战略管理的基本要素篇1
关键词：成本管理绩效评价 平衡计分卡 关键绩效指标
一、引言
企业绩效评价一直以来都是理论界和企业界关注的焦点，自Kaplan提出使用整合财务因素和非财务因素的平衡计分卡作为业绩衡量工具以来，对于绩效评价的研究更多地集中在如何整合平衡计分卡和其他业绩评价工具(如eVa)上来。在后来的实践中，平衡计分卡逐渐被拓展为一种战略管理工具。自此，绩效管理开始关注从战略高度上应用相关方法全局性地提升企业经营绩效。与此同时，传统成本管理的发展已经不能满足战略管理的需要，旨在为战略管理提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力创造的战略成本管理应运而生。平衡计分卡功能的拓展和成本管理理论的发展，为成本管理绩效评价研究提供了新的研究平台。但目前我国针对成本管理绩效评价的研究甚少，且主要集中在战略成本管理绩效评价研究层面上。由于战略成本管理在我国的实践中仍处于探索阶段，平衡记分卡虽得到一定程度的应用和发展，但仍存在很多误区，导致成本管理业绩评价在实践中举步维艰。基于此，本文提出一种新的业绩评价体系：将成本管理系统分为战略层和作业层；在战略层使用平衡计分卡寻求成本管理的关键成功因素(CSF)；而在作业层从管理决策导向因素出发来确定业绩评价指标；进而综合关键成功因素和业绩评价指标来最终确定关键绩效指标(Kpi)。这种新的体系可以弥补平衡计分卡在成本管理系统中运用的不足，帮助战略规划或管理基础薄弱的企业在实践中理清脉络，使成本管理绩效评价更具有操作性。
二、成本管理绩效评价体系的构建
(一)成本管理系统分层构架 成本管理系统应划分为战略层、作业层和支持层如(图1)所示。其中，战略层与企业的总体经营战略密切联系，通过对系统内外部环境的分析，结合企业的经营战略，确定企业的成本管理战略目标及具体目标。由于企业在不同时期采用的战略不同，成本管理的重点也会有所转移，进而影响到作业层的成本预测、成本核算、成本控制和成本分析等各项工作的具体目标和方法。作业层是根据战略层的目标和要求进行具体的成本管理工作，支持层提供成本管理工作所需的基础数据信息。这种成本管理系统设计能够保证企业的成本管理工作总目标与企业的总体经营战略目标相一致，且能随企业总体战略的变化而自行调整成本管理系统的战略目标、结构和具体方法，从而使得各项成本管理工作有效进行，不仅能够为企业经营者的管理决策提供信息(包括常规决策信息和战略性成本信息)，还能为企业内外部的其他利益相关者提供其所需的各种成本信息。由于战略层对成本管理系统战略目标、结构、方法等方面的选择直接引起作业层成本管理子系统的具体目标及实现方法的改变，从而使整个系统更具有柔性，有效地实现系统与环境的动态变化，充分发挥系统的作用。该系统的实现需要在战略层使用综合集成方法，集成影响整个成本管理系统的开发环境、结构和性能的各种信息，通过计算机专家系统，模拟环境因素的影响，辅助决策系统方案，同时在此基础上充分结合组件开发等技术来实现。
(二)成本管理绩效评价体系的构建 包括两个方面：战略层成本管理绩效评价。由于战略层成本管理的主要工作是识别并分解企业总体经营战略，确定成本管理总体战略，进而确定成本管理系统的总目标、结构、方法。同时成本管理战略层的决策也在这里完成，需要开展战略成本管理活动，为决策提供战略性成本信息。因此，战略层成本管理业绩评价的主要目的，是对该层经营管理责任者开展的各项战略性成本管理活动所取得的业绩进行衡量，看其是否达到预期的目标，以确定对经营者的奖惩，并为新战略下成本管理活动的进一步开展提供决策依据。战略层成本管理业绩评价具有以下特点：一是评价对象的战略相关性。战略层成本管理业绩与成本管理战略目标的实现具有密切联系，因此评价必须站在战略的角度去分析，不能够简单地用短期成本效益作为评价标准，而应该从成本效益的长期性来对成本管理活动的效果进行评价。二是评价过程的动态性。战略层成本管理是长期的动态管理过程，不是在战略实施结束进行评价，而是要伴随战略实施的阶段性工作的完成适时进行，因此表现出动态性特征。三是评价指标的全面性。战略层成本管理活动的特点决定了进行业绩评价所采用的指标不仅局限于财务指标范畴，一些能够反映企业竞争地位高低的非财务指标，如市场份额、产品质量、顾客满意度等也是其评价的重要尺度。鉴于战略层成本管理的这些特点及其重要性，引入平衡计分卡进行绩效评价最为合适不过。通过实施平衡计分卡，将企业的愿景、发展战略转化为一系列的衡量指标，确定成本管理部门的战略目标和短期目标及要实现的指标，即成本管理的关键成功因素。由于平衡计分卡对企业战略有较高的要求，因此，企业必须有适合其成长与发展的远景目标和清晰的战略规划，并且其战略要力求满足适合性、可衡量性、合意性、易懂性、激励性和灵活性的要求。有了比较清晰的战略规划，才可能利用平衡计分卡来进一步地理顺公司战略，逐层分解目标，找出关键成功因素。另外，值得注意的是，平衡计分卡的有效实施还依赖于企业雄厚的it基础。在企业信息系统的最底层是eRp、CRm、SCm等数据系统，它们为企业的决策提供基础数据。平衡计分卡要使用企业的基础数据以及决策分析系统的决策分析。因此，企业加快信息系统的建设，对企业实施平衡计分卡也是至关重要的。由此可以推断，对于战略导向不明晰、企业管理基础和信息化条件薄弱的企业来讲，平衡计分卡就无法发挥效用。同时，以下原因也可能导致平衡计分卡的作用受到限制：一是战略层的平衡计分卡关注的是长期成本效益，而一定期间内的部门经营业绩与长期累积效益可能没有明显的可衡量关系，该情况下平衡计分卡对短期业绩的考核作用受限。二是平衡计分卡注重的是与战略的关系，关注战略协同因素，因此，在层层分解时容易造成具体部门的职责扩大化或者职责划分不清晰，从而不利于绩效评价与奖惩激励措施的制定。三是由于关键成功因素因行业和企业不同而有很大差异，其确定不易使用过于僵硬的框架来界定，这就使得单一的平衡计分卡可能达不到其预期的效果。基于这些原因，迫切需要进一步使用其他方法来对平衡计分卡进行补充完善。笔者引入第二种渠道――从管理决策导向因素出发来确定绩效评价指标，然后综合平衡计分卡确定的关键成功因素(CSF)来最终确定关键绩效指标(Kpi)。(2)作业层成本管理绩效评价。作业层成本管理的工作相对与战略层来讲更加具体，成本管理工作要达成的目标更加具体，对于业绩的评价也有相对较短的期间界定，这时采用的绩效评价指标应该与成本管理活动密切
相关，评价结果才有说服力。西方决策理论学派的代表人物赫伯特・西蒙认为：“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。”那么，对管理工作的评价从决策出发无疑是合情合理的。分析成本管理决策的动因(该项决策是在什么情况下做出的)和决策导向因素(即决策为了达成哪些目标)，就能够清楚该项管理活动的结果应从哪些方面评价，是否达成预期目标。为了关注决策的执行，还需要引入实施和控制因素，综合确定绩效评价指标。由于战略层实施的平衡计分卡是战略导向的，高度关注成本管理战略成功实施必须具备的关键成功因素，但具体战略实现过程中因不同的决策方案、采用特定的方法会取得不同的阶段性成果，这时使用决策导向因素，关注过程和阶段性成果，即可推导出适合的绩效评价指标，将该指标与关键成功因素相匹配，最后得出的关键绩效指标才具有比较好的针对性和说服力。而且在战略规划和企业管理基础薄弱的情况下，即使战略层的平衡计分卡无法发挥效用，第二个渠道使用决策导向因素来推导绩效指标仍可以弥补BSC的不足，使其有效地发挥作用。因此，这种分层次双渠道综合确定关键绩效指标的方法能够同时考虑战略导向和具体实施过程因素，对成本管理活动能够从整体战略层和具体作业层两个视角来把握，评价结果无疑更加有效。确定思路如(图2)所示。
(三)案例分析 假设一家企业目前采取差异化竞争战略，成本管理战略的目标导向将会是保证实现产品、服务的差异化，对产品的生命周期成本进行管理，实现成本的持续性降低。在战略层使用平衡计分卡寻找要实现该成本管理战略的关键成功因素。如(表1)所示。如果成本管理部门最近的重大管理决策是提出科技驱动型成本管理，使用第二种渠道寻找绩效评价指标如(表2)所示。将关键成功因素(CSF)和上表中推出的绩效评价指标相匹配，同时考虑指标的战略相关性、可计量性，得出成本管理的关键绩效指标(Kpi)。并且根据决策的重要性和影响程度及与战略目标的相关性来确定权重。因篇幅有限，对于关键绩效指标的最终确立和指标权重，此处仅列举一、二。如(表3)所示。
三、结论
本文所提的分层次双渠道综合确定关键绩效评价指标的方法充分考虑到成本管理活动战略层与作业层工作活动的侧重点不同、绩效评价特点不同，实现平衡计分卡对战略的完美表达和管理决策导向因素对过程(阶段性目标)的良好诠释的双向结合，使绩效评价指标体系即适用于成本管理战略规划等长期性工作，也适用于具体决策导向下的管理活动，更具有实际操作意义。但因个人水平有限，研究的很多方法仍有待进一步完善和实例考证。
作者简介：
战略管理的基本要素篇2
2005年一本由[韩]w.钱.金和[美]勒妮.莫博涅共著的名叫《蓝海战略》的书风靡全球，它既是一本“管理小说”，也是一本“管理理论书”。该书提出，现代企业应实施“蓝海战略”，超越产业竞争，开创全新市场，开拓无人竞争的市场空间，实现可持续发展。“蓝海战略”不仅对现代企业战略管理产生了巨大影响，而且影响到其他相关领域，包括战略管理会计。
一、“蓝海战略”基本理论
（一）“红海战略”与“蓝海战略”
现代企业的市场天地由两种海洋组成：红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海。红海代表当今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。在红海中，每个产业的界限已被划定并为人们所接受，竞争规则也已为人们所知。在这里，企业试图击败对手，以获取更多的市场份额。随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越黯淡。产品成了存货，残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。与之相对，蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有的产业边界而开拓出来的。在蓝海中，竞争无从谈起，因为游戏的规则还未制定。
在红海中，积极参与竞争能打败对手，这点永远很重要，是商业生活中的一种事实存在。但是今天，在越来越多的产业中，供给都超过了需求，在这种情况下，在日益萎缩的市场中为份额而战，虽说是必要的，却不足以维持企业的上乘表现。企业必须超越竞争之境界，实施蓝海战略，以抓住新的利润和增长的契机。
（二）蓝海战略的特点
1.价值创新
蓝海的开创者根本不以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑，也就是我们所说的价值创新（VaLUeinnoVation）。价值创新是蓝海战略的基石。在这种战略逻辑的指导下，企业不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开拓新的无人竞争的市场空间，彻底摆脱竞争。价值创新对“价值”和“创新”同样重视，要求企业把创新与效用、价格、成本整合为一体，开创蓝海。
2.同时追求差异化和低成本
蓝海战略与红海战略定位不同，红海战略定位主要有“成本领先”和“标歧立异”，及“目标聚焦”，企业往往只追求其中的某一种；而蓝海战略是以价值创新为基石，既追求差异化，又追求低成本。它打破了价值与成本之间的权衡取舍，实现了二者的统一。开创蓝海，就是要压低成本，同时提升买方所获得的价值。企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本；又通过增加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。随着时间的延续，优越的价值带来高销售额，成就规模经济，从而使成本进一步降低。
3.动态性――不断开创蓝海
尽管蓝海是一个新名词，但它却不是一个新事物，无论过去或现在，它都是商业活动的一个特征。因为，产业从来就不是静止不动的，它们在不断地演化着的。运营在改善，市场在扩大，企业来了又去。企业对蓝海的开创不是一个静止的行为，而是一个动态发展的过程，今天的“蓝海”可能明天就会变成“红海”，所以，企业只有持续不断地开创蓝海才会实现持久的、强劲的获利增长，实现可持续发展。
4.创新整体性
价值创新不仅仅是创新，还是一种战略，关系到一家企业各方面活动的一整套系统。价值创新要求企业让整套系统都朝着为买方和企业自身实现价值飞跃而运转。如缺少这种整体性的方法，创新就无法接近战略的核心。
（三）蓝海战略原则
1．基本原则
企业如何在蓝海中获得成功，即企业该如何系统地使机会最大化，同时使制定和执行蓝海战略的风险最少化？开创和夺取蓝海应以机会最大化和风险最小化的原则为导向。
2．具体原则
（1）战略制定原则
①重建市场边界，以摆脱竞争，开创蓝海：为了降低找寻的风险
具体来说，有六种重新建构市场边界的基本法则，笔者称之为六条路径框架。
路径之一：跨越他择产业（功能与形式都不同而目的却相同的产品或服务）；
路径之二：跨越战略集团（产业中一组战略相似的企业）；
路径之三：跨越买方链（购买者、使用者和施加影响者）；
路径之四：跨越互补性产品和服务项目；
路径之五：跨越针对卖方的功能和情感导向；
路径之六：跨越时间。
②注重全局而非数字：为了降低规划的风险
③超越现有需求：为了降低规模的风险
④遵循合理的战略顺序：为了降低商业模式的风险
企业需要按买方效用、价格、成本和接受的顺序建构他们的蓝海战略。
买方效用（杰出与否）――战略价格（需求创造）――目标成本（获利与否）――接受（解决障碍），在这里：
一是杰出效用――买方效用定位图；
二是战略定价――大众价格走廊（第一步：找到大众价格走廊；第二步：选定价格水平）；
三是目标成本规划――三种杠杆（第一种杠杆简化运营、成本创新；第二种杠杆寻求合作伙伴；第三种杠杆定价创新）；
四是接受――雇员、商业伙伴和公众。
（2）战略执行的原则
①克服关键组织障碍，将蓝海战略贯彻到底：降低组织的风险
障碍类型：一是认知障碍：如何唤醒员工，让他们意识到战略变节的必要性；二是有限的资源；三是动力障碍：如何鼓动关键人士快速并执着地行动，以实现与现状的决裂；四是组织政治障碍。
②要想在基层建立员工的信任和忠诚，鼓舞他们自愿合作，企业需要将战略执行建成战略的一部分，将管理的风
险最小化，杜绝不信任，不合作，甚至是破坏拆台的现象。
（四）蓝海战略的分析单位、分析工具与框架
1．蓝海战略的分析单位
一家企业如何从红海的残酷竞争中杀出重围呢？它如何才能开创一片蓝天？是否能通过一种系统性的办法来实现这个目标，从而可持上乘表现？
为了寻求这些答案，第一步就是确定一下研究的基本分析单位。从《追求卓越》到《刀口上的管理》，它们都是以“企业”作为分析单位；从《基于常青》）到《创造性破坏》，它们又是以产业作为分析单位。但最后结果都显示：没有一家企业能长盛不衰，没有一个产业的条件和边界一成不变。因此，无论企业还是产业，都不是研究获利增长的最佳分析单位，而只有“战略行动”，才是解释蓝海的开创以及持久的上乘表现的最佳分析单位。一个战略行动（StRateGiCmoVe），包含着推出开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定。
2．分析工具和框架
（1）战略布局图（StRateGYCanVaS）
战略布局图既是诊断框架也是分析框架，用以建立强有力的蓝海战略。其横轴显示的是产业的竞争和投资所注重的各项元素，如价格、包装与形象标识、市场营销、产品质量、名声与历史、品味的复杂性、产品种类等，纵轴反映了在所有这些竞争元素上买方各得到了多少。将各元素上的水准都标绘出来，从而产生价值曲线（VaLUeCURVe），如下图为美国葡萄酒业的战略布局图。
（2）四步动作框架
一是剔除所在产业中企业长期竞争攀比的元素；这些元素不再具有价值，甚至还减少价值；
二是减少那些现有产品或服务在功能上设计过头的元素，使其在产业标准以下；
三是增加某些元素的含量使其增加到产业标准以上；
四是创造从未有的价值元素，发现买方价值的全新源泉，以创造新的需求，改变产业的战略定价标准。
（3）“剔除――减少――增加――创造”坐标格
要求企业在坐标格中填入这四步动作所采取的行动，通过这个工具给予企业四种立竿见影的好处：
一是促使企业同时追求差异化和低成本；
二是提醒企业不要只顾增加和创造这两个方面，而抬高了成本结构；
三是易于理解；
四是能促使企业严格考核每个竞争元素。
二、传统战略管理会计的新突破――蓝海战略对战略管理会计的影响
（一）核心理念的突破
传统战略管理会计的核心理念是从竞争中取胜，认为任何一个企业都不可能超越它经营所在的产业价值链，企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分、一个链节。因而，可以通过价值链分析，包括产业（行业）价值链、企业价值链、竞争对手价值链、价值链与成本的分析，科学设置价值链，优化组合价值链，增加顾客价值或减少成本，为客户创造价值。而蓝海战略的核心理念是超越竞争，以价值创新为基石，对“价值”和“创新”同样重视，企业在开创蓝海时，不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值的飞跃上，给顾客带业新的价值和低成本。
（二）战略目标的突破
传统战略管理会计的战略目标是通过获得长期的竞争优势，促使企业适应越来越复杂的生存和竞争环境并立于不败之地；而蓝海战略的战略目标是通过价值创新给顾客同时带来新价值和低成本，超越产业竞争，开创新市场，从而创造强劲、获利的增长，使自己立于不败之地。
（三）战略空间的突破
传统战略管理会计的战略空间超越了一个会计主体范围，从整个产业或行业链角度进行思考，即不仅要考虑企业自身，而且要考虑价值链上的供应商和买方、甚至供应商的供应商、买方的买方；而蓝海战略的战略空间要求突破原有的产业或行业，在原有产业或行业竞争的基础上，进一步拓展和新建空间，开创一个新的蔚蓝色的世界。
（四）市场范围的突破
传统战略管理会计的市场范围既定，企业面临着的是如何通过标歧立异、成本领先或目标聚集，占领某一部分市场，守住或扩大市场份额；而蓝海战略的市场范围不定，它要求重建市场边界，通过跨越他择性产业、战略集团、买方群体、互补性产品和服务、产业的功能和情感导向，甚至跨越时间，冲突充满竞争的现有边界而开创蓝海，构建新的市场空间。
（五）战略方法的突破
传统战略管理会计分析的基本方法包括了价值链分析、战略定位分析、成本动因分析、Swot分析、竞争对手分析、标杆分析、目标成本分析、产品生命周期分析等；而蓝海战略的基本方法是以战略布局图为分析框架和诊断框架，以价值曲线为工具，通过对竞争要素的“剔除――减少――增加――创造”四步动作，重构买方价值元素，塑造新的价值曲线，实现价值创新。
（六）战略分析单位的突破
传统战略管理会计以产业、企业为分析单位，蓝海战略则以战略行动为分析单位，认为没有永远卓越的产业，也没有永远不败的企业，只有带来上乘表现的战略行动。
（七）战略动向的突破
传统战略管理会计强调在现有激烈的市场竞争中，在价值与成本之间进行权衡取舍，开发现有需求，打败竞争对手；而蓝海战略则通过价值创新，创造和获取新需求，开创无人争抢的市场空间，打破价值与成本之间的取舍，超越现有需求，摆脱竞争。
（八）战略观点的突破
传统战略管理会计基于竞争的战略维度，持结构主义观，认为市场结构是事先给定的，它促使企业在现有市场空间中开辟出可防守的地位以抵御对手。而企业为保持它们在市场中的地位，把重点放在建筑相对于对手的优势上；蓝海战略在新增长理论的的基石上，持重建主义观，认为结构和市场边界只存在于管理者的头脑中，市场需求本身客观存在，只是基本上还未开发，问题的关键是如何开创它。这要求把注意力从供给转到需求上，把重点从竞争转到价值创新上，也就是通过价值创新来开辟新的需求。
蓝海战略在这八个方面的突破，既有理念上的创新，又有工具上的革命。
三、战略管理会计的新模式――蓝海战略管理会计
战略管理会计是战略管理和管理会计相结合的产物。蓝海战略是战略管理的创新和发展，这必会给战略管理会计带来创新和发展。因此，蓝海战略管理会计将会因蓝海战略与管理会计的结合应运而生。蓝海战略管理会计是蓝海战略与战略管理会计结合的产物，是战略管理会计的新发展，是战略管理的延伸和深入，是管理会计发展的新领域，构建蓝海战略管理会计模式是未来管理会计发展的重要领域和方向。
（一）构建蓝海战略管理会计模式的现实意义
1．蓝海战略管理会计是蓝海战略深入发展的结果，也是竞争的结果；
2．蓝海战略管理会计有利于企业创造经营管理新模式；
3．蓝海战略管理会计有利于企业树立战略管理新理念；
4．蓝海战略管理会计能促使企业进行价值创新，实现企业可持续发展。
（二）蓝海战略管理会计模式的构想
1．蓝海战略管理会计的目标
蓝海战略管理会计的目标将是蓝海战略目标与战略管理会计目标的有机结合和统一。蓝海战略强调企业应通过价值创新，超越产业竞争，开创全新市场，实现持久的、获利性的增长；战略管理会计旨在提供关于企业外部市场和竞争者的信息，同时用战略的眼光来看待内部信息，强调运用财务信息和非财务信息，帮助企业制定战略规划，并评价战略业绩。因此，蓝海战略管理会计的目标是管理人员运用专门的方法对战略行动进行分析，促使企业价值创新，并帮助企业进行战略分析、制定战略规划、评价战略业绩，从而实现企业持久的、获利性的增长。
2．蓝海战略管理会计基本框架
（1）战略布局图
战略布局图是一个对价值创新和开创蓝海来说具有中心地位的分析框架，也是一种诊断框架，用以建立强有力的蓝海战略。使用它的原因是，它能捕捉住已知市场的竞争现状。这使得企业能够明白竞争对手正把资金投入何处，在产品、服务、配送几方面产业竞争正集中在哪些要素上，以及顾客从市场现有的相互竞争的商品选择中得到什么。战略布局图构建的基本程序是：首先选定战略元素、即产业竞争和投资所注重的各项元素，将其作为横轴；然后确立比较对象，即具有价值、功用等相近的产品或服务；最后是描绘价值曲线，即将所有比较对象在这些元素上的得分水平标绘出来，并连结合点构成价值曲线。价值曲线是战略布局图的基本组成部分，它以图形方式描绘出一家企业在产业竞争各元素上表现出来的相对强弱。
（2）四步行动框架
为打破差异化和低成本之间的权衡取舍关系，创造新的价值曲线，在现有战略逻辑和商业模式中有四个问题需要解决：
一是哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？
二是哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？
三是哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？
四是哪些产业从未有过的元素需要创造？
第一个问题迫使企业剔除所在产业在中小企业长期竞争攀比的元素。这些元素本身可能不再具有价值，甚至还减少价值。
第二个问题促使企业减少那些在功能上设计过头的元素。因为，这些元素超过了顾客需要，徒然增加了企业的成本却没有好效果。
第三个问题促使企业去发掘和消除产业中消费者不得不作出的妥协。
第四个问题帮助企业发现买方价值的全新源泉，以创造新的需求，改变产业的战略定价标准。
解决前两个问题可使企业把成本降到竞争对手之下，解决后两个问题可使企业提升买方价值，创造新需求。总括起来，通过四步行动，企业可以重构买方价值，向买方提供全新体验，同时降低企业自身的成本。
（3）“剔除――减少――增加――创造”坐标格
“剔除――减少――增加――创造”坐标格是四步行动框架的辅助分析工具，它不仅提出四步行动框架所规定的四个问题，而且要在四个方面都采取行动，创造新的价值曲线。
3．蓝海战略管理会计基本步骤
（1）战略分析。战略分析是战略管理会计的逻辑起点。通过对企业和竞争对手的考察，选定战略竞争元素和比较对象，描绘价值曲线，构建战略布局图，分析企业所处的位置，寻找企业与竞争对手存在的相同元素和不同元素。
（2）战略制定。在战略分析的基础上，企业会发现自身与竞争对手之间在战略元素上的异同，遵循重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求和合理战略顺序的原则。借助四步行动框架，企业可以决定剔除哪些元素，减少哪些元素，增加哪些元素，创造哪些元素，从而实现战略元素的有机组合，形成独特的元素集合。
（3）战略执行。战略执行是战略管理的关键。战略执行要求遵循克服关键组织障碍和将战略执行建成战略的一部分的原则，按计划实施战略方案，并进行成本控制和价值创造。
（4）战略评价。战略业绩的计量与评价是战略管理会计的重要组成部分。它除了正常的业绩指标的设置、考核、控制、反馈、调整、激励以外，更重要的是对战略执行后的价值曲线进行重绘，构建新的战略布局图，并与原有的战略布局图和计划战略布局图进行比较分析，从而评价战略执行效果。战略评价应围绕蓝海战略目标来进行，即促使企业持久的、获利性的增长。
战略管理的基本要素篇3
战略成本管理包括从成本角度分析、选择和优化企业战略和对成本实施控制的战略两个层面的内容。战略成本管理存在一个目标体系：第一，降低成本；第二，以成本为杠杆，利用成本与相关因素之间的关系，配合企业尽可能增加利润；第三，通过获取成本优势帮助企业取得竞争优势。战略成本管理的基本思想包括成本的源流管理思想、与企业战略相匹配思想、成本管理方法措施的融入思想和培养职工的成本意识。战略成本管理的方法措施体系包括战略成本分析体系、成本管理的战略方法措施体系以及成本管理保障措施体系和绩效评价体系。
「关键词战略；成本；成本管理；成本控制
战略成本管理的理论和方法正在发展探讨过程之中，其基本理论问题还有待进一步研究。本文试图从企业竞争战略角度对企业战略成本管理的基本涵义、基本目标、基本思想和方法措施体系作些探讨。
一、战略成本管理的涵义
战略是对全局的发展目标和发展趋向所作的谋划，是指导全局的计划和策略。战略一经确定，将在相当长的时期内对未来整体格局的发展演变起指导作用。在管理理论中，由于对战略解释的侧重点不同，企业战略理论可以归纳为竞争战略学派、资源配置战略学派和目标战略学派。竞争战略学派的基本观点是，企业战略的重点是确定企业的竞争优势，代表人物是哈佛大学的迈克尔。波特（michaele.porter），其所著《竞争战略》（1980年）和《竞争优势》（1985年）两书已成为战略研究的经典著作。书中所提出的通用竞争战略——成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略已经成为竞争战略的经典理论。资源配置战略学派的基本观点是，企业战略是现有资源和计划资源的配置，以及外部环境相互作用的基本模式，这一观点的核心是资源配置。目标战略学派的基本观点是，企业战略的主题是确定和实施企业的长期目的和目标，认为战略是由目标、意志或目的以及为达到这些目的而制定的方针、计划所构成的一种模式。按照战略的本义来判断，关于企业战略的上述三类观点只是这些观点分别强调了企业在不同环境、不同条件下企业战略的不同侧重点，相互之间并无本质的差别。在激烈竞争环境条件下，能否取得竞争优势关系到企业的生死存亡，取得竞争优势是影响企业全局发展的最核心的问题，企业战略的重点自然是确定企业的竞争优势。当竞争的强度不足以影响到企业的生存发展，或者竞争均势已经形成，竞争者相互都无法击败竞争对手时，励精图治，积蓄力量，发展壮大自己便成为企业发展的重点。在此之时，企业战略的重点理所当然地转向根据外部环境的变化合理配置企业资源，谋求企业资源的有效利用方面。确定和实施企业的长期目的和目标离不开对竞争发展态势的判断和对企业资源配置的考虑，目标战略理论只是抽象掉竞争重点或资源利用重点等具体情形而对企业战略所作的抽象。它们的共同特质是都没有脱离战略的一般涵义。正因如此，在管理领域，一般将战略理解为实现长期目标的方法，一个单位所应用的战略是为使该单位的技能和资源与在外部环境中发现的机会相适应所作的谋划。
战略成本管理包括两个层面的内容：一是从成本角度分析、选择和优化企业战略；二是对成本实施控制的战略。前者是企业战略中的成本侧面，后者是在前者的基础上为了提高成本管理的有效性而对成本管理制度、方法和措施等所进行的谋划。
竞争战略理论对企业战略中的成本问题作了有效的说明。按照波特的理论，企业获取竞争优势的基本战略有成本领先战略、差异化战略、目标聚集战略三种。在波特的三个基本战略中，有一个半战略是以成本领先为基础的。
成本领先战略的核心是企业通过一切可能的方式和手段，降低企业的成本，成为市场竞争参与者中成本最低者，并以低成本为竞争手段获取竞争优势。成本领先战略实质上是以成本战略作为企业的基本竞争战略。目标聚集战略分为成本聚集战略和差异聚集战略两种形式。成本聚集战略是在细分市场的成本行为中挖掘差异，寻求其目标市场上的成本优势，而差异聚集战略则是开发细分市场上客户的特殊需要，追求其目标市场上的差异优势。目标聚集战略中的成本聚集战略实质上是一种低成本战略，针对广设目标的竞争对手在细分市场上满足某一特定需求方面所支付的成本高于所必需的成本而采取的竞争措施。如果一个企业能够在其目标市场上获得持久的成本领先（成本聚集）或者处于差异聚集地位，它便有可能获取高于平均收益水平的利润。
实施差异化战略和差异聚集战略的企业也不排斥成本战略的重要性。差异化战略的基本特点是突出产品为客户所看重的某一方面的特定功能，力求在为客户所重视的产品性能的某一方面独树一帜，以便增强企业产品的竞争力。实施差异化战略需要支付额外的成本，这种成本有时很昂贵。要想获取有别于竞争对手的差异，便必须增加成本，以追加成本为代价。判断差异化战略成败的标志之一是实现差异化所增加的收入是否超过为此而追加的成本。实施差异化战略的企业必须通过降低不影响产品性能的成本，力图保持与竞争对手相近的成本，使企业能够以较低的成本维持产品的差异性。这一原理可以同样适用于实施差异聚集战略的企业。
从竞争战略理论分析可以得出的基本结论是，不论企业采取何种战略，成本问题始终是企业战略制定、选择和实施过程中需要考虑的重点问题。如何利用成本战略为企业赢得成本优势和竞争优势，是企业战略管理的重要内容，也是成本管理的重要内容，构成了战略成本管理的重要内容。
与战略成本管理相关的另一问题是实施成本控制的战略。成本控制战略以成本管理过程为轴心展开，强调的是成本控制措施的构造与选择。价值链分析、作业成本管理、成本规划与设计等具有长期成本降低措施成份，带有对成本管理的具体战略进行选择的倾向。这个层面是成本管理的战略旨在构造一个基础宽广的、具有长期性持续效应的降低成本的措施体系，以期在此基础上，通过一系列成本管理方法的应用，为企业创造成本优势提供保障。现代成本管理不仅要有取得成本优势的明确的战略思想，还需要有实现战略目标的战略措施。
二、战略成本管理的目标
战略成本管理的目标规范着其思想体系，制约着其方法与措施体系的建立。到目前为止，成本管理目标，特别是成本管理战略目标，还不是一个明确的主题，在这方面存在着太多的误解与歧义。人们对成本管理目标的理解和表述主要集中在成本降低方面。成本管理的直接功能表现为降低成本。将降低成本作为成本管理的目标并没有引起不同的看法，只是在具体的表述上存在两种不同的观点：一种观点认为，成本控制的目标是实现预定的成本目标，通过实现预定的成本目标来降低成本。这种观点将成本管理过程理解为实现既定成本目标的过程。另一种观点认为，将实现预定的成本目标作为成本控制的目标是以既定条件为前提的，除此之外，还应该通过各种创新措施，改变成本发生的条件，使成本不断降低。笔者曾经提出，降低成本的根本途径是改变成本发生的基础条件。日本学者清水的论述较为清楚地反映出了这种观点的思路，他认为，企业存在两种成本结构的成本降低：（1）尚未使成本最低化的成本结构；（2）已经使成本最低化的成本结构。前者主要是由于众多的非效率因素存在，故一般通过“技术选择”来降低成本；对于已经达到成本最低化的成本结构，其成本的进一步降低仅仅依靠现有的技术则无能为力，因而还必须借助于知识创造或者说是技术革新来求得成本降低。为选择达成目标成本的技术与投入的最优组合，应根据需要伴随着成本降低的技术。一般而言，这种观点对成本管理的功能做了较为广义的理解。
战略管理的基本要素篇4
战略管理理论与方法在企业管理实践中的广泛应用对传统成本管理提出了挑战，推动了传统成本管理向战略成本管理的跨越，促进了成本管理在管理时间、空间及方法上的拓展与创新，有利于企业总体战略目标的实现。
一、战略成本管理的基本方法
（一）价值链分析法
价值链分析法是西方发达国家企业管理常用的战略性分析工具。由于企业成本的发生与其本身的价值活动存在着共生的关系，任何一项成本都能够分摊到一项具体的价值活动之中。因此，通过价值链分析可以衍生出企业的发展战略，并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。价值链分析包括企业内部价值链分析、竞争对手价值链的分析和行业价值链分析三方面的内容。通过对企业内部价值链的分析可以了解企业自身的价值链；通过对行业价值链的分析可以了解企业在整个行业价值链中所处的位置；通过对竞争对手价值链分析可以了解竞争对手的价值链，有利于知己知彼，洞察全局，科学确定战略成本管理的方向。总之，通过价值链分析所得出的信息对于制定战略以消除成本劣势、创造成本竞争优势起着非常重要的作用。
（二）战略定位分析法
行业竞争环境是决定企业战略的重要因素，企业战略必须同行业中各竞争要素的特点及其组合相匹配。从成本管理的角度看，战略定位分析就是要求通过战略环境分析，确定应采取的战略，从而明确成本管理的方向，建立与企业战略相适应的成本管理战略。价值链分析为战略成本管理提供了一个总体的分析框架，但并没有解决如何将成本管理与企业战略相结合的问题。在确定了企业的战略定位以后，实际上也就确定了企业资源的配置方式及相应的管理运行机制。因此只有通过战略定位分析，将成本管理同具体的战略相结合，才能体现出战略成本管理应有的管理效果。
（三）成本动因分析法
在价值链分析和战略定位分析的基础上，企业能够确定其应采取的成本管理战略，但是为了进一步明确成本管理的重点，还需要找出成本的驱动因素，以便对症下药，保证成本管理战略的有效性。而成本动因分析恰恰可以满足战略成本管理的这一要求，能够将影响企业成本的因素很好地揭示出来，同时指出企业应采取什么方法来控制这些因素，以更好地为战略成本管理服务，实现战略成本管理的目标。
（四）竞争对手成本分析法
在进行竞争对手成本分析时，首先必须从各种渠道获知大量的相关信息，初步估计竞争对手的各项成本指标；分析竞争对手的人工成本及其效率；评估竞争对手的资产状态及其利用能力等。可采用拆卸分析法将竞争对手的产品分解为零部件，以明确产品的功能与设计特点，推断产品的生产过程，对产品成本进行深入了解。另外，还须根据对手的其它信息来调整上述估计指标，如竞争对手现在及未来战略及其所导致的成本水平的变化、企业环境的新趋势以及产业的潜在进入者的行为。当竞争对手可接受的成本结构估计被确定下来之后，公司可以将这一成本信息作为计量其自身成本业绩的标杆，即以此作为目标和尺度来进行系统的、有组织的学习与超越。这一分析方法体现了公司与最佳业绩者之间的现在和未来的成本差异，反映了公司所处的相对位置，并指出了改进的具体目标与途径，在削减成本的同时使企业的产品和过程特性得以改进，战略位置得到加强。
二、战略成本管理的实施程序
（一）战略环境分析
环境分析是战略成本管理的逻辑起点。通过对企业战略成本管理内部资源和外部环境的考察，评判企业现行战略成本的竞争地位——优势、不足、机会、威胁等，以决定企业是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一价值链活动。环境分析的基本方法是价值链分析法。
（二）战略规划
战略规划即在上一步分析的基础上，确定企业如何进入、发展、固守或撤出某一价值链活动。战略规划首先在明确战略成本管理方向的基础上确定战略成本管理的目标，包括总目标（全面的、长期的目标）和一系列具体目标。各目标之间须保持一致性和层次性，组成目标网络。准确的目标有助于战略的制定、实施和控制。为了实现所确定的目标，根据企业内部资源、外部环境及目标要求，制订相应的基本战略、策略及实施计划。
（三）战略实施与控制
战略实施按实施计划中的要求与进度进行。在战略实施过程中，由于内部资源与外部环境的变化，会使实施过程产生偏差，因此须进行战略控制。战略控制包括确立预期工作成效的标准、对照标准、衡量偏差、辨析与纠正偏差，从而控制成本动因。只有控制成本动因，特别是主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本，保证战略成本管理目标的实现。战略控制的基本方式有前馈控制和反馈控制，控制过程包含研究控制因素、确定控制标准、及时处理与传送控制信息等。战略控制系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的控制系统，实行全面的、全过程的控制。当战略目标已实现或内、外部条件发生重大变化，超过了控制能力时，需要进行战略调整，即重新开始进行战略环境分析、战略规划等，从而进入新一轮循环。
战略管理的基本要素篇5
【关键词】石油企业;战略成本管理;工具
一、战略成本管理概述
1.战略成本管理的理论。按照a・D・Chandler的说法,战略管理就是决定企业的基本的长期目标与目的,选择企业达到这些目标所循的途径,并为实现这些目标和途径而对企业重要资源进行分配。实际上,企业战略的概念最早出现于1965年,由美国学者艾戈・安索夫(igoransolf)提出,之后经过不断发展,逐渐成为一套比较系统、成熟的战略经营理论。成本管理是企业管理的重要组成部分。由于企业外部环境复杂多变,企业管理的变化使得以降低内部生产成本为中心的传统成本管理不再适应形势发展的要求,迫切需要做出相应的变革,以适应企业战略管理的目标。在这种情况下,战略成本管理便应运而生。
战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者西蒙提出,他当时对战略成本管理仅仅作了一些理论性的探讨。美国哈佛商学院的迈克尔・波特教授在《竞争优势》和《竞争战略》两本书中指出了运用价值链进行战略成本分析的一般方法。美国管理会计学者杰克・桑克等人接受了西蒙提出的观点,并在迈克尔-波特教授研究的基础上,于1993年出版了《战略成本管理》一书,使战略成本管理的理论方法更加具体化。进入20世纪90年代以后,日本成本管理理论界和实务界也开始加强战略成本管理方面的研究,提出了实践意义的战略成本管理模式。
战略成本管理既是市场竞争日益激烈的产物,也是战略管理理论与成本管理方法紧密结合的产物。实施战略成本管理就是要将成本管理置身于公司战略的广阔空间之中,通过收集企业本身及竞争环境的信息资料来选择现阶段的公司战略,再以公司战略为指导,从公司整体上降低运营成本的一个周而复始、循序向前的成本管理过程。从战略成本管理的内涵就可以看作:管理会计人员需要运用专门方法提供公司本身及竞争对手的分析资料,帮助管理者形成和评价公司战略,创造或维持竞争优势,采用相适应的成本管理控制系统,以达到企业有效地适应外部持续变化环境的目的。方法工具的应用成为了战略成本管理的核心内容。
2.战略成本管理的分析工具。战略管理的分析框架中与成本因素紧密相关的分析工具主要有价值链分析、战略定位分析、战略环境分析和成本动因分析。
(1)价值链分析。价值链分析是由美国哈佛商学院教授迈克尔・波特提出来,是一种寻求确定企业竞争优势的工具。他认为每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体,所有这些活动都可以用一个价值链来表示,价值链有三个含义:第一,企业各项活动之间都有密切联系,如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系;第二,每项活动都能给企业带来有形或无形的价值,如售后服务这项活动,如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务,都可以提高企业的信誉,从而带来无形价值;第三,价值链不仅包括企业内部各链式活动,更重要的是,还包括企业外部活动,如与供应商之间的关系,与顾客之间的关系。一个企业的价值链的合理程度决定了该企业的竞争力。
(2)战略定位分析。通过价值链分析提供了一个总体分析框架研究企业战略成本管理之后,依然存在如何将成本与企业战略相结合的问题。战略定位分析的目的就在于确定出企业的战略,将成本管理的具体方法针对特定的战略而进行展开与创新,这也是战略成本管理超越传统成本管理的所在。
(3)战略环境分析。企业的生存、发展会受到内外环境的影响。所谓外部环境是指影响企业战略选择及经营活动的各种客观因素的总体,内部环境是指企业的内部条件。战略环境分析就是通过外部环境分析得出企业外部的机遇和威胁,通过内部环境分析得出企业的优势和劣势。提出企业的可选方案,在通过评价比较,最终选择最佳战略。战略环境分析的主要方法包括:外部环境分析的四因素peSt法和内外环境综合分析的Swot法等。
(4)成本动因分析。成本动因是指引起产品成本发生的原因,也就是成本的驱动因素。在价值链分析和战略定位分析的基础上,企业能够确定其应该采取的成本管理战略,运用成本动因分析则可以进一步,找出企业成本的驱动因素,有针对性地控制成本,实现企业战略目标。不仅如此,运用动因分析还能够找出企业进行成本控制的最有效的方法,达到事半功倍的效果。
二、石油企业实施战略成本管理的必要性
战略成本管理的提出是基于20世纪70年代以后能源成本上升,世界经济环境开始趋于复杂多变,企业所使用的传统成本管理方法已经无法满足企业发展的需要这一背景。在这一深刻的变革背景下,我国企业尤其是石油企业有必要对自身成本管理方法进行改良和调整,通过实施战略成本管理适应外部环境的变化和自身发展的需要。
1.传统成本管理的固有缺陷会妨碍石油企业发展战略的实施。传统成本管理的着眼点在于如何通过节约减少支出,降低成本。对于企业而言,节约仅仅是获利的手段,并不是目的。现代成本管理追求的是在一定的成本支出,实现利润的最大化和最高的成本收益率。一味减少开支、降低成本只会妨碍利润最大化目标的实现,降低必要的成本不仅会导致产品质量的下降,也会妨碍企业整体经营策略和长期发展战略的实施。长期处于计划体制的约束下,国内石油企业具有固定的收益函数,然而其成本则是可以变动,降低成本成为了其增加利润的主要手段。
2.日益激烈的国内外竞争迫使国内石油企业实施战略成本管理。由于70年代欧佩克国家及其他第三世界产油国对石油工业实行国有化,使得各跨国石油公司失去了绝大部分上游资产――油气储量和产量。这使得国外石油巨头纷纷开始通过战略成本管理寻找出路。雪佛龙兼并海湾石油公司,尽管付出了巨大的财务成本,却使其石油储量从16.3亿桶猛增到36亿桶,相当于以每桶6.7美元的价格买下了19.7亿桶可采储量,当时一般每桶石油的勘探开发成本为8～10美元。德士古公司收购格蒂公司也是通过暂时的成本上升换取了巨大的战略利益,使它的储量翻了一番,而且还获得了在北海、印尼、中东的探区权益。经济全球化和国内市场的形成所带来的结果是竞争范围的扩散和竞争烈度的加剧,这迫使国内石油企业不得不开始采取战略成本管理应对来自国内外的竞争。
三、国内石油企业实施战略成本管理的难点
战略成本管理的基本思想就是要将成本因素同企业的竞争地位以及发展战略联系起来,寻求企业竞争力的提高与成本持续降低的最佳路径。战略成本管理在许多方面表现出不同于传统成本管理的特征:一是战略成本管理重视企业与外部环境的关系,具有外向性特征;二是战略成本管理重视企业成本竞争优势的形成,具有竞争性的特征;三是战略成本管理重视成本信息提供的战略性需求,具有信息多样性和全面性的特征。这些都是战略成本管理不同于传统成本管理的特征。
对于国内石油企业而言,推行战略成本管理面临以下三个方面的难题:
一是理论研究水平相对落后。由于战略成本管理是从国外引进并被国外企业率先实施,目前国内的理论研究还仅仅局限于对国外情况的翻译介绍和,没有结合我国实际情况建立起适合我国企业的完善的方法体系,在实际应用方面,实用性的资料较少,企业相关人员学习掌握难度大。
二是对于战略成本管理方法的实际应用经验缺乏总结。随着战略成本管理方法的逐步发展和深入,国内许多行业的部分企业开始进行推行和实施,这是国内企业在管理创新方面迈出的坚实一步。由于战略成本管理方法在国内企业的应用尚未成熟,尽管理论界对其总体分析框架已经基本构建完毕,不同分析工具在不同的企业中适用性仍然不同,在实践中还存在着诸多问题,导致总结这一方法的实际应用经验较为困难。从实践中看,真正自觉运用战略成本理论来为企业经营管理服务的也仍是寥寥无几。
三是实施战略成本管理的相关人才短缺。我国加入wto至今尚不足十年时间,战略成本管理对于国内企业仍是一个新生事物,国内石油企业处在数十年的计划经济体制下并不需要考虑发展战略,只需在按国家计划生产的同时控制成本即可。管理者只注重传统成本管理,对于战略成本管理的重要性和优越性认识不足,忽视了相关的研究学习。
综上所述,国内石油企业实施战略成本管理还需要一段时间来做好基础工作,也说明国内石油企业如果推行战略成本管理来完善成本管理体系、降低企业的经营成本将有很大潜力可以发掘,企业可以借助战略成本管理在有效降低成本的同时实现效益的大幅增加。
四、国内石油企业加强战略成本管理工具应用的对策
鉴于当前环境国内下石油企业加强战略成本管理的必要性和战略成本管理分析工具应用方面存在的缺陷,国内石油企业必须从强化战略成本管理的工具应用入手加强这一管理方法的。针对战略成本管理的几种主要分析工具,国内石油企业应当考虑以下几方面:
1.充分重视战略价值链分析法的应用。一方面国内石油企业应该重视对同行竞争对手的价值链分析,明确自身的成本优势和成本劣势,做到取人之长,补己之短;另一方面还必须加强对自身价值链的分析,通过对自身价值链的分析,可以消除企业内部的不增值和低增值业务,达到降低成本的目的。如中国石油通过在建成于2002年的中国石油电子商务网上交易平台进行网上采购和销售,初步实现了内部采购业务的整合和物资采购的公开透明管理,降低成本超过6亿元,节约成本超过5%。
2.进行有效的战略定位分析。对于不同的经营环境,企业应适当选择不同的基本竞争战略,以便获得持久的竞争优势。在进行战略定位分析时,石油企业从行业的分析中应该明确石油产业,是一个高风险、高投入、高技术的行业,企业的管理定位中必须把技术创新、管理创新和低成本发展紧密结合。具体的战略展开与企业的日常管理紧密相关,从成本管理的角度分析,基本要求应该包括科学决策、弹性预算、责任控制、精细核算和全面考评。
3.进行全面深入的战略环境分析。企业的外部环境因素影响着企业管理过程中的诸要素和管理效率,管理效率决定企业效率。就国内石油企业关键性要素而言,影响石油勘探开发企业战略定位的外部环境因素大体上可以划分为四类:经济因素;政治、法律因素;社会文化因素;技术因素。经济环境因素直接影响到我国石油企业经营战略的确定与实施;政治、法律因素直接影响国内石油企业的长期投资行为和发展战略;社会文化因素对国内石油企业开展跨区域、跨国经营存在着重要的影响;技术环境因素及其变化也会给国内石油企业带来巨大的发展机遇和挑战。石油企业的内部环境主要是指企业的组织结构,对于石油企业而言,组织结构在很大程度上决定了其如何建立目标和政策,决定了企业资源的配置以及利用方式和利用效率。全面深入的战略环境分析对于石油企业自身发展的重要性不言而喻。
4.强化战略成本动因分析。国内部分石油企业实施的以目标责任成本管理为主的成本管理活动,基本的管理对象是与原油产量相联系的生产业务量和实物资产数量等具体的成本动因。这在战略成本管理框架下仅仅体现了战术性的成本动因,是影响某一特定项目或某一时期的微观动因。为有力保障企业低成本战略的实施,石油企业还应着手分析战略层面的成本动因,如结构性成本动因中的业务范围、规模经济、技术水平等,执行性成本动因中的员工对企业的向心力、企业内部联系以及供应商管理等。
这些宏观层次的成本动因的形成一般需要较长时间,一经确定往往很难变动,对企业成本的影响将是持久的和深远的。结构性成本动因往往发生在生产开始之前,却构成了以后生产产品的约束成本,在管理中应该与企业的竞争战略紧密联系。而执行性的成本动因一般是“越多越好”,如员工不断改善生产技术水平和提高管理水平的积极性越强,企业的成本越低,这与结构性成本动因有本质的差别。这些成本动因因企业而异,企业可以尝试从培育企业成本文化的角度来探索管理好执行性的成本动因。
参考文献
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战略管理的基本要素篇6
一、战略成本管理的涵义
战略是对全局的发展目标和发展趋向所作的谋划，是指导全局的计划和策略。战略一经确定，将在相当长的时期内对未来整体格局的发展演变起指导作用。在管理理论中，由于对战略解释的侧重点不同，企业战略理论可以归纳为竞争战略学派、资源配置战略学派和目标战略学派。竞争战略学派的基本观点是，企业战略的重点是确定企业的竞争优势，代表人物是哈佛大学的迈克尔。波特（michaele.porter），其所著《竞争战略》（1980年）和《竞争优势》（1985年）两书已成为战略研究的经典著作。书中所提出的通用竞争战略——成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略已经成为竞争战略的经典理论。资源配置战略学派的基本观点是，企业战略是现有资源和计划资源的配置，以及外部环境相互作用的基本模式，这一观点的核心是资源配置。目标战略学派的基本观点是，企业战略的主题是确定和实施企业的长期目的和目标，认为战略是由目标、意志或目的以及为达到这些目的而制定的方针、计划所构成的一种模式。按照战略的本义来判断，关于企业战略的上述三类观点只是这些观点分别强调了企业在不同环境、不同条件下企业战略的不同侧重点，相互之间并无本质的差别。在激烈竞争环境条件下，能否取得竞争优势关系到企业的生死存亡，取得竞争优势是影响企业全局发展的最核心的问题，企业战略的重点自然是确定企业的竞争优势。当竞争的强度不足以影响到企业的生存发展，或者竞争均势已经形成，竞争者相互都无法击败竞争对手时，励精图治，积蓄力量，发展壮大自己便成为企业发展的重点。在此之时，企业战略的重点理所当然地转向根据外部环境的变化合理配置企业资源，谋求企业资源的有效利用方面。确定和实施企业的长期目的和目标离不开对竞争发展态势的判断和对企业资源配置的考虑，目标战略理论只是抽象掉竞争重点或资源利用重点等具体情形而对企业战略所作的抽象。它们的共同特质是都没有脱离战略的一般涵义。正因如此，在管理领域，一般将战略理解为实现长期目标的方法，一个单位所应用的战略是为使该单位的技能和资源与在外部环境中发现的机会相适应所作的谋划。
战略成本管理包括两个层面的内容：一是从成本角度分析、选择和优化企业战略；二是对成本实施控制的战略
前者是企业战略中的成本侧面，后者是在前者的基础上为了提高成本管理的有效性而对成本管理制度、方法和措施等所进行的谋划。
竞争战略理论对企业战略中的成本问题作了有效的说明。按照波特的理论，企业获取竞争优势的基本战略有成本领先战略、差异化战略、目标聚集战略三种。在波特的三个基本战略中，有一个半战略是以成本领先为基础的。
成本领先战略的核心是企业通过一切可能的方式和手段，降低企业的成本，成为市场竞争参与者中成本最低者，并以低成本为竞争手段获取竞争优势。成本领先战略实质上是以成本战略作为企业的基本竞争战略。目标聚集战略分为成本聚集战略和差异聚集战略两种形式。成本聚集战略是在细分市场的成本行为中挖掘差异，寻求其目标市场上的成本优势，而差异聚集战略则是开发细分市场上客户的特殊需要，追求其目标市场上的差异优势。目标聚集战略中的成本聚集战略实质上是一种低成本战略，针对广设目标的竞争对手在细分市场上满足某一特定需求方面所支付的成本高于所必需的成本而采取的竞争措施。如果一个企业能够在其目标市场上获得持久的成本领先（成本聚集）或者处于差异聚集地位，它便有可能获取高于平均收益水平的利润。
实施差异化战略和差异聚集战略的企业也不排斥成本战略的重要性。差异化战略的基本特点是突出产品为客户所看重的某一方面的特定功能，力求在为客户所重视的产品性能的某一方面独树一帜，以便增强企业产品的竞争力。实施差异化战略需要支付额外的成本，这种成本有时很昂贵。要想获取有别于竞争对手的差异，便必须增加成本，以追加成本为代价。判断差异化战略成败的标志之一是实现差异化所增加的收入是否超过为此而追加的成本。实施差异化战略的企业必须通过降低不影响产品性能的成本，力图保持与竞争对手相近的成本，使企业能够以较低的成本维持产品的差异性。这一原理可以同样适用于实施差异聚集战略的企业。
从竞争战略理论分析可以得出的基本结论是，不论企业采取何种战略，成本问题始终是企业战略制定、选择和实施过程中需要考虑的重点问题。如何利用成本战略为企业赢得成本优势和竞争优势，是企业战略管理的重要内容，也是成本管理的重要内容，构成了战略成本管理的重要内容。
与战略成本管理相关的另一问题是实施成本控制的战略。成本控制战略以成本管理过程为轴心展开，强调的是成本控制措施的构造与选择。价值链分析、作业成本管理、成本规划与设计等具有长期成本降低措施成份，带有对成本管理的具体战略进行选择的倾向。这个层面是成本管理的战略旨在构造一个基础宽广的、具有长期性持续效应的降低成本的措施体系，以期在此基础上，通过一系列成本管理方法的应用，为企业创造成本优势提供保障。现代成本管理不仅要有取得成本优势的明确的战略思想，还需要有实现战略目标的战略措施。
二、战略成本管理的目标
战略成本管理的目标规范着其思想体系，制约着其方法与措施体系的建立。到目前为止，成本管理目标，特别是成本管理战略目标，还不是一个明确的主题，在这方面存在着太多的误解与歧义。人们对成本管理目标的理解和表述主要集中在成本降低方面。成本管理的直接功能表现为降低成本。将降低成本作为成本管理的目标并没有引起不同的看法，只是在具体的表述上存在两种不同的观点：一种观点认为，成本控制的目标是实现预定的成本目标，通过实现预定的成本目标来降低成本。这种观点将成本管理过程理解为实现既定成本目标的过程。另一种观点认为，将实现预定的成本目标作为成本控制的目标是以既定条件为前提的，除此之外，还应该通过各种创新措施，改变成本发生的条件，使成本不断降低。笔者曾经提出，降低成本的根本途径是改变成本发生的基础条件。日本学者清水的论述较为清楚地反映出了这种观点的思路，他认为，企业存在两种成本结构的成本降低：（1）尚
战略管理的基本要素篇7
在战略管理发展史上，有一个争论不休的问题一直困扰着战略管理学者和企业的高层管理者，那就是企业战略由内部因素决定还是由外部环境决定？安索夫（1976，1979）与霍夫（1978）为代表的古典战略理论的基点是企业适应环境，寻求企业内部与外部环境的动态平衡，这种理论实际假定既定的产业市场对战略的决定作用。波特（1980，1985）为代表的新古典学派强调选择有吸引力的产业和在产业中占据有吸引里的位置来获得企业的持续竞争优势，波特的观点中假设产业结构和竞争位置决定企业是选择低成本或差异化战略。我们看到古典战略管理和新古典战略管理学派的重要的假设前提：承认外部环境对企业战略形成的决定性作用。然而以彭罗斯（1959）为代表的企业资源学派和企业能力理论则持完全不同的观点。彭罗斯则认为企业的发展主要取决企业内部的资源，包括管理资源、生产资源、人力资源，企业发展所需要的管理资源与企业能提供的管理资源决定了企业的成长速度。如果把彭罗斯的企业成长理论看成企业成长战略这个假设成立，那么其的观点认为企业的内部资源对企业的成长的方式、成长的路径起到决定性作用。企业能力理论（普拉哈拉德，哈默尔，1990；锑斯，1990）也是从内部核心能力或动态能力的角度分析企业战略的形成。从企业资源和能力的角度解释战略管理的观点现在已经处于主导地位。那么现在的问题是，是什么样的内在因素对决定企业战略？内生性因素是如何决定战略形成的，作用机理如何，这些都是值得研究的内容。
二、分析模型的建立
（一）战略形成过程的总体假设战略管理形成的是一个循环、动态的过程根据经典的战略管理理论企业战略的形成过程包括战略分析、战略选择、战略实施，对评估战略实施结果修正战略这样一个循环的过程。通过对企业的宗旨、资源能力、利益相关者的期望和外部环境对战略的形成产生影响。对成功关键要素进行分析确定可供企业选择的战略，实施战略并对战略的效果进行评价，在此基础上对先前的假设条件、已有的战略进行修正。这个经典模型告诉我们，众多的因素影响战略的形成，无论是内部因素或外部因素，它们对企业战略形成的作用机理是一致的。因此此战略形成过程模型是我们本研究的一个重要的模型假设。
（二）基于资源观的战略决定过程假设acedo,Barroso,Galan（2006）的超额利润的资源基础模型认为，任何一个组织都是独特资源和能力的组合，这些资源和能力的独特性是战略和超额利润形成的基础。资源基础模型认为，首先确定企业拥有的资源和能力，确定公司的资源和能力能够多大程度上增强其竞争优势，在此基础上选择有吸引力的行业，最后选择能使公司最大限度利用其资源和能力来发觉外部机会的战略。尽管超额利润行业组织（i/o）揭示了外部环境对公司战略形成和战略为的重大影响，但是该模型的一系列假设限制了其运用的局限性，行业的竞争结构是客观存在的，但不是每个企业都能具备发现和利用其中机会的资源和能力。
（三）企业战略决定的关键因素假设企业战略的形成和实施的根本目的是为了获得企业持续竞争优势，那企业要持续获得成功其需要具备以下两个条件中的一个：在现有市场上，企业具备满足该行业成功关键因素的独特资源和能力；或者企业具备产业先见之明，发现或培育一个全新的产业（芮明杰，2000，2005）。因此笔者认为对企业战略形成起决定作用的因素主要是内部因素，这些因素包括，产业先见之明、企业家能力和管理能力、独特的要素资源和能力、组织学习能力、组织制度、企业文化、企业所处的生命周期。企业内部因素的变化对战略变化也产生决定性影响，而这其中最中要的内部因素是组织学习和知识管理能力。
（四）企业层面战略的选择模型假设可供企业的选择的整体战略类型有三个层面：市场地位战略、核心能力战略、产业创新战略。笔者认为，古典战略和新古典战略最终的目的是获取一个有利的市场地位，以便企业能获得满意的赢利。关于获得市场地位的战略以波特的低成本和差异化战略为基础，演变到鲍曼（2005）的“战略钟模型”。而核心能力战略主要关注的是企业是否具备有独特的、稀缺的、不可复制、且对顾客有价值的资源和能力，基于这种战略能力，企业可以在不同的市场上建立领导地位。最高层次的战略是企业创新战略，这种战略驱动企业发现或创造新的市场，开发未来市场的核心能力，建立这个新市场的竞争规则，取得持续竞争优势。
三、企业战略决定的内生性因素作用形式分析
（一）内生性因素对企业战略类型选择的作用根据前面的的分析，内生性因素对企业战略起到决定性的作用，首先表现在对企业战略类型的选择起决定性作用。也就是企业具备的资源和能力类型，决定企业的战略类型。在现有市场上，相对竞争对手企业控制成本能力突出，这可能会驱使企业不断强化内部的规模经济和学习曲线效应，来获得较低的成本，在这种情况下企业自然采用低成本导向战略。如果企业具备独特的资源，比如拥有核心技术产业化能力，那企业极有可能把现有的专利在不同的市场产业化，来获得新的成本曲线，重新建立行业规则提前获得新的学习曲线。如果企业对产业技术发展趋势、产业的演变规律，并深刻了解顾客的核心需求，这将驱使企业不断去寻找“蓝海”，或对产业进行创新。
（二）内生性因素对企业战略演变过程作用分析战略演变是指战略作为一种实体，随时间在形式、性质和状态上表现出来的差异，包括战略生成、收敛和演变。企业的内生因素的类型不仅决定企业的战略类型，它的变化对企业的战略演变也产生重大的影响。企业内部资源和能力的渐进式变化对组织战略渐进影响，趋于匹配的过程，当企业内部发生重大技术创新或战略意图、战略使命，资源和能力发生突破式变化，那么企业的渐进收敛将会被打破，彻底使资源、能力、制度、文化和战略转向一个新的匹配过程。因此，企业在其生命周期的不同阶段，其内生性因素对企业战略的收敛和分化产生重大影响。
（三）内生性因素对企业战略决定的作用形式分析通过上面的分析，内生性因素对企业战略的作用形式基本包括两个方面：首先是企业内部的关键要素决定企业可选择的战略类型；另外，企业内部关键要素的变化对企业也的战略演变产生决定性影响，也就是企业的战略跟随内部关键要素的变化在渐进式收敛和分化式之间寻求平衡。
四、企业战略决定的内生性因素作用机制分析
（一）内生性因素对企业战略类型选择的作用机理分析通过上面的分析，我们知道企业的内部因素对企业战略选择产生决定性的影响，那么接下来我们深入分析这种内生性因素决定战略的作用机理。
1.内生性因素对企业战略类型选择的作用机理一。在现有市场上，如果企业所拥有的资源和能力不具备广泛的应用基础，这些资源和能力容易被竞争对手模仿，比如具有控制成本的管理能力、对产品差异化和升级的能力。但是基于这些能力，企业提供的产品和服务能被顾客所重视，那么企业可以在“战略钟”找到与之匹配的战略类型，从而在市场上获得暂时的优势。如果企业内部的普通的资源和能力，或者资源能力不足，那么企业无论采用什么战略只能获得平均利润，甚至无法在市场长期生存。
2.内生性因素对企业战略类型选择的作用机理二。如果企业审视自己内部因素，企业具备能够带来持续竞争优势的的资源和能力，这种资源和能力是独特、稀缺且具有广泛的应用基础，且企业提供的产品和服务被顾客非常看重，这将驱使选择采用核心能力战略，企业不仅可以在现有市场上利用现有核心能力改进产品和服务（沿着作用机理一方向发展），可以将其核心能力延伸到新的市场，在新的市场上获得持续竞争优势。
3.内生性因素对企业战略类型选择的作用机理三。如果企业利用默会知识能够洞悉产业的发展趋势和技术变革趋势，并能发现这种趋势与顾客需求能很好地结合起来，并具有产业化能力，能在未来市场或者新的市场上提供顾客特别的价值。那么这家企业势必将会发现“蓝海”或开创一个新的产业。也就能获得10年后企业在现有市场中可能需要一种新的核心能力，或者企业能发现一个新的产业并在此建立新的核心能力。实践中具有产业创新能力的企业应该是伟大的企业，这样的企业也少之又少。通过上面的分析企业内生性因素对战略类型选择的作用机理包括三个方面，一方面企业根据现有的资源和能力，在“战略钟”选择战略，从而获得暂时的竞争优势；另一方面具有独特资源和能力的企业将采用核心能力战略；具有产业创新能力的企业将采用企业创新战略在未来市场或创造新的市场来获得优势。事实上产业创新战略中包括在现有产业培育新的核心能力，或者培育参与未来市场竞争的核心能力。
（二）内生性因素对企业战略演变过程的作用机制分析上面分析了内生性因素对企业战略演变过程的作用分析，接下来深入分析内生因素对企业战略演变的作用机理。这主要包括三个作用机制：资源和能力对战略的形成、收敛和分化机制。关于战略的选择和形成前面已经作了充分的分析，下面主要分析战略收敛和分化机制。
1.内生性资源对企业战略收敛机制的分析。随着企业经营的成功，企业现有资源和能力产生自我强化的认识导向和认知偏差，这会使得企业战略限定在特定的行动路径上，即组织刚性。同时，心理承诺、企业的资源投入沉没成本、认知沉没成本以及组织中权力配置所产生内部制度，会产生一种“结构惯性”和“制度惯性”，从而限制企业战略分化。最后企业过去成功或失败的业务经验会强化企业现有心智模式的固化，使企业过分依赖现有的资源和能力，忽视对其新资源获取和新能力的建设。
2.内生性资源对企业战略分化机制分析。企业不同类型的内生性资源对企业战略的形成产生决定性的影响，随着企业资源、能力的发展和变换，企业原有的均衡被破坏并引发组织进入混沌阶段，当企业尝试新的资源配置方式，那么新的价值理念、新的规则将开始出现，这会进一步驱动现有组织结构逐步弱化，那么新的战略开始形成并逐步战略主导地位。企业内生性资源对企业战略作用机制主要体现在收敛和分化机制上，当企业内在资源、能力、规则、价值观产生组织刚性、结构和制度惯性和心智模式固化时，将驱使企业的战略朝某一方向收敛；当企业资源、能力获得更新或突破式发展，将会驱动企业战略分化，并在新的战略获得平衡。
五、内生性因素对企业战略的作用效果评估
以上分析了内生性因素对企业战略的作用形式和作用机理。下面分析内生性因素对企业战略决定的效果评估，这里仅仅只能定性评估内生性因素的构成。笔者认为主要评估下面的评估内部要素：
（1）产业创新能力：能预测产业的发展趋势、技术变革趋势，洞悉顾客的价值并与之产业化的能力；
（2）企业家能力和管理能力：寻找市场机会、配置资源并控制成本的能力；
（3）独特的要素资源和能力：向客户提供他们认为有价值或在未来将会有价值的产品或服务的资源和能力；
（4）组织学习能力:组织内部个体、团队和组织创造、共享知识是适应环境的能力
（5）组织制度：组织内部规则、程序和体制
（6）企业文化：企业内部的共享价值观。企业内部因素的变化对战略变化也产生决定性影响，而这其中最重要的内部因素是组织学习和知识管理能力。当然这些因素哪些占主导地位，或者其权重大小，将进一步研究。
六、结论与不足
（一）结论本文试图从三个层面对企业战略决定的内生性因素进行分析，首先分析了企业战略决定的内生性因素作用形式分析，包括企业战略类型选择的作用、企业战略演变过程作用分析；接下来深入分析企业战略决定的内生性因素作用机理，包括企业战略类型选择的三个作用机制，以及内生性因素对企业战略演变过程的作用机制分析，以及内生性资源对企业战略收敛和分化机制的分析。最后对内生性因素对企业战略的作用效果评估。
战略管理的基本要素篇8
一、战略成本管理的含义
国际上对战略成本管理的研究是20世纪八十年代末开始的，尽管大家对构建战略成本管理理论与方法体系的必要性与紧迫性在认识上是一致的，但对于战略成本管理的内涵却有些歧义。在管理理论中，由于对战略解释的侧重点不同，企业战略理论可以归纳为竞争战略学派、资源配置战略学派和目标战略学派。竞争战略学派的基本观点是，企业战略的重点是确定企业的竞争优势，代表人物是哈佛大学的迈克尔・波特，其所著《竞争战略》和《竞争优势》两书已成为战略研究的经典著作。书中所提出的通用竞争战略――成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略已经成为竞争战略的经典理论。资源配置战略学派的基本观点是，企业战略是现有资源和计划资源的配置，以及外部环境相互作用的基本模式，这一观点的核心是资源配置。目标战略学派的基本观点是，企业战略的主题是确定和实施企业的长期目的和目标，认为战略是由目标、意志以及为达到这些目的而制定的方针、计划所构成的一种模式。按照战略的本义来判断，上述三类观点分别强调了在不同环境、不同条件下企业战略的不同侧重点，相互之间并无本质上的差别。在激烈的市场竞争环境条件下，能否取得竞争优势关系到企业的生死存亡，取得最大限度的竞争优势是影响企业全局发展的核心问题，是制定企业成本战略的重中之重。当竞争的强度不足以影响到企业的生存发展，或者竞争均势已经形成，竞争者相互都无法击败对手时，励精图治，发展壮大自己便成为企业发展的重点。此时，企业战略的重点理所当然地转向根据外部环境的变化合理配置企业资源，谋求企业资源的有效利用方面。确定和实施企业的长期目的和目标离不开对竞争发展态势的判断和对企业资源配置的考虑，目标战略理论只是依据摆脱竞争重点或资源利用重点等具体情形而对企业战略所作的抽象解释。这三种观点的共同特质都没有脱离战略的一般涵义。
我国学者对战略成本管理内涵的解释有如下几种观点：一种观点认为，战略成本管理是指管理会计人员提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境之目的；另外一种观点认为，战略成本管理关注成本管理的战略环境、战略规划、战略实施和战略业绩，其含义可表述为不同战略选择下如何组织成本管理；再有一种观点，所谓战略成本管理就是在考虑企业竞争地位的同时进行成本管理；还有人提出，所谓战略成本管理是为了获得和保持企业持久竞争优势而进行的成本管理。企业战略成本管理就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，来为战略管理服务。因此，在管理领域，一般将战略理解为实现长期目标的方法，一个单位所应用的战略是为使该单位的技能和资源与在外部环境中发现的机会相适应所作的谋划。
二、战略成本管理的特征
实施战略成本管理有利于更新企业成本管理观念，增加企业持久竞争力。传统成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。不可否认，在成本管理中，节约作为一种手段是不容置疑的，但它不是唯一的手段。现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础，从而提高成本效益。从战略成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，不难发现，在一定条件下成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降，从而降低企业的竞争力。企业在市场上取得竞争优势取决于以同样的成本为顾客提供更优的使用价值或以较低成本提供相同的使用价值，如果企业以较低的成本升幅取得更高的使用价值，就可以大大提高经济效益。以传统成本管理为基础，适应竞争环境的变化和战略管理的需要而发展起来的战略成本管理，在许多方面表现出不同于传统成本管理的特征。
（一）战略成本管理具有外向性特征。战略成本管理要求企业拓宽成本管理的视野，既要从企业自身的资源条件出发，更要跳出企业关注外部环境的变化，注重企业与供应商，企业与顾客，企业与竞争对手的关系，分析这些关系对企业成本结构、成本规模和成本水平的影响。而传统成本管理则将眼光仅仅放在企业内部的成本控制上，忽视了外部环境因素的重要性。
（二）战略成本管理具有竞争性特征。战略成本管理从企业竞争优势的培育、维持和提高这一角度出发，重点关注企业的成本行为对企业竞争地位和竞争优势的影响，帮助决策者选择最佳的战略方案，并辅之以对应的成本管理战略，借以促进战略管理目标的尽快实现。
（三）战略成本管理具有信息多样性和全面性特征。战略成本管理系统不仅要收集企业内部生产经营管理方面的日常成本资料，而且要了解与分析政府部门、供应商、客户以及竞争对手等方面对企业成本的影响；不仅要反映货币性的成本信息，还要反映产品质量、顾客满意度等非货币性成本信息；不仅要提供历史的实际成本资料，更要全面地提供即时的、预测的、模拟未来的成本信息。
（四）战略成本管理具有动态系统特征。战略成本管理重视企业生命周期的阶段变化，针对处在不同成长阶段的企业，其成本管理的重点和预期达到的目的都是有差异的，要不断调整成本管理的战略方针以适应企业特定的内外部环境。
（五）战略成本管理具有个性化特征。战略成本管理要立足于企业发展等长期利益的需要，注重成本管理效应的长期性，不断培育企业自身特有的成本管理文化是战略成本管理的重要内容。
三、战略成本管理目标
战略管理的基本要素篇9
关于企业成本管理的形成和发展有多种不同的观点，目前尚未形成统一的认识。这些观点反映出不同学者在对成本管理形成与发展认识上的不同，所划分的阶段也有所不同。有代表性的成本管理（成本会计、成本管理会计）形成和发展的阶段划分观点有：（1）按近、现代历史分期的方法划分为原始或早期成本会计、近代成本会计和现代成本会计三个阶段；（2）以企业管理理论的发展为依据划分为企业成本的经验管理阶段、科学管理阶段和现代管理阶段三个阶段；（3）按管理方法的产生和运用的程度划分为标准成本管理时代、本量利分析和直接成本计算时代、作业成本计算时代和市场驱动成本时代；（4）按管理过程中的环节划分为以事后分析利用成本信息为主的阶段、以事中控制为主的阶段、以事前控制为主的阶段和战略成本管理阶段四个阶段。
对于成本管理形成和发展的阶段划分，还有一些值得研究的问题。（1）关于按近、现代历史分期的划分。比较几种观点，对原始或早期成本会计阶段时间的确定是一致的，都是1880～1920年，但在第二和第三个成本会计阶段的时间确定上则有所不同。如对第二阶段的时间确定，一种观点认为是1920-1950年，另一种观点认为是1920~1945年。确定1950年或1945年的依据是什么？这是需要进一步研究的问题。（2）关于早期的成本管理或成本会计。一般认为，早期的成本管理只是事后进行成本计算，没有事前和事中的成本管理，或者说没有形成事前、事中和事后相结合的成本管理体系。实际上早期的成本管理有事前和事中管理的内容。早期的事前成本管理是管理者依据经验、事先确定目标和不同时期实际成本比较所确定的差异进行的，事中成本管理主要是通过监工的监控进行的。（3）关于以企业管理理论的发展为依据的划分。现在有学者认为在科学管理阶段与现代管理阶段之间还有一个近代管理阶段（20世纪40～70年代），在成本管理的科学管理阶段与现代管理阶段之间还有没有必要加上一个近代管理阶段呢？（4）关于按管理方法的产生和运用程度的划分。这种划分很难反映出不同发展阶段的本质特征和基本内容。
笔者认为，对成本管理形成与发展过程进行阶段划分要考虑三点：（1）管理会计的形成与发展；（2）每一阶段形成和发展的重要标志和本质特征；（3）事物由低级向高级、由简单到复杂、由量变到质变、渐进性与飞跃性统一的发展特征。考虑这三点，可以将企业成本管理的形成与发展过程大致分为三个阶段，即：（1）初级成本管理阶段：初级成本事前、事中和事后管理相结合的阶段（19世纪80年代～20世纪20年代）；（2）中级成本管理阶段：中级成本事前、事中和事后管理相结合，战术管理重于战略管理的阶段（20世纪20～70年代）；（3）高级成本管理阶段：成本战略管理与战术管理并重的阶段（20世纪80年代以后）。
1.初级成本管理阶段：这个阶段的成本管理是简单的成本管理。关于这个阶段的成本管理的形成与结束有两个重要的标志，一是1885年H.梅特卡夫（H.metchcalfe）的《制造成本》一书问世，一是1919年在美国和英国成立了成本管理的社会组织。
2.中级成本管理阶段：中级成本事前、事中和事后管理相结合，战术管理重于战略管理的阶段。这一阶段的成本管理是较为复杂和较为成熟的成本管理，经历了半个世纪，开始于标准成本法和预算控制法（1922年麦金西的《预算控制》一书问世）的产生和应用，结束于成本事前、事中和事后管理相结合的较为完善的体系的全面形成。在这一阶段有几个值得说明的重要内容。
（1）20世纪20年代受泰罗的科学管理学说的影响，在成本管理中开始运用标准成本法和预算控制法这两大技术方法，出现了计划与控制管理制度，使成本事前、事中和事后管理具有了科学管理的内涵，体现了科学管理的标准化、计划和操作人员工效提高的核心内容。这两大方法的运用，是成本管理的一大进步。
（2）受近代管理学说，特别是数量学说（管理科学学说）的影响，量本利分析法、线性规划、非线性规划、回归分析、概率分析和贴现现金流量长期决策分析模型等数学工具和数学模型在成本管理中得到了运用，极大地丰富了成本事前管理的内容。
（3）1936年由美国会计师乔纳森。n.哈里斯提出的变动成本法又充实了成本事后管理的内容，由此形成了有别于传统完全成本计算系统的、为成本决策和控制提供有价值信息的新信息系统。
（4）美国会计学家希琴斯在1952年提出的、在分权条件下的责任会计得到运用，使成本管理向深化、细化和责权利相结合发展，成本管理成为具有层次性、主体性和利益驱动性的内部共同管理的活动。
（5）美国管理学家德鲁克在20世纪50年代提出的目标管理理论的运用，使成本事前管理的内容又得到充实。
（6）在1952年世界会计组织年会上通过了“管理会计”这个名词，这不仅是管理会计走向成熟的一个重要标志，也是成本管理走向成熟的一个重要标志。
（7）20世纪60年代初美国的质量管理专家a.V.菲根堡姆提出了工厂质量成本的概念，从此在成本管理中有了质量成本管理的内容。
（8）我国在20世纪50～70年代运用了车间和班组经济核算、成本归口分级管理、内部结算和创新的成本计算方法或制度，使成本管理的内容进一步扩大。
总的来说，这一阶段的成本管理具有以下特点：成本管理已由初级向更高一级转变，这次转变是一次质的飞跃，是对成本管理内容的发展和补充；已形成成本事前、事中和事后三个环节管理内容的各具有独特体系又互相联系的、有过程要素稳定、内容丰富和可持续发展的架构；已有战略成本管理的内容，如事关重大、影响深远的长期投资决策。尽管人们已经认识到处理好企业与外部环境的关系的重要性，但在根据自身条件和外部环境进行适应环境的成本战略管理上还重视得不够，企业更重视的是战术管理。
3.高级成本管理阶段：成本战略管理与成本战术管理并重的阶段。20世纪中后期以来，企业外部环境发生了很大的变化，如科学技术日新月异，生产社会化、专业化和多样化的程度提高，股票价格波动，企业规模扩大，经济全球化，市场竞争日趋激烈，企业经营难度加大，等等。
为了持续适应环境的变化，维持企业的生存和发展，取得竞争中的主动地位和优势，使企业立于不败之地，迫切要求企业进行战略管理。有关资料显示，到了20世纪80年代中期，已有95%的美国企业实行了战略管理，如通用电气、通用汽车和国际商用机器等。实际上，在20世纪60年代就有“战略管理”的概念和战略管理的专著。但是，在20世纪80年代以前，尚无明确的战略成本管理的概念或战略管理会计的概念，更没有一个完整的体系。一般认为，是英国学者西蒙德在1981.年首先提出战略管理会计的概念，并对战略管理会计进行了理论性的研究。
自此开始，一个进行战略成本管理或战略管理会计的研究活动全面兴起，近年来的研究有了较大的进展。目前，战略成本管理处于其发展的成长期。在成本管理的高级阶段，企业既重视战略管理，也重视战术管理，而不仅仅只是进行战略管理。战略管理与战术管理是相辅相成的。战略管理要通过战术管理来实现，战术管理要以战略管理为前提条件。只有战略管理与战术管理并重，才能使企业成本管理发挥应有的作用。在这个阶段，作业成本管理方法的运用，对推动成本管理的发展也起了很大的作用；人们更加重视外部环境对企业生产经营的影响，重视的程度从标准成本和目标成本制定时对市场驱动因素的研究上可以看出。
尽管在20世纪50年代的企业战略管理中有战略成本管理的内容，但战略成本管理的全面研究还是在20世纪80年代以后。1981年，英国学者西蒙德发表了《战略管理会计》一文，首次提出了“战略管理会计（Strategymanagementaccounting，简称Sma）”的概念，在这之后，他又对战略管理会计与战略管理相结合的问题进行了一系列的研究。1985年，美国的迈克尔。波特在其《竞争优势》和《竞争战略》的书中对价值链战略成本分析法作了研究。1988年，Bronmwich在《管理会计的定义与范围：从管理角度的认识》一文中阐述了Sma的观点，认为Sma是管理会计的发展（而不是分支），是未来处在高级岗位的管理人员所必须掌握的。Bronmwich认为，Sma不仅是收集企业竞争对手的信息，而更注重研究企业与竞争对手相比较的竞争优势和创造价值的过程，以及企业产品或劳务在其生命周期中所能实现的、客户所需求的“价值”，以及从企业长期决策周期看，对这些产品及劳务的营销能给企业带来的总收益。1992年Govindarajan和Shank研究了企业战略与管理会计之间的关系，提出了战略成本管理的框架。美国管理会计学者杰克。桑克等人在1993年出版了《战略成本管理》一书。美国的林文雄概括说明了美国管理会计学者在1992～1997年间研究策略（战略）成本管理的内容，主要有策略成本分析、目标成本法、产品生命周期法、平衡财务与非财务绩效表。1998年，罗宾。库珀提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理体系。近年来，有关研究正在向纵深发展。
我国对企业战略成本管理的明确研究是从20世纪90年代开始的。在20世纪90年代明确进行战略成本管理或战略管理会计专门研究的学者有陆正飞、卓敏、杨雄胜、王化成和杨景岩、林万祥等。他们主要研究战略管理会计或战略成本管理的概念、特点、意义和内容等。从1998～2002年的5年间在权威期刊《会计研究》上都有一些战略成本管理的专题。近期公开发表的有关战略成本管理的论文明显增多，已有战略成本管理的专著问世，在成本会计或管理会计教材中已有战略成本管理或战略管理会计的内容。目前，从发表的论文看，引进介绍的论文占有较大的比例，对战略成本管理的一些基本问题，如概念、特点、体系、内容、方法和定位还存在不同的认识，尚没有对企业战略成本管理基本要素（包括主体、客体、方法和目标等）进行系统研究的成果。
从1981年至今，企业战略成本管理或战略管理会计的研究已从发展的初期进入发展的成长期，目前的战略成本管理的要素研究还属于前沿理论研究。战略成本管理的理论正在日渐走向成熟。
二、企业战略成本管理的特点
关于战略成本管理或战略管理会计的特点，有多种不同的观点。有代表性的观点主要有：（1）战略管理会计的特点有整体性、长期性、应变性、宏观性和灵活性。（2）战略管理会计的基本特征有：重视市场的关系，具有开放性的特征；将视角扩大到企业整体，具有结果控制与过程控制的特征；重视企业组织及其发展，具有动态性特征；重视企业文化，具有个性特征。（3）战略成本管理的特点有长期性、全面性、外延性和灵活性。（4）战略成本管理的主要特点有观念的创新性、管理的开放性、对象的全面性、目标的长期性、策略的抗争性和信息的多样性。
上述观点在一定程度上概括了战略成本管理或战略管理会计的特点。要明确企业战略成本管理的基本特点，必须注意企业战略成本管理与战术成本管理的区别，不应相互混淆。笔者认为，企业战略成本管理具有以下的基本特点：
1.对影响企业成本的因素分析的全面性和管理的整体性。战略成本管理是将管理置于影响企业成本的企业内部与外部环境之中，全面分析影响企业成本的企业内部与外部环境因素的。战术成本管理只进行部分环境因素的非全面性分析。关于企业战略成本管理需要分析的外部环境因素，有一些不同的认识。有学者认为外部环境主要包括宏观环境、产业环境和竞争环境等，其中，宏观环境又主要包括政治、法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素。环境理论认为，企业的外部环境按层次分为任务环境、竞争或行业环境、一般或宏观环境，其中，宏观环境被认为是最广阔的层次，包括经济、政治、法律、社会、文化、科技、教育、伦理道德、自然资源和人口结构等，是一个组织疆域外的所有因素的总和。也有学者认为宏观环境包括政治和法律、经济、人口、科技、文化和自然因素。笔者认为，凡是对企业成本有影响的企业外部因素都是企业的外部环境因素，这些因素有政治法律、经济、社会文化、技术和自然环境因素等。关于企业的内部环境因素，也有一些不同的认识。有学者认为企业内部环境因素包括企业资源、战略能力和核心能力……有学者认为企业内部环境因素包括管理过程、市场营销、财务能力、生产运作、人员素质、研究与开发等。笔者认为，企业内部基本环境因素有经营者与所有者的利益、生产经营活动、企业管理、企业资源、企业文化等。对企业内部与外部环境因素分析，就是要全面分析影响企业成本的内部与外部有利和不利的因素，企业外部环境的有利和不利因素是机会和威胁因素，企业内部环境的有利和不利因素是优势和劣势因素。对影响企业成本的环境因素的全面分析，不仅要在空间范围上进行内容和层次因素的分析，而且还要在时间上进行前后的、将来与现在的联系性环境因素的分析。只有从空间和时间范围上全面分析影响企业成本的因素，才能有效地进行企业战略成本管理。企业战略成本管理的整体性表现在战略成本管理与战略管理总体目标整体上的一致性、各个层次的战略成本管理整体上的协调一致性及各个层次战略决策与战略实施过程的连接性上。企业战略成本管理的各个层次管理共同构成了战略成本管理的集合体。战术成本管理只是在一定的经营管理目标下进行的直接性的、具体性的、局部性的和执行性的成本管理。
2.战略成本管理目标确定的长期性与短期性的结合。战略成本管理的目标，是企业考虑其内部与外部环境的有利和不利因素，为实现企业使命所确定的在较长期限内要求达到的成本管理结果。战略成本管理目标包括了长期目标与短期目标两类。长期目标对短期目标进行控制，短期目标从属于长期目标，是长期目标的执行目标。战略成本管理的短期目标通常为1年，长期目标通常为3～5年或者更长的时间。在长期目标中有若干个短期目标。战略成本管理的长期目标的确定，是从企业长远的利益和发展的潜力上考虑的，忽视长期目标，只注意短期利益，就有可能使企业丧失获得长远的、更多的利益和长期发展潜力的机会。但是，如果只考虑长期目标，不设计分期实现长期目标的近期目标，则长期目标也很难实现。企业的长期目标的实现必须有短期目标的执行来保证。企业战术成本管理目标是短期的，战术成本管理也是短期的成本管理。为了便于管理，也可将战略成本管理目标分为长期、中期和短期目标三类。在战略成本管理中要协调好战略成本管理的长期、中期和短期目标之间的关系。
3.企业战略成本决策的重大性。企业作出的战略成本决策，对企业长久生存和发展目标的实现有深远性和根本性的影响。战略成本决策的重大性表现在决定企业未来的成本发展方向、竞争优势、协同效应和经济效益等方面。从总体上看，战略成本决策的项目一般数额较大、影响面较宽、一个项目的成本全部得到补偿的时间较长。正确的战略成本决策，会给企业带来长久的经济利益；反之，错误的战略成本决策，会给企业造成重大的经济损失，甚至使企业破产倒闭。因此，企业战略成本决策应建立在对与企业内外部环境有联系的重大问题的深入了解、透彻分析和充分论证的基础之上，不应草率作出战略成本决策。
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战略管理的基本要素篇10
【关键词】跨国经营；战略成本管理；价值链；成本动因
随着全球经济一体化程度的加深，“国内竞争国际化，国际竞争国内化”趋势越发明显，市场竞争将日趋激烈。我国企业的比较优势在于低成本的劳动力和原料资源，而发达国家的比较优势在于发达的市场、先进的技术、有创新能力的高级人力资本及良好的研究条件。双方都有相互获取对方比较优势的需要，而这些基本要素都是不可移动的，获取的最好方式无疑是“走出去”。因此，运用先进的战略成本管理理念来指导我国企业进行成本管理创新，提升和维持我国企业持久的成本竞争优势，是提高我国企业国际竞争力的有效途径。
一、我国企业跨国经营中实施战略成本管理的意义与要求
引入战略成本管理理论，进行成本管理创新，提升成本竞争优势，对处于跨国经营初级阶段的我国企业而言具有重要的意义：一是实施战略成本管理，可以实现我国企业持久的成本竞争优势。低成本竞争战略的核心问题之一在于壁垒低，容易被模仿，很难持久保持。而战略成本管理通过对传统成本管理的弊端——单纯地追求成本降低的变革，将成本管理的目标定位于企业竞争优势，既注重短期成本控制，更强调前期有效的长期投资，培育和维持成本竞争优势。这有助于我国企业确立有效的国际化竞争战略，并通过进一步完善与企业跨国经营相匹配的成本管理制度，提升国际竞争力，实现企业的可持续发展。二是有利于实现和发挥企业所属产业链的整合效应。实施战略成本管理，可以拓宽我国企业成本管理的视野，使其可以从产业及内部价值链来考虑与供应商、购买商之间的交易，从而依靠提高整条产业链的国际竞争力来带动自身的发展，形成互动效应。三是战略成本管理可以培育我国的成本管理文化。战略成本管理立足于企业发展的长期利益，注重成本管理效应的长期性，而不断培养企业自身特有的成本管理文化就成为战略成本管理的主要内容。从某种意义上说，我国企业跨国经营中战略成本管理目标的确定与实现过程，也就是企业成本管理文化的塑造过程。
我国企业跨国经营中实施战略成本管理意义重大，同时，在企业跨国经营中实施战略成本管理也需要遵循以下要求。
首先，要体现战略成本管理与跨国经营战略相匹配的思想。我国企业的战略成本管理与跨国经营战略相匹配，是指企业的成本管理以跨国经营战略为先导，要与跨国经营战略类型相互配合的思想。我国企业开展跨国经营，其总体战略包括开拓型战略、扭转型战略、防御型战略和抗争型战略，竞争战略主要是低成本战略和差异化战略。对此，企业实施战略成本管理，通过提供战略性成本信息以便跨国经营总体战略和竞争战略的选择和制定，同时，成本管理方法与措施也要有利于战略管理目标的实现。
其次，重视战略成本管理的国外宏观环境分析。跨国经营中，企业成本管理受到众多宏观环境的重要影响，包括东道国的政治、经济政策、法律环境、文化差异以及相应的后勤保障等。这些国外的宏观环境因素实质上都构成了企业的战略成本动因。
最后，要充分体现战略成本管理国际空间源流思想和跨国业务源流思想。我国企业在国际市场上，可以通过对企业行业及内部价值链连接点的研究分析，在国际市场中选择战略合作伙伴，改善整个企业价值链的纵向联系，共同降低成本。这充分体现了企业战略成本管理的空间源流思想。同时，开展战略成本动因分析，以体现企业战略成本管理的业务源流思想。企业的装备水平和技术条件等都是企业实施跨国经营的基础条件，是企业的跨国业务之源。成本虽然发生于跨国业务过程，但其可能达到的水平则取决于跨国业务过程中所依托的上述基础。因此，通过战略成本动因分析，可以从跨国经营业务的源头对企业成本进行管理控制。
二、我国企业跨国经营中的战略成本管理思路与方法
依据战略成本管理理论及其我国企业跨国经营实践，本文提出了我国企业跨国经营中战略成本管理理论的应用思路。
（一）我国企业跨国经营中的战略成本管理目标和对象
如图1所示，战略成本管理对象是以面向外部为主的、主客观条件相互结合的企业成本管理活动及其相应的成本管理关系。其中，战略成本管理环境是指经营中所面临的内外部客观因素，其分析客观条件对战略成本管理对象的影响；战略成本管理理念则是主观上对成本管理对象的认识与深化，其分析主观条件对成本管理对象的影响。而这三者则共同作用（服务）于战略成本管理的目标。具体到本文，我国企业战略成本管理环境则是指跨国经营中其所面临的内外部客观环境，战略成本管理对象为我国企业经营活动所属的整个产业价值链，这二者连同战略成本管理理念共同服务于我国企业跨国经营中的战略成本管理目标——寻求长久的成本竞争优势，以确保跨国经营的顺利开展，实现企业的可持续发展。
（二）我国企业的战略成本管理方法应用
依据桑克的战略成本管理理论模式，我国企业战略成本管理是通过战略价值链分析、战略定位分析和战略成本动因分析实现的。
1.战略价值链分析应用思路
战略价值链分析是对企业生产经营活动进行识别（识别价值创造）、分类（划分价值环节）、排序（形成价值链）和对比价值活动（竞争对手价值链分析）的整个过程，具体包括：（1）进行国内外竞争对手价值链分析有助于我国企业评价其与竞争对手相比的成本态势，客观评价自己在竞争中的优势与劣势，从而制定获取竞争优势的竞争战略；（2）行业价值链分析有助于我国企业通过上下游价值链整合来寻求降低成本和提高竞争优势的途径；（3）内部价值链分析有助于我国企业寻找利用通过内部价值链分析，以消除不增值作业，在不影响竞争力的前提下降低成本。总之，竞争对手价值链分析最终确定我国企业进行跨国经营，是全方位出击，还是依靠优势环节去带动劣势环节开展跨国经营。若是采取全方位出击，可依据行业价值链分析，采用战略联盟或外包的方式发挥协同效应，提升国际竞争优势；若是突出优势环节，则可以运用内部价值链分析，消除不增值作业，在不影响竞争力的前提下降低成本。
2.战略成本动因分析应用思路
我国跨国企业应结合自身所在行业的特点，进一步明确和划分企业的结构性成本动因、执行性成本动因和战术性成本动因，揭示影响企业成本的因素，并将成本控制在目标之内，使之有效地实现战略成本管理。企业首先要明确结构性成本动因，分析企业自身与环境因素制定合理的发展战略。结构性成本动因与企业所采取的竞争战略应密切相关，综合考虑企业规模、范围、技术经验与多样性。其次，对企业执行性成本动因的分析可将企业在产品设计、员工责任、生产能力与效率、质量管理以及价值链方面的优势进行强化，以最大化实现执行性成本的价值。在这个过程中，需要注意的是不同的竞争战略所侧重的执行性成本动因会有所不同，因此执行性成本动因的分析要以企业竞争战略为基础。战术性成本动因分析是以作业为中心，在战略性动因的基础上分析与之相联系的具体成本动因。成本动因的分析需要通过与国外竞争对手的对比来实现，并以此揭示各价值环节作业成本差距产生的战略性成因，将企业成本管理的重心从战术层面上升到战略层面，为培育、提升和维持成本竞争优势提供战略途径，同时成本动因分析也为企业跨国经营战略定位分析提供战略性信息。
3.战略定位分析应用思路
不同的战略定位产生不同的企业战略，就需要不同的成本分析观和成本管理方法，由此确立的战略成本管理运行机制也存在较大的差异。我国企业跨国经营中的战略定位分析，就是通过投资国环境分析，利用战略价值链分析和战略成本动因分析所揭示的战略性成本信息，确定应采取的跨国经营战略，从而明确成本管理的方向，建立与企业跨国经营战略相适应的成本管理战略。企业战略通常是相互作用的总体战略和具体市场竞争战略的二维结合。为此，我国企业跨国经营中的战略定位分析也是从这两个维度进行的。跨国企业实施竞争战略最重要的是明确市场需求和价值取向，从价值链与成本动因的角度定位企业，能够合理地将市场竞争力同企业自身结合起来。同时，又可以从企业成本动因的角度出发，通过价值链的传导机制，最终增强企业的核心竞争力。
（三）我国企业战略成本管理的实施
为保证战略成本管理的有效实施，以便顺利开展跨国经营，我国企业首先进行跨国经营的国家或区域选择，避免外部不利因素对我国企业成本竞争优势造成威胁。在此基础上，我国企业从战略层面到战术层面，全方位地对内部成本发生基础进行优化和控制。在战略层面，依据战略成本动因分析所揭示的成本降低的战略途径，对结构性成本动因和执行性成本动因进行优化和控制，优先考虑决定企业竞争态势的基础因素，从而改变成本发生的基础条件，实现持久的低成本优势。战术层面上，则是通过现代管理方法（战术性成本动因分析、价值工程等方法）加强日常的成本管理，揭示成本投入与产出、成本发生与作业量等之间存在的关联性，进一步落实战略性成本管理措施，为企业日常成本管理实现精细化管理奠定坚实的基础。
简言之，上述三大层次中，第一层次是明确我国企业战略成本管理所要实现的目标；第二层次则是寻求达到该目标的战略途径；第三层次依据所揭示的战略途径，采取有效的实施策略去实现我国企业跨国经营中的战略成本管理目标。
三、我国企业跨国经营中战略成本管理实施的保障措施
面对国际市场日益激烈的竞争和国有企业体制改革的进一步深化，我国在全面引入战略成本管理理念与方法进行成本管理创新时，应做好两方面的保障措施。
全面树立“战略”观念，进行成本管理观念创新。我国企业树立“战略性”成本管理观念，进行成本管理观念的更新，实质上要求树立成本经营观念和成本竞争观念。成本经营观念核心内容是树立成本与效益观念，处理好成本管理与企业跨国经营的关系；成本竞争观念就是要求企业培育、形成和维持持久的成本竞争优势，以确保跨国经营的顺利开展，实现自身的可持续发展。观念是战略的基本保证因素，是思想性和全局性的要素。从管理层到员工整体上将成本战略观念融入到实际经营中，超越企业制度规范以员工主动性作为跨国经营中成本管理的驱动，这是现代企业管理的新要求，也是企业创造价值，在更高层次上实现战略成本管理的保障。
强化企业战略成本管理绩效评价工作。加强战略成本管理绩效评价是我国企业战略成本管理实施的重要保障措施。我国企业现阶段的业绩评价主要是面向作业的，偏重生产作业过程中的成本与作业量指标，而人为地将前期资本投入与日常经营成本割裂开来，缺少与战略方向和目标的相关性。因此，我国企业在开展战略成本管理业绩评价时，须将战略思想贯穿于战略成本管理整个业绩评价之中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。各项指标都与企业的国际竞争力变化有着紧密的相关性，如国际市场份额、跨国投资风险、长期发展能力等多方面的财务指标和非财务指标。其中，成本指标应是财务评价指标的重点。值得注意的是，我国企业战略成本管理业绩评价的目的不仅仅是衡量企业取得的成本管理业绩，更重要的是认清企业战略成本管理实施的效果如何，即是否实现既定的战略成本管理目标，进而将评价结论转化为企业跨国发展的动力和压力，以进一步确保企业成本管理措施的有效性。
四、结束语
低成本竞争属于低层次竞争战略，差异化竞争属于高层次竞争战略。对于我国企业而言，跨国经营为企业提供了由低成本竞争战略向差异化竞争战略的可能性。因此，随着国外企业大量涌入国内，国内企业维持低成本竞争优势空间逐步被挤压缩小，我国企业应积极引入战略成本管理理念进行成本管理创新，在尽可能维持低成本竞争优势的同时，结合发达国家的比较优势资源，创造基于低成本竞争优势的差异化竞争优势并不断强化之。
【参考文献】
[1]郑磊.中国制造业跨国经营的得与失[J].新财经，2007（6）：88-90.