市场战略规划篇1
[关键词]战略性新兴产业规划实践深圳
[中图分类号]F127[文献标识码]a[文章编号]1004-6623（2015）03-0089-04
[作者简介]汪云兴（1984―），江西婺源人，综合开发研究院（中国.深圳）助理研究员，研究方向：产业经济；阮萌（1967―），广西藤县人，综合开发研究院（中国.深圳）副研究员，研究方向：公共经济学。
“十二五”时期，我国加强统筹规划战略性新兴产业发展，制定出台了相关规划和政策，战略性新兴产业发展总体上取得了较好成效，为“十三五”时期我国战略性新兴产业发展奠定了良好基础。2014年，深圳市战略性新兴产业总规模达1.88万亿元；增加值占GDp比重提高到35%，5年年均增长约20%，约为同期GDp比重增速的2倍。实践证明，通过制定和实施合理的产业规划和政策，对于引导战略性新兴产业发展是必要的，也是符合当前我国国情的。
一、关于战略性新兴产业规划问题
战略性新兴产业既符合一般产业的共性规律，也具备新兴产业的个性特征，更拥有其自身的特性。战略性新兴产业的战略性、动态性、全局性、长远性、风险性等特征会影响着其规划问题，对于规划方法选择、发展重点遴选、发展目标制定、配套政策支持等有着特殊要求。如战略性新兴产业的战略性和全局性，就需要国家或地区从战略层面给予全局考虑，而不仅仅只考虑产业发展规划问题；动态性就需要在制定规划过程中考虑发展重点、发展目标和支持手段的动态调整等；长远性和风险性就需要政府在规划过程中不能仅仅注重战略性新兴产业的近期“显绩”，而也应当注重远期发展的“潜绩”，同时在政策支持方面政府要加强转变职能，发挥市场主体作用，让企业主体参与市场竞争等。
“十二五”以来，我国各地高度重视培育和发展战略性新兴产业，但仅就规划本身而言，仍然存在一些问题。比如，在发展方向上，存在区域趋同、重复布局、重点不突出等问题。由于没有长期的发展思路和统筹安排，各地投资盲目、产能严重过剩，据有关资料统计，2008～2011三年间中国光伏企业数量增长近5倍。在发展目标上，存在需求导向、区域攀比等问题，一些地方在制定战略性新兴产业发展目标时，一方面结合了当地企业未来发展规划和计划，另一方面还考虑了战略性新兴产业占当地经济总量的比重以及与有关地区的总量比较，以此来综合制定发展目标。在政策制定方面，为加快培育和发展战略性新兴产业，一些地方政府部门对特定企业、科研机构、高等院校等，在税收、人才、土地、等方面实施了优惠政策，一定程度上促进了产业发展。但从企业调研所反映的政策需求来看，大部分企业更多的是需要政府给予营造良好的市场环境和完善的政策体系，避免政策有失公平，防止政策碎片化。
二、深圳战略性新兴产业规划实践
（一）以市场发展需求来明确规划主要内容
深圳在编制战略性新兴产业规划过程中，综合运用系统分析法、比较分析法、趋势判断法、数学模型法等各种方法，逐步积累并形成了一些具有地方特色的规划范式和思路。从规划理念来看，由于企业是最重要的市场经济主体，是各类产业经济活动的最终承载主体，产业发展水平实质是企业发展能力的集合体现，因此深圳编制战略性新兴产业规划，始终将调研企业、分析企业、培育企业、发展企业等贯彻规划全过程，突出企业市场主体地位。从规划内容和架构来看，深圳编制出台了生物、互联网、新能源、文化创意、新材料、新一代信息技术等六大战略性新兴产业发展规划及配套政策，基本包含发展基础与形势、指导思想与发展目标、主要任务、重大工程、保障措施五方面内容。此外深圳战略性新兴产业规划表现形式丰富，使重点领域的发展目标、重大工程和政策需求等内容更加突出和清晰。
（二）以市场发展方向为重点明确发展导向
深圳在编制相关专业规划过程中，深入开展企业调研，从企业所在行业情况和优势特色，全面了解深圳战略性新兴产业基础和优势，以此来选择具体的产业及其细分行业。一是始终坚持发展基础和比较优势，选择了具有比较优势和深圳特色的六大战略性新兴产业；二是在相关产业细分领域，结合国内外相关研究、产业发展现状和趋势，选择了具有良好发展基础并符合深圳发展方向的细分领域，给予重点扶持；三是在产业界定方面，更加侧重对未来一定时期内产业发展重点的论证，更加注重产业发展重点的开放性，并根据产业发展动态进行适时调整。
以互联网产业规划为例，深圳依据咨询报告、企业、行业协会和相关专家意见，结合互联网产业发展的实际情况，对部分细分行业进行归类合并和调整。提出重点发展互联网基础服务业和互联网应用服务业。其中，互联网基础服务包括接入服务、域名注册服务（DnS）、设备托管服务（iDC）和网络加速服务（CDn）等；互联应用服务包括电子商务、网络娱乐、网络内容、网络通讯、信息检索、数据挖掘和其他新兴互联网应用服务。以新材料产业为例，根据国家有关分类体系，深入分析各省市新材料产业发展重点领域，结合深圳市新材料产业实际，充分征求业内专家、企业、科研院所及行业协会等意见，提出了支撑领域、优势领域、新兴领域三大重点领域。
（三）以整合企业计划为核心制定发展目标
深圳有关战略性新兴产业发展目标，既考虑了总体目标和分项目标，又考虑了产业特色目标；既制定了近期目标，又提出了远期定位；既运用自身产业基础加以推算，又结合了发展环境加以佐证，尽可能客观制定发展目标。从近几年深圳实施情况来看，各项规划目标总体进展良好，个别指标还需进一步调整和优化。
以互联网产业规划为例，深圳主要对典型企业、龙头企业、知名企业、行业协会进行调查，并对有关协会、企业调查数据进行汇总统计和分析，得出产业基础数据。关于产业增速及目标的测算，主要是根据重点企业抽样调查测算数据，并参照全国互联网市场规模发展速度的预测，以及有关专家、企业和协会的预测，提出了深圳互联网产业发展速度和目标。以生物产业为例，深圳结合生物领域发展情况，在创新药物、生物医疗设备等细分领域提出了具体目标，并提出在生物医疗、生物医药、生物农业、生物环保等方面，成为以生物医疗设备为突出特色、世界重要的生物医疗产业集聚区；世界领先的基因治疗药物研发与产业化基地、亚洲最大的疫苗生产中心、中国领先的创新药物研发与产业化和药品制剂出口基地；中国领先的转基因农作物、绿色农用生物制品创新与产业化基地、南中国海地区海洋生物技术研发与产业化基地；中国领先的水处理、生态修复技术创新与产业化基地等特色目标。
（四）以弥补市场不足为导向制定配套政策
战略性新兴产业政策是一个复杂的系统，包括专项资金、自主创新、人才政策、融资政策、重大项目、税收政策、土地政策、政府采购、营造环境等方方面面内容。深圳在编制战略性新兴产业规划过程中，重点把握了以下几个原则：一是突出企业主体地位，以服务企业、促进产业发展为核心；二是突出战略性新兴产业特征，根据深圳相关细分行业比较优势，围绕产业培育和发展制订有关政策措施；三是从解决战略性新兴产业发展的制约因素着手，充分发挥市场配置资源的基础性作用和政策引导作用，按照轻重缓急的原则研究制订政策；四是注重与现有政策衔接，保持政策的延续性和系统性；五是从需求侧出发，加快推进相关应用示范，着力培育市场需求，带动产业发展。近年来，通过规划和政策的实施，深圳战略性新兴产业总体上保持了持续快速健康发展。
三、“十三五”战略性新兴产业
发展和规划建议
企业是经济的基本细胞，在战略性新兴产业规划过程中，无论是发展方向及重点，还是发展目标及政策等都必须坚持以企业为主体，同时以“负面清单”思路厘清政府不能干什么，应该干什么，以此达到市场行为与政府行为的平衡。在总结深圳“亲市场”的战略性新兴产业规划编制经验的基础上，我们对国家“十三五”战略性新兴产业发展和规划提出四点建议：注重因地制宜，加强规划统筹；注重远近结合，灵活确定目标；弱化政府扶持，完整政策体系；强化市场主体，营造公平环境。
（一）注重因地制宜，加强规划统筹
“十三五”时期，是我国战略性新兴产业发展的关键时期，对于加快转变经济发展方式、提升综合国际竞争力具有战略意义。国家应加强统筹部署，树立“亲市场”规划理念，结合新形势，从国家发展战略出发，制定“十三五”战略性新兴产业规划，加强对地方发展战略性新兴产业的信息引导和宏观指导，明确不同区域总体功能定位和重点发展方向。鼓励和支持地方政府开放创新，结合国家规划，从各地实际情况，选择具有比较优势的特色行业，制定出台发展规划，引导产业发展。与此同时，在规划和政策实施过程中，注重研究新情况、新趋势、新问题，针对产业新变化，适时调整发展重点和政策内容，以适应战略性新兴产业快速发展的要求。
（二）注重远近结合，灵活确定目标
加快培育和发展战略性新兴产业是一项长期工作任务，必须坚持提升国民经济长远竞争力与支撑当前发展相结合。要着眼长远，把握科技和产业发展新方向，对重大前沿性领域及早部署，积极培育先导产业。同时，要立足当前，推进对缓解经济社会发展瓶颈制约具有重大作用的相关产业加快发展，推动高技术产业健康发展，带动传统产业转型升级，加快形成支柱产业。
要结合空间时序，围绕经济社会发展重大需求，着力发展市场潜力大、产业基础好、带动作用强的行业，提升城市乃至国家经济长远竞争力，促进可持续发展。在此基础上，结合客观实际情况，制定近期发展目标和远期发展定位。在制定具体定量目标时，建议将预测周期定为2～3年，尽可能使发展目标与实际情况接近；在制定远期发展定位时，建议将预测周期定为5年；在确定宏观战略时，一般可将预测周期定为10～20年。此外，在针对不同细分行业制定专项发展规划时，可根据不同细分产业的本质和特征，制定能够反映产业特色的发展目标。
（三）弱化政府扶持，完整政策体系
战略性新兴产业发展事关我国现代化建设，对于不同产业、不同领域、不同区域、不同阶段，总体上要区别对待，弱化直接财政扶持。加强“需求侧”政策创新，注重“供给侧”政策配套，形成完善的产业政策体系。对于市场主体先行开展关键核心技术和前沿技术研究等具有一定外部性的经济活动行为，给予适当财政资金扶持。对于完善标准体系和市场准入制度、加强人才保障、重大产业创新发展、建设产业创新支撑体系、重大科技成果产业化和产业集聚发展等，建议政府尽可能采取非财政资金补助方式，更多地通过创造市场需求、给予配套便利等间接引导型政策给予支持。与此同时，建议各地要因地制宜，从全局系统角度出发，制定涵盖财税、金融、人才、土地、创新、市场、示范、改革等全方位系统支持政策，对于不同领域、不同环节给予分类扶持。
（四）强化市场主体，营造公平环境
有学者认为，产业政策的强化必然导致竞争政策的弱化，这对产业发展和竞争力的提高是非常不利的，随着信息化和全球化不断深入推进，产业政策的效率会越来越低，负面影响将会随之增大，政府直接扶持政策的内在缺陷在某些领域和环节会逐步显露，这就要求政府扶持产业发展的重点要转向竞争性政策，为产业发展创造公平竞争环境。
首先要强化市场主导地位，充分发挥市场配置资源的基础性作用，以市场需求为导向，着力营造良好的市场竞争环境，激发各类市场主体的积极性。其次要加强政府引导，加强基础设施建设，积极培育市场，规范市场秩序，为各类企业健康发展创造公平、良好的环境，针对产业发展的薄弱环节和瓶颈制约，有效发挥政府的规划引导、政策激励和组织协调作用。再次要优化政府政策执行方式，建立公平透明的财政资金扶持管理办法，确保政策落到实处，改变社会上所谓的“分项目、分资金”传统方式。最后要加强规划政策执行的监管和绩效评估，鼓励社会参与，营造良好的社会舆论氛围。
[参考文献]
[1]国务院.国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定[Z].2010-10-10.
[2]国务院.国务院关于印发“十二五”国家战略性新兴产业发展规划的通知[Z].2012-7-9.
[3]深圳市人民政府.深圳市人民政府关于印发深圳生物产业振兴发展规划（2009-2015年）的通知[Z].2009-9-16.
[4]深圳市人民政府.深圳市人民政府关于印发深圳互联网产业振兴发展规划（2009-2015年）的通知[Z].2009-12-28.
[5]深圳市人民政府.深圳市人民政府关于印发深圳新一代信息技术产业振兴发展规划（2011-2015年）的通知[Z].2011-12-29.
[6]李若馨，陈静.目标增速倍超GDp各地新兴产业投资“抢跑”[n].中国证券报，2011-2-15.
[7]骆祖春，范玮.发展战略性新兴产业的国际比较与经验借鉴[J].科技管理研究，2011，7：35-38.
[8]赵西君，吴殿廷，何燕，宋金平.基于集群理论的产业规划模式探析[J].世界地理研究，2011，16（3）：59-64.
市场战略规划篇2
论文摘要：青岛啤酒一直以来都着眼国际化经营，国际市场高领的利润空间使青啤在进入国际市场后，有更大的操作空间。从国际市场环境分析，青岛啤酒作为中国啤酒行业龙头企业，在整合与扩张并举的发展战略指导下，实施了国际营梢战略规划，实现了优势互补，强强联合;科学制定出产品策略、价格策略、渠道策略、促梢等营梢策略，进一步开拓了青岛啤酒的高端市场，提高了青岛啤酒营销活动中的整体功挑，增强了企业国际竞争力。
一、青岛啤酒所处环境分析
（一)政治环境
目前，我国整体局势是:政治稳定，人民团结，社会关系和谐，繁荣发展，改革在继续深化，生产力在不断提高。中国加人wto以后，与世界大多数国家的贸易双边关系得到进一步加强，合作领域继续拓宽。国家政治的稳定为啤酒的出口创造了良好的氛围。
(二)经济环境
中外合资流行，国内中低档啤酒出口将扩大，国外高档洋啤的进口亦会有所增加。自我国加人wto以来，已经开始与wto全面、全方位进行接轨，世界贸易合作的加强为各行业的发展提供了新的舞台。
(三)文化环境
青岛啤酒厂最早就是由英、德商人创办，从产生到发展一直都夹杂着国外的文化环境因素，在适应和吸收东道国文化的过程中使母国文化逐渐融于外国文化，两者是双向的文化沟通，是不同文化的兼容并蓄。如本来对中国人使用筷子的技巧、习惯怀有浓厚兴趣的美国人，当然同时也爱上了青岛啤酒。正是洋为中用、中为洋用的跨文化战略使青岛啤酒大获全胜。
(四)行业分析和竞争者分析2.竞争者分析:在国内，除青岛啤酒外，还有燕京啤酒、重庆啤酒、红河光明、兰州黄河、西藏发展等几家以啤酒为主营业务的上市公司，青岛啤酒在国内一直都是处于领先地位，所以青岛啤酒还是可以保持其竞争力。在国外，虽然西欧与美洲每个国家的啤酒品牌程度更加激烈、形式更加多样复杂，但青岛啤酒凭着自身的很多特性与优势，可以有很多忠诚的消费者。
（五)消费者分析
由于历史和文化渊源，东南亚历来和中国有着密切的联系。早在1947年，青岛啤酒即开始远销新加坡、马来西亚等东南亚国家，被誉为中国的“国货精品”。在东南亚形成了青岛啤酒传统的海外市场，拥有了稳定的消费群。
青岛啤酒源自于德国人之手，因而与欧洲有着不解之缘。在拥有相当悠久的啤酒文化和酿造历史的德国，啤酒酿造工艺和啤酒质量都是相当高的。在这样的市场上，青岛啤酒受到消费者的喜爱，他们愿意高出其他世界品牌啤酒两倍的价钱购买青岛啤酒。二、青啤国际营销战略规划
(一)市场细分
1.按地理细分:国家、地区、城市、农村等都是青岛啤酒应考虑的因素，如在拥有相当悠久的啤酒文化和酿造历史的德国，啤酒酿造工艺和啤酒质量都是相当高的。在这样的市场上，青岛啤酒受到消费者的喜爱，他们愿意高出其他世界品牌啤酒两倍的价钱购买青岛啤酒。
2.按人口细分:年龄、性别、教育、社会阶层等都是青岛啤酒应考虑的细分范围，在这些都不同的基础上，青岛啤酒实施的营销计划侧重点也会不同。
3.按心理细分:社会阶层、生活方式、个性。现代社会是个性化的社会，生活在不同阶层的人也有不同的生活方式，有些对啤酒只是当做每天生活的必须品，有些则会更懂的去品味与享受。
（二)市场定位
针对上述对市场的分析，青岛啤酒公司集中精力打造“青岛”主品牌，将其细分出醇厚、欢动、纯生三个不同的品类，分别赋予其不同的产品特性，定位于不同的消费群体。其中，醇厚啤酒是青岛啤酒着力打造的百年经典品牌。欢动啤酒则是其主品牌铁三角中瞄准年轻人高端市场的运动健康型啤酒。其年轻、时尚、动感的品牌形象为以往的经典形象注人了新的活力，进一步开拓了青岛啤酒的高端市场。
(三)青岛啤酒营销规划2.在海外市场的布局。青岛啤酒在海外市场的全球布局是，“先市场、后建厂”，先集中力量，加大传统的美洲、欧洲、东南亚三大市场的营销力度:首先，在中国台湾地区建厂，以台湾地区为重点基地深度开发东南亚市场;其次，将辐射南非市场，逐步在美洲和欧洲设厂;最后，搭建美洲、欧洲、东南亚“金三角”的国际市场框架，完成青岛啤酒国际化世界版图的雏形。
3.实现优势互补，强强联合。青啤在依靠自身力量做强做大国内外市场的同时又与国际资本合作，其品牌形象、营销网络都是国际资本巨头看好的合作对象。青啤结合自己的实际，选择先进资本经营方式，大刀阔斧地进行资本经营，突破发展中的资金瓶颈，实现品牌与资本的联手。随着啤酒贸易规模的进一步扩大和活跃性的进一步加强，青岛啤酒将会与更多的国家成为合作伙伴。
共2页:1
论文出处(作者):
4.继续走国际化的路线。青岛啤酒一直以来都着眼国际化经营，国际市场高额的利润空间使青啤在进人国际市场后，有更大的操作空间，所以在将来的发展中还将继续扩展它的国际化路线。
三、青啤国际营销的具体营销策略
（一)产品策略
青岛啤酒偏向于中高档产品定位，低端产品少，其原来的产品生产线属于中高档产品，经过几年扩张式的发展，产品生产线逐步走向完善，种类也逐步齐全起来，产品逐步包括中低档等大众化产品。
在口味上，倾向于啤酒的清淡型口味，符合亚洲人的啤酒消费习惯，而且相对来讲不易醉人，可促使人们消费·更多的啤酒。西方国家城市市场居民观念趋于品牌化，口味侧重淡爽，而农村市场口味偏重习惯将进一步保持。
从风味上，青岛啤酒分有金质青岛啤酒、棕色青岛啤酒、黑色青岛啤酒、淡味青岛啤酒等，具体产品包括淡爽型系列酒、优质酒系列、金质酒系列、极品青岛啤酒、青啤王、青岛2000等品种。
(二)价格策略
1奉行优质优价的定价策略，其产品远远高出一般竞争对手。
2.采用了产品线定价法，青岛啤酒发展的是整个产品线而不是单个产品。因此其定价可通过产品定价的方法来谋取最大的利润，而且定价较高，以配合其优雅的、中高档的品牌形象。
3.青岛啤酒在西方国家也奉行优质优价策略，平均卖2.95美元/瓶，远比当地的啤酒高。
(三)渠道策略
1.网络比较完善，布局比较全面。其渠道模式为:事业部一啤酒厂家一零售终端。这种方式有力地保障了青岛啤酒对销售网络的控制。
2.中间商直接对零售终端供货。实行“直供模式”、“门对门服务”、“地毯式轰炸”。“门对门服务”即从厂门到店门送货上门，“地毯式轰炸”即不放过任何一个可以卖啤酒的销售点。模式不变，方式灵活选择，在适合直供的区域进行直供销售，在适合销售商销售的区域交给分销商分销，市场布局因地制宜，合理划分。
3.青岛啤酒在海外市场进行机制销售渠道。其销售渠道有三种模式:第一种是美国市场采用的海外商机制。第二种是海外分公司模式，其模式又分为两种:一是澳洲市场和欧洲市场采用的由海外分公司进行市场管理，由当地商负责市场销售的经销方式;二是在中国香港市场、加拿大市场和东南亚市场所采用的由青岛啤酒直接控制市场销售模式。第三种模式是采用分公司统一管理市场，由当地商负责市场销售的经销方式，这种模式在欧洲较为典型。
(四)促销策略2.人员促销。由企业派促销员进行现场促销，如向消费者推介、夜场超市导购等。要加强促销员的培训，提高促销员礼仪素养、沟通能力，具有较强的促销技能。
3.幸运奖促销。青岛啤酒采取开盖有奖等形式产生幸运奖，奖励现金或去国外免费一星期旅游，吸引大量的消费者，效果很好。
4.公共关系促销。对有些贫困地区进行慈善活动，以此与政府建立良好的关系，以及提高青岛啤酒在大众心中的美誉度。
四、结束语
青岛啤酒国际化具有一定的个性化特征，既是自身国际化历史的自然延伸，也是国内市场竞争激烈环境下的必然选择。国际市场高额的利润空间使青啤在进人国际市场后，有了更大的操作空间。然而国际市场营销策略的正确与否直接关系到青岛啤酒国际营销的成败，科学的营销策略可提高青岛啤酒营销活动中的整体功能，从而提高企业国际竞争力。
市场战略规划篇3
abstract：thispaper，basedonthecurrenteconomicdevelopmentsituationandthecharacteristicsofsmallandmediumprivateenterprises，madepreliminarystudyanddiscussionfromastrategicplanningperspective.
关键词：民营企业；战略规划；市场；企业管理
Keywords：privateenterprise；strategicplanning；market；enterprisemanagement
中图分类号：F276.5文献标识码：a文章编号：1006-4311（2013）26-0150-02
0引言
在中国，每年都会出现不少的民营企业，但同时每年也会有大量的企业破产或倒闭。据市场调查研究，中国的民营经济的平均寿命只有4年。中小型民营企业为何生存时间短，以及这些企业发展的过程中是怎么规划自己的企业战略的都是我们需要了解。
中小型民营企业在发展的过程中，往往都在企业的发展目标和方向上出现重大问题，才导致失利的。我们在研究一个企业的时候往往特别看重一个企业的“可持续发展能力”，就收益一个企业能够维持其继续的发展的能力到底怎么样，这些能力的构成和影响要素有很多，一般包括企业的品牌策略、团队建设、管理者的素质、企业的战略……而企业的“可持续发展能力”很大程度上取决于其战略规划制定的合理程度。
1民营企业没有良好的战略规划的原因
企业的战略规划是管理学上的一个概念，它是指企业根据企业自身的特点结合外部环境因素而制定的长期发展方向和目标，并将其制定实施的过程。
我国的民营企业一般在创业的初期，都是非常具有活力的。它们往往是通过一个好的市场先机，而逐渐的发展壮大。符合市场要求，顺势而为，是它们起步的主要表现形式。而这些企业的领导者往往就是凭借着自己的胆识和经验而经营自己的企业。一开始发展的很好，但最后大多数还是折戟沉沙，民营企业为何没有良好的战略规划？
①企业的管理者没有重视战略规划。企业的战略规划代表着一个企业的发展目标和方向。这些中小型民营企业，在最开始的时候往往都是抱着在市场上赚钱的想法而发展着自己的企业。由于其中大多数人的没有学过专门的企业管理，甚至很多人知识水平本就不高，所以企业的战略规划对他们而言就显得不足轻重，而最终导致企业的发展陷入的方向。②企业没能保持对市场的敏感，及时应对市场的反应。市场对于企业而言，犹如一个重要的风向标。我国的中小型民营企业在最开始的时候，由于应市场而生，因此发展的相当好；然而当企业在发展过一段时间后，可能是一年或几年，市场上出现的同类产品变多，或则说市场已经逐渐饱和，这时候对于企业而言就是不利的市场信号。而此时，企业在制定其战略规划的时候就必须将市场的这些变化纳入其战略规划中，甚至说在制定规划规划的时候就应该将其考虑进去。忽视市场变化的战略规划往往就会导致企业被市场所忽视。③企业的竞争压力大，在竞争中被淘汰。中小型民营企业是我国市场经济活动中的主要组成部分，但同时这些民营企也之间在发展的过程中必然面临诸多竞争，而竞争的失误往往就会导致这些企业的失败。我国的民营企业，由于产品的技术水平一般来说都不是很高，产品容易被模仿，因此在市场发展的后期常常会由于市场竞争者的介入，而出现产品同质化严重，无差异性等问题，这些企业之间往往为了生存而大打价格战，利润降低或则说是亏损加重，最终导致企业越来越难做，而最后出局。④国家的政策也是对民营企业的战略规划有着重要的影响。近年来，我国一直鼓励民营企业的经济发展。而有些企业由于受到国家政策的影响而发展，一旦国家政策发生变化，其企业的发展也将受到严重挫折。⑤忽视品牌对于企业的重要性。一个企业的品牌，不仅仅是企业的身份，而应该是企业的生命。现在的市场经济状态下，市场上的企业千千万万，如果一个企业不能将自己的品牌塑造好，就会渐渐被人们所遗忘，因此忽视企业的品牌战略是也是企业没有良好的战略规划的重要因素。
企业的战略规划是企业发展的蓝本，详细地将讲，它是一个战略规划矩阵，主要内容包括方向和目标、约束和政策、计划和指标；但同时战略规划也是具有层次性的，即在纵向上，企业战略规划可以分为企业级、业务级、操作级三个层次。企业战略规划的这九个方面，相互之间互相影响，都对于企业战略规划的制定有着重要的规定。因此，在具体制定战略规划的过程中，要结合一个企业的自身的特点（或者说是内部因素），同时要考虑外部环境（外部因素）的同时，来综合考虑，科学合理的去制定其企业的战略规划。
2我国的中小民营企业如何根据自身的特点制定良好的企业战略规划
2.1深刻挖掘企业自身的优势，树立远大的发展目标
我国的中小型民营企业，一般都没有企业的长期目标，而在制定战略规划的时候，往往就直接是企业近两年来的一个计划和指标。对于战略规划的三方面内容而言，目标和方向是最为重要的。我国的中小型民营企业，要学会分析自身的特点。中小型民营企业中，公司的管理者一般也是企业的所有者。因此，这这些企业中管理者自身对企业的认识往往关乎一个企业的长期发展。企业的管理者，在制定企业战略规划的时候，要根据自己企业的特点，如所处的产业、所具有的的优势条件、企业的区位等，同时也要分析自身所存在的劣势。在具体的战略执行的过程中，这是自己就是企业的蓝图规划者，对于自身的优势，后期将如何发挥；根据产业的特点，将来要达到一个什么样的目标，如何引领企业的快速发展；对于自身所存在的劣势，又将如何避免或者说解除，这些都是企业的管理者在制定规划的时候所需要考虑的。由于我国的中小型民营企业都有着灵活的市场转换能力，因此对于它们而言，制定战略规划时要兼顾自身的优势所在，保持自己的发展目标，同时对于市场上比较看好的领域可以在规划中做备案。
2.2制定科学的计划和考核体系中小型民营企业由于存在管理方面的不完善性，而导致企业的管理存在着诸多弊端。企业要可持续的发展，管理上的水平一定要提高，同样，但企业的管理者们在制定战略规划的时候，要确保自己制定出来的战略规划是合理的，是符合企业发展要求的。对于制定的战略规划，要有科学的考核体系予以考核，只有通过考核的战略规划，才能最后在企业中计划和实施。企业要善于任用管理上的人才，通过科学的管理来使自己的企业少走弯路，朝向更远的目标前进。
2.3使用战略规划，激活员工的责任感和合作意识中小型民营企业一般来讲，员工的责任感都不是很强。企业在制定战略规划的同时可以考虑让员工积极给出自己对公司发展的看法，这样不仅可以提高员工的企业责任感，同时也可减少企业规划的不合理地方。同时对于大家都关心的企业发展目标，战略规划也可以激化员工的合作意识。良好的企业战略规划往往是企业和企业中所有人的共同愿景。
2.4针对市场变化，积极对战略规划作出适时的调整
我国的中小型民营企业要想长久的发展，就必须随时关注市场的变化，针对变化的市场而对战略规划所存在的不适合的地方，进行修改。一个好的战略规划，是一个动态的规划，因此在制定战略规划的时候要保证留有可以修改的空间。只有符合市场变化的战略规划，才能对企业的“可持续发展能力”得以提升。同时这个战略规划也是可以控制的，企业要发展，就要保证其正常的经营运作，其总体是可以控制和掌握的，只有这样，战略规划才能更好的让这些民营企业朝向正确的道路上发展。
我国的中小型民营企业是市场发展中最为活跃的因素，在当前经济形势较差的形势下，中小型民营企业更要重要公司的战略，要合理利用企业战略规划，发挥企业的优势，让自身从中小型向大型企业的转变，这样我们国家的经济将会更为活跃，市场经济将更加完善！
参考文献：
[1]王利，张荣刚.简析企业文化建设在绩效管理实施中的作用[J].陕西师范大学学报（哲学社会科学版），2008（S2）.
市场战略规划篇4
做好战略管理工作，对于提升建筑项目施工水平具有非常重要的作用。本文从项目发展战略和项目职能战略选择两个方面来进行了分析。其中，企业发展战略规划管理主要从近期战略方案、中期战略方案以及远期战略方案进行了探讨。而企业职能战略规划主要从市场营销战略、技术创新战略以及人才战略三个方面进行了探讨。最后得出，只有不断的有效规划企业发展战略以及提升职能战略水平才能更加有效的提升建筑企业的竞争力，才能让企业不断的良性发展。
一、建筑项目施工发展战略
选择建筑项目施工发展战略主要从近期，中期和远期战略来进行分析。
1.近期战略
方案企业近期战略的主要方向是由稳定型向发展型过渡的战略。对于当前国有建筑企业来说，其最重要的就是集中经营增长的战略方案。另外，集中经营增长战略目前仍是建筑企业的主要战略方案，此方案指导企业仍然集中建设建筑产品和提供建筑服务。
2.中期战略
方案建筑企业的中期战略方案必须要求在一定的时间内完成，让企业尽快能够得到效益，保持企业的稳定发展，中期战略方案必须集中优势资源，完成公司相关经营策略的转型，维持企业的稳定发展，让企业经营上能够稳步快速发展。
3.长期战略
方案建筑企业长远期的战略方案是将众多的市场机会与企业内部优势结合起来，采取发展型的战略。主要包括集中化战略，市场发展战略，市场转移战略，多样化经营战略。建筑企业长期战略方案必须立足长远，根据公司的长远目标而进行制定，方案的制定必须符合公司的发展，有利于促进公司的快速发展，有利于保持公司长久的竞争力，保障公司在同行业内处于较好的优势。
二、施工企业职能战略
选择企业职能战略选择对于企业战略管理来说也非常重要。做好职能战略规划对于提升企业的项目发展，提升企业的核心竞争力具有非常重要的意义。要想做好企业职能战略选择工作，就要从市场营销战略，技术创新战略，人才战略三个方面进行分析。
1.市场营销战略
建筑企业要想做好职能战略规划，市场营销战略是关键环节。要想做好市场营销战略规划工作，就要从软硬件两方面做好工作。对于企业要建立信息网络，利用计算机技术对于各类信息进行有效的传播。其次，建筑企业要加强与国外工程公司的合作，提升自己的市场营销能力，赢得相应行业的口碑，将企业做大做强。另外，企业要不断的占领新市场，扩大市场领域。最后，市场营销要想做好，必须通过各种途径有效的提升市场营销人员的积极性，通过奖励等措施来提升市场营销人员的积极性，不断的包揽更多的项目。
2.技术创新战略
技术创新战略是提升建筑企业技术含量的最有效措施。技术创新战略规划得当，可以不断的提升企业的技术水平，技术能力提升了才能让企业更加有竞争力。为此，作为建筑企业，必须从以下几个方面做好技术创新战略工作。首先，要通过完善各项职能，配备相应的技术人才，来完善科技创新体系。其次，要不断的引进新技术，新工艺，与建筑行业的技术部门进行合作，保障企业引进更加有效的工艺和技术。另外，企业做好科技创新激励工作，定期开展技术交流会议，鼓励企业的技术人员以及生产人员，从工作中不断的创新，通过奖励，评比等方式来有效的促进员工的创新意识和创新能力。
3.人才战略
人才战略要从企业培养高效人才以及建立优秀的企业文化来进行分析。对于企业来说，要想不断的保持竞争力，培养一批优秀的人才是非常关键的。人是项目的执行者，人的能力高低直接决定着项目实施的顺利程度。为此，作为企业，必须从多个方面来培养优秀的人才。首先，要对企业人员进行针对性的培训，比如技术人员要定期进行技术知识的培训，可以聘请建筑行业的专家来企业对员工进行专门的培训，促使员工通过学习来提升自身能力。另外，企业要对员工进行定期考核，通过考核的办法来督促员工不断的进行学习。通过自身学习，来运用于企业的发展，给企业带来效益的员工进行一定的奖励。这样可以有效的促进员工的积极性。优秀的企业文化也是为了给员工工作一个良好的工作氛围。所以企业要重视企业文化的建设。“以人为本”是形成企业凝聚力的根本，他体现在很具体和很小的、关系到员工切身利益的小事上，其判断标准就是企业的凝聚力。
三、总结
市场战略规划篇5
论文摘要：高校面对激烈的竞争和挑战，实施战略管理，是高校管理上的创新之举，是提升高校核心竞争力的有效措施之一。实施战略管理的前提是要做好营销战略定位。本文简单分析了高校战略定位注意的问题，提出了找准市场定位、实施差异化等战略定位实施的衬策。
战略管理思想的发展经听了军事、企业应用和高校应用三个阶段。战略管理的核心思想是获得并保持相对竞争优势。对高校来讲，相对竞争优势就是高校所具有的特色。要想使一所学校具有特色，这正是高校营销战略规划工作的作用所在。高校营销战略是指为J}形成和维护竞争优垮,在对外环境和内部条件进行分析基础上，以经营的理念作为指导思想，对高校谋求的主要目标、达到目标的途径、手段和实施步骤的各方一面进行系统性的总体谋划。如果一所学校不能以战略的高度对学校的发展做全局性、长远性的谋划和管理，只看眼前利益，很难取得长期持续的发展。现实中，战略规划定位对十大学跨越式稳定持续发展的重要性，已经引起了各高校的普遍重视。但是，真正有效实施，达到预期效果的并不多。
美国高校的战略规划始于20世纪50年代，经历了权威性年代、定量技术年代、实用主义年代，直到现代的前瞻性年代。经过几十年的发展，已经形成了一套系统而成熟的规范制度，值得我国高校学习和借鉴。
一、制定高校战略定位应注意的问题
(一)定位科学合理，符合客观情况
战略定位是个复杂的系统工程，需要综合考虑，战略规划部门要吸纳各方面人员参与学校的战略规划工作，要广泛听取学校有关的各个群体及社会各界对于战略规划及定位的意见和建议，经过反复征询修改从而形成高度一致的分析结果。高校管理者应根据本校自身优势、劣势，辨析环境机会、威胁，进行Swot分析，选择那些最有吸弓}力，并且能为之提供最有效服务的细分市场作为目标市场，制定适应目标市场特点的战略定位，以便有效地通达日标市场，赢得竞争优势。现实中，相当一部分高校战略定位往往是用领导意志或少数专家代替科学的战略定位，战略定位不是对国家教育宏观形势、学校的现实把握以及对学校独特文化内涵的正确理解，而只是领导愿望或少数专家的意志的反映。由于缺乏战略定位意识，对战略问题的误解，导致战略定位偏狭或定位过高。因此，经常出现“规划规划，墙上挂”的现象。
(二)战略定位要有特色
我国高校进人31世纪90年代后，实现了跨越式大发展，办学规模、办学层次都有较大的提升。可是，我国高校定位存在办学类型的趋同与办学层次的攀升两个问题。由于高校战略定位上的盲目攀升，加之对学校发展相关指标体系研究的滞后，许多高校盲目追求规模效应和形象包装，都把争创“一流大学”作为跨越式发展口标，不是“国际一流”就是“国内一流”等等，根本无视自己的现实，大多是除了一时热闹和广告效应外，给学校的发展不会带来更多的好处。
高校战略定位要突出特色，可以表现在许多方面，比如办学理念、学科专业、课程体系、人才培养等等，但战略定位要抓住最核心的东西。这方面，世界一流高校的成功经验值得借鉴。加州理工学院(私立大学)从1891年创办至今始终坚持只办理、工两科，在办学规模上，在校生一直保持在2000人规模，毕业生中有22名获得诺贝尔奖，还有大批获得美国政府颁发的各种科学学术奖项，学科单一和规模狭小并未妨碍加州理工学院成为世界一流大学。反观我国一些高校，尤其是高职院校，制定战略定位本应根据实际，以职业教育为特色，以服务当地社会经济为主要任务，可惜现实并不是这样。他们的战略目标定位是办成“普通高等院校”，办学类型定位是教学研究性型而不是职业型。
(三)定位要有前瞻性
高校市场定位前瞻性是指高校从学校实际出发，立足于全局，着眼于长远发展，制订适合自己发展的中长期发展战略目标，它包括办学层次定位、办学规模定位、学科专业定位、发展目标定位等等。譬如，人才培养目标定位，高校应结合自己的实际情况及所处环境确定其定位，要求高校必须认清整个国家乃至世界发展的趋势，从知识经济的发展和科教兴国的战略高度去思考。
二、高校营销战略定位实施对策
(一)设置战略规划部门
高校实施战略规划必须设置战略管理部门，名称可为战略规划管理处或战略规划委员会。该组织进行高校营销战略理论的研究，不断丰富和完善高校营销战略理论，具体负责本校战略规划的制定、战略实施的监控与评估，为战略管理者提供必要的战略管理信息，提高高校可持续发展的能力。目前，有相当一部分高校已设置发展规划处，但对高校战略实施的理论研究不够，普遍缺乏对战略规划实施过程中监控与评估。
(二)找准市场定位，制定高校发展战略
随着教育体制改革的深人，近几年，我国高等教育市场环境发生明显变化，高校应认真研究教育市场竞争环境和竞争对手的特点，分析自身的优劣势，从不同侧面进行深人细致的论证，制定学校的发展战略，这是培育自己市场竞争力的前提。高校管理决策者必须具有办学观念创新性和市场定位前瞻性的素质，才能制订适合自己发展的中长期发展战略目标，包括业务范围定位、战略发展方一向定位、经营目标定位。而业务范围定位包括办学层次定位、办学规模定位、办学结构定位、学科结构定位、人才培养目标定位、教育特色定位等。比如办学层次定位，高校应结合自己的实际情况及所处环境确定其办学层次是属于研究型大学、教学科研型大学、教学型大学还是职业应用性大学。
(三)明确目标市场优化服务资源
目前市场“泛化”是当前高校营销战略中的一个突出问题。许多高校为了从学院成为大学或已是大学想成为门类齐全的综合大学，努力增加学科门类，增加专业，形成了高校办学的趋同化，没能形成满足各层次办学者需求的各司其职的高等教育的优质服务体系，难以形成一流学科与专业。高校管理者要有远见卓识，在全面分析自己高校竞争情况的基础上，根据自身的资源情况以及未来发展趋势，进行恰当的战略规划，明确学校发展的重点，做到有所为与有所不为。各高校要敏锐观察市场变化，整合资源，提高有限资源利用率，继续加强优势学科投人外，可以合理开设一些新学科、新专业，以应对环境的变化。确立服务营销理念，探索和形成高等教育服务营销策略体系。
(四)实施差异化战略，提高市场适应度
差异化策略是高校利用自身的特色和优势，使自己提供的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，使自己在高等教育的某一个细分市场保持领先优势战略。实施差异化战略一则可以避免竞争对手的侵害，二则使高校可以集中力量致力于该领域的发展，使高校在某一领域长期处于优势地位。这就需要高校管理者对自身能提供服务的功能进行合理评估，在衡量自身能力与市场需求的基础上，确定自己的细分目标市场，使有限的教育资源发挥最大效益，提升学校的市场适应力和竞争力。在战略发展战术上应采取集中优势资源、注重品牌培养和特色教育，进而实施差异化战略。譬如，在专业设置方面，应以专业课程结构建设为重点，进行学科的调整、优化与重组，创建特色学科，形成一批名牌专业。高教市场开放性和多元化趋势，使学生及学生家长对选择教育拥有更多的知情权和自，毕业就业状况成为左右他们选择就读怎么样的学校和怎么样的专业的重要因素。如果学校若专业具备特色，已形成品牌，市场竞争力就会提高。例如，全国普通高校所设置的社会体育专业，其课程雷同现象非常严重，学生只能选择学校的名望，然而河北传媒学院在原体育学相关课程的基础上，设置了《影视武打编导》、《体育营销》等课程，既完善体育专业知识结构，同时也适应影视剧对专业武打人才的需求，成为本专业课程设置的一大亮点。
市场战略规划篇6
关键词:市场营销；企业战略；关系
国外很多国家的企业将市场营销规划看到非常重要，而且花费很多的时间去规划发展战略，他们认为企业发展中最困难的部分就是市场营销，而且营销战略也是企业成功与否的关键，对于企业的经营也是对营销战略的一种经营。区域市场营销是企业市场营销中的一部分，而且是重要部分，两者之前关系紧密，可是在现阶段，两者之间的关系也有了明显的变化，下面对于变化进行详细的阐述。
1区域市场营销战略和企业战略的概述
1.1区域市场营销战略
市场营销战略是指企业为了增强自身的竞争力促进企业的发展，从全局的角度出发制定的整体市场营销活动。在制定市场营销战略时，企业要对竞争行业、市场和企业自身的实际情况进行综合分析，找准定位，明确企业发展的战略目标。一旦市场营销战略被确定了下来，企业首先要采取一定的措施来对市场营销战略的可行性进行检验，然后制定长期的实施计划。区域市场营销是将企业中的所有资源优化，使其在特定的区域内成为一个整体，而且是独立的，在这片区域内，使用市场营销有关的理念以及方法，将企业的品牌完善，而且能将企业中拥有的资源合理支配，使企业的客户都能得到满足。在一部分客户的到满足之后，对企业有了一定的信任，并且将该企业推荐给其他同类用户。
1.2企业市场营销
企业市场营销属于一种计划，是以促进企业发展为目标，而企业制定战略的目的是希望通过战略中找到一些自身的发展优势，通过优势在竞争中超过其他的竞争对手，使自己保持在一个有力的地位。现在的市场环境众所周知，一直都在变化，一直都存在竞争，而且竞争的形式永远那么激烈。企业在竞争中生存，而且还想拥有更多的利益，就要为企业的发展制定一个合理的发展策略，但是要保证策略的准确性，以企业的具体发展情况为准，以实现长远发展为目标，本质上看，如果一个企业市场营销战略属于有优质的，那么企业的发展就有了科学的保证。
2制定区域市场营销战略的内外环境
2.1企业自身的特点
区域市场营销战略的制定要以企业自身的特点为基本前提，根据企业的实际情况，制定出适合企业发展的市场营销战略。企业在制定市场营销战略的过程中，要尽量避开企业发展中的不利因素，要充分发挥企业的优势。同时，企业要不断完善各个部门的工作职责和企业管理者的工作能力，不断提升企业的综合实力。只有这样，企业才可以制定出符合市场需求，适合企业发展的市场营销战略。
2.2市场
营销市场的规模受很多因素的影响，如：地理分布、人口规模和年龄分布等，这些对营销市场的规模造成了一定的影响。人口的地理分布决定了消费者的分布，从而影响了市场营销的规模，人口规模决定论家庭或者个人消费产品的规模。此外，不同的年龄段的人对产品的需求存在差异。因此，在制定市场营销战略时，要充分到地理、人口和年龄这三方面的因素，对市场进行准确的定位，制定出良好的营销战略。
2.3行业间的竞争
行业间的竞争是企业在制定市场营销战略与区域市场营销的时候，必须充分考虑的因素，加深对行业间竞争的了解对企业制定市场营销战略具有积极的意义。企业在制定市场营销战略时，要突出企业的优势。
3区域市场营销战略和企业市场营销之间的关系
3.1两者的传统关系
基本所有的企业在探讨市场之后，制定与营销有关的所有计划时，都是以企业的整体目标为基础，在这个核心之上，制定具体的营销战略，可见，大多数人的心理，认为区域市场营销与企业市场营销之间的关系是整体与部分的关系，企业市场营销是一个整体，而区域市场营销是部分，尽管这个部分很重要，但是只是整体中的一个分支，而且企业在开始制定营销战略的时候，首先是以企业的整体的市场营销战略为主，其次才是区域市场营销战略。长时间受这个观念的影响，企业永远把企业市场营销放在第一位，制定出一个总体的战略方针之后，下设的各个部分在总体发展的大方向上，分设具体的计划。这样的制定方式很典型，而且大多数企业都这么做，但是受到总体战略的影响，区域市场营销的战略还是以企业为主。由于区域市场营销战略与企业市场战略这种被包含与包含之间的关系，其战略目标在被制定的时候，受到的限制多。也许在初期阶段，企业会因为区域市场营销战略的制定而有一段的发展时期。但是鼎盛的时期过去之后，企业依旧不改变区域市场营销战略，而且也不调整，那么企业的客户数量会逐渐减少，甚至会慢慢的被市场淘汰。这对企业的发展十分不利。
3.2两者的现代关系
市场是在不断的变化的，企业要想能够长远的发展，就要以市场的需求为目标，这样可以让员工以市场的变化制定符合市场需求的营销策略。使策略能够促进企业的发展，实现经济增长的目标。而且在市场的变化下，企业的管理者也学会用营销战略来对合理的规划企业的发展。企业如果想要充分的了解市场的需求，而且还能知道客户的需要，那么企业就需要利用区域市场营销。而且区域市场营销也是最能直接反映出市场需求的一种手段。经过不断的发展，企业对区域市场营销有了了解，而且在制定营销策略的时候，也突破了以往的局限，使其不再被企业总体市场营销战略所影响。企业的战略目标在制定到实现的过程中，区域市场营销都有一定的作用，而且该战略在制定的时候，一直坚持着三点原则。第一点突出化战略，第二点利润领先战略，第三点差异化战略。通过这三点原则，使企业的能力提升。而且企业也改变了以往由上向下制定战略的方式，开始使用新的手段。区域市场营销与企业市场战略之间的微妙关系以及转变都遵守了社会的发展规律。
4结论
战略是企业发展的重要手段，对企业的发展具有重要的影响。一个合理的战略能有效促进企业的发展，为企业创造良好的经济效益。市场营销战略和企业战略在企业的发展中占据着重要的位置。随着两者之间关系的变化，企业的发展状况也发生了变化。新时期，市场营销战略与企业战略两者之间的新型关系，更有利于企业的发展。
参考文献
[1]杨建.论市场营销战略与企业战略之间的关系[J].经济与管理,2014,78(12).
[2]霍利峰.浅析市场营销战略与企业战略的关系[J].管理科学,2014,56(10).
市场战略规划篇7
[关键词]规划；旅游发展战略；“一般过程”；“四步工作法”
[中图分类号]F590 [文献标识码]a [文章编号]1006-5024(2009)04-0130-04
[作者简介]黄建男，上饶师范学院史地系助教，管理学硕士，研究方向为区域旅游规划；(江西上饶334001)
黄细嘉，南昌大学经济与管理学院教授，硕士生导师，研究方向为旅游规划。(江西南昌330031)
一、引言
随着旅游业的迅速发展和激烈竞争的需要，旅游发展战略问题已成为各级政府和众多学者关注的热点问题。旅游发展战略涉及旅游全局性和长远性发展的根本问题。制定科学、明确的旅游发展战略，就可以把握旅游发展的主动权，从而促进区域旅游业实现快速、持续、健康的发展。
经济全球化和中国加入wto要求区域旅游发展具有更宽广的视野，而旅游要发展，规划须先行。发展战略又是规划的重中之重。新的历史条件和经济环境下影响旅游发展的因素日益复杂，客观上要求战略的制定工作有更强的系统性和科学性，这就使得对规划中的旅游发展战略的制定过程进行理论剖析显得十分必要。如果再能够从中总结出规划中旅游发展战略制定的一套行之有效的方法，这对于今后规划中旅游发展战略的制定无疑是具有指导性意义的。
二、战略和旅游发展战略
“战略”一词来源于希腊语的“Stuatege”，原义是“将军指挥军队的艺术”。将“战略”应用到军事研究之外的时间并不长。巴纳德(c.i.Bemad)为说明企业组织决策机制，创造性地在企业发展研究中加以应用，并总结进西方经营名著《经理的职能》中。自1965年美国经济学家安索夫(H.i.ansoff)著《企业战略论》一书问世后，战略问题才在企业经营中得以广泛应用，并延伸于社会、经济、文化、教育和科技等领域。战略定义至今尚未统一和规范，归纳一下前人对战略的认识，主要有两种：一种是对战略的基本性质的界定，认为战略就是决策，是为达到产业长远发展目标所制定的管理方针及对产业资源的分配等战略决策；另一种是对战略的基本内容的界定，认为战略就是战略规划，包括规划产业发展目标以及为达到目标所必需的资源取得、使用及处理方针。
我国自古就有“战略”一词，最早是指对战争全局的筹划。上世纪70年代末，我国一些经济学家开始将“战略”一词引入经济学。1981年，中国社会科学院等单位发起定期举办中国社会主义经济发展战略问题座谈会，并邀请一批美国发展经济学家在京举行经济发展战略研讨会。1982年党的十二大在论述我国社会主义现代化时，正式使用了“战略”一词，并明确提出我国到20世纪末的战略目标、战略方针、战略重点和一系列战略措施。80年代以来，全国掀起一股战略热，各大中型企业也都在研究和制定自己的经营发展战略。这种研究热潮后来延伸到区域产业问题的研究之中，并得到产业经济学家的普遍认同。
战略研究在经济领域的广泛运用是当今社会的一种潮流，而旅游产业发展战略是在1986年旅游经济纳入我国国民经济总体发展计划后提出的。归纳前面人们对战略的认识，结合我国旅游产业的具体情况，本文认为旅游发展战略是在社会主义市场经济条件下，根据产业内外环境及可取得资源的情况，为求得产业长期稳定持续的发展，对产业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划，它是产业经济思想的集中体现，同时又是制定产业规划和计划的基础。
国家旅游局在2000年颁布的《旅游发展规划管理办法》第十八条中将旅游发展规划的内容拟订为7个方面，其中第三方面就是“确定旅游业发展战略，明确旅游区域与旅游产品重点开发的时间序列与空间布局。”旅游发展战略在旅游规划中的地位举足轻重，它是旅游规划的灵魂，是规划思想的集中体现，贯穿了整个旅游规划的始末。那么在现实当中，这个灵魂式的东西是如何制定出来的呢?
三、规划中战略制定的两种思路
现实中，许多旅游规划中的发展战略制定是“按需规划”，它的出现是地方政府因为迫切的发展需要而开展的。因此，规划战略的制定具有强烈的目的性。从目前的情况看，可以把旅游发展战略的制定思路归纳为两大类：一类是为解决当前问题，一类是为实现预定目标。我们把它归纳为问题导向型与目标导向型，由此引出旅游规划中战略制定的两种思路。
1 以问题为导向的制定思路
有些地方编制旅游规划是要解决旅游事业发展中遇到的某些问题。以问题为导向的思路如图1所示：
这种研究思路的出发点是问题诊断，采用的方法有踏勘现场、查阅资料、市场调查、座谈访谈、征询意见等，主要从背景环境分析和发展历史研究中寻找问题，发现问题，即从背景环境分析中发现自身的劣势与面临的威胁、从旅游地发展历史研究中发现自身问题，问题可能涉及到各个方面，如市场定位、功能定位、旅游产品设计、旅游形象塑造、旅游支撑系统等。它关注的焦点在于针对旅游地发展中存在的主要问题进行分析，找到突破口，在此基础上确定核心策略，形成旅游发展战略，解决旅游区后续发展问题，达到促进旅游地进一步发展的目的。
2004年中山大学旅游发展与规划中心为赣州市旅游局编写的赣州城市旅游概念规划中就使用了这么一种研究思路来制定赣州城市旅游发展战略。该中心在问题诊断中通过对赣州城市背景环境的分析和旅游业的发展历史分析认为：赣州市区旅游资源丰富，拥有大量保存完好的宋代古建筑，形成了独具特色的宋城文化，赣州市也早在1994年就被评为“部级历史文化名城”。“上个世纪90年代以来，赣州市依托宋城文化资源，旅游业开始起步。经过十多年的发展，尽管近年来外部交通条件得到较大改善，社会经济发展以及城市建设都发生了日新月异的变化，但赣州市旅游仍未实现真正意义上的起飞，这与众多当地领导、专家学者对赣州旅游抱有的厚望相去甚远。”
接着，问题便接踵而来。问题一：以宋城文化为主导的赣州城市旅游为何难以支撑起赣州旅游的大发展?问题二：宋城文化究竟能否支撑起城市旅游发展?前景如何?
分析认为，形成问题的原因主要有三点：
缺乏世界级及部级的一流资源，旅游资源吸引力不足；城市的经济功能相对薄弱，对旅游支撑程度不足；内生型增长的旅游发展模式本身发展较慢。
分析同样认为，解决问题的办法也主要有三点：城市性质功能的提高，购物旅游、会议旅游、商务旅游、休闲旅游、节庆旅游的同步发展；政府对城市旅游发展认识水平的不断提高；新项目的开发建设。
在此分析的基础上，规划组制定了赣州市城市旅游发展
战略。
战略思想：找准重点，求异出新，科学分析，高水平策划，不断提升城市形象，努力寻找旅游发展突破点，把赣州市建设成为以宋城文化为特色，客家文化为基底的，以休闲度假功能为主的，集观光、寻根、商务、会议、购物为一体的综合型旅游目的地。
战略目标：规划期末入选“中国最佳旅游城市”；不断提升旅游业在城市社会经济中的地位和作用，优化旅游产业结构和城市经济体系，有效发挥旅游业的产业功能和经济优势，带动城市社会经济的全面快速发展；强化旅游业在挖掘历史文化，展示城市个性，提高居民素质，提升城市形象方面的作用，在旅游业的推动下把赣州市建设成为弘扬宋城历史文化，展示赣南客家新风尚的窗口；通过旅游发展有效地保护和优化赣州市的自然资源和城市环境，促进赣州市的可持续发展。
战略重点：赣州城市旅游形象的提升和大型度假旅游项目的规划建设。
战略阶段：近期(2005-2007年)、中期(2008-2010年)、远期(2011-2015年)。
战略措施(核心战略)：
城市旅游形象战略：原有形象不突出，应在城市旅游形象定位中加入休闲度假因素，新的旅游形象应围绕“古城新韵”展开，在旧有的宋城历史文化旅游的基础上用观光游憩、商业和会议节庆等进一步丰富赣州市的旅游形象。
重点项目拉动战略：确定峰山旅游度假区作为近期启动的主要项目进行规划建设，项目建设要坚持“高起点、大手笔、精策划”的原则，有关部门应对项目投资及规划建设进行严格管理，力求将其建成赣州市区旅游发展的新兴龙头产品。
“三带三区”空间战略：在旅游发展空间布局上形成“三带三区”，其中“三带”是古城墙休闲观光带、滨江城市游憩观光带和环城游憩带，“三区”是文清路游憩商业区、濂溪路一中山路游憩商业区和南市街文化旅游区。
客源市场需求导向战略：把珠三角作为最重要的客源市场，围绕以休闲度假为主要诉求的中近程出游需求的特殊性，开展针对性的城市旅游形象宣传、产品设计，以及开展相关的目标市场营销活动。
2 以目标为导向的制定思路
以目标为导向的制定思路使规划区域领导和规划编制小组意识到，要提高区域的旅游综合竞争力，需要合理新颖的战略思路。以目标为导向的旅游发展战略制定有两种情况，一种情况是规划区域的发展目标已基本明了，战略制定任务是将其进一步具体化，然后集中研究为实现这些战略目标的对策和措施。
如九江市的旅游发展目标就相对比较明确，那就是要打好庐山牌，把九江建设成为世界级的山水文化旅游城市。在中国人民大学区域经济研究所为九江市旅游局编制的《九江市旅游发展总体规划(2003-2020)》中则进一步对这一目标进行了具体化，把旅游业定位为：面向国际、国内两个市场，依托优美的自然山水，悠久的历史文化，特殊的生态环境，现代化的交通运输体系和完善的接待服务设施，把九江打造成为世界级的山水文化旅游城市。把战略总目标定为：经过20年的艰苦努力，扩大旅游产业规模，提高旅游产业效益，培育出大型的旅游企业集团，建立起全国乃至世界知名的旅游品牌，形成发达、完善的旅游产品系列。充分发挥旅游产业的综合带动功能，带动九江市各个产业的协调发展，使旅游产业成为九江市的重要支柱产业。规划期内，把九江建成旅游强市，并力争在全国旅游重点城市的排名中上一个档次，达到国内领先水平。在总体发展目标中还把目标细化为经济目标、环境目标和社会目标。在把发展目标明确和具体化之后，规划组针对发展目标，制定了实现这些战略目标的一系列对策和措施。包括品牌战略、产品开发战略、政府主导战略、精品名牌战略、特色旅游战略、旅游市场开发和促销战略、大旅游发展战略、区域网络化发展战略、全面创新战略和可持续发展战略等。
另一种情况是规划区域的旅游发展目标还很模糊，战略制定要从区域目前的背景环境和发展基础来确定新一轮的旅游发展目标，然后提出对策和措施。如2001年江西省旅游规划设计研究所编制的《江西省青原区旅游业发展总体规划(2002-2020)》就属于这种情况。江西省青原区旅游业在规划之初尚处于起步阶段，旅游形象尚未建立，发展目标十分模糊。经过规划组对青原区旅游业发展的背景环境和资源基础条件进行分析研究之后，把发展目标确定为：以历史文化积淀和生态环境相结合，打出庐陵文化牌，塑造“佛禅祖关，天祥故里，宗祠王国，香樟之乡”品牌，打造“井冈山下庐陵文化游”的青原区旅游主题形象。到2020年，让青原区成为赣中旅游集散地和南昌――井冈山――赣州――瑞金省级旅游黄金线中地位重要、全国知名的旅游目的地，旅游业成为青原区最具活力和生命力的经济增长点，成为第三产业的主导产业和国民经济的支柱产业。为了实现这个发展目标，规划组把发展指导思想概括为：建立网络，突出形象，政府引导，滚动发展。并制定了包括可持续发展、市场主导、精品开发、产业联动、突出重点和搭船出海在内的六条旅游发展战略。
从上面的分析中我们可以知道，以目标为导向的旅游发展战略的制定思路是以宏观目标为切入点，进行调查分析，确定发展目标，制定实现目标的战略，进而推出实施策略和支持措施。以目标为导向的旅游发展战略制定思路如图2所示。它关注的焦点在于目标的确立：根据规划区域背景环境的分析和旅游发展基础分析，合理确定旅游发展目标，这实质上就确定了旅游发展的方向和要达到的水平。战略的确定：根据旅游发展目标基础和条件，瞄准确立的目标，制定为实现旅游发展目标需要采取的战略，最终形成规划区域的旅游发展战略。
四、规划中旅游发展战略制定的“一般过程”
那么，以上两种思路能不能进行有机整合，从中找寻出一个所有规划中旅游发展战略制定普遍适用的一个“一般过程”呢?答案是肯定的。
我们知道，区域旅游发展战略的制定是根据区域旅游竞争力条件和进一步发展所面临的机遇和威胁，对区域旅游发展所做的高层次、全局性的宏观谋划。旅游发展战略制定的最高宗旨在于为区域旅游确定最佳的发展目标，并引导其进入最佳的发展程序，通过强调区域旅游发展中的优势、劣势、机遇和威胁分析，达到把握机遇，发挥优势，转化劣势，逃避威胁的目的，实现区域旅游持续稳定发展的最终目的。所以，制定科学的发展目标才是制定整个旅游发展战略的重心，其他工作要么是为了找到它，要么是为了实现它。
这就使得我们把上述两种规划中旅游发展战略制定思路进行整合成为可能，而整合的关键就在于发展目标或称其为战略目标。规划中旅游发展战略制定的“一般过程”的具体框架结构可用下图表示：
图中发展战略制定第一步“基础研究”不是对规划地旅游发展现状的描述和现实问题的简单罗列，它包括系统研究和针对研究两部分。在系统研究中，重点分析的是区域旅游的综合发展能力，这种综合发展能力确切地说就是对旅游竞
争能力的评价和对未来发展环境的评估。在旅游竞争能力评价中可以包括对资源基础、区位基础、市场基础、社会经济基础等等基础条件的评价，而未来发展环境评估则包括政策环境、人文环境、竞争环境等内容。而进行系统研究，因为在市场化背景下区域旅游的竞争越来越激烈，区域旅游的竞争优势逐渐取代比较优势而成为决定区域旅游发展的关键性因素，竞争能力的保持和提升已成为实现区域旅游可持续发展的唯一有效途径，而未来发展环境评估也是旅游业进一步发展所不得不考虑的因素；在针对研究中，主要是针对区域旅游发展中有重大意义或能体现当地特点的专题进行专门研究，如旅游主题形象研究、旅游特色资源开发研究、旅游客源市场研究，等等。
战略制定的第二步是“系统分析”，系统分析是基础研究与确定目标之间的联系桥梁，包括系统问题诊断和系统目标辨识。通过区域旅游竞争力的分析和其他分析，即基础研究这个步骤找出区域旅游发展的现实优劣势、潜在优劣势和进一步发展面临的国际国内机遇与挑战；明确制约区域旅游发展的主要瓶颈，探询问题的根源，为发展目标与发展战略的制定提供依据。系统分析是一个探寻问题的实质、突破的关键。后面发展战略制定的好坏与这一步骤有着直接的关系。在这一步中可以用到的方法主要有Swot分析法、系统研究法，等等。
第三步“确定目标”可以看作是问题导向研究思路与目标导向研究思路的结合。它是对规划区域未来旅游事业发展程度和水平的设想。提出一个总体符合实际、切实可行、有战略意义的目标是这个步骤的头等大事。通过系统分析中的问题诊断和目标辨识两个子环节，区域旅游发展可以建立一个系统性总目标。总目标提出的是规划期末规划希望实现的综合地位，在总目标下面还应设立若干个分目标将总目标具体化。分目标主要目的是分别就旅游活动的经济、社会和环境等影响因素提出需要实现的蓝图，并按阶段建立分期目标，以便于日后目标的逐步落实和动态调整。
“制定策略”是整个过程的最后一步，有了前三步做铺垫，到了这里可以说是水到渠成。具体来说，就是依据基础研究、系统分析所得出的结果确定目标之后，为落实这个目标所采取的手段和方法，在内容上包括制定适合本区域旅游事业发展的战略思想、战略目标、战略重点、战略阶段和战略措施和对策，有时还有战略背景、战略依据、战略布局等构成要素。
市场战略规划篇8
营销盘点：pDCa年终路线图
专题策划：本刊编辑部执行编辑：周春燕编者按：2012年年末将近，多数日资企业在华遭受重创，前景堪忧；汽车市场也是几多欢喜几多愁，低迷成为常态，自主品牌业绩不佳；乳品行业令人恶心和焦心的问题依然层出不穷，消费信心愈加低迷……面对时局、市场和行业阴云，企业何以解忧？2013年是养精蓄锐还是突出重围？是转移阵地还是静待时机？天时有变，地形演动，世事无常，2012年即将走过，很多企业需要再一次慎思笃行，谋划自己的未来。谋划的基础，就是pDCa。pDCa循环又叫戴明环，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。p（plan）——计划，包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；D（Do）——执行，就是具体运作，实现计划中的内容；C（Check）——检查，就是要总结执行计划的结果，分清对错，明确效果，找出问题；a（action）——处理，对检查的结果进行处理，认可或否定。pDCa不断地旋转循环，一旦达成改善的目标，改善后的现状，便随即成为下一个改善的目标。年终盘点不仅可以给企业一个清晰明白的历史数据和结构框架，更是制定来年发展战略的决策平台。当大的经济形势进入“L”型温和增长模式时，“知己”对于企业挖掘潜能、分析优势、整合资源、锁定目标更加具有战略意义。
战略篇
沐浴更衣，更应调理身心；掌舵划船，更需洞悉水情。对于企业而言，盘点不应停留在表层和表象，而是要先深入到企业内在运作机理和灵魂的战略反省。
每到年关，很多企业最常做的事情是营销业绩核算、成果总结性的市场调查和取证，奖功罚过模式的团队休整。其实，沐浴更衣，更应调理身心；掌舵划船，更需洞悉水情。对于企业而言，盘点不应停留在表层和表象，而真正需要做的是彻底体检、身心调理和内心反省，是深入到企业内在运作机理和灵魂的战略反省。企业应立足企业运营核心和发展远景，开启新一轮的pDCa，按照战略评估、战略研讨、战略修订和战略布局的战略盘点四部曲，为企业规划更好的营销战略。第一曲：战略评估战略评估是指对照现有营销战略，从战略机遇、战略课题、战略方向和核心竞争力四个方面对本年度的营销历程和未来营销趋势进行评估。就战略层面而言，从纷乱而混沌的市场发展现状中洞悉长远的趋势，把握长远的宏大机遇，这是企业真正决胜未来的重要开始。以汽车行业为例，丰田汽车公司很早就认识到石油资源的稀缺性，因此把汽车节油技术和小排量车型的研发置于战略高度，投入巨大精力不断研发。而早先的通用、克莱斯勒等汽车公司为了迎合当时美国民众喜欢大排量汽车的消费特点，并未对汽车节油技术给予足够重视。近30年来的汽车发展史告诉我们，每次世界石油危机发生的时候，也正是丰田品牌汽车大行其道之时，石油资源的日益减少和油价的不断高企让全世界的消费者越来越青睐于节油性能优异的车型。最近，美国加利福尼亚汽车销售协会公布的汽车销量数据显示，在2012年前三个季度，丰田汽车公司在全球领先的油电混合动力车型普锐斯一共在北美市场销售了46380台，已经成为重要的畅销车型，在美国范围内普锐斯的排名也已经上升到了第七位，成为最受欢迎的车型之一。而早在40年以前，丰田便开始了对混合动力系统的研究和开发。由此可见，战略性的市场机遇对于企业的长远发展至关重要。任何企业都有必要在力所能及的范围内拿出一定精力，致力于市场未来趋势的研究和分析，为决胜未来提早加码。在把握战略性市场机遇的同时，企业更有必要对战略性的课题给予足够重视。每个细分市场、每个品类都可能存在坚不可摧的游戏规则，企业和品牌尚未达到这些规则的方面就可能是不可忽视的战略性课题。2012年4月10日，比亚迪在北京品质宣言，总裁王传福在接受媒体采访时坦言，在公司过去飞速发展的过程中，忽略了对车辆品质问题的管控，造成重大失误，由此开始了以“品质、技术、责任”为核心的营销战略转型。基于以上案例，我们可以发现战略方向与战略机遇和课题存在紧密的关联性。战略机遇和课题就像是企业营销战略方向的两个横纵维度，过度偏离机遇或者课题可能都是不合适的。企业在年终做营销战略评估的时候，需要基于这些要素，对战略发展方向进行梳理，确保整体航向的准确。而核心竞争力更像是营销战略方向的助推器。我们以汽车行业为例，在通常情况下，品牌影响力越大，车型级别越高，市场需求总量可能越少，而利润越高。反之亦然。越高端的汽车商品对品牌、技术、服务、品质等方面的需求越苛刻，而这每一项条件对于落后与稚嫩的中国汽车企业来说都是短时间内难以逾越的课题。多家车企在反复尝试产品的高端突围之后，才真正认识到市场的严酷和自身力量的薄弱，开始在战略机遇与战略课题之间寻求平衡点，调整战略发展方向，并培育核心竞争力。与国内大多数汽车企业进行高端突围的做法不同，长城汽车选择了聚焦战略，在战略机遇和战略课题之间寻求切实可行的发展方向，专注于a级车市场和SUV市场。长城汽车董事长魏建军曾表示：“一定要把各种资源聚焦，把一件事情做到极致，做到最好，这是中国的自主品牌车企的成功之路。”围绕这样的营销战略方向，长城汽车将自主研发的重点投入在SUV和a级轿车上，为这些车型搭载最先进的装备，从而形成自己的核心竞争力体系。当然，任何营销战略都是一种基于外部环境和自身实力作出的对未来的愿景。环境的变化和自身的变化难免会让原先的营销战略不再适用。历经一年的实际运作之后，每家企业都有必要对自己的现状和原先的营销战略规划进行全面核查与评估，在此基础上汇总各方面情况，开展战略研讨。第二曲：战略研讨营销战略研讨有两方面的价值。其一是内部研讨，达成共识。从企业整体经营的高度审视现有营销战略的适用情况，通过邀请企业高层和各部门核心人员开展研讨，可以对先前评估中提炼出的重点问题进行验证和深化，探求真因，达成内部共识。没有内部共识，任何战略的执行效率和效果势必会大打折扣。其二是外部研讨，寻求突破。企业基于现有营销战略的执行和改善，邀请行业专家、业务关联企业的核心人员，甚至是核心客户，开展头脑风暴，以便能够为营销战略提供更新的思维和更有效的落实方法。很多时候，从旁观者的视角来看，也许能发现局内人看不到的问题和想不到的对策。其实，对于常规的营销战略研讨方式，可能很多人已经司空见惯，很多企业都在做或者曾经做过，包括专家研讨会、核心团队风暴会、定量调研、定性调研和深访调研，甚至是聘请营销咨询公司等方式，但是效果往往参差不齐。究其原因，核心的问题常常是企业内部存在的真理精神与和谐精神之间的对抗结果严重失衡。在任何一个企业中都可能同时存在两种经常对立冲突的企业文化，即真理精神与和谐精神。真理精神讲究实事求是，要求彻底搞明白事情的真相，然后按照真相的需求实施对策。秉持真理精神的人为了真理和真相，常常像伽利略一样勇敢地捍卫自己的主张，甚至不惜放弃自己的权益。如今很多中国企业中，真理精神其实是比较稀缺的，“真理派”的员工更是宝贵的稀缺资源。中国品牌之所以软弱，各种行业之所以频频爆出种种品质问题、服务问题，其根源正是营销中的科学精神被过分“和谐”了。和谐精神讲究的是利益共同体的凝聚力。虽然秉持和谐精神的人明白事实和真相，但是为了个别人或者某个群体的利益，以维护团队的和谐，宁愿抛弃真理，掩盖真相。特别是当营销战略触动某些核心人员的利益时，真理派往往主张为了公司的长远发展，该裁员就裁员，该调岗就调岗。而和谐派可能会选择修改营销战略或者延缓实施计划，不想因为战略的需要，造成内部不和谐，影响团队士气和凝聚力。对于既要遵循客观的市场规律，又要依赖员工们拧成一股绳去拼搏的中国企业来说，真理精神与和谐精神都是需要的，二者只能是博弈共生。至于如何博弈，如何适时止步，这是股东之间的博弈，或者是董事长和Ceo的游戏。但是，对于我们这些以探讨市场营销的科学本质和事实真相为重要使命的进谏者而言，以真理精神推进营销战略研讨工作是取得实质成果的重要保障，而反省和创新更是营销战略研讨中的必要宗旨。第三曲：战略修订在汇总战略评估和战略研讨成果的基础上，企业可以对原先的营销战略规划有更清晰的判断，常规情况下，对于未来的营销战略会采取四种方案，即：战略延续、战略收缩、战略扩张、战略转变（见图1）。当战略盘点的结果认为先前战略规划有效，而且预计在未来一年甚至更长时间内，企业内外部相关要素有望保持相对稳定，不需要对原先战略做大幅调整，那么原先的营销战略应当延续。如果战略盘点的结果表明在过去一年的运营实践中，原先的营销战略规划过激，可能难以实现，而且尚未有更好的措施以确保原先规划能够在未来一年实现，或者企业内外部相关要素预计不够乐观，那么企业可能有必要对原先的营销战略规划做适当的收缩。例如：奇瑞汽车公司在2009年将原来的单一品牌奇瑞扩张为奇瑞、开瑞、瑞麒、威麟四大品牌。历经三年的尝试之后，2012年8月份，奇瑞汽车公司实施营销战略收缩，将奇瑞、瑞麒和威麟三个品牌统一为“奇瑞”品牌，而此前专注于微型车市场的开瑞品牌被划归到奇瑞控股公司的商用车板块。奇瑞汽车公司重新确定了营销战略发展方向，决心集中力量，打造更高性能和更高品质的产品，以及更强的品牌实力。与战略收缩的情况相反，当企业一切相关要素非常向好，先前规划明显保守时，企业应该做适当的战略扩张。五年前，为了改变中国消费者对奔驰固有的“大奔”观念，并迎合中国市场飞速发展的契机，获得更大的市场份额，奔驰公司围绕“年轻奔驰”这一营销战略展开，在大力度采用新颖的营销手段，开展网上销售、强化感性传播的同时，全面引进包括a、B、C、e、SLK、GLK、CLS、R级等在内的丰富产品，占领各细分市场的高端地位，使其市场占有率不断攀升。奥迪公司的例子是典型的营销战略转变。多年以前，奥迪在进入中国市场时，首先将公务车市场作为重点，成功地树立起“官车”的形象。随着中国私人市场购买能力的提升，奥迪发现已经成熟的“官车”形象在很大程度上局限着自己的发展，于是开启了“去官化”的营销战略，引进更多适合个人和家庭使用的车型，推出全新的服务举措，并塑造全新的品牌形象，成功地实现了营销战略转型。实际上，营销战略的任何变动对于企业都是非常重大的决定，甚至关系着企业的生死存亡，因此，在营销战略修订的环节，企业决策者们常常遭遇战略可持续性的困惑，在坚持与转变，保守与激进的矛盾中，要做出艰难的决定。毕竟，一切战略规划都需要在经历市场实际运作之后才能定论。而无论如何艰难的决定一旦做出，便需要高效迅速地贯彻执行，实施战略布局。第四曲：战略布局企业在论证和规划好营销战略之后，只是完成了pDCa中的第一环节pLan。再完美、高明、独到的营销战略都离不开审慎、科学、严格的执行工作，即：Do-CHeCK-aCtion。这一过程并非由上而下单向贯彻的执行工作（Do），检查和反馈（CHeCK）与及时的调整和处理（aCtion）同样非常重要。企业可以按照营销战略贯彻中的DCa双圈流程图（见图2），共九个步骤轻松完成战略盘点。第一步，企业需要将战略规划分解到各相关部门和团队，落实为具体的行动计划。第二步，需要特别考虑在战略分解过程中，对相关团队和人员的工作与利益等方面的影响程度，并做好必要的动员工作，达成思想共识。第三步，企业需要建立准确而高效的战略传达系统，以合适的节奏逐渐展开，避免信息到终端时发生变形或产生歧义。第四步，战略规划初步执行，各部门进行试运作。第五步，战略监控工作开始开展，收集战略实施过程中的实际情况，特别是发现的新课题和新的异常情况。第六步至第九步，营销战略开始进入外循环，将收集到的监控信息反馈给战略规划部门和相关部门，以便及时进行调整和再执行。这一过程实质是对营销战略规划在实践中的再论证，最终将历经长期实践的结果反馈到年底，作为下次战略评估的依据。在营销战略实施的过程中，企业的种种复杂因素可能还会不断干扰和阻碍计划的执行，尤其是制度与人情的博弈，公司法治与人治的博弈，以及员工利益、股东利益和公司未来的权衡。反馈信息时，是文过饰非甚至邀功领赏，还是实事求是？遭遇挫折时，是及时纠偏还是坐等失败？执行失败时，是互相推诿还是全面反省？很多这样的情况并非营销战略所能解决，也并非营销战略规划的错与对，或者功与过，企业文化的力量对于战略执行效果可能是同样关键的基本要素。毕竟，中国企业的成长环境还处于初期阶段，包括企业文化、管理模式、沟通模式、激励模式、资本结构等方面都普遍处于探索过程中，这些要素在企业实际运作中难免会对营销战略产生或大或小，或促进或阻碍的影响，导致战略畸形或者终止。单纯评价营销战略的好与坏，合适与否，其实都是有失公允的。企业营销战略能够产生奇迹，不只取决于本身规划的科学性，更需要合适的土壤，开放而上进的公司文化土壤，甚至是社会文化的土壤，让它能够顺利而有保障地发挥作用。中国企业如果能够以真理精神和无尚的敬业精神，恪守本分，做好产品，做好服务，鞠躬尽瘁地尊重各自的营销战略，少一点“内战”，少一点“和谐”。这样，中国消费者跑国外背奶粉的现象、不敢吃火腿肠的现象、不敢开自主汽车的现象……才可能减少，中国的企业才可能真正对得起中国消费者的期待，真正在国际舞台上得以立足。（梁钧：北京新势整合传播机构策略顾问）
市场战略规划篇9
关键词：证券公司战略风险管理
全面风险管理不仅着眼于短期风险管理，还要对长远期风险进行有效管理，不仅要从工作计划和工作措施上进行风险控制，还要从战略层面对风险进行有效管理。不仅要对局部风险进行控制，还要对全局风险进行有效管理。不仅要对风险进行识别和控制，还要分析风险与收益之间的平衡关系，分析证券公司对各种风险的承受能力，从而实现在风险可控的情况下的全面、高效发展。因此，战略风险管理是全面风险管理的重要组成部分。全面风险管理是制定科学合理的战略规划的基础，建设全面风险管理体系也就是对风险管理的战略规划。建设全面风险管理体系的目标是提高证券公司的风险管理能力，以适应业务发展和战略规划目标的要求。战略风险管理是对战略风险的持续识别、评估和应对，对经济资本进行战略性配置，以促进证券公司业务战略规划目标的顺利实现。
1.战略风险管理的现状与不足
证券公司目前并没有明确开展战略风险管理，只是在进行战略规划时提及风险防范措施。战略规划也仅仅是提出了未来几年证券公司的发展目标。至于战略风险的识别、评估和应对，战略资源配置和资本配置等更是无从谈起，证券公司的战略风险管理存在较大不足，主要表现在以下几个方面：
1.1证券公司进行的战略规划主要是市场竞争策略，缺乏对战略决策的风险或不确定性进行的分析。
1.2风险管理也只是基于业务条线的风险控制，是为保障市场竞争而采取的内部控制措施，缺乏对风险的有效管理。
1.3只局限在规划层面，缺乏具体的实施措施，难以直接落实到具体的工作计划中。而且也缺乏根据对战略风险的持续识别和评估，进行战略调整。
1.4只是指明了发展方向，但是对证券公司的现有资源缺乏客观的分析，更缺乏对资源的合理利用、配置和管理。如对资本、人力和物力的有效配置和管理。
2.战略风险管理的总体构想
2.1战略风险管理的内涵和意义。
2.1.1战略风险管理的内涵。
2.1.1.1对战略规划的风险管理。根据政治、经济、社会等外部环境和内部资源，对战略目标、发展规划和实施方案中的未来一段时期内的潜在风险进行系统的识别，并采取科学的决策方法和风险管理措施来避免或降低战略决策的风险。以风险为导向的战略规划和实施方案是战略风险管理的最有效办法；
2.1.1.2对风险管理的战略规划。从长期的角度和战略的高度，对风险管理和体系建设进行良好的规划，确定实施方案，运用经济资本配置，强化竞争优势，确保战略规划目标的实现。在未来三年里实施全面风险管理，就成为证券公司的风险管理战略。
2.1.2战略风险管理的意义。
2.1.2.1有助于对未来的金融创新和战略决策（业务、机构、人员、资本的战略布局）进行风险评估；
2.1.2.2对未来的风险提前采取应对措施，有助于减少或避免未来的风险损失；
2.1.2.3有助于成体系地对未来风险加以有效地管理和利用，使风险转化为可以利用的发展机会，从而促进收益的稳定增长。
2.1.2.4有助于减少被动性的风险资本准备，减少风险资本的占用，从而提高资本使用效率，提高盈利能力。
2.1.2.5有助于减少流动性头寸占用，从而降低成本。
2.2战略风险管理的体系建设。战略风险管理体系是全面风险管理体系的重要组成部分，包括政策制度体系、组织体系、流程体系、技术体系、文化体系等。
2.2.1政策制度体系。政策制度体系包括风险管理战略和风险管理策略等部分。
市场战略规划篇10
“快消品新品上市八原则”理论，具有广泛实践性，3年服务近80家快消品企业，成功率达到90%，远远高于快消品行业新品上市20%的成功率。
原则一：制定明确的战略定位和规划
快消品营销有一个很重要的特点，就是快――进入速度快、渠道运营周期快、再购买周期快、退出速度快等。快消品的快可以被利用当然也可以被规避，比如快消品市场的进入虽快，但却并不一定是好事情，企业应该尽力避免盲目跟风快速进入的策略，往往是未进入之前是蓝海市场，一旦进入就会发现已置身于红海市场，就会后悔没有做好充分的准备。
进入快消品市场的准备工作的首要任务是做好战略定位和战略规划。简单来讲，战略定位就是给企业找准位置，以便明晰企业的视野和境界，继而细化到要做什么样的企业、做什么样的产品和服务、企业和品牌未来一段时期内会成为什么样子、企业在跟哪些渠道商打交道、企业在给哪些客户服务、企业提供的产品和服务解决了客户哪些同质化的需求和哪些差异化的需求……
只有企业找准了战略定位，就会在营销上清晰并理顺上述问题，从原理上来讲，这些都是Stp细分市场、目标市场和市场定位所要求解决的问题。在此基础上，企业就要制定明确的战略规划。在这里，企业切不可出现战略误区，一定要把战略想明白，即满足客户需求的任务目标达成所需要走过的一切路径，这个路径过程才是我们的战略规划。避免进入“成为知名企业、成为领先企业”这类口号式的所谓战略误区。
如果本项原则得以落实，我们就基本上搞清楚，企业未来一段时期内做什么、做到什么位置、如何做的问题，套用比较时尚的用词就是企业有了“战略路线图”，未来的一切市场营销活动都需要遵循该战略来执行。
原则二：上市第一年的计划目标清晰可行
战略路线图能够顺利实现谈何容易。如果企业没有清晰的战略计划来落实执行力，恐怕战略路线图就只能是一个看似完美的蓝图。对于快消品新品上市来说，前3年的战略计划非常关键，3年时间足以成就一个强势快消品品牌，三年的时间也可能花费巨额成本一事无成。
快消品企业必须制定清晰切实可行的3年期战略计划，并有效进行目标分解。同时，“三年太长，只争一年”的上市策略，从快消品进入市场开始，就要有一个清晰切实可行的第一年战略营销计划且目标明确。
快消新品第一年的战略营销计划包括：区域渠道建设计划、区域样板市场打造计划、区域招商计划、区域销售计划、区域终端计划、区域营销推广计划、区域市场政策计划、区域市场支持计划、区域市场后勤保障计划、区域市场储运计划等。
这些计划的落实是新品上市能否成功的关键所在，因此，要求各个业务部分和职能部门做好充分准备，并能够认可并执行这一计划。我们常常看到，很多快消品企业往往会在营销执行上出问题，就是本着“摸着石头过河”的心态。甚至有颇为自信的企业家提出，中国的改革开放都可以摸着石头过河，为什么企业不能摸着石头过河呢？完全两个概念，当初建设深圳特区那是举国体制，国家有大量的政策性措施来扶持，而企业新品上市却并非如此。
原则三：建立以客户价值为导向的营销管理流程
快消品企业要想在短期内满足消费需求无障碍并非易事，但这却是企业必须要做到的。企业必须要完成五个价值导向的实现，才可能取得成功，即组织价值、社会价值、顾客价值、自然价值和道德价值。对于快消品企业新产品上市显然难度颇大，但我们在这里必须要强调两个价值的实现，一是组织价值，二是顾客价值。组织价值就是要保证组织可持续发展所必须的最低价值的实现，当然，还要有品牌价值的积累等；顾客价值是一个系统的过程，这也是我们要研究新品上市时最为重要价值导向，它包括整个营销渠道体系和营销推广渠道体系价值的实现。企业营销渠道核心意义在于价值的传递。
从营销管理上来讲，快消品新品上市时所设计的一切管理规章制度规范流程都要服务于顾客价值的传递和实现过程。有些企业看似巧妙地设计了一些营销管理流程，通过营销管理来规避营销成本和营销风险，但转来转去，最后还是会返回到企业里来，不但没有达到顾客价值的实现，反而耽误了最佳的问题处置时机，给企业带来了重复性的营销成本。这种做法，不是在给渠道商下套，而是企业自己在往坑里陷。
建立客户价值导向的管理流程能够帮助快消品新品企业迅速聚集人气和市场资源。现在的渠道商、媒介商和消费者最担心企业的短期行为，因此，他们期望能够与厂家进行长期战略性合作。一旦企业制定了价值导向为基础的战略性管理流程，企业就等于为自己在市场中建立了具有高强度磁力的商业磁铁，会迅速地聚拢各种优质市场资源，不但不会增加企业成本负担，还会通过资源整合实现各环节价值最大化的实现。
在进行战略营销管理流程设计时，快消新品企业一定要具有战略性的营销思维和理念，把客户价值放在核心位置进行思考，合理地关注眼前利益的取舍，制定出具有较强吸引力和聚集能力的管理流程。
原则四：上市第一年每季度进行一次策略调整
控制与调整永远是日常营销管理过程中最为重要的工作，对于快消品新品上市来说尤其重要。分析是每个营销人最为重要的本领之一，时刻保持分析的状态是营销管理者们必须养成的工作习惯。
快消新品上市后，由于处于与市场进行磨合的阶段，难免出现一些策略性问题，影响市场营销活动，这就要求企业营销管理者随时进行市场营销分析，进行适度的营销控制与调整。在这里，我们并非提倡一切营销问题都要靠改变来解决，但需要做出改变时必须立刻进行改变。
在此不宜多提改变，而是要提倡控制与调整，原因是改变可能会形成解决问题的惯性，遇到问题就想到改变，而控制与调整要求企业保持一定立场的前提下进行有效解决办法的制定，可能需要进行控制，可能进行调整，程度深的可能做出改变。因此，我们建议快消新品上市企业要及时观察市场的一举一动，随时根据市场做出必要的控制与调整措施，一般情况下，最佳的调整期限为一个季度，太过频繁的调整可能会导致市场营销节奏的破坏，发现问题长时间不做调整也可能导致问题尖锐化，形成不可调和的矛盾。
原则五：进行大量小规模市场测试
快消新品上市不可不做市场测试，这是一项既耗费心力又耗费人财物力的营销活动，但却是最有效地避免失败减少损失的办法，很多公司会选择采用大量小规模的市场测试，关于大量，要根据企业的具体情况斟酌裁定，关于小规模，也需要企业做出合理的市场评估，选定合理的测试目标消费群，选择合适的目标人群聚集规模。
在具体的市场测试过程中，企业根据情况和所处的不同阶段采取不同的测试办法。针对尚未正式与消费者见面的全新产品，企业可以进行大量的小规模免费测试，通过这样的市场测试活动，直接听取或获取消费者对于产品使用价值和价格的反馈意见；针对已经上市一段时间的新产品，企业可以进行大量的小区域的市场试销活动，通过这样的试销活动，可以测试在付费的情况下听取或获取消费意见及终端表现的直观数据。当然，企业还可以采取一些其他相对灵活的市场测试办法，比如集中小组座谈、对比性测试等。
在进行大量小规模市场测试活动时，企业必须制定科学的市场测试流程和管理规范，并尽可能地大量收集来自测试受众及相关单位人员的信息，通过科学有效的分析工具进行信息分析，编制市场测试研究报告，为产品正式上市计划和方案的出台提供参考依据。
原则六：进行360度定性定量市场分析
所谓360度市场分析，就是指快消新品上市前和上市后企业要进行全方位多角度地市场分析，以便为制定、控制和调整新品上市市场营销方案提供足够的依据，它分为定量和定性两个层面的分析。
快消新品上市前的市场分析，企业要进行大量的市场环境、企业内部环境、竞争情况和商务环境和资源等方面的数据收集、整理和分析。通过这样的分析，企业基本上可以从优势、劣势、机会、威胁等4个层面理清新品所面对的市场情况，从而为进一步制定相应的市场营销执行计划提供帮助。
快消新品上市后的市场分析，企业要采取追踪的数据信息收集模式，一方面大量收集整理新产品上市后的市场表现信息，另一方面大量收集整理主要竞争对手的市场表现信息和变化。很多快消品细分行业里边的先进入企业往往会有针对性制定打压方案，来排挤新品上市，一旦企业没有及时发现并掌握第一手信息，就有可能被先进入企业打压回来，导致新品上市失败。
原则七：建立以产品经理为主导的市场推动小组
快消品企业一定要建立以产品经理为中心的市场推动小组，产品经理对新上市产品负责。根据企业新上市产品的规模情况，设计产品经理岗位。当然，很多规模较小的企业亦可以由相关部门领导兼任产品经理一职。
新品上市是一个庞大的系统工程，为了保证整个新品上市过程的有序进行，同时，保证各项计划措施方案方法得以有效落实，企业必须设立产品经理岗位，由产品经理总抓新品上市的进程管理和相关上市计划方案管理，同时，产品经理也要负责与技术、研发、采购、生产、财务等部门协调沟通，保证产品各项指标符合市场营销条件。
从某种角度来讲，产品经理堪称新上市产品运营的总经理。有些企业在新产品上市运营时，赋予产品经理极大的权限，他甚至可以组织相关部门和人员进行决策、决定，很多产品经理甚至拥有除了最终审批权之外的所有权力。当然，产品经理也要有能力对于新产品上市能否成功负责。