战略管理的方法篇1
关键词：战略管理会计方法企业战略管理管理会计
一、概述
（一）战略管理会计的定义
随着市场经济的不断变化，企业生产经营的内外环境发生了根本变化，企业要想在竞争中脱颖而出，不但要关注企业内部，也要时时注意外部环境。所以，战略管理被广泛应用。传统的管理会计已满足不了战略管理的需求，为了能全面地为企业的战略管理服务，战略管理会计方法应运而生。战略是企业的经营者为了将来的发展、同时保持企业的竞争优势，将生产、营销、财务等各部门合理整合，以探讨客户、企业和竞争者为中心，实时为企业经营者提供重要消息，以便管理者做出准确的判断，从而达到企业制定的战略目标。
（二）战略管理会计方法在我国实施的必然性
我国企业的战略管理会计研究水平还处于初始阶段，从长远的角度来看，战略管理会计必将在我国全面实施。原因在于：（1）随着计算机的普及，新的管理理念和技术已经应用到了企业管理中，企业的制造环境发生了变化;传统的业绩汇报时间较长，在新的环境中，企业要求在第一时间得到准确信息，而传统的管理会计不能适应企业制造环境的变化。（2）传统的管理会计已满足不了当今市场发展的需求。各项统计数据显示，除了企业的财务指标外，其他指标同样重要。而传统的管理会计仅能把财务指标罗列出来，和企业战略目标相关的其他指标，如客户满意度、产品价格等，都不能给予提供，这就容易使经营者忽视市场、经营战略、管理战略等。经营者在做决定时，难免出现封闭性、应变性和短期性的弊端，战略管理会计正好解决了传统管理会计不能解决的问题。
二、战略管理会计方法在我国应用中存在的问题
我国学者在借鉴国外研究成果的基础上对战略管理会计方法进行了深层的探讨，已有部分企业实施了战略管理会计方法并取得了一定的效果。但由于对战略管理会计方法认识不到位，企业内外发展环境中存在着一些影响因素，阻碍了该方法在我国的应用。战略管理会计在实施中主要存在以下问题：
（一）理论体系不健全，普及程度不高
战略管理会计引入我国的时间不长，大多被规模大、经营意识强的企业所采用，战略管理会计在目标、方法等方面的内部联系还没有形成完整的理论体系，这就阻碍了战略管理会计在企业中的应用。此外，大部分企业的战略思维较为薄弱，更谈不上将战略管理会计知识运用到实践中。
（二）多数企业没有将战略管理会计作为工作重点
管理会计与财务会计在企业中都发挥着十分重要的作用，但是我国大部分企业偏重财务会计，而忽略管理会计，更谈不上战略管理会计。企业在会计机构设置上，仍然把主要资源用到财务会计中，使战略管理会计当成了财务会计的附加品。由于战略管理会计没有好的内部环境，想全面开展战略管理会计自然受到了约束。
（三）企业的内部管理形式对战略管理会计需求小
企业的内部管理形式对战略管理会计的工作内容及应用情况等方面造成了一定的影响。我国大部分企业的内部管理模式还没有完全适应这一环境的变化，部分企业经营者为了经济利益只看到眼前，完全不顾及企业长久发展，更不会考虑应用战略管理会计。
（四）缺乏专业的战略管理会计人才
在运用战略管理会计中，企业的经营者及会计人员对战略管理会计的理解不够深刻、知识结构不合理、在专业教育方面认知少、缺少战略思维，不能开展系统的研究。战略管理会计涉及内容较广，有会计学科、市场营销学、管理学科、宏微观经济学及企业文化等，战略管理会计人员与以前的核算型会计人员相比要求更高，不仅要具有由此及彼、去粗取精的认知能力，还要把握经济发展变化的规律;财务人员不仅要熟练掌握管理会计与战略管理会计知识，还应具有企业管理方面的能力，这样才能做到事前预计和事中掌握。
三、战略管理会计方法在我国应用中存在问题的原因分析
（一）战略管理会计理论知识引进我国的时间较短
战略管理思想是在20世纪80年代引入我国，部分企业的战略意识比较薄弱，不能将战略管理知识运用在实践中。资源配置不合理的现象在市场经济初期极其常见，在战略意识弱、缺少战略思想的企业中进行战略管理会计十分困难。
（二）企业内部会计应用的环境不健全
战略管理会计方法在实际生产经营活动中，不同于传统的管理会计方法，它需要面对动态的、不断变化的环境。因此，必须了解动态竞争在企业中的重要性，用发展的眼光来制定企业战略，从而创造战略管理会计在企业应用的环境。
（三）实施战略管理会计方法的成本较高
战略管理会计没有具体的模式，这就要求企业对自身的情况做全面的分析和规划，采购系统所需要的计算机软、硬件等，设计出个性化的适合企业业务管理的应用软件。同时，为了达到良好的效果，企业需要对人员进行培训，这些都需要企业的财力支出，这也是影响战略管理会计推进的原因。
（四）经营管理者不重视战略管理会计人才的培养
在实践中，企业经营者长期固化的管理思维很难在短时间内有所转变，在潜意识中并没有理解应用战略管理会计的重要作用，也就不可能督促企业的内部管理人员进行全面学习和开展研究。
四、解决对策
（一）全面推广战略管理会计方法理论认知
1.加强战略管理会计方法的理论研究。目前，我国还没有完全搭建起完整的战略管理会计理论系统，而在实施中，有的企业已经超前引入了战略管理会计方法。理论知识的研究落后于当前企业应用需求，严重阻碍了战略管理会计的应用与发展，推广战略管理会计可以在充分考虑自身条件的基础上，有选择地借鉴国外的研究成果，可以成立专门的机构进行战略管理会计理论研究工作，吸引各领域知名专家和学者参予，对重点、难点问题进行深入探讨，逐渐完善战略管理会计的理论框架。
2.打破传统理念，大力宣传战略管理会计。战略管理会计可以说是一种观念，它是想将企业的管理者打造成具有创新、求异的改革意识和自强、务实的奋斗精神。优秀的企业价值文化与每个员工的理性思维观念是分不开的，客户的满意、对别人的尊敬、不断的努力，这样的价值观需要每一个员工所认知并运用到实践中。因此，战略管理会计方法的实施必须与运用者理性的观念相匹配。
3.采取先试点后推行的实施方案。在实施战略管理会计的过程中，须采取循序渐进的方式进行。可以首先选择在经济比较发达的省市或选择一个管理制度完善、会计制度规范的知名企业应用战略管理会计，在实际应用中积累经验，弥补不足，使理论与实践紧密结合。然后在某一行业或地区中应用，最后在全国推广，达到理论与实践“双赢”的目标，充分发挥战略管理会计的应用价值。
（二）营造合适的会计环境
1.建立与战略管理相匹配的组织结构。组织结构是企业资源利用和运作机制的重要组成部分，组建起适合战略管理的组织结构是实施战略管理会计的首要条件。一方面，企业竞争力与公司战略和组织结构是密不可分的;另一方面，企业的组织结构是实现战略目标的基础，不同的战略类型，战略管理过程也不同，它完全受企业的组织结构所牵制。而在战略实施中，又要遵循“企业战略决定企业组织结构”的原则，只有这样，战略管理会计才能有效的进行。
2.培养理性思维观，建立现代企业文化。目前，很多企业都在建立自己企业的文化，将企业文化变成员工核心价值观，为实施战略管理会计营造良好的应用基础。战略管理会计打造的是一种企业文化，逐渐把非正式的文化塑造成能够达到企业价值最大化的企业文化。良好的企业文化不但可以增加企业的凝聚力，更能激励企业员工的创造性和奉献精神。为此，企业必须培育永久性的具有中国特色的企业文化。
3.企业要培育动态战略竞争力。企业经营者只有足够了解动态竞争的特征，用发展的眼光制定企业战略，才能面对企业动态竞争的形势。创新是一种新战略思维模式，也是战略竞争力，不仅能使企业增加原有的竞争优势，还能使创新的视野更加开阔，可以让企业从任何领域的创新中都能取得新的竞争优势。
（三）加快电子计算机应用步伐及专业人才的培养
1.加快电子计算机开发与应用的步伐。大多数企业的会计电算化仅限于记账、算账、报账，企业网站信息的局限在对一些基本管理事项的通知，现代化的管理手段没有完全发挥出优势，企业综合管理水平没有全面提升，造成企业软件、硬件资源的严重浪费。战略管理会计通过对企业经营过程中的各个方面信息进行整理，搭建起一个战略管理信息资源仓库，在管理者进行企业重大战略决策时，战略管理工作人员能将信息资源库中的主要信息进行整理和分析，并及时地给企业管理者提供信息支持。
2.加快信息技术在战略管理会计中的应用。通过互联网和计算机软件的结合，使财务电算化和战略管理会计电算化集成为一个新的系统，财务信息核算和有关数据结合到一起，变成战略管理会计需要的材料，更能表现出战略管理会计的优势。建立企业计算机网络需要投入一定的财力、人力，这需要经营者和专业人员的共同支持。
3.注重战略管理会计人才能力的培养。（1）企业经营者与会计人员应参加继续教育，在不断学习的过程中掌握新的国家财经法规及审计、税务、统计等方面的知识，在提高自身理论水平的基础上，与实际工作相结合，不断提高创新能力和专业技术水平，完善知识结构，更好地履行职责，提高业务能力。（2）计算机的广泛应用要求会计人员要熟练掌握会计电算化的相关知识，掌握会计核算软件功能结构、数据处理流程，学会利用计算机来完成财务分析、财务管理以及财务预测和财务决策，对网络中搜索的各种数据进行整理、分析和归纳，改变单纯利用计算机完成账务处理工作的现状，切实提高会计人员的工作效率和工作质量，为企业决策者提供及时、重要的信息。
五、结束语
通过对战略管理会计方法在我国的应用研究，使企业管理者能够充分认知到战略管理会计在企业管理中的重要作用，在实践中，不断发现战略管理会计方法存在的问题，加以分析并逐步完善，使其真正成为一套具有实际应用意义的管理会计体系，并顺利推进，取得成效。X
参考文献：
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战略管理的方法篇2
一、战略成本管理（SCm）的观念
美国会计学界两位著名的教授库伯（Cooper）和斯拉莫得（Slagmulderr）对SCm曾作如下简明的界定：SCm意指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置（improvethestrategicpositionofafirm）之目的[1]。综合当今SCm的思想观念与方法，笔者认为其与传统的成本管理相比至少具有以下特点：
l．成本管理的目的变化SCm的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。也就是说企业必须探求提高（或不损坏）其竞争地位的成本降低途径。如果某项成本降低途径削弱了企业的战略地位，则应弃之不用；另一方面，如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力，则这种成本的增加是值得鼓励的。如某细分市场上的顾客需要设立某项特殊的产品售后服务，虽然这一做法会增加企业成本，但它吸引了顾客，保持了企业的竞争优势，从长远来看利大于弊；当然企业亦可通过工程再造（reengineerin）来重组业务流程，以达到同时降低成本和强化企业的竞争地位之目的。比如某通过精简就诊程序来降低成本，并且力图使得重新设计后的就诊程序有利于减轻病人的心理压力。医院这一举措导致顾客增加，战略位置加强。
2．成本管理的范围拓展SCm是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理。首先，由于当今企业成本结构中，产前与产后的成本比重逐步增加，则其成本管理不应停留在产品生产过程的耗费控制方面，更应着眼于产前的产品设计和材料采购成本、产后的产品营销和顾客使用成本控制等方面。因而SCm深入到企业的研发、供应、生产、营销及售后服务部门，以全面、细致地和控制各部门内部及各部门之间（intra－organizational）相互联系的成本。其次，战略成本管理范围不局限于企业内部，还超越企业边界进行跨组织（inter－organiza－tional）的成本管理，诸如与企业价值链相关的上游（供应商）与下游（分销商）企业建立资料信息交换系统（eDi）、及时运输系统，相互协调地进行成本改进。值得注意的是，在当今全球经济一体化条件下，企业成本管理不应局限于国内而应在全球范围内重构企业价值链，以获取全球经济的组合优势。最后，还应对企业外部（extra－organizational）竞争对手成本信息进行推测与分析，在相互比较中找出本企业的成本差距，重塑企业的成本与竞争优势。
3．成本管理的重点转移传统成本管理重在成本节省（costreduction），即力求在生产过程中不徒耗无谓的成本和改进工作方式以节约本将发生的成本支出，它表现为“成本维持”和“成本改善”两种执行形式[2]。减少废品损失、节约能耗、零库存。作业分析与改进等皆属此列。而SCm重在成本避免（costavoidance），立足于预防。在进行企业策划时就对企业的地理位置、市场定位、经营规模等一系列具有源流特质的成本动因进行全面综合的考虑，以从源头上控制成本的发生。另外，在产品的设计与开发阶段，为避免成本的发生，尽力设计满足目标成本要求、且具有竞争力的产品。
4.成本管理的方法更新由于受战略管理的思想和方法的影响，SCm的方法有别于传统的成本管理方法。至于SCm的方法究竟有哪些，国内外中说法不一。笔者认为，为了达到SCm的取得企业长期竞争优势的目的，可以从以下两个层面来创新和选择为实现这一目的的方法：一个是战略成本规划（strategiccosting）层面，旨在帮助企业通过事先的成本规划与控制，从根本上改进其长期的盈利能力。这一层面的方法主要有源自战略管理的价值链分析法，以及用于制定成本目标的产品生命周期成本法、目标成本规划法等。另一个是经营改进（operationalimprovement）层面，旨在改善企业日常经营活动效率，落实成本规划，继续提高企业竞争实力。顺应这一思路的方法有竞争对手成本分析法与标竿制度（benchmarking）、成本动因分析法等。当然这种区分不可能像刀切那样清楚。事实上，在获取企业成本优势的过程中，这两个层面相辅相成，同时这些方法亦是集成与整合在一起的。
二、战略成本管理方法
（一）价值健（value－chain）分析法
这种方法由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特首先提出。价值这里是指买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格，价值活动是企业所从事的物资上的和技术上的界线分明的各项活动。波特将其划分为基本活动和辅助活动两大类：前者如内部后勤、生产作业等，后者如采购、人力资源管理等，二者皆可进一步划分为若干显著不同的具体活动［3］。VC是一系列由各种纽带连接起来的相互依存的价值活动的集合。也就是说，VC并不是独立活动的汇集，而是相互依存的活动构成的一个系统[4]。在这一系统内各项活动之间相互联系，即某项活动进行的方式影响其它活动的成本与效率。波特将其划分为内部联系和纵向联系（企业VC与供应商、买方及购销渠道VC之间的联系）两大类［5］。联系的普遍存在意味着仅仅考察一项活动本身并不能全面理解这项活动的成本性态，同时为降低相互联系的活动的总成本创造了机会，企业可通过协调或优化这些联系来创建其整体成本优势。
1．识别与优化VC的内部联系企业VC内部的联系体现在辅助活动与基本活动之间，如实际采购影响外购投入的质量及生产成本、检查成本和产品质量。更多的联系体现在各种基本活动之间，如加强对投入部件的检查会降低后面生产工艺过程中的质量保证成本。
2．识别与协调VC的纵向联系这一联系存在于同一行业内部为消费者提供某种最终产品或服务的相关企业之间。上、下游与渠道企业的产品或服务特点，及其与企业VC的其它连接点能够十分显著地影响企业的成本。如供应商产品的适当包装能减少企业的搬运费用，并且，改善VC的纵向联系，将使得企业与其上、下游与渠道企业共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。如施乐公司（Xerox）通过机终端向供应商提供其生产进度表，使供应商的元器件能及时运来，这样可同时降低双方的库存成本。找出和追求这种机会，需要对供应商、买方及购销渠道的VC进行仔细研究。
3．VC重构在对各类联系进行深入分析的基础上，根据所处产业竞争环境的变化，企业可对其VC进行适应性重构。如可通过改变产品组合、工艺流程、服务方式与服务范围，重新选择VC的上游、下游与购销渠道或调整他们之间的联系等方式来进行VC的剪裁与重新构建，以从根本上改变其成本地位，提高其核心竞争力。
（二）产品生命周期成本（productlifeCycleCost）法
从生产经营者的角度来看，产品生命周期意指产品从“孕育”到“消亡”的全过程，这一过程包括如下五个阶段[6]：（1）产品研究和初始设计；（2）产品开发和测试；（3）生产；（4）销售；（5）顾客使用。产品在上述五个阶段中所发生的全部耗费即产品生命周期成本。近年来，由于对环境的日益重视，有关专家认为应将产品废置之后对环境的影响所造成的产品废置成本考虑进来，以更全面地反映其生命周期成本。
对产品生命周期成本的全面计量与分析，目的有三：第一，帮助企业更好地计算产品的全部成本，便于企业在将产品推向市场之前，做好总体成本效益预测，以决定开发该产品是否有利可图。第二，帮助企业根据产品生命周期成本各阶段的分布状况来确后进行成本控制的主要阶段。产品的研究开发与设计阶段现已成为SCm所关注的焦点。这不仅因为开发设计本身的成本很高，而且因为设计方案确定之后，导致相关的成本锁入（locked－incost）。据专家测算，这一阶段所确定的产品成本占全部成本的比例高达75％－90％之间”’。这意味着其成本已基本确定，以后各阶段只能在这一框架内进行小幅调整，成本降低余地不大。第三，由于扩大了对成本的理解范围，有利于在产品设计阶段便考虑顾客使用与产品废置成本，以更有效地管理这些成本。
（三）目标成本规划法（targetCosting）
如何改进产品与工序设计，在满足市场需求及企业所期望的盈利水平的前提下，降低设计阶段被锁定的80％左右产品成本？20世纪60年代由日本丰田汽车公司发明的目标成本规划法可担此重任。这一方法对提高日本企业（尤其是汽车制造业）的经济效益与竞争实力，立下汗马功劳。80年代以来，这一方法被欧美许多著名的企业（如福特汽车）相继采用，大大改进了其成本与财务状况。目标成本是指企业在新产品开发设计过程中，为了实现目标利润而必须达到的成本目标值，即产品生命周期成本下的最大成本容许值。目标成本规划法的核心工作就是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。这一工作需要由包括营销。开发与设计、采购、工程、财务与会计甚至供应商与顾客在内的设计小组或工作团队来进行。主要操作过程如下：
1．制定目标成本由于目标成本一目标售价一目标利润，因此须首先制定目标售价，这需要进行市场研究，预测市场目前和将来需要的产品及其主要功能、需求量、消费者愿意支付的价格，还应了解竞争者的产品功能与价格。然后，可根据企业中长期的目标利润计划，并考虑对投资报酬与现金流量的期望等因素来确定目标利润（率），由此受市场驱动（market一driven）的目标成本得以确定。
2．改进设计以达到目标成本产品之目标成本确定之后，可与公司的相关产品成本相比较，确定成本差距。而这一差距就是设计小组的成本降低目标，也是其所面临的成本压力。设计小组可把这一差距从不同的角度进行分解，如可分解为各成本要素（原材料、配件、人工等）或各部分功能的成本差距，也可按上述设计小组内的各部门（包括零部件供应商）来分解，以使成本压力亦得以分配和传递，并为实现成本降低目标指明具体途径。然后，设计小组可运用质量功能分解（QFD）、价值工程法（Ve）、工程再造等来寻求满足要求的产品与工序设计方案。QFD旨在识别顾客需求，并比较其与设计小组计划满足的需求的差距，以支持Ve工程的设计过程。Ve是一种评价与改进设计方案、提高产品价值的系统性方法，可通过下述两种方式实现成本降低目标：其一，在保证产品功能的前提下，削减其零部件成本和制造成本；其二，通过削减不必要的产品功能来降低成本。工程再造通过对已设计的或已存在的加工过程进行再设计，以期进一步降低成本。
（四）竞争对手成本分析法和标率制度（Benchmarking）
在进行竞争对手成本分析时，必须首先从各种渠道获知大量相关信息，初步估计竞争对手的各项成本指标，如找出竞争对手的供应商，以及他们提供的零部件的成本；分析竞争对手的人工成本及其效率；评估竞争对手的资产状态及其利用能力等。可采用拆卸分析法（tear－downanalysis）将竞争对手的产品分解为零部件，以明确产品的功能与设计特点，推断产品的生产过程，对产品成本进行深入了解。另外还须根据对手其它信息来调整上述估计指标，如竞争对手现在及未来战略及其所导致的成本水平变化、环境的新趋势以及产业的潜在进入者的行为。当竞争对手的成本结构的可接受的估计被确定下来之后，公司可以使用这一成本信息作为计量其自身成本业绩的标竿（benchmark），即以此作为目标和尺度来进行系统的、有组织的与超越。这一分析方法提供了公司与最佳业绩者之间的现在和未来的成本差异，反映了公司所处的相对位置，并指出了改进的具体目标与途径，在削减成本的同时使企业的产品和过程特性得以改进，战略位置得到加强。
（五）成本动因（CostDriver）分析法
20世纪80年代中后期以来，由美国著名学教授卡普兰等所倡导的作业成本法（aBC），在美国、加拿大的许多先进制造企业成功，结果发现这一方法不仅解决了成本扭曲，而且它提供的相关信息（如各项作业的资源耗费情况、相应的成本动因及其数量等）为企业进行成本分析与控制奠定了很好的基础。虽然，成本动因（即成本发生的原因与推动力）是aBC的核心概念，但并不专属于aBC模式。因为从SCm的高度来看，成本动因不仅包括这一模式下围绕企业的作业概念展开的、微观层次上的执行性成本动因，而且包括决定企业整体成本定位的结构性成本动因。分析这两个层次的成本动因，有助于企业全面地把握其成本动态，并发掘有效路径来获取成本优势。
1．执行性成本动因分析包括对每项生产经营活动所进行的作业动因和资源动因分析。作业动因是指作业贡献于最终产品的方式与原因，如购货作业动因是发送购货单数量。可通过分析作业动因与最终产出的联系，来判断作业的增值性：为生产最终产品所需的且不可替代的作业或为最终产品提供独特价值的作业为增值作业；反之，则为非增值作业。一般企业的购货加工、装配等均为增值作业，而大部分的仓储、搬运、检验，以及供、产、销环节的等待与延误等，由于并末增加产出价值，为非增值作业，应减少直至消除，以使产品成本在保证产出价值的前提下得以降低。
资源动因是指资源被各作业消耗的方式和原因，它是把资源成本分配到作业的基本依据。如购货作业的资源动因是从事这一活动的职工人数。对资源动因的分析，有利于反映和改进作业效率（作业量／资源费用）。在确定作业效率高低时，可将本企业的作业与同行业类似作业进行比较，然后通过资源动因的分析与控制，寻求提高作业效率的有效途径，尤其应注意分析与控制在总成本中占有重大比例或比例正在逐步增长的价值活动的资源动因。如可通过减少作业人数、降低作业时间、提高设备利用率等措施来减少资源消耗，提高作业效率，降低产品成本。
2．结构性成本动因分析当我们将视角从企业的各项具体活动转向企业整体时，就会发现大部分企业成本在其具体生产经营活动展开之前就已被确定，这部分成本的因素即称结构性成本动因。波特认为，影响企业价值活动的十种结构性成本驱动因素（即成本动因）分别是：规模、学习。生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素’‘’。结构性成本动因从深层次上来影响企业的成本地位。如产业政策、规模是否适度、厂址的选择、关于市场定位、工艺技术与产品组合的决策等，将会长久地决定其成本地位。为了创建长期成本优势，应比竞争对手更有效地控制这类成本动因。如美国西南航空公司为了应对激烈的竞争，将其服务定位在特定航线而非全面航线的短途飞行，避免从事大型机场业务，采取取消用餐、定座等特殊服务，以及设立自动售票系统等措施来降低成本。结果其每日发出的众多航班与低廉的价格吸引了众多的短程旅行者，成本领先优势得以建立。
3．成本动因的相互作用尽管可能某一个成本动因对一类价值活动的成本产生最大影响，但若干个成本动因常常相互作用以决定该项成本。这种相互作用采取两种形式：相互加强或相互对抗。如规模经济或学习效应可以强化企业在时机选择中的优势，纵向整合的成本优势也可能被生产能力利用不足所抵销。因此，企业还应重视分析各成本动因之间的相互作用，以避免成本动因间的相互抵触，并充分利用成本动因间的相互加强的效果来获得持久竞争优势。
三、SCm方法的应用
上述SCm的思想和方法，在我国当前企业管理实践中用得不多。备受我国企业界推崇的邯钢“成本否决”，虽然有其取之于市场的成本控制标准并分解到全员这些难能可贵之处，但实质仍为改进了的标准成本制度[9]，却非SCm意义上的目标成本规划，因为并未进行事前的、以目标成本为基础的产品与工序设计。亚星集团的购销比价管理，主要对制造过程之外的企业采购成本与销售价格进行系统而有效的控制，也与SCm无关。当然，我国家电行业的许多企业由于竞争异常激烈，已闪现出SCm思想的火花。如海尔冰箱在产品设计阶段就关注生命周期成本，并将顾客使用成本和环境成本作为重要因素加以考虑，开发出符合美国环保署2001年新的节能和环保标准的产品[10]。但总的说来，SCm观念在实务界并未普及，方法的运用也不系统。为了使我国的成本管理实践在现有成效的基础上再上一个台阶，以应对当今全球经济一体化条件下的激烈竞争局面，企业应推行SCm，引进、吸收和创新SCm的方法。为此还应在以下三方面做一些改进，以使SCm顺利进行并取得成效。
1．取适当的方法与途径，全面导入SCm观念企业可通过咨询、学习、培训、宣传等各种途径使全体员工认识到SCm的重要性，强化成本观念与成本意识，这是SCm发挥作用的前提。尤其应该培训企业的高级管理与会计人员，因为SCm的成功并不仅仅是靠基层部门的节能降耗，更重要的是靠高层管理人员的高瞻远瞩的成本意识及推行SCm方法的恒心。另外，针对我国大多数企业基本没有专职管理会计人员的现状，企业应设置管理会计岗位，挑选具备专业能力的管理会计人员。他们不仅可以提供信息、评价方案、制定计划、考核业绩，而且其责权的履行将使其在SCm中发挥组织和协调的作用。
战略管理的方法篇3
1企业集团与集团财务管理的关系定位
企业集团是以一个或若干个大型企业或大型公司为核心，通过协作、联合、兼并等方式，把具有生产、技术、经济联系的各个独立的法人单位，以资产联结和契约合同为纽带而建立起来的一种大规模、多种形式、多层次结构的企业法人联合的组织形态。判断一个企业集团是否属于本质意义上的企业集团，主要的不是看在形式上是否由多个法人构成的联合体，而在于这种联合是否能够遵循集团组建的宗旨：实现资源一体化整合效应与管理协同效应，并借此确立集团整体的市场竞争优势。为了达成上述目的，作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。而集团财务管理是实现上述功能最重要的职能之一，它与集团文化建设、人力资源管理、技术创新、战略管理等其它重要职能一起构成集团管理控制的主要手段，是集团总部所控制的中心职能。作为集团重要职能之一的集团财务管理不同于一般公司法人的财务管理，其特征主要是由其治理结构———即企业集团的多级法人制所决定的。主要表现在：1）在财务管理主体上，对应于企业集团的治理结构，呈现为一元中心（集团总公司）下的多层级（各子公司和孙公司）复合结构特征；2）在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性，企业集团整体财务目标对成员企业目标的指导性；3）在财务管理对象上，企业集团体现为多级理财主体（各级法人）各自资金运动系统的一体化复合结构特征；4）在财务管理方式上，企业集团体现为高度的全面预算性和财务战略、财务政策、财务管理制度的一致性。集团财务管理与集团管理的关系是进行财务管理战略规划的依据之一，而集团财务管理的特征是财务管理战略规划的理论基础之一。
2企业集团战略与财务管理战略的关系
定位企业战略是对处于不断变化的竞争环境之中，企业的过去运行情况及未来运行情况的一种总体表述。企业集团发展战略是集团总部对实施企业集团全局活动的指导思想，是对集团未来几年所做的科学预测与合理规划。企业集团不同于一般的法人企业，这是由企业集团的治理结构所决定的，由此决定了企业集团的发展战略与单一企业法人的战略也存在很多不同之处，最主要表现在内容上，集团战略所要包括的内容更多更广泛，不但包括母公司的发展战略，还包括各成员企业的战略定位与选择，由此集团战略的意义显得尤为重要。从操作实务（一般指战略的制定过程）上来分，集团战略可以分为经营战略和支持性战略，支持性战略也可称为执行性战略，执行战略隶属于经营战略，对经营战略起支持作用。
集团财务管理战略规划对集团的经营战略从财务管理方面进行全面的支持，是集团战略的重要组成部分之一。财务战略是为适应企业集团总体的竞争战略而筹集必要的资金、并在组织内有效地管理运用这些资金的方略。而财务管理的规划是为了企业集团管理控制的需要而对企业的财务管理主体所进行的组织设计、制度设计等一系列规范性建设。两者一起构成集团的财务管理战略规划。一个企业集团的成败，最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。我们在制定集团的战略时，一般侧重于构建企业的产业发展线，属于集团的经营战略，经营战略是全局性决策战略，它侧重于从竞争对手的分析中来确定自己的经营定位。而要保证经营战略的顺利实施，离不开各种支持性战略的配合实施，即构建集团的支持性战略，以从资源配置和管理控制的角度充分保证经营战略的实施。财务管理战略规划的基本作用表现为它从财务的角度对经营战略起全面支持作用，它与技术创新战略、人力资源战略等一起共同构成集团经营战略的支持系统，而经营战略对各支持战略的规划起指导作用。集团经营战略与各支持性战略的关系可以从集团战略规划结构图（图1）清楚地看出：
1）集团经营战略对各执行战略的指导作用关系；2）各执行战略对经营战略的支持作用。经营战略和执行战略一起构成集团战略规划。集团财务管理战略与集团战略的关系是进行财务管理战略规划的依据之二，集团财务管理战略规划的定位是集团管理战略规划的理论基础之二。
3企业集团财务管理战略规划的构建方法———“三步六分法”
一般来说，财务管理的主体涉及到三个层面，集团总部决策层、集团公司财务管理部门和成员企业财务管理部门。企业集团财务管理战略应该是集团总部（母公司或集团公司）最高决策层站在财务战略与财务政策层面，对企业集团财务活动所实施的整体性战略规划、政策指引、制度规范与决策督导，而不直接涉及各种日常性的、琐碎的、技术操作性的财务管理事宜，甚至可以不涉及到财务部门的具体建设。它与集团的成员企业的日常财务管理是不同层面上的两个概念，与集团公司财务部门的日常财务管理是不同的两种操作，集团的财务管理战略也可以由集团公司的财务部门提出方案，由集团的高层决策层进行决策，但两者的执行主体不同，所以也是不同的两个层面。
同时，还值得指出，我们这里所指的集团财务管理战略规划和一般意义上的财务管理咨询存在很大的区别，财务管理咨询通常受企业集团战略与财务战略的指导，对企业的财务管理状况进行严格的诊断分析，侧重于企业集团第二层面和第三层面的内容。而我们所进行的财务战略规划通常和企业的战略规划同步进行，并对战略起到一个支持性的作用，侧重在第一层面上的内容，通常成为企业集团发展和财务部门发展的规划性文件，所进行的分析侧重于外部环境分析和集团整体的经营状况分析（当然对财务管理本身同样需要进行诊断分析），其内容侧重于财务管理模式的选择、财务管理体制的构建、财务管理战略的定位等内容，而不对部门的建设，具体的财务操作制度与规则的制订等进行策划。这样总结出一套企业集团财务管理战略规划的构建方法，即“三步六分法”，在实际工作中（主要是针对企业集团或集团公司所进行的战略管理咨询）推广运用，取得了比较理想的效果。“三步”是指财务管理战略规划的三个步骤，即从分析到设计到实施：“六分”是指它的六个组成部分。可用图2表示。
“三步六分法”是我们在从事集团战略管理咨询过程中针对集团财务管理的特点以及财务管理战略与集团战略的关系而创造的一种战略规划的方法，它不但对从事咨询行业的工作者有很大帮助，也适合集团内部发展的战略管理，是一种比较系统而实用的集团财务管理战略规划方法。“三步六分法”的“三步”中，每一步的运作都包括许多的方法，在进行环境分析时，通
常需要对外部环境进行充分的调研，以充分把握影响集团财务管理的因素和财务管理的趋势，对内部环境更要进行充分的诊断、分析，以充分了解集团的现状。在进行设计阶段的步骤时，同样离不开充分的调研工作，值得注意的是虽然集团战略是落脚于集团第一层面的职能，但在调研时，一定要对第二层面和第三层面进行适当的调研，以实现一次自下而上的过程，保证战略的可实现性和科学性。设计是“三步”中的关键，是集团财务管理战略规划的重点。在进行执行计划的规划时，同样要充分考虑内外条件，对战略实施的各个方面提出建议或规划，切不可脱离集团实际而制定过高的目标。“六分”是指集团财务管理战略规划的六个组成部分，每部分都包括一系列内容，实际工作者应该根据需要有所侧重地对所包括的内容进行分析，再构建符合集团战略发展需要的财务规划、财务战略和财务实施计划，以充分体现财务管理在集团战略管理中的应有地位。
参考文献：
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[5]吴建茹。试论股份集团公司的财务管理[J].经济观察，2000，（3）：11-14.
战略管理的方法篇4
摘要如何最大限度地降低成本，以获取剩余价值的最大化，是我们一直探究的重大课题。虽然，学术界在战略成本管理研究方面，也取得了一些重要成果，但很多还停留在宏观理论层面，缺乏一些对企业具有指导性和借鉴性的研究。本文试从“战略成本管理中价值链分析方法的应用”层面进行简单地探究，以期达到抛砖引玉的目的。
关键词内部价值链行业价值链竞争价值链利润库
多年来我国许多企业在成本管理方面陷入了种种误区，主要表现在经营管理者比较重视对生产成本的控制，而对服务成本、营销成本和后勤成本的控制重视较少；比较重视对构成企业运作流程的每一个单项活动进行成本分析，而在把握各项活动之间联系的高度来审视企业成本方面重视较少；成本分析的方法过分依赖于传统的财务方法和会计制度，而缺少对没有纳入会计核算范围的成本行为详细的分析等等。
“价值链分析方法”是由美国哈佛商学院迈克尔波特教授提出的。即采用比较系统的方法来研究企业生产经营活动中各环节的相互关系，由此找到具有竞争优势的资源。也就是说，企业成本管理的本质目标应该是通过企业行为取得低于其同行业的平均成本，取得成本上的优势。所以本文欲借助价值链理论，认为企业也应当从本单位的角度而非会计方法角度来分析企业成本。从而达到降低和控制成本的目的。
在战略成本管理中，价值链分析方法是最主要的运用工具。根据企业在价值链中所处的位置，一般可分为：内部价值链分析法、行业价值链分析法和竞争价值链分析法。
一、内部价值链分析法的应用
内部价值链分析是通过分析、评价企业内部各价值作业的成本及价值、价值作业之间的关系，以达到成本的持续降低，实现利润最大化的战略目标。企业内部价值链分析的一般步骤为：（1）分析评估并确认单项价值活动；（2）预算评估单项价值活动的成本；（3）评估顾客对单项价值活动的成本的接受值；（4）科学分析内部中一个单元价值链与另一个单元价值链之间的联系；（5）客观判定单元价值链之间联系的协调性；（6）进一步调整规划。
在企业价值链分析体系中，内部价值链分析占有极其重要的地位，是整个体系的核心。企业在操作价值链分析方法时，首先进行内部价值链分析，然后在此基础上，再进行行业价值链分析和竞争价值链分析。
二、行业价值链分析法的应用
每一个企业都处于一个行业价值链中。行业价值链一般主要由三个链结组成：上游企业（供应商）、经营企业以及主要竞争者、下游企业（购买商）。行业价值链分析法就是将这主要供应商、主要购买商和主要竞争者的价值链进行分析，根据成本竞争优势建立的原则，整合企业资源。在战略成本管理中，企业应从战略的高度把握整个企业价值链的情况，充分利用上、下游价值链，分析是否可以进一步降低成本。或者，为了更有利的成本优势，应对自身在行业价值链中的位置与范围进行适时调整。
（一）优化与上游供应商价值链的关系，确保长期稳定的供应
我们知道经营企业与上游价值链供应商的关系链条如何，能否与供应商建立亲密的合作关系非常重要。如果这段关系链条处理得不错，就不会出现因“无米之炊”而影响正常运转，可以保证供应的稳定性和长期性，能大大减弱供应不稳定因素，从而降低企业风险，达到降低企业成本的目的。
（二）优化与下游购买商的价值链关系，突破企业发展的瓶颈
众所周知，销售是企业发展的关键。因此，企业必须不断优化与下游购买商的价值链关系。用一句通俗的话来说就是必须树立“顾客就是上帝”的理念，切实搞好与下游价值链客户之间的关系。这样不仅可以增加客户的价值，满足客户的需求，还可以大大降低企业的成本，使企业自身立于竞争优势的地位。拿本企业来说，其主要面对的客户就是煤炭矿井企业、施工单位等等，这些企业往往有着工程量大、合作周期长的特点，是企业主要的大客户，那么如果与其建立了长期合作的关系，就会有源源不断地利润进入。如果没有主要的大顾客，那么收入就不会稳定，就会无形中增加企业的成本，也会增加企业生存的风险。那么如何优化与下游供应商的关系呢？根据价值链的理论知识结合多年的从业经验，提出几条策略，供大家参考：（1）诚信经营，确保质量，价格合理，以信誉赢得顾客的青睐。企业靠的是过硬的技术和优质的服务来取得客户的信任和满意。（2）建立客户跟踪服务机制，即使业务往来已经结束，也要经常与客户展开联系，沟通技术方法的问题，以发展下一单潜在合作业务。（3）针对客户开设免费的技术咨询机构，尽量帮助客户解决一些设计技术面的专业问题，一些小细节即可向客户传达人文关怀的信息，从感情上拉近与客户的距离。（4）应加强与客户的感情沟通。例如在重大节日，赠送节日礼物，邀请主要客户嘉宾参加一些庆典、娱乐活动等。这些从暂时的表面上看是增加了成本，实际上则能给公司带来的巨大的利润，这就是优化下游价值链的关系的结果。
三、竞争价值链分析法的应用
“知己知彼，百战不殆”，我国古人总结的兵法中的智慧策略，与今天的企业价值链分析法中竞争价值链分析具有异曲同工之妙。通过对竞争对手情况的深入调研、找出差距，采取措施，根据企业的战略，确定自己的成本目标与定价策略同竞争对手的价值链相适应，以争取成本优势。
将竞争对手的价值链与企业的价值链对比分析确定企业的成本地位是一种理想的方法，但不是切实有效的方法，因为在现实中，不可能得到竞争对手的详尽的成本信息。因此，笔者提出以下分析思路：
1．确认竞争对象。按不同的类型把竞争对手方能成若干组，找出并确定核心竞争对象，弄清自己和竞争对象的价值链；
2．整合信息。把竞争对象的有关信息收集起来并及时分析处理，如测算竞争对手的财务能力、成本水平、技术优劣势、所占市场比例、服务范围等。
3．确定重点环节。在与竞争对象的整个链条中，找准重点链条，进行重点分析。把本企业与重点竞争对象的成本与服务的优势、劣势，进行客观、深入地剖析，利用本企业决策层优势，拟定出对策。
4．对非重点竞争对手也应进行分析，制定出相应策略。
四、结合价值链分析法，合理利用利润库分析法
“商场就是没有硝烟的战场”。我们知道，在价值链分析法中，无论是企业的上游链、下游链还是竞争对手等，这些企业的外在因素随时在不断变化。也就是说企业所在的整个行业价值链都是具有动态性，所以比较复杂。如果，仅仅依靠优化与上游链的供应商、下游链的购买商之间的关系，这样的作用具有片面性、短暂性。而利润库分析法是从综合的角度对企业在行业中的利润进行计算，它是价值链分析法综合应用的体现。因此，可以结合用利润库分析法来计算企业在行业中利润的比重。行业价值链中各链接点所产生的利润总和就是利润库。企业一般都占有行业价值链上的某一点或某几点，也有可能跨越多种行业价值链，这些每个点产生的利润之和就构成了整个行业的利润库。
利润库分析法，顾名思义，即以利润库研究为对象，把企业的外部链接作为研究背景，用绘制利润库分布图的方式，分析利润库的结构，把握动态趋势，进行科学的定量分析。找出利润回报价值较高的环节，是研究利润库的根本目的。企业应根据利润库的分布状况，无论是行业价值链中的某一链接，还是跨越多个链接，都应结合企业自身在行业价值链中的位置及在利润库中所占的比重，研究其他可以发展的价值活动，并作出相应的决策。把握行业利润库的动态变化，确定企业未来的战略走向。可以充分应用行业价值链分析法，捕捉到新的利润源。所谓新利润源就是指能够提高企业整体利润率水平的价值活动。笔者认为可以按以下步骤实施，捕捉到新的利润源。（1）根据整个利润库中的动态发展趋势，确定在纵向价值链的中最具有发展潜力的价值活动。（2）重点分析研究从事这些活动的企业，测算各项价值活动的成本和利润。对于复合型企业，要进行各项价值活动的分解结算。⑶在以上两步的基础上，对汇总的行业进行各利润点的测算。
综上所述，在战略成本管理中，应充分应用价值链分析法的优势，从单条利润链到多条利润链的分析，结合利润库分析法，能有效降低成本，使企业长期处于竞争优势的地位，有利于促进发展空间的不断拓展，有利于企业的可持续发展。当然，随着现代化进程的加快，企业所涉及的行业会日益增多，所面临的不确定因素将不断增加，企业所处的外在环境和内部结构都将变得日趋多元化，这些问题，都会给战略成本管理中价值链方法的应用带来更大的机遇和挑战，这就要求我们更要不断研究，以有效地指导企业的发展，从而促进我国可持续发展战略的全面实施。
参考文献：
[1]张丽.浅析战略成本管理的几种分析方法.商业经济.2009(08).
[2]李风.战略成本视角下价值链分析方法的运用研究.现代商业.2008.
战略管理的方法篇5
关键词：教学做合一；《企业战略管理》；战略思维
中图分类号：G4
文献标识码：adoi：10.19311/ki.1672-3198.2016.18.085
0.引言
《企业战略管理》是工商管理类专业的专业核心课程，是进行综合性能力训练的课程，作为管理科学的分支，它集中研究一个组织如何制定和实施科学的发展战略，以保证自身的生存与持续发展。通过课程的学习，要求学生掌握企业战略管理的基本概念、基本理论和基本方法；能够运用知识分析企业内外部环境，制定经营战略的基本技能；培养学生战略性思维，开发战略管理的能力。战略管理必须要同实践相结合，让学生熟练使用战略管理的相关理论和工具。要做到消化吸收，关键在于“做”或“练”。所以《企业战略管理》课程教学方法改革的宗旨是：教学做合一，提高学生的能力，培养学生的战略思维。
1.企业战略管理课程教学存在的问题
（1）常规的企业战略管理课程教学设计思想和模式是以知识体系为中心，而不是以能力体系为中心。授课中按教材编写的逻辑知识体系顺序，采用课堂知识灌输方式，“做”或“练”的实践操作较少，对知识的运用与转化不利，达不到能力提升的最佳效果。
（2）常规的教学方法以传统授课模式为主，教师为主导，进行系统授课，通过传授一理解一巩固一运用一检查的模式让学生掌握知识点，使得学生的学习成果停留在被动地接受记忆与理解知识的水平上。
（3）学生创新能力、适应能力不强。制定战略时要系统地思考很多问题，要求学生必须具备一定的创新能力和适应能力，而传统的教学方法缺少引导环节，学生很少主动思考，主动探索，主动自学，导致无法提高学生的创新能力和适应能力。
2.教学做合一的教学方法改革
教学做合一的教学方法是以问题系统为导向，能力系统为目标，以知识和工具系统为手段，展开课程活动的设计。将课程内容和能力训练紧密结合，通过“做与练”，有针对性地提高学生各方面能力。
2.1全程互动型的教学模式
整个教学过程强调教师与学生全程互动，让学生全程参与学习讨论，学生与教师的角色并重，学生参与时间接近60%以上。授课前教师以网络课程平台为依托，将教学大纲，授课计划，授课课件，精心选择的案例，习题集以及需要阅读的文献等大量有关该课程的信息上传至网络平台。同时，教师对学生提出预习的要求，指导学生去查阅相关理论。必须保证所有的学生都可以接收到相关信息。学生们接收到任务后，对案例材料进行认真预习，了解相关背景，阅读教材和参考文献，并对案例问题进行分析和思考。对于一些不理解的地方，学生可以通过网络在线平台教师进行询问，实现课前的教学互动，避免把疑惑带到课堂上。另外，为了保证每位学生的积极参与和思考，教师要求每位学生对指定问题进行预回答
授课中主要采取问题导向与启发式教学手段：授课内容开始之初，创设情境，一般是案例或案例对比，然后确定问题，引导学生或者学习小组对案例进行分析和讨论，学生各抒己见后，由教师总结点评，并引导出课程主要内容。目的是由教师的单向思维转换为师生的双向思维，增强学习效果，让学生由被动听到主动想，培养学生的学生知识思考力与整合、探索能力。
授课结束后要给学生布置文献阅读与案例调查任务，教师以网络课程平台为依托，将教学大纲，授课计划，授课课件，案例，习题集以及需要阅读的文献等大量有关该课程的信息上传至网络平台，学生可以通过网络平成老师布置的任务，老师直接在线审阅批改。同时，对课程内容或者布置任务有疑问的同学，可以通过网络课程平台与老师在线交流学习，实现课下的师生互动。
2.2理论与实践相结合的教学模式
理论与实践相结合的教学模式，即把案例研究引入到课程教学中来。首先要要求学生自由组合4-6人案例研讨小组，所有课堂任务和课后任务都由小组合作完成。将学生的互助w习与教师的引导相结合，可以促进学生达成共同的学习目标，提高学习效率。然后要求研讨小组任选企业为案例研究对象，撰写企业发展战略策划书。案例研究对象或者是教师提供企业实际的背景，或者组织学生到实际企业调研。发展战略策划书由外部环境分析、内部环境分析、战略制定与选择、战略实施四个部分组成，要求学生必须运用peSt工具、五力模型、主要竞争对手分析模型对外部环境分析进行分析，运用价值链模型对企业内部环境分析，通过Swot量化分析，制定Sw，St，wo，wt战略，并对公司层，业务层和职能层战略的具体实施进行阐述。教师提前规定各阶段任务完成的时间期限，一般是相关理论讲解完一周后完成相关任务，每部分任务完成后就安排小组间成果分享与经验交流，然后进行小组自评和组间互评，最后由教师点评。这样的案例研讨小组模式可以帮助学生理解和掌握战略管理工具的实践应用，掌握战略制定的流程，同时有利于形成良好的团队学习氛围，提高团队战略思维，提高沟通能力。
在课堂教学任务完成后要安排6-8学时的综合模拟训练，模拟训练主要通过eRp沙盘演练来完成。沙盘演练即模拟运营一个企业，教师事先对企业的运营资金、内外部环境做好界定，学生分组形成相互竞争的模拟企业，模拟企业3-6年的经营，公司运营中学生必须要完成市场分析、战略规划、产品研发、市场营销、生产运作、财务管理等一系列活动。同时组间进行竞赛，以最后的总分来进行评比，得分最高的组将被评为“创新创业之星”。综合模拟训练可以帮助学生把握和理解战略管理的真实商业情景，把学生的战略决策思维真正地调动起来。
理论与实践相结合的教学模式通过案例研讨小组、综合模拟训练、小组竞赛的形式有助于帮助学生将所学战略管理知识进行全面的应用，将知识转化为能力。
2.3能力三阶段训练法
在企业战略管理课程教学过程中运用知识工具训练三阶段原则来实现“知识+能力”的目标。知识工具训练三阶段第一阶段是启发性学习训练，通过课堂讲授，老师演示并讲解战略管理工具的含义、使用方法、适用情景以及运用时要注意的问题，使学生初步理解该工具。第二阶段是熟练体验式训练，教师布置文献或者研究案例，学习小组运用课堂学习的战略工具解决实际问题。例如，教师讲解完价值链模型后，以“S出版集团的价值链分析”为研究案例，学生4人一组，共同完成以下三个任务：制作出版集团的一般价值链；制作S出版集团的价值链和价值分布；分析S出版集团的价值链，提出提高价值的策略。学生在老师的引导下亲自动手动脑使用工具，可以发现很多应用中需要注意的点，及时发现自己对知识的掌握不足之处，通过这种熟练体验式训练真正的学会了如何使用工具。第三阶段是独立思考式主动训练：教师要求每位学生以自己曾经实习过或熟悉的企业为研究对象，制作该企业的价值链，分析其价值链中的正价值和负价值活动，提出改进措施。此阶段训练的案例不再是教师指定案例，都是原创型案例，由学生主动搜集资料，独立思考工具的运用，更加了解工具的适用性提高。
3.教学做合一的企业战略管理课程教学效果
企业战略管理课程大力进行教学做合一的实践教学改革，经过多年的教学实践，取得了良好的教学效果，激发了学生学习的积极性。
（1）学生普遍反映教学做合一的战略管理学课程教学模式对他们加深理解理论知识、培养解决实际战略题能力有很大的帮助。通过本课程的学习，学生对战略管理学理论和方法的理解更为深入和透彻，学生的分析问题和解决问题的能力和思维创新能力得到了明显提高。
（2）教学方法灵活多样。教学小组的教师教学经验丰富，都为硕士以上学位，都有一定的社会实践经验。授课时对内容把握得准确，重点突出，并能够针对不同教学内容的特点，将理论与实际紧密结合。任课教师采用了课件教学和多媒体教学，教学方法灵活多样，除了采用常规的教师讲授方法外，还采用了启发式、讨论式、案例式、模拟、社会实践等多种方式开展教学，使传统单调、枯燥的课堂，变成了生动活泼的课堂，极大地调动了学生学习的积极性和主动性，使教学效果明显提高。
（3）学生反应教学内容安排的科学、实用，案例研讨小组提交的企业发展战略策划书达到了预期效果，策划书质量逐年提高，考试成绩平均逐年提高2.7%，说明通过教学做合一的教学方法改革学生对知识的掌握和使用越来越好。
战略管理的方法篇6
[论文关键词]战略管理会计 企业战略 内容 方法
[论文摘要]战略管理会计是当今企业经营环境更加复杂多变、全球性市场竞争空前广泛激烈的情况下，为满足现代企业实施战略管理的特定信息需要而建立的新的管理会计信息系统。本文从战略管理会计的内涵、目标及特点阐述到战略管理会计的主要内容和方法对战略管理会计进行论述。
一、从企业战略的高度来看战略管理会计
1981年，英国学者西蒙斯最早将管理会计与战略管理相结合，提出战略管理会计之说。战略管理会计是明确强调战略问题及相关重点的一种管理会计方法，是一种外向型和具有长远意义的管理系统。它站在战略的角度上，以企业价值最大化为最终目标，旨在帮助企业管理层从长远利益出发，科学地审视、分析企业的经营现状，持续地降低企业经营成本，并把握各种潜在机会，回避可能的风险，从而最大限度地增加企业盈利能力和价值创造能力。依据战略管理会计，企业管理者必须根据本企业自身情况，以市场为导向，从长远利益出发，全方位地制定动态的战略战术，才可避免企业经营中出现的成本浪费现象，时时为企业注入新鲜的活力，使企业保持长久的竞争优势。战略管理会计首先要协助高层管理者制定战略目标。企业的战略目标可以分为三个层次，即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。战略管理会计要从企业外部和内部收集各种相关信息、运用战略管理会计进行系统分析，以此为基础提出各种可行的战略目标，供企业管理当局决策时参考。
二、战略管理会计的目标及特点
（一）战略管理会计的目标
传统管理会计的最终目标是利润最大化，利润最大化虽然能够使企业讲求核算和加强管理，但是，它不仅没有考虑企业的远景规划，而且忽略了市场经济条件下最重要的一个因素风险。为了克服利润最大化的短期性和不顾风险的缺陷，战略管理会计的目标应立足于企业的长远发展，权衡风险与报酬之间的关系。企业价值是企业现实与未来收益、有形与无形资产等的综合表现。因此，企业价值最大化也就是战略管理会计的最终目标。战略管理会计的具体目标主要包括以下四个方面：（1）协助管理当局确定战略目标；（2）协助管理当局编制战略规划；（3）协助管理当局实施战略规划；（4）协助管理当局评价战略管理业绩。
（二）战略管理会计的特点
与传统管理会计相比，战略管理会计具有以下特点。
（1）战略管理会计具有明显的外向性；（2）战略管理会计更加注重长远目标和全局利益；（3）战略管理会计提供更多的非财务信息；（4）战略管理会计是一种全面性、综合性的风险管理；（5）战略管理会计更加注重会计信息的相关性和及时性；（6）战略管理会计拓展了管理会计人员的职能范围。
三、战略管理会计的主要内容和方法
（一）战略管理会计的主要内容
战略管理会计是近些年发展起来的一门科学，其理论和实践仍处于起步和探讨阶段。目前，战略管理会计主要研究了以下问题：
1．战略规划管理。战略管理会计首先要从企业外部和内部搜集信息，提出各种可行的战略方案，供高层管理者选择，协助其制定战略目标。企业的战略目标可以分公司战略目标、竞争战略目标和职能战略目标三个层次。
2．战略成本管理。战略成本管理通过对企业自身及其竞争对手的有关成本资料的分析，主要是从战略的角度来研究影响成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径，为管理者提供了战略决策所需的信息。一般来说，企业可以通过采取适度的投资规模、市场调研、合理的研究开发策略等途径来降低战略成本。
3．战略性经营投资决策。战略管理会计是为企业战略管理提供各种相关可靠的信息。应以战略的眼光提供全局性、长远的与决策相关的有用信息。在经营决策方面应采用长期本量利分析模式。战略管理会计以现实的现金流量为基础，能反映企业投资的实际业绩，为企业注重持续发展提供有用的信息。
4．全面预算管理。全面预算是企业在未来一定时期内各种计划的货币数量表现。预算起到计划、协调和控制的作用。预算的编制必须以企业的战略发展目标为基础，根据战略目标所确定的发展规划和战略决策制定当期计划。
5．人力资源管理。人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，也是战略管理会计的重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及一年一度的员工绩效评价。战略管理会计的核心是以人为本，通过一定的方法和技能来激励员工以获取最大的人力资源价值，并采用一定的方法来确认和计量人力资源的价值与成本，进行人力资源的投资分析。
6．风险管理。企业的任何一项行为都带有一定风险，风险越大，报酬越高，但当风险增加到一定程度，就会威胁到企业的生存。市场风险无处不在，它既可以给企业带来超额收益，也可能带来巨大损失。由于战略管理会计着重研究全局的、长远的战略性问题，因此，它必须经常考虑风险因素。其对风险的管理主要是在经营与投资管理中采用一定的方法，如投资组合、资产重组、并购与联营等方式分散风险。
7．战略性业绩评价。从战略管理的角度看，业绩评价是连接战略目标和日常经营活动的桥梁。良好的业绩评价体系可以将企业的战略目标具体化，并能有效地引导管理者的行为。它应包括财务绩效衡量与非财务绩效衡量（如顾客、内部管理和长期绩效）。
（二）战略管理会计的研究方法
战略管理会计主要通过产品生命周期法、价值链法等具有整体性、全局性的研究方法来对企业的经济效益作出判断，更注重企业的外部市场环境，强调企业发展与环境变化的协调一致，将企业置于整个产业的价值链中，研究企业与市场竞争者的关系位置。
为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用，还须有一定的基本方法加以保证。这些基本方法主要有：（1）作业成本法。作业成本法是依据资源耗费的因果关系进行成本分析。即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业，再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。（2）竞争对手分析。竞争对手分析主要是从市场的角度，通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位，为企业的战略决策提供信息。（3）预警分析。预警分析是一种事先预测可能影响企业竞争地位和财务状况的潜在因素，提醒管理当局注意的分析方法。它通过对行业特点和竞争状况进行分析，使管理当局在不利情况来临之前就采取防御措施，解决潜在的问题。（4）质量成本分析。质量成本分析是指从产品的研制、开发、设计、制造，一直到售后服务整个寿命周期内的质量成本分析方法。它主要分析质量成本的四个部分，即预防成本、鉴定成本、内部质量损失和外部质量损失。
参考文献
战略管理的方法篇7
公共部门战略管理研究的兴起
战略一词在我国古代是指指导战争的谋略，即克敌制胜的良策。比如，春秋时代，孙武的《孙子兵法》就蕴含着丰富的战略思想。在西方，战略（strategy）一词来源于希腊语strategos或演变出的stragia，前者意为将军，后者意为战役、谋略，均指指挥军队的艺术和科学。二战后，战略概念开始应用于工商管理领域。在20世纪60年代至70年代，西方的学者们主要强调战略计划的必要性，在70年代后，人们又在企业战略研究中引入了战略管理一词，战略管理的思想和方法随后得到了广泛地应用。战略管理能提高企业的经济效益，已成为不争的事实。
在20世纪80年代初，战略管理引起了公共部门的重视。自60年代末70年代初起，特别是1973年的第一次石油危机过后，所有西方发达国家无一例外地出现了经济停滞、高失业和高通货膨胀并存的滞胀现象。滞胀导致了政府的严重财政危机、人们对政府的信心受挫。然而，对于政府所面临的一系列社会、政治问题，传统的公共行政学根本无能为力。因此，为了提高政府行为能力，增强公众对公共权力效能和未来的希望，政府部门迫切需要采用新的管理技术或管理系统，以提高政府管理绩效，摆脱困境。新公共管理运动就是在这一历史背景下兴起的。
新公共管理运动以20世纪70年代末西方各国的政府改革为先导，迅速席卷了世界各国。尽管各国政府改革的起因、议程、战略、改革范围和改革力度等不尽相同，但都具有一个相同或相似的基本取向，这就是采用商业管理的理论、方法及技术，引入市场竞争机制，提高公共管理水平，例如，波立特（C·plitt）在《管理主义和公共服务：盎格鲁和美国的经验》一书中认为，新公共管理主义主要由本世纪初发展起来的古典泰勒主义的管理原则所构成，即它强调商业管理理论的理论、方法、技术及模式在公共部门管理中的运用。在这一时期，私营部门的大量的管理理论、方法和技术被应用到公共部门中，比如，绩效管理、目标管理、组织发展、人力资源开发和战略管理等。由于公共管理研究没有一个统一的研究角度，来自不同学科背景的学者通常从自己的学科角度来研究公共管理。布鲁得利、沃图勒和雷利指出，公共管理研究者主要来自三个领域：公共行政学、商业或管理学和公共政策学。其中，一些来自工商管理领域的学者从战略管理理论出发，试图将企业战略管理理论应用于公共部门；同时，一些公共行政学者、公共政策者也认识到战略管理理论对公共管理研究的重要意义，他们开始大胆地借用企业战略管理理论。正是来自于工商管理领域、公共行政学和公共政策学的学者们的推动，公共部门战略管理于20世纪80年代初在公共管理研究的浪潮中诞生了。比如，哈伯德（mHubbard）将管理主义模式（即新公共管理）的内容归纳为十大趋势中就提到战略管理，主管的战略角度和战略管理实践的强化；政策制定与执行的分离，即核心部门集中于战略管理和计划，设立独立执行机构来执行政策。
公共部门战略管理研究内容的发展
20世纪80年代初，战略计划在公共部门中出现。和私营部门相同，公共部门采用战略管理的最初阶段旨在计划而非管理，即形成战略计划。在最初阶段，战略计划被当作政府中的冒险行为，人们对能否将产生、成长于军队、工商部门的战略计划模式运用到公共部门中持怀疑态度。学者们集中讨论的是：战略是什么？如何形成战略计划？私营部门战略计划能否适用于公共部门？
对于战略概念的理解，主要来自于企业战略概念。这一时期的战略观点，大致可以分为四类。第一类，战略是一种模式。战略是一系列的活动，它是组织为了实现战略目标而进行的重要决策、采取的途径和行动以及对资源进行分配的一种模式。第二类，战略是一种计划。战略是有意识、有预计的行动程序。第三类，战略是一种决策，是一种关于组织方向、性质的决策。第四类，战略是一种组合，即战略是计划（plan）、计谋（ploy）、模式（pattern）、定位（position）、观念（perspective）等的某种适当组合。
在这一时期，侧重于战略计划，忽视战略执行是政府中的一种普遍现象。战略计划被当作是涉及高层管理者的根本决策，它弥补了传统的公共行政学关注中低层决策，而忽视高层决策的缺陷。比如，奥尔森和伊迪认为，战略计划是在宪法规定范围内，为确定政府计划性质和方向的基本决策所进行的专业性努力。战略计划过程被认为是正式的、程序化的管理过程。比如布莱森认为，战略计划是一整套用来协助领导和管理者完成任务的概念、程序和工具。并且，学者们参照私营部门战略计划模式，提出了公共部门战略计划模式。比如，布莱森的八步骤计划模式。这八个步骤是：开始制定战略计划过程并取得一致意见；明确组织权限；阐明组织任务和价值；对外界环境进行评价（机会和危机）；对组织内部状况进行评价（优势和劣势）；确定组织面对的战略性问题；制定战备处理问题；制定有效的、未来的组织蓝图。
对私营部门战略计划能否适应、在多大范围内适应于公共部门的问题，学者们争论不休。对于这个问题，通常的回答是是，但是。原因就在于：一方面，公私部门存在着相似之处，某些私营部门的管理方法、技术能为公共部门所借用。比如，波兹曼和史陶斯曼认为，所有的组织都是公共的，公共性是理解组织方式的关键。虽然这种将所有组织都称为公共组织的观点有点极端，但不可否认，所有组织都具有公共特征，受到公共因素的影响。从某种意义上来说，战略管理既适应私营部门，同样也适应公共部门。另一方面，公共部门在目标、运作方式、组织结构、资源获取等方面存在着差异。比如，与私营部门相比较，公共部门战略管理涉及到法律、法规、管辖权限、稀缺资源、政治因素、客户和委托人的利益等因素。因此，不能将私营部门战略管理完全照搬到公共部门中。
20世纪80年代后期，学者们发现，许多成功的战略并未产生预期的结果。与私营部门一样，学者们再次把注意力投向战略执行行为，并引入了战略管理一词。对战略执行行为的关注，意味着公共部门战略研究已经由战略计划阶段进入了战略管理阶段。在战略管理阶段，由于受公共管理运动和企业战略管理研究的发展的影响，公共部门战略管理研究在方向、内容、方法等方面都发生了一系列的变化。杰克·科廷（Koteen，Jack）认为，为适应严重的财政紧缩时期的迅速、急剧的环境变化，公共部门战略管理开始不断地演进、调整。它主要有六个方面的新变化。一是出现了大量用于重塑政府或变革非赢利组织的备选战略方案；二是从侧重于战略计划，转向关注战略执行；三是战略计划过程分权化，许多项目管理者参与战略制定；四是战略过程变得灵活；五是在传统的战略计划的有限的、但为所有战略所共有的组织部分上，增加了新的战略特征；六是政府和非赢利组织间的相互依赖和合作。
综合而言，近10多年来，公共部门战略管理研究的变化主要表现在以下方面。
（1）在战略概念的理解上，增加了新的内容。在这一时期，人们进一步加深了对战略的认识，代表性的观点大致有三类。第一类，战略是一种意象（intent），即战略是组织渴望得到的远大前程和领先地位。这种观点要求组织更加注重未来，寻求发展机会。它强调的是组织的突破和创新。第二类，战略是一种选择（choice），即战略是对组织方向、服务对象等的选择。这种观点要求关注战略分析、战略决策。第三类，战略是一种革命（revolution），即组织应当以战略为杠杆，进行组织变革，以适应环境的变化。这种观点认为，在当代社会，公众需求不断变化、科学技术飞速发展、公共部门环境变得更加复杂和不确定，公共组织应该积极进行战略性的思考，以战略为杠杆来变革组织，从而适应环境的快速变化。这种观点最终引发了学者对战略变革的研究。
（2）战略管理被作为既包括战略制定，又包括战略执行、战略执行过程的控制和战略结果评价的全面、动态的管理过程。比如，有的学者认为，从某种角度来看，战略管理包括战略计划的两个方面，并把战略扩大到包含战略执行和战略控制在内的更大范围。在这一时期，学者们逐渐加强了对战略执行、战略控制、战略结果评价的研究。比如，杰克·科廷在《公共部门和非赢利组织的战略管理》的修订版中，特别增加了战略执行、战略控制、战略评价三节。
（3）强调对特殊战略的研究。一些普遍适用的特殊战略引起了学者的兴趣，比如公私合作战略、政府间合作战略、顾客导向战略等。学者们从不同角度对这些战略的内容、运作过程、方法、成效等进行了详细地研究。比如，奥斯本和普拉斯特里克提出了政府再造的五项战略：核心战略、后果战略、顾客战略、控制战略和文化战略。
总的来说，战略计划阶段和战略管理阶段在时间上并没有明确的界限，主要差别就在于它们的研究内容不同。在战略计划阶段（20世纪80年代初80年代后期），学者们侧重于战略计划的形成过程，而在战略管理阶段（20世纪80年代后期），其研究的内容更广，包括战略计划、战略执行、战略控制、战略评价等一系列功能活动。
公共部门战略管理研究的几点建议
公共部门战略管理是新公共管理运动中涌现出来的新的研究内容，也是公共管理的核心主题。学者陈振明认为，公共管理实现了由公共行政的内部取向向外部取向的转变，由重视机构、过程和程序转向重视项目、结果和绩效，这使公共管理的政治环境、战略管理、绩效评估、公共责任制等成为公共管理的核心主题；可以说，在传统的公共行政学中，战略性思维是没有地位的，政治官员被假定为制定战略和对其负责。然而，随着社会的迅速变化、信息技术的迅猛发展、全球竞争的日益激烈和顾客需求的多样化，传统的公共行政存在的只考虑组织内部和短期目标的倾向，已完全不适应管理的需要。公共部门迫切需要加强对组织外部环境的管理，而战略管理的外部取向和未来导向的特征恰恰迎合了公共部门的需要。在实施战略管理的公共部门中，公务员不再只是简单地接受政治官员的政策，他们可以通过分析组织外部环境和内部能力，自己确定组织目标、愿景和任务，战略性地配置组织资源，以有效地实现组织目标。例如，伽森和欧弗曼指出，公共管理中的战略管理主要涉及通过一个有意识的理性决策过程使组织形成自己的目标，执行目标并进行监督，当环境和组织条件需要时进行适应。目标是根据组织资源及内部的能力与弱点，以及外部环境中的存在的机会和威胁而制定的。
在西方国家，战略管理过程正在被应用于无数的非赢利组织和政府组织中，例如，商会、教育机构、医疗机构、公共设施、图书馆和政府机构。在1993年，美国国会通过了《政府绩效与结果法案》，该法案要求不迟于1997年9月30日，每一个机关的首长要向管理和预算局局长和国会提交计划活动的战略规划。自此以后，各政府机构纷纷制定、实施和评价自己的经营战略，以证明自己能更好地提供服务，以最高的成本效率使用纳税人的金钱。学者们也纷纷展开了对公共部门战略管理的研究，并对战略管理在公共部门管理中的正面效果给予了充分的肯定。布莱森提出，就最好的情况而论，战略计划要求大范围收集信息，研究预备方案，强调决策对未来的作用。它可以促进沟通与参与，协调利益与价值差异，推动有序决策的制定和开展。然而，由于公共部门的特殊性质，在发展公共部门战略管理研究时，应考虑以下因素：
1．加强对公共部门的战略分析和战略选择研究。一个组织要变得有效，就必须了解组织内外部环境，因此，也就必须对公共部门进行战略分析。在进行战略分析时，除了充分运用战略分析工具，包括Swot分析、peSt分析和利益相关者分析外，还应该考虑公共部门特殊的环境因素，包括公共权力的设立依据和范围、预算拨款、利益相关者的需求和影响力以及政治形势的变化等因素。在对公共部门进行战略分析之后，接下来就是战略选择阶段，即制定备选方案和评估备选方案。战略选择实质上也就是对战略分析中识别的大量压力和影响因素作出回应。在战略选择阶段，公共部门要广泛地制定备选方案，并客观、公正地评估备选方案，以有利于最终作出决策。并且，公共部门在进行战略抉择时，必须慎重考虑效率和公平。
2．关注公共部门战略执行行为。战略管理是指包括战略制定、执行、监督和控制的全面、动态的管理过程。在公共部门中实施战略管理，不仅要关注战略计划的形成，更要关注战略执行行为。战略制定过程所形成的战略计划只不过是一纸文本，它不会自然地付诸实现。在战略执行过程中，公共部门战略将受到一系列因素的影响。在研究公共部门战略执行时，除了考虑影响战略执行的一般因素外，还应该考虑公共部门的特殊的影响因素，包括如何获得和分配预算资金，如何按程序规范地执行战略，如何抵制组织内部员工、政治家、政府官僚和公众舆论的干扰以及如何应付政治突变等因素。
战略管理的方法篇8
战略管理理论与方法在企业管理实践中的广泛应用对传统成本管理提出了挑战，推动了传统成本管理向战略成本管理的跨越，促进了成本管理在管理时间、空间及方法上的拓展与创新，有利于企业总体战略目标的实现。
一、战略成本管理的基本方法
（一）价值链分析法
价值链分析法是西方发达国家企业管理常用的战略性分析工具。由于企业成本的发生与其本身的价值活动存在着共生的关系，任何一项成本都能够分摊到一项具体的价值活动之中。因此，通过价值链分析可以衍生出企业的发展战略，并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。价值链分析包括企业内部价值链分析、竞争对手价值链的分析和行业价值链分析三方面的内容。通过对企业内部价值链的分析可以了解企业自身的价值链；通过对行业价值链的分析可以了解企业在整个行业价值链中所处的位置；通过对竞争对手价值链分析可以了解竞争对手的价值链，有利于知己知彼，洞察全局，科学确定战略成本管理的方向。总之，通过价值链分析所得出的信息对于制定战略以消除成本劣势、创造成本竞争优势起着非常重要的作用。
（二）战略定位分析法
行业竞争环境是决定企业战略的重要因素，企业战略必须同行业中各竞争要素的特点及其组合相匹配。从成本管理的角度看，战略定位分析就是要求通过战略环境分析，确定应采取的战略，从而明确成本管理的方向，建立与企业战略相适应的成本管理战略。价值链分析为战略成本管理提供了一个总体的分析框架，但并没有解决如何将成本管理与企业战略相结合的问题。在确定了企业的战略定位以后，实际上也就确定了企业资源的配置方式及相应的管理运行机制。因此只有通过战略定位分析，将成本管理同具体的战略相结合，才能体现出战略成本管理应有的管理效果。
（三）成本动因分析法
在价值链分析和战略定位分析的基础上，企业能够确定其应采取的成本管理战略，但是为了进一步明确成本管理的重点，还需要找出成本的驱动因素，以便对症下药，保证成本管理战略的有效性。而成本动因分析恰恰可以满足战略成本管理的这一要求，能够将影响企业成本的因素很好地揭示出来，同时指出企业应采取什么方法来控制这些因素，以更好地为战略成本管理服务，实现战略成本管理的目标。
（四）竞争对手成本分析法
在进行竞争对手成本分析时，首先必须从各种渠道获知大量的相关信息，初步估计竞争对手的各项成本指标；分析竞争对手的人工成本及其效率；评估竞争对手的资产状态及其利用能力等。可采用拆卸分析法将竞争对手的产品分解为零部件，以明确产品的功能与设计特点，推断产品的生产过程，对产品成本进行深入了解。另外，还须根据对手的其它信息来调整上述估计指标，如竞争对手现在及未来战略及其所导致的成本水平的变化、企业环境的新趋势以及产业的潜在进入者的行为。当竞争对手可接受的成本结构估计被确定下来之后，公司可以将这一成本信息作为计量其自身成本业绩的标杆，即以此作为目标和尺度来进行系统的、有组织的学习与超越。这一分析方法体现了公司与最佳业绩者之间的现在和未来的成本差异，反映了公司所处的相对位置，并指出了改进的具体目标与途径，在削减成本的同时使企业的产品和过程特性得以改进，战略位置得到加强。
二、战略成本管理的实施程序
（一）战略环境分析
环境分析是战略成本管理的逻辑起点。通过对企业战略成本管理内部资源和外部环境的考察，评判企业现行战略成本的竞争地位——优势、不足、机会、威胁等，以决定企业是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一价值链活动。环境分析的基本方法是价值链分析法。
（二）战略规划
战略规划即在上一步分析的基础上，确定企业如何进入、发展、固守或撤出某一价值链活动。战略规划首先在明确战略成本管理方向的基础上确定战略成本管理的目标，包括总目标（全面的、长期的目标）和一系列具体目标。各目标之间须保持一致性和层次性，组成目标网络。准确的目标有助于战略的制定、实施和控制。为了实现所确定的目标，根据企业内部资源、外部环境及目标要求，制订相应的基本战略、策略及实施计划。
（三）战略实施与控制
战略实施按实施计划中的要求与进度进行。在战略实施过程中，由于内部资源与外部环境的变化，会使实施过程产生偏差，因此须进行战略控制。战略控制包括确立预期工作成效的标准、对照标准、衡量偏差、辨析与纠正偏差，从而控制成本动因。只有控制成本动因，特别是主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本，保证战略成本管理目标的实现。战略控制的基本方式有前馈控制和反馈控制，控制过程包含研究控制因素、确定控制标准、及时处理与传送控制信息等。战略控制系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的控制系统，实行全面的、全过程的控制。当战略目标已实现或内、外部条件发生重大变化，超过了控制能力时，需要进行战略调整，即重新开始进行战略环境分析、战略规划等，从而进入新一轮循环。
战略管理的方法篇9
［关键词］成本战略内涵分析方法
一、成本战略理论的起源与理论内涵
成本战略理论导源于美国哈佛大学战略管理定位学派的代表人物迈克尔•波特教授的战略管理思想。20世纪80年迈克尔•波特出版了《竞争战略》、《竞争优势》，系统阐述了成本战略，提出了价值链（valuechain）概念，他认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。随着这一思想及相关方法讨论的日趋深入，日本和欧美企业管理实践也证明了企业成本战略管理是获取企业长期竞争优势的有效方法。随着研究的深入及战略管理理论的发展与广泛应用，从战略决策方面来讲，仅限于企业内部的成本管理系统已难以满足现实需要。其战略管理理论的核心思想是，在竞争的环境中，企业如何分析和选择其战略，战略成本管理是将战略管理理论导入成本管理理论的结果。
企业的成本战略侧重于为企业内部经营管理服务，它对企业组织的结构或体制以及企业所面临的市场环境具有依附性。www.lw881.com纵观成本管理理论与实务的产生和发展，成本战略管理是现代成本管理体系的重要组成部分,是成本管理在战略管理领域的具体应用和延伸，是从战略的高度来分析影响成本的因素，发现降低成本的途径，建立企业核心竞争力，从而，形成一种新的成本管理体系与方法——成本战略管理。
二、企业传统成本管理方法改革的必要性
随着经济全球一体化市场格局的形成与发展，仅将产品的成本直接定义为产品的制造成本的传统成本管理方法已不能满足企业发展和竞争的需要，企业将面临更多的机遇和挑战。企业的市场运行机制、管理体制及观念将对企业参与竞争产生深远的影响，传统的成本管理方法体现了其自身的局限性：缺乏市场观念，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货环节，注重短期利润，忽视了持续发展；只侧重于降低消耗、节约费用，不善于进行战略成本管理，忽略企业的战略定位、发展目标和远景规划，易导致管理行为的短期性，企业发展缺乏持久动力。因此，基于传统成本管理思想的种种缺陷，对传统成本管理系统进行创新势在必行，为了更好地反满足企业战略管理需要，加强企业成本控制，获取企业持久竞争优势，战略管理思想被引入成本管理之中，成本战略管理的选择与运用将成为企业竞争中首选的管理战略。
三、企业实施成本战略的影响因素
企业组织结构、生产能力及社会政治、经济、法律等内外部环境因素影响着企业实施成本战略，因此，企业成本战略体系的实施，要结合多因素的影响：
1.外部环境因素
政治、经济、法律及社会等因素与社会经济结构、经济发展水平、经济体制和经济政策密切相关，这些影响要素整合在一起将影响企业的生存和发展，因此，企业经营者能通过对管理经营行为的约束和引导，影响企业所采用的竞争战略，并进一步对企业成本管理方法产生影响。一般来说，社会环境对企业文化的塑造具有决定性作用，，而企业文化对成本管理的影响是明显的。因此，通过企业文化的形成和发展体现了社会环境等外部因素对成本管理的影响，且不同的文化传统和社会习俗会影响人们的消费方式和购买偏好，进而影响着企业的经营战略，经营战略的变化会对企业的成本管理方法和成本管理体系产生直接影响。同时社会技术的进步可能使企业通过新的生产方法、新的生产工艺或新材料等途径，提高产品的质量和性能，并且也会使产品成本大大降低。因此，企业可能由于技术的进步而获取长久的成本优势或产品差异优势，从而引起成本管理方法和管理重点的转变。
2.内部环境因素
企业的组织结构、生产能力、企业文化、员工素质和管理者水平等内部环境因素对企业成本战略的实施起着关键作用。成本管理系统总是在一定的组织结构基础上实施的，企业内部的制衡机制决定了企业成本管理方法的有效性。企业的组织结构形式的差异影响着成本管理系统实施的效果，也使企业在管理层次、专业化程度等方面表现出不同的特征，而这些特征同样会影响企业内部信息的传递、业务的导向和部门间的分工协作。行业技术特征及经规模等多项因素影响着企业生产方式的选择，同时也影响企业成本管理系统的设计。企业文化是企业在长期的实践活动中所形成的并且为企业成员普遍认可和遵循的具有本企业特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和，是成本管理系统能够有效实行的精神基础。从成本管理的角度来分析，企业文化影响着企业成本管理的职业道德规范，以及成本管理中激励约束机制的建立和成本管理工作的运行效率。
四、提升企业成本战略管理的分析方法
成本战略理论是以战略管理理论为基础的成本管理的新新领域，是对传统成本管理系统的功能拓展，因此成本战略管理的主要分析方法也应来源于战略管理的价值链分析、战略定位分析和成本动因分析的方法体系，即从战略的高度将成本信息的产生和利用同企业战略管理的分析方法相结合，就构成了成本战略管理的基本分析方法。
1.成本战略理论以价值链分析为核心或枢纽
通过波特价值链的界定，可以看出企业价值链包括三层次的内涵：企业各项活动之间紧密相连；且每项活动都能给企业带来价值；价值链包括企业内各链式活动和企业外部活动，如企业与供应商、顾客等之间的关系的外部活动。从企业成本战略管理的层面上看，企业成本的形成与其价值活动存在共生性，企业价值生成过程中的所有的成本都能分摊到每一项价值活动之中，因此，对企业价值链进行分析可以衍生出企业的发展战略，并对企业的成本管理模式产生重大影响。而企业价值链分析包括三个方面的内容，即内部价值链分析、竞争对手价值链分析和行业价值链分析。从成本战略的角度出发，企业内部价值链的分析包括确认企业的价值活动的内容、具体内容所处的分布状态及其在整个行业价值链中的位置。在对企业内部价值链分析时要将本企业价值活动的所耗成本与其对产品价值的贡献进行比较分析，确定其合理性，进而决定对其是消除还是改进；在对企业竞争对手的价值链分析中，明确企业的竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度，发掘竞争对手竞争优势或劣势及其形成的原因；而利用行业价值链分析，企业可以通过对供应商和购买商的购并或建立战略联盟来降低成本实现竞争优势，因此利用行业价值链分析对企业是否需要实施纵向整合战略具有重要意义。
2.企业成本战略管理以战略定位分析为基本前提
决定定企业战略的重要因素之一就是企业的行业的竞争环境。行业中的企业的竞争环境，如产品价格、质量、性能、特色和服务等各竞争要素的特点及其组合影响着企业的战略，且企业要获得战略优势，这些因素必须同企业的战略相相匹配。当竞争环境发生了变化，企业应采取恰当的战略措施，作出积极的反应，保持其竞争优势。因此，从企业成本战略的角度看，战略定位分析要求企业对通过战略环境的分析，确定应采取的战略措施，从而明确成本管理的方向，建立与企业战略相适应的成本管理战略。在确定了企业的战略定位以后，将成本管理同具体的战略相结合，企业资源的配置方式及相应的管理运行机制相协调，才能更好的体现出战略成本的管理效果。
3.企业成本战略管理以成本动因分析为重要条件
企业成本动因分析能够保证成本战略实施的有效性，因此，企业成本的驱动因素的分析，将成为企业成本战略管理的重要条件。成本动因分析可以从战术层面的作业成本动因分析和战略层面的成本动因分析。又可将战略成本动因细分为结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因主要是通过企业基础经济结构的合理安排，来促进企业竞争优势的形成。如企业的规模、业务范围、经验、技术、多样性和厂址等方面的选择，而执行性成本动因分析要求从成本战略管理的视野来强化企业的劳动力参与、全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率性、产品外观、联系等方面的作业程序安排。
参考文献：
[1]张鸣,颜昌军.企业成本战略管理与持续发展相关性实证研究,会计研究，2005年7期
[2]韩伟华.成本战略管理要素的功能分析，财会通讯，2007年第7期
战略管理的方法篇10
关键词：战略管理套计；应用对策
20世纪80年代以来，世界科学技术迅猛发展，经济形势日趋复杂，全球性竞争日益激烈，现代企业管理面临着前所未有的挑战。企业只有选择以战略管理为导向的管理模式，才能更好地生存和发展。战略管理会计正是适应战略管理的需要而产生的。
一、战略管理会计的特点
(一)外向性
战略管理会计跳出了一个企业主体这一狭小的空间范围，将视角更多地投向影响企业的外部环境。提供超越企业本身的更广泛、更有用的信息。战略管理会计特别关注企业外部环境的变化，重点搜集有关竞争对手的信息，了解其相对成本，使企业管理者做到知己知彼，采用相应的措施，通过占优势的相对成本和庞大的市场占有额，使企业保持长久的相对竞争优势。战略管理会计扩展了会计对象的范围，是一种外向型的信息系统。
(二)注重长远目标和全局利益
战略管理会计着眼于企业的长久发展和整体利益的最大化。战略管理会计超越单一的期间界限，着眼于企业长期发展和整体利益的最大化，着重从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向。它更重视企业持久优势的取得和保持，甚至不惜牺牲短期利益。以实现企业价值最大化的目标。
(三)提供更多的非财务信息
在目前激烈的竞争环境中，衡量竞争优势的指标除财务指标之外。还有大量的非财务指标。战略管理会计为适应企业战略管理的需要，将信息的范围扩展到各种与企业战略决策相关的信息，其中包括质量、市场需求量、市场占有率等非财务方面的信息。
(四)运用新的业绩评价方法
战略性绩效评价是指将评价指标与企业所实施的战略相结合，根据不同的战略采取不同的评价指标。战略管理会计的业绩评价贯穿于战略管理应用的每一过程，强调业绩评价必须满足管理者的信息需求。
二、战略管理会计的主要方法
(一)作业成本计算法
作业成本计算，简称aBC，是一种区别于传统成本计算的新型成本计算方法，也是战略管理会计的基本理念和方法之一。20世纪80年代以来，为了适应制造环境的变化，作业成本法应运而生。所谓作业，是指为了特定目的而进行的耗费资源的工作，它是联系投入和产出的纽带。作业成本法是一个以作业为基础的信息加工系统，着眼于成本发生的原因即成本动因。依据资源耗费的因果关系进行成本分析，克服了传统成本计算系统下间接费用责任不清的缺陷，使以前的许多不可控间接费用在作业成本系统中变成可控。同时，作业成本法拓展了成本核算的范围，改进了成本分摊方法，及时提供了相对准确的成本信息，优化了业绩评价标准。
(二)价值链分析(分为横向价值链和纵向价值链两种)
从横向角度，可将企业行为分成九种相关的活动，包括一般管理、人力资源管理、技术发展、采购、内勤、经营、外勤、营销和服务。价值链上的每项活动都有着自身的经营成本和资产，因此每项活动的成本要受到所分配的资产数量和使用效率的影响。同时，为了衡量企业的成本竞争地位，还应将上述分析运用到竞争对手身上。从纵向角度，是将整个行业的价值活动分解成一系列相关的战路活动。这往往会超越任何一个企业的经营范围。价值活动是构筑竞争优势的基石。对价值链的分析不仅要分析构成价值链的单个价值活动，而且重要的是，要从价值活动的相互关系中分析各项活动对企业竞争忧势的影响。价值链分析的任务就是要确定企业的价值链，明确各价值活动之间的联系，提高企业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件。
(三)产品生命周期分析
任何产品从量初投放市场到最终退出市场都是一个有限的生命过程。这一过程可由几个明显的阶段加以区分，分别为产品投放期、增长期、成熟期和衰退期。产品的生命周期可用一条S形曲线描述出来。沿着产品沿生命周期曲线的移动。单位利润也随之变化。在不同的阶段，企业会面临不同的机会和挑战，因而需采取相应的战略。产品生命周期可以很好地指导企业的战略成本管理。
(四)预警分析
预警分析是一种事先预测可能影响企业竞争地位和财务状况的潜在因素，以提醒管理当局注意的分析方法。它通过对行业特点和竞争状况进行分析，使管理当局在不利情况来临之前就采取防御措施，解决潜在的问题。预警分析可分为外部分析和内部分析。外部分析主要分析企业面临的市场状况、市场占有率；内部分析主要分析劳动生产率、机制运转效率、职员队伍是否稳定等。
(五)竞争对手分析
竞争对手分析主要是从市场的角度，通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位，为企业的战略决策提供信息，以保持企业持久的相对竞争优势。竞争对手分析主要涉及以下几个问题：1、竞争对手是谁；2、竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性；3、竞争对手的竞争优势和劣势；4、面临外部企业的挑战，竞争对手是如何反应的。
三、战略管理会计的主要内容
(一)战略目标的制定
首先要从企业外部和内部搜集信息，提出各种可行的战略方案，供高层管理者选择，协助其制定战略目标。战略管理会计应立足于企业的长远发展，权衡风险与报酬之间的关系，将企业价值量大化作为其最终目标。战略管理会计的具体目标可以分为公司战略目标、竞争战略目标和职能战略目标三个层次。
(二)战略成本管理
成本管理历来是管理会计研究的重点，战略成本管理是一个对投资立项、研究开发与设计、生产与销售进行全方位监控的过程。它主要是从战略的角度来研究影响成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径。
(三)战略经营投资决策
战略管理会计是为企业战略管理提供各种相关、可靠的信息。因此，它在提供与经营投资决策有关的信息的过程中，以战略的眼光提供全局性、长远的与决策相关的有用信息。为此，战略管理会计在经营决策方面应采用长期本量利分析模式。
(四)战略人力资源管理
战略管理会计的核心是以人为本。人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，也是战略管理会计的一项重要内容。它通过一定的方法和技能来激励员工。以获取最大的人力资源价值，并采用一定的方法确认和计量人力资源的价值与成本。进行人力资源投资分析。
(五)战略风险管理
由于战略管理会计着重研究全局、长远的战略性问题，因此，它必须经常考虑风
险因素。它通过在经营与投资管理中采用一定的方法，如投资组合、资产重组、并购与联营等来分散风险。
(六)战略性绩效评价
战略性业绩评价是从企业的财务、客户、内部经营过程和学习与成长等方面的评价来反映为支持战略目标而须达到的业绩要求，并将组织创新与过程创新的要求体现在各方面的业绩评价指标中，以获取企业的持久竞争优势。
四、我国企业应用战略管理会计的对策
战略管理会计的产生和发展已成为一种必然的趋势，而且在现代企业竞争战略的实施过程中起着越来越重要的作用。在西方国家，战略管理会计受到了会计界和企业界的普遍重视，并得到了快速发展。在我国，战略管理会计尚处于应用起步阶段，但其应用前景无疑十分广阔。
(一)加强战略管理会计理论和方法的系统研究
我国的战略管理会计应定位在有利于建立社会主义市场经济，促进现代企业制度的发展，密切结合中国企业实际情况的基础上，对战略管理会计理论和实践进行系统的研究，逐步建立适合我国国情的战略管理会计理论和方法体系。
(二)培育适应战略管理的理性思维观念
战略管理会计与其说是一种方法，倒不如说是一种观念。它的应用首先表现在塑造人的理性思维观方面，尤其是可以帮助企业高层决策者形成求异创新的思维与高瞻远瞩的眼光，彻底摈弃过去那种在目标上只追求短期利润而忽略长期价值，在发展上只顾眼前而不顾长远，在管理上重物轻人，在业绩评价上只注重结果而不注重过程的非理。在观念培育方面。重点强化企业高层决策者的战略观念、整体观念、以人为本的观念、相对竞争优势观念、外向型观念和可持续发展的观念等。
(三)加快培养出一批高质量的战略管理人才
推行战略管理会计，人才是关键。战略管理会计人员就总体素质而言，不仅应熟悉本企业所在行业的特征，而且更要通晓经济领域其他各个方面，具有战略的头脑、开阔的思路、高瞻远瞩的谋略和敏锐的洞察力以及准确的判断力，善于抓住机遇，从整体发展的战略高度来认识和处理问题，是一种具有高智能、高创造力的人才。目前我国的战略管理会计理论知识普及程度还不够，经营管理人员和会计人员的素质都有待提高。必须对他们加强战略管理和战略管理会计相关理论的培训，强化他们的战略管理意识和战略管理的信息支持意识。在会计人员继续教育中，除了对财务会计新知识的讲解外，还应对管理会计中的新理论加以介绍，高等院校会计专业在开设管理会计课程时。一定要注重对战略管理会计等新知识的讲解和介绍。
(四)应尽快建立中国管理会计师组织，推动管理会计的发展
西方发达国家一般均有管理会计师协会作为管理会计师的专业组织。这些专业组织的成立不仅推动了管理会计在企业中的应用发展，而且加强了管理会计师的社会地位。我国也有必要根据本国的实际情况，借鉴西方先进的经验来组建我国自己的管理会计师协会，创办管理会计师刊物，进行管理会计师资格考试，培养和造就我国管理会计专门人才，促进管理会计实务向纵深发展。
(五)努力营造一个适合战略管理会计运用的良好环境
应优化市场环境，实现国有企业产权的多元化，塑造清晰的国有产权主体，促进企业经营机制的改变，为战略管理会计的应用创造良好的经济环境。
(六)加强战略管理会计应用基础建设，大力开发推广管理会计软件的应用
目前我国多数企业尚未实行战略管理，会计信息失真问题严重，内部控制松弛，管理混乱。企业应当建立起完善的管理会计组织体系，在此基础上，融合企业内外部的各种管理资源，把传统的管理会计提升到战略管理会计的高度，发挥战略管理会计的功能和作用。同时，加快会计管理信息系统应用步伐。积极引进和自我开发管理会计应用软件。用先进的手段来推进管理会计在我国的有效应用。
战略管理会计为适应企业战略管理需要，将信息的范围扩展到各种与企业战略决策相关的信息。多样的信息来源和信息种类需要多种信息分析方法，因此。不仅是财务指标的计算，而是要结合环境分析法、对手分析法、价值链分析法、生命周期分析法、矩阵定位分析法、预警分析法、动因分析法、综合记分法等多种方法。这样，无论是相关信息的获取，还是信息的加工、处理，依赖手工操作无疑是很难完成的。为此，必须推广运用先进的信息技术，加大相关应用程序的研究开发力度，积极建立战略管理会计信息库。加快电子计算机的应用步伐。