战略管理的必要性篇1
[摘要]在经济社会高速发展和教育国际化进程加快时期，高等教育发展的多样与多元化趋势，使战略管理成为高校长期健康发展的内在需求和现实需要，通过战略管理寻求高校的变革与发展已成为世界各国大学的共识。基于此，本文对高校战略管理进行了分析，以期为高校管理提供一些参考。
[关键词]高校；战略管理；实施要素
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2017.10.132
[中图分类号]G647[文献标识码]a[文章编号]1673-0194（2017）10-0-02
随着经济社会的发展、高等教育改革发展及高等教育国际化步伐的加快，我国高等教育正处于多样化发展的时代，办学形式、办学理念、办学层次及教育投资也日趋多样化与多元化，竞争态势越来越明显，因此，实施战略管理已成为高校长期发展的内在需求与现实需要。纵观世界，经济社会发展较快的各国，无一不是通过引进战略管理技术，促进国家高等教育事业和科学技术发展。大学进行战略管理以寻求变革和发展，已成为世界各国大学的共识。
1战略的相关概念
1.1关于战略的概念
战略在《辞海》中的解释是，泛指对全局性、高层次的重大问题的筹划与指导，如大战略、国家战略、国防战略、经济发展战略等。《韦伯斯特大辞典》中对“战略”的定义是“对作为一个整体的组织来说首要的、普遍性的、持久重要的计划或行动方向。”战略一词最早源于军事领域概念。军事理论经过几千年的发展，其思想不仅在战争中熠熠生辉，对人类政治、经济、社会的各种活动也发挥着重要的启示作用，被广泛应用到政治、经济、社会、科技、管理等领域，并得到了充分运用。
1.2关于战略管理的概念
1976年，美国学者安索夫、德克勒克与海斯在其共同编著的《从战略计划到战略管理》一书中，首次提出“战略管理”，由此，战略管理理论的研究由单纯的炔孔向组织与环境的关系研究。人们对战略管理的认识角度不尽相同，定义也是多种多样的。
本文对战略管理的认识是从整体出发，认为战略管理主要是指为组织确定方向，促进组织的协调性，为组织提供一致性，使组织在复杂的环境中更好的生存的过程。战略管理既是一种管理思想也是一种管理技术；战略管理注重组织与环境的互动关系，强调外部管理，强调长期、整体目标的实现，注重管理的整体性、全局性、全程性，追求组织整体最优态势，其在管理体系中处于核心地位。
2高校战略管理的必要性
2.1高校战略管理是其提高教育服务质量的内在需要
人才培养、科学研究、服务社会是高校的三大基本职能，而高校社会服务功能的日益完善和发展，解决了高校曾因象牙塔式的高雅自封而日趋社会边缘的危机，并逐渐走向社会的中心。应用战略管理这种现代化管理技术，可以将高校的使命、目标和方法有效的连接起来，贯穿于学科建设、人才培养、科学研究、人力资源管理、学生管理、后勤保障等各项工作中，优化配置资源，促进高校适应急剧变化的不确定环境，促使高校改进决策方法，优化组织结构，增强内部的协调、沟通与控制职能，达到提升教育服务质量、提高管理效率和水平，满足公众利益需求的终极目标。
2.2高校战略管理是环境变化的响应，积极应对竞争与挑战的集中反映
一是高校的改革与发展进程受政治、经济、文化、科技等因素的制约，并对政治、经济、文化、科技起作用。在这些制约因素中，政治、经济因素的制约作用是具有决定性的，因此，高校发展必须与国家特定的政治、经济、文化相协调，通过战略管理恰当响应外部环境的变化。二是战略与竞争、挑战往往是相伴相生的。目前，我国高校之间表现为人力资源竞争、优质生源竞争、办学资源竞争、无形资源（如大学声誉）竞争。大学之间的竞争虽不像企业间那样惨烈，但同样也经受着不进则退、缓进则退，甚至生死存亡的巨大压力。战略管理能够保证组织与其环境之间有一个良好的战略配合，使组织的能力与环境要求相匹配，同时按照组织内部结构与运作机制，随着战略而变革，并发展新的足以应对未来挑战的能力。
2.3高校战略管理是其提升办学水平和地位，实现卓越发展的必由路径
高校要实现卓越发展、实现有限资源创造最大价值、拥有特色文化和机制驱动进取创新的能力，就要在人才培养、学科建设、科学研究、服务经济社会发展等方面有突破，形成独特的大学治理之道，形成优势和特色专业。培养具有鲜明特征的人才，就必须充分重视运用战略管理。战略管理集中关注组织本身的能力与外部环境之间的互动，能够从整体上把握高效的发展方向，指导其各项工作围绕实现战略目标而开展；战略管理能够通过对高等教育资源的优化配置，建立与战略相匹配的有效的大学组织结构，进而稳步实现战略目标；战略管理不仅为组织设计了一套未来发展的愿景、为组织运作设计了追求卓越的标准，还十分强调对战略实施过程和结果的监控与评价，以实际结果作为工作重点，建立以结果为导向的管理体制，保证战略实施与评估的科学、有效。
3高校战略管理中的要素
3.1使命与愿景
大学的使命是高校运行的哲学定位，承载着学校存在、存续、发展的根本意义和运行的基本指导思想原则。大学使命回答的是“大学的责任与任务什么”，回答这一问题是战略制定者的首要责任，制定使命是组织迈向有效管理的重要一步。愿景是高校成立与存续期间稳定的立场和理想，是师生对发展意愿达成的共同默契，是高校自觉承担使命趋向的未来图景和战略实现的最终成果，体现了组织的社会价值。
大学的使命与愿景向高校管理者指明了超越个人、局部和短期需求的统一方向；它们促进了组织内不同层级、不同年龄段，教师树立共同的未来的期望；它们整合了不同时期、不同个体和不同利益团体的价值观；它们将价值观明确化、具体化，以便外界易于识别和认同。
大学的使命和愿景是大学战略定位的陈述，大学使命是大学战略的纲领性指南，大学愿景以大学使命为基础。
3.2理念与文化
文化是一组共享的能够描绘组织的价值观、信念、态度、习惯、规范的集合体，是一所高校从事教育活动的独特方式。高校进行战略变革时，文化能够赋予教育活动以价值和意义，能够增强师生的凝聚力，提高教师的工作效率。从文化的角度考察战略管理是一件有意义的事情，因为成功的战略往往取决于战略是否从大学文化中获得支持。如果高校的战略能够得到诸如价值观、信念、礼仪、仪式、典礼以及象征等文化因素的支持，高校管理者便能顺畅的实施变革。
3.3队伍与资源
队伍是指大学中的办学人员，包括教师和职员及其他技术与保障人员，他们是大学办学的主体，是战略的实施者与实践者，队伍的发展情况很大程度上决定着一所大学的教育发展水平、质量和特征。
大学拥有资源的多少影响着战略选择的自由度，资源结构决定了大学校长的工作方向、重点，资源依赖性决定了大学组织的管理模式，战略重点需要依靠资源保证。
4高校战略实施的着手点
4.1战略发动
战略实施是一项复杂的系统工程，战略的最终实现很大程度上取决于学校中下层干部以及全体教职员工的理解、支持和全心全意的投入。因此，高校的领导者要做好宣传激励工作，要向学校全体成员明晰学校内外环境变化给学校Ю吹幕遇与挑战，使其认识战略实施的必要性和迫切性；将战略目标与学校具体工作相联系，使大家意识到自身在战略中所担负的重大使命，激发大家的责任感；对学校的管理者、教职员工进行培训，使大家了解战略的内容、掌握战略实施所必需的理论知识、方法和技术。
4.2目标分解
斯坦纳提出：“所有的战略都必须分解成能够成功贯彻的亚战略。”战略组织总目标是组织长期的、总体的目标，因此，必须将其转化为更明确和更具时间性的分阶段目标。要制定学科建设、教学、科研、师资队伍建设等方面的分规划；要将战略的目标、任务分解到年度、学期，制订年度目标和工作计划；绘制战略地图，明确战略实施的行动解析图示和宏观创新点。
4.3制度保障
制度是思想转变为行为的中介，相应的制度是好的思想、规划实现的媒介。战略管理是高校发展的灵魂，制度建设是高校战略管理的具体载体。因此，实施战略管理要与各项具体管理制度紧密结合，将战略管理的目标和要求渗透到具体的制度规定中，将战略管理的目标制度化、具体化，确保战略目标得以实现。
4.4资源管理
资源管理包括资源获取、资源配置和资源转化，有效的资源管理是高校优势发展的一个重要保证。在市场经济条件下，高校要靠自己去积极争取资源。在进行资源配置时，要按照学校发展的战略目标，整合优化现有资源，将经费、房屋、设备、招生、升职以及奖励等各种资源指标，按照一定的原则、方式、程序分配给各部分、各院系。在战略管理中，高校要注重资源的转化，主要从战略资源、政策资源、社会资源、各类基金资源、校友资源出发，实现外部资源转化，使大学、政府、企业、社会通过资源转化进行有机联系，实现各自的利益诉求。
主要参考文献
[1]刘献君，陈志忠.论战略管理与大学发展[J].高等教育研究，2016（3）.
战略管理的必要性篇2
战略管理会计是明确强调战略问题和所关注重点的一种管理会计方法。它通
过运用财务信息来发展卓越的战略,以企业价值最大化为最终目标,运用“竞争者会计”、“相对成本动态分析”、“顾客盈利性动态分析”以及“产品盈利性动态分析”等具有鲜明特色的技术方法和手段,提供有关企业产品劳务市场、竞争者成本资源与成本结构等财务信息,并进行深入分析,以便监视各个期间企业及竞争者的战略。
2.从企业不同角度分析战略管理会计存在的必然性
2.1企业内外部环境
环境既为企业发展提供机遇,又制约企业的经营活动,甚至可能会带来风险。企业必须充分适应环境变化。战略管理会计对与企业外部环境因素相关的信息进行搜集、整理的目的在于使企业能够根据环境的变化修改原有发展战略,制定新的发展战略,使企业战略能够建立在科学合理的基础之上。
2.2企业价值链
企业生产经营活动的有序进行构成了相互联系的生产活动链,生产经营活动链也就是企业的价值链。价值活动是构筑竞争优势的基石,对价值链的分析不仅要分析构成价值链的单个价值活动,而且,要从价值活动的相互关系中分析各项活动对企业竞争优势的影响。价值链分析的任务就是要确定企业的价值链,明确各价值活动之间的联系,提高企业创造价值的效率,增加企业降低成本的可能性,为企业取得成本优势和竞争优势提供条件。
2.3企业成本动因
多个成本动因结合起来决定一项既定活动的成本,一项价值活动的相对成本地位取决于它相对于重要成本动因的地位。从战略高度看,影响成本发生深刻变化的是那些具有普遍意义的、更具有战略意义的成本动因,如规模经济、生产能力利用模式、价值活动之间的联系及其相互关系、时机选择、企业政策、地理位置等,这些成本动因对企业的成本发生持久的影响。企业特点不同,具有战略意义的成本动因也会有所不同。这些成本动因或多或少能够置于企业的控制之下。识别每种价值活动的成本动因能够明确相对成本地位形成和变化的原因,为改善价值活动和强化成本控制提供有效的途径。
2.4企业综合业绩
从战略角度看,企业竞争能力受到外部环境、内部条件和竞争态势的强烈影响。面对这些影响,传统的业绩财务计量方法受到挑战,需要在业绩的财务计量基础上,对业绩进行综合评价,以便从更高层次上对企业的业绩进行更为全面的评价。包括业绩的财务计量和非财务计量两个方面。然而,当竞争环境越来越需要经理们重视和进行经营决策时,像市场占有率、革新、顾客满意、服务质量、业务流程、产品质量、市场战略、人力资源等非财务计量指标便被更多地用于衡量企业的业绩,在企业业绩计量方面起着更大的作用。业绩的非财务指标必须结合公司的行业特点、发展目标和发展战略加以确定。
3.战略管理会计的发展是我国企业管理现状的需要
战略管理会计是企业战略管理与管理会计相结合的产物,它通过运用财务信息来发展卓越的战略,拓宽了管理会计的范围。我国企业管理对战略管理会计的需要主要体现在以下方面:
3.1现代企业预算管理的需要
预算实质上是事先对企业现存和未来可获得资源的合理配置,是管理会计的一个重要区域。传统的预算模式只是单纯将同一账户的历史数据作为编制预算的关键依据,预算结果与企业战略似乎没有明显的联系。而战略管理会计适应形势的要求,着眼于企业的长期发展战略和整体利益的最大化,着重从多期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向,并且将最终利益目标作为企业战略成败的标准,帮助企业制定切实可行的战略目标,实施战略管理。
3.2现代企业成本管理的需要
目前我国大多数企业主要是劳动密集型企业,成本管理仍是管理会计的重要内容。战略管理会计综合运用作业成本管理和价值链分析法,对成本实行战略性管理。从战略高度来探求影响成本的各个环节,既要重视与上游供应商的联系,也要重视与下游客户和经销商的联结,还应了解竞争对手的成本情况,把成本管理看作是一个对投资立项、研究开发、设计、生产、销售和售后服务实行全方位监控的过程。对于处在开放与竞争环境的中国企业来说尤为重要。
3.3现代企业投资管理的需要
现代企业投资倾向于以智力投资为主,在人力资源、科技开发、新产品开发等方面多投入资金,以求保持企业长久的竞争力。战略管理会计不再仅局限于财务效益指标,而必须考虑非财务效益方面的指标;投资决策不仅要采用定量分析法,还要辅之以定性分析法。对企业的经营决策分析,战略管理会计从千变万化的市场需求出发,放弃固定成本和变动成本的分类传统,把所有成本都看成是变动的,都是某一时段管理决策的结果,即可控的。
3.4现代企业人力管理制度的需要
随着知识经济的发展,我国知识密集型企业逐渐增多。传统管理会计忽略了对人力资源的单独确认、计量和揭示。运用战略管理会计中灵活多样的财务与非财务指标分析方法,正好可以帮助企业加强人力资源管理。它既可以应用于为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划,也可以应用于日常人事管理以及事后的员工绩效评价,可以最大限度地发挥企业员工的价值,保证企业战略的实现。
3.5现代企业风险管理的需要
战略管理的必要性篇3
1、战略成本管理的产生和发展是现代市场竞争的必然结果。近年来，由于企业环境急剧变化，全球性竞争日趋激烈，传统的成本管理已不适应急剧变化的企业环境和现代市场竞争的要求，而战略管理的产生和发展很好地适应了新的企业环境和现代市场竞争的需要。众所周知，成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否赢得市场和拓展市场空间的关键因素，而影响竞争成本的核心不是传统的经营成本，而是企业的战略成本。传统成本管理只是为降低成本而降低成本，而战略成本管理则是立足于全局的战略高度，以能否提高企业总体经济效益、增强企业的竞争优势或保持目前企业总体经济效益和竞争优势为前提来决定是否降低成本。因此，实施战略成本管理可以促进企业在激烈的竞争中立于不败之地。
2、战略成本管理的有效应用和实施，有利于我国企业成本管理观念的更新。在我国传统成本管理中，成本管理的目的就是为降低成本而降低成本，而节约则成了降低成本的基本手段。毋庸置疑，在成本管理中，节约作为一种手段是可取的，但它并非唯一的手段，现代成本管理的目的应当是尽可能提高企业整体经济效益和获得并保持长期的竞争优势，从而提高成本效益。从战略成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，不难发现，成本降低是有条件和有限度的，那就是不能影响企业整体经济效益和长期竞争优势。企业的经营战略和竞争战略决定企业采用何种成本战略，因此成本管理必须全面服务于企业经营管理。
3、实施战略成本管理是成本管理目标与企业战略目标保持一致性的必然要求。成本管理的目的是为了赢得并保持企业的长期竞争优势，在战略许可的范围内，引导企业以最低的成本获得最大的效益。如果某项成本降低方案削弱了企业的竞争力，则不予采纳；相反，如果某项成本的增加有利于提升企业的竞争力，则该项成本的增加是有价值的。例如，在价格竞争陷入白热化阶段，是否需要接入低成本的市场拼抢、应该以多大的代价去获得某项业务、如何选择目标市场、如何选择合作伙伴等问题，不仅是市场营销部门的职责，还结合企业整体战略目标来决策。有些产品或业务有助于提高企业的市场占有率，有些产品或业务有助于提升企业形象，不同性质的产品或业务企业所采取的成本策略也不尽相同。针对不同性能和作用的产品或业务，企业应根据其战略来选择相应的成本管理目标。
二、我国企业应用战略成本管理存在的主要问题
1、缺乏战略成本管理观念。目前，我国大部分企业的成本管理仍停留在传统的成本观念上，成本核算和管理的范围狭隘，只注重生产过程中成本的核算和管理，忽视设计开发过程中的成本控制和售后服务过程中的成本管理，将成本核算的重心放在产品生产制造环节。实际上关注的只是企业内部生产经营活动的价值消耗，并没有分析企业竞争对手、上下游企业价值链以及相关领域成本行为，从而不能适应战略成本管理的要求。成本控制和管理只注重当期损益，而忽视企业整体效益和长期竞争优势。成本管理的目的也只是为降低成本而降低成本，没有从效益角度去考虑成本的效用，而降低成本的手段也主要是依靠节约方式，没有应用成本效益原则，通过发生成本实现更大的收益。另外，全员成本意识比较淡薄，未能充分认识到加强成本管理是提高企业整体经济效益、增强企业竞争力的关键因素。
2、忽视价值链分析。我国大多数企业在成本管理方面未能充分分析和应用价值链，主要表现在以下几个方面：第一，企业对生产成本的分析未能有效拓展至上游供应商和下游客户的价值链中，只注重对生产过程中各种耗费进行分析和控制，而忽略了对生产前的研究开发成本、供应成本和生产后营销成本的分析与控制。而价值链分析法认为成本不只是与生产环节相关，它是一个整体的概念。成本的管理应该是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售、售后服务进行全方位监控的过程；第二，不能正确利用各环节的联系，联系是企业削减成本潜在的和强有力的来源，但我国企业很少认识到影响成本的所有联系，特别是那些与供应商以及各种活动间的联系，而将有些部门提高成本可能会降低总成本的事实置若罔闻；第三，成本削减过程中损害经营的差异性（即某些方面有自己的特色和优势），有的企业脱离市场抓成本，在成本削减过程中损害经营的差异性，结果成本削减就失去了意义，因为滞销或无销路的产品，成本再低也是一种浪费。事实上，企业可以通过价值链分析法分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来达成整个公司的策略目的，实现产品价值、产品成本的最优组合，以保障企业在日趋激烈的竞争环境中不断提升竞争力。
3、不注重企业管理文化建设。企业管理文化建设就是要坚持以人为本，突出主体意识，最大限度地调动“人”这一生产力诸要素中最重要、最活跃的因素的积极性。通过研究如何以人为本，尊重人的需要，重视人的发展，以形成企业群体的价值观。企业管理文化建设与企业的发展目标和经济利益联系密切，优秀企业文化的形成与企业的发展壮大和经济效益的提高是相辅相成的。企业文化建设是通过企业文化的渗透和导向作用，以体现企业价值观的行为准则和规范，引导员工的行为朝着有助于实现企业目标的方向发展，为企业在市场竞争中的发展提供驱动力，从而提高企业的经济效益；而企业的发展壮大又能激发员工的自豪感和归属感，从而约束自己自觉遵守企业的各项规章制度，维护企业形象，积极参与企业文化建设。因此，建设先进的企业文化，以先进的文化凝聚职工，内强素质，外塑形象，动员广大员工积极投身于企业的生产经营活动之中，理应成为企业管理的题中应有之义。然而，目前我国企业的领导者对文化建设与企业经济效益之间的关系往往处理不当，甚至相当一部分企业根本不重视企业管理文化建设。有些企业不注重经济效益与文化建设的实际联系，最后形成了文化建设、经济效益彼此脱节，互不相干，从而失去了文化建设的根本意义。
三、对我国企业应用战略成本管理的建议
1、树立战略成本管理的成本效益观。企业必须加强管理，树立正确的战略成本管理观念，结合自身的实际情况建立完善的成本管理体系，以确保企业在竞争中取胜，发挥其自身的竞争优势。目前，我国企业的现状及国外企业的实践表明：传统成本管理的观念和办法是难以达到战略成本管理效应的。因此，我国企业应在传统的成本管理系统基础上进行改进，不能仅仅停留在成本的节约和产品生产过程的控制与管理上，应该采用新的成本管理模式，将成本管理与企业的战略发展关系紧密联系起来，以保障企业获得并保持长期的竞争优势。首先，企业管理人员要对成本管理和控制有全面的认识，不受传统的认为成本无法降低的观念的束缚，而应充分认识到企业成本降低的潜力是无穷的。其次，要树立现代化的成本管理意识，从而更新管理观念。宏观上，成本管理要树立市场观念、竞争观念、效益观念和法制观念，为建立战略成本管理模式营造良好的外部氛围；微观上，要积极拓展成本管理范围，将成本管理由单纯的生产领域扩展到流通领域，对产品设计、材料采购、市场销售、售后服务实施全方位的成本管理，将成本管理的对象由单个实体产品拓展至无形资产成本、信息成本、服务成本、环境成本等各方面。此外，企业还应提高财务人员的成本管理意识，并使其参与到企业的成本管理中，应用专业为企业提供战略管理需要的成本信息。
2、运用价值链分析，提升企业竞争力。一个公司的竞争力取决于它能在多大程度上管理好自己的价值链和管理的相对优秀程度。在价值链管理的基础上结合成本动因分析，这是消除成本竞争劣势并创造成本优势的一个最有效途径。因此，在我国企业中成功运用战略成本管理方法应有效运用价值链分析，提升竞争力。为此，我们应树立新企业观，强调企业的上下游各方是整个虚拟企业的基本组成部分。将虚拟企业看成是多职能组织的价值链，并以多职能为中心进行管理，取长补短，实现产品价值、产品成本的最优组合，以促进企业在日趋激烈的竞争环境中提升竞争力。具体来说，一方面通过与上游供应商的密切合作或后向整合，寻找使双方都能降低成本的机会，实现有效的低价采购；另一方面通过与下游销售商建立合作伙伴关系，可以形成更好的品牌偏好和品牌忠诚，通过现有消费者吸引更多的潜在消费者。
战略管理的必要性篇4
【关键词】战略管理会计企业竞争优势
一、战略管理会计的内涵
战略管理会计的概念于1981年由英国学者西蒙斯在其论文《战略管理会计》中最先提出，即企业依据自身战略管理的需要并审查内外部环境的变化情况，灵活运用各种技术、手段和方法，从组织结构、战略目标选择、价值链分析、业务分工、产品市场定位、业绩评价等各个方面搜集、加工、整理决策信息，以帮助管理层制定战略目标、实施战略计划和评价战略绩效的一种新型的管理会计系统。
二、在我国企业中应用战略管理会计的必要性
1.战略管理会计的目标符合我国企业的发展。确定准确的目标是完善战略管理会计体系的基础，进行目标建设是开展会计理论结构建设的高层次工作，同时也是会计工作的逻辑起点。战略管理会计目标的确定方向符合我国的经济发展现状。战略管理会计的目标如下：（1）对企业制定战略管理目标具有辅助作用。（2）对企业的管理编制战略规划具有重要作用。（3）对企业的战略规划的实行具有重要意义。（4）对企业进行战略管理业绩的评价具有辅助作用。
2.鹇怨芾砘峒剖视ξ夜企业的管理需求。社会经济的快速发展促使传统会计理论体系不再具有完全适用性，在传统的会计工作中，会计只能提供财务指标，对于非财务指标的提供能力显示出不足。然而，企业在日益激烈的市场竞争中对于非财务指标的应用程度与日俱增，比如，产品的质量、顾客的满意度、从接受订单到交付使用的时间等都是企业在日常经营中需要的重要非财务指标，在一定的程度上满足我国企业的管理需求。
3.我国已经具备战略管理会计的实施条件。我国的市场经济不断的发展，为战略管理会计的实施创造了有利的环境。我国的市场经济发展加剧了企业之间的竞争，企业必须立足于战略管理和经营，才能在激烈的竞争中寻求发展空问，才能百战百胜，才能促进企业更加辉煌的发展。战略管理会计的职能范围包括对企业进行战略展望和管理，因此，战略管理会计在我国的顺利实施，将会为我国企业的快速发展做出积极的影响。与此同时，企业管理者的综合素质的提高也为战略管理会计的实施创造了必要的条件。随着社会经济的不断发展，我国的企业管理者已经开始重视战略计划在企业经营中的重要地位，并加强对自身战略意识以及战略眼光的培养。综上所述，战略管理会计在我国的实施已经具备了一定的条件。
三、战略管理会计在提升企业竞争优势中的具体运用
1、为企业战略的制定、执行与调整提供决策相关的信息
（1）为战略的制定提供决策相关的信息。企业战略的制定包括提出战略愿望、建立战略目标和制定战略规划三个步骤。战略管理会计依据企业自身和所在行业的特点、内外部因素对企业战略制定的影响，通过Sw0t分析、竞争对手分析等找出企业竞争的优势与劣势，从而提出可供管理层选择的多个决策方案，以使企业战略建立在多角度、多方位以及多层a次分析的基础上。制定战略规划是执行战略的基础，企业要全面、准确地收集材料并进行相关分析，从而准确掌握市场情况、竞争对手情况、上下游企业情况以及企业内部情况。
（2）为战略的执行提供决策相关的信息。战略的执行包括建立有助于战略实施的政策和运用程序、营造良好的战略执行环境、将战略落实到各个职能部门和生产车间等各种管理要素，是战略管理中最复杂、耗时最长的工作。战略管理会计通过审视价值链的各个环节，提供战略实施过程所需的企业内外部各种财务与非财务信息，从而有助于管理层控制战略的实施。
（3）为战略调整提供决策相关的信息。企业要依据竞争对手实施的策略、消费者的特色需求以及重大技术进步等经营过程中出现的新的情况对企业战略做出适时地调整。战略管理会计通过战略执行中反馈的信息和业绩评价，提出企业战略应该调整什么、如何调整以及调整到什么程度；通过竞争评估分析法对企业战略实施进行诊断、对价值链各个环节进行评估，从而提出战略调整方案以供管理层决策。
2、以竞争对手分析为起点明确自身的市场定位
企业应基于战略和市场的视角、以整个行业和竞争对手为参照物，通过明确企业自身和竞争对手的优势与劣势以考察自身的竞争地位和市场定位，从而为企业战略决策提供信息。
3、以价值链分析为中心明确自身的基本竞争战略
企业的价值链是由一系列相互联系的创造价值的作业组成的。在内部价值链分析中，企业应明确最基本的价值链并将其分解为单独的作业，明确增值与非增值作业、作业所占成本的比重、竞争对手在进行该项作业时的成本差异等内容，从而达到提升增值作业的目的；在竞争对手价值链分析中，通过对比分析本企业的产品成本，找出差异并采取相应的策略，从而明确自身的成本目标和定价策略；在成本动因分析中，明确在众多相关动因中实际起作用的动因、具体贯彻落实到作业上的动因、影响企业竞争力的动因，从而制定自身的基本竞争战略。
四、结语
我国的社会经济不断的发展，战略管理会计的实施是促使我国企业顺应时展的必然选择。同时，伴随经济的进一步发展，战略管理会计的相关理论定会产生进一步的发展。然而，目前我国的战略管理会计尚未形成一套完整的理论体系，在实际情况中往往也是理论跟不上实践，结果造成对战略管理会计在我国经济发展实施的制约。加大战略管理会计理论的研究力度，完善我国战略管理会计理论体系，增加我国战略管理会计的实用性，是我国接下来长期的任务。
参考文献：
战略管理的必要性篇5
关键词：竞争内部战略管理专家
一、用战略引领企业发展
企业的成长是一个从小变大，由弱变强的过程，这一过程可采取从单一走向多元，从国内走向国外，上下游一体化等多种发展模式，但无论企业采取何种发展模式，客观上必然要求企业发展思路清晰，战略方向明确，战略目标科学，战略措施得当。
战略管理的意义和价值只有在行业竞争环境日趋激烈，利润率大幅下降的情况下方才凸显，有句话“人无远虑必有近忧”，同样对于企业而言，无战略即是无远虑，则必有近忧。在主要产品逐渐步入衰退期，在没有远期战略预期指导的情况下，新产品的开发、经营策略的调整必然处于滞后的境地，不能适时推出创新产品或是新的增值服务，则只能面临竞争的失败。有战略即是有远虑，即能实现无近忧，远虑体现的是主动思考，针对的是行业的变化和竞争对手的态势，实质要求是通过战略管理实现核心竞争力的提升。诚然，有战略未必肯定能行，但没有战略则万万不行。
1.战略的制定
战略的制定是一个全员参与、全员思考并发现企业内外部资源优势、寻找价值和利润创造点的过程。战略制定的过程中通过寻找外部的机会与威胁，挖掘内部的优势，发现弱点，通过系统性的思考做到知己知彼，为制定战略措施和竞争手段打下基础。战略措施的制定是一个全局性资源配置的过程，绝不能头痛医头脚痛医脚，同时战略措施的提出要把握住可执行性，要制定出时间序列上的可执行计划，做出物质资源和人力资源在时间、空间上的配置方案。
2.战略的实施
战略的实施体现战略决定战术这一基本原则，需要将战略转化为具体的竞争战术，并要求将战略措施落地，促成战略目标的实现。战略实施过程是目标管理的过程，是将战略目标分解为能涵盖各个业务领域的系统性中短期目标的过程，是战略资源利用的过程，是实施战略决策的过程。战略的实施是战略管理、中期计划管理、年度计划预算管理以及季度月度计划预算管理有机结合的过程。
通过战略的制定和执行，在瞬息万变的企业内外部环境变化过程中，寻求资源整合之路，寻求竞争力提升之路，从而实现有目的、有计划的发展。
一、企业内部战略管理专家的培养
1.企业培养内部战略管理专家的必要性
战略引领企业发展，在战略管理过程中需要处理大量复杂信息、监测并分析判断发展环境、及时发现偏差并采取措施，可以说战略管理无普遍规律可循，需要随机应变、因地制宜。为此，人的作用至关重要，战略管理专家应受到格外重视。
目前大多数企业战略管理专家来源于外部咨询机构，内部战略管理部门员工很少有被聘为战略管理专家，这一现象很不正常。外部咨询机构独立于企业之外，提供的咨询服务基于一种委托、收费模式的商业化和市场化行为，外部咨询机构以一种职业者的身份为企业提供战略方案。这样造成了战略的制定主体与战略决策、战略实施主体相分离，而战略管理本身侧重的是谋略性，是系统性的缜密思考并付诸行动的过程，需要资深的管理专家，跳出企业内部思维模式的局限，并以“旁观者”的姿态去思考企业的战略性问题并谋划企业的未来。
“在认识过程中，战术决定战略。”诚然，在战略的制定过程中，一定要基于企业的客观实际情况，要知己知彼，而且要先知己，谁最清楚企业内部在物质、人力资源方面的优势、劣势，谁最清楚企业内部在业务流程、体制机制方面的弊端，我想只有企业内部保持着清醒、一直在思考的“旁观者”。而外部专家在为企业制定战略时，缺少对内部流程、资源和能力的深刻了解，很难从知己的角度出发制定战略，外部专家对企业内部、对竞争对手的了解终是“纸上得来终觉浅”。内部战略管理专家在企业战术运用与决战中，积累了丰富的经验，对企业的优势、劣势，面临的机遇和威胁了如指掌，对企业先期战略的成功与失败有一定的理解，只有基于此才能“对症下药”，才能制定出满足企业发展需要的战略方案。
“在实践过程中，战略决定战术。”战略的实施过程是战略目标的实现过程，是将写出来的战略方案落地的过程，这一过程中需要企业持之以恒的去贯彻实施战略，需要一贯的去监控企业运行的实际数据，内部战略管理专家正可以发挥专职跟踪、发现问题能够及时反馈、对症采取纠偏措施的优势；而外部战略管理专家，基于委托关系的存在，基于战略实施效果是否符合预期战略目标的担心，在战略实施效果跟踪的一贯性、纠偏措施的合理性方面很难做到令人满意。
2.企业需要什么样的内部战略管理专家
首先，企业内部战略管理专家要做到“知己”，能够在梳理、分析企业内部竞争要素时，找出发展瓶颈；同时需要“知彼”，需深刻理解行业发展规律、了解国内外行业发展趋势，需要掌握竞争对手的现有状况和未来发展方向，能够通过本企业与国内外同行的对标，提出应对措施和新的战略构想。
其次，企业内部战略管理专家需要兢兢业业的职业素养、创新进取的精神和敏于思考的工作作风。战略管理专家应具备从骨子里不知足的一种性格特征，具备了这种锐意进取的性格特征，才能适合去做战略管理工作。
再次，企业内部战略管理专家需要多学科复合型的知识结构，需要基层生产、技术管理，高层企业管理等多方面的管理经验。知识结构的完备性是成为企业内部战略管理专家的基本硬件条件，管理经验的积累是成为内部战略管理专家的重要前提。
最后，企业内部战略管理专家需要具备多方面的业务能力，包括分析判断能力、组织协调能力、沟通公关能力和应对复杂环境提供及时应对方案的能力。
3.如何培养企业需要的内部战略管理专家
企业培养内部战略管理专家必须源于企业战略管理的需要，源于企业对战略管理人才的需要，这是培养企业内部战略管理专家的出发点，更是落脚点。
培养企业需要的内部战略管理专家需要有一套成熟、灵活的人才培养机制。企业培养内部战略管理专家是一个循序渐进的过程，是一个在人才积累的基础才能谈起的工作。如果企业认为拥有内部战略管理专家非常必要，且有培养企业内部管理专家的意愿，那么在企业人才战略专项规划中必须予以考虑，并制定出可操作性的人才战略方案。另外，在选择可造之才、制定培养方案、采取激励措施等方面要紧紧围绕知识结构的完备性、实践经验的多少、行业的理解和行业规律的认识程度几方面开展工作。
选择可造之才方面，需要。首先，企业内部战略管理专家需要有完备的知识结构，包括战略管理、财务管理、市场营销、人力资源管理、法律、信息技术管理、工程管理、生产管理等全面的知识结构，知识结构的完备是专家能够发挥作用的基础条件。其次，在考虑战略管理专家人选的时，应考虑教育背景、从业经历等因素，并采用理论考试、讨论交流、头脑风暴等多种方法加以衡量。再次，内部战略管理专家的储备人才既可以从基层的生产管理人才中选拔，也可以从企业管理人员队伍中选拔，但理想的人才是有一定的基层工作经验，并担当某一领域的企业管理工作。最后，要考量甄选出的人才是否具备较强的逻辑推理能力，是否具备未出茅庐便知天下三分的潜质。
在制定培养方案方面，需要理论与实践相结合。首先通过知识结构考量，在确定内部战略管理专家培养对象理论知识结构存在欠缺的情况下，要有重点、有步骤的进行强化，在一定条件下可采取外委培养的方式，内部战略管理专家的必要条件是学识广博兼备多种才能的通才。其次，在内部战略管理专家实践经验培养方面，要有目的进行多岗位锻炼，加强其对关键性业务的理解，从而达到知己的目的。最后，企业要给予内部战略管理专家一定的自由度，要采取走出去、请进来的方式加强与国内外专家的交流，为其创造行业交流机会，增强其在行业内的影响力，培养内部战略管理专家最理想的结果是本企业的战略管理专家即是行业内有影响力人物。
在采取激励措施方面，企业内部战略管理专家培养需要正向激励与负向激励相结合的考评、激励机制。在确定专家储备人才阶段需要知识结构考评，甄选出可造之才；在内部战略管理专家绩效考核阶段，需要不拘一格的设计专家薪酬体系，在晋升机制、奖励机制等诸多方面应有抓手，另外，可采取营造宽松的工作环境，设置弹性工作制，采取股权激励机制等多种激励手段。
三、企业内部战略管理专家所应发挥的作用
1.服务于企业的战略决策
战略方向选择，战略目标的制定，战略方案制定、决策与实施，一系列战略管理行为攸关企业的生死存亡，决定着企业各种资源的流向和分配，同时这一过程是不可逆转的过程，这一过程是时间资源、人力资源和物质资源的投入与消耗的过程，可以说战略的科学性、预见性、有效性直接决定着企业的未来。因此企业内部战略管理专家必须承担起为企业决策层提供多种决策方案，比较分析各种方案的优劣，推荐战略方案，为战略决策提供支持性意见的责任。
2.服务于企业总体战略的实施
企业总体战略的实施，重点在于战略目标的分解和实际执行效果的监控。内部战略管理专家必须参与公司的计划、预算管理、绩效管理，战略目标应在战略管理专家的监督下有步骤的分解为全面预算指标和计划管理体系指标中的诸多非财务性指标，同时内部战略管理专家应担负其年度计划和预算目标的执行情况监控的职能，组织企业运营数据收集系统和绩效考核体系的设计，以确保战略实施的效果。
3.服务于基层单位执行战略
战略的实施过程是战略落地的过程，是企业整体战略转化为基层单位战术的过程，这一过程要求企业内部战略管理专家深入基层单位，将企业战略贯彻到各层级运行制度中，尤其是要让一线操作人员了解企业战略并用战略影响其行为，企业内部战略管理专家应协助基层单位制定完备的目标管理体系，在目标无法实现的情况下，及时向管理层、决策层反馈信息，研究应对措施，必要的情况下提供及时的战略、战术调整方案。
参考文献：
[1]理查德m霍杰茨著孙茂远，李英贤译.管理的理论过程与实践.煤炭工业出版社，1991
战略管理的必要性篇6
文章主要从战略的角度,分析在高速发展的经济条件下,将来企业将会进行的财务管理方式以及实施财务战略管理的必要性。即使财务战略管理只是企业战略管理中的一部分，但是它所关注的重点却已经超越了财务管理的范畴,企业的强大与否与其财务战略管理是否得当密不可分。
关键词:
未来经济；企业；战略；财务管理
财务战略管理,又称战略财务管理,顾名思义,指的是对企业财务战略或战略性财务活动的管理。近年来,随着经济社会的发展,我们开始重新审视财务战略管理,不仅开始在学术上借鉴企业战略管理研究中的典型方法和理论对传统财务管理进行新的诠释,而且也从实际行动上重视财务战略管理,推动企业采用科学的现代管理手段。
一、企业实施财务战略管理的必要性
(一)财务战略管理是提高经营效率的必要手段众所周知,盈利是一个企业经营的根本目的,而企业盈利的关键,在于效率。要想企业长足发展,不在竞争中被淘汰,就必须提高效率。只有保证了效率,才能确保效益。要确保效率,必然不能缺少长远的目标,因为目标才是动力。传统财务管理的全部中心放在企业的生产经营活动上,却忽略了长远发展战略目标对企业的影响。如果把企业的发展看成是一条河流,有一天河流忽然泛滥成灾,那么传统财务管理能够看到的就是这场洪水带来的短时近距离的危害,而财务战略管理却能够看到这场洪水之后一年甚至几年,对这条河流整个沿岸的影响。企业的发展是长期的,必须站得高,看得远,才能确保企业的长盛不衰。所以,财务战略管理是我们不二的选择。
(二)财务战略管理是适应经济全球化的必然要求世界经济发展必然会加速经济全球化,传统财务管理效率低,无法融入企业的长远目标,而国际市场的不确定性更高于国内，企业所面临的财务风险也因此水涨船高。由于没有充分认识财务管理的重要性和必要性,很多企业因为忽视外部市场、外部环境的威胁而陷入资金周转的困境。一系列的例子告诉我们,财务战略管理者必须站在至高点来对待财务管理工作,看得长远,才能走得更远。传统的财务管理尽管在当时也曾经被信任甚至盲目推崇过,但是随着时间的推移,它的缺点便暴露无遗,也越来越跟不上高速发展的经济社会的脚步。相比之下,财务战略管理无疑是最好的选择。
(三)企业保持市场竞争优势、适应市场竞争需要财务战略管理传统财务管理仅仅关注成本和利润,一切财务管理活动也以成本费用最小化和利润最大化为标准来实施,财务战略管理则关注企业的持久竞争优势:企业的市场竞争地位和长远发展潜力;传统财务管理以“内(内部环境、内部资源、内部约束)”为主,重内而忽外,对市场变化的适应性不强,财务战略管理则内外兼顾,不仅仅注重企业的内部管理,也更加重视市场竞争地位和长远发展潜力,并以此为基础来调整企业的财务和生产经营活动。二者相比,财务战略管理无疑是最好的抉择。
二、关于如何实施财务战略管理的建议
(一)确保财务战略与其它职能战略的充分和谐利用企业资金流向穿梭于不同的职能部门,只有各个部门相互配合,才能达到资金有效、长期、均衡地流转和配置。我们可以通过设立战略协调委员会和由总经理或指定人员负责各职能战略的相互协调,以便保证战略实施的有效性。
(二)重视企业战略共性,也不要忽视财务战略个性财务战略目标取决于企业战略目标,只有将财务目标融合与企业目标,它才有存活下去的基础和生命力。而企业战略目标千差万别,财务战略不仅要有促进企业目标的实现的作用,除此之外,财务目标也有其独特性。要保证企业的帆乘风破浪，勇往直前,就必须处理好企业战略目标与财务目标的关系。
(三)正确处理财务战略与财务资源配置的关系企业融资中财务资源配置的重要机制是资本成本和杠杆效应,选择合理的融资方式则是实现最优基本结构的最好方法。财务资源配置的合理性决定着财务资源配置的效率,财务战略则会限定企业的未来发展方向。只有处理好财务战略与财务资源配置的关系,企业才能协调发展。
(四)优化治理结构“结构追随战略”表明了企业治理结构与发展战略的不可分割的关系,企业的治理结构是由企业的发展战略决定的,如果治理结构不合理,再有优势的战略也只是空口一谈。财务战略是企业发展战略不可或缺的部分,影响着企业的经营、决策、股权结构。一句话,企业财务战略与治理结构之间辩证统一,密不可分,只有处理好两者之间的关系,才能让企业发展得更好。
(五)注重财务环境对财务战略管理的影响由于财务战略的长期性、全局性以及谋略性,把环境分析作为战略的逻辑原点是进行财务行战略分析必须的前提。在财务管理过程中,我们应该把企业自身内部资源和外部财务环境分析结合起来,以财务战略管理为指导目标,颁布具有系统性和谋略性的财务政策。就总体战略来说,金融环境、相关财税政策对财务战略的影响更加明显。总体战略与财务战略之间的差异我们不能忽略。由于经济环境的复杂多变,企业的生存环境也千变万化,企业发展很容易受过去的成功战略的限制,所以,应该灵活多变,不应该墨守成规,一成不变的沿用之前的成功战略。
三、结束语
战略是企业发展的指路灯，缺少了发展战略目标或者战略目标不正确，企业就会失去方向。如果企业能够把财务管理和发展战略结合起来，把战略管理思想作为企业财务管理活动的主线，从更加长远和宏观的角度对企业的筹资、投资和利益分配提供技术指引和决策指导,让企业财务管理不再是单纯的计量功能,那么,企业一定会摆脱因为时间和技术的进步带来的发展瓶颈。
参考文献：
[1]郎东梅.基于未来的企业财务战略管理探讨[J].财会通讯,2013年17期
战略管理的必要性篇7
论文摘要:薪酬管理作为企业人力资源管理的重要组成部分，在市场经济和全球一体化的大背景下，随着人力资源管理在战略层面上发挥着越来越重要的作用，传统的薪酬制度已经与这种战略化的要求不相匹配，并越来越限制着企业的发展。从这个角度出发，本文首先分析了我国企业传统薪酬管理存在的主要问题之后，然后介绍了战略性薪酬管理理论及其体系设计，并初步研究了战略性薪酬管理在企业管理中的意义及其作用，最后探讨了战略性薪酬管理对我国企业管理的启示。教学
一、我国企业传统薪酬管理存在的问题
薪酬管理作为人力资源的重要组成部分，无论是在国企还是私企，越来越受到管理者的重视。由于长期以来计划经济体制的原因，目前我国企业薪酬制度还存在许多问题，主要有以下几点:
（一)缺乏战略性和整体性思维。企业要想在日益多变的环境中求得生存和发展，就必须选择和确定自身的发展方向，并通过各种管理活动加以实现，薪酬管理也是实现这个目标的重要组成部分。目前国有企业的管理者在进行企业薪酬制度设计时往往只是单从一个方面或者角度出发，而没有从战略上和整体上去设计企业的薪酬制度，这对于一个企业的发展是致命性的。
(二)考核和分配缺乏依据。一方面是没有把例行性考核结果与薪酬分配挂钩，而是完全由管理者来决定。另一方面是表面上由公司考核，而且规定了考核如何与分配配挂钩，但是实际上该考核缺乏可操作性或无效性。因此，建立合理的考核制度，增加分配的透明性成为突破传统薪酬管理制度瓶颈的关键。
(三)传统薪酬制度不健全。传统的薪酬制度主要是按品位分类，而不是按职位分类，人们的工资是身份工资而非职位工资。这就造成了传统企业管理中薪酬分配以资历和年龄为导向，而不是以能力和绩效为导向，结果就是严重制约了员工工作积极性和创造性的发挥。
(四)分配形式不够合理。分配形式一般分为经济形式与非经济形式。改革开放前，企业偏重非经济形式忽视济形式。现在许多企业往往更注重经济形式而忽视了非经济形式，这就造成员工只关心其个人利益，缺乏对企业的忠诚度。在经济分配形式中，工资、奖金、津贴、股权、福利等诸多形式只成了员工应得的报酬和谋生的手段，缺少了应有的激励。
二、战略性薪酬管理的内涵及其体系设计
(一)战略性薪酬管理的内涵。美国著名薪酬管理专家米尔科维奇认为战略薪酬即将薪酬上升到企业的战略层面，来思考企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理体系来支撑企业的竞争策略，并帮助企业获得竞争优势。根据以上定义我们可以这样理解:战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内外部情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。
(二)战略性薪酬管理的设计体系。战略性薪酬体系的构建并不是一墩而就的，具体来说，战略性薪酬体系设计大概包括以下几个方面:
1.对薪酬的意义和目的作出初步预测和评估。任何行动，在我们做出决策之前都要对它的意义和目的进行初步试验以减少其盲目性，合理的薪酬体系的设计也不例外，这要求对企业所在的行业情况以及企业计划怎样在此行业中竞争做出了解，对员工的价值观、社会、经济、政治和文化环境同样做出分析。因此，在进行薪酬体系设计时应首先考虑员工不同的薪酬需求，为合理的薪酬体系的建立做出良好的铺垫。
教学
2.要使设计出来的战略性薪酬体系同企业经营战略和环境相匹配。利用Swot分析策略，对企业所处的内外环境和经营战略进行充分的分析，开发支持企业经营战略、提升企业竞争优势的战略性薪酬。这就要求企业的管理者在设计薪酬体系时高瞻远瞩，站在总体性和战略性的角度来设计合理的薪酬体系。
3.将战略性薪酬付诸实践中。通过设计薪酬体系来实施战略性薪酬，薪酬体系是将薪酬转变成薪酬管理的实践。这个过程比较漫长也比较复杂，在具体实施过程中肯定会遇到一些意外的情况发生，管理者必须用动态的方法去解决实际中的问题，任何一项理论的建立必须经过实践去检验，只有经得起检验的理论体系才算是合理的。
4，对战略性薪酬和经营战略匹配进行再检验。企业所处的环境是瞬息万变的，企业的经营战略也在随之发生相应变化。因而，企业要想在变化的环境中求得生存，其战略性薪酬就必须随之而变。为此，对管理者来说定期对战略性薪酬和经营战略是否匹配进行再检验就成为必需。
三、战略性薪酬管理在当今企业管理中的意义及其作用
(一)战略性薪酬管理在当今企业管理中的意义。
1.战略性薪酬管理是企业增强外部竞争力的需要。市场需求的变化、竞争对手的变化、资源供给的变化以及政府宏观政策的调整等，都将引起企业生产经营管理的变化，企业要想在这些变化中求得生存与发展就必须实施灵活的薪酬措施来适应外部的挑战，增强其竟争力。
2.战略性薪酬管理是适应市场经济的需要。随着市场经济的进一步发展，我国企业尤其是国有企业的改革是适应市场经济发展的必然趋势。企业的改革是多层次、全方位的，这其中就涉及到薪酬体系的改革，薪酬的改革也就是利益关系的重组，而这往往是员工最为重视的。
3.战略性薪酬管理是顺应科学管理的需要。企业的战略性管理需要科学的管理制度作为支撑，这些制度主要包括:战略决策管理制度、生产运行管理制度、市场营销管理制度、技术研发管理制度、战略性薪酬管理制度等。在这些制度建设的基础上形成科学的管理体制。其中，战略性薪酬管理是科学管理制度的有机组成部分。
(二)战略性薪酬管理在当今企业管理中的作用。
1.推动企业战略目标的实施。企业的竞争实力在很大程度上取决于其是否制定了适应市场环境的战略，是否具备实施这种战略的能力以及所有的员工是否认同这一战略。企业所处的环境是不断变化的，因此当企业经营战略发生变化时，薪酬战略也必然随之发生变化。只有当一个企业的薪酬战略与企业的战略相适应时，它才能有效地激励员工，增强他们对组织目标的承诺，促使他们帮助组织成功地实现企业战略目标。
2.加深对企业的核心价值观的认识。核心价值观是企业战略抉择的中心和支撑点，它暗含了企业存在和发展的内涵，明确了什么样的行为、态度以及业绩是受到鼓励的，是对企业有贡献的，是企业所必须具有和坚持的。只有得到员工认可的核心价值观才能从思想到行动形成一股合力。因此，战略性薪酬管理就是要引导员工的工作行为和工作态度，塑造并向员工传递优秀的企业文化。因此，许多企业文化的变革往往都伴随着薪酬制度的变革，甚至是将其作为变革的先导。教学
3.培育和增强企业的核心能力并获取竞争优势。企业要想在日益激烈的环境中立于不败之地，就应该利用手中的资源积极探索并寻求突破。战略性薪酬管理把薪酬看成是培育和增强自身核心能力的一种资源，即发挥其导向作用来支持经营战略和增强企业的外部适应力，它的最终目的是使企业获得并保持竞争优势。
4.吸引、激励、留住人才。一方面，企业的薪酬战略必须确保企业的薪酬水平足够吸引和维系员工尤其是核心员工，因为员工一旦发现他们的薪酬低于企业内其他同行，他们就很有可能会离开。而员工、尤其是核心员工的流失对企业的影响是不可估量的。另一方面，“公平对待所有员工”、“同工同酬”，这些表述反映了对公平的关注。实施战略性薪酬管理必须认真考虑薪酬体系对所有员工的公平性，这样才能实现对员工的有效激励。
四、战略性薪酬管理对我国企业管理的启示
战略管理是企业在对内外部环境综合分析后制定的长远计划和行动方案，企业的一切管理活动都应服从和服务于企业战略管理目标。因此，战略性薪酬管理也应服从于企业的战略管理目标以及与之相对的其他人力资源管理方法。企业只有建立基于自己战略管理目标的战略性薪酬管理体系，从制度上突出企业的价值导向和战略导向，才能够有效地吸引和防止优秀员工的流失、成功化解组织中的矛盾和危机，促进企业的健康发展。通过以上分析，战略性薪酬管理对我国企业薪酬体系的建立有如下启示:
(一)制定好与企业战略管理目标相一致的绩效和薪酬管理模式。绩效管理和薪酬管理一直是人力资源管理的难点和重点，只有将二者凝合在一起才能最大限度的发挥功效。传统的薪酬管理更加注重薪酬与品位挂钩，较少的与职位挂钩，造成了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，严重挫伤了员工的工作积极性，大大的降低了组织的工作效率。同时由于我国多数企业现有的效益水平和薪酬支付能力有限，薪酬水平的外部竞争力较低，所以薪酬分配的外部公平性目前还难以充分实现。所以我们在进行薪酬体系设计时，可以从两方面人手:一是减少固定薪酬比例，扩大浮动薪酬比例。二是让员工参与利润分享，采用以绩效为基础的薪酬管理模式。
(二)注重对员工的人文关怀。用好人和留住人是人力资源管理成功与否的关键，而薪酬又发挥着至关重要的作用。由于我国还处在社会主义发展的初级阶段，大多数企业也还处在生命周期的起步和发展阶段，企业的实力和资金都不是很充足，也都比较强调低成本。但这仅适用于简单加工的劳动密集型企业，企业要想获得发展、培养自己的核心竞争力还是要靠吸引人才、留住人才来获得。因此企业在薪酬体系设计时应该有意识地向员工尤其是核心员工倾斜，给他们足够的激励。
(三)设计弹性的、灵活的薪酬制度来满足不同员工的需求。在同等费用的情况下，针对不同员工制定有针对性的薪酬战略是提高人力资源投资效益的有效办法。弹性的、灵活的薪酬制度一是针对不同类型的员工，设计不同的薪酬方案。二是针对员工的不同需求偏好，设计自助薪酬组合方案。让每个员工可以在其薪酬预算范围内，自主选择能最大限度满足其需求偏好的薪酬搭配。教学
战略管理的必要性篇8
关键词：科学有效；战略性；人力资源管理
一、战略性人力资源管理的内涵及特点
1.战略性人力资源管理的内涵
战略性人力资源管理是战略管理理论与人力资源管理理论共同发展的结果，是组织为实现战略目标，将人力资源管理提升到战略的地位，对人力资源各种部署和活动实施统一性和适应性相结合的管理，使人力资源与组织战略相匹配，达到获得竞争优势的人力资源配置的管理模式。
2.战略性人力资源管理的特点
（1）关键性。人力资本是公司获取竞争优势的关键性资源，公司高层管理者在研究开发战略时，必须充分考虑公司未来中期、长期的人力资源配置，以战略的视角研究人力资源的开发、培训和管理。
（2）开发性。战略性人力资源管理将人力资本视为公司的核心资源，重视对人力资源开发投资，以挖掘员工的潜能。
（3）整体性。战略性人力资源管理以整合的方式统筹环境、战略及情景因素。
（4）系统性。战略性人力资源管理将人力资源管理互相联系的环节进行系统化管理，从而产生协同效果。
（5）竞争性。战略性人力资源管理的重点，在于发展公司可持续竞争优势，采取与公司战略相匹配的人力资源管理制度和政策，提高公司的经营绩效和市场竞争力。
二、战略性人力资源管理的作用
战略性人力资源管理对公司的作用主要表现为：（1）对达成公司的战略和目标提供支持，确保全部人力资源活动产生附加值。（2）加强文化管理，释放并开发员工的潜能。（3）开发流程使员工的贡献最大化。对具有潜力的员工的职业生涯早期，进行组织和管理方面的远景规划。（4）在全公司范围内，使持续学习和发展成为每个员工工作生活的重要内容。（5）设计、执行和管理各种系统，提供特殊的技能培训，确保员工学到相关经验。（6）通过专家招聘、开发和培训员工，使员工具有应对商业变化的广泛技能和良好态度。（7）管理一支不断增长的多种职业生涯模式、多种职业追求的员工队伍。
三、战略性人力资源管理的体系
战略性人力资源管理是有机的体系，由战略性人力资源管理理念、战略性人力资源管理规划、战略性人力资源管理核心职能、战略性人力资源管理平台四部分组成。
战略性人力资源管理理念的核心是“以人为本”，用以指导人力资源管理体系的建设。因此公司必须重视员工，将人力提升至资本的高度，客观公正评价员工的能力、行为特征和绩效，实施科学有效的激励机制，关心尊重员工，以激发员工在实现自我价值的同时为公司创造价值。
战略性人力资源管理规划的核心是实现人和战略的匹配，用以指明人力资源管理体系构建的方向。其在对公司内外部环境理性分析的基础上，明确公司人力资源管理面临的挑战及现有人力资源管理体系的不足，展现未来人力资源愿景目标及与公司未来发展相匹配的人力资源管理体制，并制定将目标转化为行动的可行措施，及对措施执行情况的评价和监控体系。
战略性人力资源管理的核心职能，是造就实现战略所需的人力资源队伍，确保在人力资源管理中实现理念和规划。其包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价、人力资源激励四项职能。
战略性人力资源管理平台，是构建战略性人力资源管理的基础，为构建战略性人力资源管理体系提供组织保证和专业能力。其包括人力资源专业队伍、人力资源组织环境、人力资源专业化建设、人力资源基础建设四方面。
四、战略性人力资源管理的实施
1.树立“以人为本”的管理理念
公司高层管理者必须充分意识人力资源开发管理的重要性，才能在组织和资源上予以支持，从而有效实施战略性人力资源管理。公司应赋予人力资源管理部门适当的关键职能，设计公司制度、使人力资源管理主管参与公司经营战略决策的制定及其执行过程的监督，从人力资源管理的角度提出意见或建议，以整体把握协调公司战略，全面导入、实施、促进人力资源管理。公司在生产经营发展过程中，应将制度管理与人性化管理相结合，关心尊重员工。
2.构建战略性人力资源管理结构
公司必须将人力资源开发管理活动与战略目标有机结合，构建包括战略层次、管理层次、运作层次的战略性人力资源管理结构。
3.确保人力资源管理者的素质
人力资源管理者必须具备一定的能力和素质，才能科学有效地开发和管理人力资源。从事战略性人力资源管理的人员：必须掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动相关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力；必须了解本公司所在行业，熟悉本公司开展的业务，具备一定的经营管理能力，对财务、战略、技术、法律和组织问题有充分的认识和深刻的了解；必须具备一种能够确保变革成功的方式来监控变革完成的技能。
4.建立完善的人员招聘录用系统
战略性人力资源管理的重要环节之一，是建立完善的公司人员招聘录用系统。科学有效的人员招聘录用系统，能够为公司持续补充员工，减少优秀员工的流失，实现公司内部人力资源的合理配置，提高员工培训的效率。公司在招聘录用过程中必须遵循的主要原则是：（1）目标原则。员工招聘录用以提高公司效率及竞争力、促进公司发展、有利于实现公司战略目标为根本目标。（2）计划原则。员工招聘必须制订人员招聘计划，以指导员工招聘工作。（3）公平、公开、公正原则。员工招聘必须公开透明、任人为贤、择优录用。（4）科学原则。公司必须制订科学而实用的操作程序，确保招聘工作的效率。
5.重视员工的培训与开发
培训与开发是公司管理的重要手段，贯穿于战略性人力资源管理的各个环节，从根本上确保公司的竞争优势。通过培训与开发，可以改变及提高公司和员工个人的绩效。公司实施培训开发必须：（1）以公司战略为导向，充分考虑、尊重员工的自我发展需要及个体职业生涯管理，以确保培训开发的有效性，实现公司和个人双赢。（2）建立配套的培训开发体系，因需、因材施教，因地制宜，有效利用各种培训开发资源，满足公司的培训开发需要。（3）发挥培训与开发部门的职能，落实管理层的培训与开发责任。（4）建立完善的培训开发激励机制，将培训开发作为员工考核、提升、晋级、调动等的依据，以提高员工参与培训开发的积极性。（5）客观、科学地评估每次培训开发的效果，反映公司培训开发的实效。
6.加强战略性绩效管理
战略性绩效管理是战略性人力资源管理的基础工作之一，侧重于信息的沟通和绩效的提高。做好战略性绩效管理，可以提高公司的核心竞争力，推动战略性人力资源管理其它环节的有效实施，有利于实现公司的战略目标。
（1）适用于取得竞争优势的战略性绩效管理。公司可根据所处的内、外部环境，选择成本领先战略、差异化战略获得持续的竞争优势。选择成本领先战略，公司应本着尽量节约人力、物力、财力的原则实施绩效管理；选择差异化战略，公司在绩效管理中应弱化员工工作的直接结果，而鼓励员工多进行创新活动。
（2）适用于不同竞争态势的绩效管理。公司可根据处于不同的环境，选择防御者战略、探索者战略、跟随者战略以适应市场竞争。选择防御者战略，在绩效管理的各种沟通环节中，重点是调动员工潜能，发挥员工工作的积极性；选择探索者战略，在绩效管理的各种沟通环节中，重点是将公司目标融入员工的个人发展目标，使公司和员工的利益趋向一致；选择跟随者战略，在绩效管理的各种沟通环节中，可采用与标杆公司作对照的方式与员工分析绩效现状，并加以改进。
7.构建有效的激励机制
科学有效的激励机制，有利于提高管理效率，推动公司发展。公司应以人为本，遵循“公平、公开、公正，人性化管理，体现公司目标要求”的原则，物质激励与精神激励相结合，运用设计基本薪酬制度、奖金制度、福利制度、职业培训开发、职业生涯管理、企业文化等全方位激励员工，以促进公司战略目标的实现。
五、结束语
科学有效的战略性人力资源管理，是公司获得竞争优势、提高经营绩效、持续发展的关键。公司高层管理者必须树立“以人为本”的管理理念，实施科学有效的战略性人力资源管理，以实现公司的战略目标。
参考文献：
战略管理的必要性篇9
关键词：战略管理；局部与整体；困境
中图分类号：D63文献标志码：a文章编号：1002-2589（2014）09-0011-02
一、盲人摸象：游弋在整体与局部之间的战略管理
公共部门战略管理兴起是全球化、信息化和知识经济时展的必然产物，是传统公共行政范式向新公共管理方式转变的一个重要部分。公共部门战略管理的兴起不仅受到“新公共管理运动”的影响，也是私人部门战略管理示范性效果下的产物。公共部门战略管理肇始于20世纪70年代末80年代初西方发达国家的政府改革浪潮，以钱德勒、安索夫、斯隆、明茨伯格、波特等人的著作为代表，这股浪潮迅速席卷全球，如今更有愈演愈烈之势。与此同时，战略管理本身的一些问题在实践中也逐渐暴露出来，也包括我们称之为的“战略管理的悖论”。战略悖论是指在战略构成的要素中存在着的相互对立的矛盾。
目前的战略管理悖论主要集中表现在五个方面：（1）局部与整体；（2）现实与理想；（3）竞争与合作（4）市场环境与能力；（5）理论与实践。本文为了体现一定的针对性，主要从局部与整体这个悖论出发，具体阐释如何明白其产生的缘由及存在的形态以及如何找到战略管理悖论的消减之道，这些问题对重新认识和调整战略管理有一定的意义，也正是本文所努力探讨的问题。
管理学大师明茨伯格曾论述：“我们对战略形成的认识就如同盲人摸象，没有人具有审视整个大象的眼光，每个人都只是紧紧抓住了战略形成过程的一个局部，而对其他难以触及的部分一无所知。而且，我们不可能通过简单拼接大象的各个部分去得到一头完整的大象，因为一头完整的大象并非简单的局部相加。不过，为了认识整体，我们必须先理解局部。”明茨伯格这段话中就道明了战略管理中局部与整体之间存在的矛盾，战略管理的首要核心任务就是建立起对整体的系统认识，找到把握全局的方法，进而概括出具有全局意义的战略目标与战略规划。我们无法想象具有前瞻性和指导性的战略规划是在无法正确认识整体的情况下形成的，那么战略管理无法达到预期是显而易见的。另外，在战略执行的过程中，模糊的整体战略目标细化为明确的局部目标时，也会出现局部叠加不等于整体的结果。正如西蒙所言，人只有有限理性，不是全知全能的，因此我们无法做出最好的决定，尤其是要满足集体要求的时候，只能追求“最满意的结果”。走出战略管理悖论的困境需要正视各种悖论，我们必须明确的是，悖论并不是错误的，悖论的存在促使战略管理的利益相关人员不断反思原有理论的缺陷，并且促进战略的管理理论的推陈出新和实践的不断发展。
二、整体与局部的悖论：经验性的还是逻辑性的
如果我们和莱布尼兹一样，相信这个世界上存在一个全知全能的上帝，那么对于上帝而言，所有的问题都是逻辑性的，即问题需要借助意义分析就可以找到答案；反之，我们了解一个问题的方法只能通过实践获得，那么这个问题就是经验性的。如上文所说，公共部门战略管理中的局部与整体的悖论体现为两个方面：第一，在战略规划过程中，具有前瞻性和指导性的战略目标与人的有限性相矛盾；第二，在战略实施的过程中，模糊性的总体战略目标并不能确保与局部目标的叠加相吻合。
笔者认为这个悖论的第一方面是逻辑性的，因为根据波普可证伪性的观点，“人是全能全知”的这一观点是可以证伪的。社会协作系统学派的创始人切斯特・巴纳德认为，人并非是“完全理性的经济人”，而是只具有有限的决策能力和选择能力。美国管理学家和社会科学家、决策理论学派的重要代表人物赫伯特・西蒙继承并发展了巴纳德关于人的决策能力有限性的思想，在1947年出版的《管理行为》中对“完全理性的经济人”假设提出了质疑：“单独一个人的行为，不可能达到任何较高程度的理性。由于他所必须寻找的备选方案如此纷繁，他为评价这些方案所需的信息如此之多，因此，即使近似的客观理性，也令人难以置信。”人的思维活动机能的有限性，人的记忆能力时间的有限性，人的知觉范围和活动范围的有限性等都足以在逻辑上证明人的有限性。康德认为，在人类理性结构中先天地存在着导致逻辑悖论的必然性。他在《纯粹理性批判》中这样表述到“当理性一方面根据一个普遍承认的原理得出一个论断，另一方面又根据一个也是普遍承认的原理，以最准确的证明得出一个恰好相反的论断。在这样的情况下，理性迫使自己泄露了自己隐蔽的辩证法。”从本质上看，公共部门战略管理的最重要的是需要战略思维中理性与逻辑的结合，战略制定者必须有战略规划所需的全部知识经验，另外还需有预见力、创造性等艺术层面的元素。但是，由于主体理性的有限性，战略制定者不可能设想出所有的方案，预见其结果，并对各种战略的优劣进行理性的排序，并在此基础上选择最佳的方案，因此，战略管理悖论的出现在所难免。
战略管理的必要性篇10
关键词：浅论企业财务战略科学性选择
本文主要是研究如何科学选择的财务战略，通过对财务战略的科学性选择研究以期进一步完善有关财务战略的管理理论，也让企业管理层在制订财务战略时关注到其科学性和实践性，进而选择能够对企业的总体发展战略发挥保驾护航的财务战略，本文主要旨在从企业财务战略的定义、财务战略的类型和的科学性选择等三个方面进行研究分析。
一、财务战略的内涵
所谓财务战略：是指企业决策层为保证企业经营所需的财务资金、避免出现资金短缺导致财务危机甚至破产、避免出现财务资金过剩到导致资源浪费并保证企业财务资金的高效配置。
财务战略一方面是为了保障和维持企业的日常经营，一方面也需要为企业发展提供源源不断的资金支撑，达到提升企业的整体竞争能力，促进企业可持续性的发展。
首先我们从财务战略的概念中应该清楚认识到，财务战略应为企业总体战略做支撑、避免财务资源过剩导致盈利能力降低、规避企业出现财务危机或者破产和提升竞争力。既然财务战略与企业的经营和发展命运息息相关，我们则有必要对财务战略对影响财务战略正确与否的各种因素进行科学性的分析，以确保为企业创建出一个持续稳健且长期健康的良性运营环境。
二、财务战略的类型
因财务战略必须与企业总体战略保持一致性，对企业总体战略必须发挥保驾护航的功能。因此，根据企业发展战略的划分我们也将企业财务战略进攻型财务战略、防御型财务战略和紧缩型财务战略具体三种类型。所谓扩张型财务战略是指企业以快速增加资产规模、扩大市场份额、拓宽扩大投资领域、掌控核心资源或增强企业竞争能力等扩张目的而设计的一种财务战略，通过执行扩张型财务战略而帮助企业增加可持续发展的能力并提升企业的盈利空间。因此，该财务战略的特点是企业必须将大量资金用于投资性方面，将大量资金用于企业扩张性活动，除了减少分红外，还必须通过提高财务杠杆而各种筹集到的资金都用于扩张活动；所谓防御性财务战略是指企业采取不追加投资、不追求市场份额增长、不投资于心的投资领为目的而设计的又一种财务战略，通过该财务战略只能保证企业目前的市场份额、目前的经营规模不受影响，维持目前的盈利水平和基本财务状况。此时的企业并不需要大量增加企业的财务资金，不增加财务杠杆，也并不需要通过筹资来增加企业资金，只需要维持日常的企业经营所需的财务资金即可；所谓紧缩型财务战略是指企业通过缩减各种不必要的开支以节约成本和资金，从而在短期内能快速累积资金，增强企业的盈利能力。企业运用紧缩型财务战略的主要目的是当企业面临或应对经营环境变化时所选择的一种战略类型。如在经济周期的衰退和萧条期间，企业为了提前预防财务危机或破产或者调整经营方向，达到预警的功效。实施收缩性财务战略的核心目的是尽可能增加企业的净现金流量，通过采取削减企业经营规模、淘汰部分产品线、裁撤非盈利的分支机构、缩减各种弹性成本（所谓弹性成本是指根据企业资金流来安排的成本。如广告成本、研发成本等）等具体管理举措，从而达到有效控制成本目的。
三、财务战略的科学选择应关注的几个主要问题
财务战略选择时应具有一定的科学性，可归纳起来，选择财务战略应密切关注到以下六点：
（一）财务战略必须与企业总体发展战略相一致
由于财务战略是企业总体发展战略的一个职能战略，所以企业财务战略与企业总体战略形成整体性，不可分割。其必须在战略意图和战略方针方面原则性地服从于企业决策层制订的企业战略，否则无法支撑企业总体发展战略。因此，财务战略必须与企业总体战略保持步调一致，为企业的总体发展战略的可持续健康发展提供财务资金的保障。
（二）财务战略必须与经济周期性相协调
所谓经济周期也称为商业周期、景气循环等，具体是指宏观经济运行中周期性出现的扩张与经济紧缩交替更迭、循环往复的一种现象。是国民总产出、总收入和总就业的一种正常波动，也是国民收入或总体经济活动扩张与紧缩的交替或周期性波动变化。按照经济周期理论分析目前普遍将之划分为繁荣期、衰退期、萧条期、复苏期等四个不同的阶段。
众所周知，宏观经济的周期性波动是任何国家、任何体制下的经济实体都无法避免的一种常态经济变化现象，而经济周期性波动也是宏观经济运行环境中客观存在的一种具体表现形式。所以，企业管理层必须客观面对，时刻关注经济周期性的变化，通过这种经济周期性的变化来选择财务战略，尽量减少其对企业发展战略不良影响。总之，企业财务战略的选择和实施都要与经济周期相结合，并进行动态调整。例如在经济衰退期必须选择新的增长空间，因此企业应更多地选择进攻型财务战略，在经济萧条时期面对整个经济大萧条，企业此时可选择财务紧缩型财务战略，此时的企业更多的是考虑生存问题；在经济繁荣时期企业可选择防御型财务战略，主要以维持企业经营为主；在复苏时期可选择进攻型财务战略，以保障企业的可持续性增长为核心目标。
（三）财务战略必须考虑企业增长方式的差异性
企业增长方式包投资性增长和改良性增长两种方式。所谓投资性增长主要是指企业通过不断寻找到新的投资机会和投资方向以获得新的业务企业持续增长的空间；所谓改良性增长主要是公司现有业务的改良，如增加部分流水线和设备的投资方式。企业在不同的增长过程中，财务战略同样就需要转变。如更多地将财务资源用于以支持新的投资领域，以满足新的业务增长需求，以保障企业的可持续性增长，从而增强企业的竞争能力和生存发展空间，此时的财务战略应选择进攻型财务战略；而对于改良性增长则对财务资源的配置要求不是很高，比如投资于设备改良的财务资源就相对投资性增长就小了许多，选择财务战略就应该是防御性或紧缩型财务战略中的任何一种。
（四）财务战略必须与企业生命周期相吻合
众所周知，世界上任何事物的发展都必然会存在着一定的生命周期，对于企业来说，也是如此。企业生命周期就如同一双无形的手，在时刻影响和左右着企业成长发展的轨迹，企业要想获得长期比较稳定的发展，就必然要洞察企业生命周期的变化规律。一般情况下，企业的发展必然经历初创期、成长期、成熟期和衰退期等四个阶段，在其每个发展阶段中的企业都会明显表露出经营某种特征。比如在初创期如何能筹措到更多的低成本资金，不断增加融资途径，但也由于此时的盈利能力和经营风险相对过高，则此时应该选择防御型财务战略；在企业的成长期，由于企业的盈利能力逐步提升和经营风险在逐步降低，则企业应选择进攻型财务战略；在企业的成熟期，企业的盈利水平和竞争能力都达到一定的顶峰，则企业选择的财务战略应以紧缩型财务战略为主，可以将部分资金用于股东的分红，以提高企业投资者的投资热情。在企业的衰退期，企业又如何将自有资金更多的用于新的增长机会等，此时的财务战略也应选择进攻型财务战略，以增加新的增长空间，维持企业的可持续性发展。所以，企业的财务战略的选择也必须和企业生命周期相互适应，以保障财务战略制订的正确性和可行性。
（五）必须关注财务战略须与所在行业的经营特点
不同行业有不同行业的经营环境和经营特点，这包括盈利空间、竞争态势和发展空间、经营手段等诸多的差异性。比如制造业和竞争激烈的行业的盈利能力较现代高科技产业、高端服务业要低得多，那么在选择财务战略时不能选择进攻型财务战略，而应该更多选择偏保守的防御型财务战略；对那些高科技业、高端服务业、竞争不充分及发展空间良好的企业则应更多地考虑进攻型财务战略，这样不但能快速获得发展空间也能迅速增强企业的盈利能力；但对那些盈利能力低、竞争完全且发展空间不大的行业，企业应选择紧缩型财务战略。
（六）必须与企业管理决策层的管理风格相适应
通常来说，企业管理决策层的管理风格可以分为激进型和保守型两大类，我们在选择财务战略的时候应考虑到这种管理风格的差异性，对那些管理风格大胆、激进的管理团队，在选择财务战略的时候则可以考虑进攻型财务战略，以避免错失投资机会和盈利机会；而对于那些管理风格比较保守的管理团队，则可选择防御型财务战略和紧缩型财务战略。
总之，本文将通过财务战略的科学性选择分析，以帮助企业管理者能更好地选择财务战略，从而保证财务战略为企业总体发展战略做支撑，将有效地降低企业的经营风险，同时也能达到提升盈利水平和拓展企业的可持续发展空间。
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