旅游战略管理篇1
旅游饭店的形象战略和情感战略近年来中国经济飞速发展，带动了旅游饭店业的发展。目前，全国旅游饭店总数达5000余家，客房数达70万间，并以每年几万间左右的速度增长。一、旅游饭店面临的不利因素1、需求不足旅游饭店总量发展速度大大超越了旅游人次总量的发展，已呈现出供大于求的局面。境外客人数锐减，原因众多，由于东南亚经济危机，有些国家为了限制外汇外流，采取限制出国旅游的手段，使东南亚地区来华旅游的人数锐减，特别是韩、日两国；同时也使得欧美客人转向东南亚。2、供给增长快1995年的房地产增长，孕育而生的写字楼、度假村，公寓的诞生，对饭店冲击较大，从饭店里分流，拉走很多长住客人和经济散客，前几年新建的饭店大多是从写字楼转过来的，现在写字楼还在建，增加客房40％，如海南的一家五星级饭店就是由写字楼改建的。培训中心的转项，对旅游饭店市场的数量、质量影响较大，每年也有300家左右进入市场，有的培训中心投资5个亿，相当于五星级饭店的规模。2、大量的国际饭店管理集团和跨国公司对中国市场的大举进攻，加剧了竞争的激烈化程度。如香格里拉集团，将有21个饭店在中国，导致饭店业中的利润绝大部分被外资主导，他们靠“培训起步”、“资金开路”、“技术主导”、“占领市场”打开局面，并乘风破浪。再者国内一些大型集团也把下一步措施对准了饭店业。红塔集团成立后第一个目标是建饭店，邮电系统、银行系统都纷纷建饭店。如中国银行成立“中国银行酒店发展公司”，发展快，规模大。集团的冲击厉害，势头没有停止，使饭店市场形势更加严峻。3、旅游淡旺有周期性，一般在十年左右，九十年代是增长阶段，现在按规律开始下滑。如何在激烈竞争中确立优势地位，谋得生存与发展，是每个饭店经营者面临的重大课题。面对激烈的竞争，许多饭店为了招徕客源，不惜牺牲行业利益，大行“压价战”、“削价战”等不正当竞争手段，将饭店经营推向一个非常窘迫的境地。然而，“压价战”、“削价战”等手段，并不能给旅游饭店业带来持久的经济效益，不能从根本上摆脱困境，而且更加速了危机的到来。面对激烈的竞争，只有根据当前的市场供求关系，了解市场消费的特点，调整旅游饭店的经营思想和战略，超越于价格竞争而从非价格竞争入手，以此进行“自救”，才是唯一出路。旅游饭店的形象战略和情感战略近年来中国经济飞速发展，带动了旅游饭店业的发展。目前，全国旅游饭店总数达5000余家，客房数达70万间，并以每年几万间左右的速度增长。一、旅游饭店面临的不利因素1、需求不足旅游饭店总量发展速度大大超越了旅游人次总量的发展，已呈现出供大于求的局面。境外客人数锐减，原因众多，由于东南亚经济危机，有些国家为了限制外汇外流，采取限制出国旅游的手段，使东南亚地区来华旅游的人数锐减，特别是韩、日两国；同时也使得欧美客人转向东南亚。2、供给增长快1995年的房地产增长，孕育而生的写字楼、度假村，公寓的诞生，对饭店冲击较大，从饭店里分流，拉走很多长住客人和经济散客，前几年新建的饭店大多是从写字楼转过来的，现在写字楼还在建，增加客房40％，如海南的一家五星级饭店就是由写字楼改建的。培训中心的转项，对旅游饭店市场的数量、质量影响较大，每年也有300家左右进入市场，有的培训中心投资5个亿，相当于五星级饭店的规模。2、大量的国际饭店管理集团和跨国公司对中国市场的大举进攻，加剧了竞争的激烈化程度。如香格里拉集团，将有21个饭店在中国，导致饭店业中的利润绝大部分被外资主导，他们靠“培训起步”、“资金开路”、“技术主导”、“占领市场”打开局面，并乘风破浪。再者国内一些大型集团也把下一步措施对准了饭店业。红塔集团成立
旅游战略管理篇2
1．1重生存、轻战略
实地调查川东北经济区核心城市达州市多家旅游景区参与某旅游综合体项目前期规划，发现旅游综合体项目开发者缺乏战略思维，为尽快获取投资回报，先行建设利润率高的项目，这是典型的重生存、轻战略现象。开发商对旅游综合体项目运作缺乏经验，不理解旅游综合体项目开发成功的必要条件是带动项目人气和各项目功能互动，而人气的培育需要一段时间，各项目开发也应分清主次和先后。前期过度重视盈利，不注重人气培育和项目设计，会导致项目后期人气不足、盈利能力弱的问题，这也是川东北地区众多旅游项目运营过程中最大的问题。
1．2重形式、轻内核
旅游消费模式逐步升级，我国旅游消费形式正从观光游向休闲游转变，但川东北地区旅游项目开发者尚未转变传统开发理念，对于旅游项目的开发还是立足于打造景观、引进娱乐项目、打造休闲观光平台等，不注重旅游项目文化内核的挖掘。然而景观打造耗费巨资，无奈人流惨淡。自然景观和娱乐项目生命周期较短，且各项目同质化严重。只有民族的才是世界的，只有文化方能永恒。一个景区若无“文化”这一核心内核，将难以形成持续竞争优势。国内知名旅游项目宋城千古行、乌镇、九寨沟等之所以一直红红火火，就是因为它们是建立在充分挖掘当地历史文化基础上的。
1．3重建设、轻布局
一个旅游综合体占地小则两三千亩，大则上万亩，没有合理布局，景区将显得十分混乱。例如达州市现有旅游综合体以传统思维布局，过度注重项目实体建筑和功能的建设，而不注重研究各项目的布局，项目中严格按照功能划分餐饮、休闲、娱乐、住宿等区域，这样的布局在小景点和小的商业场所是没有问题的。但问题在于，游客错过了饮食的地方，下次就需要围绕景区转一圈才能找到了。因此，为解决这个问题，大体量项目都应适当零散分布餐饮、娱乐等项目。
1．4重资源、轻管理
旅游综合体项目功能多元、资源独特是必要优势，但过度依赖资源，轻视管理将难以持续。川东北经济区核心城市达州近几年大力发展旅游业，对旅游业的投入也是逐年增加，但大部分新申请的a级景区人气不佳。原因不在于景区没有好的旅游资源，而是没有配套好的管理，造成了风景这边独好、却无人问津的现状。调查发现景区管理大致存在三大问题:一是营销管理不到位，没有营销造势，宣传亮点;二是缺乏专业管理人才，人员素质较差，服务态度差;三是项目建设缺乏特色，餐饮、娱乐、住宿等配套设施管理不规范。
2川东北经济区旅游综合体开发战略管理突破的关键
2．1构建完整的旅游综合体战略规划框架
旅游综合体项目规划应力争完整，首先，应做好项目内外部环境分析。外部环境分析包括对政府发展旅游产业和其他产业的意愿和规划、宏观经济的发展态势、旅游消费市场的发展规律以及竞争者的情况的分析;内部环境分析包括对旅游项目自身资源分析和管理者能力分析。其次，根据分析结果，进行项目自身定位。定位要包括市场定位、客户定位、功能定位等问题。再次，应明确项目发展模式或商业模式。区别对待赚钱项目、人气项目和配套项目，做好各项目的功能互动;注重盈利模式的设计。旅游综合体项目应形成多元化的盈利模式。最后，规划出项目总体目标和阶段性目标，并分步实施。
2．2加强旅游综合体项目资源整合能力
转变传统经营模式，树立“客户导向”的经营理念，这时就需要企业具备较强的资源整合能力。旅游综合体项目已经不是一家企业能够完成的事情，而是需要投资者、餐饮公司、娱乐公司、酒店管理公司、房地产开发公司等多方主体参与，各模块都由专业的企业来做。旅游项目开发者更多的是资源整合者，需要做的工作主要有三类:一是发现市场需求，获得项目资源，主导项目开发;二是招商引资，根据项目各阶段需求，有步骤地引入各项目优质企业入驻;三是管理服务，为入驻企业(商家)提供较好的经营环境，构建科学的利润分成模式。
2．3打造基于学习型组织的战略执行系统
“学习力是第一竞争力”将成为企业新的竞争利器。学习型组织就是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时善于修正自身行为，适应新的知识和见解。旅游市场由于受季节、节日、天气、交通等多种因素影响，是一个快速变化的市场，这需要旅游企业能够快速反应。旅游企业应构建学习型组织，做好前中后期工作:前期根据市场变化做出灵活的市场营销工作，市场调查人员应该与营销人员和后台管理人员形成较好的反馈系统;中期客户到了景区，一线员工应快速捕捉客户信息再反馈给市场人员，便于进一步做更精准的营销工作;后期就是客户维护工作，客服、市场、人资、企划等部门应充分实现信息共享，根据客户的反馈，及时调整营销工作和景区项目运营方向。
2．4形成围绕战略管理的企业培训体系
基于战略管理的培训体系要以实现企业总体目标为目的，实现培训体系与战略体系的无缝对接，过程中涉及各个管理环节和管理角色。首先应做好战略目标分解，通过企业培训，让企业各部门和每位员工更加清晰理解所承担的重点任务和完成任务需要的关键成功要素。其次，关注战略管理内外部环境的变化，通过企业培训让各部门和各员工感知环境变化，实现动态战略管理。最后，通过对企业内部价值链的分析，实现管理的制度化并达成共识。旅游综合体项目涉及主体较多，员工知识结构多元化，形成战略共识尤其重要。旅游综合体项目运营者应充分运用培训这一手段，让各参与主体和每位员工形成整体意识。
2．5建立项目各环节风险控制机制
旅游综合体运营商应根据风险分类，制定相应的风险规避策略。对于体制风险，应实施股权多元化，引入战略合作者，改变单一投资主体以及由此带来的体制上与市场化不配的状态。对于运营风险，应建立高效科学的管理制度，提高项目运营团队的管理水平，选聘高素质的经营管理人才，引入先进管理运营系统。对于开发风险，项目开发应重视选择与具有较强信誉保障的战略合作伙伴合作开发。对于融资风险，应培养和引入高素质资本运作人才，打造良好的融资平台，提高项目资本运作能力，选择风险更小、成本更低的融资方式。对于竞争风险，应关注项目业务市场份额的变化，及时根据市场地位的变化调整竞争策略;关注竞争对手变化，不排除和竞争对手合作的可能。
3结语
旅游战略管理篇3
【关键词】战略管理;旅游地转型;思维模式;巫山县
一、>文秘站:企业战略论》((CorporateStrate.gy》)这一经典着作,“战略管理”的概念才首次出现在管理学史上。战略管理理论的基本问题是如何获得并保持竞争优势,外部环境的机会威胁与内部的实力弱点之间的有效结合是其长期关注的焦点。
(二)战略管理思维模式
1.柔性战略思维。柔性战略(FlexibleSrtategy)原是指企业为更有效地实现目标,在动态的环境下,主动适应变化、利用变化和制造变化以提高自身竞争能力而制定的一组可选择的行动规则及相应方案。madhavan把柔性战略定义为在其战略基础上考虑并且实现变化的主动性和能力。有关柔性战略的研究,比较突出的一个方面是从战略管理角度出发,指出战略形成必须适应环境的变化。
2.战略期权思维。战略管理领域研究吸收了经济学中的“期权”思想,其理论基础就是二者都试图获得最大可能的风险投资回报。企业为不断发展新的战略期权,继续要有一个提高企业能力的过程,又需要有一个扩展新市场知识和行为的过程。此外,边缘竞争理论也关注企业如何不断获得竞争优势。企业应该不断通过变革管理来构建和调整企业的竞争优势,根据一系列不相关的竞争力来彻底地改造企业优势,保持企业在无序和有序之间的微妙平衡。竞争战略把“如何制定战略目标”和“如何实现战略目标”两个方面的内容紧密联系起来,不断地寻找新的战略目标以及实现战略目标的方法,这种战略充分显示出业绩的关键动力就是应变能力。
3.长尾理论思维。2006年克里斯·安德森《长尾理论》正式面世,引发了关于长尾的激烈探讨。长尾曲线是关于数量、品种二维坐标上的一条需求曲线,其统计学依据是客户对同一行业中不同品牌购买次数的分布符合帕累托分布,由于形状类似统计学中一个“恐龙长尾”的分布现象,由此得名。关于长尾的定义,国内外对于克里斯·安德森的理解比较认同,即只要存储和流通的渠道足够大,需求不旺或销量不佳的产品共同占据的市场(“长尾”市场)份额就可以和那些数量不多的热卖品所占据的市场(“大头”市场)份额相匹敌甚至更大。“长尾理论”的主要内容是:(1)热卖品向维基产品的转变;(2)贫困经济向富足经济的转变;(3)许许多多小市场聚合成一个大市场。
4.制度理论思维。2002年mikew·peng在《经营战略:基于制度的战略观》和《文化、制度与战略选择:基于制度的战略观》两篇文章中正式提出了基于制度的战略观。他认为,基于制度的战略观可以与基于产业的战略观和基于资源的战略观并驾齐驱,制度不再是一个企业战略分析时的背景条件,而是直接决定企业战略和绩效的一个重要方面。战略选择不仅由产业状况和企业资源所决定,而且受制度框架下正式和非正式的约束影响。因此,战略选择也是制度和组织的交互作用的结果。二、旅游地转型理论基石(一)转型与战略转型转型不仅仅包括制度变迁,还应该·;)·包括以技术创新为导向的发展,制度规则的选择须与技术经济的基础相匹配,两者之间有着相互作用的复杂关系,在理论和实践中缺一不可。发展和制度变迁二者合并即为转型过程。可以把转型定义为“大规模的演变”,即在相对集中的一段时期内,集中发生的一系列相互影响和作用、具有内在一致性的发展与制度变迁。战略转型的实质是组织在成长过程中为应对复杂的动态环境的变化,谋求未来生存与发展的竞争优势,结合自身的资源和能力,使组织战略内容或形态发生状态上的根本变革的过程。战略转型是外部环境因素的变化和内部资源、能力积累到一定程度之后,组织战略模式发生质变的过程,是变化程度最大的战略变化。
(二)旅游产业结构优化
产业结构,是生产要素在各产业部门之间的配置状况和生产力水平的反映。旅游产业结构是指旅游产业各区域、各行业部门、各产品类型、各目标市场、各种经济成分和经济活动各环节的构成及其相互比例关系。旅游产业结构优化是在产业的动态发展过程中达到旅游产业之间的协调和产品供求结构的相对均衡,进而实现生产要素在部门之间的优化组合和对全社会资源的优化配置,优化的目标是产业结构的高度化和合理化三、战略管理思维观下旅游地转型理念模式(一)柔性战略与旅游地转型的时机柔性战略适应环境的目标要求使得资源与能力的转换过程必须接受外部环境的制约。当生存的经济环境和制度环境发生变化时,旅游地应重新调整,根据环境的变化制定富有弹性的战略、制度和流程,而不是与环境的要求相背离。这就要求旅游地调整发展战略、发展方式和目标,保证旅游地对外部环境的适应能力。同时要争取跳出被动适应环境的圈子,充分发挥主观能动性,去影响环境甚至是改变自己的生存环境。
旅游地在应付各个因素自发产生变化的同时要主动施加影响,使其朝着有利的方向发展,并争取将各要素的变化作为杠杆加以利用,制定更加具有主动性的柔性战略。
(二)战略期权与旅游地发展目标
认知从期权的视角出发,战略被看做是组织资源投资的选择过程,对渐进的资源投资行为过程提供了经济学的逻辑。
资源的投资和渐进的战略选择,是同一现象的两个相关要素,资源的投资常常为选择战略提供平台。对旅游地现有的资源进行投资,进而扩张或收缩未来的机会,某一种投资或许可以完全打开探索未来的新路径,另外一种投资或许就意味着死亡或终结。旅游地目前的投资决策要为未来的获利行为创造更多的机会。投资机会是旅游地未来成长的期权,旅游地对资源的现有投资和未来投资的相互作用以及对环境机会的感知,都为期权的形成创造了条件。面对超竞争环境下的不确定性和突变性,战略期权的提出更具有现实意义。它可以有效地将现在与未来结合起来,在现阶段为未来的机会埋下种子,为旅游地如何解决当前的不确定性提供工具。
(三)长尾理论与旅游产业的再认识长尾价值的开发并不是简单的关注长尾,只有重构长尾,才能真正具有创新性的商业价值。旅游地转型的关键在于认识战略需要适时而变和重新定位,进而对其发展模式进行创新。首先,应当看到长尾曲线中“头部”的定义是动态变化的,不能简单地从百分比的角度来看待“头部”重要还是“尾部”重要。其次,是对“短缺”的产品来说,长尾的“把戏”就不在于它的长度,而在于它的“宽度”——要尽量把处于长尾末梢的零散产品向头部集中。第三,热门代表着规模经济,冷门代表着范围经济,而推动传统经济向范围经济和新经济转变的动力来自于旅游产品的协调。
(四)制度理论与区域旅游保障机
制构建正式制度是整个人类社会存在和发展的前提,也是旅游地生存和发展的条件。旅游地的战略选择中,无论是把正式制度作为条件还是作为一个因变量,正式制度的战略角色是稳固而长久的。
如加强政府的政策导向,用倾斜政策吸引外资以及扶持目标产业。非正式制度如文化、伦理的重要性则是随着经济影响而上升的。因此,制度的作用可以直接促进或者抑制旅游地的战略决策。在制度理论指导下,区域旅游保障机制的构建显得尤为必要,它是保证区域旅游转型的关键要素。四、战略管理思维在旅游地转型中的应用——以三峡库区巫山县为例巫山县旅游发展新形势与旅游地转型的必然——巫山县旅游发展的新形势加速了旅游地转型的步伐,这些新形势主要体现在市场规模持续扩大与旅游交通建设全面提速两方面。2006-2010年五年间,巫山县接待旅游人数实现30.98%的年均增幅,旅游总收入实现30.78%的年均增幅,旅游总收入占地方生产总值(GDp)的比重南2005年的13.9%上升到2010年的20.8%。此外,“十一五”期间,长期制约巫山县旅游发展的交通条件得到较大改善。航道的改善和渝(重庆)宜(昌)高速公路巫山段的通车,大大改善了巫山县旅游交通条件,旅游景区的可进人性增强了,为实现旅游地转型奠定了基础。
(一)巫山县旅游地发展目标的重新认知首先,“314”总体部署、统筹城乡改革和三峡工程后续规划实施等一系列国家重大战略的出台,使巫山县面临前所未有的发展政策机遇。其次,低碳经济成为主导发展方式、国际旅游迈向休闲度假时代等因素有利于巫山县向休闲度假型旅游地转变。第三,省际区域大合作带来旅游大市场,鄂两打造“环湖(库)生态文化旅游圈”、陕南建设“生物资源基因库”,随着周边区域交通建设的大发展,巫山县实行区域旅游大合作的时代已经来临。最后,综合立体交通体系的形成提高了目的地可进人性,有利于推动巫山旅游业实现跨越式发展。
(二)巫山县旅游目的地的完善和系统开发旅游目的地的完善和系统开发是其转型升级的基础,对于巫山来说,应加快以小三峡·大昌旅游区、神女文化旅游区和龙骨坡“巫山人”遗址旅游区三大核心目的地为重点的重大项目开发,加快基础设施和旅游服务设施建设,全面提升综合服务功能,打造设施完备、服务一流和国内外知名的旅游休闲度假区,形成主题突出、功能齐全、特色多样和层次丰富的旅游目的地体系。形成“一心两轴三区”的旅游发展空间布局以及形成北部环线、南部环线、渝东小环线与中国腹心旅游大环线等四大旅游精品系列环线。(三)巫山县强有力政策保障机制的构建良好的政策保障机制无疑是区域旅游转型发展的强大助推器,巫山县应进一步转变政府职能,探索旅游管理体制改革创新途径,加强部门协调和区域协调,形成旅游发展合力,促进旅游行政管理体制创新,促使政府职能从管理型向服务型转变,加快旅游行政管理部门职能转变,将工作重点放到运营监管和公共服务上来。
五、总结
战略管理思维强调面对外部环境变化时的主动性与积极性,关注如何消除弱势局面,提高自身竞争力,以战略角度思考和解决问题。旅游地转型是区域旅游发展大变革时期,对旅游业及国民经济也会产生深远影响。战略管理思维中的柔性战略思维、战略期权思维、长尾理论思维和制度理论思维从思维角度、思维对象以及思维方式等方面为旅游地转型提供全方位的指导,为加快区域旅游发展提供借鉴。
旅游战略管理篇4
一、树立科学的发展战略目标
对于发展战略目标而言，其是旅游企业将经济成果转化为实现理想的结果，能够具体体现企业的使命，对企业战略的实施及决策进行合理评价，继而调动员工的工作创造性和积极性。因此旅游企业在经营管理过程中必须要树立科学的发展战略目标，鼓舞士气，让全体員工为企业的发展做出自身的贡献，增强企业的凝聚力[1]。当然企业在制定目标时应从实际情况出发，不能一味将获利作为企业终极目标，需要具备可持续发展观念、长远观念和大局观念，从目标分析、目标拟定以及目标评价等阶段来实现企业的发展目标。只有这样，旅游企业才能在不断变化的市场中获得生存与发展，有效抵挡外部环境的不利因素，继而实现自身的健康稳定发展。
二、构建完善的内部控制制度
在市场经济不断发展的背景下，旅游企业要想实现自身的长远发展，必须要从市场实际发展情况出发，适当变化产品价值，提供市场所需的旅游产品；同时企业需要不断建立健全内控制度，使其满足自身的实际发展要求。在新常态背景下，我国出台了一系列的宏观政策，如“营改增”政策、“供给侧机构性改革”等，为旅游企业内控制度的完善提供了有利的条件。当前部分旅游企业在生产经营过程中，没有制定完善的内控制度，在遇到问题时缺乏切实有效的理论依据加以支撑，严重影响企业经济效益的实现[2]。可以说，旅游企业的发展是以完善的内控制度为基础，只有构建系统完整的内控制度体系，才能落实相关的管理规范，增强市场竞争力，实现旅游企业的良性发展。
三、更新经营管理理念
旅游企业更新经营管理理念，采用先进的理念可以为组织和个人的发展提供动力和目标，加快企业的文化的建设。虽然许多企业在实际发展中树立了经营发展目标，但是缺乏先进的经营管理理念，致使自己在发展中的缺乏精神支撑，无法达到理想的效果。企业文化是企业发展的精神支撑和生命线，鲜明的企业文化可以充分发挥出员工的积极性，增强企业的向心力和凝聚力，但是有些旅游企业往往忽视内部文化的建设，使员工难以有效融入到企业中，影响企业更好地发展。值得注意的是，构建简单的文化往往还不够，旅游企业还应将企业文化建成内容丰富与形式多样的网络结构，包含权力结构、控制系统、组织结构、日常惯例等。在现代化的旅游企业组织中，大部分组织决策者都开始应用低权力距离文化，进一步缩小了等级标识，员工在这种的文化环境更愿意主动参与决策的制定，组织者也能及时获得相关资料，有力推动企业的发展。
四、加强优秀人才的储备
旅游企业作为我国服务性的产业，在实际管理与发展过程中还存在诸多问题，不能更快更好地适应新经济形势的变化。通常旅游企业具备大量的人力资源，主要是依靠人来创造企业的财富与价值，服务人员为顾客提供服务，让顾客感受到企业的总体水平及档次，从而树立企业良好的形象。由于人是最难妥当管理的，这为企业人力资源的管理带来了一定的困难，但是合理配置人力资源也能创设更多的价值，因此做好人力资源管理，加强优秀人才储备显得尤为重要[3]。旅游企业可以通过良好的福利体系和较高的薪资待遇来吸引与留住人才，如增加培训和出国进修机会等，或者是对员工的工作范围加以扩大，鼓励员工轮换工作岗位，以此丰富工作内容，增强员工的团队合作精神，为人力资源管理工作的有序实施奠定良好的基础。
五、制定财务战略和品牌战略
财务战略主要是指企业利用财务管控的手段来优化配置企业的财力、物力和人力，以此保证资金流程的有效性及均衡性，强化企业的财务竞争实力，继而完成企业的发展目标。旅游企业在实际发展过程中应该从自身财务实际情况出发，遵循适度性、适时性、灵活性、自控和优先等原则，科学确定融资方法及渠道，优化内部财务结构，提高资金的使用率，有效实现企业的战略目标[4]。另外，品牌个性的定位是旅游企业执行品牌战略的关键环节，这就要求企业结合自身的服务和产品表现，对顾客感受加以理解，创设新颖个性的品牌形象，通过品牌创始人和品牌代言人进行表现，从而吸引顾客前来消费。品牌战略的实施主要是从公司名称、核心品牌、技术标号、服务商标等方面加以表现，在制定环节应遵循如下原则：联想丰富、含义积极；避免雷同、富有创意；兼容性强、高度抽象；紧扣主题、简单易记等，这样才能实现战略管理目标。
旅游战略管理篇5
内容摘要:本文阐述了国际性旅游城市的特征与内涵,分析了湖北省宜昌市建设国际性旅游城市的比较优势与主要差距,指出宜昌建设国际性旅游名城,关键是要塑造城市国际性形象,打造具有国际吸引力的旅游产品,发展城市旅游并营造国际旅游环境,构建环坝国际旅游圈和环城休闲度假圈,实现从三峡旅游观光地向休闲度假地转变、从三峡旅游过境地向旅游目的地转变。关键词:宜昌国际性旅游城市发展战略以中心城市构建区域性旅游目的地已成为21世纪旅游发展的新趋势。我国旅游业正从点线旅游向板块旅游转变,城市在区域性的板块旅游中的地位和作用越来越大。举世瞩目的三峡工程建在宜昌,宜昌是大三峡旅游圈新的增长极,具备了建设国际性旅游城市的潜质,2000年至2002年接待境外游客和旅游创汇均以80%的速度持续增长。中共宜昌确立的创建世界水电旅游名城的三个目标之一,就是要把宜昌建成国际性旅游名城。把宜昌建成国际性旅游城市,不仅是宜昌地方社会经济发展的需要,更是三峡旅游由点线旅游向板块旅游转变的现实需要。国际性旅游城市的特征与内涵从理论上讲,国际性城市具有明显的国际比较优势,包括实力优势、体制优势和特色优势,在世界或世界的某一区域范围内成为国际事务的服务中心、国际资源的交换枢纽、国际利润的创造中心或国际影响力的扩散高地,分综合性和专业性两大类。国际性旅游城市是在发展旅游方面具有国际比较优势的专业性的国际性城市,是指具有国际性影响力、吸引力、聚集力和知名度的旅游目的地城市。宜昌确立的国际性旅游名城这一目标具有空间开放性、产业特色性和品牌扩张性等特点。“国际性”体现了空间的开放性;“旅游”体现了产业的特色性;“名城”体现了品牌的扩张性。“国际性城市”是共性;“旅游城市”是个性;“名城”是城市的国际知名度和美誉度。一般来说,国际性旅游城市应以国际游客为目标市场,按照国际公认标准或惯例提供旅游产品或服务,其基本内涵可归纳为以下几个方面:城市旅游形象国际化,具有国际性的感召力。国际性旅游城市应通过特色鲜明的城市文化、城市景观、主题活动、形象标识和口号等整体塑造城市旅游形象,产生国际性的感召力,并形成国际性的知名度和美誉度,游客满意率在90%以上。核心旅游产品国际化,具有国际性的吸引力。国际性旅游城市应拥有世界级的高品位的旅游资源和世界罕见的旅游景观,更要按照国际标准建成具有国际竞争力的核心产品,至少要有1个国家aaaaa级旅游区和若干aaaa级旅游区,能够产生国际性的旅游吸引力。旅游服务环境国际化,具有国际性的接待力。国际性旅游应拥有满足国际游客旅游消费的环境,即城市的基础设施、接待设施、服务设施以及语言环境、旅游服务、市民素质等都应遵循国际惯例和国际标准,能满足主要客源地国游客的旅游消费需求,具有国际的接待能力。旅游运作模式国际化,具有国际性的适应力。旅游运作模式符合国际惯例,开放旅游市场,引进国外有实力的大企业、大集团;以国际游客为目标市场,旅游产品设计要适应国际旅游市场的需求;旅游开发与经营应高度开放,具有国际性的适应力。价值观念国际化,具有国际性的亲合力。国际性旅游城市要有国际化的价值观念,才能具有国际性的亲合力。衡量一个城市的旅游国际化不能用纯经济的标准,而要用城市文化、城市经济、城市生态的协调发展来衡量,因为旅游更多的是体验经济、精神经济。旅游活动国际化,具有国际性的影响力。国际性旅游城市会举办较多的国际活动,多渠道参与国际交流。通过举办国际影响力的大型节庆活动、国际交流活动,并形成品牌效应,从而产生持续的国际性影响力。游客构成国际化,具有国际性的聚集力。国际性旅游城市具有国际性的凝聚力,城市吸引力和游客市场辐射到海外,接待的游客来自世界多个国家,并在各大洲都有分布。年接待国际游客数占当地居民总数的比重达60%以上。旅游经济国际化,具有国际性的主导力。城市产业结构优化,旅游外汇收入占当地进出口总值达30%以上,旅游业与相关产业的协调度和整合度高,旅游业对国民经济的贡献率高,旅游
旅游战略管理篇6
（一）旅游方式小型化
随着个性化，消费化时代的来临，散客游家庭自助游，委托代办式旅游会越来越多，传统的团队旅游会随之减少。国际旅游中散客旅游占到了70％，团队只占到了30％，这几年来已形成潮流。就我国目前旅行社经营状况来看，外联人数没有减少，但团队客人越来越多，游客以散客形式去旅游，因此，旅游方式的小型化是一个长远趋势，而且这种趋势会越来越明显。
（二）旅游时间常年化
我们现在的状况是旅游时间相对集中，淡旺季比较明显。从国际旅游来说，淡旺季的区别已在逐步减缓，但国内旅游基本上还处在大起大伏，高峰低谷的状态，这与我国现行的节假日制度有关。大体上有春节，清明，五一，国庆，中秋几个高峰期。高峰期时应接不暇，质量事故频出淡季时门可罗雀。但这种现状不会长久的维持下去，今后应该会有新的政策出台，推动常年化旅游。例如，目前有个别单位已实施的奖励旅游，福利旅游等，如逐步大力推行，就可使我们旅游时间常年化逐步发展。
（三）集团化竞争的态势
这种态势在1999年就表现的非常充分，各个省都在努力组建现阶段集团。这种区域性旅游集团的成立使集团化竞争更加突出，从发展的角度来看是一件好事，至少反应了事物发展由初级阶段向前迈进的方向。所以集团化竞争态势是一个可以肯定的态势。但目前的状况不是一个长远趋势，因为这种区域性的旅游集团的发展不适合旅行社的发展方向。
（四）市场的开放程度会逐步增加
目前形成全国统一大市场的可能性也逐步增大。一个主要原因是从1998年开始的政企脱钩。各级旅游局与其直属企业脱钩，使两者之间已不存在直属关系。现在谁能带来客源就欢迎谁，所以让市场争客源会成为各级旅游局一个普遍的态度。再加上目前各级旅游局也参与经营各地旅游资源，这就促使市场开放程度逐步提高，形成统一的可行性随之增加。这才符合旅行社经营活动的最基本特点和规律。旅行社经营的产品一般都是跨区域的，因此，希望有一个全程质量监督体系以保证接待质量。
（五）旅游服务社会化
目前已有一些旅行社开始尝试门市的社区化，有的不是很成功，有的比较成功。但是真要发展下去，就一定要做到最大限度的为旅游者提供方便，达到门市社区化。
（六）品牌一体化的多元化经营网络
这种品牌的多元化经营网络也很有可能成为今后主导性趋势，这种主导性趋势的产生最适应市场经济的需要，也最符合旅行社企业发展的客观规律。品牌一体化经营网络不是单一的，他是以旅行社的经营网络为基础，同时发展其他方面的网络经营，但说道底还是品牌的问题。从企业综合角度来分析，将来可能会产生更多的模式，在竞争发展的过程中有一些不合适的模式就会被淘汰活改造，有些好的模式就会发展壮大。其中起主要作用的不完全是资金因素，而是市场因素，即不仅仅取决于资金的规模量，更取决于市场占有率和发展适应性。
总而言之，面对当前旅游市场发展现状和复杂性，旅行社的生存发展可谓是机遇与限制齐力并行，需要客观审视。
三、旅行社战略管理
旅行社为了自身能更好更稳定规范的发展，在做好日常的常规管理的同时，还要具备未雨绸缪，预知态势的战略管理能力。所谓战略管理就是企业在竞争激烈的市场环境中，为谋求企业长期生存和发展，对企业的重大问题做出长期性全局性的谋划或方案时，对企业制定实施及评价与控制活动所进行的一个全面的复杂的管理过程。
旅行社经营者在实施战略管理时，要针对自身发展情况，审时适度，负有创新。
（一）差异性战略管理
差异性管理战略指旅行社产品或服务与竞争对手的产品或服务有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略，这种战略的核心是旅游者能感受并接受这种差异。
差异性战略的目的是为了降低产品的需求价格弹性，进而在不减少销量的前提下制定高于竞争对手的价格来获得竞争优势。差异性是针对旅游者而言的，因此旅行社如果想成功实施差异性战略，就必须研究旅游者的需求和消费行为，以了解他们认为重要的是什么，他们认为有价值的是什么，尽量满足相应兴奋市场的个性化需求及购买习惯。旅游者差异性的喜好程度越高，那么他们同旅行社的联系就越紧，旅行社所获得的优势也就强。
成功的差异性可以使旅行社对其提供的产品或服务收取较高的价格，提高销售量和获得旅游者对其品牌的忠诚。无论何时，如果旅行社销售产品或服务所获得的额外价格超过了为获得差异性而话费的成本，那么差异性就可以提高旅行社的盈利能力。旅游者对旅行社产品或服务的独特性赋予了加值期望，但还去购买竞争对手的产品或服务，或者如一家旅行社的差异性方式容易被对手所模仿活复制，那么其差异性战略就不会成功了。
（二）紧缩型战略管理
紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。紧缩型战略是一种消极的发展战略，一般来说，企业实行紧缩型战略只是短期性的，其主要目的是避开环境的威胁并迅速地实行自身资源的最优配置，向其他行业转移，可以说紧缩型战略是一种以退为进的公司战略。
旅行社作为一种旅游企业，也可以结合自身实际适当吸取采用这种经营战略。例如针对当前严峻的旅游市场环境，部分旅行社就可以采取该战略中的放弃战略。旅行社可以将自己的一个或几个部门转让出卖活停止经营。放弃战略目的是要找到肯出高于固定资产实价的买主，所以管理人员应该说服买主，认识到购买后所获得的技术或资源能使对方利润增加，从而从真正意义上使旅行社的利益的得到维持。
（三）联盟战略管理
战略联盟是两个或两个以上的企业为了达到一定的目的而通过一定方式组成网络式的联合体。一般来说，这些企业为了获得一个或更多的战略目标，没有组成相互独立存在的组织，而是采取了两个或更多的组织相互合作的方式。
战略联盟是现代企业组织制度的一种创新。旅行社作为一种休闲时尚型的旅游企业，完全可以复制这种现代企业管理制度，通过多方合作开拓旅游市场，赢得更大的旅游客源，实现更高的利益，与此同时也丰富整个旅游市场，促进旅游业的发展。
旅游战略管理篇7
早在一百多年前，梁启超先生就曾在他的名篇《少年中国说》中发出呐喊。
时至今日，我们探讨如何创建世界一流水平旅游管理专业，本质上就是探索现代大学中的专业学科如何更好地建设，如何更好地育人，育出雄于地球之少年，进而推动行业，进而强国兴邦，强雄于地球的之国，兴雄于地球之邦。
一、理念引领：创建世界一流大学
本世纪，究竟是誰的世纪？谁能够拥有更多的世界水平的大学，就是谁的世纪。发展中国家，想要在国际竞争中，摆脱配角的身份，不甘于捡拾大国的残余，不甘于做大国的手脚，一条极其重要的途径就是拥有世界水平的大学。能够反映出一个国家综合国力的，能够从一个方面反映出一个国家教育、科技与文化发展水平的，就是一个国家的大学科研水平。
世界上某个区域兴旺发达的重要而明确的标志就是在这个区域里有一所世界著名大学。回顾大学从产生、转型到发展的各个阶段，千年以来，都在佐证这一事实。一个国家在世界舞台上全面崛起的根本前提是创建世界一流大学，一个国家成为全面领先的世界强国必然拥有领先的高等教育。
林业院校旅游管理专业建设需要“创建世界一流大学”愿景的引领。在研究世界一流大学发展建成轨迹中，可以借鉴很多宝贵经验，如果说每一所大学都有成为世界一流水平的可能，那么，某一个学科，某一个专业率先成为世界一流水平的可能性应更大。旅游管理专业对于林业院校来说，并不一定是成立最早、积淀最深、影响最大、优势最多的学科专业，但在创建世界一流林业院校的愿景引领之下，带有林科特点、打上森林旅游、生态旅游等烙印的旅游管理专业必定会走出一条特色之路，在开放办学、国际化人才培养、区域联合、资源共享、优势互补等方面不断突破，具备发展成为世界一流水平旅游管理专业的可能性。
二、现实途径：国际视野的教育理念与学科建设
（一）国际战略
着眼未来与优先地位——导向是国际战略的重点。校级管理机构主要以宏观视角对旅游管理专业的国际化发展战略进行导向和指引，许多世界一流大学旅游管理专业在国际化战略中都有贯彻战略过程始终的原则。主要体现在两个方面：前瞻原则与优先原则。
旅游管理专业国际战略在考虑当前挑战的同时，还要培育能够应对未来挑战的新方向。多数世界一流大学的旅管专业国际战略规划都包括对专业内外部环境的充分分析，重点建设方向的战略选择以及战略测评和完善。旅游管理专业的国际战略呈现出着眼于未来的前瞻性特征。我们不难发现，国际化在世界一流大学旅游管理专业发展战略中具有举足轻重的地位，其国际战略的政策地位较高，往往处于优先决策的地位。
强强联盟与重点区域——伙伴是国际战略的重点。在资源驱动力的作用下，世界一流大学旅游管理专业国际化战略伙伴的选择主要有以下两种方式。第一，选择重点区域进行战略合作。世界一流大学旅游管理专业根据专业发展的需求，选择若干重点区域和大学进行战略合作，其中旅游业强国成为很多世界一流大学旅游管理专业国际化战略的重点合作对象。第二，与世界一流大学开展强强联盟。世界一流大学旅游管理专业选择实力与自身水平相当的强校相关专业作为战略伙伴，通过战略联盟避免利益冲突和恶性竞争。
宏观微观的三个结合——实施是国际战略的关键。世界一流大学旅游管理专业实施国际战略主要体现在以下三个方面。首先，校长的积极性与教师的主动性相结合。国际化战略的成功实施需要各相关人员充分发挥积极主动性。大学校长作为学校的灵魂，在国际化战略中主要发挥解读、倡导与行动的作用。其次，管理导向与学术需求相结合。世界一流大学旅游管理专业的相关行政部门主要负责国际战略中涉及导向性、制度性、服务性、评选性的部分，而院系等学术实体机构是国际战略项目的实质行动机构。第三，宏观组织制度与微观个人职责相结合。世界一流大学旅游管理专业的国际战略在规划如何将国际化维度融入大学核心职能的同时，从对学校宏观的组织体系设置到微观的个人职责都有明确规划。
（二）教育理念
世界上任何一所大学的旅游管理专业都拥有在相关专业领域成为世界一流水准的可能性，只要通过自身的努力，这一点是已建成的世界一流旅游管理专业发展经验反复告诉我们的，办学历史、办学环境与办学条件等这些因素都无法起到决定性作用。那么，能够起到决定旅游管理专业是否具有世界一流水准的因素究竟是什么？教育理念。教育理念与教育实践紧密相关，有什么样的理念，就会产生什么样的实践。先进的教育理念是建设世界一流旅游管理专业的思想支柱。
一所大学的旅游管理专业能否成为世界一流水平的前提条件是有没有先进的教育理念，从教育理念与世界一流水平的旅游管理专业形成的关系看，这一点是毋庸置疑的。同时，世界一流水平旅游管理专业的教育理念如果离开了学校传统、时代潮流、领袖人物与社会环境等重要因素的影响，就会成为无本之木、无源之水。
1.学校传统。为了科研需要，人们往往会将世界一流大学划分为古典与现代两大类，为的是阐述同类大学教育理念的共同点。实际上，各所大学的教育理念必然存在明显的差别，即使它们是同一类型。世界一流水平的旅游管理专业更是如此。学校传统使得学校富有个性色彩，也使得教育理念的演进总会留下传统的烙印。离开了学校传统的旅游管理专业是没有个性特色的，更是没有发展潜力的。
2.时代思潮。纵观世界一流水平旅游管理专业的形成过程，当每一个时代思潮汹涌而来之时，总会有那个当下较为先进的教育理念与之伴生。甚至，在某些特殊时代，大学旅游管理专业的教育理念体现出引领时代思潮的态势，走在了时代的前面，挺立潮头。旅游行业的时代思潮是孕育先进大学旅游管理专业教育理念的温床，先进大学旅游管理专业教育理念往往也会引领旅游行业的时代思潮。
3.领军人物。当我们仔细研究世界一流水平旅游管理专业时，会发现，所有的被研究对象都拥有非常先进的教育理念，而对这些先进教育理念的产生起到决定性作用的往往是专业领军人物。这里所说的领军人物是指那些专业建立者、相关专业学院院长、杰出的相关专业教育领袖以及主要倡导者等等。他们的教育思想直接影响了大学旅游管理專业教育理念的形成，并使之带有鲜明的个性特征。
4.社会环境。旅游管理专业，在成为世界一流水平的过程中，都在教育理念上对旅游行业环境变化作出积极回应，使得它们所拥有的教育理念具有现实合法性。因此，世界一流水平旅游管理专业的教育理念的形成是与社会环境分不开的，教育理念的形成以社会环境作为背景与现实条件。
（三）学科建设
1.和谐统一的连续与创新。尊重传统与追求创新的和谐统一，创新下的连续与连续下的创新，是世界一流水平旅游管理专业发展的共同历程。世界一流水平旅游管理专业建设并非一蹴而就，而是一个长期的过程。一方面，已建成的世界一流水平旅游管理专业演进轨迹中，离不开所在学校建立早、积淀深的强势与主干学科的支撑，而这类学科往往在相关学科中始终保持领先。旅游管理专业应以这些学科为支撑与结合点，不断走融合发展与特色发展之路。另一方面，已建成的世界一流水平旅游管理专业的共同点在于始终恪守自身传统与优势，保持发展的连续性，不受外界环境的影响，更不会随意改变发展轨迹。
2.共同理念的共性与个性。世界一流水平旅游管理专业对学科建设理念的把握是共通的：旅游管理专业学科建设是学科与外部世界诸元素之间、内部诸元素之间关系的基本把握，是人们对大学的旅游管理专业学科使命、性质、功能、结构与文化的基本认知。世界一流水平旅游管理专业在共同的学科建设理念的指引下，由于传统、背景与目标各异，又逐渐发展出不尽相同而各具特色的学科建设理念。秉承传统的哈佛与耶鲁，推陈出新的麻省理工学院，共荣共生的普林斯顿大学以及兼容并包的伯克利大学。
旅游战略管理篇8
把我省旅游业培育成国民经济
战略性支柱产业的优势和差距
我省旅游业发展的优势条件。浙江是旅游经济大省，旅游经济综合实力位居全国第三。2011年，全省实现旅游总收入4080？郾3亿元，旅游业增加值为1851亿元，占全省地区生产总值的5？郾73%，占服务业增加值比重的13？郾05%，已成为我省国民经济的支柱产业和新的经济增长点。我省旅游业发展初具规模，发展势头良好。旅游产业转型加快、旅游融合空间拓宽、旅游项目推进平稳、旅游品质提升迅速，旅游产业对经济社会的拉动作用进一步显现。2012年，全年已有在建旅游项目731个，实际完成投资508亿元，39个旅游项目进入2012年度全省服务业重大项目目录，“大旅游、大市场、大产业”的发展格局初步确立。
浙江拥有丰富的旅游资源，旅游产业发展前景巨大，把旅游业培育成国民经济战略性支柱产业的基础良好。就资源而言，浙江在海洋、气候、山水地貌、生态环境、人文资源等方面具有得天独厚的优势，为旅游资源大省；就市场而言，2011年，浙江国民生产总值位列全国第三，浙江城乡居民收入居全国各省区首位，居民闲暇时间增多，旅游市场发展后劲十足；就产业而言，旅游业发展的“精品意识”，与其构建“大旅游、大市场、大产业”格局的作用，不仅能带动服务业，也能融合农业、工业，参与和推动三大产业的协调发展，既成为新的经济增长点，又可以带动和促进其他产业的转型升级。
我省旅游业发展与战略性支柱产业的差距。第一，我省旅游业整体发展水平与国民经济战略性支柱产业定位不相适应。一是旅游业对经济社会发展的贡献率仍然偏低。2011年，浙江旅游业增加值占全省地区生产总值的5？郾73%，远低于10%的世界平均水平。全省各地旅游产业发展过程中，在资金、技术、管理、品牌等方面，缺乏全局和长远发展的谋划，未能充分发挥旅游业的巨大带动作用。二是浙江旅游业内部结构性矛盾仍然存在，具体表现为产业要素之间发展不平衡、各要素内部发展不平衡以及地区间旅游业发展不平衡。三是旅游产业竞争力仍然不强。我省旅游企业与发达国家的大型旅游企业集团相比，差距较大，旅游企业劳动生产率等指标也低于其他行业。第二，我省旅游产品供给与人民群众日益增长的消费需求不相适应。我省旅游总体接待能力仍存在总量不足和结构失衡现象。一是供需矛盾在特定时期仍然突出。尤其是“十一”、春节长假期间，供给能力不足，既不利于有效满足快速增长的旅游需求，也不利于充分释放巨大的旅游消费潜力。二是旅游产品供给难以有效满足消费者的多元化需求。旅游消费已逐步从对观光产品的单一需求向观光、度假、会展等多元需求转变，浙江旅游产品创新有待增强，难以有效满足日益显现的个性化、差异化的消费需求。三是旅游特色挖掘深度和广度不足。一些地方对自身比较优势认识不够，难以在定位上彰显特色、错位发展。第三，我省旅游管理体制与旅游产业发展不相适应。受多元化市场需求和产业模式创新驱动，旅游业与相关产业和社会资源融合加快，产业多元化、业态创新趋势越来越显著，形成一个大旅游产业体系，而目前旅游管理体制与旅游产业发展的内外环境变化不适应，突出表现为行业管理与大产业发展格局不匹配，多部门多头监管难以形成合力等问题。旅游资源分属文物、建设、国土、农业、林业、环保、海洋等不同部门，缺乏统一的管理协调部门，旅游资源整合力度不够，甚至有些地方、有些部门还存在“大旅游产业”是旅游部门争要素、争资源的片面看法。
把我省旅游业培育成国民经济
战略性支柱产业的思考
党的十八大报告提出推进生态文明、建设美丽中国。我省经济工作会议提出全面推进“美丽浙江”建设。旅游业是推进生态文明、建设美丽中国最有优势、最富潜力的产业。旅游产业是一项传播文明、传播美丽，带动培育美丽经济、提高人民生活品质的美丽产业。旅游产业是绿色产业，能够促进对自然资源、人文资源和生态环境的保护，是美好人居环境的缔造和推进力量。当前旅游业发展正处于重大战略机遇期，把旅游业培育成国民经济战略性支柱产业大有可为。
我们认为，把我省旅游业培育成国民经济战略性支柱产业，必须以党的十八大精神和省第十三次党代会精神为指导，全面实施“八八战略”和“创业富民、创新强省”总战略，精心设计发展路径，把握突破重点，聚合各方力量，努力走出一条具有浙江特色的旅游业发展之路。为此建议，今后一段时期，我省旅游业发展应坚持“一个战略、三个重点”的总体思路。
（一）一个战略。实施“大旅游”发展战略。“大旅游”发展战略，就是把旅游业作为关系国民经济发展全局的一个产业集群来综合推进。各级党委、政府要从全局和战略的高度，坚持高起点、高要求、高标准规划，深刻认识和全面把握旅游业的战略地位，实施“大旅游”发展战略：一是注重科学性，吸收国内外发展旅游业的成功经验，将科学发展观理念全面融入旅游业规划、建设、营销、管理全过程，实现从部门经济向综合经济跨越；二是注重统筹性，强化与各项产业政策有机融合，从行业管理向综合管理跨越；三是注重战略性，强化特色定位、区域定位、功能定位、业态定位，做到差异发展、重点发展、有序发展、持续发展。
（二）三大重点。
1.以推进旅游业与三大产业融合发展为重点。一是推进旅游业与第一产业的融合发展。有机整合我省山区、林区、海岛、平原等各类乡村地域的生态环境优势、乡土文化优势与特色产业优势，重点推进旅游业与农业、林业、渔业、水利、畜牧、海洋等相关产业的融合发展。二是推进旅游业与第二产业的融合发展。发挥我省制造业和区域特色经济发达的优势，积极发展工业观光游、商务考察游。加强旅游商品的研发与生产，加快改善丝绸、陶瓷、刺绣、竹编、木雕、石雕、根雕等传统特色工艺品的花色品种和加工制造水平。三是推进旅游业与第三产业中其它服务业的融合发展。有序推进旅游与会展节庆、文化产业、信息服务、交通运输、金融保险等领域的产业融合。以大型国际展会、重要文化活动和体育赛事为平台，培育新的旅游消费热点。
2.以推进旅游业发展方式转变为重点。旅游业发展方式转变的核心是对旅游要素的重新组合和产业提升。一是推进城市旅游综合体建设。实施城市建设与城市旅游开发一体化发展，提升一批城市旅游综合体，开发满足不同层次的旅游消费需求并具有核心竞争力的城市旅游综合体，形成高中低层次分明的旅游产品体系。二是推进乡村旅游集散地建设。将美丽乡村游融合到乡村休闲度假旅游中，实现乡村旅游的转型升级。三是全面提升我省旅游产业效益。创新旅游开发模式，推进旅游产业集群化，形成多元化、综合化、差异化的产业特色，形成层次分明的产品体系，注重我省旅游区域均衡发展。坚持“促两头，带中间，全面推动”的思路。
旅游战略管理篇9
关键词：新模式核心竞争力战略
一、旅游企业信息化管理模式概念及现状
旅游企业的信息化管理模式就是旅游企业为完成既定的信息化管理目标,使用的一种可重复利用、能够降低管理成本的一种标准化的系统框架或方案集合。就目前我国旅游企业的现状来看,我国的旅游企业普遍属于规模小、作坊式的中小企业,信息化建设尚处于初期的发展阶段。在信息革命充斥世界的今天,旅游企业如何进行体制改革、规范市场、实现产业集聚化和企业分工体系的重建等一系列问题形成了现实的内部环境。在激烈的国际竞争中,我国的旅游企业,尤其是中小型旅游企业,如果不能及时改变经营理念、更新观念,找到自己的定位,那么将无疑更加处于不利的竞争地势。
二、我国旅游企业信息化管理面临的新模式
1.企业资源规划管理模式
企业资源规划即围绕既定的管理目标,对企业所有的资源进行规划与管理。在信息时代,旅游企业的组织机构网络化、扁平化、柔性化成为发展趋势。在激烈的市场竞争中,顾客多样化、个性化及社会环境的变化,使企业面临的环境日益复杂。原有的塔型组织结构转变为精良,敏捷,具有创新精神的扁平化“动态网络”的结构。这种结构,一方面计算机系统将取代中层监督和控制部门的大量职能,加强决策层与执行层的直接沟通,使中层管理的作用大为降低,从而减少了管理层次,削减了机构规模。另一方面,各种“工作小组”将成为企业的基本活动单位,管理方式从控制型转为参与型,实现了充分授权。这种组织形式通过水平、对等的信息传递来协调企业内各部门、各小组之间的活动,实现了动态管理,不仅使信息沟通畅通,及时,降低对科层的监督协调成本,更使市场和周围的信息同决策中心间的反馈更加迅速,提高了企业对市场的快速反应能力,而且极大地调动了组织成员的潜能和积极性,促进了相互间知识和经验的交流。
2.虚拟企业管理模式
虚拟企业是一种由多家独立企业通过信息技术联系起来的临时性网络,网络中各成员充分信任和相互合作,发挥各自的核心优势,共享技术,分摊费用,迅速将共同开发与制造的产品推向市场的一种企业形式。虚拟企业通过企业间的最佳动态组合,不光能迅速抓住市场,提供差别化的产品和服务,快速响应复杂多变的市场,而且通过集成各成员企业的核心能力,发挥综合效应,充分利用成员企业现有的资金、技术、设备、人力及信息资源,节约产品开发费用,降低生产成本,促进企业快速发展。在最大限度地发挥自身资源优势的同时,促进企业注重专精,培养核心能力。此外,虚拟企业改变了过去企业间你死我活的输赢竞争关系,代之以竞争合作式的双赢关系。竞争则提高了企业的创造性和积极性。
3.电子商务管理模式
旅游企业通过低成本和建立服务与产品的差异性来提高旅游企业的竞争力。旅游信息化服务将“食、住、行、游、购、娱”等诸多信息组合起来,形成信息产品,销售给消费者。这个过程中,信息流和资金流涉及得多,物流很少,这些特征很适合用电子商务的方式去实现。电子商务的低成本、支付电子化、信息高效传递、宣传覆盖面广等特性是传统旅游企业所不具备的。旅游电子商务中,售前旅游企业可以借助网上主页和电子邮件在全球范围内进行宣传,客户可借助网上搜索工具快速找到需要的旅游产品信息;售中可以实现网上订购、网上支付,还可以实现旅游产品模拟体验;售后的信息反馈更及时,可以对消费者的行为进行有效分析。因此,旅游电子商务是旅游产业发展的必然趋势。
三、旅游企业信息化管理模式的三种发展战略选择
1.旅游企业信息化管理模式的专业化战略选择
专业化战略是指企业通过从事符合自身资源条件与能力的某一领域的生产经营业务来谋求其不断发展。专业化经营战略的优势在于:企业可集中各种资源优势于最熟悉的业务领域,从而开发培育出具有竞争力的产品;便于企业整合战略的运作,实现规模化生产,取得行业内的成本优势;有利于CiS战略的贯彻实施,使企业品牌与产品有机融合。从竞争的角度看,企业业务的专业化能够以更高的效率,为某一狭窄的战略对象服务,从而在较广阔的竞争范围内超过对手。波特认为这样做的结果,可使企业赢利的潜力超过行业内的普遍水平。这种战略为我国中小型旅游企业信息化建设发展提供了的借鉴。
2.旅游企业信息化管理模式的集团化战略选择
旅游企业信息化管理模式中的集团化,是一种产业集聚形式。依靠旅游业信息化、网络化基础,中小企业可以分阶段推进,实现产业集聚,逐步建成信息化管理战略联盟,构建旅游企业的战略航母。
产业集聚是产业发展演化过程中的一种非常现实的经济地理现象,它是指由一定数量的企业共同组成的产业在一定地域范围内的地理集中,它可以是某种特定产业及其相关支撑产业或属于不同类型产业的集中。在旅游产品与服务方面,其特性和生产、消费的高度同一性,使得有协作意愿的旅游企业在“吃、住、行、游、购、娱”六要素方面,在同一个经营目的下集合成为可能。从而提升区域旅游竞争力,促进区域旅游的发展。这种集聚效应的发展,随着市场经济的不断深入,旅游产业必将表现出不同程度的一体化态势,并逐渐打破行政区划的界限,实现连横资源的重新整合和区域旅游功能要素的配套,向构建区域旅游圈的目标迅速跟进。
3.旅游企业与新兴旅游信息服务公司合作化经营战略选择
旅游企业与新兴的旅游信息化服务公司合作化经营,考虑与新兴旅游网站构建战略联盟。以向e-commerce中的一种B2C(BusinesstoCustomers)模式发展为目标,实现internet与旅游企业传统资源的整合,以达到优势互补;并以此为起点,为最终实现真正的B2C模式的在线预订、网上支付和物流配送的真正的电子商务做铺垫,这样一来,旅游企业不仅要利用internet进行e-marketing,而且,要依据自身的市场定位,考虑进行eC。选择一个实力强大、信用良好的或者发展潜力巨大的旅游网站合作,这是我国旅游企业信息化管理发展的又一战略选择。
参考文献:
[1]刘伟.尹家绪.构筑信息时代的企业竞争力.科学出版社,2004.
旅游战略管理篇10
花溪区2009年少数民族干部培训班调研文章 罗呈敏
2009年10月，参加区委组织部举办的花溪区少数民族干部培训班，聆听了省旅游专家对贵州旅游现状、贵州旅游发展和乡村旅游发展目标的分析，受到启发，结合花溪实际，对花溪旅游业发谈一点粗浅认识。
区委九届六次全会提出了花溪“生态立区、旅游兴区、文化强区”的发展定位，这是一项重大的带有全局性的战略目标，符合花溪的区情。区委、区政府在花溪经济社会发展的关键时刻提出该发展战略，对花溪区经济社会持续快速发展和“跨越式”发展目标的实现，有着极其重要的战略意义和实践意义。认真研究和论证“旅游兴区”发展战略的内涵，制定实施该战略的措施是我们面临的一项重要任务。
一、“旅游兴区”的内涵和意义
1．内涵
首先，“旅游兴区” 战略对全区的经济社会发展具有全局意义。旅游兴区不仅是把旅游业作为一项重要产业发展，而是要通过其发展带动相关行业的发展。其次，“旅游兴区”战略是重要的社会发展战略。通过旅游的跨越式发展，将带动社会建设多方面事业的发展。再次，“旅游兴区”战略是实现可持续发展的长远大计，是兼顾当代和未来的战略。最后，“旅游兴区”战略是整体性战略。在全区总体目标和规划的指导下，全区各方面协调一致发展。
综上所述，“旅游兴区” 战略是关于花溪经济社会可持续发展，关系全局， 带动经济社会建设各项事业实施跨越式发展的重要战略。
2．意义
①“旅游兴区”战略是发挥花溪资源优势的科学发展战略。从花溪的资源和经济社会发展状况看，从区情出发扬长避短，最适合发展的产业应是旅游业。“旅游兴区”战略正是花溪的领导干部和各族人民在深刻分析了花溪的区情后一致提出的，是充分发挥资源优势，适合发展需要，促进经济社会快速发展的科学战略。
花溪是旅游大区、文化大区，拥有丰富的文化资源和旅游资源，是贵阳乃至贵州文化资源和旅游资源丰富的区县之一；花溪具有极其优越的区位优势，位于贵阳市南郊仅17公里，发达方便的交通更突出了花溪发展旅游的优势地位。
②花溪的产业结构需要发展旅游业。工业发展受限制、经济不强已成为人们对花溪经济的共识，其重要的原因是产业结构不合理，第三产业比重较低且发展缓慢。历年来第三产业所占比重落后于全区和全市平均水平。另一重要原因是城乡发展不协调，城镇化率较低，农村经济形式单一，大量剩余劳动力得不到有效稳定转移，劳动生产率较低，直接影响农民收入的提高。上述问题已成为制约经济社会快速发展的瓶颈。花溪经济要由大变强，必须调整产业结构，大力发展第三产业，发展农村各项事业，稳定转移农村剩余劳动力，大幅度提高劳动生产率，提高城镇化率。
分析花溪的产业结构和经济发展情况，调整产业结构，积极发展第三产业，实现城乡协调发展，稳定转移农村剩余劳动力，拉动内需，发展外向型经济，都需要大力发展旅游业。所以说“旅游兴区”战略是花溪实现产业结构调整，经济转型升级，建立外向型经济，拉动内需扩大就业，城乡协调发展的重要战略。
③“旅游兴区”是实现两个跨越式发展的战略。区委、区政府提出实现从经济大区向经济强区，从文化资源大区向文化强区实现跨越式发展。实施“旅游兴区”战略将会对经济建设起到巨大的推进和带动作用，是增强经济实力，提高经济运行质量，经济建设转型升级的突破口。
综上分析，“旅游兴区”战略符合花溪资源、经济社会发展水平和内外部环境的实际，实施“旅游兴区”战略是实现我区从农业大区向经济强区，从文化大区向文化强区实现跨越式发展的重要战略，是实现区委、区政府总体发展目标的重要战略，是保证发展目标实现的有力抓手和突破口。
二、花溪旅游业现状分析
改革开放30 年，花溪旅游业取得了较大成绩。但旅游业无论从规模、效益、质量和地位来看都与丰富的资源优势和区位优势不相称，与旅游发达地区及周边区、县有着一定差距。
1．对旅游业的地位和作用认识不清
虽然区委、区政府提出了大力发展旅游业，但各基层单位、各部门并没有真正认识到旅游业的地位和作用。只是把旅游业作为一个辅助的、装点性行业，甚至把旅游业混同于接来送往。在建设项目安排、人才培育、资金投入、政策扶持等实质方面旅游业得不到应有的重视。
2．缺乏对旅游发展的统一管理体制
旅游资源、旅游企业，被多个部门分割管理，自成体系，从各自利益出发，往往互相掣肘形不成发展合力。旅游行政主管部门，不具备对旅游业发展的统筹及协调的职能和能力。
3．全区缺乏统一的旅游形象
花溪没有一个统一的、鲜明的旅游形象，对宣传花溪，吸引旅游者和投资者很不利。
4．旅游产业规模小，产业链条短
旅游业的产业规模小，与丰富的旅游资源和优越的旅游区域优势不相称。旅游业产业链条短，没有充分发挥拉动作用。在旅游总体收入中门票收入占了主要部分，有人称花溪旅游经济为门票经济。在诸如旅游商品生产、销售，文化娱乐等方面一直是旅游业的“短腿”。旅游业缺乏与其他产业的结合，没有形成新的共同发展的产业。
5．旅游企业弱小，缺乏核心竞争力
花溪旅游企业普遍弱小，缺乏核心竞争力。旅行社业是旅游业的龙头行业，花溪旅行社业基本可以用小、散、弱、乱评价；高档次的星级饭店少，整体实力不强，服务质量、管理水平不高；管理部门对全区的旅游资源缺乏统一的评价、规划和整合，缺乏合力。
三、实施“旅游兴区”战略的对策建议
1．提高对“旅游兴区”战略目标的认识
花溪风景名胜区位于贵阳市南郊17公里，整个景区由十里河滩、天河潭、燕楼马林、青岩古镇、黔陶孟关、高坡、小碧集等七个景区组成，同时又有四季皆景的旅游胜地——花溪公园，旅游资源丰富。花溪有工业发展受限制，第三产业比重较低且发展缓慢，要大力发展第三产业，实现城乡协调发展，稳定转移农村剩余劳动力，需要大力发展旅游业。全区各级各部门应增强对“旅游战略”的认识，深刻理解其意义和内涵，认清旅游业的地位和作用，了解旅游业与其他产业的关系，科学认识花溪发展旅游业的优势、现状和差距，全区上下应对“旅游兴区”的战略形成共识。
2．在旅游业发展中充分发挥政府主导作用
通过制定适合旅游业发展的财政税收政策、开发利用旅游资源政策、人才政策，政府投资导向等举措，引导旅游业健康快速发展，使政府始终处于旅游发展的主导地位。
3．树立全区统一的旅游形象
在对旅游资源进行调查和评价的基础上，深入研究资源的文化特点和内涵，设计花溪旅游形象。采取统一的具有鲜明特点的语言、图形、音乐符号表达和传播旅游形象。反复宣传和传播，使之逐渐深入人心。
4．制定统一的长期旅游发展规划
旅游发展规划先行，统一规划，明确发展目标。旅游资源的开发、保护、利用要在总的规划下进行，避免低水平反复建设。旅游项目建设要突出特点，彰显高原明珠文化特色，力求体现项目的唯一性，增加竞争力和吸引力。
5．“旅游兴区”战略要和“文化强区”战略有机结合
实施“旅游兴区”战略和“文化强区”战略有机结合。寻找旅游和文化的最佳结合点，合理开发利用文化旅游资源打造文化旅游产业，增强旅游的文化内涵，拉长旅游产业链，拓展文化产业。积极实施品牌振兴战略，以评选花溪区“十大名优产品”、“十大特色地方美食”为重点，积极打造和开发花溪辣椒、青岩食品等具有地方特色的名优产品，争取创建一批国家和省、市级标准的名优品牌，不断提高加工企业的综合效益。
6．“旅游兴区”战略要与解决“三农”问题相结合
实施“旅游兴区”战略要与解决“三农”问题紧密相结合，应将发展乡村旅游作为重点，通过利用现有资源形成新的产业，调整农村经济结构，围绕农业增效、农民增收、农村发展，全面推进新农村建设，继续下大力抓好常规农业生产，确保粮食生产的稳定增长。以培育创建农产品主导品牌为目标，以区内公路干道沿线为主，合力推进农业产业结构调整，做大做强畜牧、蔬菜产业，培育特色产品，大力发展观光农业，扶持做大果树基地，有序推进全区集镇建设，因地制宜发展特色产业。
7．拉长旅游产业链，充分发挥旅游的带动作用
实施“旅游兴区”战略，发挥旅游业的带动作用。首先从拉长旅游产业链做起，在旅游的吃、住、行、游、购、娱六个方面做足文章，提升旅游综合功能，形成完善的旅游产业链。加快发展相关配套产业。制定政策鼓励旅游文化产品的创新，对旅游商品的设计和生产，给予资金、土地等方面的支持。对民间工艺品、艺术品、传统产品要挖掘、保护，培养传人，积极扶持生产和销售，下大力做大做强旅游消费市场，围绕打造旅游品牌，高起点规划，高标准建设，高水平管理，立足经济效益、社会效益、生态效益的有机统一，全面提升旅游业发展水平。进一步抓好青岩古镇、天河潭风景区、花溪公园等重点旅游景区景点建设和发展，整体提高旅游接待能力和服务水平。启动天河潭风景区创建5a级旅游区、青岩古镇创建4a级旅游区工作。以发展观光农业为带动，引导“农家乐”健康有序发展，促进乡村旅游。
“旅游兴区”战略是一项重大决策，实施此项战略关系到全区的经济社会发展，关系到亿万花溪人民的切身利益。必须认真研究关于“旅游兴区”战略的理论，积极科学的实施“旅游兴区”战略，在实践中不断总结经验，完善理论；在实施“旅游兴区”战略的过程中，要与时俱进，坚定花溪发展定位，沉着应对发展中遇到的困难和问题，发挥“三大优势”，抓住“三大机遇”，以加快生态文明示范区建设为主线，立足规划先行，调整产业结构，突出改善民生，践行科学发展观，振奋精神，坚定信心，扎实工作，推动全区经济社会又好又快发展。