绩效考核科学化篇1
丰富初中 柏岗
当前，绩效考核是个比较敏感的话题，也成了学校管理中的一把双刃剑：分配差距小了，那就会导致教师产生“干多干少一个样，干好干坏一个样”的错觉。少数教师甚至以为教学工作量多少、教学质量好坏与工资无关，因而得过且过，不思进取；分配差距大了，本来相对简单的校园人际关系弥漫在人与人之间的明争暗斗之中，使和谐健康的校园环境陷入了“利益竞争”之中。为了走出的当前的困境，我们着重解决以下几个问题：
首先正本清源，明确绩效工资的概念。当前，有不少教师认为绩效工资的本质是工资，工资就应该足额发放，不能算在我的人头上，又考核给别人。有这样的理解误区，怎么进行考核都会有矛盾。因此我校进行了广泛而明确的教育和宣传，让教师们知晓绩效工资的组成，应发部分是多少，浮动部分有多少，不能混同为工资。这样教师就不会产生“学校拿我的工资奖给别人”“别人的奖金是我的工资”等误解，这样就从思想根源上解决了绩效考核的阻碍。
其次是建立科学完善的量化考核体系。当前，绩效考核主要由学校绩效考核领导小组根据教师的德、能、勤、绩进行量化，而“德、能、勤、绩”的衡定，客观存在着领导层的主观因素，这必然会引起教师不必要的猜疑，进而产生矛盾。这就要求我们建立更加科学合理的绩效考核体系，要细化“德、能、勤、绩”考核内容，要将能量化的内容全部量化，尽最大可能减少人为情感因素，让一切都有据可依、有章可循。我们将考核细分为师德师风、考勤、工作量、教育教学过程、教育教学业绩几个部分。其中师德师风方面，我们重点从对党忠诚、大局意识、廉洁从教、依法治教和关爱学生等方面进行考核，凡有重大问题并造成恶劣影响的一票否决。在工作量方面，我们量化出学校所有岗位周工作量。全体教职工周工作量相加，得出学校各个岗位周工作量总和，除以全校教职工总数，得出学校教职工周人均工作量，然后在这个基础上进行工作量计算就避免了教师之间产生争议。在教育教学过程方面我们主要考核教职工在教育教学过程中的工作岗位职责履行情况和安全管理职责履行情况、工作态度、责任心。专任教师重在考核备、教、改、辅、考、研等常规教学落实情况和教学研究及教研活动参与情况。引导教师把教学工作落实在平时，积极参与教学研究活动，提高课堂教学效益，全面推进课程改革。在教育教学业绩方面，主要考核教职工的工作任务目标完成情况和工作的实际效果。专任教师兼有其它社会工作的，要根据兼职情况将本项考核分值按照一定比例分解为教学分与兼职分，分项考核计算本项得分。我校实行全过程考核，分阶段总结，最大程度发挥了绩效考核机制的激励作用，使学校管理再上新台阶。为了使考核机制更加完善，我们还不断学习兄弟学校好的经验，来优化我们的考核机制。当然我们建议这个量化考核标准最好能由上级教育主管部门牵头制定，让各个学校在实践中不断反馈问题，从而不断完善，最终形成科学合理的量化考核机制。这样，一方面可以增强量化考核标准的权威性，降低了教师的抵触情绪，减小了学校开展绩效考核的难度；另一方面因为标准统一，减少了校际之间的差异，有助于教师流动。
绩效考核科学化篇2
关键词：煤炭企业；绩效考核；核心竞争力
中图分类号：F272.92文献识别码：a文章编号：1001-828X（2017）003-0-01
绩效考核体系的构建的着眼点主要是激发出被考核者的内在的活力，企业员工岗位的设置与人才储备与培养模式的创新都应该成为其涉及到的范围。科学而又合理的绩效考核体系就将会使得中小企业核心竞争力大大提高。
一、绩效考核概念及实践价值
（一）绩效考核概念
绩效考核主要是指企业制定出符合企业的中长期发展规划与本身特点的员工评价的标准与指标，从而使得企业的员工在某一阶段的工作实绩得到科学化的评价，科学化的绩效考核体系基于此而成为企业的员工对自己既有工作过程的认知，并会对其以后的发展起到极为明确性的指向性的作用。从这一个视角来分析，绩效考核就是企业借助于一定的评估标准与指标，对员工某一阶段的工作实绩进行评价的过程与方法。
（二）绩效考核实践价值
1.大大提高企业的核心竞争力
煤炭企业绩效考核体系的构建着眼点主要是激发出被考核者的内在的活力，企业员工岗位的设置与人才储备与培养模式的创新都应该成为其涉及到的范围。科学而又合理的绩效考核体系就将会使得煤炭企业核心竞争力大大提高。
2.促进煤炭企业利益分配的均衡化发展
在煤炭企业中，利益的分配的形式呈现出多元化的发展趋势，采取有效对策，促进企业工资待遇、福利待遇、奖金补贴、继续教育、职务晋升、职称评定利益分配的均衡化发展，就成为吸引企业员工奉献自己的岗位，提高企业内部活力的重要的基础。
3.规范了企业人力资源专业化的发展趋向
人力资源管理专业化是煤炭企业内部机制逐渐完善的重要组成部分之一，其关键就是要构建起一个公平而又可操作性的绩效考核体系，公平而又可操作性的绩效考核体系可以使企业的员工处于一个公平而又富有活力的环境之中，从而为企业人力资源专业化发展的规范化铺平道路。
二、煤炭企业绩效考核管理问题分析
（一）绩效考核体系的设计不完善
煤炭企业员工绩效考核体系的构建存在不完善的问题。煤炭企业员工绩效考核体系在设计的时候，只是将个人能力与态度、技术水平、工作的阶段性实绩等项目归纳在内，而忽略了其他的项目，这就使得绩效考核的结果不够完整。
（二）绩效考核的标准不科学
1.设置指标的简单化
煤炭企业员工绩效考核的标准不科学主要是表现在绩效考核的指标设置比较简单，从而使得在具体操作的时候为不法行为的出现留下空间，举例来说，煤炭企业绩效考核实践的过程中，鉴于设置指标的简单化，从而使得被考核人员的量化得分都处于一个较为集中的空间内，无法有效划分差别性的等级，从而就使得管理者在实践的过程中必须要人为临时性添加评估标准，这就使得绩效考核标准具有了一定的情感倾向性，为暗箱操作预留空间。
2.设置指标的模糊化
设置指标的模糊化是煤炭企i员工绩效考核标准不科学的另外一个较为明显的表现，模糊化对于绩效考核体系的实践运作产生极为消极的影响。这是因为模糊化绩效考核指标就会使得指标之间的界限不够清晰、指标权重的设置的处于失衡化的状态。这一体系的存在对于企业的生产经营活动不存在必然的联系，也不会促进企业经济效益的提升，其模糊化的问题据此而显现。
（三）绩效考核透明性不强
在煤炭企业员工绩效考核体系构建的过程中，会因为不同的利益所属而制定出有利于己方的制度，但是为了规避得到反对的结果，在具体的制度表述上使用模糊化的语言，在测评过程中，相关的人员对于测评结果予以“暗箱操作”，极力掩盖自己真实的意图，在解释的时候，歪曲解释、不规范解释现象存在。
三、完善煤炭企业人力资源绩效考核管理对策
（一）完善绩效考核体系设计
1.设置合理化的岗位基础的评估体系
岗位基础的实现主要是对不同的岗位进行岗位测量与岗位定位，岗位测量是就具体岗位的内容、职责、工作等不同的特点进行分析，从而为差别性岗位评估体系的设置夯实基础，再者就是岗位定位，就是对这一岗位人员的工作实绩进行定位，从而体现出这一岗位的价值。
2.制定科学化的绩效考核方案
科学化的绩效考核方案制定是完善的绩效考核体系设计的基础。方案的最终成型需要是遵循诸如科学性强、体系明晰、易于操作、员工基础厚实等原则，在制定煤炭企业员工绩效考核方案的时候，将着力点放置在评估标准与指标的制定之中，下文则要对这一问题予以展开说明。
（二）科学确立绩效考核标准
采取指标细化的方法来科学确立煤炭企业绩效考核标准。指标细化指的就是将绩效考核标准细化为不同层次的指标，从层次上来说，主要是划分为企业整体的第一层次，部门的第二层次、员工的第三层次。在第一层次，需要是建立起绩效考核标准的基本原则，这一原则具有全局性与指导性的特点；在第二层次，则是在第一层次标准原则的基础上，结合本部门的地点细化指标，制定出本部门的绩效考核标准，第三层次，则就需要继承前两个层次的基本要求细化到个人，根据岗位的制定出量化的指标，从而实现绩效考核标准科学化。
（三）提高绩效考核操作透明性
提高绩效考核操作透明性，就是要构建起常态化的反馈机制，反馈机制的内容主要是应该涉及到事前、事中与事后这三个环节，从而使得被考核者时刻了解绩效考核操作的整个流程，这就为减少人为干预、提升被评估者的信心创造条件。
四、结语
煤炭企业员工绩效考核与人力资源的开发具有直接性的关系，从这一个视角来看，煤炭企业如果获得可持续的发展动力，就需要从完善绩效考核体系设计、科学确立绩效考核标准、提高绩效考核操作透明性等方面着手，构建起完善的具有自己特色的绩效考核体系，以此激发出企业员工的内在动力。
参考文献：
[1]熊艳，章璇，张同健.国有煤炭企业绩效管理十大误区评述[J].中小企业管理与科技（中旬刊），2014（11）.
绩效考核科学化篇3
【关键词】公立医院；绩效考核；管理
随着城市公立医院改革的推进，国有公立医院都在不断提高专业水平和业务素质，绩效考核工作一直是推进和影响医院事业发展的关键环节，是医院发展的保障，也是医院管理的重点和难点。随着公立医院收入分配制度改革的深入开展，制订分层次全方位的量化绩效考核体系并组织实施，实现管理的精细化和管理效能的全覆盖，在医院管理中就显得尤为重要。以下对绩效考核管理的宣传、建立、实施及成效进行了简要的分析论述。
一、广泛宣传动员，统一认识，提高对绩效考核管理的重视和认知
对于公立医院来说，绩效管理是连接群众健康利益与医院人员的纽带，是激励医护人员最重要和最有效的管理方式。有针对性的对不同考核对象，制定切实可行的考核办法，细化考核项目和内容，使医院考核工作系统化，将绩效考核与薪酬管理紧密结合，以绩效考核结果作为薪酬管理的依据，起到激励员工发展的作用，从而促进医院管理效能的提高，实现医院的发展战略。
但是近几年来，随着事业单位人员工资的不断上涨，人力资源成本费用快速上升，导致医院绩效分配的空间越来越小，激励作用减弱，影响了医务人员的工作积极性。因此，加强对绩效管理的认识，提高广大职工对绩效管理的认可程度，就显得的尤为重要。
医院通过召开职代会，组织职工及职工代表认真学习讨论修改绩效考核的相关规定。经职代会审议通过后，医院可以通过召开专门工作会议、下发具体实施制度等形式，组织各科室部门带领职工学习文件，深入了解相关政策，让职工真正参与到绩效考核管理中来。
二、根据医院实际需求，建立科学的绩效考核评估体系
医院成立专门的机构负责绩效考核评估指标的筛选，通过制订专业的绩效评价指标，针对医院的运营管理状况，采用多角度、多层次、多类型的考核方式，实行以科室核算为基础，以工作量评价为手段，以质量控制为依据的分配模式，包括工作量绩效、质量控制和重点工作三部分内容，建立以工作岗位性质、技术含量、风险程度和服务数量与质量等要素为主要依据，以医疗安全、医疗质量、满意度、医疗效率、成本控制、学科建设、人才梯队建设和新技术引进等方面为主要绩效考核指标的绩效分配方案。重点落实细化工作数量、质量及效率三个层次的完成指标，并根据医院的发展和管理的需要进行动态管理。
根据临床、医技与行政后勤科室岗位特点，结合实际分类细化绩效考核指标体系，合理设置量化赋分。对于临床科室，考核指标侧重于工作数量、医疗质量、服务满意度、医保指标、科研教学和成本核算等方面。对于医技科室，考核指标侧重于技术质量、服务满意度和成本核算等方面。对于行政后勤科室，考核指标侧重于目标完成情况、科室管理、制度落实、服务质量、服务效率和满意度等方面。对于特殊人才根据其在临床、科研、教学和管理等方面的工作确定年度考核目标，建立考核细则。要完善定期考核和年度考核相结合的考核机制，实行月、季考核和年终目标考核相结合的绩效考核制度，通过行之有效的考核机制，加强科室管理医务人员管理，提供医疗质量和服务质量。将绩效考核的结果汇总，作为全年奖励和科室评先推优的依据，真正将绩效考核结果与薪酬管理结合起来。
三、强化措施，积极稳妥地推进绩效考核的实施
1.建立有效的绩效沟通和反馈机制。
绩效考核不同于我们传统意义上的人事考核，医院中存在的一些旧的观念和传统做法未完全破除，要想建立一种新的制度，更要注重沟通和反馈。
通过会议、通知、公示栏、oa办公系统、微信公众号等不同的渠道，宣传公示绩效考核相关内容，以提高职工的认知度和认同度。在绩效考核中，要不断沟通，及时化解矛盾，使职工能及时发现自身存在的问题，调整自身努力的方向。及时准确的反馈机制，确保职工的各项绩效持续的改进，这也将成为绩效管理成功的基础。
2.将绩效考核结果进行科学分析，并提出相应的整改意见。
绩效考核结果作为人事管理、薪酬管理和医疗质量管理的依据，对职工的发展有很好的激励作用，也促进了医院管理水平的有效提升。通过质控部门对考核的各方面结果进行准确有效的分析管理，为下一步工作提出整改方案和指导性意见，使医院的各项工作指标不断提高，医院服务满意度得到持续的提升。
3.整个绩效考核管理，按照pDCa循环进行实施。
pDCa循环是全面质量管理所应遵循的科学程序，所谓pDCa，即是计划、实施、检查和行动。无论哪一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划和对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。医院各部门通过对各方面结果的科学分析，制定管理措施，对绩效考核管理不断进行及时准确的整改，使医院的整个绩效管理向良性循环的方向发展。
四、将绩效考核结果广泛应用于医院管理活动，充分发挥结果运用
绩效考核结果，首先满足医院薪酬管理的需要，对建立科学合理的薪酬制度发挥基础性作用；其次，绩效考核结果也是加强部门管理的重要“抓手”。目前，医院部门工作考核内容很多，但大多是单纯的业务或经济收入考核，不能全面地反映部门综合管理情况，特别是不同性质和职能的部门之间不能进行横向比较。根据建立综合的或共同性绩效指标的考核，可以克服这些问题，有利于提高医院的内部管理；最后，绩效考核结果也是对职工个人工作的结果的直接反映。在绩效考核管理过程中，不断沟通，化解矛盾，使职工能及时发现自身存在的问题，确定努力的方向。通过及时、准确的反馈机制，使职工绩效持续改进。
绩效考核科学化篇4
关键词：高校绩效绩效考核问题对策
中图分类号：G472.3文献标识码：a
高校教师绩效考核作为学校考核体系的核心组成部分，它能够充分调动教师的积极性与创造性，能够不断地提升学校的教学、科研与社会服务水平。由于高校教师绩效考核目标要相对复杂的多，因而在实施过程中仍存在许多问题，已妨碍学校的发展，必须对这些问题进行深入研究，探索构建科学合理的教师绩效考核体系。
一、高校教师绩效考核存在的问题
高校在实施教师绩效考核过程中，由于认识和经验的不足，仍然存在很多亟待解决的问题，主要表现在如下四个方面。
1.教师绩效考核过多移植企业绩效考核办法
高校教师绩效考核是通过移植企业的绩效考核而来的。但是，企业和学校是两种完全不同的组织，它们的使命不同，这就决定了二者绩效考核的目标必然有所差异。高校是非营利组织，教师属于知识高度密集型职业群体，教师从事教学、科研工作具有一定的周期性，不能急功近利，需要从长计议。但大多数高校没有遵循高等教育规律，教师绩效考核过于注重短期业绩，没有对教师既要考核历史，也要预期将来，也缺乏对教师的综合素质和创新潜能的关注。这种考核不能激发教师的积极性，只会将教师的教学、科研及社会服务等工作引入歧途。
2.教师绩效考核出现“偏行政轻教学”的现象
高校由政府主导和控制，其运行模式在官僚化的不断影响下使得行政权力凌驾于学术权力之上，导致高校最有发言权的是行政人员。在制定绩效考核时，行政人员比教师有更大的发言权和决策权，在利益面前，充分利用行政权力来获取更大的利益。虽然大多数高校都强调，在分配中坚持多劳多得，优绩优酬，重点向教师倾斜。但现实中，并不如此，行政人员待遇远远高于教师的薪酬，出现“偏行政轻教学”的现象。这种现象不但损害了教师的利益，还会容易形成一个错误的导向，那就是教得好，不如做干部。在此错误的导向下，没有人静下心来搞教学。最终伤害的是学生，伤害的是学校的教学质量，乃至学校的声誉。
3.教师绩效考核没有实现教师个人目标与学校整体目标的融合
目前高校对教师绩效考核的内涵与目的认识含糊不清，没有将教师绩效考核与学校的发展战略和发展目标统一起来，进而没有达到个人绩效与组织绩效“双赢”的目的，导致教师绩效考核的混乱和模糊。一些高校没有按照自己的办学定位制定与之相匹配的教师绩效考核办法，考核指标一味地追求科研成果、课题与经费的数量，将“重科研轻教学”的价值观念注入绩效考核中，忽视教师和学校的长远发展目标。导致一些高校教师为了多出、快出科研成果而忽视了教学的不良倾向。
4.教师绩效考核指标设计不合理、缺乏科学性
高校由于层次与类型的不同，那么对教师绩效考核指标的侧重点或权重应该有所不同。但目前高校在教师绩效考核的指标设计中却大致相同，没有明显的差异性；有的高校在进行绩效考核时对所有教师采用统一考核标准，没有体现个体的差异性；有的高校虽然对教师按照研究型、教学研究型、教学型进行分类考核，但在设计考核指标时不全面也没用侧重，不能够全面真实反映教师的岗位职责。大多数高校考核教师教学、科研工作主要以数量作为考核的结果，这种“重量轻质”、“重定量轻定性”、“重业务轻师德”、“重结果轻素质”的考核方式往往缺乏客观公正性，不利于教学质量的提升，也不能真正地达到考核效果。
二、完善高校教师绩效考核的对策
1.树立“以教师职业发展为主、绩效为辅”的考核理念
要使高校教师绩效考核能够充分发挥应有的激励功能，关键问题是明确考核目的、找准考核的着眼点，“以教师职业发展为主、绩效为辅”的考核理念，这是建立科学的教师绩效考核体系的前提和基础。那么，如何体现“以教师职业发展为主、绩效为辅”的考核理念？我认为，教师应主动参与到绩效考核中来，体现教师在考核中的主体地位，给予教师更大的权力，通过教师自主性的参与手段，实现教师的自我管理，自我完善，充分调动教师的积极性，使考核发挥应有的激励作用，不断促进教师的自我发展与自我实现。
2.建立教师发展目标与学校目标相统一的考核标准
高校教师绩效考核要十分注重教师个人发展需要与学校发展需要的融合，将教师个人发展需要与学校发展需要巧妙地融为一体。只有这样，才能激发教师的积极性和进取精神，进而促进教师职业发展，实现学校的发展。那么，如何才能使两者统一起来？我认为，教师绩效考核指标要科学，作为教师通过指标可以了解学校的发展目标，进而全面参与到考核过程中来，了解学校对教师的要求，以此确定个人发展目标，实现个人目标与学校目标的融合。通过绩效考核变压力为动力，使自己得到发展的同时推动学校的发展，进而达到个人绩效与组织绩效“双赢”的效果。
3.制定符合学校实际的教师绩效考核体系
在制定教师绩效考核指标上，高校应根据不同类型的教师所从事教学、科研以及社会服务等方面的工作应有所侧重，不应设计统一指标对全体教师进行考核，应密切结合教师和学校实际，制定科学的教师绩效考核指标。对研究型教师应侧重科研工作的考核；对教学研究型教师应注重教学和科研协调发展，改变普遍存在的重科研轻教学的倾向；对教学型教师侧重教学方面的考核，注重于教师的教学态度、教学方法、教学水平及教学效果的等指标的设计。
4.建立规范化、科学化的教师绩效考核指标
高校制定绩效考核指标体系需要经过广泛细致的调研，对教师进行详细的工作分析，运用相关的绩效管理理论精心设计指标，采用数学方法分配指标权重。在教师考核上要体现教师工作的特点和个性以及学校多样性、学科多样性和教师类型多样性的特点，不能简单看量化指标，要突出考核教师的工作质量，避免“重量轻质”的现象。在考核方法上要定性与定量考核相结合，不能完全定性也不能完全定量，完全定性不能建立起有效的竞争机制、激励机制和约束机制，会失去考核应有的作用；完全定量容易导致急功近利，产生学术浮躁，不利于队伍的长远建设和学校整体目标的实现。
总之，教师是学校发展的第一资源，创建高水平大学的关键是要有高水平的师资队伍。有效的考核不仅是教师个人利益与发展的需求，也是学校科学规范管理，不断提高学校教师教学水平、科研能力、综合素质的要求。
参考文献
[1]顾琴轩.绩效管理[m].上海：上海交通大学出版社，2006
[2]张建国.绩效体系设计[m].北京：北京工业大学出版社，2003
[3]杨泉.企业绩效评估方法的比较和选择[J].中国人力资源开发，2007（10）
绩效考核科学化篇5
关键词：公立医院绩效考核对策分析
当前医改的最终目的应是人民群众得到优质高效的医疗卫生服务。通过构建科学完善的公立医院绩效考核体系，即是促进医院实现科学管理良性发展的基础，又是调动医护人员积极性为人民群众提供优质高效服务的重要前提。
一、我国公立医院绩效考核的现状
（一）对绩效考核缺乏正确认识
现如今我国许多公立医院普遍实行绩效考核由财务部门为主体，人事部门配合的考核管理模式，考核的目的不过是员工工资以及奖金等方法的依据。这样一来便在各方员工中形成了模糊不清的绩效概念，无论是管理者还是普通员工均对绩效考核缺乏准确的角色定位认识，形成了“重绩轻效”的现状。
（二）绩效考核功利化
同私立医院有所不同的是，公立医院是由我国政府投资运营的非营利性的医疗机构，随着经济的不断发展，广大患者对医院的要求不断地提高。然而政府对医院的投入长期存在不足的情况，便将公立医院推向了市场化的运营模式而逐渐偏离了其公益性的基本定位。据悉，目前大多数的公立医院均采取了院科两级类似全成本核算的绩效考核模式，通过单纯的财务收支减去支出所获得的利润以及相应的效益率等来评判绩效。这种绩效考核模式由于过分强调经济收益便容易造成过度用药，过度检查以及不合理收费等不正风气的滋生。
（三）绩效考核缺乏具体科室特色
医院内部包括众多不同的科室部门，由于其科室之间服务的悬殊差异性导致其无论是工作强度还是收费均存在着不同的标准。然而现如今所推行的绩效考核体系采取了简单笼统的考核指标，这样一来便容易造成有些科室医护人员付出了辛劳的汗水却未能拿到较为满意的绩效考核成绩。举例来说，临床内科和外科之间，由于外科的手术项目在对患者进行疾病治疗过程中涉及到一些高科技的医疗器械以及手术费用等，导致治疗费用相差悬殊，从而导致了绩效考核结果的悬殊。面对这样的绩效考核标准，有些科室凭借其治疗的优势拿到极高的绩效成绩，从而备受医院的重视，有些科室则成为了牺牲者，使得其医务人员工作的积极性大大降低。
二、构建科学绩效考核体系的对策
（一）提高认识，强化公益性
公立医院的绩效考核应从医改入手，强化其社会效益以及患者满意度等公益性指标。考核重点从经济指标转向医德医风以及由此所形成的社会效益和患者满意度方面，考核指标由经济效益转向医疗技术水平和服务水平的提高及医疗费用的减轻。以此调动医护人员工作的积极性，激励医务人员通过不断提高自身医疗技术水平以及职业道德修养的方式来提高自己的绩效考核成绩]。构建科学合理的绩效考核体系，首先需要明确公立医院的绩效考核意识，需要在管理者和员工中树立起正确的绩效概念，通过正确的引导方式统一认识，统一指标，实现医院绩效考核内涵质量的提高、发展，促进医院实现良性的可持续化的健康发展。
（二）综合绩效方法，全面、客观考核
采取针对性、多样化的绩效考核方法进行考核，力求实现考核的全面客观准确，具体包括以下两点：首先是医院内部同类别科室之间进行横向比较，从而对各个科室的绩效成绩进行评价比较；其次则是将同一科室不同时间段内的绩效成绩进行纵向比较，根据前后的绩效成绩查看该科室有否进步。这种横纵向相互结合进行绩效评价的方法便于对医院各个科室的实际情况加以了解掌握，从而便于院方制定较为科学合理的绩效成绩评价标准。这种多样化的考核方法有利于在对医院所形成的社会影响以及医院的发展能力进行定量的考核的同时也有利于医院内部各个职能部门以及科室之间的实际工作情况加以量化性的评价考核。最终有利于医院获得较为准确、全面和客观的绩效考核成绩报告，便于对一些特定的优秀科室以及优秀医务人员进行准确的奖励机制，从而实现绩效考核的客观性、公正性。
（三）结合考虑科室差异，设定绩效考核指标权重
结合不同科室的实际情况进行考核标准的设定，通过对不同类别不同级别的绩效进行相应权重指标的计算之后通过归纳综合等方法实现对不同考核标准体系的比较。除此之外，对于公立医院在面向全民基本卫生医疗体系中所提供的服务工作，诸如全民体检或者健康教育以及重大疫情的抢救和突发性公共卫生事件的处理等服务均需要一同纳入绩效考核的标准体系进行考核，通过这种定性的考核记录最终实现对考核结果成绩的比较分析和信息反馈，进而通过奖惩的方法督促医院内部不同科室部门之间实现绩效的提高。特别对于那些较为薄弱的绩效成绩，需要特别引起重视，及时性有针对性地提出改进的方案加以改善。
总而言之，公立医院的发展势必要顺应医疗卫生体制的改革，通过引入科学合理的绩效考核体系促进医院加强内部管理，提高医疗水准，改善医疗环境，为广大患者提供满意的医疗卫生服务，促进公立医院实现公益化、科学化以及优良服务化的良好发展。
参考文献：
[1]周菊香，岳春光.新医改背景下公立医院绩效管理问题探析[J].中医药管理杂志.2011，21（02）：148-149
[2]黄培.宏观视角下公立医院绩效管理的问题及对策[J].中国医院管理.2011，31（08）：17-19
绩效考核科学化篇6
关键词：事业单位绩效考核激励机制
一、事业单位绩效考核管理工作的不足之处
1.职工对绩效考核机制认识不清晰。目前事业单位的绩效考核机制仍然停留在传统的人事管理机制当中，部分职工对绩效考核缺乏足够的重视和理解，单一的认为绩效考核制度只是在年终的总结上，人事部门督促各个部门组织进行绩效考核，统一填写绩效考核报表，考核的形式过于简单，部分职工应对绩效考核，持以敷衍了事的态度，不足以引起高度的重视，为绩效考核的工作带来困扰。
2.绩效考核机制不完善。当前形式下，事业单位的绩效考核机制不够健全，未根据绩效考核的基本构建体系进行计划、实施、评估与反馈的整个过程。无法针对事业单位的自身特点，建立完善的绩效考核机制，绩效考核机制存在一定的漏洞，未针对季度或年度考评进行综合性的制定，未针对具体的岗位将绩效指标进行具体的细分与量化，缺乏对职工的制约能力，对不同岗位的工作效果没有制定具体的考核机制，进而导致出现优秀职工与普通职工的考核评分一致的现象，考核的结果均显示合格，丧失了绩效考核的公平性原则，失去了人事部门的绩效考核机制的实际意义。
3.绩效考核内容缺乏创新性。目前我国的事业单位现行的绩效考核机制，其内容只是对道德、能力、出勤以及业绩等指标进行空泛的考核，不能够反映出职工的整体水平，部分事业单位对职工的工作表现和业绩过于重视，而忽略了对职工思想道德以及企业凝聚力的建设，事业单位的绩效考核内容缺乏对职工工作的积极性、人际沟通能力以及是否具有工作潜力的综合考评，对定量与定性的考核指标不够合理，与实际情况严重脱轨，标准的制定过于单调，从而对日后的绩效考核反馈工作产生一定的影响。
4.缺乏绩效考核的激励机制。事业单位在建立绩效考核评价体系的过程中，往往注重考核的形式和内容，从而忽略了绩效考核的激励机制，直接导致职工对绩效考核机制不够重视，忽视绩效考核结果，大多数事业单位在绩效考核的标准上，规定给予小额奖金的精神鼓励，但在实际的工作中，不能够发挥真正的现实激励作用，不能够充分调动职工的工作积极性，绩效考核不同绩效奖金与职位晋升相挂钩，会导致职工存在渎职的现象，严重影响工作效率。
二、加强事业单位绩效考核管理工作效率的措施
1.加强职工对绩效考核机制的思想认识。人事部门需要根据本企业的特点，制定科学合理的绩效考核机制，定期组织开展各项绩效考核培训，加强职工对于绩效考核制度的认识，人力资源部门需要建立科学的绩效考核评价体系，在职工心中树立绩效考核机制的重要性，才能够从根本上提高事业单位的绩效考核的工作效率。
2.建立科学合理的绩效考核机制。建立科学合理的绩效考核机制是事业单位提高工作效率的关键环节，建立具体的量化积分考核机制，将各项考核指标量化成具体的评分的形式，根据不同岗位职责和权限，科学合理的进行量化考核，使人事部门在绩效考核方面做到有据可依。将工作标准与业绩指标有机结合，摒弃原有的绩效考核中存在的硬性、死板等不足之处，建立更加科学合理的绩效考核机制。
3.加强建立绩效考核激励机制。通过绩效考核，能够将职工的综合素质进行系统性的评价，从而将职工分为核心职工、骨干职工、僵化职工和问题职工等类型，建立绩效考核激励机制，对于核心职工与骨干职工，给予适当的物质以及精神激励，从而激发其工作的积极性与进取心，对于僵化职工与问题职工，给予相应的惩罚措施，帮助其改善自身存在的问题，积极向核心员工学习，从而提高其工作效率。将绩效考核与薪资待遇和晋升指标相结合，能够有效提升事业单位的工作效率，影响员工的积极性和进取心，从而将事业单位的人力资源的应用实现最大化的价值体现。
三、如何创新事业单位绩效考核制度
1.充分细化绩效考核指标。充分细化绩效考核指标，能够有效的提高绩效考核结果的信度与效度，考核应针对不同类别、不同等级的对象，给予不同指标的绩效考核体系。针对不同层级的考核对象，应给予不同权重的考核办法。加强定量分析与定性分析相结合，重点突出绩效考核的结果。弥补原有的绩效考核指标针对性不足以及过于机械化的缺点。针对不同层级的考核对象，实施与之相适应的绩效考核办法，能够在提升事业单位绩效考核管理水平的同时，使考核的结果的信度与效度有所提升，有利于事业单位绩效考核工作的开展与评估。
2.遵循日常考核与综合考核相结合的原则。目前，创新事业单位绩效考核机制，应从多方面客观真实的了解到员工的日常工作表现，与综合绩效考核的各项结果进行结合，使绩效考核结果更加准确、真实。事业单位的人力资源部门应制定月度考核、季度考核、半年度考核以及年度考核的方式，将其各个阶段的考核结果进行综合的评估分析，最终得出整体的绩效考核结果。采用日常考核与综合考核相结合的方式，能够避免出现因“近因效应”产生的不良影响，从而提高了绩效考核结果的准确性和公平性。
绩效考核科学化篇7
当前的高职教师绩效考核中存在一些问题,主要集中在以下几个方面:(1)没有认识到绩效考核的重要性,只是将其视为奖惩的一种衡量工具,绩效考核是绩效管理的核心,也是组织经营管理的重要组成部分,对于这一点,很多高职院校是没有认识到的,这就导致了对绩效考核的认识偏差,从而是绩效考核缺乏时效性。(2)绩效考核体系设计缺乏科学性。绩效考核体系是绩效考核的具体实施标准,当前高职教师绩效考核体系的设置存在很大的问题,主要有考核过度量化,而一些对教学产生重要影响的不易被量化的因素就被忽视掉了,例如教师的情感和态度等;考核标准单一,考核结果不够客观、公平,在考核标准设置上要选取有代表性、能够体现教师工作努力程度的标准作为考核标准,而完全一样的标准已经不能适应知识经济的要求,许多个性方面的应该提倡的东西,被整齐划一的标准给扼杀了,因此,考核的标准的选取一定要具有代表性和科学性。(3)考核方法陈旧,得不到创新,很多院校循规蹈矩,固守以前的考核方式和考核体系,根本不会去想以前的模式已经不能适应当前发展的需要,对一些新的考核办法存在抵制情绪,导致一些科学的考核方法的实施遇到很大的阻力,科学有效的方法得不到推广、应用和创新。
2、提高知识经济背景下高职教师绩效考核实效性的措施
针对当前高职教师绩效考核中存在的问题,可以从以下几方面措施来提高高职教师绩效考核的实效性:(1)加强对高职绩效考核的认识。高职教师绩效考核中存在的问题很多都是由于没有真正认识到绩效考核的重要性导致的。认识不到绩效考核的重要性绩效考核在实施过程中就会遇到很多问题,例如:人员的配合问题,首先应该明确绩效考核是绩效管理的核心,是组织经营管理的重要组成部分,高效的绩效考核能够促进教学水平的提高,推动高职院校的长远发展。(2)建立科学、有效的绩效考核体系。首先应该避免过度量化的考核弊病,量化考核虽然能够简化考核程序,但是其弊端也是不容忽视的,过度量化的绩效考核往往不能反映真实的情况,导致考核结果不够客观、公正,应该建立量化和个性化相结合的考核体系,适当的采用观察法、访谈法等对一些不易量化的因素进行把握,全面衡量教师的教学实践活动和成果;其次,考核指标应该更加多元化,在进行考核指标的选取时要遵循一定的原则,并且为考核目标服务,在设置考核标准时,避免对所有教师采取同样的指标,要做到多元化,而且,不同职称、不同学科的教师也不应该采取相同的考核指标。考核指标的选取应该保证考核绩效的公平性,公平的考核结果才能促进教师关系的和谐,促进教师之间的合作。(3)采用科学的考核方法,创新考核模式。对高职教师的绩效考核要适应当前形式的发展,避免盲目守旧,抵制新方法的现象,有利于促进绩效管理的方法就应该倡导和应用,对于当前方法中不合时宜的方面应该果断舍弃,一切都以促进绩效管理,提高科学管理水平为目的,不断修正当前的考核模式。另外,可以对绩效考核进行创新,任何可以促进绩效管理的方法都应该被提倡和尝试。
绩效考核科学化篇8
【关键词】绩效模式人力资源管理薪酬体系以人为本
中图分类号：G4文献标识码：aDoi：10.3969/j.issn.1672-0407.2017.10.186
一、中小企业员工绩效管理的作用和意义
（一）中小企业员工绩效管理的作用
1.绩效管理能够使组织绩效与个人绩效得到提升。
科学合理的绩效管理能够帮助组织和个人高效的工作，管理者可以通过绩效管理发现被管理者在工作中出现的漏洞，帮助被管理者修补漏洞并给予一定的资源支持。被管理者通过绩效管理改变工作态度，改善工作方式，确保达到绩效目标。在绩效考核评价过程中，客观公正的评价对于被考评者十分必要。不仅可以促进绩效的提升，而且对于绩效考评较弱者起到了较好的督促作用。
2.绩效管理促进业务流程改善与企业管理的逐渐成熟。
企业管理就是对人和事的管理。在管理过程中，管理者会以整体利益为出发点，高效工作，并不断对工作方式进行改进，促进组织运行效率的提升，一方面促进组织绩效的提高，另一方面促进了业务流程改善与企业管理的逐渐成熟。[1]
3.绩效管理促进组织战略目标的实现。
清晰、明确的企业发展战略，对于企业的长远发展或者制定近期目标具有导向作用。通过绩效计划、绩效实施与控制以及绩效评估这些绩效管理过程的实施，对组织进行不断的整合，以确保组织战略目标的实现。[2]
（二）中小企业员工绩效管理的意义
1.有利于促进企业绩效的提高。
企业将目标合理地分配给业务单元以及每个员工，以使其为同一个组织目标而努力奋斗。有效的人力资源是一个企业的本质需求，其目的是高效的完成企业的既定目标。
2.确保员工行为和企业目标的统一性。
绩效管理能够最大程度的保证员工评价的公平性与科学性，防止考核者的主观臆断与偏见，确保每一个优秀的员工都会有更好的工作机会。与此同时，员工也将更加清楚的明白企业对于员工自身的要求。
3.员工满意度大幅提高。
通过绩效管理，企业对每位员工的业绩有了较为清晰的了解。对于表现优秀着通过物质奖励、升职奖励或者口头表彰等形式进行鼓励，从而激励各个员工的工作积极性，同时又使员工感觉自身的价值得以体现，有助于提高员工的满意度。
4.为人力资源管理的其他科学性决策奠定基础。
绩效管理是人力资源管理的核心部分。首先，企业的发展战略决定企业的绩效目标，企业的绩效目标展现企业发展战略的导向；[3]其次，绩效考评的结果对企业的发展起着关键性作用，如果绩效考评缺乏客观性公平性，绩效管理缺乏科学合理性，那么就会起到制约企业发展的作用。
二、中小企业员工绩效管理模式的问题
（一）中小企业对于绩效管理与绩效考核的概念认识不清
绩效管理分为绩效计划、绩效考核、绩效反馈以及绩效改进四个部分。绩效管理包括绩效考核，绩效考核是绩效管理的方式。绩效管理的过程就是一个交流、整合的过程，[4]个人和企业绩效的不断提升才是绩效管理的主要目的。
（二）中小企业绩效管理制度缺乏战略性、系统性
一个企业的绩效管理模式必须体现企业文化以及企业自身的战略性目标。以员工自身的改进成长带动企业的进步是绩效管理模式的重点。但是，大部分中小企业是把生存与利益放在首要位置，其关注点更多的放在了业务的数量与市场的争夺这些方面，根本没有制订企业的发展战略。
（三）管理过程中缺乏交流与反馈
中小企业对于绩效管理的认知片面，缺乏系统性，导致管理者过多注重绩效考核，往往忽视绩效反馈。其实，绩效反馈就是区分绩效管理与绩效考核的重要因素。管理者与员工通过交流沟通也就是绩效反馈来分析考核结果，从而及时制订相应的解决方案。
（四）绩效考核指标设置缺少科学化
考核指标的设立是绩效考核的重要部分。中小企业考核指标不科学，客观指标的量化较少，绩效目标缺乏统一性，无法形成指标链，岗位分析粗略无法与考核指标呼应。
（五）员工培训的结构方式单一
根据绩效考评结果企业针对员工实行培训。中小企业对技能的培训非常重视。管理者认为技能是员工得以生存的首要条件，能够增长企业盈利，提升业绩，削减成本。这种错误的观念不仅会影响员工的价值观而且会限制企业的长远发展。
三、对于中小企业员工绩效管理模式的建议
（一）确立科学合理的绩效管理理念
中小企业的绩效管理无法达到期望效用的根本原因是管理者与被管理者对绩效管理这一概念的认知不清，了解片面。因此，确立科学合理的绩效管理理念是首要任务。
（二）完善绩效管理体系并与企业战略相对应
围绕绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进对组织不断改进整合，从而建立的绩效管理体系逐渐成熟。精确绩效管理的各个要素，把战略目标的程序科学化，战略目标的分布也应环环相扣。此外，保证考核的准确性。绩效考核的准确性决定绩效管理的准确性。[5]
（三）建立科学有效的绩效沟通和反馈制度
考评者与被考评者利用绩效沟通和反馈，对考评结果进行分析，及时制订改进方案，以便开展有效的工作，提高绩效。[2]
四、绩效考核指标的客观化、科学化以及合理化
（一）细化岗位分析
考核指标要与岗位职责相呼应。所以，细致、科学的岗位分析是制订考核指标的首要条件。
（二）考核指标的客观性与可操作性
最大程度量化考核指标，只有考核指标量化，才能在考核的过程中把公平最大化。绩效考核的真正目的是提高工作业绩，降低考核资本。
（三）确立主要指标，即确立Kpi
Kpi考核要求找出所存在问题的关键原因，然后把整体绩效目标一一分散，精确到到部门及个人，确保个人绩效目标的实现，从而带动企业实现战略目标。
五、创新员工培训的结构方式
企业适当降低对员工技能培训的比重，可以融入对员工的企业文化培训，重视员工对工作态度的培训，增强员工的精神质感，加深员工对企业的信任度。
参考文献
[1]程静.《国有企业绩效管理浅析》[J].中国电子商情，2014
[2]邹莹.《中小企业绩效管理存在的问题及对策》[J].企业家天地，2015
[3]李卓慧.《浅谈绩效考核在人力资源管理中的核心地位及有效实施》[J].中国外资，2015
绩效考核科学化篇9
一、推行差异化绩效考核的背景
1、建立干部绩效考核机制，是贯彻中央加强干部队伍建设的需要。为建立体现科学发展观和正确政绩观的干部考核评价体系，去年中共中央办公厅下发了《关于建立促进科学发展的党政领导班子和领导干部考核评价机制的意见》。这是党中央站在落实科学发展观的高度，深化管理体制改革的重大举措，充分体现了中央理顺分配关系，调动广干部工作积极性坚定决心。去年，我县试行在全县领导班子和领导干部中实行绩效考核，完全符合中央精神的，符合社会管理发展趋势的，顺应时展的要求，有利于加强干部队伍建设。
2、建立干部绩效考核机制，是完善现有干部评价体系的需要。过去，我县的目标考评存在一定的局限性。比如，在考核的标准上没有体现差异性，大单位与小单位一个样，有失公平竞争；在考核内容上，太过注重建章立制等形式，没有突出考核重点任务；在考核范围上，没有把个人利益与单位利益整体相挂钩，导致出现“干多干少一个样、干好干坏一个样”的现象，干部工作没有积极性；在考核的结果上，没有真正把考核的结果与干部的使用相挂钩，等等。要破解干部队伍中存在的动力不足、压力不够、活力不强的问题，绩效考核就是制度上的一个突破口，在现阶段很有必要进一步完善干部考核评价体系，建立科学的干部绩效考核机制。
3、建立干部绩效考核机制，是推动科学发展的需要。各级党政领导班子和领导干部能不能干出符合科学发展观要求的绩效，取决于以什么样的态度来对待绩效、以什么样的行动来创建绩效、以什么样的标准来评价绩效。我县建立健全符合科学发展观的领导班子和领导干部绩效考核制度，就是要促使各级干部对什么是科学发展、怎样抓科学发展、是不是科学发展有了更加直观的认识、更加深刻的理解和更加全面的把握。特别是要通过考核结果的运用，让善于科学发展的人上，不会科学发展的人让，阻碍科学发展的人下，激发每一位领导干部自觉践行科学发展观的积极性和主动性，有效保证科学发展观的贯彻与落实。
二、推行绩效考核的主要做法和特点
1、建立考评体系。一是考核范围全方位多层次。考核覆盖全县各乡（镇）党委、政府、县委各部门、县直（驻县）各单位（含所属副科级以上行政事业单位）的领导班子和领导成员，人大、政协各委（办）领导班子和领导成员，副科级以下干部。按领导班子、领导班子正职、领导班子其他成员和副科级以下干部四个层次，分别按不同的考核内容进行考核，按最后综合得分排出优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。二是考核内容“四位一体”。领导班子绩效由工作目标完成和社会公认评估两大模块组成，工作目标完成情况根据全县经济社会发展总体目标和工作任务，以及本乡镇、本单位主要职能确定，一年一定，社会公认评估情况包括群众满意度、县领导满意度和单位机关干部职工满意度，评估的主要内容是工作实绩、机关效能、精神状态或团结战斗力或群众公信力、廉洁自律等；领导班子正职绩效由履行岗位职责、分管领导或挂点领导评分和测评情况三部分组成；领导班子其他成员绩效由履行岗位职责、单位主要负责人评分和测评情况组成；副科级以下干部的绩效由履行岗位职责、单位主要负责人评分、单位分管领导评分、个人考勤评分和测评情况五部分组成。三是考核指标“三数”结合。在指标设定时，充分考虑工作目标值的基数、参数和变数，按照富于激励性、挑战性的原则合理分解确定目标值。同时根据各乡（镇）、各单位承担全县性中心工作任务的多少，将各乡（镇）、各单位分为a、B、C三个类别，对不同类别的工作目标完成情况分别赋予不同权重值。
2、强化实施保障。一是精细化的制度保障。结合“三化”建设目标任务，出台了《县党政领导班子和领导干部绩效考核办法（试行）》和《县2009年度绩效考核工作方案》，建立了系统规范、相互衔接而又运转有序的制度体系。二是专业化的组织保障。成立县绩效考核领导小组，由县委书记任组长，县政府县长任第一副组长，有关常委、副县长任副组长，县委办、县政府办、县纪委（监察局）、组织部以及工作目标责任牵头单位为成员单位。设立领导小组办公室，由县委办牵头负责，协调有关职能部门共同参与。
3、明确操作流程。一是分解下达工作目标。年初根据中央、省委省政府、市委市政府要求以及县委县政府确定的总体发展目标和思路，参考各地、各单位年度工作思路和主要任务，将工作目标任务分解下达到各个被考核单位。二是组织实施集中考核。注重日常监控考核，通过全县性的会议、调度、通报、督查及工作调研，及时准确地收集相关考核信息。年底由绩效考核领导小组，组织有关部门单位按照具体考核细则及指标，按自评、测评、总评、审定的流程分别进行考核。三是综合运用考核结果。根据班子和个人综合得分评出等次，并将考核结果公开，班子绩效考核结果的运用，与干部提拔任免、年度干部考核优秀等次比例挂钩；个人绩效考核结果的运用，与干部提拔任免、干部等次评定、第13个月工资、阳光津补贴年终补差部分挂钩，以奖惩为手段，深度运用结果。
相对于往年的年度目标考评，县的《绩效考核机制》体现了“四个转变”的特征：一是考核方式由原来的统一标准考核转变为差异化考核，体现考核方式的差异性。有什么工作任务，就考核这些内容，不同的单位有不同的考核内容，一个单位就一张考核表。二是考核内容由面面俱到转变为突出“三化”，体现考核内容的重点性。特别是把制度建设、资料汇编等一些虚的东西剔除，只考核硬性的东西。考核的另一个重要方面，就是测评。通过测评，避免考核结果由考核组或少数人说了算的问题。三是参考人员由领导干部扩大至所有干部，体现参考人员的广泛性。四是考核结果运用由奖少罚多转变为奖多罚少，体现绩效考核的激励性。在绩效考核中，我县不再采用分类排队的方法，而且限定一个分数的形式来评价你的工作。评为优秀的就列为提拔重用对象，同时，在物质奖励上除了第13个月工资、阳光津补贴年度补差部分外，县里还从财政设立的奖励基金中另外奖励1800元。对不称职的人员，根据《公务员法》规定进行免职，并扣除一定比例的奖金。这样有利于充分调动广大干部的积极性。
三、推行绩效考核取得了初步成效
绩效考核的目的不是仅仅为了“考核”，更是为了“绩效”，通过考核结果的运用，将领导干部的发展与工作事业的发展紧密联系到一起，实现“考事”与“考人”的有机统一，初步显现了成效。一是激发了各级干部的工作活力。各级干部都能在考核体系中找到位置，使奋进者看到希望、懈怠者受到鞭策、平庸者感到汗颜，使那些安于现状的干部“不安”、四平八稳的位子“不稳”，干多干少、干好干坏再也不一样了，干部的考核明确了，责任就更加落实得下去了，更加集中了抓工作、促发展的精力，更加浓厚了赶先进、比作为的氛围，工作作风由“要”转变成了“我要干”，全县上下没有闲人，没有闲单位，提高了干部的工作积极性和工作责任感。二是形成了正确的用人导向。推行绩效考核以来，我县一大批能在“三化”一线大干、特干、干好的领导干部得到重用，到“三化”建设主战场的重要岗位上任职；而那些对于“三化”建设无动于衷、畏首畏尾、胜任不了工作岗位的干部则被免职撤职，把重要职位“让给”了能者。三是促进了经济社会的强劲发展。自去年推行绩效考核以来，全县广大领导干部以“三化”建设为主战场，争资金、争项目、争土地、争牌子、争基地、争标准，全县社会经济呈现出强劲的发展势头，2009年GDp、财政收入等11项经济指标名列全市前五名，其中GDp增幅、工业增加值、固定资产投资、吸引外资等多项指标名列全市第一，实现了经济在逆境中的快速发展。
绩效考核科学化篇10
关键词科研管理;绩效评估;内涵;原则;设计;建议
中图分类号G472.5文献标识码a文章编号1007-5739(2010)21-0032-03
2010年，党中央、国务院相继印发《国家中长期人才发展规划纲要(2010—2020年)》和《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010—2020年)》。人才规划纲要明确提出，要围绕提高自主创新能力、建设创新型国家，努力造就一批高水平创新团队;教育规划纲要对培育跨学科、跨领域的科研与教学相结合的团队等也作了重要部署。在这样的特殊历史背景下，如何做好科研绩效的管理与评估，已成为科研管理工作中亟待解决的问题，科研管理水平的高低，对一个单位的科研进展、成果获得、经费使用、效益高低都会产生直接影响[1]。对科研绩效作出公正的评价，有利于培育创新团队的发展成效;有利于管理部门对科研人员的工作有一个科学的了解，为科研项目的管理和连续资助等提供科学依据;有利于表彰优秀的科研团队和个人，保持奖励的权威性和公正性;有利于发现高素质人才;也有利于创造一个公正的学术发展氛围，减少科研上的不规范行为[2-3]。通过绩效评估使科研单位和科技人员对单位和自己重新定位，及时调整科技计划和研究机构的方向，提高管理水平和科学研究的效率。有利于表彰优秀的科研团队和个人，保持奖励的权威性和公正性;有利于发现高素质人才，积极推进创新团队建设，加大学科带头人的培养力度。
目前我国尚未形成一个完善、统一、科学的科研绩效评估体系，对于科研绩效的评估基本还是以同行评议为主。在同行评议中，如果所选专家正确，且专家能够实事求是地表达意见，同行评议是完全可以信服的。但现实工作中，由于科学的高度分化与高度综合，同行评价也受到诸如专家知识结构、学术视野、学术偏好、人情关系和非学术因素的影响，而使同行评议的科学性和公正性受到越来越多的质疑。因此，搞好科研绩效定量评估，并以此作为同行评议的补充，将提高同行评议的准确性，准确、量化的考核体系对科研绩效评估工作至关重要。
尽管科研绩效评估已逐渐从尝试阶段走向成熟推广阶段，从局部应用向整体应用推进，然而由于科技劳动及其成果表达形式的复杂性和无形资产的多变性，至今未形成较为公认的评估体系。
1科研绩效评估的内涵
科研绩效评估是指在科研活动完成后，对照预先设定的目标，对科研活动的完成情况、实施过程、实施效果及影响所进行的系统、客观、公正的分析，并为今后的投资或决策提供意见或建议[4]。科研绩效评估的单元包括研究项目、科技人员、研究机构等。
1.1研究项目评估
科研活动类型的传统划分方法将科研活动分为基础研究、应用研究、技术开发等三大类。基础研究成果强调其学术价值，即重在对科学共同体的影响，其绩效表现形式主要为科学论文和学术专著，因此对基础研究成果绩效的评价实质是对其产生的科学论文和学术专著进行评价;应用研究是针对具体的实用目标，提供新产品、新技术、新方法和新流程的研究，主要以应用前景为评价标准，即强调其技术性，其绩效表现形式以技术论文、技术专著和专利为主，但一般情况下，应用研究专利形式比论文形式更能体现其技术特征;技术开发研究是对实验室成果进一步扩大或具体化所做的工业性中间试验，主要以商业价值为评价标准，即强调其实用性基础研究为应用研究提供基本原理和方法，应用研究为技术开发研究提供技术支持，技术开发研究将所遇到的问题又反馈给基础研究和应用研究。这三类研究既有分工，又有联系，构成整个科研活动。由于学科特点的不同，特别是当今科学技术的飞速发展，对有些研究很难明确地区分是基础研究、应用研究还是开发研究，因此其科研绩效表现形式也是多种多样的，在定量时应综合考虑。
科研绩效评估通过对科研项目的绩效进行跟踪、评估和反馈，达到优化资金分配，调整科技计划和研究机构的方向，提高管理水平和科学研究效率的目的。它有4个层面的作用:一是通过公正、严格的评价，将政府的有限资金集中在可行的重点研究领域;二是通过对工作绩效的恰当评价，建立能够充分发挥研究人员创造能力的开放、灵活和竞争的学术环境;三是从整体上引导科学研究的发展方向、发展模式、塑造科学研究的机制观念;四是积极公布评价结果，使公众理解和支持政府的科研投资，强化对政府能力的信任。
1.2科技人员评估
科研绩效评估通过对科技人员的绩效进行跟踪和评估，并对其结果进行反馈，从而促进科技人员绩效的提升和科研管理水平的改善，达到优化单位人力资源配置、全面提升本单位整体绩效水平的目的。它有2个层面的作用:一是及时发现科研院所中每位科技人员的客观绩效，让科技人员明晰并认可自己的成绩和存在的不足，从而为其他管理活动提供依据;二是让科技人员了解单位对自己的评价，明晰自己在单位所处的位置，使科技人员对自己有准确的定位和自我评价，以调动其积极性，激发其工作潜能。
1.3研究机构评估
根据研究机构的性质划分为科研型研究所、公益型研究所、科技型企业三大类。科研绩效评估通过对科研院所绩效进行跟踪、评价和反馈，培养和造就一支具有创新意识和创新能力的高素质科技人才队伍，提高知识创新的能力和效率，促进科研事业的可持续发展[5]。它有3个层面的作用:一是通过公正、严格的评价，对研究所的科研实力和综合能力给予正确评价;二是通过工作绩效的考核，对研究所的发展潜能和团队建设进行恰当评价;三是通过绩效考核，改善研究所的内部管理能力。
2科研绩效评估的原则
2.1鼓励创新原则
“创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力”。当前绩效评估存在的一个明显的问题就是强调数量而轻视质量，结果造成由于创新的难度较大而导致数量的产出较低。相反一些平庸的“成果”由于创新难度和投入的成本较低，出现了一些泡沫绩效。因此，在绩效评估中要坚持“鼓励创新，减少平庸，拉开档次，计量有据，褒贬分明”的原则。
2.2公开公正原则
所谓公开原则是指在绩效评估当中一定要公开其权重设计的依据。公开是公正的基础，也是改进绩效考核的唯一前提。公正、公平、实事求是地进行评价，并接受监督，才能使人们对考评产生信任感，自觉接受考评结果。
2.3分类分层管理原则
应根据不同研究类型、不同岗位和层次，分别制定不同的绩效管理体系，确定不同的考评内容和标准，采用不同的考评办法。评价指标要体现可比性，标准要统一。评估指标体系是整个评估工作的核心，指标体系选取必须建立在对额定的科研活动特征深入分析的基础之上。如同样是“绩”，对管理人员是以其管理和服务的效率、质量和满意度来衡量;对科技人员是以其主持和参与课题的等级、课题经费、的水平、科技成果等来衡量，对科技开发人员是其研发新产品的能力、成果推广能力及所创造的经济效益等来衡量。
2.4定量定性相结合，量化易操作原则
在制定绩效管理评估体系时，既要针对不能量化的内容设置定性考核评价标准，又要有针对能量化的内容设置定量考核标准，所有的考评项目和考核指标清晰明了，易于采集，便于操作，尽量减少主观干扰。科研院所的考评应以其定量考核为主，定性考核为辅，充分体现考评的客观公正。
3科研绩效管理体系的设计
3.1绩效评价指标的确定原则
确立科学、合理的评价指标是科研绩效评估系统的基础。选取评价指标应遵循以下原则:一是科学性。评价指标的科学性是评估结果真实、可靠的基础。因此，在选取评价指标时，要严格按照农业科研研究的规律和特点，结合单位实际，尽量选取能真实、准确反映客观实际的指标，科学确定其权重。二是引导性。科研绩效在一定程度上体现了科研能力，主要有以下表现形式:承担科研项目、科技论文、专利和科技著作、奖励成果、合作交流、人才培养、科研基础条件建设等。对获得高级别的科研项目、奖励成果、高层次的论文等给予较高的评估分值，引导科研人员投入到高层次的科研活动中。
3.2构建绩效评估指标体系
绩效评估指标体系的制定是绩效管理的起点，指标体系的制定要适应现代科研管理和人力资源管理的需要，突出以人为本的管理理念，把科研院所的发展与科研人员的发展有机地结合起来，立足于科研院所的战略经营计划和对科技人员的工作进行岗位职责分析，并予以界定与说明[6]。因此，优化评估指标，完善评估内涵非常重要。
3.3绩效考核的实施与管理
绩效考核的实施与管理主要是对科研机构和科技人员的工作过程进行跟踪。绩效考核的实施是一个动态过程，一般按年度进行考核评估。科研单位应坚持科研、开发、精神文明并重的原则，绩效评估围绕科研绩效考核、开发创收和精神文明等方面分别进行考核。科研绩效在一定程度上体现科研能力。结合工作实际选取科研项目、科研成果、科研论文、专利和专著、人才培养、学术交流等为一级评价指标;二级指标逐级细化。科研项目根据项目级别和到位经费设置不同的量化系数;科研成果划分为部级、省部级、地市级;科研论文划分SCi论文、核心期刊和普通刊物;专利按申请与授权的不同，设置不同的当量。
3.4绩效评估
绩效评估对科研机构来讲，一是以其科研实力、发展潜能和科研团队建设为主要内容。因此，对项目进行评价是非常有必要的。二是对科研团队进行评价。科研团队是完成课题的重要保证。三是是对合作交流和人才培养进行评估。这关系到科研资源的综合利用和科研水平的整体提升。四是对研究成果进行评价。绩效评估对科技人员来讲是以科技人员的工作过程中的行为、努力过程和工作态度为主要内容，注重培养和发展组织的核心竞争力，从而保证科研院所的可持续发展。
3.5绩效反馈及结果应用
绩效反馈是绩效管理中一个不可缺少的组织部分。绩效管理必须对影响绩效提高的因素进行深入分析，分析问题存在的原因，寻求解决问题的办法，使其工作得以改进。通过绩效反馈，促进管理者与科研单位和科技人员之间的沟通，从而有效地提升科研院所的绩效管理水平。
绩效考核结果的应用关系到整个绩效管理的成败与否。绩效考核的目的是为了提升科研机构的创新能力和效率，培养和造就一支具有创新意识和创新能力的高素质科技人才队伍，建立科学、合理的科研绩效评议制度和评价方法，形成符合现代科研院所管理要求的制度体系，必须通过后续的评估结果反馈和绩效改进，才能确保评估的结果能产生影响，使评估结果能得到贯彻落实。
通过绩效评估使科研单位和科技人员在绩效评估中对单位和自己重新定位，及时调整科技计划和研究机构的方向，提高管理水平和科学研究的效率。有利于表彰优秀的科研团队和个人，保持奖励的权威性和公正性;有利于发现高素质人才，积极推进创新团队建设，加大学科带头人的培养力度。
4建议
4.1不断完善以创新和质量为导向的科研评价办法
绩效评估应充分考虑科研机构属性上的差异，采取灵活、渐进的推进方式。在实施过程中应根据出现的问题不断修改、补充和完善绩效评估指标体系，使绩效评估的结果更加科学、客观、真实，具有说服力。
4.2绩效评估与科研机构战略规划和人才培养计划相结合
以长期效益为重，避免科研机构追求短期成果或表面效果。科研活动具有探索性、长期性、风险性和累积性的特点，因此，在对科研机构的绩效考核中，如果只关注即时可见的短期成果指标，致使科研机构倾向于研究风险小、时间短、见效快、容易出成果的短平快项目，这对国家科研事业的长期发展极为有害。单纯地统计数量等，只能鼓励研究人员去追求发表文章的数量而忽视对真正有价值研究的投入;对科研成果经济效益的强调则可能导致忽视对研发人员能力的培养。评价不应只看一年的绩效，而应往前滚动若干年，看过去几年的累积表现。
4.3采取定量定性相结合的考核方式
重视专家评议机制的使用。科研绩效要力求可衡量和量化，但对科研绩效完全量化是不现实的，必须与定性的专家评审结合起来。量化可以得到一些客观的数据，但量化指标无法完整呈现研发成果，因为科研工作的产出指标都不具备均一的价值，因此结合专家评审是一个比较适合于研发绩效考核的方法。只有采取定量和定性相结合的方式，依目标结果管理模式，由各方面专家参照其定位及研究方向，通过定量和定性指标，以及对科研机构的深入了解，才能对科研机构的绩效作出综合的判定。
4.4提倡互动、参与式考核
使考核过程最大程度地得到研究所和科技人员的理解、支持和配合。打破传统的“自上而下”的考核方式，采用自评估与专家考核相结合，加强考核专家与受评单位科技人员之间的沟通，让考核专家与科研机构负责人能一起研究前期的工作总结、成绩和不足以及未来的战略规划与目标，提出意见，这样有助于考核结果的反馈利用。
4.5建立完善的科研机构绩效管理体系
以科研机构绩效考核为核心，建立完善的科研机构绩效管理体系，特别是建立严格的考核结果反馈机制，从机制上保证绩效考核得到实效。
5参考文献
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