技术战略方案篇1
一、指导思想
以科学发展观为统领，以经济建设为中心，以科技进步为手段，以提高企业技术水平和产品竞争力为目的，以市场需求、社会需求为基本出发点，努力提高我旗技术标准总体水平和全社会的标准化意识，在推进新型工业化中发挥技术支撑作用，发挥我旗骨干企业的优势和作用，形成符合市场经济发展和经济全球化需要的技术标准工作新局面。
二、基本原则
（一）坚持政府推动原则
实施技术标准战略是一项全局性、战略性的工作，应统一思想，加强宏观指导和政策协调，大力推动技术标准战略的实施。
（二）坚持市场引导原则
实施技术标准战略要以市场为导向，密切标准化与市场的联系，为经济发展和市场需求提供技术支撑。
（三）坚持企业为主原则
实施技术标准战略要以企业为主体，充分发挥企业自主创新的主体地位，加强企业标准化工作，提升企业核心竞争力。
（四）坚持国际接轨原则
实施技术标准战略要面向国际市场，加强采用国际标准和国外先进标准工作，有效应对技术专利化、专利标准化、标准国际化的挑战，全面提升参与国际市场竞争的能力。
三、工作任务
（一）建立和完善适应我旗经济快速发展的技术标准体系。一是鼓励引导和重点支持具有生产优势、技术优势的企业制（修）定严于现行国家、行业标准的企业内控标准，提高产品质量和档次，促进产品标准体系进一步完善，进一步提升我旗相关产品的标准水平。二是提升技术标准先进性，制定和完善涉及我旗特色优势产品和旅游服务业等领域的相关标准，从而提高特色产品竞争力和旅游服务标准化水平。
（二）加强全旗产品的标准化动态管理和服务力度，保证全旗生产产品执行的国家标准、行业标准、地方标准有效率达100%；保证企业产品标准的复审率达100%。复审备案时坚决淘汰不符合国家强制性要求和相关政策，技术指标要求低，没有实质性约束力的企业产品标准。
（三）广泛宣传地理标志保护产品的相关知识，结合我旗的产业优势，重点建设1—2个具有我旗产业特色的农业标准化推广示范基地，建立和完善其从生产、加工到流通全过程的农业标准体系，加快我旗绿色、有机农畜产品基地和产业化建设。鼓励苏木镇政府和有关单位积极申报地理标志保护产品，推进全旗农业标准化工作，提升我旗农畜产品的知名度、品牌效应和经济效益。
（四）努力提高全旗技术标准意识。在社会各领域形成关注技术标准，重视技术标准研制、推广和应用的良好氛围，鼓励企业积极采用国际标准和国内外先进标准，使其成为经济、科技发展过程中社会各界的自觉行动，营造全社会技术标准推广应用普及的最佳环境，提高全旗技术标准的总体水平。
（五）成立我旗标准化协会，积极鼓励、引导科技协会和标准化协会等组织真正成为技术标准科技服务中介机构。加强相关服务建设体系，积极引导采用市场化运作方式为企业提供技术标准服务，积极实现标准化协会与国家、自治区级技术标准信息系统的联网，建立相应的技术标准服务网站，为社会提供咨询服务平台，特别是使企业能够迅速准确地对我国的技术标准进行查询和信息反馈，增强我旗的技术标准工作支撑环境。
（六）积极参与国家标准、行业标准和地方标准制定的相关活动，同时加强技术标准人才队伍建设，加大对技术标准后备人才、在职相关人才的培养和培训。通过参与国家、行业、地方标准的修订及起草工作，尽力将我旗优势产业相关标准提升为国家标准或行业、地方标准，特别要鼓励企业积极参与国家、行业标准的研制和国际交流活动。
四、保障措施
（一）加强对实施技术标准战略工作的领导
要加强对实施技术标准战略工作的领导，做到政府重视、部门配合、认识到位、措施到位、各方联动，把实施技术标准战略工作纳入全旗经济社会发展的总体规划、整体要求和重点工作内容，融入质量、计量等各项工作，落实有关实施技术标准战略激励政策措施。
（二）建立我旗实施技术标准战略联席会议制度
建立由旗分管领导为召集人，质监局、科技局各一位负责同志为副召集人的技术标准战略联席会议制度，成员包括财政局、经贸局、农牧业局、林业局、旅游局等部门负责人，下设办公室（设在质监局），负责实施技术标准战略各项具体工作的组织、协调和落实。质监局、科技局共同负责技术标准战略实施的总体推进工作，协调并处理战略实施工作过程中的重大问题。建立技术标准“信息沟通制度”，增强政府对此项工作的财政投入，强化标准化管理部门的协调职能，并充分调动企业和协会等社会各方的积极性，联合推动技术标准战略的实施。
（三）加强对实施技术标准战略工作的宣传
要充分利用各种宣传媒介，加大对实施技术标准战略工作的宣传力度，促进全社会标准化意识的提高。要加大对实施技术标准战略有关政策措施的宣传，加大对企业典型事例的总结、宣传和推广，积极举办多场面向政府有关部门和企业中层以上干部（尤其是企业领导）的标准化讲座，使他们深入了解标准化的内涵和国内外标准化的形势；组织好每年“科普、科技周”、“世界标准日”等活动，丰富论坛、学术交流、公众普及等不同层面的宣传讨论内容，通过经验交流、现场观摩等形式，充分展示实施技术标准战略取得的成效，增强广大企业实施技术标准战略的自觉性。
（四）加强标准化专业人才建设
要以“千人培训”为重点，建立以企事业单位为主体，以检验检测机构、企业技术中心为骨干的培育体系，增强技术标准实施能力。要加强系统内标准化队伍建设，拓宽标准化管理人员的工作思路和能力，通过人才培养、引进、使用等多种手段，建立一支适应我旗经济社会发展需要、高素质的复合型标准化专业技术队伍，鼓励承担重要技术标准关键技术的研究人员，参加国际和国内标准化组织的相关活动。
技术战略方案篇2
关键词：新兴技术；高层管理团队；组织战略；认知多样性
新兴技术是指建立在科学基础上的革新，他们可能创造一个新的行业或者改变某个老的行业，由于新兴技术的市场具有爆发性，因此及早对新兴技术进行监控和辨识是企业至关重要的任务，但这同时也是相当困难的工作，美国、日本、韩国的半导体厂商都认为，只有那些能够较早在众多的备选技术方案里敏锐地找出具有巨大潜力的新兴技术的企业，才会在产业竞争中具有优势!
本文将结合组织战略和高层管理团队的理论，分析新兴技术在企业内部的战略选择过程，从而为新兴技术管理提供科学的组织理论解释．
1战略选择理论的提出
组织的职能论者(functionalist)认为组织就是组织内部的资源与外部环境进行匹配的结果，与特定战略相适应的组织结构是唯一给定的(burrellc，1978)，组织结构要始终维持与组织规模、技术及所有制方式等背景要素的高度一致，否则就会造成机会的丧失、成本的增加等，组织的运转就会遇到困难，在职能论者的基础上发展起来许多新的学派，例如战略权变理论、生态组织理论与机制理论，所有这些理论都继承了职能论者关于组织与环境高度一致的前提假定。
然而，建立在社会系统理论基础上的行为决策学派则认为，决策者才是组织的核心和动力，是决策系统的主观能动要素，在决策活动中占有特别重要的地位，当前，面对复杂的决策环境，决策者往往不再以个体而是以群体的方式出现，即使是个体存在的决策者，也不再仅仅代表个体自身，而是代表群体意志，更进一步，该学派认为决策者的行为就是从决策者及其可以施加影响和权威的组织成员可能采取的所有行动方案中，有意无意地选择特定行动的过程(simonha，19551。
在行为决策理论的基础上，为了纠正职能论者关于组织与战略关系认识上的偏差，child(1972)提出“战略选择”理论．战略选择是指组织内部的权力所有者对各项备选的战略方案的决策过程，不同的战略方案将导向不同的组织目标，此处，要注意“战略选择”理论与职能论者的“组织决定论”、政治学派的“权威中心论”的区别，一方面，职能论者强调组织背景和环境的客观性，战略选择理论强调组织者，即战略决策者，或者高层管理团队的主观性，所谓高层管理团队是指企业高层经理的相关小群体，包括总经理、副总经理以及直接向他们汇报的部门高级经理；团队成员来自企业最高层，属于企业的战略制定与执行层，负责整个企业的组织与协调，对企业经营管理拥有很大的决策权与控制权，hambriek和mason提出的高层梯队理论(upperechelonstheory)为高层管理团队提供了研究框架，面对同样的决策环境，由于组织者观念和认知上的差别，决策结果具有多样性和复杂性，另一方面，政治学派强调组织权威的重要性，根据simon的观点，以权威为中心的政治行为强调组织功能就是强制组织成员共同遵守组织或组织权威所制定出的规章制度；因此，组织内的政治行为是以权威为导向的，同时组织结构也就是实现这种权威影响的途径，而战略选择理论框架下的组织者的行为是在组织内外部监督下的主观性选择，会受到组织绩效的监督和检验，具有强烈的目标导向性，企业总经理在指挥企业的生产经营活动时做出的各种决策，都必须以企业发展为目标，否则将无法被组织成员所接受，更无法贯彻执行。
经过25年后，child详细地回顾和总结了“战略选择”理论对当代组织理论的贡献，对在此基础上发展起来的战略问题诊断理论、高层管理团队的传记性特征理论、战略群体理论、高层管理团队的决断权理论等进行了评述。
2 新兴技术的战略选择模型
2．1新兴技术的组织特征
在战略选择的理论框架里，组织内部的三个要素对战略制定是最关键的：①组织者的行为；②组织环境的实质；③组织者与环境之间的联系，区别于传统技术，新兴技术及其相关要素所构成的组织环境具有高度的不确定性，linden详细分析了国内vcd和3c产品市场的产业标准竞争的案例，指出国内许多信息产品发展往往会先于行业标准的制定，这使得政府的管制标准成为非常重要但又高度不确定的组织环境，组织环境的高度不确定性会使第三个问题“组织者与环境之间的联系”变得更为关键，对新兴技术不确定环境的辨识成为战略决策者最富有挑战性的任务，企业经营业绩、甚至经营成败对高层管理团队认知能力的依赖性尤为突出，
copper提出stage—gateⅲ模型并认为，新技术或者新产品在组织内部获得成功的关键在于得到中层管理者(例如研究与开发人员、工程师、营销人员)的认可，因为他们是组织战略的实施者，这样的结论是错误的，特别是针对新兴技术而言。
2．2技术与组织战略的匹配
依据组织对外界环境的响应速度，milesre和snowcc(1978)将组织战略划分为四种类型，①探寻者(prospector)代表行业内的创新领导，尽管会面临风险，他们会首先引入新产品，或者首先采纳新技术，这些措施也并非总能带来利润，探寻者总是对市场上那些正在显现或者刚刚出现的机会迅速地作出反应，在汽车行业里，本田和克莱斯勒扮演的就是探寻者的角色，②分析者(analyzers)是市场快速跟进者，通过仔细监控主要竞争者的行为和策略，他们会很快向市场上推出比探寻者企业成本更低或者性能更好的产品，但他们却很少首先进攻，丰田和福特是分析者类型的企业，③防御者(defenders)总是想在一个产品或市场比较独立的区域内维持他们相对稳定的地位，他们往往通过更高的质量、更优的服务或者更低的成本来保护他们的领地，并且会忽略那些对现有业务不产生直接影响的产业变革，通用汽车、尼桑和马自达属于防御者，④反击者(reactors)的势力较弱，他们尚不能成为与其他强大对手直面抗衡的竞争者，只会在市场受到巨大威胁时才进行局部的反击，国内许多汽车制造商都可以被视为反击者角色。
griffin和page认为，企业的技术或市场策略可以划分为对世界全新的技术、对企业全新的技术、完善现有产品线、改进现有产品、市场重新定位或者降低成本等六种类型，而且这六种类型的策略与组织战略具有内在的联系，图1所示的是他们根据调查所得出的每种组织战略所对应的技术策略的采纳概率。
从图1可以看出，探寻者的技术策略最具差异性，他们在完善现有产品上所付出的努力最低(22％)，而在采纳对世界全新的技术方面具有显著的偏好(30％)，远高于其他类型的企业，griffin和page所定义的“对世界全新的技术”与新兴技术的概念是很相似的，也就是说，探寻者往往就是新兴技术的倡导者。
2．3战略选择模型的框架
根据前述的理论基础，针对新兴技术环境建立其战略选择模型，如图2所示，其中，环境的不确定性体现在新兴技术的发展趋势、政府管制政策、市场特征等方面，高层管理团队的传记性特征是指团队成员的客观性差异，如年龄、性别、任期、工作经历等，这方面的理论根源是社会学关于冲突行为的研究；而团队结构特征是指组织的部门化形式和程度、多元化经营的方式和程度、工作责任的明确程度、事业部分化的程度等等(duncanr，1979；williamsonoe，1975)，理论根源是社会学关于均衡的研究，以上两方面的特征是影响团队成员认知多样性的主要途径，使得成员在因果关系的认识、组织不同目标的偏好等方面表现出差异，信息的模糊性是指由于决策问题的非结构化和决策对象的不确定性，可供决策使用的信息非常稀缺和不准确，这些会影响团队内部沟通的效率和质量，进而影响战略选择过程；理论根源是以社会系统理论为基础的行为决策理论，战略选择实质上是在探寻者、分析者、防御者和反击者四种组织战略之间进行权衡，不同的选择结果会导致不同的组织绩效，对组织绩效的衡量往往包括财务指标(如利润额)和组织有效性指标(如组织的开放程度)两方面。
新兴技术的战略选择正是依据“环境一认知一选择一绩效”的逻辑过程，更进一步，如果在长期动态的组织环境里，每一次的战略选择结果又作为经验或教训，反过来影响团队成员下一次的认知判断，构成组织学习的适应性过程；同时，在微观层面上也使得个体学习与组织演化有效地结合起来。
3 案例分析
通过两个案例说明“环境一认知一选择一绩效”的认知模型，并且对模型的应用效度进行验证和分析。
3．1ibm公司的案例
20世纪30年代，tomaswatson通过为美国政府实施的社会福利制度和新政供应打孔机产品，成功地将ibm公司发展成为美国最著名的公司之一，50年代后，美国的计算机市场初见端倪．此时，tomaswatson仍对打孔机产业恋恋不舍，固执地认为，“我们不能打没有胜算的仗，现在我还没有发现多大的计算机市场需要”，而他的儿子，tomwatson则果断地认为，计算机的时代已经到来，并提出“追赶univac，并且要赶在前面”的目标，在tomwatson的领导下，1961至1964年期间，ibm前后共投资50多亿美元研发全新的ibm／360型计算机，这样的投资规模高达美国政府研发原子弹的曼哈顿计划总投资额的2．5倍，后来，tomwatson回忆时也认为这是他“一生所做的最大、最富冒险的决策”，也正是该项目的成功，才迅速将ibm公司推到全球计算机制造业的霸主地位，占领了700％的电脑市场；而相应的打孔机市场则很快就萎缩了(如图3所示)，面对全新的计算机技术，tomaswatson认为应该采取“防御者”战略，而tomwatson坚持认为应该采取“探寻者”战略，作为对企业发展具有生死攸关影响的两位企业家，他们对新兴技术的认知差别是与其不同的性格和阅历有关的，打孔机属于电子机械领域，经营战略以销售为导向，而且长期的产业成功也养成tomaswatson封闭和自负的性格；计算机属于信息技术领域，经营战略以技术为导向，自由环境里成长起来的tomwatson从小性格里就具有叛逆性和革命性，二战中作为飞行员参战的经历又使得他对电子仪表情有独钟，由此，可以看出高层管理团队成员的传记性特征的确对其认知能力具有重要的影响，而不同的认知与战略选择会导致完全不同的组织业绩。
3．2seagate公司的案例
全球范围内，计算机硬盘行业的技术发展、市场结构、资产重组以及竞争格局是变化最快的，这使得硬盘制造企业的竞争异常残酷而激烈，christensen称其为产业环境里的“果蝇试验”，因为在这样的产业环境里，企业会快速地萌发和成长，但也可能会快速地消亡和破产，全球市场上的第一块硬盘是1952年在ibm公司圣何塞实验室诞生的，此后硬盘技术在材料、工艺、性能等方面的创新路线和网络日益复杂，作为战略决策者，最重要的就是准确地预估技术创新对未来产品市场的影响。
1984年，苏格兰企业rodime首先开发出3．5英寸硬盘，1年后seagate公司也开发出类似的产品原型，为了评估这项新技术的市场前景，seagate公司邀请ibm等台式电脑生产厂家及批发商们(他们也是seagate公司的主要客户)对该产品性能作出评价，评价结果表明，这些厂家并不对此感兴趣，他们希望的下一代硬盘容量是40到60兆，3．5英寸硬盘容量只有20兆，成本反而更高，鉴于此，seagate的高层领导决定放弃对3．5英寸硬盘的研制，加快对主流的5英寸硬盘技术的研发力度，然而事实表明，这是非常错误的决策，因为3．5英寸硬盘的主流市场并不是台式电脑，而是便携式电脑：1988年seagate公司不得不重新开始生产3．5英寸硬盘，而此时它已经损失了大约7．5亿美元的销售收入，更可怕的是市场的损失，直到1991年，seagate公司生产的3．5英寸硬盘还只能替代5英寸硬盘用在台式电脑上，尚无法被便携式电脑厂家所接受。
如图4所示，面对3．5英寸硬盘技术的兴起，seagate公司采取了保护其5英寸硬盘市场的“防御者”战略，分析seagate这次错误的战略选择的原因，主要有两个方面：一方面是长期经营5英寸硬盘而导致的认知框架(cognitiveframework)的限制，错误地担心3．5英寸硬盘会抢夺现有的5英寸硬盘的台式电脑市场；另一方面是由于长期的合作成功经历使得高层管理团队内部出现了群体思维(groupthink)现象，过分强调决策的一致性而忽略了对新兴市场的认真分析，群体思维是指参与群体中人们的一种思想作风，在这个群体中认为追求互相一致比现实地评价各种可能行动方案更为重要，总结政治与军事方面的成功与失败案例后，janisil(1972)归纳出形成群体思维的前提条件和造成后果，例如顺从性思维、有倾向性地选择信息、盲目乐观情绪、相信群体无所不能、首创精神的假象等等。
3．3分析结论
技术战略方案篇3
一、创新战略管理体系
（一）强化法人治理组织机构的作用
健全完善的组织机构与职责分工。邯钢战略管理体系的组织机构与法人治理结构相一致，从而建立了以决策层为核心的战略管理机构。（1）股东（河北钢铁集团有限公司）负责批准公司战略及战略规划方案。（2）董事会作为公司战略管理的决策机构，负责制订公司战略及战略规划方案。（3）战略管理委员会是董事会下设的专门委员会，负责制定战略编制原则、组织评审战略及战略规划草案。（4）战略管理办公室是战略管理日常管理机构。负责制定战略管理制度和工作流程，组织相关部门进行信息收集、战略分析，起草总体战略、组织职能规划制定，实时监测、评估和改进。（5）各职能战略小组参与总体战略的制定，负责相关信息收集和分析，参与战略研讨，编制和实施推进职能战略规划。
（二）规范制度，全面控制战略管理过程
制定了《战略管理制度和工作流程》，对邯钢战略管理的组织机构、职责、管理内容和管理流程等做出明确规定。制定《战略管理委员会工作细则》，紧紧围绕影响和制约公司长远发展的重大战略问题进行研究，为决策层提供决策参考。
战略制定过程包括信息的收集和整理、战略分析、战略方案制订、战略方案选择和确定、审议和批准等。（1）信息选择：各职能部门对内外部信息广泛收集，并认真汇总、分析。（2）战略分析：根据公司使命、愿景、价值观和长短期发展方向，采用peSt（宏观环境分析模型）、KSF（关键成功因素分析法）、波士顿矩阵、波特五力分析模型、头脑风暴法等分析工具，组织分析、研讨。（3）方案拟定：召开战略研讨会，制订出战略方案。共同对战略方案进行详细、全面的论证。（4）战略选择：战略管理委员会组织反复修改审定，提出审定意见。董事会确定战略方案，并提交股东批准。
二、运用多种工具和模型，科学地进行战略分析
（一）广泛全面的信息调研
公司积极拓展信息调研渠道，对宏观环境、市场环境、行业环境、竞争环境等外部信息和内部信息广泛收集和研究。定期编制《决策参考》《邯钢信息》《邯钢简报》《督查专报》《调研报告》等；开展“我为十二五献一计”活动，倡导职工群策群力，建言献策；聘请权威专家，定期（如星期六党校）就宏观经济形势、市场走势、行业发展趋势等进行专题授课和交流。
（二）运用多种工具进行环境分析
在制定公司“十二五”战略时，进行分析。
第一，外部环境分析：运用peSt分析法对宏观环境进行分析，识别出机会和威胁。对政治法律环境因素、宏观经济环境、社会文化环境、技术环境进行分析；运用波特五力模型对行业环境进行分析；利用eFe矩阵法，识别出公司当前面临的关键机会和威胁。
通过以上分析，识别出关键机会：01：GDp经济平稳较快发展。02：积极的货币政策和积极的财政政策。03：行业进入壁垒提高，新增产能得到严格控制，行业集中度有所提高。04：政府加大对循环经济的重大项目和技术示范产业化项目的支持力度。05：国家提出七大战略性新兴产业发展规划。06：钢铁工业生产技术围绕高附加值产品研发、低碳环保及清洁生产等方向发展。07：钢材需求结构发生重大改变。新兴产业、造船、汽车、铁路等行业钢材需求增高。08：河北钢铁集团成立，为公司发展提供了重要的战略支撑。09：市场缺少冷轧窄钢带、热轧薄板、热轧薄宽钢带等精品钢材。
关键威胁：t1：严格控制对“两高”行业和产能过剩行业贷款。人民币适度升值。t2：国家明确提出东北和华北保持现有产能不变。t3：国家对环保、安全卫生和社会责任的要求更加严格、具体。t4：铁矿石谈价能力差，资源量逐年趋紧，淡水河谷、力拓和必和必拓等巨头生产集中度高，处于垄断地位。国内供给能力不足。t5：煤炭等资源短缺，运输等成本加大。t6：国内钢材消费将由高速增长转入低速增长。
第二，用KSF（关键成功因素）分析法对公司内部环境及业务组成进行分析。通过咨询机构评价和内部访谈法的方法，识别出公司关键成功因素为人力资源、装备设备等环节，运用KSF（关键要素分析法），对公司的人力资源、装备设施、信息化、财务等方面进行综合分析。通过波士顿矩阵分析业务组成；运用iFe矩阵识别出公司内关键的优势和劣势。
通过以下分析，识别出关键优势：S1：能快速掌控现代化设备和技术。S2：良好的融资渠道的融资能力。S3：积累了丰富的管理经验和管理创新能力。积极进取的企业文化。S4：依托河北钢铁集团优势，拥有稳固的上下游协作关系、采购销售渠道和市场掌控能力，以及海外资源的利用渠道和能力。S5：具备钢铁技术革新和钢铁生产过程的延伸、拓展能力。研发技术、装备等达到国内同类型企业一流水平。S6：整体装备实现了大型化、现代化，达到了国内领先、国际一流水平，具备了参与高精类产品市场竞争的能力。S7：为循环经济建设积累丰富的经验和技术基础。S8：与省政府签订《推进邯钢工业区建设框架协议》，并给出一系列优惠政策。
关键劣势：w1：高层次领军人才数量相对较少。w2：在研发投入和研发人员配置上和宝钢等企业相比还存在一定差距。w3：无明显的原材料采购地域优势，物流成本较高。w4：营销模式与宝钢比，尚有差距。w5：项目建设和达产达效交叉进行，生产经营、建设发展各项任务繁重。
第三，根据以上分析，利用Swot矩阵确定邯钢“十二五”战略方案选项。
三、慎地进行战略决策
战略委员会组织公司领导、主要职能部门及外部咨询机构，多次召开各战略方案论证会，拟定了So、wo、St、wt等多个战略方案。经公司董事会审议，最终采用So战略：主业做精、功能拓展。“主业做精、功能拓展”战略，符合国家经济增长方式转变的要求，顺应了行业发展规律，支撑了公司的愿景实现，承载了公司的责任和使命，发挥了装备、文化、管理、政府关系等竞争优势，抓住了建筑、机械、汽车、造船、铁路行业发展的大好机会，规避克服了威胁和劣势。
技术战略方案篇4
关键词：战略管理会计；创新创业；教学思路
为创造经济的新增长点与持续发展经济增量，创新创业作为很好的解决方案被国家重点扶持和培育。自2015年起，国家对创新创业项目大力扶持，对创新创业孵化基地提供各项政策支持，孵化培育创新创业项目，并非追求短期效应，国家战略方针针对的是一个长期的创新创业能力培育，追求若干年后有一批成长性较好的创新创业项目来促进国家持续发展。管理会计作为现代管理学与会计学的交叉学科，逐渐发展为自成体系的会计信息系统，经历全球化飞速发展，战略管理被引入管理会计信息系统中，战略管理作为管理会计的前沿研究领域，强调任何规模的组织，其高层管理者均需具备战略思维。培养战略管理思维，对评估创新创业项目备选方案的适宜性、可接受性、可行性分析等能力的养成尤为重要。对于任何学科背景的人才，战略高度是应具备的能力之一，培养复合型人才应具备的战略管理能力也成为必要，如何在教学过程中着重培养创新创业的战略思维，应是高等教育工作者所需要思考的课题。
1战略管理会计课程教学现状
1.1基础分析为主的管理会计教学。国际管理会计标准及道德规范的出台标志着管理会计进入成熟阶段，20世纪90年代至今，管理会计信息系统主要集中于利用科学管理方法、财务分析方法等进行分析决策来实现股东权益最大化，基础的分析方法容易掌握，学习效果短期效益显著，适用于人数较多的课堂教学[1]。高校适用的管理会计教材中战略分析的内容极少，或单独开设一门理论课程战略管理，并未将战略管理与财务结合。经济管理专业主要的分析对象是企业，企业战略的选择与执行需要将企业作为一个整体，对财务进行可行性分析及宏观视角的整体分析。基础分析为主的管理会计教学，无法引导学生站在宏观整体的视角来全面分析企业。1.2大数据智能财务会计教学成为当下高校教学革新的前沿。为避免及减轻数字化时代对财务会计的冲击，高校教育者在不断创新，财务会计教学改革逐渐向大数据会计、智能会计领域探索，积极寻找大数据时代财务会计的立足点。目前全国有六十余所高校已经开设智能财务会计专业，对大数据与智能财务会计进行先行先试的探索。探索领域集中在应用而非管理决策，注重培养执行能力而思考能力略有欠缺。智能财会的兴起导致对战略管理会计的关注弱化，起步较晚使战略管理会计未得到应有的重视。1.3战略管理会计仅为财会相关专业的选修课程。战术、谋略是战略的引申含义，战略管理作为管理学的前沿研究领域，是管理学的高级阶段[2]，战略高度强调对全局整体的把控，对全局的驾驭力需要对每一组成部分有感知力。其中，战略管理，尤其是站在企业整体角度的战略管理，应当与财务结合，战略管理会计属于财会相关专业应具备的知识储备，以形成完整的学科体系。战略管理会计作为财会相关专业知识体系中不可或缺的一部分，在财会专业的课程设置中受重视程度仍然较低。对于非财会专业的复合型人才培养，战略管理的高度是技术型人才所迫切需要提升的短板，战略管理会计很少作为非财会专业的必修课和选修课。1.4战略管理会计课程讲授以理论研究为主高校教育体系中教学主体为专职高校教师，大部分高校经管类专业同时设置了企业讲师。从业人员在职业中的技术特点是：（1）因企业的行业差异导致具有独特行业特点的职业技术差异；（2。）同行业中不同企业的惯性处理及管理风格，导致虽同处某行业个体的处理差异性明显；（3）经营管理中涉及敏感信息较多，非固定职员不得接触敏感信息，以上几点原因导致企业讲师授课大部分流于形式。高校教师由于其偏向理论研究的特点，理论教学讲授普遍适用的分析方法，没有大量的企业调研经验，导致战略管理会计课程的讲授容易理论化，理论化的讲授对于学科知识体系尚未完全建立的本科生而言，理解程度有限。
2创新创业培育孵化现状
自2015年创新创业成为国家经济增长的重点发展方向，财税及相关促进法规随之出台，国家鼓励开设创新创业项目，这些都提供了扶持培育大学生自主创业的土壤，给予创新创业立项项目一定经费支持。本科阶段是一个想法丰富、时间精力充足、试错成本较低的时期，当下本科阶段创新创业项目呈现以下特点。2.1大众创业的氛围尚未形成创业课程开设、创新创业高校比赛举办、省级部级项目立项支持等政策刺激，开启了创新创业的新阶段，创新创业项目以在校本科大学生为参与主体进行项目申报[3]。在创业大赛组织的筹备过程中，低年级在校大学生因专业知识等尚未形成基本体系，灵感转化为创新创业成果需要付出较多磨练；高年级在校大学生因无法兼顾学业、执业资格或研究生考试等学习与创新创业实践的时间分配，更多地选择暂时放弃创业的想法，部分学生选择毕业3-5年后创业或直接放弃创业。这导致创新创业课程部分流于形式，有想法的报告较多，无法进展到可行性研究阶段，没有机会转换为实践成果。2.2创新创业项目以技术型人才为主导本科学生因所学专业限制，申请项目以本专业相关领域为主，项目组成员具备专业技能但存在学科背景单一的问题。创业项目从产生想法到孵化成型需要多学科专业背景的团队来共同完成，创新创业项目成员集中于单一专业领域，项目团队中缺少拥有多元化学科知识背景的成员。由于缺少多元化学科背景，项目负责人等缺少整体性思维，未充分评估创新创业的可行性。对相关政策法规了解程度低、宏观经济环境预判经验不足、项目运营等缺少专门的成员负责，拥有奇思妙想但执行力不足，有待构建分工明确的团队。2.3项目成果短期效益显著立项的创新创业项目中实践型创业项目较少，同时实践型创新创业项目大多停留在讨论阶段，实际执行运作的项目凤毛麟角。从立项项目来看，学术科研型立项项目数量有逐渐增多的趋势。科研类项目立项创新创业项目主要参与学生大部分来自大二、大三，以项目周期为2年计算，项目结项时主要参与学生均处于实习期或已经毕业，学术型项目再转化为实践成果需要另一个周期及时间、人力、物力支持，大部分的立项项目选择放弃科研成果转换，无法将项目实践成果持续运行，项目成果长期效益很低，扶助创新创业项目的初衷无法实现。
3创新创业思维引导设想
为增强项目扶持效果，提升项目实际运行比率，笔者认为应从以下几个方面来培养创新创业思维，促使长期效益显现。3.1培养创新创业主动性思维。创新创业主动性思维是指培养创新创业主体的主观能动性，使其积极主动地去探索创新创业的各种可能性，同时培养其对团队成员的客观评估、对项目可行性评估的能力。创新创业离不开融资投资，具备战略高度的同时需要进行财务分析，高瞻远瞩也需要脚踏实地，需要管理与技术并行，技术创新由专业技术人员专攻，由具备专业技术知识的优质管理者来推进执行，战略管理体系、财务数据解读、企业核心竞争力、产业价值链分析等是优质管理者需具备的技能。创新创业项目从萌芽至孵化成型均需要主动积极地应对已经发生或可能发生的状况。3.2教师转换授课思路。高校教师作为知识讲授者及传播者，在教学过程中需要将各种思想讲授给知识的接受者，战略管理会计培养的不应当仅是掌握基础分析的职业工作者[4]，而是应具备战术谋划思维的高级管理人才，具备自主学习能力、分析及创新能力的高级技术型人才。创业实践课程并非是不得不完成的教学任务，创新创业项目的培育对高校教师的要求不仅是讲授理论知识[5]。讲授者需要具备大量的实践经验，可尝试用头脑风暴等讨论方式授课。3.3战略管理会计案例库建立。商场中的博弈、关键市场机会的把握与实验研究开发不同，企业在瞬息万变的市场环境中成长壮大衰落退市，有偶然机会，也具备历史的必然性。见多识广中的“见”在高校教学中，最有效的方法是通过案例教学，涵盖不同创业公司规模、不同行业、不同地区的多案例讲解带给学生多视角分析，实现案例与理论相结合，可以帮助学生较好地理解理论的应用。高校教师作为主要的知识传授者，作为传播的主体，应积极寻找典型案例，对其进行梳理分析及总结评述，案例库的建立不应只是简单介绍某企业的发展过程，其重点应立足于总结评述，以供研讨。同时案例库应通过多国家背景来分析政治民族因素的影响，立足行业背景，结合行业发展及特点等进行分析，应涵盖不同类型组织规模，体现战略管理的艺术性。3.4转换思维培养方式。国际政治经济环境的骤变，经济发展迫切需要复合型人才，需要扎实掌握多学科知识并灵活运用的复合型人才，需要具备创新创业能力并可以持续发展经营企业的复合型人才。将技术型人才培养成为军师谋略者，是未来针对创新创业项目中复合型人才培养的主要方向。复合型人才除应具备专业技术能力外，逻辑性思维、宏观整体性思维也同等重要。培养全系统的思维方式，文科背景需加强思维的逻辑性，理科背景需加强柔性艺术[6]。战略管理会计不应只作为财会专业的专业课程来进行设置，应作为理工类的选修课，战略思维是其综合能力所必备条件之一，初创时期应具备关键技能及产品的不可替代性，初创期之后的稳定期则战术及计谋方案成为持续性发展的必要条件。培养战略思维意识，技术型人才可提升管理能力、企业管理人员可认知管理对象的重要性，从而培养技术型与管理型并重的复合型人才。
参考文献
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[5]马永斌,柏喆.创新创业教育课程生态系统的构建途径———基于清华大学创业教育的案例分析[J].高等工程教育研究,2016(5):137-140,150.
技术战略方案篇5
关键词企业管理知识产权战略定位战略策略
作者简介：郑中臣，中国政法大学博士研究生，研究方向：物证技术学。
知识产权（ipR）是企业的无形资产，也是重要的战略性资源。为了促进企业科学合理的运用ipR资源获得企业自身的竞争优势，本文探讨了企业ipR战略定位与实施的五个步骤。
一、企业知识产权战略定位
企业战略定位是基于企业和外部环境构成的有机整体展开的。应该综合分析企业的强项与弱项、社会期望、机会与威胁、个人价值与企业价值。相对来说，企业战略定位是企业获得持续竞争力的来源，战略定位是企业ipR战略管理实施的核心。为进行ipR科学定位，应该从ipR战略内涵开始分析。ipR战略与企业竞争优势、企业效益的获得息息相关，具有全局性特点，是企业未来的规划和蓝图。企业ipR战略是动态、系统的定位过程，企业管理层通过认知、规划与制定，要求全员参与。企业应该围绕自设拥有的资源和实力展开ipR战略定位。资源是企业制定与实施战略的基础，通过整合、运用和管理资源，获得竞争优势。ipR中较为重要的形式是商业秘密、域名、商标、版权、专利等，专利是绝大多数企业ipR战略管理的重点，具有法律垄断权力，能够实现对第三方企业专利租金的控制。企业自身ipR战略定位应该考虑自身ipR的强弱点、内外部环境中存在的机会和威胁，另外还需要结合管理层个人思想态度与价值观进行分析。通过获得清晰的ipR位势，对技术与市场发展有全面的了解，从而有效进行ipR风险和机会评估，提升企业竞争优势，选择具有前景的ipR项目进行研究与实施。
二、创建企业知识产权位势透明度
为了进一步创建ipR位势透明度，企业应该认真研究企业自身ipR的优劣势，发现现存的问题，并了解ipR的实际情况。包括：目前ipR有哪些热门话题；这些专利的拥有者是谁；企业现有哪些核心、应受保护专利；企业自身ipR与竞争对手相比，有哪些优劣势；哪些现有或潜在技术能符合市场需要。
专利信息分析包括专利技术现状、重点技术研究、生命周期，有助于企业了解相关技术领域的关键问题，可以有效检测技术发展方向、核心专利分布相关问题。如食品添加剂研发与生产企业，在很长一段时间其利润很低，为提升企业竞争优势，在竞争市场站稳脚跟，管理层就需要重视竞争对手的技术优势。虽然企业选用的是自己研发的专利技术，但是在竞争对手不断壮大的情况下，企业考虑重新规划ipR战略。首先，通过专利数据库检索“食品添加剂”，分析最近几年相关专利分布与技术发展趋势。其次，观察与分析发酵与甜味剂的技术专利。发现甜味剂是发酵技术专利数量的两倍，其中甜味剂被认定为较成熟的技术。最后，对比分析企业自身专利，发现甜味剂专利频率处于竞争优势，而发酵领域处于较落后的地位。
专利数量只是专利位势中较粗略的指标，还需要分析专利质量。企业需要通过技术、法律和科学的管理知识与技能来提升专利质量，并保护自身专利与竞争对手相区分，实现专利科学保护。由食品添加剂生产与制造企业来分析，甜味剂专利方面拥有优势ipR位势以及识别关键专利对企业发展具有重要作用。分析企业专利位势能有助于企业人员把握专利优势与劣势，为制定和落实ipR战略策略奠定基础。
三、企业知识产权战略制定
企业ipR战略制定代表着企业未来的发展规划，基于ipR位势透明度，通过评估ipR的优劣势，分析企业内外部存在的潜在风险与机会，表述出当前ipR任务与目标，建立长远的规划方案，充分利用ipR创造对企业有利的价值，实现企业最终规划与目标。企业ipR战略规划包括：企业制定了什么目标；开放市场环境下结合企业ipR优势，为缩小与相关竞争对手的差距做了哪些措施；是否能发现企业本身ipR的潜在优势与市场；如何利用ipR创造更有利的价值。
基于ipR透明度，企业管理层应慎重考虑核心专利技术的专利战略计划。如专利战略、专利转让或许可战略等等。为保护企业自身新技术与新产品的行业优势，应该将企业自身的基础研究或核心作为专利性质来进行保护，把握技术发展方向。专利转让或许可是一种有偿获取利润的战略，可以获得高额的回报。如日立公司擅长出售专利许可证来获得利润，专利使用费用每年可收取70亿日元。
一般来说，企业会保留核心专利，而转让与许可某些非核心专利。如甜味剂专利分为不会创造价值的非核心专利，可以予以捐赠或抛弃；另一类是对企业发展息息相关的核心专利，应该予以保留并实时审查。杜邦是首个对不可创造价值的ipR进行系统清理的公司，每年为企业节省大约6400万美元的专利管理与维护费用。专利技术成长具有周期，在专利不是企业的核心优势时，可以选择专利转让或许可，为企业带来利润。在寻找合作伙伴方面需要科学、合理，以免企业声誉受到其生产低质量产品的影响。
另外还需要识别企业自身ipR与相关竞争对手之间的差距，保持自身ipR位势。如食品添加剂相关企业，需要综合考虑自身在发酵领域的不足，选择弥补自身技术劣势与加强ipR位势的方式来提升企业竞争力。为更好的促进企业的发展，需要找出针对性的原因：第一，重新审视ipR。有可能是研发部门的认识错误导致误判。企业对专利未能实现科学的保护。第二，实施技术合作。实施合作开发、技术许可或收购的方式，节省研发时间或成本，提升效率。如日立化工通过收购制造集成电路封装基板等耐磨材料的专利，提升了企业的竞争实力。四、企业知识产权战略实施
企业知识产权（ipR）战略实施策略的目的主要是将制定的ipR战略方案发展为员工的实际措施与行动。为确保有效实施ipR战略措施，应该从这几个方面入手：实施规划、谁来做、高管角色、战略实施影响。实施关键路径为：确定战略活动的规划，明确战略实施人员角色与责任，制定方案性的战略计划，跟踪战略实施进展与带来的影响。第一，确定ipR战略实施具体策略与计划。明确实施人员角色与管理人员责任，将ipR战略实施纳入到企业管理的议程中。优化专利律师的用途，部分企业没有聘请专利律师的还未能全面整合与利用ipR资源优势。第二，ipR战略实施成功的关键是需要员工认同ipR资源的价值。这就需要企业Ceo清晰的阐述与分析企业愿景，指明战略方向。第三，在管理方面，企业业务流程与组织结构应该为各级职能部门、管理人员促进ipR优势实现而加大合作。一般情况下，各部门和研究不同领域的专家对于ipR技术问题存在使用语言不同的问题，业务经理、专利律师、技术人员会各有见解，不过在企业通过完善组织结构，加强业务流程规范以后，能够有效激励不同部门、不同技术专家围绕相同的ipR项目展开合作与交流，从而殊途同归，克服现存的相关障碍。以上世界90年代中期的iBm公司为例，iBm公司当时创建了发明团队，经过很长一段时间的摸索与战略实施，公司统一了战略精神，将其规划为“最佳创新馆”，以此来鼓励创新，利用实际战略措施--金钱激励、技术辅助等方式来鼓励员工创新行为，并且实行了ipR项目部门经理负责制。经过时间证明，效果良好。
五、企业知识产权战略监控与评价
企业所处的经济环境复杂，ipR战略实施处于动态复杂的经济环境中，需要企业加强对ipR战略执行过程的监控与评价，才能不断适应外界变化的动态环境。一般而言，ipR战略监控与评价包括这几个环节：构建控制系统、监控衡量绩效、实时发现偏差、采取对应纠正偏差的措施。为保障企业员工认同ipR的战略价值，重视ipR战略计划的实施，企业需要定期衡量并汇报ipR战略实施进展，包括这些内容：第一，ipR战略实施价值回报，ipR如何能为企业创造并实现价值；第二，ipR对竞争对手影响分析。ipR是否已经给竞争对手的行动设置了障碍。第三，分析与发现新威胁。实时分析已经或将会进入企业自身的ipR领域竞争对手的相关情况。对上述相关问题，组织专业人员进行探讨与研究分析，并对一些较为重要的问题进行定性分析与量化处理，最终制定应对措施并转化为实际行动。虽然现阶段缺乏统一适用的评价指标，但是ipR技术位势、ipR的运用商业化、ipR管理这几种ipR价值创造测量指标提供了参考标准。
为了跟踪企业ipR价值创造与管理实施情况，知识产权价值创造测量维度提供了相关参考依据。现阶段，少数企业将最大限度的利用ipR生命周期内的价值来获得收入作为测量无形资产的方式，为了加强与保障合作，企业应该另外评估业务部门对ipR部门的满意度，分析现存问题，并解决相关问题。
技术战略方案篇6
《战略性空间技术投资计划》（SStip）是naSa为完成其任务、使命和国家目标，根据其技术发展战略制定的行动计划。该计划是在2012年制定的一系列空间技术路线图草案的基础上，经美国国家研究委员会（nRC）认真评审，并吸取了公众、关键参与方的意见和建议后完成的。该计划阐述了技术路线图中各项技术发展的优先顺序以及技术投资的指导方针。鉴于当今技术的快速发展以及naSa的要求不断变化，SStip计划每两年更新一次。下一修订版将包括naSa计划发展的所有技术领域以及更新后的技术路线图，并且将修订后的计划命名为《战略技术投资计划》（Stip）。《2015技术路线图（草案）》是SStip的基本组成部分。
naSa为完成各项既定任务，需要克服各种技术挑战、找到解决方案，需要在已验证的能力基础上继续努力，同时还要开拓新的能力。而前沿技术发展将创造出naSa所需的新能力。《2015技术路线图（草案）》中的“候选技术”是指有助于naSa更快、更好地完成任务的各类技术。
《2015技术路线图（草案）》主要内容
《2015技术路线图（草案）》侧重于技术的应用研究和发展活动，不涉及基础研究。该报告共分16个部分，包括引言、关键交叉技术与索引，以及15个具体的技术领域（ta）路线图。引言部分简要介绍了该技术路线图的内容及形成过程、重点强调了一些涉及多个技术领域的交叉技术以及候选技术索引。
在15个具体技术领域路线图部分，每个技术领域路线图自成一章，概述了各候选技术领域中最先进的技术能力、目标性能及推荐技术，介绍了各项技术的潜在影响并给出了适合该技术应用的任务列表。15个候选技术领域分别为：发射与推进系统；空间推进技术；空间动力与储能技术；机器人与自主系统；通信、导航与轨道碎片的跟踪、表征系统；人体健康、生命保障与居住系统；科学仪器、观测台与传感器系统；（火星大气层）进入、下降及着陆系统；纳米技术；建模、仿真、信息技术与信息处理；材料、结构、机械系统与制造；地面系统与发射系统；热管理系统、航空技术。
每个候选技术领域都包含技术简介。每项技术都是独立的、具有支持已列入发展计划或概念性的naSa设计参考任务（DRm）潜力的候选技术。《2015技术路线图（草案）》中候选技术简介包含以下3方面信息：①技术简介，包括技术描述、技术挑战、附属技术、最先进的技术水平和技术性能目标；②能力简介，包括能力描述，最先进的能力水平及其对应的目标性能；③相关联的任务简介，包括可确定的发射时间，技术需求时间，以及预估的技术成熟时间。
新增内容
naSa《2015技术路线图（草案）》在2012年技术路线图的基础上，扩展了技术领域，新增航空技术领域作为第15个候选技术领域；新增2级技术成熟度技术7项、3级技术成熟度技术66项、4级技术成熟度技术1273项，并对交叉技术进行了更详细的介绍。草案还进一步增强了naSa任务概念、需求能力的可追溯性，继续推进naSa的航空战略；草案新增了引言、交叉技术与索引部分，在这一章中概况性地介绍了草案的出台背景、制定技术路线图的目的、交叉技术领域及其与naSa任务概念相关的候选技术领域；该草案中跨技术领域的标准化组织、定义和图表的表述也更准确。
9个“交叉技术”主题
《2015技术路线图（草案）》除了确定15个候选技术领域外，还重点介绍了9个“交叉技术”主题，即主题所包含技术涉及路线图中的多个候选技术领域。naSa遴选出的9个跨多个候选技术领域的交叉技术主题是在naSa2012年技术路线图的基础上，经美国国家研究委员会评审后新增的内容。9个主题分别为：自主系统与人工智能技术、航空电子技术、出舱活动技术、信息技术、原位资源利用技术、轨道碎片、辐射与空间天气、传感器技术以及热防护系统。
技术战略方案篇7
一是加强宏观引导。为进一步明确战略性新兴产业的发展重点和所采取的政策措施，有关部门根据《决定》和“十二五”规划《纲要》，组织编制了战略性新兴产业“十二五”规划和节能环保、新一代信息技术、新能源等7个产业发展规划，以及物联网、集成电路、航空、航天等一系列细分领域的专项规划，形成了系统完整的规划体系，明确了发展目标和重点任务。国家相继出台了新的软件产业和集成电路产业政策、高技术服务业指导意见、海洋工程装备产业创新发展战略、鼓励和引导民营企业发展战略性新兴产业的实施意见等一系列产业政策，启动了战略性新兴产业发展指导目录的编制工作，引导新兴产业发展。同时，各地为加强组织领导，成立由省市领导亲自挂帅的战略性新兴产业领导小组，这种“主要领导亲自抓，有关部门同参与”的战略性新兴产业领导架构，为产业发展提供了强有力的组织保障。
二是加大要素支持。中央财政于2011年设立了战略性新兴产业发展专项资金，通过需求激励、商业模式创新等综合扶持方式，以组织实施参股创投基金、重大应用示范工程、重大产业创新发展工程等为载体，推动战略性新兴产业尽早形成国民经济的先导产业和支柱产业。初步统计，截至2011年底全国共有24个省市设立了战略性新兴产业专项资金。进一步扩大了新兴产业创投计划实施规模，新批复了41只创投基金的设立方案，吸引社会资本70多亿元。出台了《关于促进融资性担保行业规范发展的意见》、《银行业金融机构知识产权质押贷款业务指引》等一系列政策，促进有利于战略性新兴产业发展的金融产品创新。在高校增设了25种战略性新兴产业相关专业，积极推动科技成果转化处置权和收益权、股权激励个人所得税改革等试点政策，加快夯实战略性新兴产业发展的人力储备。
三是加快体制改革。在三网融合方面，组织了第一批12个地区（城市）开展三网融合试点，试点地区的iptV试商用业务用户达到350万户，基于有线电视网的宽带接入用户超过100万户，第二批三网融合试点工作业已启动。在新能源价格形成机制和新能源配额制方面，制定了可再生能源电价附加补贴和配额交易方案，将可再生能源电价附加征收标准由每千瓦时4厘调整为8厘，制定了太阳能光伏发电标杆上网电价和天然气价格改革方案。在天津、河北等10省市启动了国家排污权交易试点，在北京、天津、上海等7个省市启动了碳排放交易试点，生产者责任延伸制度、军民融合、空域管制等方面的改革也取得了阶段性成果。
四是强化科技创新。“973”计划、“863”计划、国家重大科技专项、国家自然科学基金等科技计划都在新能源、新材料、生物、资源环境等领域进行了重点部署，为产业发展提供有力的科技支撑。通过实施科技重大专项，在高性能中央处理器（CpU）、12英寸65－40纳米介质刻蚀机、快速成像测井技术装备等领域突破了一批关键瓶颈技术。组织建设了重大工程材料服役安全研究评价设施、国家农业生物安全科学中心等国家重大科技基础设施，在战略性新兴产业领域建立和完善了国家工程中心、国家工程实验室、企业国家重点实验室等一批创新平台。实施重大产业创新发展工程，组织实施了智能制造装备、新型显示、云计算等重大产业专项和深圳国家基因库、卫星及应用等重大项目，增强产业自主发展能力，加快突破产业发展关键技术环节。制定了战略性新兴产业知识产权工作的指导意见和推进方案等一系列政策措施，重点支持了北京音视频、重庆超声治疗医疗器械、深圳新能源等8个产业专利联盟，促进战略性新兴产业领域的知识产权创造和运用。
五是积极培育市场。组织实施了节能惠民、十城万盏、十城千辆、金太阳等重大应用示范工程，推广节能空调3000多万台、节能汽车360多万辆、高效节能电机400多万千瓦、节能灯1.6亿只、160万盏以上LeD灯，试点运行各类电动汽车1.4万辆，建设光伏发电项目343个。组织建设云计算及信息安全示范专项，在北京、深圳等5个城市开展云计算服务创新发展试点示范，促进云计算的广泛应用。建立战略性新兴产业行业标准和产品技术标准，2011年共批准了90余项战略性新兴产业领域的国家标准。电动汽车、三网融合、物联网、半导体照明等标准已进入标准化试点阶段。加强相关市场配套基础设施建设。2011年新建成通航支线机场4个，着力改善了支线机场助航灯光和仪表着陆系统等基础设施，加快阿拉善盟通勤航空试点工作进度。加快建设国家农业转基因生物安全评价和检定中心、国家农业生物安全大科学工程，为我国生物育种产业发展提供支撑保障条件。大力发展合同能源管理，了第二批、第三批节能服务公司审核备案名单。进一步扩大废旧商品回收体系试点城市范围。完善药品招标采购制度和注册管理体制，实施药品生产质量管理规范（2010年修订），全国各省份纷纷出台实施采购机制的基本办法。
技术战略方案篇8
【关键词】战略性新兴产业人才需求人才培养
一、唐山战略性新兴产业发展现状及人才需求分析
（一）唐山战略性新兴产业发展现状分析
装备制造业占规模以上工业比重由9.7%提高到20%。高新技术产业增加值年均增长16.7%。高新技术产业的发展从一定程度上可以反映出战略性新兴产业的发展。由此可见，唐山战略性新兴产业发展态势良好。
唐山战略性新兴产业已经初具规模，具体发展如下：以2014年的数据为例：①新一代信息技术产业：105家企业，创造产值27亿元，涉及电子元器件、软件等行业；②节能环保产业：22家企业，年产值11.2亿元，发展稳健，已经发展成为行业龙头企业；③新能源产业：11家企业，年产值27.6亿元，规模不断扩大；④生物医药产业：目前有39家企业，年产值是18.7亿元；⑤高端装备制造业：2014年拥有244家企业，创造产值232.95亿元，具有代表性的企业有开城集团、唐山轨道客车公司等等；⑥新材料产业：目前拥有195家企业，年产值58.6亿元，主要以唐山君业耐火保温材料有限公司为首，涉及耐火材料、建材及化工产业。
（二）唐山战略性新兴产业人才需求现状分析
为响应中央号召，淘汰落后产能，开发新能源，唐山近年来进行产业结构升级。传统产业如钢铁、冶金、煤炭、建筑建材、机械设备等领域出现人才需求下滑；新材料、新能源、电子信息、生物制药、软件开发、海水淡化、环保公测、高端装备制造等战略性新兴产业对人才的需求进一步增加。其中，随着唐山市农业科技园、农业示范基地等重点建设项目的开发建设，急需一批懂得种植、养殖方面的农业专家；从行业来看，教育、文化、卫生、商贸服务和现代物流等服务业对人才的需求仍然很大，这样看来，供需矛盾还会继续增大。需要政府更好地协调好市场和人才需求的关系
唐山高职院校人才培养已经不能满足战略性新兴产业发展的要求，高职院校应该如何调整自身人才培养模式：更新教育理念、调整专业结构、提高人才培养质量显得尤为重要。
二、唐山战略性新兴产业背景下高职人才培养面临主要问题
（一）专业设置和课程设置同战略性新兴产业结合程度不够
在人才培养课程设置中，唐山市职业院校开设九十多个专业，主要专业有农学、园艺、林果、畜牧、农机、能源、冶金、轧钢、数控技术、机电一体化、建筑、纺织、化工、机械、服装、计算机、汽车维修、家电维修等专业。高职院校的专业设置和课程设置与战略性新兴产业结合不够密切，大多同传统产业相对接，而从高技术产业角度的创新课程太少，忽略了社会经济的现实需求，这就不可避免地导致人才培养与社会需求脱节。
（二）高职院校人才培养模式难以适应战略性新兴产业的实际需求
部分唐山高职院校由于“实训条件”限制，“双师资格”的教师数量不够，导致实训课程开设不足，学生学习仅仅局限于理论知识，缺乏一定的动手操作能力；部分高职院校的人才培养方式上面缺乏各个行业间的有效合作，导致高等职业教育与生产实践相脱轨。可见，高职教育中的技术性、实践性在削弱，而学术性和理论性在加强，导致人才培养与社会实践相脱节。
三、唐山战略性新兴产业人才建设的实施对策
（一）进一步完善课程设置
结合战略性新兴产业人才需求特点，优化专业结构，拓宽专业基础，新设一些创新学科，比如唐山职业技术学院的动车组技术专业，面向新能源、新材料的战略性新兴产业疏导人才。调整和优化课程体系，突出理论课程和实践课程的结合，加强基础理论与专业知识的结合，进一步加强基础学科，并配置相应新兴学科，积极利用网络教学资源，创立在线课程，运用多种教学模式，培养社会需要的战略性新兴人才。
（二）进一步优化人才培养模式
高职院校在制定人才培养方案中，应该切合国家和社会发展的战略需求，结合行业、产业、企业发展的多种需求，采用多种模式相结合的方式培养人才。着眼于战略性新兴产业发展特点，可以邀请战略性新兴产业的相关专家，专业的骨干教师，教育专家等组织在一起商讨高职院校的人才培养方案，保证制定方案的创新性、可操作性和实用性。经过专业的委员会商讨出来的结果基础上，制定相关的课程体系，实现培养方案的动态调整。
参考文献：
技术战略方案篇9
关键词：企业战略；战略并购；信息结构；支持框架
在已有并购决策研究成果中，能给企业并购实践提供有效支持的，仅局限于企业并购活动中的财务分析与估价方法等方面[3].相比之下，在并购策略分析与选择等方面比较有效的决策评价方法与支持工具甚少。其根本原因在于缺乏对企业战略并购决策过程的系统考虑，忽视了或过分简化了并购过程中复杂性问题的处理。
刘可新等在国内首次提出了分析评价并购策略决策支持系统的框架，主要是研究一般战略评价工具用于支持企业并购策略的分析与评价，但并没有根据并购决策的特点，来考虑对并购决策过程的支持。
本文试图综合考虑并购决策的复杂性，系统考虑战略并购决策的基本过程与信息结构，针对战略并购决策的特点，用系统观点研究战略并购决策问题，研究支持战略并购决策的技术和方法，提出面向决策过程辅助企业战略并购决策的智能决策支持系统的结构框架。
一、战略并购决策的特点、过程与信息结构
（一）战略并购决策的基本特点
战略并购决策有着与企业其它管理决策活动不同的特点：
1．战略驱动性战略并购，是完全由企业战略驱动的企业行为，其根本目的在于追求竞争上的长期战略优势，使企业适应不断变化的环境，而并非单纯追求规模扩大和财务上短期盈利。企业并购过程中各个层面的决策都不能离开企业的战略定位与目标，企业不同的战略选择决定不同的共购选择。
2.劣结构性并购决策不仅涉及的因素多。指标体系层次多，是复杂的多主体、多准则的决策问题，而且许多信息是描述性的，甚至是模糊的。经营管理者的管理水平与先前并购的经验和教训常常是确保企业并购正确决策的重要方面，同一企业的并购，在不同的时间、由不同的经营管理者来决策，企业并购策略的制定、并购目标企业以及并购方式的选择，往往也会有不同的结果。企业并购决策是一种典型的劣结构化决策问题。
3．多主体性制定并购策略、确定并购目标。选择并购方式，不仅要考虑并购企业的发展战略与自身条件，还要考虑目标企业的状态，以及考虑国家产业政策、金融政策、法律环境、制度环境与市场竞争结构等外部环境的变化。在并购活动中，并购企业、并购对象与国家（政府）是不同的利益主体，不同主体的决策目标显然不会完全～致，并且各主体的决策相互影响。并购选择决策本质上是一个具有多个决策主体的复杂决策问题。
4.系统关联性战略并购决策是一项复杂的系统工程。首先，我们必须把企业作为一个子系统放到企业所处市场环境这个大系统去考察；其次，并购活动直接影响到并购企业与目标企业的方方面面，并购决策包括一系列具体的相互关联的选择决策，企业决策者在并购决策中必须系统地考虑并购决策的全过程。
5．过程动态性战略并购，从时间上说，是一个具有一定时间跨度的动态过程，不能把并购仅看作是在某个时间点上发生的交易事件。完整的战略并购决策，既包括并购前的战略分析、并购中的一系列的选择决策，也包括并购后的整合规划，是一个多阶段的动态决策。
6、不确定性企业并购活动中会面临许多不确定的因素，如市场竞争格局的变化、企业承担的财务风险、企业并购整合运营情况等。在并购决策过程中必须充分考虑这些不确定性的存在，不仅要有对各方面未来变化的预测，还要有具体的风险规避与风险控制决策。
（二）战略并购决策的基本过程与信息结构
首先，战略并购企业应该成立一个专门的战略并购工作组。战略并购工作组通常应由一名高层管理人员领导，包括若干战略规划人员、相关部门管理人员、并购活动管理人员以及并购和财务等方面的领域专家。战略并购决策通常包括一系列具体的相互关联的动态选择与规划决策过程。我们将战略并购决策的基本过程概括为下面八个主要阶段：
1．企业竞争格局的分析评价主要由企业战略规划人员负责分析企业所处的宏观经济环境、市场竞争格局以及企业竞争对手的能力和战略，分析企业自身的资源状况与企业的关键竞争资源和核心竞争能力，明确企业在市场竞争中的优势与劣势以及战略成长的机会与威胁。
2．并购策略选择企业高层管理人员确定企业是否采用并购策略，明确实施战略并购的目的及选择何种并购策略。战略并购按照并购动机可分为以增加盈利为目的的并购和以降低风险为目的的并购。同行或竞争者之间的水平并购主要是为了集中资源和客户，从而扩大规模、扩大知名度、增强在同行业的竞争能力。控制或影响同类产品市场；上下游企业之间的纵向并购主要是为企业找到稳定可靠的供应渠道和销售渠道，降低采购费用和销售费用，为企业竞争创造条件，以利于对市场变化迅速做出反应；跨行业的横向多角化并购可以使企业迅速进入前景良好的行业或领域，降低或化解经营风险，获得更为稳定的现金流量；跨地区的并购是企业在新（地区）市场上渗透或扩张的捷径，在存在多种关税和非关税壁垒的情况下，是打开一国市场的必由之路。
3.企业战略定位与策略分析企业高层管理人员在对企业竞争格局分析评价的基础上，明确企业的发展远景，分析企业战略定位及目标的合理性，确定是否调整企业战略定位及目标；确定企业为适应外部环境与竞争格局变化所要建立的目标战略优势以及所要获取的目标战略资源、所要形成的目标战略能力、和所要进入的目标战略市场；并由企业战略规划人员进一步分析资源、市场和能力战略需求的实现途径。
4.并购对象选择与目标企业评价并购策略确定后，企业战略规划人员根据企业的战略定位与目标以及并购策略确定企业理想并购对象（以此作为并购对象的选择与评价标准）。并购、财务等方面的领域专家在适当的范围内确定可能的并购对象并对其作初步可行性分析；然后对初步可行的并购对象进行评估，确定最有并购价值的并购对象为候选目标企业。
5．并购方案的可行性论证并购工作组负责组织相关领域专家，根据企业的战略定位与目标。企业并购策略与实现目标、企业资源状况以及并购企业整合运营规划情况，综合分析评价对当前候选目标企业并购方案的实施可行性。
6．并购企业整合运营规划高层管理人员与相关部门管理人员根据企业战略目标以及目标企业的具体情况，制定并购企业整合运营的总体规划，包括并购整合运营规划资金需求。经营战略协同与管理制度整合、人事管理与就业安排以及财务管理与会计处理等方面。
7.选择并购方式与确定并购价格并购工作组在评估并购对象的基础上，根据企业并购策略。并购能力与条件以及目标企业的特点，（谈判、协商）选择合适的并购方式，在并购方式选择的基础上，（谈判、协商）确定企业并购价格。
8．并购融资决策财务领域专家根据企业并购价格和企业整合运营规划情况，预测并购融资总需求，分析不同金融工具、融资方式的资金成本与财务风险，选择最佳的金融工具与融资方式（自己集资、银行贷款与发行证券等）。
上述战略并购的基本过程在实际企业并购中常常是一个需往复调整的动态过程。根据上述对企业战略并购决策的基本过程的概括，我们给出如图1所示的反映企业战略并购决策基本过程的信息结构图。
二、企业战略并购决策支持的功能要求与系统框架
（一）支持企业战略并购决策的功能要求
战略并购决策是一项相当复杂的系统工程，尽管通常企业并购有投资银行与会计师事务所作并购选择、资产评估等方面的顾问，但企业高层管理者在战略并购决策中应该自始至终都是真正决策主体。投资银行与会计师事务所的并购顾问在并购业务及其具体运作上的确能为企业提供很多帮助，但决不能完全代替企业决策者决策。因为只有企业决策者才真正完全了解企业的战略目标以及如何运用并购策略、整合运营并购企业来实现企业战略目标；企业战略的正确制定以及并购策略的正确选择是企业战略并购成功的根本保证。另外，战略并购决策支持系统只是支持而不是也不可能代替企业决策者和相关领域进行并购决策。决策支持系统的主要功能应是为战略并购决策人员提供决策分析工具与信息环境，对战略并购决策过程进行管理与控制，从而确保企业战略的正确制定以及并购策略的正确选择。
基于上述认识和前述战略并购的基本特点，我们认为，企业战略并购决策支持系统，作为辅助企业战略并购决策的支持工具，除了必须具有模型求解。定量分析。定性推理与人机交互等一般决策支持系统的决策支持功能外至少应具有如下决策支持功能：
1．战略驱动功能促使企业决策者在企业战略驱动下进行企业并购决策；
2．关联互动功能促使企业决策者在并购决策各阶段系统考虑战略并购决策的全过程；
3．虚拟仿真功能支持企业决策者分析并购中劣结构的决策问题，如并购对象选择与并购整合规划等；
4案例学习功能支持企业决策者参考先前企业并购的经验和教训创造性地做出合理的并购决策；
5．多人决策支持功能支持企业决策者充分考虑企业战略决策以及并购活动中各相关利益主体的影响；
6.专家会议支持功能支持企业决策者充分利用各领域专家的集体智慧做出正确的并购决策；
7.专家知识支持功能支持企业决策者综合利用相关领域专家知识分析推理战略并购决策问题。
（二）支持企业战略并购选择决策的技术、方法
1．petri网的动态决策过程的建模技术基于petri网对并购过程的模型化描述能很好地反映决策行动间的动态关系。采用基于petri网的并购决策过程模型作为企业战略并购动态决策过程中各阶段企业决策者交互决策与各类决策模型方法工具以及战略并购相关专家领域知识的支持平台，从而可确保企业决策者在企业并购选择决策过程中决策行为始终受企业经营战略的驱动，在各具体决策阶段都能系统考虑战略并购决策的全过程。
2.基于案例推理的交互式评价方法在制定企业并购策略、确定并购目标与选择并购方式中，经营管理者的创造性决策思维与先前企业并购的经验与教训常常能帮助企业做出正确的并购决策。企业并购基于案例推理交互式评价主要包括并购案例特征抽取、检索评价、修正学习与系统交互方式等方面。企业并购有很多失败的案例。我们特别重视并购失败案例对并购选择决策的启示。
3.企业间竞争博弈的建模与分析技术对当前与未来企业竞争对手以及市场竞争格局的分析是企业依据企业战略目标确定下一步市场竞争战略的基础，企业间竞争博奕模型与战略管理领域专家知识的结合可有效支持决策者分析企业竞争对手以及所处市场竞争格局，从而确定是否调整企业战略目标与是否采用并购策略及选择何种并购策略。
4．动态虚拟现实仿真建模技术企业并购对象选择与企业整合运营规划，是相当复杂的劣结构化决策问题，难以用单一的简单静态模型描述。为此，将动态虚拟现实仿真建模技术与其它定性定量方法结合用于支持企业并购对象选择与企业整合运营规划决策。企业虚拟现实仿真模型包括企业组织结构模型、企业成长机制模型与企业生产技术能力（知识）模型等。
5．企业并购选择（多人）广义决策模型及其求解方法企业并购选择决策中，通常存在一些不易量化的决策变量，甚至涉及到处于不同地位的决策主体，不同地位的决策主体通常有不同的利益考虑。因此，在企业并购选择决策支持工具中，根据实际情况采用定量优化模型与定性推理知识相结合的（多人）广义决策模型要比仅仅考虑单个决策主体的单人纯定量决策模型更合适。
6．并购相关领域专家知识战略并购决策具有典型的劣结构性特点，如果不注意适当运用并购相关领域专家知识而纯粹的定量化方法，很难支持企业并购决策中的劣结构问题。事实上，在实际的企业并购选择决策中，战略管理、企业并购、财务会计等领域专家知识常常起着重要的作用。我们将并购相关领域专家知识作为支持企业战略并购选择决策的重要工具之一。
7．基于agent的群决策与专家会议智能化支持技术战略并购决策比企业一般管理决策要复杂。战略并购决策，通常需要企业中多个具体的决策人一起对企业并购中的某些决策问题共同做出决策，是典型的群决策问题；有时还需要运用专家会议的形式听取并购活动各相关领域专家的意见。基于agent的群决策与专家会议智能化支持技术是企业战略并购中科学决策的重要支持手段。
（三）战略并购智能决策支持系统的结构框架
基于上述我们对战略并购决策基本过程与信息结构的分析以及所提出的企业战略并购选择决策支持技术与方法，本文运用多agent智能决策支持的基本原理，提出如图2所示的基于agent的战略并购智能决策支持系统的结构框架。在图2所示的战略并购智能决策支持系统的结构框架中，我们将所有agent分成两大类：任务管理agent与决策支持agent。任务管理agent包括：企业战略分析agent、并购策略选择agent、并购对象选择与评估agent、并购方式选择与定价入gent、企业整合与运营规划agent、并购方案可行性论证agent、并购融资决策agent与决策过程控制agent。决策支持agent包括：方法选择agent、数据处理agent、模型选择agent、知识处理agent、案例推理agent、专家会议ag6nt与界面agent。如果我们将参与决策的管理者与领域专家也看作特殊的智能决策支持agent，那么就形成了一个多agent的战略并购人机协同决策系统。多agent的战略并购人机协同决策系统具有矩阵式的组织结构，如图3所示。
技术战略方案篇10
应对不断变化的作战环境
DSB将“战略突袭”定义为美国始料不及、但可能导致严重后果的事件，包括利用大规模杀伤性武器对美国本土发动攻击。对于当前和未来复杂多变的作战环境，战略突袭将不可避免。美军必须做好应对更广泛的、更具能力的潜在敌人的准备。
科技的快速发展，非政府机构取得的先进技术成就正迫使美国防部由技术创造者向技术应用者转变，甚至对美国传统技术优势构成威胁。未来，或将出现新武器概念、新作战概念，包括大规模杀伤性武器在内的新型武器将继续涌现，潜在对手、潜在对手联盟以及美国及其盟友间关系将不断变化。诸如人口结构、地缘政治、资源及气候变化等全球性的发展趋势也是美国防部需要考虑的重要因素。
虽然美国防部继续规划并采购作战系统，研究如何应对实力相当对手的动能武器能力，但是，没有解除其对美国关键作战基础设施造成的威胁。美国军方未来必须具备应对针对美国本土的直接威胁和敌方的区域封锁的能力。美军还必须准备应对核生化武器和网络手段对军事和重要基础设施的攻击。美军在太空、空中和海上领域也很可能面临重大威胁。
DSB“战略突袭”研究的顶层目标是：未来10年内，有哪些潜在对手，如果美国未能充分掌握其信息，会导致在2024年出现追悔莫及的后果；从广义上讲，针对不断变化的优先考虑事项，美国应采取哪些有效行动和防范措施。
DSB评估了潜在的对美战略突袭行动，及其可能对2024年的美国所造成的追悔莫及的后果。研究人员的评估主要基于以下4个问题：
（1）追悔莫及的后果是什么？
（2）发生的可能性有多大？
（3）是否有阻止举措？这些举措是否具有经济可承受性和及时性？
（4）为防止出现追悔莫及的后果，国防部是否已经开展相关工作？
应对战略突袭的22条建议
DSB针对8个重点关注的领域提出了应对战略突袭的22条具体建议。大部分策略和相关建议都以系统性能分析和成本效益分析为基础，旨在使国防部能够应对新兴威胁并且在未来10年内尽可能不对其应对行动感到后悔。
打击核扩散领域
（1）开发早期核扩散探测能力
美国国防威胁降低局（DtRa）、国家核安全局、情报机关和美国国土安全局应发展探测核扩散的早期预警能力，DtRa和情报机关可以大规模杀伤性武器（wmD）全球态势感知能力的既有项目为基础，发展早期预警能力。利用大数据技术整合不同情报信息源也是一项重点工作，可处理小型项目和项目初期扩散的情况。
（2）开发联合武器作战概念
美国国防部副部长应批准成立由政策、作战与技术专家组成的工作组，对美国如何发展新型“非核”威慑选项的战略与理论进行评估。
（3）确保美军部队有能力在核事件中作战
美国防部长应指示区域作战指挥官明确常规作战力量在核环境下完成任务目标所需的关键能力，并要求各军种确保关键能力的操作完整性。
弹道导弹与巡航导弹防御领域
美国防部应该采取措施平衡战略与投资，保护美国关键资产免遭先进武器系统破坏。
（4）全盘考虑导弹防御
美国防部应全盘考虑对抗弹道导弹和巡航导弹的可能措施，包括从主动防御系统到武器发射之前的步骤等等。
（5）考量潜在对手的整体计划，平衡国防投资组合
在平衡国防投资组合时，美国防部应该考量潜在对手投放弹道与巡航武器所需要的整体计划。
（6）考虑破坏潜在对手武器系统的方案
空间安全领域
（7）改善空间监视结构
美国防部应采用以下3种措施改善空间监视结构：
①美国战略司令部（USStRatCom）实施现有计划中的空间态势感知（SSa）装备与非装备解决方案，包括列编项目、行动路径和国际共享协议等。
②国防部空间项目执行局（ea4S）和负责情报的副国防部长办公室（oUSD（i））一同开发、部署符合作战管理与指挥、控制、通信（BmC3）要求的一体化空间态势感知能力与空间架构。
③负责空间政策的副助理国防部长办公室（oDaSD（Sp））与美国战略司令部应充分利用商业领域及盟国的空间监视能力、产品和服务。
（8）提高空间攻击能力
美国国防部应该评估既有政策，采用以下2种措施制定发展战略，提高空间弹性，增强空间攻击能力：
①负责采办、技术与后勤的副国防部长（USD（at&L））和美空军部长应维护保障空间控制任务的能力。
②USD（at&L）和oUSD（i）共同开发、完善创新性分析工具及技术，以拓展和共享传统和非传统信息源，并增强对他国空间活动的认知。
（9）加强空间安全
美国防部应采取以下3种措施加强空间安全：
①oDaSD（sp）和ea4S重点建立由国家能力、商用能力、盟国能力以及非空间能力组成的多层次、具有互操作性的空间能力架构。
②USD（at&L）和美空军部长共同研究、部署运用先进技术的主、被动防御方案。
③USD（at&L）和美空军部长共同发展空间快速重建能力。
水下作战领域
（10）制定一体化方案
美海军应制定更加一体化的方案来开发和使用水下战系统，以应对当前威胁和可预测的未来威胁。一体化方案应以美海军对未来水下领域任务的甄别为基础，并将作战系统过渡到水下无人系统和分布式传感器。
（11）扰乱潜在对手。迫使其运用高成本战术
美海军应强调使用一种低成本、基于效果的水下战战略，扰乱潜在对手并使其意识到实施行动将付出高昂代价。
美海军可使用联动的无人潜航器、分布式传感器等与有人驾驶平台配合，实现动能攻击、扰乱并迷惑对手的目标。这种手段要求美海军更加重视加快发展非舰载能力和战略制定能力，并提高指挥、控制与通信能力。重点应放在开发可用的水下技术、商业制造和低成本原型系统上，确保经济可承受的应对能力得到快速、全面部署。
（12）保护水下关键基础设施
oSD和美海军应发展新理念，保护关键水下基础设施。美国的防御态势必须包括水下基础设施防御和针对美国大陆威胁的响应能力。鉴于海域面积广阔而有人驾驶平台数量有限，未来，美国需要在基于现有平台的解决方案之外开发新概念，保护水下关键基础设施。
网络领域
（13）确保关键系统的可靠性和完整性
美国防部应确保网络可靠性成为美军常规部队极其重要的能力组成。常规部队必须能够对抗网络攻击，且有能力在断开所有网络的形势下作战。为了获得这种效果，常规部队将具备在冲突爆发前和冲突过程中检查、验证所有信息系统完整性的能力。
USD（at&L）应将网络安全方面的最佳措施纳入采办流程。包括采用异构体系架构等手段来提高潜在对手的破坏成本，或是加快系统升级的频率以增加潜在对手危及系统的难度。其他方法包括：将少量的政府现货（GotS）技术增加到商业现货（CotS）技术，从而诱使潜在对手开发漏洞程序，试图侵入美国防部系统，由此创造侦察潜在对手活动的新机会。
美国参谋长联席会议主席（cjcs）应牵头对系统完整性的验证方法和美国防部的安全打分系统进行演示验证，并以此为基础开发运行信任系统或将系统复原到可靠状态的方法。
美国防部应创建试点项目，评估执行系统完整性验证的现有技术和方法。这些项目应针对基于物理内存的方法、系统自检和硬件辅助等不同方法。
（14）将网络攻防能力提升为战略能力
美国防部应将网络攻防能力视为最高优先级的军事能力。为了实现这一目标，各军种必须额外雇佣人员、提供培训、投资网络研究与发展，支持网络能力成为美国防部的战略能力。
美国网络司令部（USCYBeRCom）应开发操作程序，在各项活动和行动中广泛利用网络能力。为保证最高效能，操作者必须进行培训和演习，且演习必须以纠正消极后果为目的建立问责制。这些演习不能仅限于网络演习，还要包括与其他常规部队在联合作战模式下的协同演习。另外，美国网络司令部必须确保建模和仿真能力以及试验设备的可用性。
（15）利用物联网技术
美国防部应设立工作组，长期监控新兴的物联网技术和网络安全，并对其施加影响。
美国防部应将物联网纳入情报、监视与侦察范围，DaRpa也应建立试点项目，为美国防部开发监测、评估、管理和影响物联网，以及暗中破坏潜在对手使用相同手段的专用技术和能力。
通信与定位、导航和授时领域
（16）确保稳健的通信和pnt基础设施
美国防部应确保实现稳健通信和pnt的基础设施，同时更新作战概念，应对可预见的威胁。研究人员建议美国防部通过以下5项措施完成这一目标：
①美国联合参谋部（JointStaff）16处应建立联合多国通信和pnt的架构、路线图以及投资计划，评估既有的拓扑结构、设备采购、部署策略和进度。重点关注在关键节点部署的先进极高频军用卫星，增强HaVeQUiCK跳频系统和Link-16数据链的抗干扰能力。16处还应提倡为商业卫星通信开发、部署自适应反干扰调制解调器。
②USD（at&L）及各军种应执行美国联合需求监督委员会（JRoC）于2013年1月批准的《GpS商业备用方案的现代化分析》建议。另外，美国防部必须支持可扩展、增强GpS性能的先进技术与概念。
③16处应利用真实的电子战环境制定一系列常规训练与演习计划，或确保既有的演习计划采用真实的环境。这项措施有利于实时完善通信和pnt架构，并减少未来突袭的负面影响，使作战人员做好在弱势环境与拒止环境下作战的准备。
④USD（at&L）应与各军种、DaRpa及国防实验室共同成立联合工作组，甄别并提出更具弹性的混合解决方案。第一步应重点开发进攻性电子攻击战略，以确保高度一体化的通信和pnt能力。其他重点领域应包括辅助pnt和多基地通信方面的通信与电子光学技术，保障电磁频谱态势感知能力。
⑤aSD（R&e）应重新评估并重点关注卫星通信在缺乏商业投资领域的科技投资。投资领域包括：利用时间、频率和空间的多样性提高低截获概率（Lpi）和低探测概率（LpD）；用战术成本制造原子钟和惯性测量单元；创建带宽感知应用程序；设计利用商业基础设施的应用。
（17）寻求替代的商业合作机会
美国防部应指定并授权USD（at&L）为唯一权威，以便在商用卫星通信采办上采用更好的做法。
美国防商业委员会应采纳以下建议：面向长期需求实行更多的资本租赁；增加公私合作以获得托管平台等经济型方案；提高通信系统的管理水平。
美国防部应为可能扩展到其他通信模式的卫星通信成立类似“民用航空预备队”的项目。
（18）跨越商用和军用界限。将频谱战略推向全面共享通信频谱
美国防部信息系统局和美国防部首席信息官应发展、更新美国防部频谱战略，充分利用认知无线电（CR）能力，并在世界无线电大会上主导更改既有的分配方案，并寻求新的方案，在选定波段中实现频谱共享。
USD（atL）可将频谱同步审查纳入采办流程里程碑式决策，实现更好的同步攻击，如用于态势感知、防护和攻击等目的的电子战和防御频谱能力。
反情报领域
（19）利用可用技术保护关键信息
美国防部应检查加密技术的效果，其关键在于网络托管，而不是用户托管。
限制加密技术的使用有助于保证反情报的透明度。针对数字权限管理和金融产业敏感信息安保开发的商用技术可能有利于安全管理。
（20）利用技术进行持续人员监视
所有国防信息系统都应具有持续监视获得安全访问权限人员的功能。利用大数据技术来分析人员、物理和网络安全信息，可实现对目标的持续监视。在物理、人员和网络安全等多个领域和独立部门，内部人员经常会进行可疑的操作。大数据和创造性分析技术的运用可根据特定组织的方式和工作流程来进行仔细调整，有助于审核完整性和个人用户的合法性。
经过长期实践具有学习能力的成熟软件也可以尝试用来提高检测能力，减少假情报的数量。此外，还可以利用更多的开源数据。
后勤保障能力领域
（21）保护后勤供应链免遭潜在对手攻击
USD（at&L）应加强后勤供应链的弹性和灵活性。一个方法是通过情报界与工业界合作加强对威胁的感知能力；另一个方法是在演习中增加红队的运用，以便更好地了解潜在对手的行动，并提出反制措施，有助于确保更有活力、更难以预测的供应链。
美国防部应在供应链遭受网络攻击的位置增加网络态势感知、网络信息共享、网络欺骗和主动的网络防御等能力，以提高后勤供应链对抗网络攻击的弹性。美国防部在采办战备物资时还应寻求公私合作模式，将政府利益与商业供应商进行合理匹配。