如何就所设计的方案与员工进行沟通的问题。一般来说，成功的薪酬沟通应该能够与企业的整体经营战略和沟通策略相一致，能够消除员工对新的薪酬政策的顾虑和畏惧，并说服员工接受这种新的变化。
（二）事业部制组织销售团队实施新薪酬方案的配套措施
1、观念的转变
薪酬体系的设计会触动公司所有员工的利益关系，其中部分员工的既得利益会受到比较大的冲击，而部分人必然会阻止新方案的实施。因此方案需要从公司高层积极执行，所以薪酬的改革要得到公司高层的重视和支持。
2、充分沟通
薪酬体系实际触动的是公司全体员工的利益，因此需要全体员工的参与。详实的把薪酬设计的思想、方法及利害向员工解释清楚，才能够使员工接受设计的结果，减少改革过程中的震荡。
3、科学有效的绩效评估
绩效评估决定着员工的直接收入，绩效考核分值的不公正或错误导致员工收入的波动。所以不完善的绩效考核体系会严重影响薪酬体系的最终实施，挫伤员工对方案科学性的怀疑。因此在“北京量子伟业华东事业部”建立科学的绩效评估及能力评估体系对薪酬方案的实施是非常关键的。
参考文献：
[1]南超伟.团队薪酬设计探索[J].发展月刊，2009（7）：167-173.
[2]谭成菊，田文广.销售团队的薪酬方案设计探讨[J].人力资源开发，2010（9）：65-67.
员工团队建设方案篇8
［关键词］高职院校；档案管理；队伍建设
现阶段，档案管理工作面临着档案信息化资源开发、针对性开展编研工作、个性化信息服务、资源合理有效利用等课题，而目前高职院校档案管理队伍由于存在人员结构不够合理、缺乏有效的激励机制和人员培养制度、未能做到与院校管理队伍有机融合等问题，无法适应这些新课题的要求。高职院校应重视档案管理，建立健全有效的激励机制，规范档案管理人员培训，促进档案管理研究，加强档案管理交流沟通，建设一支具有自身特点的专兼结合的院系两级的学习型管理队伍，以适应现阶段对档案管理工作的要求。
一、高职院校档案管理队伍现状分析1、人员结构存在“五低一高一差”。高职院校由于建校时间较短，档案管理尚处于初级阶段，其档案管理队伍的年龄结构、职称结构、专业结构、学历结构均存在不合理，存在“五低一高一差”现象，主要体现在：档案管理梯队尚未形成，缺乏引领院校档案管理与研究的领军人或技术骨干，档案管理专业技术人员比例低，普遍存在职称和学历层次较低，档案专业技能水平较低，档案专业研究水平较低，兼职人员调整变化频率高，队伍稳定性差。
2、档案管理队伍与院校管理队伍未能做到有机融合。高职院校的档案管理是为院校管理工作服务的，是院校管理工作历史的记录，档案管理与院校管理是息息相关、不可分离的。但目前高职院校往往为收集档案而抓档案管理，为抓院校管理而忽视档案管理，未能做到档案管理队伍与院校管理队伍的有机融合，往往是为应付档案管理而临时组建一支档案管理队伍，未能做到院校管理与档案管理合二为一，无法做到工作的系统化，在管理工作中协同效应不强、凝聚力不够。
3、缺乏对档案管理人员有效的激励和培养机制。高职院校的档案管理往往被视为非技术性工作，专职档案管理人员由于其工作不被重视，长期充当院校管理中的配角，经常还兼做档案管理外的一些杂事，感到工作枯燥乏味，思想压抑，其专业才能得不到充分发挥，因而缺乏工作激情；档案管理人员被视为普通行政后勤人员，他们的工资、福利与其工作业绩联系少，个人利益与其专业贡献没有直接挂钩，不能体现其价值，无法起到激励作用；没有建立起专兼职档案管理人员的职称评聘、评先评优、进修培训、对外交流学习等方面的规章制度，没有在职称、绩效考核等方面制定优惠的政策，兼职档案管理人员认为这一工作可有可无，导致档案管理兼职人员频繁更换，档案管理队伍的稳定性得不到保障。
二、高职院校加强档案管理队伍建设的基本思路1、重视档案管理工作，坚持抓档案管理“一把手”工程重视档案管理工作是做好档案管理工作的前提，高职院校必须在管理队伍建设中坚持专兼结合，抓好档案管理的“一把手”工程，努力做到院校管理与档案管理“合二为一”，具体如下：其一、坚持专兼结合，做到院校管理与档案管理“合二为一”。高职院校档案管理具有双重性，它既要遵循高职教育管理规律，又要符合档案管理规范和业务流程。高职院校的档案管理队伍应该由组织管理人员、档案专业技术人才、兼职管理人员、技术保障人员组成，其中档案管理组织人员是档案工作的组织者和带头人，档案专业技术人员负责把握档案管理及编研的专业技术方向和提供技术支持，兼职管理人员负责各自职责范围内档案的收集与管理，而档案信息化现代化管理手段的实现与改进需要技术保障人员的现代化技术支撑。由于高职院校工作是围绕培养高技能人才展开的，其档案管理的核心内容是记录高技能人才培养过程的各个细节，故其档案管理队伍的组成应该体现高职教育管理与档案管理的有机融合，应建立起以复合型档案专业技术骨干为带头人、辅以各自管理职责范围内兼职管理人员和技术保障人员的管理队伍，形成一支既懂院校管理又熟悉档案业务的专兼结合的院系两级管理队伍。
其二、抓好档案管理“一把手”工程，建立健全档案管理队伍。高职院校档案管理工作与院校领导尤其是主要领导的重视息息相关，院校主要领导一定要高度重视档案管理，树立“档案管理水平体现院校管理水平”的观念，要优化环境，建章立制，为档案管理队伍建设提供必要的外在条件，要抓好档案管理“一把手”工程，坚持部门“一把手”负责制，各处（室）、系（部）均是档案管理的责任部门，档案管理主管部门“一把手”主抓全校档案管理，配置档案专业技术人员，各单位均要“一把手”主管，配备档案兼职管理人员，形成院系两级档案管理格局。
2、建立有效的激励机制，稳定档案管理队伍建立档案管理有效激励机制的核心问题是增强档案管理人员工作的主动性、事业心和成就感。激励机制的建立必须因地制宜，因人、因事、因时而定：一是要根据不同人的不同需要以及同一人在不同时期的不同需要来建立激励机制；二是要根据不同的任务来确立激励机制。激励机制包括考核、评价、奖励、惩罚等环节，每个环节又可以运用不同手段和方法，相应也会产生不同的效果。激励机制要做到物质激励和精神激励相结合，物质性的激励要量化、可操作，要逐渐打破对档案管理人员按级别、工龄等“资历”考评、奖励、晋升的方法，将档案管理工作作为院校专业技术管理工作列入绩效考核内容，其考核津贴及其职称晋升与档案管理工作业绩、工作量、工作性质紧密结合起来，逐步建立健全对档案管理人员进行“专业业绩”考核。如对档案兼职管理者，可根据档案整理与收集、工作效率、管理手段与技术改进、档案研究成果等各项指标对档案工作人员进行考核，根据考核结果进行考评和奖励，这样就能调动兼职档案管理人员的主动性、积极性，让他们用心用脑，尽职尽责地工作。高职院校要建立档案管理团队岗位职责、职称职务聘任制度，逐渐将档案管理团队的成员转变为档案系列的职称聘任制度，激励管理团队的专业化、职业化方向发展。同时重视对档案管理软硬件建设，要对档案管理队伍实行优惠政策，改善档案工作环境，加大对档案工作硬软件设备的投入，加大对档案管理工作的宣传力度，营造档案管理队伍的文化氛围，给档案管理人员以精神上的富足感。
3、规范档案管理人员培训，打造学习型管理队伍高职院校档案管理人员应具备以下的素质：良好的服务意识、无私奉献的敬业精神、全面的档案专业知识和行政管理知识、较强的组织协调能力和计算机应用能力、外语阅读能力、法律知识的运用能力等。尤其是作为档案管理带头人或技术骨干除了具备以上素质外，还要具有较强的创新意识、研究把握最新档案管理与改革方向的能力。为此档案管理人员的继续教育和业务培训是极其重要的。档案管理人员培训做到以下几个方面：一是转变思想观念。要通过培训端正档案管理人员的心态，树立服务第一、服务光荣、服务自豪的观念，促进档案管理人员树立强烈的责任心、良好的工作心态、较强的奉献精神；二是提高综合素质。要通过培训培养档案管理人员一定的组织协调能力、口头表达能力和文字组织能力；三是组织业务培训，要进行管理学专业知识培训和档案管理动态、档案政策等专业方面的培训与学习，增强档案管理者现代管理意识和竞争创新意识。在实施中可以通过请主管部门领导或专家来校做有关档案政策、管理知识、法律学、公共关系学等方面的报告或讲座的“请进来”的培训形式，或通过轮流让管理人员去听课或集体研讨、派往外校学习深造、攻读学位等“走出去”的培训学习形式，将档案管理队伍打造成一个学习型团队。
4、推动档案管理研究，创新
档案管理高职院校档案管理在管理手段、管理模式、合理资源利用、工作运行机制等方面值得探讨与研究，档案管理也必定会随着科学技术飞速发展而不断发展，必定会不断出现许多新问题、新课题，要逐步将档案管理由过去视为“经验管理”转变为“科学管理”，做到集中管理与分散管理相结合、柔性管理与刚性管理相结合、现代管理与传统管理相结合。可以通过设立专项研究基金去探讨、去研究，丰富、发展、创新档案管理，奖励档案管理研究工作中有突出贡献和优秀成果的工作人员。高职院校应该重视以档案管理研究项目来推动档案管理工作人员业务能力和队伍整体水平的提高，以便创新档案管理。
5、顺畅档案管理交流与沟通渠道，构建和谐档案管理团队氛围交流与沟通是理解的前提，理解是支持的基础。通畅的交流与沟通渠道，是建立相互理解、相互支持的良好氛围的基础，是创建管理团队文化的重要组成部分，也是档案管理人员锻炼能力、提高业务的关键环节。高职院校档案管理交流与沟通渠道包括院内档案管理人员间、院内档案管理人员与其他管理人员、院内档案管理部门与上级档案主管部门间、高职院校档案管理人员间、高职院校档案管理人员与其他高校间的交流与沟通等几个层面。档案管理人员应充分了解、掌握学校最新的档案管理和研究进展，也要熟悉国家和地方的科技政策与信息，充分发挥这些信息优势，在管理中一方面要主动地向主管部门领导汇报并争取支持；另一方面及时地将主管部门的意见反馈给各部门档案管理人员，帮助他们对档案管理工作做相应的调整或改进。只有建立起通畅的横向和纵向交流和沟通渠道，才能充分发挥档案管理者的枢纽作用、桥梁作用，才能使相互间形成相互沟通、彼此了解、互相支持的良好局面，从而真正达到优势互补、资源整合、力量倍增，促进档案管理工作发展。
这样的档案管理就不仅仅是一种服务，而是直接的推动，也就是“档案管理水平体现院校管理水平”。
参考文献
［1］朱平.档案管理的学习型团队组织建设［j］.南北桥,2009.6：9-10.
［2］曾苇.论高校档案人员激励机制的构建［j］.电脑知识与技术,2009.6:4590-4591.
员工团队建设方案篇9
关键词：三青团；河北省；井陉县；组建
中图分类号：K2文献标志码：a文章编号：1673-291X（2014）27-0302-02
青年是国家的未来和希望，是国家的主人。所以谁争得了青年，谁就赢得了整个国家。1938年，面对全国人民尤其是大量热血青年纷纷投奔前线或在后方大力支持抗战的局面，同时，也意识到日益腐化堕落，内部争权夺利的现象严重，需要注入“新的血液”，以求新生。于是，在1938年7月9日正式成立了三民主义青年团，即“三青团”。尽管声称组织三青团的目的，“一是为求国民革命新的力量的集中，二是为抗战建国的成功，三是为三民主义的实现”。但事实却掩盖不了想通过三青团来和共产党争夺青年的意图。并且，随着形势的发展三青团与争夺权力的矛盾日益激化，也明显超出了预料，最终蒋又于1947年10月不能不下令把三青团合并于中国。
三青团虽然从建立到被合并经历了短短九年的时间，但作为控制青年的一个特殊组织，一个在当时派系林立的情况下唯一一个敢于公开大张旗鼓地和抗衡的政治组织，而且无论其最终结果如何，也无法抹煞一个事实，即三青团造成了蒋经国势力的迅速崛起。所以说，三青团，是中国史上，也是中国现代史上一个重要的政治组织。研究中国现代史不能不研究史，而研究史又不能忽略亲自建立并曾一度重视的三民主义青年团的历史。三青团在中央建立总部之后迅速在全国各地建立分部即基层组织，试图和共产党争夺青年。河北省井陉县三青团组织就是三青团组织的一个基层组织之一。通过井陉县三青团组织建立的社会背景可以窥见三青团组织在全国各地建时全中国的社会状况。有鉴于此，本文依据档案书刊资料，主要对河北省井陉县三青团组织建立的情况做了一些微观研究，冀图“以小见大”，对全国各地三青团地方组织的组建情况的研究有所贡献。
一、三青团组织系统简介
三青团即三民主义青年团，在中央设团部，亲自兼任团长，陈诚任书记。省（市）设支团部，县（市）设分团部，分团部以下为区队部，区队部下设分队，分队由各团员组成。其由上到下的组织系统即为中央团部――（省市）支团部――（县市）分团部――区队部――分队――团员。（省市）支团部设干事长1人，在团员人数太少团务未能达到一定限度时，不得称为支团部，得先称“支团筹备处”。在特殊情形下，可成立区团部，在正式系统上是没有区团部的。区团部设干事长1人，下设书记室，第一、二、三等科。县（市）分团部设干事长1人，书记1人，设第、一、二、三股。第一股为总务股，第二股为组训股，第三股为宣传股。分团在团员太少及团务未达到一定限度时，得先设分团筹备处，其干事长称筹备处主任，书记称筹备员。无论支、分团部都有甲、乙、丙级之分。其中人事多少及经费多少亦均按其等级而有差别。丙级分团在成立筹备处时间之前6月，其人事按上级规定有主任1人，书记兼第二股长1人，第一股长1人（第三股务由第一股兼办），第二股员各1人，录事1人（此分团部即丙级分团）。经过6个月筹备，如仍未能达到成立分团部限度时，可自行增加第二股长1人，并规定在可能范围内，团内要有一女干部。主任、书记总理团内一切事务。第一股负责总务、宣传工作，第二股负责组织、训练服务、就业、团员通迅等工作。区队有区队长、副队长各1人，办理由分团部发到分队之文件，或分队提供分团之意见，及督促召开分队会议。区队没有经常费，区队长副职为义务职。如必要成立区（县）部时，其经费由分团补助或团员捐助及向社会募捐。区队没有规定办公时间，有直属支团之区队，此即因团务略有基础，而成立分团筹备尚属不够时，其负责人而与支团有关系，可以成立直属区队，由支团给予办公费用，离分团较远之区域可以青年团名义与各机构起直接联系。分队由团员5～8人组成，分队为团的基层组织，为执行工作部门，每两周召开分队会议一次。团员必须参加分队会议，每个团员在参加分队会议时，得有读书报告、政治报告，新闻报告、问题讨论、生活检讨，及向上级建议之义务。在两礼拜中间得有一次分队集体活动，如开座谈会，举行旅行、球类、棋类比赛等[1]。
二、三青团组织在井陉县的建立
1.三青团井陉区队的建立
三青团在“河北民军”中成立后，以当时的正定中学即河北省第七中学为主要人员成立“三民主义青年团河北支团正定分团”。为了使三青团组织势力进一步控制地方县市，1945年8月27日，高飞奉三青团河北支团正定分团令到井陉县发展三青团[2]。
井陉县早在日本投降前就有党员潜入当时的地委商会中，但到1945年9月前，三民主义青年团对井陉县各界人士来说还是陌生事物，基本上无人了解或加入三青团。仅有高印堂是唯一的三青团团员。高为井陉县人，毕业于北京民国大学法学系，抗战期间逃难到山西天水教书，期间加入本地三青团。日本投降后高回到家乡井陉，并向三青团正定分团部说明自己的情况。于是正定分团在派高飞到井陉时，就让高飞带信给高印堂，让其协助高飞在井陉县建立三青团。
高飞在其友人井陉县地委商会会长苏黄中的帮助下找到高印堂后，一方面与“井陉炭矿及正丰炭矿取得联络嘱其妥善保护机械及各私物资”，并且暗地调查共产党活动情况，为在井陉县成立三青团组织做准备工作。1945年9月3日，“三青团河北支团正定分团井陉区队部”在井陉县地委商会挂牌成立。内设第一、二股，又分为总务组，组训组，宣传组；区队下设七个分队。高飞任区队长，高印堂任区队副[2]。
2.三青团井陉分团的建立
随着三青团井陉区队团员、分队数量等的增加以及团务活动的开展，1946年4月，经三青团中央干事会通过，准予三青团井陉区队部自4月起改设为“三青团河北支团井陉分团筹备处”。并自4月起发丙级经费3.5万元，加发两个月经费为开办费。5月22日，三青团井陉分团筹备处在井陉南街路西、前伪县长王景岳住宅开始办公。各区队6月开始启用所颁发之钤记。如6月25日，三青团井陉分团第四区队报启圆形钤记一颗；6月27日，第六区队报启钤记一颗等。自此，从1946年4月起，三青团组织在井陉进入稳步发展壮大的中期。
参考文献：
员工团队建设方案篇10
关键词：跨国虚拟团队；动力因素分析；虚拟合作
一、跨国虚拟团队面临的挑战
向全球市场提供新产品和服务的压力促使企业在全球范围内选择最好的人才，这就导致了地理位置分散的跨国虚拟团队的快速发展。随着越来越多的企业采用虚拟团队，也出现了许多问题，如虚拟团队的有效性、团队领导的角色、使用何种方法来组建和维持虚拟团队。本文通过分析一家跨国公司虚拟团队的案例来讨论这些问题，并且提出有效领导跨国虚拟团队的一些建议。
1．跨国虚拟团队的优势。跨国虚拟团队能够聚集由于时空和成本的限制不能在一起共同工作的人才，如供应链的成员，合作伙伴或外部咨询顾问等机构的人才。当任务完成或发生变化，团队成员可以自由地选择是否继续留在团队中。虚拟团队不仅有利于完成跨国公司总体目标，而且能够适应东道国当地的文化环境。
2．跨国虚拟团队的关注点。时间和距离因素使跨国虚拟团队面临的困难远大于
传统团队，特别是当团队成员从开始组建就缺乏面对面地直接交流时，实现团队的目标就更加困难，团队成员由于缺乏相互间的了解，甚至可能产生一些误解和冲突。
为了克服上述困难，许多虚拟团队就利用当代先进的通讯技术进行交流，例如互联网、内部网络、电话会议、电子邮件、可视会议等，从而导致e团队的快速发展。尽管如此，许多虚拟团队还是要靠面对面地直接交流来创造出组织的凝聚力，特别是在团队组建期间，大量的指令和任务的完成取决于成员之间的人际关系和信任。事实上，很多虚拟团队将传统团队的人际关系和交流同当代通讯技术相结合，以确保完成团队任务。
二、一个跨国虚拟团队的案例
本文的研究来源于对美国ComCorp公司培训和发展部门（t&D）组建和运行的案例分析。许多虚拟团队的组建是为了解决某个特殊问题或完成某个特别任务，一旦任务完成，团队就解散。但是ComCorp公司的这个虚拟团队是公司组织中的常设机构。团队成员要履行多种职能，如共同解决问题、执行方案等，但是他们大多数从来没有见过面。
纪70年代末，公司是计算机网络行业的先驱。在21世纪，公司面临全球范围的强烈竞争和挑战，销售收入下降，迫使公司不断重组和缩小规模。新的t&D团队成员分布在17个时区内，成员主要依靠电子信件、音频邮件、电话、传真、可视会议等通讯手段进行交流。t&D团队面临的任务就是设计同公司重组的需要相匹配的培训和发展方案，并且按照单位和地区文化差异对方案进行适当的调整。显然，这种复杂的任务就要求团队全体成员联合诊断和解决问题、公开讨论和做出决策。因此，t&D团队新领导面临的两个关键问题就是：第一，通过团队成员的参与和承诺来构筑团队成员之间的信任度；第二，选择适当的战略和战术来完成公司的命令和指示。而且，t&D团队的领导也认识到，全体成员必须努力工作以增加公司的价值，并让全公司都知道他们的贡献。
2．创造参与。t&D团队面临复杂和变化的环境要求大量和同步的沟通，然而由于成员之间距离和时间的差异减少了交流的机会，因此，t&D团队一致同意每周开一次90分钟的音频会议来评估目标、修订计划、理解关键问题、检查可能性、做出决策和制定行动方案。这就要求全体成员的参与，而有些成员所在地区可能是下午1点，有些成员所在地区可能是晚上9点，而另外一些可能在早晨6点。
5．t&D团队取得的成绩。在t&D团队重组的第一年，就成功地完成了三项公司级的项目，包括制定了一套组织变革方案、重新设计了公司的业绩管理体系、设计了提升公司经营管理能力的项目。t&D团队同人力资源部门负责人和公司Ceo的信任度稳步提高，公司Ceo和有关负责人全力支持了t&D团队的所有项目，定期评估了团队的成果。团队成员也对团队的业绩和经历感觉良好，一名团队成员说：“我们团队领导的工作出色并且尊重专家经验，我们没有感觉到工作压抑，我们真正地像一个团队一样在一起工作。”
三、跨国虚拟团队的动力因素分析
1．离心力因素分析。分离跨国虚拟团队的几种主要离心力因素有：首先，追求当地优先权的压力，这种因素迫使团队成员将各地区的需要置于整个公司的利益之上；其次，缺乏面对面的直接交流，使团队成员追求当地的利益而非团队整体目标，而且各地的文化差距会进一步加剧对当地利益的考虑；最后，时区的差异也会减少团队领导和成员之间共同讨论团队目标和问题的机会。在一个虚拟的环境条件下，这些离心力因素将伴随整个团队的寿命期。
2．向心力因素分析。
首先，外在的竞争压力使团队成员具备了克服空间距离、缺乏直接人际交流而带来的困难的能力，因此，外在的竞争压力将演变成每个团队成员完成目标的动力，促使所有的团队成员共同制定团队的宗旨、目标和过程。
第三，虚拟团队面临着复杂和具有挑战性的任务，这就要求团队领导密切关注团队成员的沟通。对目标、任务和程序缺乏清晰的认识会阻碍任何一个团队的发展，增加了团队的模糊性。因此，虚拟团队领导要在全体团队成员之间建立、发展人际交流和沟通。
最后，虚拟团队的领导努力营造和保持团队的凝聚力和信息流，这就要团队领导展示出高度的个人承诺，保证实现虚拟组织的合作，同时向每个团队成员发出领导者值得信任和真挚的清晰信号。
此外，根据ComCorp公司的经验，在团队成员缺乏直接交流的情况下，鼓励成员形成良好的虚拟人际关系也有利于增强团队的向心力。形成这种虚拟人际关系的方式有很多，例如通过互联网交换照片和其他个人信息，通过视频会议、音频会议进行团队成员之间的交流等。