商业银行绩效考评办法篇1
关键词：商业银行；绩效管理；员工参与度；战略目标
1 商业银行绩效考核体系概念和原则
商业银行绩效考核是商业银行为实现其经营目标，运用特定的指标和标准，采用科学的方法，对其经营活动过程做出的一种价值判断。它是商业银行内部管理控制系统的核心部分，其考核对象上到商业银行经营管理者，下至基层柜员和客户经理。绩效考核针对这些考核对象，对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定他们的工作任务完成情况，工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给对象的过程。
适当和先进的商业银行绩效考核制度有利于商业银行建立健全激励和约束机制，提高经营管理水平和综合竞争力，因此，商业银行的绩效考核制度的地位越来越重要，而在制定制度是一般要遵循一些原则。(1)明确化、公开化原则：企业的绩效考核标准、考核程序和考核责任都应当有明确的规定，而且在考核中应当严格遵守这些规定。同时，考核标准、程序和对考核责任者的规定在企业内都应当对全体员工公开。(2)客观考核的原则。客观性是所有的考核标准最基本的原则。商业银行的绩效考核更应当根据明确规定考核标准，建立在客观事实的基础上。(3)公平公正的原则。要由公正并有一定资格水平的考评者用公认的尺度对所有考核对象进行统一的考量，并将考核信息完整、准确反馈出来，尽量排除主观因素，并能够对考核标准有准确的、统一的理解。(4)反馈的原则。考核的结果一定要反馈给被考核者本人，同时应当向被考核者就结果和评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。
2 我国商业银行绩效考核体系的发展现状
(1)以经济增加值为核心的考核体系初步建立。商业银行已经普遍引入经济资本管理的概念，建立以经济增加值(eVa)为核心的绩效考核体系，强化经济资本对风险资产总量的约束和资本回报对经营管理的要求。
(2)普遍引入并日益重视内控合规类指标。商业银行纷纷加大了内控制度、合规文化的建设力度，注重对主要业务环节和整个业务流程的控制。普遍引入了内控合规类考核指标，引导各级机构严格按照股份制改革和法律法规的要求，合规操作、稳健经营。
(3)考核结果作为业务授权和资源分配的核心依据。商业银行都比较注重绩效考核结果的运用，充分发挥绩效考核的指导和推动作用。将绩效考评结果作为资源配置和内部奖惩的主要依据，来充分调动了分支机构的积极性和主动性。
3 我国商业银行绩效考核体系存在的主要缺陷和不足
(1)评价体系与战略目标脱节。
目前我国商业银行的一个较为突出的问题是其绩效考评体系不能有效传递银行战略目标。绩效考核应该是把银行的战略目标，和考核对象的工作任务完成情况，进行对照和科学的评估，从而保证银行各部门工作的融合一体和总体战略的正确和高效的执行，这是绩效考核的最终目的。但是不少银行各部门、各岗位的绩效目标不是从银行战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，绩效考评与银行战略目标相脱节，不能有效引导员工向组织的目标努力。战略目标不能有效落实到部门目标和个人目标，各职能部门在制定绩效考评标准时，主要考虑本部门的利益，从而背离了绩效考核的初衷。
(2)风险隐患约束不够，短期激励过度且长期激励。
近几年，商业银行基层行特别重视短期的盈利表现，而忽视长期盈利能力的积累。考核结果的运用相对孤立、片面，对员工过于注重短期激励、忽视长期激励，只是简单地将考核结果与被考核行的年度经营费用和员工工资奖金报酬收入直接挂钩，激励手段变成了单纯的收入奖励和费用增拨，约束手段变成单纯的奖金和费用扣减。银行贷款收益按照权责发生制在贷款发放后按季度确认，而贷款本金的损失要等到贷款形态发生变化、损失实际发生后才予以确认，而当期兑现物质奖励、不计量潜在风险的做法，使得业务人员容易采取短期行为来完成考核任务，形成较大的潜在风险。员工为获取奖金和快速提高业务量，忽视对客户的资信审查和落实风险管理措施，甚至发现虚假收入证明后仍发放贷款，等到风险大量暴露之时，当时的经办人员已经拿到现金奖励离职了，风险损失由银行承担，责任人难以被追究责任。
(3)绩效考核指标的全面性与科学性仍需提高。
目前大部分商业银行现有的考核指标内容仅包括了以效益、发展和质量为主的三大类财务指标，没有建立起包括其他三方面的绩效综合考核指标，一方面考评指标过于单一，考评指标内容不全面，考评指标权重设计不合理考评指标单一；另一方面不能从客户角度反映对商业银行服务质量、服务创新的满意度。另外也只能反映商业银行经营最终结果，不能反映其内部运营过程和活动，也不能从员工发展角度采取对应的措施提高员工素质，不能将基层行的整体绩效、部门绩效和员工个人绩效有机结合起来。
(4)考核中员工参与度不够。
员工是考核机制的对象和载体，员工对考核指标的理解和认同直接影响到绩效考核的有效性。商业银行整个绩效考核办法中，存在的共同问题就是普遍忽视员工的参与。在考核目标的制定方面，事先往往没有自上而下地广泛征求意见，造成大部分基层员工对现行考核办法的目的和作用知之甚少，简单认为绩效考核仅仅是工资、奖金和职务。晋升的依据。这导致了普通员工对绩效考核办法缺乏认同感，甚至对绩效考核采取消极应付的态度，难以调动员工的工作积极性和主动性。整个考核过程绩效辅导几乎没有，普遍缺乏以会议交流或定期报告进行相互沟通，缺乏对员工的反馈，无法使员工知晓自己工作中的不足和需改进之处，员工所能看到的只是眼前的物质报酬，难以进一步提高工作水平。
4 我国商业银行绩效考核体系中问题的原因分析
(1)绩效考核的思想观念落后。
由于长期的计划经济体制的影响，我国商业银行无论从银行的上级领导、经营管理者还是银行员工，对绩效评价停留在比较落后的水平一财务指标的考核阶段，相当一部分员工对绩效评价的作用认识不足，仅仅把绩效评价作为评奖金、晋升职位的测评工具，没有将其与银行的整体战略目标相结合。
(2)银行人员整体素质不高。
我国商业银行人员的素质参差不齐。小银行和大银行的人员素质存在差距，这是因为大银行的待遇远远高于小银行，因此优秀的人才均倾向于流向大的银行。另外，经济发达地区的分支机构和欠发达地区的分支机构在人才结构上存在也明显的差异。这些差异导致银行的绩效评价在其内部实施的效果大不相同，从而使得整体绩效评价问题重重-这就间接影响了绩效评价所用指标的科学性。
(3)银行的治理结构落后。
良好的银行治理结构是保证绩效评价体系功能正常发挥的重要基础。我国商业银行的划分基础是业务和品种类型，而其内部机构设置明显带有机关模式的特征，这种内部机构设置方法，与商业银行信贷资金经营的金融规律产生矛盾，对银行内部绩效的评价和管理带来了很大的不便；影响了内部绩效评价体系的客观性和公证性。
(4)银行产权结构模糊或者不合理。
产权是决定银行结构制度形成的最关键要素。银行的绩效评价体系要与其它的相关制度安排在一起发生作用，才能发挥其有效功能。特定的产权安排决定了社会制度的效率和资源配置的效率。绩效评价体系的最终考核对象都是个人，它只有与科学的干部人事制度相匹配，绩效评价体系才能发挥其功能；在产权结构模糊或者不合理的情况下，就没有足够的压力和动力来设立和实行有效地绩效评价体系。
5 改进我国商业银行绩效考核体系的建议
(1)建立科学全面合理的指标体系。
建立科学合理的指标体系是改进完善我国商业银行绩效考核体系的关键。首先应当增加非财务考核指标。丰富考核指标的内容，使考核指标涵盖财务指标、客户指标、内部运营指标、员工发展指标等多方面内容，实现财务、非财务指标间的平衡。其次还要把弱化市场份额类考核指标。必须禁止业务条线在正式的绩效考核体系之外再下达一些市场份额类的考核指标。另外还需要加大资产质量和内控合规考核的力度。商业银行要研究成熟市场经济国家的公司治理模式，把资产质量和内控合规考核列入基本考核内容，适当增加分值和权重，切实建立提高资产质量的长效机制。最后还必须纠正过度的短期激励，引入一些长期激励办法，适时引入国外商业银行实行的奖金延后支付、股票期权、员工持股等激励办法。
(2)建立绩效考核体系的外部监管机制。
银行的绩效考核体系目的是为了有效地监督银行员工的行为效果，而通常银行的绩效考核体系又和员工的收益直接挂钩。和利益相关的地方通常都会滋生腐败，而绩效考核同样会受到腐败的渗透，为了牟取利息，欺骗考核体系，这样就会对银行的发展造成很大的损害。因此政府相关部门比如银监会等需要尽快出台相关的知道政策，对商业银行绩效考核的理念、思路等提出指导性意见。对如何完善绩效考核体系、制定绩效考核办法等提出原则性要求。同时监管部门还要严格的落实相关的政策，从经营行为的导向角度，寻找管理体系的制度缺陷，提出改进绩效管理方法、指标设计及体系建设等建议。
商业银行绩效考评办法篇2
【论文摘要】文章从绩效评估与我国银行业绩效评估的特点入手，着重分析了我国银行业绩效评估现阶段存在的主要问题，并在此基础上提出了解决措施。
商业银行的绩效评估是指银行通过建立一整套科学、客观、易操作的指标考核体系，对经营者和员工的工作作出系统的评价，进而公平地决定他们的地位、待遇和发展。它可以促进银行的人才开发和合理利用，是人力资源的监督、反馈系统，起着最终提高组织绩效的作用。
一、绩效评估与我国银行业绩效评估的特点
（一）绩效评估的基本内涵
绩效评价工作属于管理工作的范畴，本质上是为企业的经营管理服务的。绩效评价工作的产生、发展与绩效评价工作所处的社会经济、人文环境密不可分。随着现代公司制度的出现，所有权和经营权的分离，使得所有者需要借助一定的方法对经营者的经营绩效做出评价。因为企业的约束机制即使很健全，由于不存在强势的资本市场，信息的不对称使得经营者的努力程度和经营水平不能够被所有者完全了解。在约束机制不能够解决这些问题时，业绩评价制度可以在对经营业绩进行评价的基础上对经营者的努力结果进行相应的奖励，发挥激励机制的作用；在一定程度上可以弥补约束机制的缺陷，激励经营者更好地完成所有者要求达到的目标。绩效评价工作随着管理理论的发展而逐步得到完善。
（二）我国银行业绩效评估的特点
90年代以后，随着信息技术的应用和知识经济的到来，企业之间的竞争更主要的是价值链之间的争夺，企业必须考虑其战略目标，保持企业的核心竞争力，保持竞争优势受到多方面的因素的影响，更多的是非财务指标，这些指标在传统的财务指标为主的绩效评价体系中难以得到体现。此时，企业在生产阶段的利润已经很低，一些管理咨询师、投资者不再单纯地以利润和现金流量进行企业业绩评价，而是以企业价值最大化为目标，关注公司现时和未来价值的判断，更加注重对企业的智力资本、创新能力、市场占有率等非财务指标的关注，以财务指标为基础信息，从市场角度来全面地评价经营者的业绩。此时绩效评价中占主导的方法主要有美国的卡普兰和诺顿提出的“平衡计分卡”及由思腾思特公司提出的eVa评价法。
二、我国银行业绩效评估的现状与问题
随着商业银行经营机制的不断完善，竞争意识的不断增强，我国的商业银行已在绩效评估方面进行了诸多的尝试，为商业银行绩效评估理论发展做出了一定的贡献。但是在逐步放开的金融市场中和进一步深化的金融改革中，商业银行也日益暴露出绩效评估体系中存在的一些问题：
（一）绩效评估过程中的平均化倾向严重，影响评估的公正性
我国银行业上下级之间不能充分进行考核沟通，考核的作用不能充分发挥，另外我国银行业的业务80%以上由国有银行把持，受到计划经济的制约和本身银行工作的复杂性，我国银行业有着长期以来形成的平均主义思想偏好，尤其对于大多数的国有商业银行来说，只考虑劳动时间的投入，不顾及实际劳动的投入的多少，以工龄的长短作为定岗定级的重要指标，而淡化经济个体的工作效益的多少。一些做出突出贡献的，具有较高劳动技能的职工，并不能获得相应的物质收益。
（二）绩效评估方法落后，评估结果失真状况大量存在
我国商业银行由于绩效评价工作开展的时间较短，绩效评价方法还很不完善，许多银行在绩效指标的设计上存在权重不合理，过分重视银行短期经营绩效的考核，忽视银行的成长性及可持续发展的需求，忽视银行在资源配置中的管理作用，考核指标体系僵化。绩效评价基本上是对历史经营绩效的总结。同时由于这些财务指标很容易被人为调节、操纵，加上银行的一些管理人员出于自身利益的考虑，过多干涉绩效评价工作，因此信息失真现象大量存在。这无疑在一定程度上影响了评价结果的可信度。
（三）绩效评估内容设置不全面，缺乏相配套的激励措施
由于我国银行业绩效评估过程随意性大，不能做到公平公正，绩效评估结果应用不系统，没有将绩效评估结果与绩效工资、奖金挂钩，银行业绩效评估内容设置得不全面合理。我国银行业进行经营绩效评价，不是为评价而评价。我国商业银行现行的激励奖励措施普遍存在约束方法僵硬、激励与约束不对称、激励方法未与风险揭示相联系的现象。激励奖励措施制定、实施的不当对提高商业银行的绩效不但不会产生促进作用，相反有可能产生促退作用。
（四）一小部分银行存在着按计划比例分配评估结果的问题
由于我国部分银行的核算体系还不健全，核算不能反应银行真实经营状况，绩效评估体系也不完备：没有从制度上明确绩效考核者、绩效被考核者、绩效考核周期、绩效考核内容以及绩效考核结果应用等各要素，一少部分银行存在着按计划毕业分配评估结果的现象，使得银行绩效评估失去了原有的意义。这样不仅造成业务部门对人事部门的不信任，还把绩效考评的结果当做“机密”对待。人事考核不公开性加重了员工对考评的不安心理和对人事部门的不信任感。
三、解决我国银行业绩效评估问题的对策
（一）以银行产权制度改革，为绩效评估的工作创建体制基础
产权制度改革主要是指国有商业银行。我国商业银行中的四大国有商业银行在金融体系中处于绝对的控制地位，四家银行存款、贷款占全部银行存贷款的比例分别为68.4%和61.6%。做好国有商业银行的绩效评价工作对做好整个商业银行系统的绩效考评工作具有决定性的意义。
对国有商业银行实施公司化改革和股份制改造，按照权力机构、执行机构、经营机构和监管机构相互分离、互相制衡的要求，建立由股东大会、董事会、行长和监事会组成的银行法人治理结构，有效地行使决策权、执行权、经营权和监督权，从而使各职能部门各司其职，权责明确，相互制约，并在此基础上，构建科学有效的决策机制、制约机制和激励机制。
（二）借鉴国外先进方法，创建适合我国的商业银行绩效评价体系
国外绩效考评已经从简单的财务指标考评发展到以财务指标为主，非财务指标为辅，将评价方法同企业发展战略及企业最终经营目标相结合的评价阶段。我国商业银行绩效评价体系应用eVa法也应该落实到位，具体方法如下：
1．考核范围可控制：也就是在责任中心的自控范围内，不管在何时以何种方式发生的行为结果，都应归属于该中心，由其负责；超过自控范围内的一切行为后果，即使是在其工作范围之内发生的，该责任中心也不承担责任。
2．责任与权利相一致：拟构建的eVa责任中心，其管理者应有充足的决策权，以对此eVa中心的业绩负责，保持此中心的决策权、业绩考核和激励体制三者根本一致，确保获取资源的单位和部门是对资源利用的结果负责。
3．考核业务要完整：在确定eVa中心的边界时尽量保持其业务的完整性，任何一个完全的eVa中心或者部分的eVa中心所包含的产品或者服务，应该是完整的，在一个eVa中心，服务或者业务的流程全部实现。
（三）建立完善的激励奖励制度，增强绩效评价工作的效力
为协调所有者与经营者之间利益，西方国家主要推出了两大类措施：第一类措施是通过外部力量约束经营者行为或提高企业家的素质；第二类措施也是治本措施，是采用利润分享式的激励机制使所有者与经营者的利益趋同。实行以eVa为中心的绩效考评体系，需要建立与考评办法相适应的激励奖励制度。建立适合的激励奖励制度就是处理好银行高级管理人员、技术人员与一般行员的关系；处理好银行短期利益与长远发展利益的关系。积极推进人事制度改革，引进竞争机制，结合商业银行的具体特点采取多样化的分配制度。采取物质与精神相结合的办法，激励机制要体现贡献率、体现价值创造。将公司的经营绩效与员工的收益挂钩。对于银行管理人员的薪酬，在商业银行没有完全进行股份制改造之前，可以采取工资、奖金结合绩效工资的办法，将银行的绩效与管理者个人收入相结合，在股份制银行，对于管理者报酬可以考虑采取工资奖金与股票期权结合的办法；对于银行的普通员工也应该制定完善的绩效考评指标体系，可以借鉴作业成本法的具体方法，将指标分解到人，实行员工考核日常化、制度化、规范化。
（四）重视非财务的价值驱动因素，完善商业银行绩效评价体系
对于我国银行业来讲，在全球化的信息时代里也产生了一些新的资产，很难确定它们的可信价值，比如：员工的积极性、灵活性、创新能力，银行信息系统的安全性、可操作性等，这些通被排除在资产负债表之外，但是这些无形资产成为商业银行在今天和明天的竞争环境中取得成功的关键。经济增加值尽管考虑了业务的真实成本，但仍侧重于衡量短期绩效，在实践中容易导致被考核机构或个人重视短期业绩而忽视长期成长性要求，使银行战略执行力弱化。
综上所述，我国银行业绩效考核不应该孤立地进行，它应该与其他绩效沟通方法相互结合，并贯穿于目标考核的全过程。在绩效实施沟通中，既对本阶段目标执行情况进行沟通，又会对上一阶段绩效改进情况进行总结，这样员工绩效改进就更有利于工作目标的实现。我国银行业绩效考核一定要借鉴其他先进经验的同时，立足于自身特点，走制度化、规范化的道路。
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商业银行绩效考评办法篇3
一、我国商业银行绩效考核体系现状分析
（一）绩效考核考核指标偏重财务指标考核目前的绩效考核比较偏重于对财务指标的考核，对其他非指标未能给予足够的重视。这种绩效考核指标并不利于银行的长远发展目标的实现。这主要是因为，一方面财务指标主要来自于财务报表，反映的是过去的经营成果，对银行经营业绩的判断具有滞后性；另一方面绩效考核的压力迫使经营者过分注重财务结果，而财务结果的短期性可能会使经营者滋生急功近利思想和短期行为。另外，规模和效益指标在目前的考核体系中往往占绝大部分比重，而质量指标所占比重很小，这种权重分配在当期收益得到提升的同时也加大了银行未来的经营风险，制约着银行的可持续发展。同时，非财务指标也没有得到足够重视，忽视了产品创新、内部管理、客户服务质量以及员工发展等其他一些非财务指标对银行信誉提升、品牌创造、价值创造等方面起到的重要作用，未能实现“存款立行、贷款立行”向“服务立行、品牌立行”的理念转变。(二)绩效考核过于偏重对短期物质的激励目前商业银行绩效考核办法中简单地将考核结果与被考核机构的经营费用、被考核员工的工资奖金报酬收入直接挂钩，短期激励过度，缺乏员工的业务培训、长期福利和职业规划等，容易造成基层机构、员工盲目扩张的短期经营行为。物质激励的不足，也弱化了改革的认同度，导致改革出现上热下冷、中层以下员工流失较为严重情形，薪酬偏重短期激励也容易引起拥有客户资源的员工在当期利益兑现的情况下频繁跳槽。同时，绩效考核过于侧重经营岗位、对营销人员激励过度的做法，使得前台、后台的奖励水平被强行拉开，导致内部沟通协调不畅甚至出现矛盾。此外，“摘樱桃”效应使得优秀人才率先流失，进一步加剧国有商业银行与外资银行的差距。（三）绩效考核结果缺乏有效地沟通与反馈目前，我国商业银行的绩效考核机制中对考核结果缺乏与员工的参与和沟通。例如：很多商业银行的员工并不了解本行的绩效考核办法，对待绩效考核更是一种消极的态度。绩效考核很难调动员工的工作主动性和积极性。几年来，由于对绩效考核体系的不了解，很多员工误以为绩效管理就是绩效考核，认为绩效管理就是自己奖金的获得和职位的升迁。还有的员工并未将绩效考核与银行的经营发展目标联系在一起。在实践中一些银行比较偏重考核办法的制定与指标分解落实，认为绩效管理就是制定一套考核办法，将考核办法视作完成上级行任务的工具和手段、把考核结果当成工资奖金和职务晋升的数字依据，而没有从绩效计划、辅导、评价、反馈和结果运用的系统角度进行全面管理，存在将绩效考核等同于绩效管理的误区。这使绩效考核失去激励、奖惩、培训的重要功能，不利于银行的长远绩效与员工工作的有效结合。（四）绩效考核结果缺乏科学的数据作支持绩效考核是一项系统化工程，必须要有相应的定量指标来做数据依据，但是目前我国商业银行的很多定量数据指标分散在诸多的业务系统中，无法完成自动提取。同时，由于绩效考核办法的频繁调整，是银行缺乏一个完整的、科学的、准确的绩效考核体系，这种体系是不能为绩效考核提供数据依据的，这也在很大程度上增加了绩效考核的工作量和难度。
二、完善商业银行绩效考评体系的有效措施
（一）建立合理多维绩效评价指标体系，强化战略导向作用为建立合理科学的绩效评价体系，有必要改变目前绩效考核与银行战略目标脱节的局面，使绩效考核重新回归为衔接银行长期战略发展与短期经营管理的重要纽带。首先，要改进现行过于注重银行短期利益的财务绩效评价指标体系，在选定关键指标（Kpi）的基础上建立符合战略目标的绩效评价指标体系。其次，要根据不同时期的经营管理重心、年度综合经营计划进行适时的调整，以引导资源的合理配置，强化绩效考核体系的战略导向作用，为实现国有商业银行发展战略目标提供有力支撑。再次，在重视考核经济结果的基础上，还需考察各经营机构存在的地域差异、经济资源等众多因素，通过设置调节系数的方式来解决“级差地租”问题。此外，需要构建针对客户交易的分户、分润、分享的考评体系和计价机制，并且一直要连通到省分行，甚至到总行。（二）加强绩效过程管理，突出绩效反馈与沟通绩效管理的目标设定、绩效沟通、绩效考核、结果运用四个环节形成一个完整的管理循环。绩效沟通与反馈应当贯穿整个绩效管理的过程。在设计绩效管理体系和制定绩效管理流程的过程中，绩效管理层者与被管理层者之间必须进行大量的沟通，确定绩效管理计划；在绩效考核执行过程中，管理者与被管理者也要进行深入的绩效沟通，传递和反馈绩效信息，及时改进工作中的不足；在绩效考核结果明确后双方应对考核结果进行沟通，使被管理者明确组织对自己工作业绩的看法，分析原因，并对下一阶段的绩效目标和衡量标准进行调整，不断完善绩效管理制度。加强和员工的沟通交流，建立反馈机制，使员工参与到绩效考核评估。各部门在考核后应将意见结果及时反馈给员工，让员工明白自身存在的不足，帮助员工改进，提高各事业部的工作效率，进而提升企业的长期竞争力。（三）积极完善激励奖励制度，避免员工短期行为要采取长期性、多层次、多样化的激励手段，为员工尤其是优秀员工打造一副“金手铐”，在员工与银行之间建立心理契约，为员工提供愿景并引导员工在工作中放长视野、克服片面短期化的行为，使得员工自觉基于银行长期利益最大化目标而做出经营行为。同时，引入员工能力考核机制，避免“成王败寇”式结果考核机制带来的弊端，做到员工培养因材施教，帮助员工寻找到最适宜自身的职业发展道路，也有利于银行寻找到具有不同能力特点的优秀人才。此外，要重视绩效考核结果的应用与员工激励的关系，要能反映出员工与所在岗位的适配程度，使得绩效考核确实发挥改善内部管理、增强员工责任意识、指导员工行为的重要作用。（四）加大配套系统开发建设力度，为绩效考核提供有力技术支持科学、有效的绩效考核体系，对管理信息的质量有着较高的要求，离不开完善的信息技术系统的技术支持。如果信息的精细度与考核指标不匹配，也会影响绩效考核实施的效果和可信性。一要建立完善的会计核算系统，实现对各级机构和个人的收益、成本等核心数据的精确归集和分配，为绩效考核提供数据支持；二要建立一个绩效考核的测量评价和信息报告系统，为管理人员实施绩效考核并分析、汇总考核结果提供便利、高效的途径；三要建立绩效考核的指标监控和信息反馈环路，通过对财务等滞后性指标的监控与驱动来实现指标的落实，通过校验系统的有效性并依据员工反馈问题及时进行修正，以不断改进整个绩效考核系统的合理性和增强员工对绩效考核的认同感。
作者：蔡丹平单位：中国民生银行济南分行
商业银行绩效考评办法篇4
关键词：业绩；评价体系；因子分析
科学、合理、系统、及时地评价商业银行经营管理状况，是正确进行银行经营决策和过程控制的重要方式与基本依据。合理的绩效评价不仅能加强对商业银行的有效管理，而且能提高银行的市场竞争力和持续发展能力。随着全球经济一体化的发展和我国商业银行体制改革的不断深入，传统的商业银行绩效评价方法日益不能满足对商业银行经营活动进行全面而系统评估的要求，构建新的商业银行绩效评价体系是各商业银行亟待解决的问题。
一、我国现行的商业银行绩效评价体系
（一）商业银行内部经营绩效考评指标体系
商业银行内部经营绩效考评是金融监管机构对商业银行的综合评价，评价的内容一般分为财务效益状况、资产流动状况、资产安全状况、内部管理状况四部分。评价体系以风险控制为中心。
（二）中国人民银行关于“国有独资商业银行考核评价办法”
2000年，中国人民银行制定“国有独资商业银行考核评价办法”，首次对国有独资商业银行的经营绩效进行定量考核，中国人民银行对国有商业银行绩效考核评价主要从资产质量、盈利和减亏能力、流动性和资本状况四个方面进行，对国有独资银行的经营绩效进行动态评估，各要素的权重分别为：资产质量36%、盈利和减亏能力35%、流动性15%和资本状况14%。
（三）中国银监会的“股份制商业银行风险评级体系(暂行)”
2004年2月银监会颁布了“股份制商业银行风险评级体系(暂行)”，该体系以防范风险为目的，主要对股份制商业银行经营要素进行综合评价，包括资本充足状况评价、资产安全状况评价、管理状况评价、盈利状况评价、流动性状况评价和市场风险敏感性状况评价，以及在此基础上加权汇总后的总体评价。各要素的权重分别为：资本充足状况20%，资产安全状况20%，管理状况25%，盈利状况20%，流动性状况15%。
从上述业绩评价体系中可以看出，现有的评价体系在评价指标的设计上偏重于对商业银行资产质量和风险控制的评价，忽略了对银行创新性的评价，过分重视商业银行短期经营绩效的评价，而忽视了银行的成长性及可持续发展的需求。
二、指标体系构建
为保证指标体系能科学、合理、系统、及时地评价商业银行经营管理状况，本文在选取指标时遵循指标选取的系统性、灵敏性、规范性和可靠性原则。本文在总结国内外研究成果的基础上，以商业银行经营的安全性、流动性、营利性指标为基础，加入对银行经营的成长性和可持续性指标的考虑，构建出四个层次的银行业绩评价体系
三、实证研究
（一）数据选取
为保证数据的真实性和可获得性，本文选取15家上市银行2010年的经营数据作为样本数据。这15家银行分别是：浦发银行、华夏银行、民生银行、招商银行、南京银行、兴业银行、北京银行、农业银行、交通银行、工商银行、光大银行、建设银行、中国银行、中信银行和宁波银行。样本数据均来源于新浪财经（finance.省略/）上各银行公布的年报数据。
（二）因子分析
由于构成商业银行绩效评价体系的指标是从不同角度对商业银行经营效率的衡量，各指标之间可能存在信息重叠的情况，因而不能通过对各指标进行简单的加权平均来计算商业银行的绩效状况。本文拟采用因子分析的方法，结合样本数据，将各指标构造成少数几个综合的评价指标来评价商业银行的绩效状况。
对各指标标量进行Kmo检验后，Kmo等于0.613，此值大于0.6，因而该指标体系可以采用因子分析法。在对变量进行标准化以后，利用SaS9.1对数据进行分析，结果如下表所示：
前4个因子的累计贡献率为75.01%，说明前四个因子可以解释原来10个指标的75.01%，累计贡献率超过70%，解释效果较好，因此本文选取四个因子。
为了找出更好的因子解释，接着对数据进行方差最大正交旋转，得到的因子载荷阵如下表所示。
从载荷阵中可以看出，因子1（F1）在不良贷款率、不良贷款拨备率、存贷比、流动性比率这四个指标上的载荷明显，因此可以将因子1定义为资产质量因子；因子2(F2)在资产利润率、成本费用利税率这两个指标上载荷明显，因而可以称为盈利力因子；因子3(F3)在总资产增长率、创新度这两个指标上载荷明显，称为成长速度因子；因子4(F4)在未分配利润率、从业人员受教育水平上载荷明显，可以定义为创新能力因子。
将样本数据代入上述因子得分函数中，得到各商业银行四个因子的得分，各银行具体得分及排名如下表所示：
从下表中可以看出，按资产质量排名，排前三名的银行分别是浦发银行、光大银行、招商银行；盈利性排三位的是兴业银行、北京银行、浦发银行；成长速度比较靠前的是兴业银行、北京银行、浦发银行；创新力排在前三位的是宁波银行、中信银行，兴业银行。同时，从表中也可以看出各银行在竞争中的优势和劣势，以浦发银行为例，浦发银行在资产质量、盈利性和成长速度上排名均比较靠前，但是创新力相对比较弱。
从该业绩评价指标体系中，投资者可以清晰看出各银行在各因子上的排名，从而根据自己的偏好选择投资对象。银行管理层也可以根据各因子的排名，发现本银行竞争中的劣势，调整银行发展战略，在保持竞争优势的同时着重提升自身存在的不足，提高银行的综合竞争力。
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商业银行绩效考评办法篇5
【关键词】绩效评价经济资本商业银行风险管理
一、前言
在商业银行的风险管理体系中,绩效评价是一个重要的组成部分。商业银行的绩效评价是指运用一系列财务及非财务指标和一定的测评方法,对商业银行经营活动绩效和风险管理水平进行度量和评价。从银行外部来看,绩效评价是从银行所有者或投资者以及其他外部利益相关人角度,对商业银行绩效进行的考核评价的过程;从银行内部来看,绩效评价是指银行管理层对员工、产品线或内部各单位所进行的考核评价,目的在于有效引导和激励商业银行的内部经营管理。科学合理的绩效评价对于商业银行的风险管理具有十分重要的意义。
二、商业银行风险管理绩效评价的理论方法与实践现状
1、商业银行风险管理绩效评价的理论方法。20世纪80年代美国管理会计委员会从财务效益的角度了“计量企业业绩说明书”,提出净收益、每股盈余、现金流量、投资报酬率、剩余收益、市场价值、经济收益及调整通货膨胀后的绩效等8项计量企业绩效的评价指标;也有学者提出了“权变业绩计量”,将定量评价与定性分析结合起来,将生存能力、应变能力纳入绩效评价的范围,更综合、全面地反映企业生存能力。20世纪90年代,杜邦公司发明了以股权收益率(Roe)为考核中心的杜邦分析法。杜邦财务分析法以银行财务报表作为分析的基础,而银行财务报表是银行许多方面情况的综合、集中反映,在数据如实、准确前提下,对其分析可以揭示银行多方面的问题。思腾思特公司提出的eVa评价法,eVa等于税后利润减去债务和股权成本后的剩余收入,eVa体现一个银行创造的真实利润,在一定程度上克服了现有盈利性财务指标的缺陷,不仅能全面、系统地进行绩效评价,而且能够比较客观地反映商业银行在一定时期内为所有者创造的价值。美国的卡普兰和诺顿提出的“平衡计分卡”(BiS)综合平衡计分卡主要由四部分组成:财务指标、内部经营指标、客户指标、学习和成长指标四个部分构成,该方法以银行的远景、使命和发展战略为基础,将银行的远景、使命和发展战略与银行的绩效评价系统联系起来,把银行的远景、使命和发展战略转变为具体的目标和评价指标,以实现战略和绩效的有机结合。与传统的财务绩效评价方法相比,平衡记分卡法实现了多方的平衡。
2、我国商业银行风险管理绩效评价的实践。改革开放以来,我国商业银行的绩效评价工作传统上局限于成本、利润指标,没有形成完整、科学的绩效考评体系。1993年财政部出台的《企业财务通则》设计的指标考核体系、1999年四部委联合颁布的《国有资本金绩效评价规则》指标体系及2002年由四部委联合颁布的《企业绩效评价操作细则(修订)》的指标体系,由于商业银行和一般企业不同的经营特点,对于我国的商业银行在绩效评价上只能起到参考作用。2002年颁布的操作细则中明确指出不适用于金融企业。2009年1月财政部颁布了《金融类国有及国有控股企业绩效评价暂行办法》,从而使我国商业银行的绩效评价有了一定的依据。从商业银行的实践来看,我国商业银行绩效评价体系还不尽科学,对业务经营和风险管理中的业绩评价还存在许多不足。首先,绩效考核指标体系不够完善,特别是对岗位的考核操作性较差。商业银行在评价绩效指标的实际操作时,仅仅从经营指标去衡量,过于单一,很多指标没有包括进去。具体岗位的绩效评价还远未形成科学有效、具有较强可操作性的办法。其次,评价方法有待于进一步完善。目前国有商业银行的上级行往往是负责对下级行的存贷款、利润以及不良贷款率制定具体的考核指标,这些指标中的一部分又被层层分解到每个部门甚至每位员工。由于对行际间业务特点、所处地区的经济发展状况、客户需求以及银行自身的管理现状等分析不够,导致有的行、部门、或员工计划完成结果和主观努力程度出现逆向差异,有的所定指标偏离度较大,导致有的员工或部门为完成指标而违章操作,形成短期行为。再次,考评体系的设计没有与银行的长期发展规划相配套,而往往注重部门、员工的短期行为。由于没有明晰的发展战略,国有商业银行在计划考评设计方面,没有建立在对本行卓有远见的战略规划的基础上,导致评价体系只评估年度具体任务计划执行的好坏,年度绩效的结果,而没有跟踪评估计划本身的长远机制,使短期年度考核计划与战略规划实施缺乏有机的结合。真是考评体系的短期化倾向,也在一定程度上助长了经营行和员工的短期行为。
三、引入经济资本的商业银行风险管理绩效评价
1、经济资本内涵。经济资本(economicCapital)是指在给定置信水平下,银行用来抵御非预期损失的资本量,也称风险资本。它是一种虚拟的、与银行风险的非预期损失额相等的资本。经济资本不是真正的银行资本,它是“算”出来的,在数额上与非预期损失相等。尽管经济资本是一种新兴的银行管理理论,且涉及较多较为复杂的经济计量模型,但其基本原理却十分简单:首先,风险需要资本覆盖;其次,承担风险就要占用资本,占用资本就要求获得回报;最后,经济资本的占用反映了银行的风险偏好。总之,将风险与资本相匹配是整个经济资本理论的核心。
2、引入经济资本的商业银行风险管理绩效评价方法。经济资本管理中的核心指标是(riskadjustedreturnoncapital,RaRoC)。该方法改变了传统上银行主要以会计股本收益率(RoC)为中心考察银行业务经营和风险管理绩效的模式,已经成为许多商业银行评价管理绩效的主要方法,也是国际上先进商业银行用于经营管理的核心技术手段。资本报酬率可定义为净利对资本(无风险调整因子)的比例。当资本具有风险性,即金融业者积极投资风险性资产时,资产组合的风险增高,致使资本报酬率无法客观反映此类风险性资本报酬,因此将资本风险值导入资本报酬率计量中,从而形成了RaRoC方法,即风险调整资本报酬率。经济资本的核心指标RaRoC的中心思想是将风险带来的未来可以预计的损失量转化为当期成本,然后直接对当期盈利进行调整,衡量经风险调整后的收益大小,并且考虑为可能的最大风险做出资本储备,进行衡量资本的使用效益,是银行的收益与所承担的风险直接挂钩,并使其与银行最终的盈利目标相统一,为银行各部门的业务决策、发展战略、绩效考核、目标设定等经营管理工作提供依据。从商业银行风险管理的绩效评价角度来看,经济资本的核心指标RaRoC克服了传统绩效考核目标中盈利目标与风险成本在不同时期的相对错位问题,是基于风险理念下的商业银行绩效评价方法,将风险因素纳入到银行整体绩效评价体系当中,强调的是资本回报对经营管理的约束,为不同产品、客户和部门的风险建立共同的衡量基础,引导财务资源配置,有利于提升我国商业银行的整体竞争能力和风险管理能力。
四、完善商业银行基于经济资本的风险管理绩效评价体系的策略
1、进一步强化经济资本风险管理理念。我国许多商业银行虽然都在引进经济资本管理方法,但经济资本的理念尚未在各商业银行中真正建立起来。因此建立基于经济资本的风险管理绩效评价机制首先应该正确处理规模增长、利润增长和价值增长的关系。规模和利润增长是评价商业银行竞争能力、经营效益最直观的指标,但是不考虑资产组合整体风险状况而盲目追求快速增长必然是以损毁股东价值为代价的短期行为。随着我国金融市场的发展和商业银行的改革,通过发行次级债、引进战略投资者和上市等途径,我国商业银行资本充足率有了较大的提高,但也为商业银行盲目扩大资产规模,片面追求短期收益埋下了隐患。因此,商业银行必须改变过去单纯追求总量而忽略结构优化,单纯依靠规模扩张忽视的发展模式,牢固树立经济资本管理理念,提高风险管理水平。在商业银行内部强化经济资本管理理念,就要树立经济资本管理文化,要使银行上至管理层,下至一线营销人员都清醒地认识到,必须在商业银行内部强化以经济资本为核心的经营管理理念。这样,银行才能在资源有限的情况下,协调风险与发展的平衡,从而在激烈的竞争中实现持续快速健康地发展。
2、完善基于经济资本的风险管理绩效评价指标体系。有效的绩效评价需要建立一套规范的、全面的、科学的评价指标,以进行明确的定量或定性分析。尽管我国商业银行正逐步采用基于经济资本的风险管理绩效评价方法,但相关的评价指标体系尚不完备。商业银行绩效评价指标体系的建立是银行在新的经济环境下保持良好竞争力和持续创新能力的基础,对推动商业银行改进风险管理,防止和化解经营风险具有十分重要的意义。完善的绩效评价指标体系必须对银行现有财务信息、客户信息和员工信息进行全面的考核评估,并以此为基础确定绩效指标的目标值。同时,评价指标体系要具有一定的稳定性、可操作性和可比性,增强绩效测评时的执行力。
3、建立基于经济资本的绩效考核战略导向。目前我国商业银行运用经济资本进行风险管理绩效考核往往注重短期目标,缺乏战略导向,不利于商业银行长期稳定的可持续发展。实际上,商业银行的发展战略能够对各级机构和个人在不同考核期的工作目标起到较好的引导作用,使绩效考核成为连接商业银行长期战略发展与短期经营管理的重要纽带。因此,有必要改变目前战略实施与绩效考核相互脱节的局面,商业银行的战略应具体转化为相应时期、各个层面、各部门的工作任务,并根据实际情况做出相应的调整。体现战略导向的一项重要任务是经济资本的分配,科学的经济资本分配是考核资本成本和经济增加值的前提。商业银行的资本分配主要是通过过去经营业绩数据分析和年度计划目标进行安排,很难准确反映商业银行基于风险偏好的战略发展目标。因此,绩效考核应该把战略目标安排与经济资本分配有效地结合,按照战略推进目标配置资本和增量资源。并经董事会批准后细化实施。
4、健全风险管理绩效考核信息系统。真实、客观地进行商业银行风险管理绩效考评,很大程度上取决于基础数据信息的真实、准确与否。因此,为确保商业银行绩效考评体系能够顺利实施,必须配套性地开发和完善相应的业绩评估信息系统,保证考评基础数据真实可靠。风险管理绩效评价信息系统是RaRoC基础结构中的一个关键组成部分。RaRoC业绩报告平台必须综合考虑风险资本和贷款损失并确保总体上的各个层面的其他金融信息的准确性。商业银行要建立风险管理信息系统,必须收集一定数量的数据来开发和使用RaRoC方法。通常银行的风险管理信息系统很复杂,它需要复杂和详细的数据收集,强大的数据计算机器,大量的存储能力和信息分配能力。如果具备了这些条件,RaRoC就可以成为商业银行信息基础的核心,能够促进风险控制过程的一体化并加强银行内众多业务部门之间的联系。
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商业银行绩效考评办法篇6
关键词：商业银行；平衡记分卡；绩效考核
中图分类号：F830.33 文献标识码：a 文章编号：1000-176x(2010)04-0076-04
一、引 言
随着我国银行业经营环境的变化，商业银行经营考核的理念和方法正在发生着前所未有的变革，绩效考核在保持商业银行稳健经营、战略目标的实现、核心竞争力的提高等方面起着巨大的作用，如何完善绩效考核机制、优化绩效考核方法已成为我国商业银行亟待解决的问题。20世纪90年代初由哈佛商学院的卡普兰(RobertKa.plan)教授和美国复兴全球战略集团总裁诺顿(Davidnorton)提出的“平衡计分卡”
(Bal.antedScoreCard，简称BSC)打破了传统的单一使用财务指标衡量绩效的方法，从财务、客户、内部流程和学习成长等4个维度对企业进行绩效衡量，形成了一套新的经营绩效考核系统。其显著特点是将银行的远景、使命和发展战略与银行的业绩评价系统联系起来，通过具体的目标和指标把银行的使命和战略转换为员工的自觉行动，其核心理念是：只有“根深”(学习成长能力强)、“枝壮”(内部流程有效率)、“叶茂”(客户满意度高)，才能“果好”(财务效益高)。这一核心理念对我国商业银行绩效考核具有积极的借鉴价值。
二、基于平衡计分卡的商业银行绩效考核的设计
平衡计分卡绩效考核在整个商业银行考核中居于核心地位。本文在总结了我国商业银行平衡计分卡绩效考核实施经验的基础上，对商业银行平衡计分卡绩效考核方案的设计进行优化和完善。
1.平衡计分卡绩效考核方案设计的构想
商业银行在平衡计分卡绩效考核方案设计时应实行包括分行卡、公司条线卡、零售条线卡在内的平衡计分卡绩效评价、考核体系。其中，银行分行卡对应分行整体绩效评价，公司条线卡和零售条线卡是分行平衡计分卡绩效考核在两大条线的进一步细化。一般地，平衡计分卡绩效考核方案设计的构想应具体体现以下3个方面：首先，商业银行平衡计分卡绩效考核在各项指标(如对私存款指标、个贷指标、Vip客户数及中间业务收入等指标)的设计上应根据银行特色建设、业务整合情况和历史原因进行综合考虑，突出规模发展和特色发展，注重平衡发展。其次，银行在设计平衡计分卡绩效考核指标时，要突出客户基础指标、减少绩效考核均衡指标、同时促进业务规模、经济效益等规模指标与业务转型、客户基础、优质服务和风险控制等均衡指标的发展，实现分行与总行卡指标对口衔接。在平衡计分卡绩效考核评价结果应用方面，应坚持以利润为导向、以战略执行效果为调节的应用策略，并补充市场占比调节系数，突出扩大市场份额的要求。最后，银行各个管理部门的平衡计分卡绩效考核指标设计要考虑各部门之间共性、个性工作，重点突出总行卡分管专业指标、部门重心工作、基础项目推进、定期反馈等主要指标。
2.确定平衡计分卡绩效考核的关键因素
一般来说，根据银行的具体实际，平衡计分卡绩效考核的关键因素不超过8个，同时必须兼顾银行的多个层面，在财务、客户、内部运营、学习与成长4个层面取得平衡。对商业银行而言，80％的工作任务的完成情况是由20％的关键行为完成的。因此，应当抓住20％的关键行为，对之进行分析和衡量。在关键业绩指标的选取中，应该结合部门目标和岗位特征，全面分析和判断指标是否是“部门成功关键”或“岗位成功关键”，从而选取适当的绩效考核指标。因此，银行在确定平衡计分卡绩效考核的指标体系时，必须要有针对性，要瞄准战略目标，找出平衡计分卡绩效考核关键因素。
3.平衡计分卡绩效考核指标体系的设计
国外对于商业银行绩效考核评价指标研究开展得较早，研究深入，方法成熟。早在20世纪30年代国外银行就确立了绩效考核评价指标体系。20世纪80年代以后，理论界和实务界愈来愈认识到商业银行原有的以财务指标作为绩效考核评价指标的局限性，逐渐把客户满意度放在首位，开始重视内部程序管理、学习与成长等无形资产方面的因素，银行绩效考核指标受到越来越多的非财务因素的影响。由此可见，只有处理好非财务指标，有选择性地将客户管理、内部程序及学习与成长等方面的因素融人绩效考核指标体系，商业银行绩效考核体系才是完善的。
本文依据平衡计分卡的基本原则，充分考虑商业银行自身经营的独特之处，在明确各层面战略目标之下，尽量保持商业银行原有财务指标，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长4个层面，设计了基于平衡计分卡的绩效考核指标体系(如表1所示)。首先，财务层面。商业银行绩效考核财务层面的指标设置应以利润稳定增长和不良贷款监管达标为战略目标，设置经济增加值、非利息收入等指标。其中净资产收益率是评价营运资金及其积累获取报酬水平的指标，通过对该指标的综合对比分析，可以看出银行获利能力在同业中所处的地位以及与同类银行的差异水平。其次，客户层面。商业银行是一个真正以客户为导向的行业，在设计绩效考核客户层面的指标体系时，可设置获取目标客户数、客户关注度指标。但是，绩效考核客户层面的指标体系也有其局限性，比如客户关注度、客户满意度的评价是客户的主观态度而不是其客观行动，因此还需要与客户保持率等指标相结合。再次，内部业务流程层面。业务流程是直接或间接为客户提供服务的一系列相关逻辑活动的有序集合，推进流程效率提高和案件发生最小化应为内部业务流程的战略目标，根据银行各单位业务特点、产品和部门的不同，商业银行在内部业务流程层面的绩效考核可以设置风险控制、产品和服务创新、合规经营等指标。最后，学习与成长层面。对于商业银行来说，其学习与成长维度的绩效考核应该是提高人力资源素质，增强员工满意度，使员工能成为训练有素且士气高昂的工作团队。本文设置各岗位胜任员工占比、员工保持率等绩效考核指标。
4.平衡计分卡绩效考核指标权重的确定
确定合理、科学的指标权重是商业银行进行平衡计分卡绩效考核的重要前提。针对商业银行平衡计分卡绩效考核的特征，本文认为商业银行平衡计分卡绩效考核指标权重确定的方法可以将定性和定量识别方法结合起来，其中，定性确定方法主要有“头脑风暴法”及德尔菲法，定量确定方法可以用层次分析法。一般地，由于财务层面的各项指标体现的是银行的工作业绩，所以相应权重较高，财务层面的各项指标可以占比
40％左右；而对于像员工流失率这样的指标，虽然在实际工作中对银行未来的发展起到决定性的作用，但是由于其可控性较低，在实际工作中银行对其很难掌控，所以相应的权重就比较低。针对银行各个支行及不同部门的不同工作特性，各个层面指标的权重也会有所不同，相应的会各自有所侧重，但是一般权重都不应该超过30％，权重过高容易导致“抓大放小”对权重相对较小的指标不予以关注，而且容易导致考核结果有失公正；相反，权重的设置也不应该太低。太低会使得考核的指标缺少影响力而相关的部门不予以足够的重视。总之，对于商业银行而言，通过一段时间的探索，是完全可能制定出符合自己银行特点的指标体系的权重的。
三、商业银行实施平衡计分卡绩效考核时应注意的问题
实施平衡计分卡绩效考核是商业银行追求精细化的人力资源管理的可贵探索。在深刻把握平衡计分卡的思想精髓的基础上，商业银行在实施平衡计分卡绩效考核时应注意以下问题：
1.目标和指标设定必须因果相联，科学合理
首先是下级行的平衡计分卡必须与上级行平衡计分卡衔接，各部室的平衡计分卡要与本行的平衡计分卡衔接，岗位客户经理或专员的平衡计分卡与部门的平衡计分卡要衔接。其次是时间衔接。年度平衡计分卡的内容分解到季度，季度平衡计分卡的内容分解到月度。同时，为了避免银行管理层在多项指标中耗费大量的精力，减少银行在收集数据和监督活动中花费的时间和资源，测评的指标不应过多，要坚持精而不多，控制在20个以内；明确而不模糊，能够有效量化；关键而不空泛，要抓住关键绩效指标。
2.突出战略重点
设立商业银行平衡计分卡绩效考核不封顶指标，对公为对公存款日均、中间业务净收入、有效客户指标；对私为储蓄存款日均、个贷时点、中间业务净收入、有效客户指标，采用按绝对值超额完成数加分制。突出商业银行发展的战略重点。
3.注意沟通反馈
在商业银行实施平衡计分卡绩效考核是一项需要管理层、各部门、各分支行、团队和个人充分参与的工程，只有各个层次对银行的整体战略、局部策略和阶段性策略充分认同，才能保证平衡计分卡的顺利实施。因此，在执行过程中不断地与银行管理层、各部门、各分支行、团队和员工进行沟通和反馈，才能有效地发挥积极作用，如可以充分利用刊物、公告栏、会议等形式及时收集反馈意见，根据需要修正绩效考核计分指标，改进绩效考核的方案和流程，相关部门同时根据沟通及反馈的意见不断地对每个绩效指标进行有效的监测、评估和测算。
4.建立奖惩制度
为了使平衡计分卡绩效考核顺利实施，真正将基于平衡计分卡的绩效考核结果利用起来，商业银行需要在各部门及个人层次上将平衡计分卡的实施结果与奖惩制度挂钩，只有这样，才能不断提高商业银行的绩效考核水平，在一定程度上体现平衡计分卡绩效考核的优越性。
5.成立绩效考核领导小组，专人负责
平衡计分卡是先进的管理工具，科学又复杂，必须成立专门的领导小组和考核办公室，其职责就是根据商业银行每年的战略目标，按平衡计分卡的原理要求，对各个部门进行绩效考核。同时，定期总结，寻找差距，提出解决问题的办法，使绩效考核成为一种持续的管理活动。
商业银行绩效考评办法篇7
1我国商业银行的绩效管理历程回顾
在经济体制进行改革之前，我国基本上是计划经济体制，资金的调拨与分配完全由人民银行进行掌控，银行资金与服务类中介的功能受到极大限制。随着时代的发展，我国经济发展经历了三个重要的历史时期，与之同时我国商业银行的绩效管理也经历了相应的三次重大发展。
1.1商业银行的绩效考核萌芽阶段
在新中国成立之后到改革开放之前的阶段，我国金融市场是由人民银行独自主导。在执行存贷款的计划中，既不需要承担风险、也不用追求利润，这时的绩效考评是以员工对计划的完成情况为考核点，严格讲这并不是现在所讲的真正意义上的绩效考核，但其建立了经营登记的排位体系。因此，可称这段时间是绩效考核萌芽阶段。
1.2商业银行的绩效考核建立阶段
在改革开放之后，人民银行陆续分离出各个商业银行。自1986年开始实行“相互融通、实存实贷”的管理办法后，商业银行与人民银行之间转变为借贷关系，并建立起利润的留成制度。此时商业银行的绩效考核主要是成本与利润的考核。1995年，我国为降低由于经济过热导致的经营风险，出台了关于资产负债比例管理相关的通知，从存贷比例、备付比率、资本充足、贷款质量比率、流动性比率等8个方面对商业银行进行绩效管理。为此，各商业银行也围绕此八个方面建立内部的考核体系。1999年，人民银行取消贷款限额的规模，引导了商业银行的绩效考核走向管理工作的前台。
1.3商业银行的绩效考核完善阶段
2000年，人民银行出台了《国有独资商业银行的考核评价办法》，并在2001年，开始对商业银行的业绩做定量的考核评价。2002年，我国财政部出台了商业银行的绩效评价指标。2004年，中国银监会出台了股份制银行的风险评级体系，促进了股份制的商业银行对绩效考核的重视。至此，各商业银行开始探索、实施有效的绩效评价管理，并逐渐对考核指标进行完善，形成了在风险状况、盈利能力、环境与服务、业务发展等各方面更为合理、完善的考核体系。
2我国商业银行的绩效管理方法分析
目前我国商业银行主要采用的绩效管理方法有五种：目标管理、经济增加值评价、Kpi、市场份额占比、平衡计分卡法。针对不同的银行业务发展阶段，采取不同的绩效管理方法。
2.1目标管理法
目标管理法指的是管理银行的所有员工一起制定共同的目标，并根据每个人员对自己工作的预想来规定每个员工各自的职责范围与分目标，并在规定好的考评周期结束后由大家按照原定的目标来对各自的成绩进行考评，找出不足与成绩，再制定下个周期的总目标与分目标。目标管理法较为简单、易用。目前，此方法主要应用于商业银行对其分支机构的年度经营计划进行分解中，可以以年增长到一定的百分比为总目标，再设立相应的工作目标计划。也用于对岗位Kpi与银行部门的分解、设置。
2.2经济增加值（eVa）评价法
eVa指的是税后的净营业利润在扣除成本后的经营利润。将eVa和绩效考核相结合，就是eVa评价法。与传统的绩效考核法相比，以eVa为指标的考核具有不可替代的优势与特点，因为eVa可以测度与反映由于经营行为而导致商业银行价值真正的增减变化情况，从而推动银行实现其价值的最大化，所以eVa评价法是纵向衡量商业银行的持续业绩是否改善的最好评价标准。
2.3关键业绩指标法（Kpi）
Kpi法是通过对银行内部某一特定流程的输出、输入端的重要参数进行取样、设置、计算与分析，以此衡量流程绩效的量化目标式的管理方法。Kpi是目前比较受重视的业绩考评法，可以明确各部门的主要职责及业绩衡量的指标，使业绩考评定量化。此方法的关键是建立一个切实可行的Kpi评价指标体系。Kpi法创建指标体系是依据“二八原理”来进行管理的。也就是说抓住员工百分之二十的关键行为，并其进行衡量与分析，这样就可以抓住绩效评价的重点。
2.4市场份额占比法
市场份额指的是一个企业的业务额在其市场同类的产品里所占有的比重。目前经常使用的市场份额发，主要是根据关键Kpi中的重要业绩指标，参考市场占比计算银行的业务竞争能力。根据市场范围的不同，市场份额有不同的测算方法：
（1）总体份额，指的是一个企业总的业务额在整个行业内所占的比重；
（2）目标份额，指的是一个企业总的业务额在其目标市场上所占的比重。因为目标市场比整个行业市场的范围要小，因此其目标份额一般会大于其总体份额；
（3）与三个最大竞争者相比的市场份额，指的是该企业的业务额与市场上最大的三个竞争企业业务额总量的比。如：该企业的总体份额是20%，它的三个最大竞争企业的总体份额是30%，20%，10%，那么该企业的相比市场份额为20%/60%=33.3%。若该企业与其它三个企业均占25%，此时该企业的相比市场份额是33%。也就是说，若该企业的相比市场份额大于33%，则表明它在市场上有一定的实力。
（4）相比于最大竞争企业的市场份额，指的是该企业的业务额和市场上最大的竞争企业的业务额之比，若比值大于100%，则说明该企业才是这一市场的领头。
2.5平衡计分卡法
平衡计分卡法是一个极具有跨时代意义的战略性管理绩效的评价工具。它把企业的战略与使命转变成可以量化的目标与方法，这些目标与方法可以分成四大块：客户、学习与成长、财务、内部经营过程，各大块又被细化成若干个定量的小指标。通过这个全面的定量评价框架，可以帮助企业直观的分析哪些方面才是完成企业目标的关键因素，哪些是这些关键因素的指标，并督促员工完成这些指标。目前有一半以上的企业均在采用该方法。具体来讲，其评估的四大方面主要内容是：
（1）财务，本方法中的财务绩效定量评价主要是为了显示银行的战略与其实施及执行是否能为最终的经营目标做贡献。其定量指标主要有：流动比率、应收账款周转率、销售利税率、资产负债率、资本金利润率、速动比率、存货周转率等
（。2）客户，本方法中客户方面的定量评价主要内容包括对客户的挽留能力、获利能力、客户的满意度、获取新客户的能力、在目标市场的占比
（。3）内部经营过程，本方法中对内部经营过程的定量评价主要重视的是对实现企业财务目标与客户满意程度影响最大的一些内部过程。
（4）学习与成长，企业的学习与成长主要来自于人才、系统与组织程序。本方法可以定量评价人才、系统与程序目前的能力与实现突破性的绩效所需要的能力之间的差距，再进行投资与改进。运用本方法在整个企业进行评估时，可以兼顾这四大方面的内容，保证企业可以不偏不倚的进行发展，而不会严重失衡，过于偏重其中某一个因素，比如财务标准、客户满意度等。
3存在的问题及对策
3.1绩效管理目前存在的问题分析
上文分析了数个常用的绩效管理方法，但由于在绩效管理在实际实施过程中，经常会受到传统的管理文化的影响，许多银行对绩效管理的理念没有完全理解。在设计绩效体系或执行时，存在很多误区，在实际运用时，存在很多问题与困惑。
（1）商业银行在做绩效管理时，通常只注重绩效指标本身，而忽视了绩效管理与银行其它业务的关系，导致绩效管理不能向银行员工发出正确、完整的导向信息。本公司的目标是什么？如何实现？如何创造更大的价值？这些员工都不清楚。
（2）绩效管理与实际情况不符。由于目标商业银行的绩效指标大多是总行参考国际通用数据编写的，与实际情况往往不符。在具体的分行进行应用时，必须参考银行所在地的具体情况及业务情况进行修改，并组织指导与培训。
（3）只重视个人而忽视整体的绩效管理。绩效管理是为了实现银行的战略与经营目标，整体的绩效才应是银行管理人员关心的重点，银行员工的绩效管理只是为实现总体目标的工具与过程。但银行管理人员大多只重视工作人员的个人绩效，而忽视了对整体绩效的管理。
（4）绩效考核指标过于简单。目前大多银行管理人员只是简单的将绩效考核与员工的薪酬联系，将考核分数机械地与员工的薪酬和奖金挂钩，而忽视了绩效管理的激励政策。
（5）重考核轻管理。绩效管理是一系列的工作，包括绩效计划、反馈、考核与激励等。但商业银行大多只重视考核，而忽略了管理，尤其是绩效反馈。但考核只是绩效管理的一个流程环节。通过计划来设定绩效目标，明确的目标与透明的奖励制度才可以使员工有更多的动力去努力工作。
3.2加强绩效管理的途径
商业银行的绩效管理架构是为实现银行绩效考核的目标并做好银行经营绩效的考核目标而设计的。在确定经营目标与绩效指标时，银行需要考虑银行所在地的市场实际情况，根据总行的工作指示来对绩效管理进行完善与改进。根据上文分析，目前的绩效管理大多还是停留在考核的层面上。各部门、各岗位的职责分工不够明确，各职能的目标之间也没有一个清楚的分解关系。绩效考核的指标设计不够科学，只是简单的把任务指标完成度与个人的营销任务挂钩，并不能全面、客观的反应员工的真实绩效。此外，绩效管理中信息搜集与记录的方式也有所滞后，不能为绩效考核提供可靠的依据。可以改进的方面如下：
（1）改进绩效考核机制。商业银行通常以效益最大化为其目标，在考核时需要注意避免非经营性的指标对经营绩效考核的弱化效应。通过考核的结果与贡献度分类相结合的方式设立费用的分配档次，以此提升资源分配与经营绩效考核的公平性和效率性。此外，由于各行所在的区域经济环境、资源情况、业务情况差异较大，应建立“一行一策”的分支行绩效考核机制，设定切实可行的考核目标。
（2）设立分层、分类的岗位与薪酬体系。在进行绩效管理工作前，商业银行需要制定一个科学的岗位体系，明确各个岗位的职责、权利、职能与工作流程等，有效的将人员配置到各个岗位上。同时按照各个岗位对银行的作用、贡献的不同，为不同类型的人员与岗位设计不同的激励约束和薪酬分配机制。
（3）完善绩效考核的指标。可采用上文所讲的平衡计分卡，兼顾四类关键业务的考核指标，根据其指标权重对不同的岗位及部门有所侧重，并根据战略目标对其进行适当的挑战。
（4）对绩效管理的结果进行应用。比如对员工的工资进行调整、层级职位进行调整、绩效薪酬的分配、教育培训等方面。完善基于绩效考核结果的培训、晋升、薪酬等制度，创建新的绩效激励体制。
（5）将绩效管理和银行的企业文化结合起来。良好的企业文化可以对银行整体的绩效管理起到极大的促进与推动，可以带动银行员工树立和银行一致的目标，在实现个人目标的过程中与银行目标时刻保持一致，为推行绩效管理提供良好的工作环境。
4结语
商业银行绩效考评办法篇8
在具体应用中，必须根据国有商业银行的发展目标和改革任务，结合其行业特性和历史背景，对eVa管理框架进行具体设计，并切实解决eVa的准确计量、会计利润的合理调整、薪酬模式的平稳过渡、横向考核的渐次推进，eVa与平衡计分卡的综合应用等要重要的实践问题，从而确保eVa管理在国有商业银行顺利实施。
引进
每一种绩效评价和激励机制都必须与该企业的定位及发展战略紧密结合，只有这样才能对企业战略目标的实现起到推进作用。某大型上市银行从成立至今也经历了不同的发展阶段，也同样使用了不同的绩效评价和激励机制。
首先，是前商业银行时期的考核体系演进。
该银行明确的业务考核系从1978年开始；1982年考核体系反映了其成为“经济实体”以前的业务组织情况；1984-1993年的考核体系反映作为“经济实体”的专业银行时期体制要求，主要是对计划执行，专业职能履行情况的考核；1994年以后的考核体系记录了该行向商业银行转轨的路径。
然后，是商业银行时期的考核体系演进。
1994年，中国人民银行《关于对商业银行资产负债比例管理的通知》(银发(1994)38号文)，并印发《资产负债比例管理考核暂行办法》(银发(1994)171号文)，对商业银行进行监管。
1995年1月，该行资产负债比例管理办法下发，按照“三性四自”原则实施管理和监控。当年的监控指标包括存贷比、信贷资金平衡率，资金清算率、备付金比例、拆借资金比例、贷款风险度，贷款质量，信用贷款比例、资产流动性比例、实收利息比例、负债成本比例、资产盈利比例，监测指标包括单个贷款比例，中长期贷款比例，资本回报比例，资金损失比例。
1998年，该行在10月综合考评办法，包括10项指标，即资产收益率(15分)，经营集约度(14分)、贷款利息实收率(10分)，费用利润率(8分)、人均中间业务收入(8分)，资产损失率(8分)，不良资产率(10分)、不良贷款降低率(7分)，存款市场占比(14分)、利润计划(6分)，根据得分评出a-e五类行，一年一评，考核结果与领导、员工收入和各行业务授权挂钩。
自2002年开始，该行开始摆脱传统收益指标为基础的业绩考评制度，并逐步建立以剩余收益为基础的新的业绩考核和薪酬分配制度。之后。不断革新完善，并在2004年建立了以eVa为核心的全面预算管理和绩效评价体系，eVa管理得以全面建立和实施。
成效
通过几年eVa的管理培训和制度建设，eVa的观念渗透到该行管理的各个层面，促使该行管理水平有了质的飞跃，经营绩效有了大幅提升，并深远影响了该行的企业文化和经营行为。
在文化方面，eVa统一了所有员工对企业价值的认识，价值创造的理念深入人心。这对于该行以后的发展，尤其是上市之后应对来自各个方面的挑战和压力既十分必要，也至关重要。只有有了统一的，正确的、领先的观念，该行才能有更大的发展潜力，才能有更广阔的发展空间。
在业务发展结构方面，eVa与绩效评估挂钩，是该行掌握了统一领导分行的钥匙，对分行的控制力大大加强，促进了全行战略的协调和一致执行。
近两年，该行根据总体发展战略，市场形势和监管环境，制定了价值创造领先的核心目标，并确定了以eVa的预算控制和绩效考核为指导和调控，主动调整业务结构，减少对传统利差业务依赖，加快战略性业务发展的基本策略。
商业银行绩效考评办法篇9
摘要：随着银行间的竞争日趋激烈，优质客户的竞争更是进入白热化阶段。商业银行如何优化现有的客户经理绩效考核制度，促使客户经理不断去适应客户新情况、掌握新知识、提高新技能、谋求新发展，是商业银行在未来竞争中占领“制高点”的重要基石。现行的客户经理绩效考核制度仍然存在一些问题，如绩效考核指标体系存在片面性，绩效考核过程欠沟通与公平，绩效考核结果应用欠合理等，本文在深入分析这些问题的基础上，提出相应的改进建议，以期实现银行成长与个人成长的双赢局面。
关键词：商业银行；客户经理；绩效考核
一、引言
随着我国经济增速进入“新常态”、房地产市场下行、互联网金融快速发展、存款利率上浮扩大等一系列来自市场环境的挑战加大，商业银行的利润增速下滑，银行间的竞争日趋激烈，优质客户的竞争更是进入白热化阶段。自我国商业银行从20世纪90年代引入“以客户为中小，以市场为导向，以经营效益为目标”的市场经营理念，客户经理制已然成为商业银行争夺优质客户、扩大优质客户群体的首要策略。然而随着金融市场格局的不断变化，金融产品创新的日益加速，市场和客户都对银行和客户经理的服务理念和方式提出了更高的要求。商业银行如何优化现有的客户经理绩效考核制度，促使客户经理不断去适应客户新情况、掌握新知识、提高新技能、谋求新发展，是商业银行在未来竞争中占领“制高点”的重要基石。现行的客户经理绩效考核制度仍然存在一些问题，如没有形成全面的考核体系，考核指标的重点不明确，绩效考核的方法设计不合理等，导致绩效考核的结果不公平，考核不明确。
二、商业银行客户经理绩效考核存在的问题
1.绩效考核指标体系存在片面性
现行商业银行考核客户经理的绩效没有结合客户经理的岗位职责特点进行企业战略责任和任务的赋值，仅从“规模考核”为主的量化的财务指标进行考核，考核维度不全面，忽视了客户经理业务营销结果“量”与“质”的平衡，存在滞后性，这种“规模导向”，导致客户经理过分关注考核期业务规模，而忽视潜在的业务风险，且不惜成本拓展市场的潜能，偏离了以效益为核心的企业总体目标。而且很多无法量化的重要指标没有考虑，忽略了财务指标与员工个人成长和发展的平衡；也忽视了员工绩效结果与绩效行为的平衡，存在重结果、轻过程、重数字、轻行为的现象，使绩效考核结果的准确度、效度和可信度下降。绩效考核指标存在片面性，将不利于银行的长期稳定发展。
2.绩效考核过程欠沟通与公平
一些商业银行在经营管理中，管理者习惯于从上之下分派任务，盯指标看结果，不重视对客户经理的辅导支持和沟通评价。绩效沟通与辅导的不完善甚至缺失导致客户经理这个最小的利润创造单元的行为与企业的经营发展方向渐行渐远。同时，对客户经理进行考核时，没有充分考虑客户经理所管理的客户数量、贷款余额，以及客户所处的行业、面临的市场以及其他因素，且我国商业银行的产品营销属于典型的“关系营销”，一些拥有社会资源和关系的客户经理能争夺到一些重要客户。这种“一刀切”的考核模式在打分和权重设置上还存在主观因素，因此可能会在银行组织中造成紧张气氛，引发道德风险，容易引起管理层与客户经理之间以及客户经理之间的相互猜忌和摩擦，影响组织士气，削弱绩效考核体系作用的发挥。
3.绩效考核结果应用欠合理
商业银行的绩效考核结果狭义地限定成为客户经理薪酬评定的主要依据，这种“直接挂钩”的做法并不可取。它虽然直接体现出薪酬激励对绩效提升的核心作用，但这种客户经理“个体化”的考核方式，也弱化了其他激励，如忽略了团队合作的力量。而且商业银行的绩效考核过于注重结果而忽略过程控制，绩效考核绝不是“秋后算账”，而应该通过绩效考核的执行环节对客户经理进行有效的监督控制。
三、改进商业银行客户经理绩效管理的建议
1.树立正确的绩效考核管理理念
客户经理的绩效考核不应该是一个从上而下的考核过程，而应该是管理者与客户经理持续双向的沟通过程。在管理者与客户经理良性循环的双向沟通的基础上，强化绩效的诊断、辅导与反馈，帮助客户经理制订绩效发展目标，对客户经理的绩效能力进行辅导，帮助客户经理不断实现绩效目标。从“管理者中心型”向“双向沟通型”的科学企业文化发展，定能实现企业成长与个人成长的双赢局面。
2.确立清晰、合理、高效的绩效考核办法
真正清晰、合理、高效的绩效考核办法是要做到公平公正的评估，对员工和组织的绩效做出准确的衡量。商业银行可以建立平衡记分卡的方式开展绩效评估，结合银行自身的发展战略，在公开透明的原则下，着重考核财务、客户、内部运营、员工发展等多方面内容，将定量考核与定性考核相结合。
四、结论
现行的商业银行客户经理绩效考核制度存在指标设计不合理、考核过程欠沟通与公平、考核结果应用不合理等情况。未来商业银行应从制度上和组织上完善考核制度，转变经营管理理念，做到考核指标设计合理，考核过程公平公正，发展双向沟通的企业文化，实现商业银行绩效管理的良性循环。（作者单位：湘潭大学商学院；湖南宜章农商行）
参考文献：
商业银行绩效考评办法篇10
【关键词】金融机构；绩效评价；比较；平衡记分卡
引言
作为金融机构，无论商业银行还是非银行金融机构都需要一套有效的管理机制。管理是为了实现金融机构的目标，然而金融机构总目标对于金融机构内各个层次、各个职能部门的具体人员而言，并不都是清晰可见的。金融机构内部需要一套把每个员工的行为都引向金融机构总目标的系统，而绩效评价系统恰恰可以通过衡量的内容在事前引导员工的行为；通过衡量的结果（同时配以奖惩激励制度）在事后促使员工改进自己的行为，从而在“下一轮”工作中表现得更加符合金融机构的目标。因此，绩效评价系统是实现金融机构目标管理控制过程中必不可少的重要环节。
金融机构作为以货币为经营对象的特殊企业，是面向广大社会大众的“准公共部门”，其经营的好坏可能影响到整个国家或社会经济的发展，这使得对金融机构绩效评价的评价内容跟其他企业有所不同。就拿银行来说，如果有一套好的银行经营绩效评价体系，及时发现商业银行的经营风险和财务风险并采取适当的对策，那么，1997年始发于泰国的亚洲金融危机就不会如此的旷日持久，也不会带来如此大的影响。作为非银行金融机构的股份制保险公司也是我国金融体系的一个重要组成部分，比如养老保险、人寿保险等，这些保险业务的好坏也涉及到国计民生和国家经济的发展。本文选择较为典型的商业银行、中信实业银行新华人寿保险公司上海分公司现行的业绩评价体系进行比较分析，揭示其优劣，并着重分析我国金融机构业绩评价体系应该改革的方向，希望能够对建立一套行之有效的、符合我国金融体制改革战略目标的金融机构业绩评价体系有所帮助和启迪。
一、我国商业银行现行的业绩评价体系
商业银行是重要的金融机构，这已经是经济理论界的一种共识。如新古典综合派代表萨缪尔森认为：“银行以及其他金融机构很像别的企业，它们被组织起来是为了它们的所有者赚钱。一个商业银行就是一个相对简单的企业，它为顾客提供某种劳务而以这种或那种形式从顾客那里接受报酬费。”新凯恩斯学派代表人物斯蒂格利茨对金融中介机构的界定是：“这是一些介于有额外资金的储蓄和需要资金的借款者之间的企业，最重要的金融中介机构集团是银行……”可见，从经济学角度分析，商业银行本质上是企业。从法律角度看，商业银行是依据《公司法》设立的企业法人。既然商业银行是法人企业，那么企业的财务效益目标就是绩效评价的核心。
我国商业银行建立的评价体系各有特色，主要包括两类：一类是以专项业务为考核对象的评价体系；另一类是以经营机构为考核对象的评价体系。下面笔者就这两种评价体系分别介绍典型的评价方法。
（一）以专项业务为考核对象的中国工商银行上海市分行
中国工商银行是国有商业银行的典型代表，它的评价系统以专项业务为考核对象。中国工商银行上海市分行为进一步推动全行各专项经营计划的完成，确保全行经营利润计划的实现，根据全行效益创造的推动因素设立专项业务业绩评价项目，具体体现在：维护存量市场、拓展增量市场、控制资产风险、激发组织活力、做大中间业务。具体的评价设计包括奖励项目设定及奖励费用预算安排两大类。奖励项目分为专项奖励（专项奖励、信贷资产质量、资金增值运作等）、市场拓展（贷款日均维护与拓展、存款日均维护与拓展等）、中间业务（工资业务、财险业务等）三类，并对每类项目详细确定目标金额和奖励费率。
中国工商银行上海市分行认为专项业务业绩考评是分行绩效评价体系的重要组成部分，是支行行长经营绩效评价的补充，可以进一步促进各专业部室有效管理本专业业务的发展。因而，中国工商银行上海市分行把绩效评价的重点放在各项专业业务上，为每个具体业务制定详细的评价标准，并以各行部（部门）为评价对象，由各行部（部门）负责将业绩评价奖励落实到直接有关人员。
（二）以经营机构为考核对象的中信实业银行上海市分行
与中国工商银行上海市分行不同，中信实业银行上海市分行为健全经营机构激励和约束机制，提高各机构经营管理和创利水平，鼓励先进，鞭策后进，充分调动各经营机构的积极性和创造性，提高科学化，规范化的管理水平，促进和完善责、权、利相统一的经营管理体制，真正做到奖优罚劣，首先把绩效考核的对象确定为开业一年以上的所有经营机构，制定了等级机构评定指标体系，机构等级的评定指标体系包括效益、规模、质量、资产（客户）结构、业务和安全等六个方面；然后对各方面具体指标确定权重、基本分、金额及其评价的计算模式；最后得出机构评定结果并与机构行长年薪挂钩。
二、股份制保险公司的绩效评价
作为非银行金融机构的股份制保险公司也是我国金融体系的一个重要组成部分，新华人寿保险股份有限公司就是其中之一。其绩效评价管理方法是在平衡记分卡制度的指导思想下制定的、一种比较新的制度。
美国会计专家罗伯特・卡普兰教授和戴维・诺顿创制了“平衡记分卡”（BalancedScorecard），该卡由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面组成。之所以取名为“平衡记分卡”，是因为要平衡兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标以及外部和内部的业绩等诸多方面。传统的绩效评估关注外部财务数据，已经快速地失去作用，不能为信息时代企业提供有效的规划工具。平衡记分卡首先在美国的众多企业得到实施，现在已经推广到全球很多国家的企业中。实施过平衡记分卡项目的中国企业的高级经理们谈及战略与绩效管理时，都非常称赞平衡记分卡对其实践所做出的巨大贡献。
新华人寿上海分公司的绩效评价管理方法是在平衡记分卡制度的指导思想下制定的，平衡记分卡的财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四方面贯穿于十个部门的绩效评价标准中。新华人寿上海分公司对营销服务部、办公室组织、人力资源部、计划财务部、核保核赔部、客户服务组织部、营销业务部、培训组织部、团体业务部、银行业务部等十个部门分别制定相应的绩效评价标准和具体的考核标准，取得了较好的成果。
三、比较与分析
（一）传统绩效评价系统存在的不足
1.传统的业绩衡量系统建立在传统会计数据的基础上，以财务衡量为主
这些数据对有形资产的刻画淋漓尽致，但在对无形资产和智力资产的确认、计量、记录、报告方面却显得捉襟见肘。而恰恰是无形资产和智力资产（包括员工技能、员工干劲和灵活性、顾客忠诚度、专利权和商标权、专有技术、商誉等等）对当今企业在竞争激烈的环境中获得经营成功起着举足轻重的作用。
2.传统业绩衡量系统注重企业内部，这在卖方市场情况下的确奏效，但是在买方市场条件下，厂商之间存在着激烈的竞争，他们无法再狂傲自大，否则便会失去顾客
因此，在业绩衡量系统中，除了把视野投向内部经营过程外，还必须投向外部利益相关者，关注如何吸引顾客、如何令股东满意、如何获得政府的支持和赢得公众的好口碑。
3.传统的业绩衡量系统偏重于对过去活动结果的财务衡量，并针对这些结果作出某些战术性反馈，控制短期经营活动，以维持短期的财务成果
这导致公司急功近利，在短期业绩方面投资过多，在长期的价值创造方面，特别是在有助于企业成长的无形的知识、智力资产方面投资过少，甚至削减这方面的投资，以至于抑制了企业创造未来价值的能力。而今天的企业面临的是快速多变的经营环境，因此需要主动把握未来，努力提高未来绩效。换言之，企业必须主动制定长远战略，作出“前馈性”反应。因此，企业业绩衡量系统也应衡量未来业绩的驱动因素。
（二）商业银行与新华人寿的比较
相比于新华人寿上海分公司，中国工商银行上海市分行和中信实业银行上海市分行的绩效考核体系内容显得有些单薄，他们之间的差别主要在于：
1.中国工商银行上海市分行和中信实业银行上海市分行的绩效考核体系中指标计分方法不够科学。中国工商银行上海市分行在定量计分中过于注重对专项业务的考核，而对系统性的、整体上的定量几乎没有考虑到；与之相反，中信实业银行上海市分行虽然从整个体系上进行考核，但没有注重到具体的业务。然而，我们知道，业务和整体的考核是不可分割的。
2.定量指标和定性指标未能有效结合。两家银行的绩效考核体系中的定量指标和定性指标是一种离散型的结合，未实现有机地融合，而只是不同层面的一种补充与被补充的松散结合关系。而定性指标处于对定量指标的补充位置，这就不能像新华人寿的平衡记分卡一样实现定量指标与定性指标的有机结合。
（三）我国商业银行绩效评价系统存在的不足
近几年来，从银行长远发展考虑，我国商业银行对系统内部的经营绩效评价问题进行了积极有效的探索与实践，但随着经营环境变化和内部管理的深化，现行的评价体系也逐步暴露出一些不足。
1.评价定位模糊
目前商业银行内部经营绩效评价存在定位不明确问题，集中表现为：对所属分支机构的业绩评价与所属分支机构负责人工作成绩的评价不分；内部评价与内部考核不分，导致评价侧重点与目的被扭曲，评价过程的主观成份增大，影响内部绩效评价的客观公正。
2.评价指标的设置游离于经营目标
（1）在指标的设置与权重的分布上未能真正实现“三性”的协调统一，往往顾此失彼；（2）过度重视短期财务结果，易助长一些分支机构管理者的急功近利思想和投机行为，最终影响经营效益的持续增长；（3）缺乏对分支机构成长性与贡献度等经营性指标的衡量，降低了资源配置的效率；（4）评价指标的设置过于僵化和趋同；（5）缺乏对当今竞争环境下非财务因素的反映和关注，更是目前评价体系的缺失。
3.评价的时效性有待改进
评价还基本停留在会计年度上，虽然部分行在办法中也强调了年度内不同期间的评价，但执行情况并不理想，仍属于重结果的“秋后算账”，对评价客体在经营过程中的导向性不强，难以适应信息时代的管理要求。
4.评价结果的失真现象普遍存在
内部评价所需的基础数据基本上来自于财务会计报表与统计报表，由于技术与管理体制上的原因，数据失真现象并不鲜见，加之其他如人为操作的因素，评价结果的失真情况比较普遍。
（四）新华人寿存在的不足
在平衡记分卡的指导下，企业的绩效考核体系会更为有效，也将发挥出更大的作用，以使企业达到理想的目标。相比于中国工商银行上海市分行和中信实业银行上海市分行，新华人寿的绩效考核系统较为完善，但仍存在着一些不足：
1.在定量指标方面缺乏发展性指标
金融机构经营业绩的评价指标应该动静结合，多采用动态指标。财务绩效评价本身的不足之处就是对过去业绩的评价，采用发展性指标可以适当弥补这个缺陷。因为任何事物的发展都有一个趋势，有一定的规律。
2.对现金流量指标不够重视
新华人寿绩效考核系统的定量指标所关注的焦点集中在资产负债表和损益表的有关项目中，对现金流量表中有关现金流量的指标关注比较少。而投资者、债权人、雇员、顾客和经理对企业创造未来的现金流动能力具有共同的利益，金融机构用以实现其财务责任的是现金，而非收益。因此，评价现金流量的金额、时间和不确定性是经营绩效评价的基本目标之一。
结语
从整体上来说，新华人寿的绩效考核系统是一个比较成功的运用平衡记分卡的案例。成功的平衡记分卡制度是把企业的战略和一整套财务和非财务性评估手段联系在一起的一种手段，它将企业的使命和战略变成具体的目标和衡量内容，对每个员工而言，企业的战略不再是虚无缥渺的东西。通过对平衡记分卡的分解，每个员工都可以看到自己的努力将对企业战略目标的实现发生什么样的作用；每个员工都可以主动思考并建议企业作某些改进。传统企业管理中由上级制定目标计划、下级严格遵照执行而不问目标计划适宜性的“单循环反馈过程”被互动的“双循环反馈过程”所取代。随着平衡记分卡的推广，它的用途也日益得到发掘，这些用途包括：阐明战略并就战略达成共识；在整个组织中传播战略；把部门和个人的目标与这一战略相联系；把战略目标与长期的具体目标和年度预算相衔接；对战略计划进行确认和联系；对战略进行定期和有序的总结；利用反馈的信息改进战略。
因此，可以说，平衡记分卡是一个传播企业使命和战略的系统，一个告知雇员什么是促使企业成功的业绩驱动因素的系统，一个学习的系统，而不是竭力让个人和组织的各个单位与事先制订的计划保持一致的传统控制系统。从这个意义上讲，平衡记分卡已不再仅仅是一个业绩衡量系统，而是一个战略管理系统。
【主要参考文献】