战略管理培训篇1
【关键词】培训学校战略管理研究
【中图分类号】G712【文献标识码】a【文章编号】1674-4810（2013）31-0199-01
改革开放以来，中国经济突飞猛进，经济总量已跃居世界第二。中国的教育科技事业得到了迅速的发展，教育领域空前繁荣，但随着教育管理体制改革的进一步深入，面对日新月异的国内外环境，国内的培训学校必须有自己的发展战略构想来实现自己的目标。
教育研究者、经济学家和社会学家都对培训学校的战略管理产生了浓厚的研究兴趣，并贡献了大量的研究成果，这些成果已经或正在被许多国家教育政策制定者们所参考和采纳。Stevenson和Beeker对课外辅导补习活动做出了开创性研究，并提出“影子教育”概念。“影子教育”存在于学校教育时间之外，其目的是为了提高学校的学习成绩，以帮助这些学生能顺利进入到他们所期望的大学；Bray对课外辅导做过系统的研究。他将课外辅导理解为：课外辅导只有当学校教育存在时才会出现，它的规模和形式会因学校教育的变化而变化，它所受到的关注会比学校教育少，辅导教育不应包括公共财政投入和对学生义务辅导的部分，它主要是由机构或个人所提供的具有赢利性的教育服务构成。
20世纪90年代起，一些西方的学校管理的理念和方法也被逐渐引入到中国学校管理的研究中，但对学校战略管理的研究也仅仅局限于如何制定战略规划方面。21世纪初，企业战略管理研究中的环境、资源、核心竞争力等因素被开始引入到中国学校战略管理的研究。针对当前教育行业所面临的激烈竞争环境，学者们纷纷对学校的竞争战略进行探索和研究，如郝义鸿的《知识管理与高校竞争力》、余南平的《市场经济条件下高校竞争的战略管理》、孙达林的《高校教师资源配置的战略模式分析》、项宝华的《关于增强高校科技竞争力的战略思考》、青平等的《企业竞争方法对高校竞争的启示》等。
但对中国民办培训机构和学校的战略研究仍然很少。张社梅的《中国培训市场研究》一文使用经济学的基本原理和方法对培训市场的定义、特征、规律以及绩效评价作了系统的研究，客观分析了中国培训行业的供求状况、机构划分、所处的产业发展周期及发展趋势，并针对存在的问题提出了相关的对策和措施。朱雁群的《中国培训产业发展障碍研究》运用系统理论呈现、提取我国培训行业发展中存在的障碍要素，追寻障碍根源，提取发展障碍的深层原因，提出了行之有效的对策和解决方案。相关的研究成果还有梁常勇的《我国非学历教育培训机构竞争与发展战略研究》、李晓冰的《我国培训业战略模式选择与比较研究》等。
有些论文以培训学校的营销战略管理为重点，详细探讨了培训学校如何确立自己的品牌营销策略的相关问题。如王立军的《小型中小学课外辅导机构的营销策略分析——以长沙金榜教育咨询有限公司为例》，熊盈的《南昌市少儿英语培训机构营销策略研究》、郑功伟的《环球亚太教育咨询有限公司少儿英语培训业务营销战略研究》，张晞的《培训机构的品牌战略》、刘娟的《英语培训机构的品牌管理研究》，叶英华的《科学构建我国英语培训行业营销体系策略的研究》，鄢闻天的《基于核心竞争力提升的外语培训企业品牌战略研究》等。
针对各个地区和城市的发展情况和差异，对于各地培训机构和企业的发展战略研究颇多，这些研究都是以具体的学校为样本，探讨了培训学校的战略管理实践。其中董兵的《关于我国教育培训市场形成和发展的研究——宜昌市教育培训市场的个案分析》一文利用教育经济学理论对我国教育培训行业的形成与发展做了初步研究，并对宜昌市教育培训市场进行了实证分析，针对调查出的问题，提出了进一步发展宜昌市教育培训市场的策略和对策。其他的相关地方典型培训学校战略管理的文章有麻金钟的《北京汇全教育科技有限公司发展战略研究》，罗昌萍的《青岛市非学历教育培训机构的发展战略研究》，王芸的《沈阳广泽教育学校的市场战略研究》，罗洪奔的《长沙市茁葭文化培训中心发展战略研究》等。
私立培训学校的典型成功案例——新东方教育集团也成了很多学者研究的对象，许多文章针对这个成功的案例从各个视角进行了分析探讨，给其他培训学校提供了借鉴意义。如吴博的《新东方教育科技集团发展战略研究》，应光的《新东方教育科技集团发展战略分析》，蔡万刚的《新东方教育科技集团竞争力研究》，肖诗平的《新东方网络课堂（四川省）营销策划》，关旭的《新东方教育闽南地区市场营销战略研究》等。
参考文献
[1]郑丽君.美国教育培训产业的现状和展望[J].继续教育，2005（11）
战略管理培训篇2
关键词：经营战略，企业战略，经营管理，经营理论
abstract:tocarryouteffectiveenterprisemanagementstrategyhasbecomeChina'sautomobiledrivingtrainingenterpriseprosperousdevelopmentoftheprimaryissue.Researchonbusinessstrategymanagement,especiallybusinessstrategymanagementisofimportanttheoreticalandpracticalsignificance.
Keywords:managementstrategy,enterprisestrategicmanagement,managementtheory
中图分类号：F279.23文献标识码：a文章编号：
一、企业经营战略概述
（一）企业战略及其性质
战略一词来源于希腊字stratagem，其含义是“将军指挥军队的艺术”。后来，演变成泛指重要的、全局性的谋划。今天，在企业经营中运用这个词，是用来描述一个企业打算如何实现它的目标和使命，包括对实现企业目标的各种方案的拟定和评价，以及最终选定将要实行的方案。企业战略是企业在市场经济条件下，根据企业内外环境及可取得的资源情况，为求得企业生存于长期稳定的发展，对企业发展目标、达成目标的途径和手段地总体谋划，是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是企业规划和计划的基础。企业战略是一个庞大复杂的大系统，可以分解为不同层次的子系统。一般来讲，一个成熟的、多元化企业，其经营战略包括几个层次，第一层次是企业总体战略，是企业战略体系的土体和基础，起着统帅全局的作用。第二层次是事业部发展战略，它把企业总体战略中规定的方向和意图具体化，成为更加明确的针对各项经营事业的目标和战略。第三层次是职能战略，将企业战略按照专门职能进行落实和具体化，一般包括营销战略、生产战略、投资战略、研发战略和人力资源开发战略等等。
（二）经营战略概述
经营战略是企业职能战略形式之一，从属于企业总体战略，它的制定、部署和实施应当符合企业总体战略的要求，支持企业总体战略，这是由于高层次的战略决策对低层次的战略决策起着决策性作用。同时，在一定时期和一定条件下，经营战略又具有相对独立性，制约、支持着企业总体战略的制定、部署和实施。由于企业经营战略所关注对象是企业战略实施所依赖的关键资源之―资金。因此经营战略在企业发展战略中起着举足轻重的作用。
l、企业经营战略是企业发展战略得以实现的物质条件。
在市场经济条件下，实现企业的生产、市场营销、研究与开发等各种单项生产经营计划，首先具有相应的人力，物力作保证。而这些人力，物力的取得都必须借助经营来实现。没有业务的支持，各项发展战略都将落空。可见经营战略是企业长期经营的物质保证，完整的企业发展战略必须包括经营战略。
2、企业经营战略是企业发展战略的综合平衡的工具。
现代企业发展战略由各种单项战略组成，如：生产战略、投资战略、经营战略、市场开发战略、技术创新战略等。企业发展战略的科学与否和能否得以实现要以其具有综合平衡性为条件。所谓企业的综合平衡就是指为制定和实现企业发展总目标和实施方案，制定和实现组成总体战略的各单项战略，必须统筹兼顾，合理确定各单项战略之间的内在关系及其与总体战略目标的关系，科学的使用人力，财力，物力，使经营保持平衡的一种综合性管理活动。
二、成长期企业经营战略
经过创业期发展，企业销售收入增长率、产值增长率、人员增长率、资本增长率、利润增长率、固定资产增长率等指标的增幅逐年上升，表现出企业成长的态势，标志着企业进入成长阶段。
（一）成长期企业经营状况分析
1、财务运行状况
企业进入成长期后，随着销售的顺利增长，利润逐渐增加，财务运行状况开始出现好转，企业生产、销售势头良好，现金流量增多，周转速度加快，企业价值链各环节连接开始顺畅、资产运用效率提高，但在资金需求方面，由于企业会面临原有的生产设备不能适应生产，需要增加员工人数，进行设备投资，增加产品种类等扩大在生产，资金仍然紧缺。
2、权益和偿债能力
在资金供给上，企业内部融资能力虽然增强，但仍满足不了企业迅速发展的需要。同时，企业效益、资信等级的提高开始使金融机构放宽了对企业的贷款政策和条件：，企业大规模负债成为可能，负债额度逐渐增加，资本结构趋于合理，在财务运作良好的条件下可以获得财务杠杆收益。
3、财务收益状况
企业成长期扩大生产规模、加强成本控制，加之销售渠道的畅通，使企业收入保持稳定增长，企业盈利能力不断提高。
（二）成长期经营战略模式
通过创业期的经营，企业在行业内开始占有一定的市场份额，并不断扩大，财务分析结果良好，企业步入了成长阶段。作者认为，企业在成长期的发展基础仍很薄弱，不宜进行多元化投资，该阶段的首要任务应该是把主营业务“做大”，边投资，边回收，以增大现金流、扩大市场占有率为经营战略的主导思想.因此对于传统企业在成长期经营战略本文倾向于以扩大生产规模为主的投资模式。
扩大规模的主要目的在于：第一，会使企业比小规模时更具有成本优势。在价格敏感的市场中，规模大的企业易于把这种成本优势转移到消费者中，扩大市场份额，最终把小企业驱逐出去。第二，扩大规模会提高行业的进入壁垒，避免因新的挑战者进入而使企业发展的延续受到冲击，第三，企业规模的扩大是企业进行多元化投资和实施纵向一体化的基本前提，而多元化和纵向一体化又是企业发展的主要形式，第四，规模扩人后的企业通过内部资金融通可以导致资金利润率的提高，为企业进一步发展奠定基础。
（三）成长期企业投资规模分析
企业的投资规模带来的规模经济效益并不是无限的，当投资规模达到一定程度时，如果再扩人规模，规模经济就不会再提高效率，相反会带来新的困难和问题。并导致成本上升，效益下降，产生投资规模的不经济性。企业投资规模变化时，投资规模的经济性与不经济性总是同时存在。因此，确定适度的投资规模，通常经过以下几个步骤：
1、对市场状况进行分析。安德森根据德国的统计资料进行研究，得出在卖方市场中，小企业的资金利润率高于大企业。而在买方市场，大企业的规模效益表现较为明显。因此，投资规模的确定首先应当预测市场对投资产品的容纳规模及企业销售战略确定的市场份额。
2、考虑企业行业特点。不同行业企业规模的扩大与否及扩大程度取决于该行业的集中度(CR)。集中度是指某一行业最大的几家企业的销售额的合计数占该产业相应指标总数的百分比。一般认为，CR40%既为低集中度，40%
（四）成长期企业规模经营战略实现方式
模经营战略的实现方式主要有以下三种：
1、外延型投资实现方式
这种投资方式主要是通过基本建设投资增加劳动资料为主要手段来实现经营战略。具体形式主要包括新建、改建、扩建等。
2、内涵型投资实现方式
内涵型投资实现方式是在现有企业的基砒上，用先进技术代替原有相对落后的技术，现有工艺和装备代替落后的工艺和装备，实现内涵为主的扩大再生产，以达到提高产品量、促进产品更新换代，节约能源，降低消耗，扩大生产规模，全面提高社会经济效益目的。具体方式主要有：设备更新改造、产品更新换代、工艺改革、零星固定资产的购等等。
3、兼并投资实现方式
企业经营战略实现的兼并方式即企业通过对其它企业兼并实现扩大再生产的方式。兼方式最突出的优点在于节省投资时间。一般情况下，凡是实行兼并的企业大都因被兼并业管理不善造成的，所以被兼并企业的生产设备、工艺经过改造即可纳入兼并企业的生序列，且被兼并企业有着大量的可供利用的设备、技术禾!管理人员。这就大大缩短投资间和生产准备时间。兼并方式的另一个明显特征是投资风险小。传统的投资方式，工期一般几年，甚至十几年，在建设期中，经济的调整，通货膨胀的加剧，利率的升高，原材价格的上涨，都会增加投资风险。而采用兼并的方式，投资时间很短，上述风险就会大大降低。总之，企业之间兼并能有效扩大企业规模，是优化存量资源配置的一种较好的方法。
4、收购投资实现方式
企业收购是指企业用现款、债券和股票购买另一家公司的部分或全部股权，以获得该业的控制权，从而增强企业实力。收购投资能以较少的投资额获得对另一家企业的控制，加强自身的优势地位，是一种最省钱的扩张方法。其具体方式有公开收购和杠杆收购两种。
三、结论
随着我国加入wto，展全球化特征日益明显，企业不仅面临国内竞争的压力，国际竞争也日趋激烈。一个企业将自己的产品、市场仍停留在某一个地区或国家，仍满足于对人、财、物的封闭式管理，就等于束手待毙。企业经营管理必须要敢于面对市场竞争压力进行外向型、开拓型管理，敢于迎合市场变化，向市场融资、投资，向市场要效益，进行负债经营和风险经营。要做到这一点，企业经营管理工作就必须关注外部环境的变化，关注市场利率的变化、国家金融、经济政策的调整及证券市场的变动，结合企业经营和财务状况调整企业经营策略和政策，保证经营战略的实施。
参考文献
战略管理培训篇3
[关键词]营销战略；教育培训；价值交换
[中图分类号]F272[文献标识码]a[文章编号]1005-6432（2014）30-0067-02
1营销战略与企业战略的关系
战略是实现长期目标的方法。企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性的谋划。营销战略，指企业为适应环境和市场的变化，站在战略的高度，以长远的观点，从全局出发来研究市场营销问题，策划新的整体市场营销活动。营销战略一般具有以下几个特点：
①以创造客户为目的；②立足于市场调研；③是战胜竞争对手的策略组合；④注重监控，持续改进；⑤以结果为导向原则。
两者的传统关系从管理层次上来讲，企业战略属于总体战略，是企业最高管理层指导和控制整个企业的一切行为的最高行动纲领；营销战略属于职能战略，是为贯彻、实施和支持总体战略与经营战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。后者是前者的一部分，大多数的营销战略都是根据企业的总体战略来制定的，也就是说先有了企业的整体战略才有市场营销战略。由于各层级的战略制定是自上而下的，就导致各职能部门的管理者或事业部的管理者只能通过提案的形式向公司的最高领导层提供有关产品、产品线和责任领域的信息及战略信息，并且自己制定市场营销目标和市场营销战略时也要受到战略计划的引导。两者的现代关系随着市场营销战略在企业实现目标的过程中起到越来越大的作用而发生了改变。市场营销战略已经逐渐挣脱了企业总体战略对其的制约和主导，越来越偏向以目标市场和顾客为导向，同时遵循总体成本领先战略、差异化战略、专一化战略三大成功通用战略的原则，成为企业战略取胜的重要武器。从战略制定的方向上，已经从以前的自上而下变为自下而上，形成了新型的逆向关系。
2我国教育培训市场现状分析
教育培训行业自20世纪80年代根植于我国，伴随着经济的发展，正在逐步走向产业化。进入21世纪后，受就业竞争压力加大等多方面因素的影响，呈现出强大的生命力，但也存在一些问题。
（1）市场需求大，行业利润高。我国教育培训市场正以年递增10倍的速度迅猛发展，各类培训机构呈爆发性增长，已达数百万家，目前，英语培训、it培训、管理培训和少儿教育已成为教育培训业的支柱。其中，英语培训市场的市场总值在2010年左右就已高达150亿元，相当于一个中等城市的年产值。中国教育培训产业市值空间非常巨大。
（2）多头监管，市场混乱。一般来讲，申办一所培训机构的注册资金从10万元到上千万元不等。高利润和低成本导致行业内的机构过于泛滥，甚至于自身没有任何讲师的机构，也可以凭借大量的客户资源和外聘讲师，单凭两三个人的资本成立公司。整个培训市场缺乏有效的竞争环境，也在一定程度上影响了行业的整体声誉。但实际情况是我国的教育培训市场表现为多方参与执行监管。不同的培训机构由不同的部门管理。多头管理造成的结果是无人实际管理，一旦出现问题，名义上的管理机构都会表示自己无法处理或无直接责任，这也是培训机构违规行为频繁出现的主要原因。
（3）师资良莠不齐，教学质量有待提高。因为进入门槛很低，教育培训机构的讲师队伍鱼龙混杂：有专家教授、资深经理人，有刚刚毕业的大学生，也有海内骗子。培训机构中的老师大多不是专职的、受过正规训练的教师。作为培训机构，80%只起到了中介的作用――从客户那里得到了培训需求之后，到社会上去找培训师。而培训师通常是上课的时候来，下课后就走。课前培训师与企业、客户的交流和课后的效果跟踪反馈根本做不到位。这些现象使得教学的质量大打折扣。
（4）课程同质化，核心竞争力低。目前，整个教育培训业的课程开发同质化现象严重，跟随型的教育培训机构占到80%。课程缺乏针对性和系统性，比较专业性的课题很少，自主研发的核心课程更是少之又少。此外，中小型教育培训机构课程的模式化、单一化充斥着市场，使受训企业无法分辨其有效性和权威性。课程创新是教育培训机构的核心竞争力之一。课程缺乏创新，使得大家为争取客户而不断进行不正当竞争的价格战，一样的培训内容、培训方式，价格却大相径庭，降低了培训业在消费者心中的信任程度。
3我国教育培训市场的营销战略
市场细分是指营销者通过市场调研，依据消费者的需要和欲望、购买行为和购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。综观我国教育培训市场，有语言培训市场、课外辅导培训市场、少儿培训市场、it培训市场、企业培训市场、职业资格培训市场和公务员考试培训市场。企业需要对自身进行Swot分析后，选择最适合自己的细分市场，既能避免与市场领先者发生正面的冲突，又能有效发挥优势而成长壮大。
目标市场的选择有三种方案：第一，无差异市场营销战略，即公司只推出一种产品，或只用一套市场营销办法来吸引顾客，比如北大青鸟在全国两百余家培训中心，只要关系到培训中心生存和发展的大事小事都是按《北大青鸟it教育标准化手册》统一、规范的标准进行，由于北大青鸟it教育严格实施了标准化运作，最大限度地避免了个体差异带来的教学质量的差异，凭借着这一套规范方法，每年吸引了大量不同层次和不同基础的学员报名；第二，密集性市场营销战略，指公司将一切市场营销努力集中于一个或少数几个有利的细分市场，比如双威教育集团集中于大中专以上教育和远程教育两个子市场，成功收购重庆师范大学涉外商贸学院、广西师范大学漓江学院和湖北工业大学商贸学院，在中国第一个拥有覆盖全国的实时远程教育平台，拥有300多个远程教育基地，服务于15个大学的141万名学生；第三，差异性市场营销战略，是公司根据各个细分市场的特点，相应扩大某些产品的花色、式样和品种，或制订不同的营销计划和方法，以充分适应不同消费者的不同需求，吸引各种不同的购买者，从而扩大各种产品的销售量。一般而言，第三种战略应用得最为普遍，比如环球天下教育科技集团拥有大量不同的教育体系以适应不同消费者的需求（见表1）：
参考文献：
[1]杨建论市场营销战略与企业战略之间的关系[J]经济与管理，2007（5）
战略管理培训篇4
战略性培训体系建设是以公司战略规划与发展为导向，以岗位人才素质模型为基础，以创新的课程体系为支撑，以强大的内部讲师队伍为后盾，构建符合组织未来战略发展需要的培训体系。以创新、高效、人性、发展的人才培养理念为基石，透过战略性培训体系建设与开发支撑组织人才发展战略，培养既符合公司组织战略需求，又符合人才本身职业发展需要的双引擎人才。
厘清战略定位与关键成功因素
1.分析企业战略制订相匹配的人力资源战略
我们都知道，企业战略的类型主要包括成本领先战略、差异化战略、集中化战略。而人力资源战略是企业战略管理的职能战略，战略性人力资源管理要通过对企业人力资源的整合来驱动企业核心能力的形成与保持。a公司根据自身资源及产业发展趋势，结合自身优劣势，以及外界的机会和威胁，透过市场环境分析、竞争对手分析行业成功关键因素（KSF）、行业五力分析、行业集中度分析、行业价值分析、企业资源能力分析、业务优先性评价即吸引力、竞争力分析等，最后形成Swot整合分析与对策矩阵，制订了公司的战略。为适应公司国际化发展的战略目标，公司推行“优才培养计划”的人才发展战略，以解决人才培养瓶颈，实现管理人才的高效、批量复制，沉淀一套科学、有效的管理人才培养模式战略，由强调以“工作”为核心的人力资源管理阶段，逐渐向以实现公司发展过程中持续的人才供应为核心的战略型人力资源转型，即人力资源管理既考虑公司战略目标的实现，又考虑员工个人的发展，强调在实现组织目标的同时实现个人的全面发展（如图1）。
2.找出企业战略成功的关键因素
成功的关键因素，即为达成愿景或战略具体成功的重点。a公司采用的方法是列出本产业和本公司的成功关键因素进行比较，找出差距并提出解决方法，制订具体的达成路径以求能够弥补差距。a公司战略成功的关键因素主要包括市场、资金、选址、品牌建设、人才培养。前面提到的四项关键因素对于公司来说都不是问题，因为零售业市场非常广泛，上市公司资金运作良好，商场选址科学，品牌力度强，而人才培养确实是公司目前最大的弱点，影响公司真正发展的人才因素是商场总经理即核心人才储备明显不足，因为每开一家分店必须配备一个商场总经理，其人才供给压力较大。
构建战略成功的人才能力体系
1.组织战略成功的人才需求分析
首先是列出本行业的人才需求，即需要哪些普通人才、中级人才，以及高级人才和核心人才。透过研究目前各大院校培养的人才是否能够与本行业相结合的程度，以及各大学近年来招生的专业趋势等综合因素，做出人才需求分析报告。其次是列出本公司成功的关键人才，可以用本行业的人才分析报告中的数据，结合本公司的战略成功因素以及本公司的“人才链”得出。a公司属于连锁百货行业，主要核心关键人才需要复合型营销人员、零售店长、商业策划人员等中高端人才。
2.找出实现KFS中所需人才的能力
在明确企业战略目标、价值观及核心竞争因素后，可以据此归纳人才的核心能力素质。人力资源部首先分析影响本公司战略目标实现的关键因素，研究前后面临的竞争挑战，然后提炼出本公司人才应具有的通用的胜任素质，从而构建符合企业文化及环境的胜任素质模型。特别注意的是，在构建胜任力模型时必须结合公司的实际情况，并且要着眼于未来，预测公司未来5年、10年的发展趋势来做素质分析，只有这样才能规划出匹配并具有一定前瞻性的胜任力模型。
3.建立人才培养双引擎模型——职位与职能相结合
人才培养双引擎模型是指将职位与职能相结合，譬如商场总经理，职位是总经理，职能是负责整个商场的运营与管理。职位对应是岗位上的人，职能对应的是岗位上的事，也就是说在职位上的人，要做这个岗位上的事，应该具备哪些胜任能力，建立对应的匹配序列。而战略性人才培养双引擎模型的成功与实施往往与组织中的关键岗位密切相关，因此在建立胜任素质模型时首先选择那些对战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标岗位。根据战略分析，找出影响战略目标实现的岗位。比如a公司商场总经理是影响战略目标的核心岗位，结合岗位职责分析目标岗位要求商场总经理所应具备的胜任力特征。公司从业务及岗位的职责出发，设计商场总经理岗位所需的序列通用胜任能力；从职责和业绩优劣者的表现出发，通过前期的优秀任职者访谈、问卷调查的综合分析，得出基于数据分析的商场总经理的备选胜任力素质项，设计岗位的序列专业能力，并且将确定的该岗位核心胜任力素质项进行行业标杆对标分析，就岗位胜任力能力素质项进行相关权重设置及详细行为定级。最终分析得出商场总经理应具备的胜任力核心能力为市场敏锐，客户导向，抗压应变，团队领导，关键能力为经营分析，重要能力为管控细致，创新发展（如图2）。
建立与战略相对应的培训体系
在做完各岗位序列胜任能力模型建立后，应该开发各岗位序列的培训课程体系，设定每一职业发展阶段所需要的职业技能培训和专业培训，使培训课程的针对性和体系化更强。这些培训课程对应是战略成功中核心关键人物所需的核心能力，培训体系一旦建立，就可通过培养在组织内不断“复制”具备组织所要求的胜任素质的人力资源，并能有效地针对组织发展所需知识、技能和特质，将资源集中运用在最有效的内容上，使组织在人才发展与培训上能聚焦在关键领域，也使员工个人能明确地了解自己应该在哪些方面努力才能适应组织发展的需求，获得职业的不断发展。通过对现有任职人员的胜任能力评估，发现每个个体的能力优势和弱项，从而找到组织整体的能力短板，然后有针对性地制订能力培养发展计划，以各种培养手段提高个体乃至组织整体的专业能力（如图3）。
1.培训体系的规划
培训体系的规划主要包括培训需求分析、课程规划与设计、培训模式等。培训需求分析包括组织分析和岗位分析，前者分析组织成功的因素以及所需要的核心竞争力，后者分析岗位所需的核心能力，在我们做完胜任力模型建设后，不同能力提升都有对应的课程。课程规划与设计应该规划为“通用管理技能+专业技术技能+个人发展技能”三大核心，通用管理技能是针对管理不断提升，专业技术技能是针对专业领域提升，个人发展技能是针对健全全面提升。培训模式分类主要采用包括理论授课培训、e-Learning在线学习、行动学习（以实际项目为导向）、教练辅导（以导师辅导的模式）、岗位轮岗、对外实战交流等模式。
a公司根据结合公司战略以及商场总经理胜任力模式规划了以下项目：理论培训包括市场经营分析，顾客需求分析与顾客管理，情境领导，领导情商修炼，基于教练技术的辅导技巧，创新思维与商业模式等；业务技能主要包括生鲜管理，品类管理，视觉营销等。行动学习项目主要包括被培养的商场总经理要求组织团队，针对组织中实际存在的问题或者任务进行立项，组织为这个团队配备导师，负责引导、激发，并要求在规定的时间内完成接受组织验收，在验收完成后需付诸行动以验证实际效果，并通过这一过程，加深其对学习成果的认知。教练辅导项目要求每位被培养的总经理辅导下属即总经理助理，对要求其制订详细的帮带计划，培养接班人。由其进行管理教练各阶段述职报告。半年内检测其成效，并在公司内部分享。轮岗锻炼根据战略、岗位需要，结合个人特质，横向轮岗（如品管-超市，职能-卖场），以培养复合型人才。轮岗锻炼旨在通过岗位轮换，全面提升储备商场总经理的综合能力。
2.培训讲师的建设
培训讲师的建设主要包括讲师队伍建设，教材开发与案例研究体系建设。讲师队伍建设主要为培训公司的讲师梯队，由经验资深的中高层管理人员担任，并制作讲师认证体系，只有经过组织统一认证的讲师才能承担本公司的授课任务，讲师认证体系包括担任讲师的资格及要求，以及权力和义务，同时包括讲师的福利及课酬奖励机制，以及淘汰机制。综合规范要求被认证的讲师必须根据组织要求每年完成一定任务教材开发与案例研究工作，促成被认证的讲师不断更新知识，追求成长。教材开发与案例研究体系建设主要为了从源头管理知识，健全公司的知识管理体系，有利于今后组织成员的学习。在教材开发与案例研究体系中明确要求被认证的讲师教材开发的质量和规范，以及案例要求的范围，特别是案例要求经过实际的调研产生，并且区分普遍性和特殊性等案例。每年产生的教材和案例由公司统一规定，并且根据教材和案例的质量由公司给予一定的奖励，所有的教材及案例版权归属公司所有。a公司在讲师体系认证最大的特色是有一个“荣誉导师”的项目，被认证者，不仅可以承担公司的培训讲师还可以承担公司行动学习或者教练辅导的导师，公司采用众多宣传模式加强对“荣誉导师”这个称号的推广，也让获得这个称号的人非常有荣誉感。
3.培训体系的管理
培训体系的管理主要包括课程的执行与课程进行的管理。课程的执行主要确保预算到位，需求分析具体、有针对性、学员参与热情高，在日常执行过程中注重细节的管理，让培训成为一个长效机制，并且督促学员参与学习。需要注意的是，课程进行的管理不能忽视包括开训和结训仪式，开训重在让员工清晰目标和要求，学的明白；结训是总结学习成果及奖励优秀学员。而且这些也都要形成制度，特别是以行动学习或者教练辅导模式进行的混合式项目在培训管理中要做到问责制度，必须有专门的总负责人，专业团队提供支持才能保障项目取得高的成效。a公司每个项目都统一的管理制度，从规划到执行，从立项到结束，从开训到结训，每个步骤必须落实到位，每个程序都人监管，每个项目都需要提出成果报告等。
4.培训体系的监控
培训体系的监控是对培训体系的质量管控，只有不断提升培训的质量也就是培训的绩效才能让培训产生价值。培训体系监控中最主要的是对培训项目的效益进行评估，并且要进行高层次评估及经营成果评估。这些工作的推进需要众多数据，但是这些数据可能是间接的，但最起码能够证明培训是产生效益的。a公司在这个战略性培训体系建设开发中，针对核心管理人才-商场经理推行的“优才培养计划”，据不完全统计，根据培训中心6名负责培训的员工加上培训部门的开支，以及投入培训项目的经费总计260万，年终相关人才（被培养的150名商场总经理）平均每年创收销售额增长迅速，经过一年的培训，商场总经理增加了19名，通过计算投入和产出的比例，每年培训投资的回报率为138.5%。
未来组织人才培养的成功必须靠系统，靠平台，整体复制，彻底摆脱单一培养的模式，增强团队培养，让培训系统发挥真正的作用。值得一提的是，为了确保战略性培训体系建设与运营，必须注意如下问题：
转变观念。为战略成功而培训，摆脱以往只是为培训而培训的，一切宗旨都将围绕战略成功而进行。观念改变思维，思维改变习惯，习惯改变行为，行为改变结果，组织习惯突破依然如此。
把握主线。战略性培训体系建设主要是以能力提升为主线，全面实行全程提升能力素质的个性培养方式，根据公司战略发展需求，结合岗位能力要求，以及市场发展规划，协助了解标杆企业，开发对应的培训课程，以便在后续帮助学员达到所要求的胜任素质。
战略管理培训篇5
关键词：战略管理会计案例分析顶岗实习
随着科技的进步和社会经济的快速发展，企业外部的竞争环境变得越来越残酷，在激烈的竞争环境中要时刻关注企业的外部环境，特别是竞争对手的相关信息，从而有目的地制定自己的经营战略，提高自己的竞争能力，塑造自己的核心竞争力，这就涉及到一个新的领域――战略管理会计。战略管理会计是以分析企业、顾客和竞争对手所组成的“战略三角”为核心，从战略的高度收集、加工、整理各种相关信息，协助企业战略及战术的目标制定、执行和考核，是管理会计与企业战略管理相结合所形成的一种高层次的管理会计。20世纪80年代西方战略管理会计出现并发展起来，逐渐成为西方世界研究的热点项目。而我国的战略管理会计的研究是从80年代后期开始，90年代得到快速发展。经过20多年的培训和经验积累，已经产生了一批传统管理会计优秀人才。战略管理会计理论从1997年开始在专业期刊上介绍并引进以来，距现在不过十年的时间，至今仍未形成统一、完整的理论体系，也未得到有效的普及。
一、战略管理会计在我国运用存在问题分析
（一）战略管理会计在我国应用的问题分析战略管理会计在我国应用存在如下问题：（1）战略管理会计的理论体系尚不完善，战略管理会计理论知识普及程度还比较低。我国在20世纪80年代引进了战略管理，其使用者大部分是政府部门和外资企业。经过近10年左右的发展，在20世纪90年代，国内一些大、中型企业才开始逐步运用战略管理理论，一直到21世纪的今天，战略管理理论在国内也未能得到普及。战略管理会计也未形成一套严密而科学的理论体系，理论体系的不完善以及知识普及程度的低下降低了战略管理会计在我国的实践理论功能，同时也影响了战略管理会计在我国的快速发展。（2）多数企业的会计工作的重点仍在财务会计上，管理会计只是零散地应用。与财务会计相比起来，管理会计在我国大多数企业中仍然不是工作的重点，其在实务界中的地位远不如在理论界中的地位，在企业的机构设置和人员聘用上几乎没有哪一个企业设置了专门的管理会计部门，管理会计的职责及其运用大多由企业的管理人员代劳，只是作为财务会计的一个附属品。这种情况影响了管理会计的实际运用，也影响了管理会计人员工作经验的加深，从而限制了战略管理会计在我国的快速发展。（3）企业高管缺乏战略管理理念。战略管理是企业高层管理人员在确定战略目标后，全面考虑企业的内外部经济环境中的相关因素、为达到企业经营目标而制定相应的战略并在企业经营中加以实施的过程，是企业的高层管理人员战略管理理念的具体化。因此，对企业实施科学有效的战略管理尤为重要。然而我国绝大多数企业的高层管理人员缺乏甚至没有战略管理理念，没有考虑企业的长远利益。国内曾经发生过的重大投资或经营决策失误的企业，其原因大多是企业决策者管理水平太低，的管理、决策程序缺乏一定的科学性、决策人员急功近利，忽视企业长期利益的结果。（4）战略管理会计人才的极度匮乏。与传统管理会计相比，战略管理会计方法有了很大程度的改变。战略管理会计不仅仅只是财务指标的简单整理计算，而且还是价值链分析法、战略成本动因分析法、平衡计分卡法、竞争对手分析法、竞争优势分析法、产品生命周期分析法、作业成本法等多种技术方法的灵活运用，这显然与传统管理会计有明显的不同。所以，战略管理会计要求会计人员在系统、熟练地掌握财务会计、成本会计、管理会计、财务管理、会计信息系统、税法、经济法、预算会计、金融会计等一系列会计学专业的专业知识外，还要熟悉经济学、管理学、市场营销学、计算机、统计学甚至心理学、行为学等学科，要具备战略的眼光、大胆的谋略以及敏锐的洞察力，并能够在激烈的市场竞争中把握瞬间即逝的机遇，战略管理会计人才能够从战略的高度制定经营战略、进行投资决策。这种高素质的战略管理会计人才正是大多数企业所缺乏的。大部分企业的高层管理人员还没有真正意识到战略管理会计的重要性，也就不可能考虑会计人员关于战略管理会计相关知识的培训或促使会计人员自觉地进行学习研究，提高自己的战略管理能力，这就造成了我国战略管理会计人才的极度匮乏。
（二）战略管理会计缺失的解决对策与财务会计相比，财务会计比较偏重于经济业务的核算，而战略管理会计则偏重于企业间的竞争，偏重于用战略的眼光看待企业内部信息、外部市场信息和竞争者信息。偏重于为企业创造低成本优势、企业核心竞争力。战略管理会计能把财务数据与各种经济规律相结合，帮助高层管理人员从多个方案中做出最优决策，为企业的经营和发展提供决策信息和切实可行的方案。当前中国外经贸企业的国际化程度越来越高，需要引进当今世界先进的管理理念和经验，做好企业成本核算，急需战略管理会计人才。中国现有财会人员一千两百多万，每年由大学、中专补充的一般财会人员近三十万。此外，社会上各种“会计培训班”、“会计证考前培训班”、“新准则讲解班”等重复“生产”过剩人才，其中95%是财务会计。会计人员的总体素质不高，难以担任起战略管理会计的重任，而真正紧缺的战略管理会计人才却是“凤毛麟角”，随着世界经济的快速发展，战略管理会计人才越来越供不应求，战略管理会计人才的缺口已达300余万人。战略管理会计对管理会计人员提出了更高层次的要求，不仅需要专业的财务方面的知识，还要掌握企业运营的各方面专业知识，培养高素质的战略管理人才成为目前会计界的首要而迫切的任务。
二、企业战略管理人才培养方案
（一）培养企业主要领导人的战略管理会计意识培养企业主要领导人的战略管理会计意识已经成为提高战略管理会计应用水平的当务之急，如果企业领导没有战略管理会计意识，即使会计人员水平再高也难以发挥他们在预测、决策、规划、控制中的应有的作用。因此，作为企业高层决策者就要具有战略管理意识，竞争优势观念、企业核心竞争力观念植根于自己的头脑中，时刻指导自己决策，使企业随时根据市场经济环境的变化采取相应的策略。如何培养企业主要领导人的战略管理会计意识？高校应担负起自己应有的使命，德州学院经济管理系已经开始着手做。为加大校企联系力度，着眼企业存在的实际难题，积聚人才进行新技术、新产品的研制和开发攻关，为企业做好技术服务工作。在有实力的领域，寻求合作伙伴，为建设我校试点高科技示范园区奠定基础，使我校逐步成为高科技的孵化中心，不断加大科研成果的转化率，与国内高校联合举办工程硕士（管理科学与工程）研究生教育，提高德州市管理队伍的管理水平和整体素质。按照德州市经济与社会发展对人才的需求，实施订单式培养模式：面向德州市各企事业单位，举办高级管理人员培训、“全国信息技术及应用”教育培训、it工程师培训、执行经理证书课程培训。首先，试培训。聘请山东省内财经类院校相关专业的知名专家教授和本系教师对德州市各大中型企业的主要领导利用周末和节假日分批进行培训。培训内容包括管理学、战略管理、管理心理学和战略管理会计等方面的知识，在培训过程中针对企业在生产经营中遇到的相关问题进行探讨、解答，最后进行总结，找出在培训过程中出现的问题和经验；其次，把培训范围扩大到全省并逐步进行推广；最后，形成一系列制度，进一步规范化，形成规模，使企业领导人真正树立起战略管理意识。在2009年暑假期间举办了第一期古贝春中高层管理人员培训班，2010年5月9日签订了第二期古贝春公司中高层管理人员开设培训班开班协议，并与2010年6月5日开班培训。今年已陆续安排德百集团、豆工坊集团、晶峰集团等高层领导的战略管理内容培训计划。
（二）加强在岗财会人员进行战略管理会计内容的培训我国现有在岗的会计人员大多数没有接受过正规的、系统的战略管理会计教育，对于20世纪80年代及以前的财会专业毕业生来说，所学的管理会计内容非常简单，当年的管理会计教材还没有战略管理会计的内容，对这一部分财会人员首先要让他们掌握战略管理会计知识，再树立其战略管理会计意识，才能在第一线应用战略管理会计，这样才能促进战略管理会计实践中的广泛应用及发展。而这一部分财会人员的队伍庞大，要有计划、有步骤地利用节假日分批进行，可以按照地理位置化分成不同的区域，然后按照一定的顺序进行编号，再有计划的实施。在安排计划时要尽量避免影响企业的正常的生产经营，避开单位的集中结账时间，合理安排；同时还要考虑会计人员的自身业务素质和知识层次，要深入浅出，运用生动丰富的案例进行培训，同时要分组讨论，每个财会人员把自己在工作中遇到的与战略管理会计有关的重大筹资投资决策、质量控制问题、存货决策问题、竞争优势问题、绩效评价问题、成本动因分析问题……记录下来由小组成员进行讨论，运用所学的战略管理会计知识逐个分析，最后由培训老师总结点评，以达到理论与实践现结合的目的，以便提高教学培训效果。
三、高校战略管理会计后备人才培养方案
（一）掌握预备知识会计学专业的学生还没有走上工作岗位，还没有接触到具体的会计实践工作，对在校生进行战略管理会计人才培养，要设立一套具体的培训方案，首先在进行战略管理会计人才培养之前，学生首先应掌握《初级会计学》、《财务会计学》、《成本会计学》、《财务管理学》、《管理信息系统》、《管理心理学》、《管理学》、《会计信息化系统》等相关专业课；要想成为战略管理会计人才，仅具备会计知识是不够的，还必须通晓其他方面的知识，如经济学、管理学、统计学、市场营销学、计算机及企业文化、乃至了解心理学、行为学等相关的社会科学知识，更重要的是要具有战略的眼光、开阔的思路、高瞻远瞩的谋略和敏锐的洞察力以及分析问题、解决问题的能力以及协调能力。所以，还要安排学生自学《人力资源管理》、《战略管理》和《质量管理学》；最后安排学生阅读，如王化成的《企业绩效评价》、迈克尔.波特的《竞争优势》、王平心的《aBC与aBm》、章显中的《企业预算控制》和《企业风险管理与内部控制》和尹美群的《价值链与价值评估》等相关专著，具备了这些相关知识，才能为下一步的培养奠定坚实的基础。
（二）进行计算机信息技术培训战略管理会计为适应企业战略管理需要，其所涉及的信息范围包括各种与企业战略决策相关的信息，有货币性质的、非货币性质的；数量的、质量的；物质的、非物质的，甚至还要涉及天时、地利、人和等方面的信息。这些信息的来源和种类要涉及多种信息分析方法，不仅要进行财务指标的计算，而且还结合诸如环境分析法、质量成本分析法、预警分析法、竞争对手分析法、成本动因分析法、价值链分析法等多种方法。这样无论是相关信息的获取，还是信息的加工、处理，显然依赖手工操作几乎是不可能的。必须推广运用先进的信息技术，加大相关应用程序的培训力度，积极建立战略管理会计信息库，熟练掌握电子计算机的操作。
（三）学习战略管理会计知识战略管理会计的相关知识主要包括：战略管理会计的基本方法：“价值链分析――价值链分析、内部价值链分析”、“产品生命周期分析和作业成本法”；战略管理会计的特点：“突破单一会计主体的限制，注重企业外部环境和竞争对手”、“以取得竞争优势为长远目标”、“更加注重会计信息的相关性和及时性，提供更多与企业经营战略密切相关的非财务信息”、战略管理会计研究的主要问题：“竞争环境分析及制定战略管理目标”、“投资决策”、“存货控制”、“战略成本管理――确定现在产品与未来产品的产品组合、对未来产品进行成本管理、对现在产品进行管理。”、“战略性绩效评价”；战略管理会计对传统投资决策指标的修正：“竞争优势分析――新进入者的威胁、顾客讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力、替代产品的威胁、现存企业的竞争。”、“价值链分析”、“成本动因分析”。培养战略管理会计人才，必须先让学生系统学习战略管理会计知识，掌握战略管理会计理论，这是最根本的前提条件，只有掌握了战略管理会计理论知识，才能进行后续相应的培养。
（四）注重战略管理会计案例虽然在整个《管理会计学》教材中战略管理会计的内容所占的篇幅并不太长，但战略管理会计的内容在整个《管理会计学》中却非常重要，在教学中重点利用案例教学法，培养学生运用价值链分析法、Swot分析、产品生命周期分析和作业成本法进行投资决策、存货决策、战略成本管理、人力资源管理和进行战略性绩效评价；培养学生会运用“适时制”进行“零存货”管理；了解日本的战略成本管理体系，确定现在产品和未来产品的组合，并用“目标成本法”、“价值工程分析”和“作业成本法”进行成本管理和成本控制；培养学生对信息真假的辨别、判断能力。战略管理会计的资料不仅来源于财务会计，还包括本企业的和竞争对手的各类资料、行业分析报告、政府政策及统计报告、国际市场行情、国际经济发展动态、重要的新闻报道以及其他有价值的信息。这就要求在教学中要注意引导学生平时在网络上、报纸上、杂志上、书籍中多留心相关企业的信息，并通过这些信息对企业的经营状况、未来发展等进行判断，培养学生随时获取信息资料的习惯，并用战略管理会计的相关知识去分析、判断，从而形成习惯，为以后踏上工作岗位打好扎实的基础。引导学生学习现代企业管理知识及其他相关学科知识，培养学生以一个企业管理者的角度来看待问题。具体有以下案例：（1）河南油田采油八队在业绩考评中，把岗位责任制、按劳计酬等传统做法与战略业绩评价的平衡记分卡法等新方法有机结合起来，运用战略管理会计的战略性绩效评价理论有效地控制了企业的生产成本，建立了企业的科学先进的绩效考核评价体系。（2）河北旭日集团在创立优秀的企业文化、进行战略决策和成本控制等方面充分利用战略管理会计的外向性、整体性、长远性的特点为企业的经营管理服务，创立了一条企业低成本扩张、社会资源优化配置的科学发展之路。（3）湖南韶峰水泥集团有限公司，在市场竞争异常激烈的情况下，实行“水泥散装优势”战略，有效地扩大了韶峰水泥的市场占有率，创立了自己独特的竞争优势。（4）美国的戴尔电脑公司和沃尔玛运用价值链分析，果断地消除价值链中不增值的作业，将零库存和适时制相结合起来，并致力于打造与供应商强势联盟，只与较少的供应商建立较紧密的供货关系，有效地降低了存货的水平，，减少了资金占用，节约了资金，实现了企业的零存货管理，降低了库存成本和资金占用成本，提高了企业的经济效益。（5）邯钢与许昌市许继电气保护与自动化事业部实施的作业管理与作业成本法，运用价值链分析，同时在绩效考核时将成本指标纳入绩效考核指标，创造了企业的低成本优势，改变了企业成本核算不准确、费用分摊不合理、成本数据提供不及时的现状，优化了企业价值链，提高了企业决策、计划和控制的科学性和有效性，达到了提高企业市场竞争能力和盈利能力、提高企业价值的目的；（6）海尔集团先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，在欧美、中东、日本等国家和地区都有子公司或销售网点，已进入全球化品牌战略阶段，在创新实践中，海尔探索实施的“oeC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式，创造了自己的核心竞争力。
（五）安排学生到企业顶岗实习学生具备了相应的预备知识、战略管理会计知识和进行案例分析培训以后，毕竟还处于纸上谈兵阶段，真正用起来如何？遇到具体实际问题又会作如何反应？会不会手忙脚乱？还要到实践中去检验，要将学到的战略管理会计理论与企业实际联系起来，最好的措施还是到企业中去，将课堂上所学的知识与企业具体的经营实践结合起来，用课堂上所学的知识去解决具体实际经营管理中遇到的战略管理会计问题，用战略的眼光去分析解决企业中碰到的实际问题，使课堂上学到的知识与企业的经营管理真正结合，用理论去指导实践，再用实践来发展理论，使理论知识与实际经营形成一个良性的循环。具体操作是整合学校现有办学资源，充分挖掘利用学校优势，选择部分重点领域与德州市“十一五”发展规划对接，建立面向德州市的开放式科技创新服务平台。着眼于提高企业的核心竞争力，积极参与企业的发展规划、产品研发，技术创新等项目的联合攻关、咨询论证等工作。尤其是对目前德州正在着力打造的四大新兴产业（太阳能产业集群、功能糖产业集群、中央空调产业集群、汽车零部件产业集群）和六大支柱产业（机械制造业、纺织服装业、农产品深加工业、化学工业、生物制造业、林产品加工业）要重点参与，建立校企合作，与相应的企业联手，建立学生实习就业基地，同时为促进人才培养模式改革、适应区域经济结构战略调整和企业发展的需求，加快专业学科调整步伐，校企双方共同探索校企双赢的合作模式，创新校企合作机制，丰富校企合作内涵，在人才培养、科学研究、成果转化、师资互换锻炼等方面，加强合作与交流，不断实现企业、学生的双赢，为区域经济社会的发展培养合格的战略管理会计人才。目前，德州学院经济管理系已经于德州市及周边地区的66个企业进行了联手合作，为我们经济管理系的战略管理会计人才培养奠定了坚实的基础。
（六）信息反馈、总结经验，模拟设计经过一段时间的顶岗实习以后，要定期将学生召回总结经验，以小组为单位讨论总结，每个人都要把自己在实习中遇到的战略管理会计问题、如何解决的、是否还有其他解决方法、所涉及的是战略管理会计的哪一方面知识等一一总结出来与其他同学进行讨论，然后回到岗位继续实习，经过几个轮回的“实习――讨论――实习”，每个学生都可以将战略管理会计的知识系统地掌握起来，并具有了一定的管理才能，然后每个人再设计一个至少涉及到3个战略管理会计知识点的案例供其他同学分析、讨论，经过这样反复的训练，使每个学生都成为一个能独当一面、具备一定战略管理才能的战略管理会计人才。
*本文系“十一五”国家课题“我国高校应用型人才培养模式研究”（项目编号：FiB070335-a11-39）阶段性成果
参考文献：
战略管理培训篇6
关键词：培训转型；学习动力；学习型组织
作者简介：谢正宁（1969-），男，宁夏银川人，宁夏电力公司人力资源部，高级工程师。（宁夏?银川?750001）
中图分类号：G726?????文献标识码：a?????文章编号：1007-0079（2012）24-0022-02进入21世纪的第二个十年，知识对现代产业发展的贡献越来越大，企业发展核心资源能力在加速向技术创新、商业模式创新和知识库建设方面转移，成功的企业大都注重自身的学习型组织建设，智力资本已成为企业最重要的资本。长期以来作为人力资源开发的基本手段的企业培训体系，也已成为企业人力资本保值增值的重要途径，也是提升创新能力的重要手段和企业战略竞争力的重要部分。而传统的培训体系建设思路难以适应现代知识经济时代企业培训工作战略职能的转变，迫切需要开展培训管理模式转型，发挥培训对学习型组织建设的关键性作用。
一、问题的提出：传统培训管理遇到了挑战
宁夏电力公司近年来加大对培训体系建设投入，将培训工作提到公司“十二五”战略规划重要战略举措的高度，希望通过加强全员业务能力分类培训、高层次专家型人才培养等措施，提升培训工作效能，以促进企业向学习型组织转变。实践操作中组织开展“冬培夏练、春秋自训”等措施，加大经营管理人员培训力度，丰富专业技术人员培训手段，并实施了生产技能人员三年轮训计划，轰轰烈烈的培训模式和机制创新工作对推动培训体系建设、加强员工培训学习意识无疑是具有一定促进作用的。但在实践中也发现了这种培训模式存在的问题。
（1）提高培训频次、扩展培训范围和增加经费的外延式加强培训的工作模式，导致基层工学矛盾突出，基层管理者和一线工作人员普遍反映过频的培训过多占用了工作和休息时间，对培训工作越来越排斥。
（2）在重点技术领域的高层次技术专家的学习方式依然以传统的技术职称管理模式为主，对年轻人创造性革新工作缺少相应的激励和支持措施。
（3）针对技能模型个性化需求的专业培训依然不足，员工现实工作中急需的知识缺少培训资源，而过多运动式的统一培训安排又占用了大量业余学习和技术攻关时间，难以建立应有的员工学习氛围，很多员工反映培训实用性不够强。
（4）学习方式比较单一。培训资源电子化、远程网络化建设进度较慢。
总之，传统的加大培训投入力度的运作模式难以实现企业追求的培训差异化、学习个性化、管理精细化、工作求实效的工作效果，也对建设学习型组织难以起到应有作用。
二、培训转型对建立学习型组织的重要意义
1.培训是现代企业可持续竞争优势的重要来源
学习型组织的本质要求就是员工具备自我提升人力资本价值的能力，企业里任何人都不是不可替代的，但由于持续不断地进行个人和专业开发，使得人才在企业表现突出，提高了职业竞争力。现代企业大部分骨干员工和职业经理人发现，知识与财富增长成正比，现有知识很快过时。“工作为生存，学习为发展”、“培训是最大的福利”等观念深入人心，企业必须吸引和留住人才。因此学习型组织把培训工作看做是可持续竞争优势的重要来源，注重人力资本投入，为员工提供培训知识和技能训练的机会，使其具备终身就业的能力。
2.学习型组织需要将培训转变为学习
彼得·圣吉在《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》中推广了学习型组织概念。其定义：为了创造未来而持续不断地拓展其能力的组织。组织必须创建和规范学习文化的“五项修炼”原则，即系统思考、自我超越、共同愿景、心智模式和团体学习。
学习型组织里学习是一个永不终止的发展历程，是与生活和工作息息相关的持续、有用、系统的学习过程，将组织变成了学习的共同体，企业培训模式由加强培训工作转变为引导学习，促使组织成为一种强调创造、互动的共生群体。
从培训到学习的转型是这种转变的标志。学习过程包含培训过程，但培训替代不了学习，要为企业建立永续的学习动力，要实现从培训到学习的跨越。培训者应该从信息载体、技能促进者的培训事务专家角色，转变为员工发展顾问、管理者业务伙伴和企业变革的推动者的角色，通过学习的方式帮助员工获得职业生涯发展，帮助业务部门解决业务能力问题，帮助企业领导推动战略发展和战略变革。
3.培训真正成为企业战略举措，是企业成为学习型组织的重要标志
诸多卓越的现代企业已经将企业培训工作上升到组织战略层面，优异的培训体系可以有效帮助解决未来发展所需的人力资源配给、适应外部环境变化、业务方向调整、员工绩效改善以及实施组织变革等诸多战略课题。企业培训管理工作要实现由培训向学习的跨越，就必须转变培训的定位和价值，明确培训在提升组织学习创造力的战略地位。
培训定位和价值的转变是学习型组织提升组织学习创造力的战略举措。而企业对培训的定位直接影响到培训的价值，以此为标准将企业培训发展分成四个阶段：非系统化、体系化、业务聚集化、战略化阶段。目前大多企业都处于建设培训体系阶段，建立了包含培训需求、资源配置、运营管理的全面培训管理体系，为培训工作进一步上台阶打好基础，而业务聚集化是使培训成为企业战略的必经之路。
当培训进入战略化阶段时，培训者变成了组织变革者，培训成为企业一项战略举措，成为业务管理的重要组成部分，而企业高层成为“企业牧师”，培训更关注的是组织未来收益，上下各层人员均参与到组织学习活动中，这正是企业成为学习型组织的重要标志。
现实中，很多企业将培训标榜为企业重要战略举措，重视培训工作并列入专门预算。但在实施过程中，领导人较少实际参与，对培训工作者并没有清晰的战略指引，特别是业务工作繁忙时，培训为业务让路的现象很突出，培训对组织变革的推动作用难以体现。
战略管理培训篇7
培训需求分析作为系统培训的首要环节，不仅是培训实施的前提条件，也是企业培训准确性和实效性的重要保证。本文结合多种研究方法，简述目前中小企业在培训需求分析过程中存在的问题并提出相应对策，为中小企业的培训活动提供参考。
关键词：中小企业；培训需求；分析
一、概述
所谓培训需求分析，是指在规划与设计每一项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。一般情况，对企业培训需求的分析可以从战略分析、组织分析、任务分析、人员分析和人员职业生涯分析五个方面进行。
二、培训需求分析的重要性
培训需求分析是整个培训工作的基础，它对于培训方案设计、培训内容和培训后的评估有着重要作用。培训需求分析可以确认绩效、知识、技能等方面的差距，有助于帮助查找问题根源，确立培训重点内容；培训需求分析可以改变企业固有分析方式，当组织面临变革时，及时的培训需求分析将有助于企业制定出符合实际情况的培训规划，迅速配合企业的变革；培训需求分析可以评估培训的成本与价值，企业培训是一项内部投资，其目的在于通过企业培训，提升员工价值，获取更大的收益；培训需求分析为企业培训考核提供依据，根据培训需求分析，制定的企业培训需求和目标，能为培训绩效测评提供考核依据。
三、中小企业培训需求分析存在的问题及建议
培训需求分析是保证企业培训具备相应有效性的必要手段，科学的培训需求分析要求能够客观评估企业、部门及员工的具体情况。目前，中小企业由于规模较小，企业的培训体系的不完善，企业对培训意义认识不到位等诸多问题，导致企业培训工作无法达到预期效果，甚至出现培训效果负增长的情况。
（一）存在的问题
1、企业的培训需求分析不规范。目前，大多数中小企业缺乏专业的人力资源人员去从事企业培训需求分析工作，也有相当数目的企业在培训前不会开展培训需求分析工作，没有结合企业、员工的实际情况，盲目地为员工进行培训，这样不仅浪费了公司的资金而且还得不到预期的效果，使得中小企业的管理者质疑培训的作用，从而轻视企业培训工作，造成恶性循环的结果。
2、企业的培训需求分析忽略了企业的战略导向。只有基于企业的发展战略形成的人力资源策略，才能使企业的培训活动发挥其战略价值。然而，大部分企业的战略意识还相对淡薄，做培训需求分析时忽略了企业的战略导向，导致企业的培训理念不明晰，企业各级对培训内容以及培训的目标不能达成一致，影响企业培训效果。
3、企业的培训需求分析缺乏科学性。在进行培训需求分析的企业中，培训需求的随意性很大，没有明确的科学的技术方法指导，不能保证企业培训需求的科学性与准确性。缺乏科学的技术方法的指导，可能会使企业的培训需求分析结果与企业的实际需求相脱节，从而削弱了企业培训的效果，无形中浪费了企业的培训成本。
（二）建议
1、在制定企业培训计划之前进行培训需求分析。培训需求分析是企业培训工作的基础，只有通过合理的培训需求分析得到的企业培训需求，才能为企业制定出具有计划性、系统性和针对性培训方案。
2、企业的培训需求分析应以企业战略为导向。企业的发展战略决定着企业的方向和对企业人才储备的要求。中小企业要想实现其战略目标，就必须有相应的人才保证，虽然企业可以通过招聘等手段来获取人才，但这并非是解决企业人才储备的最佳手段。因此，根据企业的发展战略对企业培训需求进行分析，才能保证培训效果，促进企业的发展。
3、规范企业的培训需求分析。中小企业要将人才战略提升到企业的战略层来考虑，提升企业管理者的专业水平，让企业的管理层认识到培训需求分析的重要性。制定培训流程、步骤，明确培训需求分析的基础地位；增加培训需求分析的专业人才；根据企业的发展状况，结合多种培训需求分析方法，确定企业的培训需求，使业的培训活动能够有效进行，保证企业的培训取得事半功倍的效果。中小企业相关管理者一定要明晰企业的优势和劣势，提高对企业培训需求分析意义的认识，重视并支持企业的培训工作。在企业进行培训需求分析时应结合自身实际情况，采用多种分析方法结合的模式，严格按照分析步骤执行，以此制定的培训方案，才能使企业的培训达到预期目标，创造高效的业绩，最终实现员工与企业的共同发展。
参考文献：
战略管理培训篇8
摘要企业要想获得持续、健康发展，就需要不断增强自身各种能力以赢得未来的竞争，而人力资源作为企业发展的第一资源，其具有能动性、再生性和增值性等特征，让企业人力资源成为一种可以无限开发和增值的资源。于是，在“学习力是第一竞争力”的时代背景下，培训工作就成为了企业培养人才、领先对手的新竞争利器。
关键词企业培训战略人才契合
一、当前企业培训与人才培养脱节的常见问题
随着企业纷纷加大培训投入，企业发现虽然在培训方面投入了很多，但收效并不理想，究其原因在于有些企业仍然只把培训作为一项操作性、事务型工作开展，与人才培养战略目标存在脱节，指导思想和执行过程都发生了偏差，力度再大，也不过是无的放矢。
（一）人才缺乏与培训无用悖论
很多企业存在这样一种现象：一方面企业高速发展，人员能力跟不上企业要求，企业急需培训来迅速提高他们的水平；另一方面，企业组织的大量培训得不到管理者和员工的认可，产生培训无用的质疑。
（二）前瞻性差，培训对人才培养战略支持不足
企业常常会在实现战略目标过程中更多关注业务指标，而忽视培训上的支持，而最终战略目标难以实现时，才会发现并抱怨人才能力跟不上，培训不够，严重的甚至会丧失竞争优势，处于被淘汰的危险境地。
（三）与管理体系缺乏联系，培训工作“特立独行”
尽管培训的重视程度在提高，但在许多企业的实践中，由于历史惯性、职责分工、管理成熟度等方面原因，培训仍仅被当作人力资源部门一项操作性、事务型工作，与管理体系不能紧密融合，培训更多地被当作额外工作任务而出现推委扯皮现象。
二、以企业培训推动人才长效培养机制建设的策略
企业要建立健全L效人才培养机制，就必须认清当前形势，紧跟发展步伐，不断深化人才培训及开发的内涵。
（一）从战略高度认识企业员工培训，树立培训新理念
我们知道梯子的梯阶从来不是用来搁脚的，它只是让人们的脚放上一段时间，以便让另一只脚能够再往上登。员工培训的意义就相当于一把梯子，它是一笔划得来的投资。培训能增强员工对企业的归属感和主人翁意识；培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通；培训能提高员工的综合素质，进而提高生产效率和服务水平；培训能使企业适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量。
（二）完善培训体系，搭建人才梯队
企业人才培养体系的建立和完善是实现企业人才培养目标的关键，企业的培训体系是指在企业内部建立一个系统的与企业发展及人力资源管理相配套的培训管理体系、培训课程体系、培训实施体系，以上三个方面把企业培训工作的输入、设计、实施、检验、输出等过程严格有机整合成一个整体，即培训体系。只有通过完善的培训体系，才能真正实现企业人力资源的开发、保持员工持续的工作能力、塑造一流的员工队伍。
（三）寻找合适的培训方法，使员工在培养中得到成长
1.找到适合企业的培训方法。具体到员工学习的方法，除了员工自学外，可以通过实施以下四种培训方法来提升员工的学习力，即：一是课堂讲授法，二是实践培训法，三是个别指导法，四是案例研讨法。
2.满足学员心理诉求，实施精细化培训。如果我们把学习利益和学员的心理诉求结合起来，找到学习的痛点，就能提高学员参与感和积极性。另外组织学习要分层次，从管理层、基层到一线员工都要列入团队学习系统，培训要批次、分对象有计划地进行。
3.正确认识培训评估，发挥“穿针引线”的作用。培训工作者如果能发挥“内部咨询师”的作用，提出建设性的建议，相信对于提升培训在组织中的作用将有莫大的帮助。
（四）企业培训与管理体系有效结合，优化人才培养工作
1.建立完善员工绩效管理与人才培养相互衔接机制。对考核落后的员工，须参加适应性再培训，提高其工作能力和创新能力；对绩效考核优秀的员工，可以进一步提高管理水平、开拓思维。通过制订、实施培养方案，达到不断优化人才培养的目的。
2.将员工培训与职业管理生涯相结合。包括各种教育、培训与训练，工作的扩大化与丰富化，工作岗位轮换，扩大岗位职责，多种激励措施等，比如：员工在晋升为上一级职务之前，需要参加晋级培训，学习企业管理的基础知识，以转换角色，担当起管理责任。
三、结语
企业要建立长效的人才培养机制，就要建立基于战略的培训管理体系，因为是企业培育、提升自身竞争力赢得竞争的必然要求。人才培养战略是为了更好地支撑企业的持续发展，把人才培养作为企业发展的创业之本，竞争之本，发展之本，在企业人才培养与培训之间寻找到战略契合点，就会在激励的市场竞争中永远做到“领先一步，胜人一筹”。
参考文献：
战略管理培训篇9
企业战略执行的误区与变革方向
随着商业环境的迅速变化、企业规模的不断扩大、竞争的加剧以及客户期望值的增加，公司需要制定一套区别于其他竞争对手的战略并成功执行。问题在于，不少企业并不缺乏具有前瞻性的战略，缺乏的是如何将这些战略予以执行并取得相应效果。人力资源管理者同样面对类似的问题：绩效考核实施难、新的薪酬方案刚施行就怨声载道、要做工作分析了总是得不到直线经理的有效配合……hr经理经常挂在嘴边的一句话就是：我这里也有不少好的方案，就是找不到人来推行。
许多企业对战略制订工作高度重视，将公司战略管理的绝大部分资源都倾注在各级战略的策划和设计方面，可谓不遗余力！与此形成鲜明对比的是，在战略执行方面的资源却往往投入过少。类似情况比比皆是：战略执行缺乏组织设计和组织文化保证、战略执行工作缺乏起码的计划性、战略执行操作的规范化程度很低，量化管理手段严重不足、战略管理周期结束时，又缺乏基本的战略执行评估……以上弊端常常导致企业的战略管理虎头蛇尾、有始无终，使许多凝结着战略管理者智慧结晶的卓越构想由于得不到有效实施最终被束之高阁或半途而废，甚至还因此给企业的声誉、利益以及未来的发展都造成了不可估量的重大损失。要解决这一问题，必须在企业内部建立有效的战略执行体系！
企业战略执行体系
企业战略执行体系是基于企业各级战略目标、指导企业竞争战略和职能战略执行全过程活动的原则、方法、程序和标准的方案系统。战略执行体系确定了各级战略执行者和相关人员在战略执行中的职责、权限（包括采取非常措施的职责权限）以及对战略执行者和相关人员的战略执行工作表现进行奖惩的依据。明确的、具有良好操作性的、以违规处罚条例为依托的战略执行体系使公司中高层管理人员及其他人员能够了解企业在战略执行过程中对他们的要求和具体期望，激发中高层管理人员及其他人员履行战略执行相关职责的积极性和主动性，从而确保各级战略执行的理想效果。
企业战略执行体系由组织结构方案、组织文化方案、行动与控制方案、资源配置方案、冲突处理方案、障碍清除方案、战略执行评估方案等七类执行方案构成。
组织结构方案
组织结构方案是说明企业在竞争战略以及职能战略执行过程中所采用的具体组织形式的方案，是企业战略执行的“硬件方案”，也是其他战略执行方案的基础。在竞争战略层面，企业通常可以采取以下三种态式与竞争对手展开行业竞争：一种是保守型态式、一种是风险型态式、另一种是分析型态式。保守型态式就是致力于维护老产品的现有市场份额和客户群体，积极改善内部生产条件，通过改进产品质量、降低产品成本，提升产品生产速度和安全度等方式巩固行业既有地位并伺机通过提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的方式赢得竞争优势。这种以成本和效率为中心的战略就应当采取职能式的组织结构方案，以充分发挥集权式管理刚性、统一的优势。风险型态式就是致力于充分把握宏观社会环境和综观行业环境中的一切有利条件，在现有市场不断开发新产品，同时不断开拓新市场。通过强化企业的市场运营能力和技术研发能力等方式提升行业既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞以赢得竞争优势。这种以市场和研发为中心的战略就应当采取事业部式的组织结构方案，充分发挥分权式管理柔性、灵活的优势。分析型态式是在致力于维护老产品现有市场份额和客户群体的同时，积极开发新产品和新市场，对保守型战略和风险型战略进行平衡/折中：在自身经营涉足的部分行业中采取巩固既有地位并伺机提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的策略，在另外一些行业中则采取提升既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞的策略。这种以成本/效率和市场/研发双中心为特色的战略应当采取矩阵式的组织结构方案，充分发挥集权式管理与分权式管理各自的优势。
组织文化方案
组织文化方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中所推行的工作理念和工作行为标准的方案，它需要与企业的愿景、使命和核心价值观保持高度一致。由于思维方式和行为方式的调整能够彼此充分互动，且思维方式和行为方式的调整能够在很大程度上改变人原有的工作态度、激发人巨大的工作潜能，组织文化方案便自然成为企业战略执行的有力支撑。战略执行卓有成效的许多大型跨国公司所具备的共同点是：都拥有别具特色、独领的组织文化，如沃尔玛和美国西南航空公司，通过大力倡导、推行先进的组织文化，能够令人难以置信地改变全体员工的工作状态和工作绩效、极大地增强企业在战略执行中的竞争优势。
行动与控制方案
行动与控制方案是说明企业各级战略执行者在竞争战略和职能战略执行过程中所采取的具体行动方式/步骤及其直接上级对其进行控制的方式/步骤的方案。任何战略目标的达成都要确定行动与控制方案，它是战略执行具体行动的指南。行动与控制方案必须遵循smarter原则，即方案本身必须是具体的（specific）、可测量的（measurable）、可达到的（attainable）、现实的（realistic）、有时间要求的（time-based）、激动人心的（exciting）和竞争性的（rivalrous）原则，以便为战略执行者及其直接上级的相关活动提供明确导向。优良的行动与控制方案会将战略执行行动和直接上级控制方式/步骤的每一细节都进行了详实的阐述，最大限度减少了具体工作中的模糊点，显著降低了战略执行中一事一议、相互扯皮、顾此失彼的概率，从根本上提升各级战略执行的速度和质量。管理者接替方案就是人力资源职能战略中行动与控制方案的一种，它是激励/鞭策企业内部管理团队不断提升的自身素质，消除、效率低下和业绩不振的一剂良方。在管理者接替方案中，以下七项内容是必不可少的：管理者接替方案的适用范围、管理者接替的条件、管理者接替候选人的确定、管理者接替候选人的培养、管理者接替的实施、管理者接替活动的评估、违规处罚条例。论文初探企业战略管理执行体系来自免费论文网
资源配置方案
资源配置方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中有关人力、物力、财力和信息资源配置数量、方式和时间的方案。资源配置方案能够确保企业的多种资源按照各级/各类战略目标的重要程度、优先顺序和具体特点进行高效、合理、恰当的配置，使企业在各级/各类战略执行的“主攻方向”上形成相对资源优势，为战略执行的最终成功奠定坚实的基础。培训资源配置方案就阐明了企业的培训资源向核心员工团队（即中高层管理职位及其他关键职位）倾斜的原则，实际上指出了人力资源管理部门以及其他相关职能部门培训工作的关键点和“突破口”，有利于企业合理利用自身有限的培训资源，实现员工培训成效的最大化。企业培训资源配置方案一般包括培训资源配置方案的适用范围、核心团队的培训目标、核心团队的培训内容和培训方式、核心团队的培训时间、核心团队的培训师资配置、核心团队的培训设备/场地配置、核心团队的培训评估标准、其他人员的培训资源配置、违规处罚条例等内容。
冲突处理方案
冲突处理方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中解决各单位/部门间发生的冲突的方式/步骤的方案。由于企业内部的各单位/部门在竞争战略和职能战略执行中的角色/地位/作用有所不同、各级/各类战略目标之间存在相互影响和资源分配上的竞争，战略执行中发生冲突是不可避免的。冲突处理方案有助于对企业战略执行中出现的各类冲突的性质、范围、程度以及可能产生的影响迅速做出准确判断，指导各级战略执行者采取有力措施及时化解冲突。部门争议处理方案能促进各相关部门对战略执行中经常出现的矛盾即时沟通，增进相互理解/信任，共同转变工作视角，群策群力寻找最佳解决方法，在第一时间消灭内耗，从而大大提升了战略执行效率并明显改善了团队协作氛围。企业“部门争议处理方案”通常包括部门争议处理方案的适用范围、部门争议调解需求的确认、部门争议调解者的确定、部门争议调解的实施、部门争议仲裁需求的确认、部门争议仲裁者的确定、部门争议仲裁的实施、突况处理和违规处罚条例等内容。
障碍清除方案
障碍清除方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中清除各类人为障碍的方式和步骤的方案，它属于“非常”战略执行方案的范畴。企业主要通过大力推行组织文化和其他“正常”战略执行方案、运用正向激励手段以及规范化的原则、方法、程序和标准推进企业的战略执行。但当某些战略执行者或其他人员在理念和行为上拒绝接受组织文化和其他战略执行方案的要求，采取消极回避、拖延懈怠、拒绝合作甚至公开对抗等方式阻碍企业战略执行的正常推进时，以公司内部惩戒方案和即时解聘方案为代表的障碍清除方案就将充分发挥作用。其中，即时解聘方案是最为严厉的障碍清除方案。基于国家和各地区政府劳动管理法规的即时解聘方案通常包含即时解聘的适用范围、即时解聘的具体条款和法律依据、即时解聘申请的确认、相关事实的调查核实、即时解聘的实施、突况处理、违规处罚条例等方面的内容。
战略管理培训篇10
关键词：国有企业；教育培训体系；人才培养
中图分类号：G726文献标识码：a
一、教育培训工作面临的新形势新任务
（一）中央针对国有企业改革和教育培训改革的新精神新要求
一是《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》，要求国企按照完善现代企业制度、实现规范公司治理等进行改革，Y集团要通过培训快速实现思想观念转变，为改革提供智力支持和人才支撑，按要求完成国企改革任务。二是党的十提出了完善终身教育体系和建设学习型社会的指导方针，尤其高度重视干部教育培训工作，制定了干部教育培训规划，对培养“五好干部”和加强后备干部培养提出了明确的要求，并专门制定了《干部教育培训工作条例》，在干部教育培训的管理体制、培训对象分级分类、培训内容、考核评估等方面进行了明确。三是《国务院关于加快发展现代职业教育的决定》（国发〔2014〕19号）指出，要创造更大人才红利，培养数以亿计的高素质劳动者和技术技能人才，要发挥企业办学重要主体作用。这些都对Y集团的教育培训工作提供了明确的指导，也提出了新的更高的要求。
（二）企业转型发展对教育培训的迫切要求
Y集团是大型网络型企业，近年来先后完成了政企分开、专业化经营等重大改革，面对日益激烈的市场竞争，集团党组提出了要建设世界一流企业的战略目标，并与2014年进行了重大的经营发展战略改革，企业全面拥抱互联网所带来的业务创新、技术升级和管理转型，商业模式和运营模式在不断调整变化，这对各级经营管理者和广大员工提出了新要求，但目前干部队伍在领导科学发展能力、员工在岗位技能素质上还不适应这样的新要求。因此，企业教育培训如何快速转型，匹配战略需要，如何快速将组织要求转化为提升各级干部和广大员工能力素质，助力实现战略落地，并为企业实现创新发展、绩效改进提供智力支撑，成为当前一项迫切的任务。
（三）互联网和大数据技术对企业教育培训改革带来了新契机
移动互联网和大数据技术的发展，给企业培训理念、培训环境和手段方法等方面带来了极大的变化，这些也需要企业培训做出相应的变革与转型：如，要由培训提供者向知识管理者转变；Sam迭代课程开发技术已逐渐取代aDDie成为当前企业主流课程开发技术；个体学习、团队学习与组织学习将相互嵌套，干部要由个人修炼向集体修炼转变；移动学习、碎片化学习和游戏化学习成为新型学习方式；学习运营成为学习活动管理的重要模式；需求的识别将会通过大数据分析手段获取等等。这就要求教育培训工作顺应这些变化，积极运用互联网和大数据技术，创新培训理念和方式方法，为员工提供更有针对性、更加体系化、更简便易学的培训支撑。
二、新型教育培训建设思路与建设内容
（一）建设思路
紧密围绕新常态下企业改革创新和转型升级的战略需要，以岗位为基础、以组织绩效提升和员工发展为核心，以信息化建设为支撑，构建战略导向的新型教育培训体系。通过强化顶层设计，创新组织管理，优化资源配置，打造教育培训全新格局，实现教育培训与业务战略和人才培养体系的密联，不断激发教育培训内在活力，不断提升整体教育培训效能，为企业改革发展和战略目标实现提供有力支撑。
（二）建设内容
战略导向的新型教育培训体系，要建立Y集团企业大学和集团党校“两校”并举的新格局，由培训基地体系、组织机构体系、培训资源体系、管理制度体系、岗位培训体系、学历教育体系和信息化支撑平台组成（如图1所示）。
1.建立分层分级的培训基地体系
加强全网培训基地资源的统筹规划，对全网省级培训中心从区域分布、能力水平、资源状况等方面进行综合评估，遴选2～3个建成区域培训中心，集团公司适当给予政策、项目、经费等方面的支持，不断提升其服务本省、辐射周边、支撑全网的能力水平。同时，科学制定各级培训基地软硬件资源配置标准与考核管理的相关制度，推动各级培训基地资源共建共享，力争经过2～3年建设，形成管理规范、优势互补、保障有力的集团、区域和省三级教育培训基地体系，有效满足三大板块全网培训需要。
2.建立更加专业、协同、高效的教育培训组织机构体系
一是成立Y集团企业大学，建立“五个中心”的组织机构布局，即岗位资格认证中心、人才测评中心、领导力发展中心、全网教研中心和在线学习中心，通过明确功能定位、人员队伍组成和工作流程规范，实现培训研发、运行实施、测评认证、技术支持等功能的协同联动和资源共享，不断提升教育培训的专业化水平。五个中心的定位分别是：岗位资格认证中心，围绕岗位工作需要和员工职业发展，建立涵盖全员的资格资质认证体系，统一规范证书的管理和应用。人才测评中心，构建涵盖多种测评方法和技术的综合测评系统，在能力素质测评、职称评审、技能鉴定等方面集中提供专业化服务支撑，为针对性地开展人才选拔、配置、培养提供科学依据。领导力发展中心，面向省市县三级企业领导班子和经营管理人员，培养能迅速应对市场变化、具有较强创新发展能力的卓越领导者。全网教研中心：跟踪研究国际国内最新培训理念、前沿培训技术与方法，结合企业发展战略和年度重点工作，全面梳理、科学规划教育培训体系，研究提出年度重大培训项目，制定针对性培训方案和课程开发计划。在线学习中心，面向全员全岗，搭建员工学习平台、教育培训管理平台和大数据分析平台。
二是成立集团党校，加强干部教育培训组织机构建设。集团党校定位：是集团公司中高级党员领导干部坚定理想信念、提升道德素质、加强党性修养、提高领导能力，以及培养中青年后备干部的主渠道，是集团公司广大党员干部增强党性、提高素质的学习资源平台。
集团党校与企业大学是干部教育培训工作的两条主线，党校以党性教育为核心，企业大学将以领导力培训为核心，企业大学与党校一起构建形成分工明确、优势互补、布局合理的干部教育培训体系，共同发挥干部教育培训主渠道、主阵地作用。
3.建立全网共建共享的资源体系
一是课程课件等资源建设。按照当前业务、技术、管理培训的重点，结合岗位培训、党校培养需要，集中全网优势力量，开展课程课件、教材讲义以及配套试题库、案例库建设，形成基于岗位的分层分级培训课程资源体系。按照知识管理的理念方法，将业务规章、图书情报、企业标准、研究成果等企业宝贵的知识资源梳理归类，依托企业远程学习与管理平台建立高效搜索引擎，配合各类培训的实施推送员工自主学习。二是师资队伍建设。合理规划各专业内训师培养、选聘规模，建立使用管理与考核激励机制，加大各级企业领导者上讲台工作力度；与知名高校、部级干部培训基地和社会高端培训机构建立合作伙伴关系，采用由集团统谈分签、年度签约等方式整合外部优质师资；培训认证内部专业测评师；建立企业内外师资库。三是质量标准规范与共享平台建设。以培训课程、课件、教材、案例等知识资源为主体，统一质量标准与流程规范，依托企业远程学习与管理平善全网课程、师资等资源管理共享平台，实现集团与省、省与省之间资源的充分共享。
4.建立科学规范的管理制度体系
一是建立教育培训激励考核机制，制定教育培训学分管理办法，实现集中培训、远程学习、技能鉴定、在职学历教育等各类教育培训形式的互通互认；制定岗位资格认证管理办法，实现教育培训与人力资源管理其他环节的有机联动，推动培训、使用、考核、待遇一体化。二是建立组织调训为主、干部选学为辅的干部参训机制，保障干部队伍教育培训的体系化、常态化。三是建立教育培训运行管理机制，包括培训计划生成机制、在岗培训（oJt）管理机制、教育培训质量管理与效果评价机制。四是完善全网培训基地、课程、内外师资等资源的共建共享机制，制定教育培训经费管理办法。
5.建立覆盖全员的岗位培训体系
一是岗位资格性培训。根据岗位职责规范和任务要求，研究岗位能力素质模型，开发配套培训方案和学习资源，开展岗位资格性培训，将取得培训合格证书作为上岗的必备条件。二是岗位适应性培训。根据业务发展新要求，开展新业务、新规范、新系统、新方法等内容的适应性培训，持续提升员工履岗能力。三是专题提升性培训。根据国家政策调整、市场环境变化和企业发展战略需要，针对重点人群开展党校专题研修、出国培训、专业领军人才培养等关键人才能力提升项目，增强应对市场变化的前瞻性思考和战略性把握能力。四是建立脱岗培训、在岗培训（oJt）紧密融合、优势互补的岗位培训新模式。遵照“70-20-10”法则（在实践中学-向他人学-课堂学习），作为脱岗培训的有效补充，要高度关注并积极推进在岗培训体系建设，全面规范在岗培训学习内容、在岗辅导方法、导师能力标准、工作指导机制等内容，实现在岗培训内容相统一、导师辅导方法和水平相一致。
6.建立基于大数据的信息化支撑平台
充分发挥当前远程教育培训综合管理平台功能，建立全网统一的教育培训档案，实现学习、考核、测评、认证一体化的管理与实施。建立人、岗、资源的数据化管理平台，实现岗位标准、能力素质和培训资源的准确匹配。建立员工教育培训大数据分析平台，对员工履职岗位、学历层次、持证情况、培训档案、学习行为等进行综合分析，为制定教育培训计划和个人发展计划，提供针对性、个性化解决方案，为人才开发使用提供智能分析和决策支持。
三、教育培训体系建设转型的启示
第一，支撑企业战略发展是教育培训体系建设的关键任务。教育培训必须坚持以企业战略为导向，以企业发展需求为引领，构建针对性的专业化的教育培训体系。只有紧密跟踪和把握企业发展的新趋势和新变化，始终把满足企业实际需求，解决企业实际问题作为教育培训工作的价值取向，才能赢得持久发展空间。通过“人力部门搭台，业务部门唱戏，教育部门支撑”，将人力资源部门、业务部门和教育部门紧密衔接，是实现教育培训与企业战略和员工发展高度密联的保证。
第二，完善的业务发展体系是教育培训体系建设的核心。建立与企业发展战略相适应，与业务发展相对接，与员工职业成长相匹配的教育培训业务发展体系，充分发挥教育培训的内涵价值，是教育培训体系建设的核心任务。通过建立领导力发展体系，围绕战略主题开展常态化轮训工作，发挥教育培训在企业战略策源、宣传贯彻与执行中的重要作用。通过建立员工发展体系，系统设计岗位资格培训与认证模式，提高员工履职能力，促进员工职业发展。通过建立人才测评体系，实现企业人才队伍的科学诊断、培养发展和有效使用。通过现代成人学历教育体系，以开放大学建设为抓手，通过学分银行机制，搭建员工终身学习立交桥。通过建立集远程教育培训、培训信息管理、知识管理和文化传播于一体的远程学习体系，实现教育培训价值的最大化，全面服务于全员素质提升和学习型企业建设。
第三，健全的运营管理机制是教育培训体系成功运行的保障。只有在一套完善运营机制的支撑保障下，教育培训业务功能才能顺利运转，形成培训体系运行良性循环。在长期实践经验积累下，Y集团建立了集团、省、市三级教育培训体系各司其职、分工协作的的组织管控机制。在资源建设上，建立了集团总部主导、企业共建、员工参与的“三元制”资源建设模式，即集团统一立项、集中优势开发，各省自主开发、定期评优奖励，员工积极贡献经验智慧三种方式齐头并进，充分发挥了企业的优势，也极大调动了各级企业和员工资源开发的积极性。在培训项目开发上，强化需求分析能力、学习设计能力和组织学习能力，建立了分析、设计、开发、实施与评估的项目开发机制，并将评估贯穿项目开发全过程，确保项目质量。在学习激励上，建立了员工学习、考核、使用与待遇相结合的激励机制，建立了“先培培训后上岗，未培训待上岗”的持证上岗制度。
第四，充分发挥大数据分析平台在企业人才管理中的决策支持功能。通过人的数据化、岗位的数据化、资源的数据化和激励的数据化，实现基于人的全要素属性，围绕提升人力资本效能的目标，建设专业化的大数据支持服务体系，是教育培训实现人才管理全面支撑的有效途径。通过数据的采集、分析与处理，建立员工发展、组织诊断、激励分配和效能评估等大数据分析模型，形成“用数据说话、用数据决策、用数据管理、用数据创新”的管理模式，大大提升人才管理的科学性和有效性。
参考文献