企业绩效奖励办法篇1
一是基本薪酬与企业规模相挂钩。基本薪酬作为企业负责人年度基本收入，是根据企业上年度经营情况计算出规模系数，结合地区及行业国有经济单位职工平均工资情况计算出工资调节系数，进行加权计算得出综合测评系数后核定的收入。二是绩效薪酬与经营业绩相挂钩。绩效薪酬是企业负责人考核年度里与经营业绩直接挂钩的绩效收入，随业绩考核结果同升降。三是奖励薪酬与实现净利润及考核等级相挂钩。奖励薪酬是对完成考核指标基数，考核等级在C级以上，根据企业考核年度实现的净利润额计算的给予企业负责人的奖励收入。四是薪酬增长与职工工资增长相挂钩。建立企业负责人薪酬增长与职工平均工资增长的联动机制，缓解企业间收入差距扩大的趋势。五是薪酬兑现与任期考核结果相挂钩。强化任期经营责任，企业负责人任期内每一个年度的绩效薪酬和奖励薪酬总额的70%在年度考核结束后当期兑现，其余30%根据任期考核结果延期至该任期结束的下一年度兑现。
2考核和薪酬管理办法存在的主要问题
2.1业绩考核和干部考核衔接不够紧密
考核办法中明确规定任期考核和任免相挂钩，但目前业绩考核和干部任免考核完全是两套体系，各自进行、相互脱节。业绩考核是针对班子整体经营业绩，目前尚不能细化到人，而干部任用考核具体到个人，如何在干部任用考核中充分依据其经营业绩考核结果，尚待探索。另外，企业负责人任命之初一般都没有业绩目标要求，任命时未签订目标责任书，致使任期业绩考核无论是目标和结果皆与企业负责人的到任和离任完全脱节，导致任期考核和任免相挂钩缺乏操作性。
2.2年度奖励薪酬设置不够合理
现行的薪酬计算办法，是完全依据当年实现净利润绝对数用回归方程计算企业奖励薪酬。该办法虽然避免了奖励薪酬的大起大落，但忽略了企业经营者主观努力带来的新增效益，企业只要有效益，就算较上年经营效益大幅降低，仍可拿到较高的奖励薪酬。同时，企业负责人奖励薪酬数主要受企业规模影响，容易挫伤资产规模较小的企业负责人积极性，激励约束作用难以发挥。
2.3领导班子分配系数不够明确
薪酬管理办法规定，企业法定代表人的薪酬计算系数为1，担任法定代表的党委书记、总经理系数为0.9；其他负责人系数不超过0.7，由企业根据其任职岗位、责任、风险和贡献确定，合理拉开距离。但实际执行中，所有企业领导班子副职系数均为0.7，造成一把手以外的负责人薪酬分配不能拉开合理差距，容易挫伤企业负责人工作积极性，激励约束作用难以很好发挥。
3对策建议
3.1取消年度奖励薪酬
目前，国务院国资委对央企薪酬分配和其他省份省属企业薪酬分配，绝大多数只设置基本薪酬和绩效薪酬两块，没有奖励薪酬。建议：参照国务院国资委和大多数兄弟省市做法取消奖励薪酬。
3.2细化领导班子分配系数
避免企业副职薪酬和工作实绩不能有效挂钩现象，以充分调动其积极性。应根据干部任免考核结果，合理确定领导班子成员分配系数。这样既可以把企业负责人经营业绩考核和任免考核有机结合起来，又可以合理拉开企业负责人薪酬差距，切实调动企业负责人工作积极性。
3.3尽快出台中长期激励办法
推动企业负责人中长期激励办法出台。建议：积极探索，尽快出台中长期激励办法，消除企业短期行为，促进企业可持续发展。
3.4探索业绩考核和公司治理结构相适应的有效途径
企业绩效奖励办法篇2
【关键词】基层站段绩效考核激励
绩效考核是企业人力资源管理系统中最重要的组成部分之一，建立绩效考核体系是促进企业和谐发展调动职工生产积极性，使企业不断良性发展，是整个管理系统的重要环节。特别是铁路企业基层生产站段管辖范围大、点多线长、人员分布较散，考核体系必须有针对性，应根据站段实际，本着激励职工生产积极性，壮大企业发展为目的，制定切实可行的考核体系，现以西安电务段为例进行分析。
一、现西安电务段是由原西安、闫良、宝鸡、略阳四个电务段和电务工程公司组合。各单位
绩效考核办法均已不适应，现西安电务段迫切需要一套符合自己实际的考核体系
原各单位绩效考核办法不完善，存在以下问题。
1．考核办法不系统、不全面
电务部门是铁路运输的眼睛，眼睛亮了才能多拉快跑为企业创造效益。作为电务段，只有设备安全良好的应用，才能满足运输生产，电务安全的保障是设备质量，而设备质量的提高必须依靠过硬的职工队伍。原各段的考核体系中对人员素质、设备质量都未引起足够重视，更没有此方面完整的考核体系。
2．考核指标不够明确，缺乏统一性
由于各职能科室各自出台各自文件，考核标准师出多门，因此，考核过程中出现了同一故障被多次考核、同一指标被多次考核的现象，考核效率低下。其次，由于同一故障被多次考核，往往一次违章违纪、一次安全故障导致车间奖金重复被扣，严重的挫伤职工情绪和积极性。再次，由于指标不够明确，导致考核失效，在考核指标缺乏统一性地情况下，绩效考核流于形式，在工资分配上出现平均主义。
3．考核结果难以应用，缺乏激励性
绩效考核的主要目的之一是通过考核结果有效应用掌握车间安全生产、设备状况、职工纪律等情况。但是，由于没有形成科学的绩效考核观念，也未建立完善的考核结果回馈机制，最终，绩效考核结果没能发挥其应有的激励作用。
4．个别干部不重视、基层职工有误解
个别干部认为企业生存根本是保证安全、设备质量，而对于起激励因素的绩效考核重视不足；基层职工不理解，对于考核工作有抵触情绪，使绩效考核在企业执行中遭遇阻力。
二、全新绩效考核体系的构建模式
建立完善的考核机制：
（1）建立了月度安全讲评考核办法
实行三级考核网络，段成立考核委员会，由段领导班子及11个职能科室负责人组成。同时成立考核工作组，受考核委员会领导，由安全副段长任组长，相关科长或科室负责考核的专、兼职人员任组员。车间成立考核小组，由车间主任、书记担任考核组组长，其他人员为组员；工区成立讲评小组，工长任组长，工区全体人员参加。
实行逐级考核。段对车间（科室）讲评，车间对工区讲评，科室（工区）对个人讲评。段对车间主任、书记、科室负责人考核；车间主任（科室负责人）对车间一般干部及工长（副科长、科员）考核，工长对工人考核。正职对副职考核。
分组排队，使讲评考核更趋合理。根据工作性质、地域环境、线路分布，将工作性质基本相同，人员基本相当的单位分为一组。如陇海线按人员多少分两组，其他侧线为一组。综合、电子、监控、大修队分为一组。机关分为综合科室与生产科室两组。
责任连挂。段领导和包片连挂，车间包保干部和工区连挂，机关包保干部和车间连挂，车间干部和车间连挂，科长和科室连挂。个人最终得分为个人讲评考核得分40%+主管单位得分60%。
（2）制定月度信号故障考核办法
根据局对本单位下达的故障件数，按各车间管理设备换算组，线路繁忙程度确定各车间信号故障考核基数。将故障平均延时、恶性故障等单独考核。
当月车间无故障，干部、工人均有奖励。当月车间故障件数低于车间故障基数，每低于1件，对车间增加奖励1000元，作为奖励基金由车间支配。当月车间故障件数超过故障基数，每件扣车间1000元，车间干部免发考核奖。扣款车间干部分担扣款额不少于50%。对机关干部按包保车间同奖同罚。
（3）制定月度安全生产责任制考核办法
按照安全生产岗位责任制标准进行考核，考核范围，段领导班子，中层干部，生产科室工作人员，段领导班子成员以路局考核结果为准，中层干部、生产科室工作人员按优秀、良好、一般、失格考核发放。
（4）制定职工奖惩实施细则
根据国务院《职工奖惩条例》，铁路局《职工奖惩实施办法》有关规定，结合我段实际制定了西安电务段《职工奖惩实施细则》，并严格执行，充分发挥考核激励作用。
（5）干部责任追究考核办法
对受处分的干部同时给予经济处罚。警告处分免发2个月生产奖，记过处分免发3个月生产奖，记大过免发4个月生产奖。
（6）季度质量互检考核办法
由段质检科制定考核标准，并每月组织、抽调各车间有关人员，对各车间设备进行检查，排名。奖励前三名，处罚后三名。
（7）职工素质考核办法（包含有三个办法）
①职工业务技术素质考核办法。一是对职工进行抽考，对抽考不合格者下岗三个月，按下岗待遇支付工资；二是每季度对所有职工考试，按车间平均分给予奖罚。奖励前三名，处罚后三名。
②示范教学管理考核办法。以班组为单位：
出勤率达90％以上，考试平均成绩90分以上为优秀，奖励班组200元；出勤率达90％以上，考试平均成绩80分以上为良好，奖励班组100元；出勤率达80％以上，考试平均成绩60分以上为合格，不奖不罚；出勤率达80％以上，考试平均成绩低于60分为不合格，扣班组100元；
③培训班考核办法。对参加各种培训班人员按培训天数从工资中扣200元、400元作为考核工资。按照职工在学习班学习情况占60％，日常表现占40％。
考核得分＝全体学员拿出工资总和÷全体学员考核得分之和
（8）半年安全生产评估考核办法
每年7月份、次年5月份前进行一次评估，由段安调科牵头，按照评估内容，对所有车间，科室评估，评为前三名的车间、科室人均奖励百日奖15％、10％、5％，被评为后三名车间、科室人均扣百日奖5％、10％、15％。
（9）百日安全考核办法
按照不同级别，不同工种，对安全生产贡献大小，制定奖金系数，将局安全百日奖总额核算成系数，按系数考核发放。
（10）年度创优考核办法
设立“安优岗”、“安优车间”、“安优班组”奖励。
在内部分配方面，本单位制定了以上考核、奖惩制度，主要是围绕安全生产进行，向生产一线职工倾斜，向安全生产好的单位倾斜，向安全管理关键单位人和事倾斜，取得了一定效果，扭转了我段安全生产的被动局面。
三、我段绩效考核体系的几大亮点
1．制定“简化程序、加大力度、突出实效”的基本整改原则，通过将多个考核体系的合并，多个考核标准的整合，以及对具体工作的落实建立一个全新的绩效考核体系。明确了绩效考核工作的归口管理部门，绩效考核日常工作由各职能部门负责，但考核结果必须报劳人科，由劳人科统一测算、造册，财务科支付薪酬。
2．采取了切合实际的考核形式。由原来的每月定期劳人科牵头带队，对各车间检查的形式转变为分组检查，各职能科室全部参与，执行段统一安排，保证一个季度各科室对基层车间全部检查一遍。特点是加强了绩效考核的过程性，目的是发现问题，帮助车间解决整改问题，在发现问题的同时提出解决建议。
3．建立畅通的考核结果沟通机制。对考核结果进行公开化，允许被考核单位对考核结果进行申辩，提高了绩效考核的透明度和权威性.
四、绩效考核带来的几点启示：
1．注重对“一把手”的考核。“一把手”是一个企业的灵魂，是部门的领头羊，很大程度上决定了部门的整体绩效，特别是我们国有企业，长期以来存在绩效考核“考民不考官”的现象。采取将“一把手”的绩效考核目标与部门绩效捆绑的方式，负责人最终得分为部门得分60%+个人得分40%，可以对“一把手”形成有效的约束，有利于其创造性和积极性的发挥。另外，对“一把手”的考核有利于剔除能力难以胜任的领导，起到优化管理队伍的作用。当然，对“一把手”的考核还应配备合理的条件，即应制定合理的薪酬标准，如风险抵押金，以防止“因责权利”不对等而导致核心成员工作积极性挫伤。
2．考核指标体系必须统一、有效。考核指标体系必须执行统一标准，部门与部门之间、基层与基层之间，指标与指标间必须有统一参照的标准，避免因指标的相互冲突降低考核的权威性。在订立标准时要对照干部、职工岗位说明书，在选择绩效考核的指标时，把指标进行了量化，作到定岗、定责、定质、定量。
3．重视考核过程中的沟通和考核结果的反馈。绩效考核中一个核心就是沟通，而绩效考核的过程就是一个持续的沟通过程，绩效标准的确定，绩效指标的调整，绩效结果的反馈及运用，都离不开部门与基层车间的沟通，通过绩效沟通和反馈，使职工了解段总体目标，掌握段安全形式。
4．正确利用考核的结果。考核结果的应用是人力资源管理中的重要一环，必须引起足够的重视，通过绩效考核的结果公平的显示职工工作情况，以决定对职工奖惩和报酬的调整.
五、绩效考核体系在我段取得的几项成效
1．安全生产形势较以前发生明显变化。05年故障件数a类故障3件，B类故障129件，2007年全年消灭a类故障，B类故障92件。
2．职工整体素质大幅度提高。通过绩效考核，充分调动了广大职工再学习、再深造的积极性，很多职工业余学习，努力提高专业技术水平和文化素质，特别是新成立的动车检修、微机监测等要求只有不断学习才能适应铁路日新月异的发展。
3．干部队伍逐步整合。首先，利用绩效考核结果优化干部队伍，剔除不能胜任本职工作的干部。其次，成立干部督察机制，提升干部队伍形象。
企业绩效奖励办法篇3
为贯彻国务院《企业国有资产监督管理暂行条例》、《四川省企业国有资产监督管理暂行办法》等相关法规，落实企业国有资产保值增值责任，维护国有资产所有者权益，经市政府五届四十九次常务会议审议通过，现对我市实施国有企业负责人经营业绩考核提出如下意见：
一、考核范围和对象
市属国有及国有控股企业的董事长、总经理（其他负责人由企业按本意见提出奖惩方案，报经审定后执行）。
二、考核原则
（一）按照国有资产保值增值以及资本收益最大化和企业可持续发展的要求，依法考核企业负责人的经营业绩。
（二）按照企业所处的不同行业、资产经营的不同水平和主营业务等不同特点，实行科学的分类考核。
（三）按照权责利相统一的要求，建立企业负责人经营业绩同激励约束机制相结合的考核制度，即业绩上、薪酬上，业绩下、薪酬下，并作为职务任免的重要依据。建立健全科学合理、可追溯的资产经营责任制。
（四）按照科学发展观要求，推动企业提高战略管理、自主创新、资源节约和环境保护水平，不断增强企业核心竞争力和可持续发展能力。
三、考核制度
以企业负责人对国有资产承担保值增值责任为核心，实行年度考核与任期考核相结合、考核结果与薪酬和任免挂钩的考核制度。
对企业负责人的年度经营业绩考核以公历年为考核期，任期经营业绩考核以三年任期为考核期。任期内因调离、退休等原因离任的，任期经营业绩考核从任职日起至离任日止，考核指标根据实际任职时间作相应调整。
四、考核指标
考核指标设基本指标、分类指标和综合评议指标，按生产经营型、融资型和公益型企业分类设置，根据企业所处行业特点，综合考虑企业经营管理水平、技术创新投入及风险控制能力等因素确定，安全生产指标实行一票否决。
生产经营型企业主要考核销售收入、利润总额、入库税金、净资产收益率、国有资本保值增值率等指标。
融资型企业主要考核融资额、利润总额、资产负债率、偿债额等指标。
公益型企业主要考核资产负债率、国有资本保值增值率、净资产增长率、利润总额等指标。
五、绩效奖惩
（一）年度经营业绩考核和任期经营业绩考核最终结果根据企业的规模和承担的职能职责结合考核得分分为a、B、C、D、e五个级别，完成全部考核目标值为C级进级点。根据企业负责人经营业绩考核最终结果，确定企业负责人相应的奖惩级别。
当考核结果为e级时，对有关责任人给予降职使用或免职（解聘）；
当考核结果为D级时，对有关责任人进行谈话诫勉或进行岗位调整；
当考核结果为C级时，绩效奖励0.5~1.5万元；
当考核结果为B级时，绩效奖励1.5~2.5万元；
当考核结果为a级时，绩效奖励2.5~5万元。
（二）企业董事长、总经理奖励分配系数为1，企业领导班子其他成员奖励分配系数在0.4-0.6之间确定。企业负责人薪酬奖励为税前收入，应依法交纳个人所得税。
（三）企业负责人绩效奖励的60%在年度考核结束后当期兑现；其余40%延期到下一年兑现，延期绩效奖励由市国资委实行专户管理，为其设立个人帐户，到期按规定兑现。
（四）董事长、总经理绩效奖励资金在市国有资本经营收益中预算安排，企业领导班子其他成员的绩效奖励资金在企业成本中列支。
（五）企业负责人不得在企业领取已经市国资委审核的年度薪酬方案所列收入以外的其他收入（国家和本市另有规定及经市政府同意的除外）。企业负责人原则上不得在子企业兼职，确因工作需要在子企业兼职的，需报经市国资委批准，但不得在兼职子企业领取任何报酬。
（六）在企业兼职的国家公务人员和在原机关事业单位领取了薪酬的事业人员，不得在企业领取薪酬。
（七）企业违反《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》等相关法律法规规章，虚报、瞒报财务状况的，根据具体情节扣发企业法定代表人及相关负责人的绩效奖励；情节严重的，给予纪律处分；涉嫌犯罪的，依法移送司法机关处理。企业负责人违反国家法律法规规章，导致重大决策失误、重大安全与质量责任事故、严重环境污染事故、重大违纪事件，给企业造成重大不良影响或造成国有资产流失的，除由有关部门依法处理外，考核期不得获取绩效奖励，涉嫌犯罪的，依法移送司法机关追究其刑事责任。新晨
六、组织实施
（一）业绩考核目标任务年初由市国资委会同相关部门测算报政府审定后，由市国资委与被考核企业签订目标责任书，并对执行情况进行日常监督。
（二）考核期满后由市国资委牵头，会同市目标办、市审计局、市财政局和被考核企业责任部门等相关部门对企业经营业绩完成情况进行考核，并提出考核奖惩意见报市政府审定后兑现。
企业绩效奖励办法篇4
关键词：完善管理及专业技术人员？？工资分配模式
企业中层及以下管理和专业技术人员是企业经营与持续发展的中坚力量，是企业人才战略的基石。他们即是企业发展战略制定的参与者又是贯彻落实的执行者，起着承上启下的作用，企业的发展很大程度上取决于企业中层及以下管理和专业技术人员的敬业程度和履职情况，在企业管理中处于重要的、关键的地位，他们的工作态度和业绩对企业持续健康发展具有重要意义。如何通过有效的工资分配模式，调动企业中层及以下管理和专业技术人员的积极性、主动性和创造性，增强他们的责任意识，需要认真地加以研究和探讨。
一、现行工资分配模式
济铁房建集团现行工资分配模式：企业中层及以下管理人员和专业技术人员的工资采取档案工资（包括基本工资、辅助工资、津贴补贴）加奖金的工资分配模式。其中：
基本工资包括岗位工资和技能工资，分别根据路局确定的岗位、技能工资等级标准确定；
辅助工资包括工龄工资和固定安全效益工资，根据连续工龄的长短确定，2001年以后参加工作的人员不再发放固定效益工资。
津贴补贴依据铁路总公司和路局规定的标准和范围发放。
奖金采用奖金基数乘以岗位系数的标准发放。奖金基数根据单位经营效益设定；同一层次的管理及专业技术人员岗位责任系数一致，其中：具有高级技术职称的专业技术人员与同层次的部门副职相同；中级技术职称的专业技术人员与主任干事相同；初级技术人员与一般行管人员相同。
二、现行工资分配模式存在的问题
主要就中层及以下管理人员和专业技术人员现行工资分配中存在的问题进行分析：
1.技能工资是铁总管理的工资项目，在1999年7月以前每年进行一次考工升级，但自1999年7月由部颁标准调整为局定标准后再没有进行调整，现以长达十六年的时间。固定安全效益工资是局管工资项目，自2001年1月按职工工龄长短和在岗时间给予固定1-4档，累计固定安全效益工资最高36档，至此路局没有再增加固定安全效益工资。由此可知自1999年1月及以后参加工作的人员其技能工资相同；自2001年1月及以后参加工作的人员没有固定安全效益工资，这在很大程度上使职工技能工资和固定安全效益工资与人员的技能、企业的效益脱节。不仅没能起到应有的激励作用，相反引起了新老职工在分配上的矛盾。
2.岗位工资和奖金系数按行政级别或技术职称的高低确定，使得单位不同部门相同职级人员的岗位工资、奖金完全相同，不能体现岗位职责、工作内容和工作完成难易程度的不同，无法实现工资分配的内部公平。
3.中层及以下管理和专业技术人员的工资收入，在路局下达的工资总额宏观调控下，奖金基数一旦确定，其工资收入的增长主要靠职务或技术职称的晋升来实现，无法调动工作的积极性和创造性。
4.工资分配的重要职能就是要充分利用其经济杠杆作用，去激励调动职工发挥最大潜能，由于现行中层及以下管理和专业技术人员的工资分配存在平均主义，岗位贡献的差别无法通过工资分配得到体现，激励作用无法有效发挥。
三、完善工资分配模式的建议
通过对济铁房建集团公司中层及以下管理和专业技术人员工资分配模式的分析，针对存在的问题，建议对中层及以下管理和专业技术人员建立“以岗位评价为基础，以业绩考核为主导，与企业效益相联挂，实施分层管理”的工资分配模式。
（一）分配原则
坚持工资分配与岗位职责、工作业绩考核相统一，与企业经营效益相联挂，促进收入分配公正、透明，充分发挥工资分配的激励和导向作用。
（二）分配模式
铁路房建企业中层及以下管理和专业技术人员的年度工资收入由基本工资、考核工资、经营业绩考核奖励、年度绩效奖励四个单元构成。具体为：
1.基本工资
基本工资是对中层及以下管理和专业技术人员提供正常劳动的基本劳动报酬，与其工作业绩不挂钩。基本工资的确定主要依据路局或投资公司对集团公司（子分公司）核定的人均基础工资、岗位评价等级、路局当年出台新增资政策的增资额以及工龄工资和政策性补贴进行确定。基本工资按月发放。
基本工资=（路局或投资公司核定集团（子分公司）月人均基础工资×50%）×岗位等级系数+本人工龄工资+当年局增资政策增资额+政策性补贴
（1）岗位等级评定。依据岗位说明书所要求的知识技能、岗位责任、工作强度、工作环境等要素对中层及以下管理和专业技术人员进行岗位等级评定，评定结果分为a-e档。
（2）岗位等级系数。对应岗位等级分设为五档，岗位等级系数为1.2-1.6，岗位等级系数的设定应充分考虑基本工资水平和其在全年收入中所占比例，建立相应的动态调整办法。（见中层及以下管理和专业技术人员岗位等级、岗位等级系数对应表）。
2.考核工资
考核工资以路局或投资公司核定集团（子分公司）月人均基础工资为基数，与岗位评定等级、单位及个人月度工作业绩考核相挂钩综合考核决定。考核工资按月发放。
考核工资=路局或投资公司核定集团（子分公司）月人均基础工资*50%*岗位评定等级系数*单位月度业绩考核等级系数*个人岗位月度业绩考核等级系数。
（1）单位月度考核等级系数按照集团月度安全逐级负责制考核办法的规定，根据投资公司或集团公司公布的考核结果，分别核定集团（子分公司）月度考核等级系数。
（2）岗位考核等级系数由集团公司（子分公司）制定中层及以下管理和专业技术人员月度工作业绩考核办法，详细考察工作技能、履职情况、工作态度、经营业绩等方面，采取强制分布法，强制比例分别为20%、60%、20%，出现失格条件时即列入不合格（不称职）等级，分为优秀、称职、基本称职、不称职四个档次，核定岗位考核等级系数。（见单位、岗位考核对应系数表）
3.经营业绩考核奖励
经营业绩考核奖励以路局或投资公司下达给集团（子分公司）工资总额宏观调控目标，充分考虑工资各要素支出，在工资预算内，合理确定季度考核奖励基数，与企业季度经营业绩考核结果和中层及以下管理人员和专业技术人员季度工作业绩考核结果挂钩，由企业、岗位季度经营业绩考核等级系数决定。经营业绩考核奖励根据考核结果按季发放。
经营业绩考核奖励=考核奖励基数*岗位评定等级系数*岗位季度考核系数*单位季度考核系数
（1）单位季度考核等级按照集团公司季度经营业绩考核办法的规定，根据投资公司或集团公司公布的考核结果，核定单位季度考核系数。
（2）岗位季度考核等级评定：同上；岗位月度考核等级。
4.年度绩效奖励
年度绩效奖励主要根据单位年度经营业绩考核结果等级和岗位综合考核评价结果等级而设定的工资单元。
年度考核奖励=∑季度经营业绩考核奖励*岗位年度考核系数*单位年度考核系数*单位年度实现利润额/单位年度计划利润指标。
岗位年度考核系数根据单位制定的岗位年度考核办法确定，单位年度考核系数按照投资公司（集团公司）公布的年度经营业绩考核结果确定。
四、配套措施
1.强化工资预算管理
根据路局工资政策的变化，结合本单位的经济效益，加强工资预算管理，在实施中层及以下管理人员和专业技术人员工资分配模式的过程中确保职工收入增长不低于路局确定的调控指导增幅，工资总额控制在路局计划之内。
2.加强日常考核与支付管理
工资支付采取“月预支，季考核，年结算”的方式。同时做好日常考核、预警告知等基础工作，为年度工资结算和综合考核评价奠定坚实的基础。
3.建立完善责任追究制度
采用绩效考核、责任风险与经营审计相结合的约束模式，不断完善对考核数据失真、违反规定获取规定外其他工资性收入等问题的责任追究制度。
4.不断优化岗位等级评定和业绩考核办法
根据自身发展规划和重点，结合分配模式的实施效果，不断修正完善岗位等级评定。同时对岗位业绩考核办法应根据单位整体经营目标的变化，形成不断制订计划、执行、修正的循环过程，不断完善岗位业绩考核办法。
五、预期效果分析
1.新的分配模式打破了行政级别的限制，充分考虑了各部门在为企业创造经济效益中所起作用的不同，体现了关键岗位的价值，使得工资分配适当向关键岗位倾斜。
2.在制定工资分配模式时，不但考虑了企业管理岗位与技术岗位之间的工资差距，还注重同职级岗位与企业经营业绩、职工收入的对应平衡关系，不同岗位间的工资差距逐步缩小，增加了职工的接受程度。
3.通过岗位等级系数的调整，打破了以往平均主义的形式，工资分配的内部公平性得以保证。同时避免子分公司之间中层及以下管理人员和专业技术人员的工资水平出现较大差距，保证了工资分配的相对公平。
4.新的分配模式将绩效考核的重点转向中层及以下管理人员和专业技术人员，并强化岗位履职考核，将分配到单位的绩效指标落实到各管理和专业技术岗位，实现了经营压力的层层传递，促进了企业经营目标的实现。
六、结束语
总之，在单位经营规模、效益不断提升的大背景下，如何不断完善中层及以下管理人员和专业技术人员工资分配模式，统筹兼顾好企业领导班子、中层及以下管理人员和专业技术人员、职工的利益关系。不但关系到中层及以下管理人员和专业技术人员的切身利益，又关系到企业的持续健康发展。如何不断完善工资分配的经济杠杆作用，平衡各个层次的分配关系，将是劳资工作人员长期面对的课题。
参考文献：
[1]吴文艳.企业中层经理薪酬激励设计要点.中国人力资源开发，2006（5）.
[2]程国平.我国经营者年薪制实施模式的分析与研究方案的设计.管理现代化，2002（1）.
企业绩效奖励办法篇5
以党的精神和中央经济会议精神为指导，围绕争当“两个率先”，建设和谐社会的总目标，整合资源要素，加快技术创新，优化经济结构，进一步增强企业自主发展、科学发展、统筹发展的意识，通过比发展速度、比资源利用、比社会贡献，提升工业化发展水平，确保全镇经济全面、协调、可持续发展。
二、活动方法
1、将参加竞赛的单位按年度目标任务划分成二个层次进行竞赛：第一组综合单位，按下达目标任务分成大型厂村、骨干村、成长型村3个小组，第二组为计划开票销售超5000万元的独立法人企业，分别是重点企业、骨干企业、成长型企业、新办企业4个小组（即年开票销售超亿元企业组、5000万元－1亿元企业组，新增开票超5000万元企业组、新办企业组），7个组将按照“提速增幅、用地产出、用电产出、社会贡献”四个项目进行竞赛，各取前三名进行奖励。
2、竞赛分组及奖励标准附后。
3、考核奖励资金来源由镇财政拨付。
三、活动内容
“科学发展、再创新高”竞赛活动，围绕快速、高效、统筹发展，围绕着力提高经济运行质量，提高企业综合实力，提高经济增长速度这一目标开展。对各组的各组竞赛考核评比按如下内容进行：
1、提速增幅奖。与年开票实绩比，各竞赛单位开票销售增幅超全镇平均增幅的，取前三名的单位给予奖励。
新办企业组按开票销售实绩，取前三名的单位给予奖励。
2、用地产出奖。根据开票销售与占用土地面积的比例，与年的用地产出实绩相比，竞赛单位的亩均产出达到全镇平均水平且增幅超全镇平均增幅的，取前三名的单位给予奖励。
新办企业组亩均产出超全镇平均水平的取前三名的单位给予奖励。
3、用电产出奖。根据开票销售与所用电度的比例，与年的用电产出实绩相比，竞赛单位用电产出率达到全镇平均水平且增幅超全镇平均增幅的，取前三名的单位给予奖励。
新办企业组用电产出率达到全镇平均水平的，取前三名的单位给予奖励。
4、社会贡献奖。与年实绩比，竞赛单位上缴国、地税税金及财政规费总额达到全镇税费平均负担率的且增幅前三名的单位给予奖励。
企业绩效奖励办法篇6
第一条为深入贯彻落实科学发展观，引导和激励我市企业加强质量管理，提高产品、服务和经营质量水平，追求和实现卓越绩效，增强我市经济的综合竞争力，根据《中华人民共和国产品质量法》、《省政府质量奖管理办法》（政〔〕91号）等有关规定，结合我市实际，制定本办法。
第二条本办法所称“市政府质量奖”（以下简称市政府质量奖）是市人民政府设立的最高质量奖项，主要授予我市具有独立法人资格，实施卓越绩效管理，有广泛的社会知名度和影响力，在行业内处于领先地位，取得显著质量、经济和社会效益的企业。
第三条市政府质量奖按照专家评审、社会公示、政府决策的程序，以政府积极推动、引导、监督为保证。市政府质量奖的评审工作坚持严格标准、优中选优的原则，坚持企业自愿、不向企业收费、不增加企业负担、不搞终身制。
第四条市政府质量奖每年评审一次，每次获奖企业不超过2家。
获得市政府质量奖的企业，3年后可再次提出申请。
第二章组织管理
第五条为确保市政府质量奖评定顺利进行，成立“市政府质量奖评审委员会”（以下简称评审委员会）。日常工作由评审委员会办公室负责（办公室设在市质量技术监督局）。
第六条评审委员会由具有权威性的知名学者、质量管理专家、行业技术专家和政府相关部门组成。成员由评审委员会办公室提出，报市政府确定。评审委员会负责组织开展市政府质量奖评审活动；审定市政府质量奖评审细则、评审程序等工作规范；评审提出市政府质量奖候选名单。
第七条评审委员会办公室根据评审标准拟订市政府质量奖评审细则、评审程序等工作规范；建立评审员专家库，组建专家评审组；编制质量奖年度工作计划，评审公告；负责市政府质量奖的申请受理和资格审核等工作。
第八条为确保市政府质量奖评审过程及评审结果的公正性和科学性，市政府质量奖的评审采取专家审核方式，评审委员会下设专家组，负责对申报企业申报资料审核和现场考核工作。
第九条市政府行业主管部门负责本系统、本行业有关企业的培育和推荐。
第三章评审标准及方法
第十条市政府质量奖评审采用《卓越绩效评价准则》（GB/t19580）和《卓越绩效评价准则实施指南》（GB/Z19579）的最新版本标准。评审内容包括：领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进，经营结果等7个部分，总分为1000分。
第十一条获奖企业推荐名单应当是总得分达到600分以上且得分居前的企业。参加评审的企业总得分均未达到600分的，该年度奖项为空缺。
第十二条根据质量管理理论及其实践的发展，应适时修订市政府质量奖的评审标准、评审细则。
第四章申报条件
第十三条企业申报市政府质量奖，必须同时具备下列条件：
（一）在市行政区域内登记注册，具有独立法人资格，合法进行生产经营等业务活动3年以上；
（二）建立并实施卓越绩效管理制度，质量管理体系健全，已通过GB/t19001质量管理体系认证或其他相关管理体系认证；
（三）具有卓越的经营业绩和社会贡献，经营规模、实现税收、总资产贡献率等在上年度位居省内同行业前5位，最近3年未发生亏损；
（四）自主创新能力强，实施标准化战略和品牌战略，企业文化突出，推进节能减排工作效果明显，大力开展资源节约型、质量效益型、科技发展型企业建设；
（五）近3年内无较大安全生产、环境污染、公共卫生等事故，无因组织责任导致较大质量问题的有效投诉，没有发生违反法律法规的行为，具有良好的诚信记录和社会声誉；
（六）获得市级以上主管部门或行业协会授予的相关质量荣誉；
（七）获得县（区）政府或市政府行业主管部门推荐。
第十四条凡有下列情形之一的，不受理其评审申请：
（一）不符合国家产业、环保、质量等方面的政策；
（二）未取得法律、法规规定的相应资质；
（三）最近3年内有质量、安全、环保等责任事故的；
（四）最近3年内在国家、省、市级监督抽查或监督检查中，其产品、工程或服务被发现存在严重质量问题的；
（五）近3年内存在涉税违法违规行为；
（六）有严重违反法律、法规的其他行为。
第五章评审程序
第十五条评审按如下程序进行：
（一）公布评审相关事项。评审委员办公室通过市级主要新闻媒体和政府部门网站评审通知以及相关要求。
（二）企业申报。企业在自愿的基础上如实填写《市政府质量奖申报表》，经县（区）政府或市政府行业主管部门签署推荐意见后，连同自评报告和相关证明材料，按规定日期报送评审委员会办公室。
（三）材料初审。评审委员会办公室会同有关部门和相关专家对申请企业资格进行审核，对申报材料不完备的企业，及时通知有关企业予以补充完善；对符合条件、材料完备的企业，将其申报材料送评审专家组评审。
（四）材料评审。评审专家组评审企业申报材料，形成初步评审报告，并按得分高低排序，提出进入现场考评的候选企业建议名单。
（五）现场考评。评审专家组对候选企业进行现场考评，形成现场考评报告。
（六）综合评价。评审专家组根据材料评审和现场考评情况，对候选企业进行综合评价打分，并按得分高低排序，形成综合评价报告，提出推荐获奖企业名单。
评审委员会办公室根据评审专家组提供的综合评价报告和推荐获奖企业名单，提出综合评估报告和建议获奖企业名单，提交评审委员会审议。
（七）审议公示。评审委员会对建议获奖企业名单进行审议，确定获奖初选企业名单，向社会进行公示。
（八）审定报批。评审委员会根据公示情况，审议确定拟获奖企业名单，报请市政府审定后公布。
第六章奖励及工作经费
第十六条由市政府向获市政府质量奖的企业颁发证书、奖牌，给予每家获奖企业一次性奖励50万元。
第十七条市政府质量奖的奖金用于获奖企业的质量持续改进、人员培训和企业宣传等，不得挪作他用。
第十八条市政府质量奖的奖励和评审工作经费列入市财政预算，年初拨付市质量技术监督局账户，作为当年市政府质量奖奖金和工作经费，实行专款专用。
第七章监督与管理
第十九条获奖企业应当保持卓越绩效，持续提升质量水平，并履行向社会公开推广先进经验和成果的义务，充分发挥标杆示范效应，带动我市企业整体质量管理水平提升。
第二十条获奖企业在宣传活动中提及市政府质量奖荣誉时，必须同时注明获奖年度。
第二十一条申报市政府质量奖的企业对申报材料的真实性负责。对采取弄虚作假等不正当手段获得市政府质量奖的企业，由评审委员会办公室报请市政府撤销市政府质量奖称号，收回证书和奖杯，追缴奖金。
荣获市政府质量奖的企业如出现严重质量安全等事件，造成较大社会影响的，取消其所获奖项并不再准予申请市政府质量奖。
企业绩效奖励办法篇7
关键词：村镇银行激励机制约束机制比较分析改进建议
中图分类号：F830文献标识码：a
文章编号：1004-4914（2015）10-182-03
一、基本情况
（一）总体情况
通州国开成立于2011年12月28日，注册资本1亿元，其中，国家开发银行持股75%，北京新华空港航空食品有限公司等合计持股25%。
通州国开是国家开发银行在全国开设的第14家村镇银行，也是北京地区首家村镇银行，两年多来，该行以开发性金融理论和方法为指导，坚持“稳健发展，深化管理，履行社会责任”的指导思想，贯彻“支农支小，服务民生”的宗旨，努力推动各项业务协调稳健发展。截止2013年底，该行资产总额达2.46亿元，贷款余额0.8亿元，存款余额1.2亿元，2013年度实现净利润0.14亿元，不良贷款率连续三年保持为0，在扶持当地经济的同时，实现了自身的良性发展。
（二）该行目前客户经理的激励和约束机制
1.客户经理的人员情况。目前该行共有客户经理16名，占全行总人数的50%，年龄主要在25～32岁之间，共分两批招聘入行，第一批普遍为专科学历，第二批为本科学历，两次招聘均为社会招聘，入行前均有从业经历，但都不曾从事银行业。
2.目前客户经理的激励机制。通常来说，对于员工的激励主要分为三个方面，薪酬、职务提升和培训等。根据《通州国开薪酬管理制度》，员工工资总额由基本工资、绩效、奖金工资三部分组成，员工基本工资主要依据行员等级、岗位和业绩等确定，并参考当地同业标准。绩效工资是根据各岗位完成各项经营指标情况所兑现的薪酬，下不保底，上不封顶;并根据岗位执行不同的级别，实行按季考核、按季兑现的办法计发，兑现至各部门，由部门负责人根据各岗位业绩情况进行分配。奖金则是一个会计年度后，根据全行经营效益和目标完成情况，对超额完成工作目标或业绩突出岗位给予的一种奖励，奖金的分配方案由行长办公会议研究决定。各项福利包括固定福利和奖励福利。固定福利包括住房公积金、养老保险、医疗保险、计生保险和工伤保险;奖励福利包括带薪休假、交通费、通讯费、劳保、租房补贴、车贴等。
目前，该行对客户经理的激励主要是薪酬激励，按其管理制度，虽然规定按岗位等确定工资，但在执行中，客户经理与其它岗位并没有显著差异，基本属于“不同工但同酬”的状况。对于绩效工资，该行未引入股份制银行的机制诸如竞争或末位淘汰等，没有将任务明确到人，对于任务的完成与否、完成情况的好坏，在绩效工资中没有显著体现。奖金、福利等均取决于职级，岗位间无差异。
职务的提升方面，截至目前只有一位客户经理提升为部门负责人副职，行政部门的主管均由行长办公会研究决定，客户经理与其它岗位在竞争中无明显优势。
培训方面，该行的培训经费明显不足，培训较少。
其它方面，客户经理可根据业务需要适当进行一些业务招待，对此该行制定了严格的管理办法，费用一般控制在200元/人以内，并对宴请的人员、事项均形成严格的制度，管理较为规范。
3.目前客户经理的约束机制。该行非常重视员工的操守，专门出台了《公务交往中收受礼品、礼金登记管理暂行办法》，办法中规定，该行从业人员不准接受关联单位和个人及与其行使职权有关系的单位和个人的礼金、有价证券、支付凭证、会员卡、商业预付卡和贵重物品等，因各种原因未能拒收的礼品、礼金必须登记上交，对于收受后应登记上交的礼品礼金，在规定期限内不登记或不上交的，由所在部门责令其登记上交;凡隐瞒情况、私自收取中饱私囊者，一经查实，按规定给予其党纪政纪处分。
上述办法得到了较好的贯彻和执行，通州国开成立两年多来，尚未出现员工由于行为不端而被惩戒的情况。
二、国内村镇银行客户经理的激励与约束机制
（一）国内村镇银行的激励机制现状
我国村镇银行现行的激励机制的总体特征可以描述为：以物质激励和行政激励为主，心理激励为辅。
1.物资激励机制现状。目前来说，“基本工资+绩效工资”的方式是村镇银行对客户经理工作业绩采用的主要物质性激励方式。这种方式是给予客户经理一个保底工资，满足其基本的物质需要，再结合其维护客户、拓展客户的业绩给予其绩效工资，采取按劳分配，多劳多得。采取这种奖励模式，灵活性较大，可以更为直接地调动客户经理的营销积极性。主要可分为以下两种模式：
（1）“高薪水一高奖励”。少部分村镇银行才有这种模式，这种激励模式适合激励那些维护和拓展了大客户或者非常重要客户的客户经理，这种模式一方面可以提高其营销积极性，保证其对大客户的金融服务的高水准和连续性，另一方面，采取这种激励模式还可以防范客户经理的道德风险和防止其跳槽。
（2）“低薪水一高奖励”。这种激励方式具有准佣金制的性质，是典型的多劳多得的方式。这种方式是银行按一定的基数给予客户经理一个保底工资，满足其基本的物质需要，再结合其维护客户、拓展客户的业绩给予其绩效工资。绩效工资是客户经理的主要收入，其计算方法是根据不同产品设置不同的系数，按客户经理营销结果乘以相应产品的系数就是客户经理应得的绩效工资。
2.精神激励模式。客户经理从事营销工作的满足感不仅仅来自于物质利益方面，特别是随着社会的发展，客户经理对精神生活和其他非物质性内容的追求会越来越重要，诸如尊重、公平、成长、成就、荣誉、晋升、人际关系和谐等，都会成为客户经理追求的目标。我国村镇银行一般是利用这些非物质激励因素来增加客户经理对银行的认同意识和满足感。
（一）员工持股激励
员工持股计划是指通过让员工持有本公司股票和期权而使其获得激励的一种长期绩效奖励计划。大量的实例分析表明，在各种激励机制中，占有剩余价值的所有权安排是最强烈的激励。当一个人在为自己劳动时，就会倾注极高的理性约束，有强烈的企图心，且对知识、经验毫无保留。随着金融改革的继续深人，运用股权分配这一形式对员工进行激励，将是解决激发员工责任感、主动性的重要举措。具体到村镇银行的现实情况，可考虑采取对中高层管理人员实行直接股权激励和对全体员工采取虚拟股权激励相结合的方式。持股计划不仅有正向激励作用，也有约束作用。
（二）竞争上岗激励
通过制定并实施优秀人才脱颖而出的制度和方案，利用职务晋升及强化心理预期的方式来激励优秀员工，有利于培养银行骨干队伍，而且会在员工中发挥榜样的激励作用。目前村镇银行员工激励主要集中在薪酬方面，中层管理人员主要采取委任制或外聘上岗，普通员工职业提升路径不明晰。根据马斯洛需求层次理论，成就和被认同是更高层次的个人满足。赫茨伯格的“双因素论”也有相似的论述，他提出要想激励人们积极从事工作，必须重视与工作本身有关的因素或可以直接带来结果的因素，如晋升机会、个体成长机会、认可、责任和成就。
通州国开可考虑拿出部分中层副职岗位采取行内员工竞争上岗的方式促进一线员工职业发展正向激励。参考薪资绩效管理办法，中层副职管理岗位也采取定期考核，完善退出机制，形成可上可下，优者胜出的良性竞争局面。
（三）声誉奖励
除收入和晋升激励以外，还可以充分运用声誉机制。一般来说，企业成员特别是经理人员一般都比较看重自己的工作和经营的外在声誉。因此，建立精神奖惩制度，对业绩突出的经理员工给予精神鼓励，加大声誉奖励，会激发其继续努力的热情。在这方面可参照开行青年员工相关形式，比如参与推选评选市级先进工作者，金融十大杰出青年等，也可以在行内展开区别于单纯盈利绩效的优秀员工评选。
（四）企业文化激励
企业文化是一个企业的软实力，也是一以贯之的内在动力。人是物质力量和精神力量的统一体，既有物质需求也有精神需求。物质激励通常是通过满足员工的物质需求来实施的，例如薪酬激励、福利激励等。而精神激励通常是通过满足员工的精神需求来实施的，与物质激励相比具有明显的优势。这是因为物质激励达到一定的程度就会出现边际递减现象，而来自精神的激励则更持久、更有效。企业文化的激励作用是指企业文化本身所具有的通过各组成要素来激发员工动机与潜在能力的作用，它属于精神激励的范畴。具体来说，企业文化能够满足员工的精神需要，调动员工的精神力量，使他们产生归属感、自尊感和成就感，从而充分发挥他们的巨大潜力。关键是员工对企业文化的理解和认同程度，一旦员工对企业文化产生了强烈的共鸣，那么企业文化的激励功能就具有了持久性、整体性和全员性的特点和优势。
村镇银行成立的重要目的之一是要满足众多小微企业、个体工商业者和广大农户等群体的融资需求，在金融领域体现了重要的社会价值。因此，要让村镇银行员工在绩效激励的鞭策下，体会到一种创造社会价值，推动社会进步的荣誉感。在企业文化建设中，村镇银行一方面可以通过自身建设完善企业文化理念，另一方面可以通过加强与国开行之间互动交流，增进文化融合，实行双向机制。
（五）业务培训激励
金融行业的竞争归根结底是人的竞争，持续的员工培训是每个银行保持自身竞争力的重要一环，员工的职业培训是员工收获的重要财富，也是员工激励的重要内容。
村镇银行培训专项经费不足的现状严重制约了员工的成长需求。借鉴北京顺义银座村镇银行借力其股东台州银行培训资源的成功经验，通州国开可考虑从两方面争取国开行的培训支持。一是培训资源方面，开行有较为丰富的培训资源可共享给村镇银行，甚至可以考虑为全国村镇银行定制一套培训体系;二是开行各分行富民业务处可与村镇银行建立长期的双向交流机制，为村镇银行新入职员工提供一些基础性的银行基本业务培训。
参考文献：
[1]王孟柯.区域性商业银行对地方经济发展的作用[J].经济纵览，2013（30）
[2]徐明发.发展农村消费信贷是新农村建设的现实选择[J].农村金融，2014（9）
企业绩效奖励办法篇8
以下结合基建单位特点说明薪酬体系建立过程。
岗位分析
定员定编是人力资源工作的重要内容。人员编制不足会造成员工工作量过大，而人员冗余会导致人浮于事。因此首先要对定员定编进行梳理，以确保按需设岗、因事设岗。
企业应以员工所承担的职责及其所需要的知识、技术、体能和工作条件等为依据确定员工的工资，使其工资与劳动的付出相适应。并坚持“对内具有公平性，对外具有竞争力”的工资原则，不断改进工资结构，发挥工资在引才、留才方面的作用。从薪酬差异理论来看，亚当・斯密斯认为，如果某项工作具有负面特征，企业就必须支付更高的薪酬来弥补;从劳动力成本理论来看，通过自我投资来提高工作能力的人，将获得更高的薪酬。即员工投入的多少决定了获得报酬的多少。
岗位说明书是企业人力资源管理的基础，应在岗位说明的基础上，确立岗位价值与薪酬关系。
薪酬调查
依据公平目标，企业应做好薪酬调查，可委托专门的薪酬调查公司或通过同批新进高校毕业生等资源对同地区、同规模的水电建设企业的薪酬水平进行调查，获得薪酬市场数据，使本企业薪酬水平保持对外竞争性。
确立合理的薪酬结构
主要由绩效工资、工龄工资、其他工资、奖励工资组成。绩效工资以岗级薪级确定，一岗多薪，在满足当地最低工资水平的基础上体现岗位价值，而工龄工资则为年功工资，是在企业的连续工作时间长短，是逐年积累的劳动贡献的一种工资形式，年功工资过高对企业老员工有利，有利于提高员工对企业的忠诚度，但不利于调动资历浅而能力强、业绩好的员工的积极性。在现行物价水平下，以20-30元为宜。其他工资包括人才津贴、技术津贴和加班工资。奖励工资包括月度奖金、节日奖和其他单项奖励，根据考核进行发放。此外，还设置季度奖金、年终奖金。季度奖金可按季度所含月奖金之和进行计算，以体现过去一段时间的工作业绩;年终奖金则为一年的工作业绩奖励，并应根据国家政策按一次性奖金计算个税，以合理避税，使收入最大化。
确定薪酬差距
基建单位业主人数不多，按“小业主、大监理”的建设管理模式，业主管理人员一般控制在100人以内。岗位层次分为三个层级。第一层是总经理、副总经理等企业高层管理人员;第二层是企业各部门中层管理人员;第三层是普通员工。
这三层人员有各自不同的特征。第一层往往具有多年工程建设经验，具有高级工程师、建造师等职业资格，他们是企业的决策者，对企业的经营发展负有重大责任。第二层的中层管理人员是政策的执行者，承担联系高层与基层的连络纽带作用。他们中一部分具有相当的工程建设经验，承担部门领导工作，同时也深入一线，甚至经办具体业务。第三层是基层员工，他们工资水平最低。高速发展的流域水电开发公司有很大部分是新进高校毕业生，工程建设经验欠缺，需要长期在一线工作，他们对薪酬水平的提高最为强烈。
以下根据薪酬差距从三个岗位层次说明薪酬水平。
高层管理者的薪酬水平
结合水电站建设中征地移民、按期投产发电的巨大压力，基建单位高管会承受较大的经营压力。应在兼顾员工整体收入水平的同时，建立高管收入与经营效益、业务紧密挂钩的分配机制。对高管实行“基本年薪+效益年薪”的分配方法，激励高管带领全体员工提前实现投产发电目标。
由于基建单位高管层已经有了较高的收入和生活水平，在充分做好薪酬调查的前提下，宜采用跟随型薪酬策略，薪酬水平相当于竞争对手，同时给予较高的管理权限。或采取混合型薪酬策略，基本工资低于市场水平，但激励工资高于竞争对手。对于具有协作性质的水电基建单位，公司领导层间的薪酬差异不宜过大，以免企业内部产生恶性竞争，造成企业混乱，一般副职宜为正职收入的80%左右。
中层管理者的薪酬水平
现用图1所示薪酬曲线说明如下：薪酬曲线为不同岗位等级的薪酬水平的中位值连线，其走势显示了随岗位价值等级的增加岗位薪酬的增长速度。薪酬曲线在一定程度上表明了公司薪酬支付的重心所在。
有些公司薪酬曲线走势较为平缓，高岗与低岗之间薪酬差距较小。如图1中企业a，其低岗位的薪酬水平高于市场水平，而随岗位等级的提高，其薪酬水而下降至较低市场水平。即高岗薪酬水平的市场偏离度大，薪酬满意度低，低岗位薪酬水平的市场偏离度小，薪酬满意度高。而如图1中企业B，低岗位员工之间薪酬差距较大，高岗位间差距较小，这就会导致不必要的人工成本增加，并打击高岗位员工的工作积极性。如图1中企业C，低岗位员工略高于市场工资水平，假设岗级14为中层管理岗位，工资待遇在中层管理岗位发生转折，并放缓增长幅度，此方式较适合基建单位的实际情况，薪酬支付策略主要集中在高价值等级的岗位群上，以留住关键人才。
基建单位中层管理人员处于企业组织架构中的中层位置，在决策层与执行层中间具有桥梁作用，承担了繁重的管理工作及培训任务。在实际中，某些中层副职可能没有如此大的工作业绩，其从普通员工晋升到中层管理岗位，很难说他的能力在一天内就发生巨大的提升，但却取得远高于普通员工的收入。此种现象可以用锦标赛理论解释。如奥运会100米短跑比赛，第一名可能比第二名只快了0.01秒，但他所获得的荣誉与物质奖励却远远大于第二名。在企业竞聘过程中两位都很优秀的员工参与应聘某中层岗位，虽然他们的专业素质只存在微小差距，但只有一人能成功应聘此岗位，他也许将获得很大的工资增幅。因此员工会为了未确定的晋升努力工作。
普通员工的薪酬水平
对基层员工采用领先型薪酬策略，应高于同地区同类型企业薪酬水平，吸引并留住优秀且具有发展潜力的基层员工。我国的人口红利已经结束，用工荒大面积出现，水电建设企业往往地处偏僻，远离中心城市，只有提高一线员工的收入水平，以利保证员工队伍的稳定，企业才能在劳动力市场中保持竞争性。
基建单位基层员工以管理人员居多，业务水平难以完全量化，工作的完成是以团队和部门进行，其组织结构扁平化，宜采用宽带薪酬模式。宽带薪酬是伴随着企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理模式而产生的一种新型薪酬管理模式。结合基建单位特点，应设计较少的层级，员工的薪酬水平不宜差距较大。
建立绩效考核体系
建设期间的业主单位不同于电力生产单位，建设单位更注重工程建设关键节点的考核，主要包括分部门考核和员工考核。
对部门考核要设计好考核指标、考核周期。设计关键绩效考核指标时必须符合SmaRt原则：明确性原则，即指标必须是清晰明确的，不让人产生歧义;可测性原则，即指标必须是明确的可衡量的指标;可达成原则，即指标必须是可以达到或实现的;相关性原则，即指标必须与企业的战略目标密切联系;时限性原则，即指标必须以时间为基础，必须有明确的时限要求。
关键绩效指标的权重应有所不同，如工程形象进度、工程投资等关键绩效指标权重应加大，有些指标具有否决性，如安全、质量。不同的考核指标应有不同的考核周期，常规性的工作可按月进行考核，而对于具有一定隐蔽性和需要长期观察的工作，可按季、年度进行考核。
对员工的考核可按两种方式进行：项目公司直接考核――当员工为公司做出了突出贡献或工作中出现重大失误造成严重后果或不良影响的，项目公司直接对员工进行考核;绩效考核可按岗位和人数由部门负责，由部门自行拟定考核办法进行奖惩。部门二次分配应注意以下要点：一是部门员工应参与制定本部门的绩效考核办法，绩效考核办法应明确考核与薪酬的关系。二是绩效面谈与申诉。通过绩效考核与面谈，使员工了解自己的绩效，上级对自己的期望，发现自己有待改进的问题。与此同时，员工也可向上级提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，获得上级的指导和理解。
在绩效管理过程中，员工如果发现有不公平、不公正、不合理的地方，可以与部门负责人面谈、沟通。如果沟通后仍不能达成一致意见，员工可以向人力资源部或绩效管理委员会提出申诉。人力资源部或绩效管理委员会如果经过调查后发现员工反映的问题属实，要对有关责任人提出惩戒。
绩效考核的结果可以作为培训、人事变动、薪酬变动的依据。例如，规定绩效考核总分排名前50%的，可以上浮一个薪级;年度考核为不合格的，下浮一个薪级甚至岗级。
当期激励与长期激励相结合，对关键岗位实行远期奖励
水电站建设过程中有很多关键节点，如核准、厂房、大坝开挖、移民等。结合基建单位特点，重点建立目标责任制考核，对安全、环保、质量、造价、进度五个大项指标进行重点考核，对负责前述指标的关键岗位以奖励形式新增一部分收入延期兑现。对与经济效益最为相关的进度指标，如投产发电指标，可以按基数×提前月数并设置封顶给予奖励，以激励员工努力工作。
远期奖励额=本人当期绩效工资之和×提取比例，提取比例参照本人实际贡献及市场价位确定。
建立双通道职业发展路径
基建单位大部分是管理人员，但也有一部分为专业技术岗位。专业技术人员在工作多年后可能会出现“工资高原”的现象。因此企业要努力消除高原效应，为专业技术人员提供不同职业发展的机会，形成管理性岗位和技术性岗位的双通道职业。专业技术岗位技术含量高，具有风险性和不确定性。可建立“岗位工资+科研项目效益奖励”的分配办法，如设立总经理特别奖，重点对解决技术难题进行奖励。
薪酬支付透明公平
企业绩效奖励办法篇9
【关键词】铁路运输企业;工资分配;探讨
铁路运输企业职工工资分配实行的是岗位技能工资制,通过计时、计件等形式进行分配。作为国有大型企业,铁路运输企业一直以来较好地执行了国家和铁道部的工资分配政策,企业职工工资分配基本做到了激励有效,平稳有序,对维护职工稳定和促进铁路运输企业的发展做出了积极贡献。但是,随着近年来铁路运输生产发展对职工素质和技能要求的不断提高,以及职工维权意识、民主参与意识的不断加强,对当前的工资分配工作提出了新的要求。为做好新形势下职工工资分配工作,现就这一问题作肤浅的探讨。
1做好工资分配工作的目的和意义
职工工资分配工作关系到职工队伍的稳定,关系到企业的生存与发展。科学合理的工资分配制度,能激励企业职工提高工作效率和提高劳动生产率,能为企业创造更多的经济效益;工资分配工作处理不好,则影响职工工作积极性,甚至造成优秀人才离开企业,而表现平平、业绩不好的人却不愿离开岗位,从而使企业失去活力和市场竞争力。
2当前铁路运输企业职工工资分配工作存在的主要问题
2.1注重宏观调控,微观管理薄弱。铁路局作为铁道部所属的国有大型企业,在工资宏观调整控政策上执行国家和铁道部规定的工资总额与经济效益挂钩办法。铁路局按照铁道部规定的工效挂钩工资分配办法确定年度工资总额,同时制定对基层单位的“工挂办法”,确定各基层单位的工资总额。基层单位则根据铁路局确定的工资总额,按照铁道部和铁路局规定的工资制度、分配形式和内部分配办法对职工进行工资分配。按照现行的工资管理模式,铁道部对铁路局的工资政策以宏观管理为主,具体的分配制度和实施办法由各铁路局制定;各铁路局制定本企业工资分配制度和有关津贴补贴政策后,由各基层单位结合本单位实际根据职工工作实绩进行考核发放。在工资分配工作中,各基层单位是职工工资的分配主体,而正是对这一分配主体的微观管理上存在着许多薄弱环节。主要表现在:
(1)单位执行工资政策失于有效监管。有的基层单位在执行工资政策时存在一定的随意性。如有的单位存在好人主义思想,对岗位调整,改职、降职人员不实行易岗易薪;有的则因人设岗,因人定薪,擅自提高岗位工资档序或套用高档序岗位职名变相提高岗位工资标准,违背了岗位工资的分配原则,极大地影响了职工的工作积极性;有的则自行建立或提高津贴补贴标准;有的则不按规定支付假期工资待遇等等。由于在工资管理中强调宏观调控,日常工资监管机制不健全,对单位不按规定执行工资政策的问题不能及时发现和纠正,造成单位内部之间、单位与单位之间、系统与系统之间的工资关系不平衡,特别是近年来铁路生产力布局调整力度加大,单位合并、人员跨单位、跨系统流动后引发的矛盾则更加突出。
(2)奖金未完全按考核办法发放。目前,除基本工资、津贴补贴和加班工资外,奖金部分占职工工资收入的比重不断加大,以2008年南昌铁路局在岗职工年人均工资收入情况来看,其中奖金部分占31%。奖金作为职工特殊贡献的激励和超额劳动的报酬,具有一定的灵活性和即时性,也正是因为这一点,基层单位在奖金发放上有较大地自主权。一方面,铁道部、铁路局制定的奖励考核办法主要是以单位为考核对象,奖励虽然要求向运输生产一线倾斜,但考核结果一般不落实到具体个人。而基层单位在分配这些奖励时,很多没有制定与此相应的考核办法,这部分奖励往往落在少数管理人员当中,以至上级对单位的奖励成为对单位少数管理人员的奖励。另一方面,单位除按奖励办法发放奖励外,还有较多的一次性奖励。这类奖励往往是“一事一奖、逢奖必长”,发放范围也主要是集中在机关管理人员当中。由于奖金在职工收入中的比重不断加大,奖金分配又缺乏完善的考核分配制度,造成干部和职工的收入差距不断扩大。
(3)职工工资水平未得到真实反映。现行铁路劳动工资统计规则虽然对不同行政职务、专业技术等级、职业资格的人员进行了分组,但在日常统计时却主要反映单位全部职工的工资总额和平均工资,即使按岗位分组,也主要是按生产人员、管理人员、服务人员和其他人员进行分类统计,单位负责人,车间负责人、一般管理人员,以及各岗位生产人员的工资收入水平分别是多少,差距如何,则淹没在了平均工资之内。
2.2管理理念不适应发展需要。在工资分配管理上,单位劳资部门大多仍停留在工资、津贴补贴、奖金的日常管理,工作的主要内容是在可支配的工资总额内按部就班的做好职工工资的考核和发放。对如何客观、公正、公平、合理地报偿为企业做出贡献的人员,如何吸引和留住关键人才,从而既有利于企业的发展,又能保证职工从工资分配上获得经济上和心理上的满足缺乏很好的思考和实践。在处理工资关系上,常常是只顾眼前,注重处理当前矛盾和维护局部平衡,有的则干脆采取“不患寡而患不均”、“干好干坏一个样、干多干少一个样”等人人有份的平均主义分配办法,以至工资分配失去激励和约束作用。
2.3依法管理的观念不强。有的单位认为单位给职工的已经不少,职工应该服从单位意见,对职工采取高压态势,给工资分配带来不必要的矛盾。如对实行计件工资的职工支付延长工作时间加班加点工资问题。有的单位为激励职工提高效率,鼓励职工多劳多得,在核定计件单价时,除了将岗位工资和技能工资用于核定计件单价外,还把部分奖金纳入单价之中,但在支付加班加点工资时,却又只按岗位工资和技能工资之和作为基数来计算加班加点工资,未按计件单价进行计算和支付,引起职工不满,造成不必要的矛盾和产生不稳定因素。有的单位在支付工伤职工工资待遇时,不按国家《工伤保险条例》等相关规定执行,自行决定工资项目和发放标准,往往是不应支付的项目支付了,国家规定的待遇又未执行,引起工伤职工对其工伤期间工资待遇的劳动争议。
3对策研究
3.1按照现代企业制度要求建立职工工资分配管理机制。现代企业制度要求“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”,而与现代企业制度相适应的收入分配制度则要求“主体明确、制度科学、关系合理、激励充分、约束严明”。对垄断性的国有铁路运输企业,铁道部除代表国家对铁路运输企业确定基本工资制度、实行工资总额宏观调控外,同时应建立企业经营者工资分配管理机制,铁路局经营者的工资分配与企业职工工资分配相脱离,由铁道部结合企业经营规模、国有资产保值增值、企业经济效益和社会效益等情况进行管理。同样,铁路局除对基层单位实行工资总额管理外,还应制定单位负责人工资分配管理办法,单位负责人的工资分配与单位职工的工资分配相脱离,由铁路局直接负责管理。企业其他人员的工资分配则由铁路局和基层单位在各自管理权限范围内实行自主分配和职工民主参与,同时对干部和职工的工资分配实行分类管理、分类统计的监控机制。通过建立企业工资分配的分层、分类管理和实行职工参与的内部监督机制,可以有效地避免经营者自己给自己发放工资、工资发放没有有效监控以及奖励办法过多过滥和不按办法发放奖励等分配不公和分配中的不正常行为,从而达到理顺工资分配关系的目的。
3.2树立“以人为本”的工资分配观念。企业向职工支付工资的目的是为了提高劳动生产率和经济效益,赚取最大化利润,为出资者的资产实现保值增值。在企业所有的资源中,人力资源是最为宝贵的,生产的发展归根到底取决于企业职工作用的发挥,如果把职工的潜能充分发挥出来,既使是只发挥平常的能量,企业都必将产生巨大的辉煌业绩,而开发这种潜力的手段之一就是利用工资的激励作用去启动职工的劳动动力。要做到这一点,就要树立“以人为本”的工资分配观念。
(1)应赋予职工参与分配和享受企业财富的权利,培养职工树立主人翁意识,从而促使职工自觉、主动、尽其所能的去保护企业资产和创造新的财富。
(2)应激励职工开发技能和智力。工资分配要与培训、使用和待遇相结合,要鼓励职工参加培训提高技能和提升自身整体素质,要为职工增强应对经济和社会环境等不利因素变化能力创造条件。
(3)应建立科学的绩效管理体系。工资分配与绩效管理相结合,改变传统易产生职工对立情绪的绩效考核,使管理者与职工处于平等的地位,通过开放式的沟通,在企业目标设定、目标实现上与职工达成共识,并在此基础上使职工提高能力,促进职工取得高绩效,从而使职工在工资得到增长的同时提高企业整体效益。
(4)尽可能满足职工的工资需求。工资是职工主要的收入来源,工资的多少决定职工及其家庭成员的生存状态和生活方式。从心理学的角度来看,职工对于工资的感知而影响职工的态度、行为和绩效。职工工资需求得到满足的程度越高,则工资对于职工的激励作用就越大。企业尽可能的满足职工的工资需求,可有效避免消极怠工、效率低下和对企业忠诚度下降等多种不良后果。
3.3建立计算机网络化的工资管理信息系统。目前,铁路运输企业仍未建立起一套行之有效的工资管理信息系统,究其原因我认为主要是现行工资管理信息系统未从源头上发挥其管理职能。现行工资管理系统的主要作用仍是停留在对工资发放情况的事后统计,工作内容枯燥、工作行为被动,以至于单位劳资管理人员不愿接受而最终导致放弃使用。作为工资管理系统,其主要的职能应是工资的管理职能,包括与岗位(职务)变动、工作任务完成、绩效管理和工资发放等相关的综合内容,单位劳资管理部门可通过工资管理信息系统形成与职工工资发放有关的各类数据,而财务部门则根据劳资部门提供的工资发放清单向职工发放工资。同时,为确保数据的及时性和准确性,各类数据的形成和采集应通过网络进行实时管理,包括劳资、财务部门的数据传递、上、下级部门之间的数据传送、反馈和部门之间的数据共享等。
通过建立网络化的工资管理信息系统,不但可以实现工资分配的事前、事中控制,可以将单位劳资、财务管理人员从大量的数据整理、统计、分析、上报工作中解脱出来,还可以规范职工工资支付行为,规范各种工资项目的统计口径,从而准确界定各工资单元的构成情况,为确定合理的工资分配关系打下坚实的基础。
3.4避免违反法律法规的规定。如对实行计件工资的职工支付加班工资时,首先应符合国家《劳动法》、《工资支付暂行规定》等相关法律法规规定,分别按照不低于职工本人法定工作时间计件单价的150%、200%、300%支付工资。同时还应根据劳动部、铁道部联合的《关于印发国家铁路实施〈中华人民共和国劳动法〉的若干规定的通知》规定,以岗位工资和技能工资之和作为基数计算支付超过正常工作时间的工资报酬。由此,各铁路运输企业在实行计件工资时,应以岗位工资和技能工资为基数核定计件单价,而不应将除此之外的奖金等其他项目纳入其中,否则在按计件单价支付延长工作时间的工资时会超出劳动部、铁道部规定的计发基数。
此外,单位还应准确区分工资支出项目的构成情况,如在支付职工带薪年休假工资报酬时,应按《职工带薪年休假条例》和《企业职工带薪年休假实施办法》的有关规定,按其前12个月剔除加班工资后的月平均工资进行支付。对前12个月工资中的加班工资部分则应予准确界定和统计,以避免产生因支付年休假期间工资报酬而引发的劳动争议。
4结束语
综上述,通过建立科学的工资分配机制,树立“以人为本”的工资管理理念,采用合理的支付方式和科学的绩效管理,必将有利于维护职工队伍稳定,有利于促进职工提高工作积极性和提高工作效率,从而为企业运输生产发展做出更大贡献。
参考文献
企业绩效奖励办法篇10
为树立“以战略为导向，以业绩为核心”的市场化绩效管理机制，立足奖优罚劣，突出绩效考核结果运用，进一步做好年度各部门绩效考核工作，根据上级单位考核要求，结合路桥集团工作实际，制定本方案。
一、指导思想和考核原则
指导思想：全面贯彻落实上级单位及路桥集团年度重点工作，落实主体责任，压实业绩目标，充分调动各部门干事创业的积极性，不断提高企业经营效益和管理水平，促进集团公司战略目标的稳步实现。
考核原则：坚持围绕中心，体现业绩导向；坚持分类考核，注重定量定性；强化激励约束，传导动力压力；坚持公平公正，责权利相统一。
二、组织领导和职责分工
绩效考核工作在集团党委统一领导下，由企业管理部牵头，各部门分工负责。
（一）企业管理部：负责制定年度绩效考核方案并组织实施；组织设计绩效考核指标；组织审核各部门年度目标；组织开展绩效考核；负责考核结果的汇总、反馈和公示；受理与考核工作相关的申诉或举报；收集、管理绩效考核档案。
（二）财务审计部：负责参与设计考核指标；审核经济效益指标；对生产部门的营业收入、净利润、人均利润率、当年回款率、一年以上应收账款回款率、管理费用、业财一体化指标进行考核。
（三）安全和工程管理部：负责参与设计考核指标；对生产部门安全、质量、进度、节能环保、科技创新指标进行考核。
（四）成本合约部：负责参与设计考核指标；审核经济效益指标；对生产部门成本、合同指标进行考核。
（五）综合管理部：负责参与设计考核指标；对各部门的重点工作目标、法制工作指标进行考核。
（六）党群工作部：负责参与设计考核指标；对生产部门党建、职业资格证书指标进行考核。
（七）设备物资部：负责参与设计考核指标；对生产部门设备物资管理指标进行考核。
三、考核范围
（一）职能部门：企业管理部、财务审计部、安全和工程管理部、综合管理部、党群工作部、经营管理部、成本合约部、设备物资部、工会。
（二）生产部门：第一项目经理部、第二项目经理部、第三项目经理部、第四项目经理部、第五项目经理部、第六项目经理部、第七项目经理部、设施场、青岛路桥工程试验检测有限公司、青岛路鑫和交通工程有限公司。
四、考核内容
对职能部门实施重点工作目标考核、民主评议，实行百分制考核，分值权重分别为70%、30%。
对生产部门实施经济效益、管控、战略引领指标考核，实行总分制考核。
（一）职能部门
1、重点工作目标：由综合管理部负责制订考核细则，根据《路桥集团年度重点工作路线图》确定的工作任务及时间节点进行考核。重点工作目标各分项工作基础分平均赋分，重点工作目标可设置评价系数，分为1.2、1、0.8、0，按照实际完成效果及领导认可进行评分。
2、民主评议
民主评议主要反映对职能部门整体工作情况的满意度，从部门职责履行、部门间配合协作、服务生产部门等多方面进行评价。民主评议于年底召开，由绩效考核办公室组织实施。年度民主评议会参加人员为领导班子成员（a票）、职能部门负责人（B票）、生产部门负责人（C票）参与评议，计分权重分别为45%、25%、30%，三类票得分的加权值为该部门民主测评成绩。
民主评议得分=（民主评议a票总得分/a票数）×40%+（民主评议B票总得分/B票数）×25%+（民主评议C票总得分/C票数）×30%
3、年度绩效考核得分
年度绩效考核得分=重点工作目标得分×70%+民主评议得分×30%
年度绩效考核得分低于80分，对部门负责人诫勉谈话；连续两年低于80分，降职处理；连续三年低于80分，免职处理。
（二）生产部门
1、考核指标体系
(1)经济效益指标
营业收入、净利润、人均利润率、当年回款率、一年以上应收账款回款率。
(2)管控指标
包括安全、质量、进度、节能环保、管理费用、工资管理、党建工作、成本管理、合同管理、设备物资管理等。
(3)战略引领指标
包括职业资格证书、科技创新、业财一体化、法制工作等指标。
2、考核类型划分
(1)根据生产部门主营业务性质的不同，将各单位划分为：
生产经营类：包括第一至第七项目经理部、设施场
试验检测类：试验检测公司
其他业务类：路鑫和交通工程有限公司
(2)集团公司新组建、成立的子分公司，由集团公司确定是否纳入考核范围。
3、考核指标内容
(1)经济效益指标
根据不同业务内容设置不同的指标权重，同时，设置个性化考核指标，以引导各生产部门根据自身业务特点，确定不同发展阶段的工作重点，补齐经营短板，促进管理稳步提升。
1）指标设置
在现有资源条件下，将交发集团年下发路桥集团的经济效益指标进行合理分解，制定各生产部门的考核指标。
2）经济效益指标考核占比情况
经济效益指标考核占比分配表
序号
类别
营业收入
净利润
人均利润率
当年回款率
一年以上应收账款回款率
法人单位
非法人单位
法人单位
非法人单位
法人单位
非法人单位
法人单位
非法人单位
法人单位
非法人单位
一
生产经营类、试验检测类、
30%
30%
25%
30%
10%
10%
5%
20%
10%
10%
二
其他业务类
25%
20%
10%
25%
20%
3）指标计算过程
经济效益指标考核总得分=∑各项指标考核得分。
完成值每超过目标值1%,加0.5分,每项最多加2分;完成值每低于目标值1%,减1分,每项最多减4分。由财务审计部负责进行考核。
(2)管控指标考核
1）安全、质量、进度、节能环保指标
该指标为加减分指标，由安全和工程管理部进行考核。合计最高可加10分，发生安全、环境和质量事故的按规定扣分，直至取消年度考核。
2）管理费用指标
该指标为扣分指标，由财务审计部进行考核。在不超过年度预算情况下，管理费用增幅不得高于营业收入增幅。每超过0.2%，扣1分，最高扣5分。
3）农民工工资管理指标
该指标为扣分指标，由企业管理部进行考核。工程项目未实行农民工实名制管理制度扣1分；未实行农民工工资专用账户管理制度扣1分；未实行农民工工资支付银行卡制度扣1分；出现群体性及较大影响讨薪事件或发生欠薪事件后，未及时处置，导致事态矛盾激化扩大，造成严重后果的，出现一次，全额扣除；合计最高扣5分。
4）党建工作指标
该指标为加减分指标，由交发集团根据《中共青岛交通发展集团有限公司委员会“抓党建促发展”考核办法》对路桥集团进行考核，确定公司得分。由党群工作部对各部门进行考核，各部门初始得分与公司得分的差额为加减分依据，最高加5分，最高扣5分。
5）成本管理指标
该指标为扣分指标，由成本合约部根据各部门成本管理实施、整改等情况进行考核，最高扣3分。
6）合同管理指标
该指标为扣分指标，由成本合约部根据各部门合同签订情况进行考核，最高扣3分。
7）设备物资管理指标
该指标为扣分指标，由设备物资部根据各部门物资采购、设备管理执行公司制度情况进行考核，最高扣3分。
(3)战略引领指标
1）职业资格证书
该指标为加分指标，由党群工作部负责制订加分办法并进行考核。最高加5分。
2）科技创新
该指标为加分指标，由安全和工程管理部进行考评，最高加5分。
3）业财一体化工作
该指标为扣分指标，由财务审计部负责考核，最高扣5分。
4）法制工作
该指标为扣分指标，由综合管理部负责考核，最高扣5分。
4、年度绩效考核得分
年度绩效考核得分=经济效益指标考核总得分（+-）管控指标考核分（+-）战略引领指标考核分。
年度考核得分低于70分，对部门负责人诫勉谈话；连续两年低于70分，降职处理；连续三年低于70分，免职处理。
五、绩效奖金兑现
(一)年度绩效奖金
1、班子成员绩效奖金数由个人奖励基数、部门分档系数平均值、公司绩效考核得分计算得出。
班子成员绩效奖金数=个人奖励基数×部门分档系数平均值×公司绩效考核得分
个人奖励基数根据集团公司实际情况，以历史数据为依据，经测算后确定。
2、部门年度绩效奖金数由部门个人奖励基数、部门分档系数、部门绩效考核得分计算得出。
部门年度绩效奖金数=部门个人奖励基数×部门分档系数×部门绩效考核得分
部门个人奖励基数根据各部门实际情况，以历史数据为依据，经测算后确定。
(二)超额利润奖励
1、超额利润奖金定义
超额利润奖金界定为生产部门通过加强管理、内部挖潜等举措提升营业利润率，使得实际净利润较目标指标增长部分。
2、超额利润计算办法
超额利润按照累进制提取奖金(见附件)，其中年度考核中因利润超额完成带来的绩效奖提高的金额，在计算超额利润奖金时应予以扣除。超额利润奖金具体分配方案由生产部门自行拟订并报集团公司备案。年度超额奖励总额30万封顶。
六、考核方式与程序
（一）制定印发考核方案。制定年度考核方案，经集团党委会审议通过后印发实施。
（二）组织宣贯培训。组织对绩效考核方案进行集中培训学习，部署年度考核工作。
（三）申报年度目标。各部门根据《考核方案》研究申报年度目标。
（四）审核下达目标。相关职能部门按职责对各部门申报的年度目标进行审核，经公司党委会审议通过后，下达年度目标。
（五）实施考核。
1.日常考核。企业管理部按月对各部门绩效考核完成情况进行调度分析；综合管理部按月对各部门重点工作目标完成情况进行督查考核；其它具有考核职责的部门按月对考核指标完成情况进行考核分析
2.年终考核。
（1）部门自评。年度结束后15个工作日内,各部门对照年度目标，形成考核完成情况报告，对工作任务完成情况进行自评得分，经部门负责人签字后，报企业管理部。
（2）绩效审核。企业管理部会同有关部门，对各部门考核完成情况及自评得分进行复核。汇总形成绩效考核报告，提交公司党委会审议，根据党委会审议情况，确定考核综合得分，进行结果反馈、公示以及考核兑现。
（六）绩效改进。各部门根据年度绩效考核情况，总结分析管理工作中存在的问题，提出绩效改进建议方案，并将其体现在下一年度业务目标中，以促进企业持续健康发展。
附件
序号
类别
指标督办层级
部门系数计算
1
Ⅰ类部门
交发集团督办
每承担一项并正常完成的加0.2，最高不超过1.6
2
Ⅱ类部门
路桥集团党委督办
每承担一项并正常完成的加0.1，最高不超过1.3
3
Ⅲ类部门
正常开展工作
1
部门分档系数
附件
超额利润计算表(累进制)
金额单位：万元
超额利润区间
奖励百分点
超额利润奖励(以S代表超额利润)
200万以下
5%
S*5%
200万-600万
4%
10+(S-200)*4%
600万-1000万
3%
26+(S-600)*3%
1000万-2000万
2%
38+(S-1000)*2%
2000万以上