员工绩效考核评分细则篇1
业绩考核体系的设计
在业绩考核体系设计时，应从公司整体利益最大化出发，以企业战略为导向，将预算管理和业绩考核相结合，考虑管理效果、安全生产、风险控制等因素，以效益(社会效益和经济效益)为核心，按照“内容全面、突出重点、客观公正、操作简便”的原则制定．在综合上述第一点涵盖的管理内容的基础上，笔者以某国有交通投资集团对下属运营公司业绩考核为例，对各项重点工作进行分解，设定考核指标，划定指标权重，并对一些考核指标的考核细则进行简单描述．
1选择可量化的考核评价体系
为减少人为因素，增强考核评价体系的可操作性，对业绩考核体系应尽量实行量化打分．最直观的方法是实行百分制，即将各项考核指标达标设定为基准值，折算后为100分．当出现不达标项时，按考核细则扣分;当出现超标完成时，按考核细则加分．考核的周期以一年为限，与公历年同步，这样有利于使用财务预算、决算指标，提高考核的权威性和准确性．
2选择可靠的考核依据
通常可以作为业绩考核的依据有:企业年度财务预算报告、年度财务决算报告、业务部门提供的各项指标完成情况、经上级主管部门或董事会批准的年度工作计划、行业主管部门的年度或阶段性评价结果、对特殊情况经核定的经营成果资料等．
3指标分类实行板块化
基于高速公路运营公司的三大管理属性，将考核指标分为四大板块，即财务管理、运营管理、生产管理、行政管理．四大类指标的权重分别为40%、30%、15%、15%．权重分配的原则是:运营管理、生产管理、行政管理指标用以约束管理行为，财务管理指标可以体现管理效果．所以，运营管理、生产管理、行政管理指标之和与财务管理指标之比为60%∶40%．在运营管理、生产管理、行政管理三项指标中，作为运营公司，运营服务职能是涵盖内容最多的，占到60%的50%，即占总数的30%;其余两项指标各占剩余30%的50%，即各占总数的15%．
4对板块指标进一步细化分解
首先，也是最重要的一点，在细化各板块指标时，分解的各项指标与管理行为应有所关联，对于作为企业不可控的指标，尽量不要列为考核指标．如:贷款费用，主要受国家金融政策影响，与企业管理活动无关，不应列为考虑指标;管理成本应着重考虑付现部分，对于非付现部分的考核，没有实质性意义．其次，在细化各板块指标时，应该有重点的选择，例如在选择收入指标时，只需要考虑运营收入指标，而不宜把营业外收入、其他收入等作为指标．再次，在细化各板块指标时，子项指标互相之间应有逻辑关联．如:既要考核费用，也要考核工作量，要避免因减少工作量而节约费用，在考核时反而加分的情况出现．最后，在细化各板指标时，应给各子项指标分配权重，以此体现考核重点环节，真正起到指标的在管理活动中的引领作用．按照上述原则，笔者对四大板块的指标进行分解细化，形成了17个考核子项及相应权重、权数，以基准100分列示如表1．
5设立科学合理的考核细则
在细化分解考核指标的基础上，还需要对各子项指标的考核打分细则进行明确．在设定考核细则时，应注意:一是尽可能引入量化指标．如:在路政管理方面引入结案率和索赔率;在行业评价方面按次计分，表扬1次加1分，批评1次减1分，累计时加减相抵计算;在收入指标上可按每节超2%加减1分计算;等等．二是原则上各考核指标均应考虑未达标和超标准完成两种情况，以此实现在基准分上的加减．三是在制订细则时，还应注意考核子项之间的逻辑关系．如:既要通过指标节超加减分，又要通过设定指标完成的偏离度，考核编制业务预算的水平，也就是说要在合理的偏离度范围内进行加减分．原则上讲，预算水平越高，管理越精细，所得分数应越接近于基准值．四是要对总分实行限高、限低“双控”．限高指不能过度加分，应该设定得分上限，原则上各项加分累计不超过20分～30分．因为加分过高反映出指标设定标准偏低，另外对业绩考核结果应用时幅度太大，不好合理控制．限低指不能扣分过多，应该设定得分下限，原则上各项扣分累计不超过20分～30分，与加分幅度对等．因为毕竟作为企业行为，即便管理效果差，毕竟还是需要付出一定的管理行为，况且难免在经营中发生极端情况，不能真实反映企业全年总体状况．
6建立严谨规范的考核流程
在设计考核流程时，最主要的原则是要避免运营公司又当“裁判员”，又当“运动员”．为保留运营公司一定的话语权，应设定自评环节．每个考核周期结束，由运营公司对照考核指标、权重权数、考核细则进行自评，同时对特殊情况进行说明，与自评结果一并写入自评报告．为确保考评结果的权威性和有效性，业绩考核的考评机构应由运营公司的上级主管单位担任，设有董事会的运营公司，应由公司董事会或董事会下属的绩效考核委员会对自评报告进行复评．复评时，可以按指标性质由上级主管单位(或董事会委托母公司的职能部门)按业务归口进行复评，最后汇总形成复评结果．复评结果应由上级主管单位(或董事会)征求运营公司意见，以确保考核结果的客面、公正．
业绩考核结果的应用
业绩考核的结果不仅仅是一个分数，分数高低也不仅仅反映各运营公司的管理水平和管理效果，关键还是要将这种考核结果的差异转化为激励措施，促进企业各项管理工作更加规范有效．所以，通常对于业绩考核结果的应用包括但不仅限于以下几个方面:一是将业绩考核的结果对应到不同的等级，实现对同一集团下，不同企业的分类、分级管理，有重点地扶持较弱的企业，补齐补强管理短板，促进集团整体业绩提高．二是将业绩考核的结果与员工(尤其是企业管理者)的经济利益挂钩．如:员工当年的绩效薪金=员工当年绩效薪金标准×业绩考核分数/100．若再引入员工个人的绩效考核系数，则可以建立全员业绩考核体系，实现员工收入与企业业绩、个人业绩挂钩并进行差异化分配．三是将业绩考核与企业管理者的人事任免挂钩．对于考核成绩差，或达到预先设定的警戒线时，对企业管理者实行交流、淘汰、诫勉或更换．对于考核成绩优秀的，可以进行提拔、重用、鼓励或培养．
员工绩效考核评分细则篇2
【关键词】绩效管理；工厂管理；运用
1、前言
新时期，工厂管理要想提升效益、优化水平，应树立现代化思想，基于战略目标，做精做强，应秉承务实精神，勇于开拓创新，方能取得显著成效。实践管理中应用绩效管理可营造公平、有序的竞争发展环境，创建良好鲜明的企业文化，为此，我们应基于关键绩效模式，秉承全面绩效管理原则，实施标杆管控，努力追求卓越，才能真正争先创优，优化工厂架构，实现持续全面发展。
2、全面绩效管理内涵
全面绩效管理为一类完整系统的工作体系，该体系之中需要企业、工厂的统筹组织，并吸引各部门、各机构人员的全面参与。实践管理工作主体应用记分卡，借助目标控制手段，基于工厂战略目标与生产任务进行全面研究，有计划、全面系统的进行员工综合绩效的考核与管控。具体流程包括绩效计划的有效制定、科学实践以及辅导管理、考评交流、出具考核结果等，实践工作中应促进员工个人目标同工厂组织、部门目标的有效结合，进而实现组织目标的层级划分与逐步落实，推进企业实现可持续发展。管理层、经理人员同员工应强化沟通，全面参与，明确岗位职责、掌握管控方式、应用人性化管理手段，基于绩效目标持续优化沟通。管理层应辅助员工不断的清扫障碍，解决实际困难问题，给予有效的支持引导与辅助。企业应同员工共同配合，致力于绩效目标的科学实现，并真正做好远景规划，实现持续全面的发展。由此可见，现代化企业应构建切实可行、全面细致的绩效管理工作机制，创办一流工厂，明确各个车间、生产班组、员工个人的工作指标，并做好全面监督管控，促进企业通员工目标的良好结合，令员工真正的服务于组织建设，借助绩效考评、标准细化，方能令工厂管理更加规范科学，促进员工综合业务技能、水平素质的优化提升，激发人力资源潜能，实现企业创新发展。全面绩效管理有利于企业营造公平有序、透明公开、和谐文明的工作生产环境，可借助政策与体制引导，实现员工同企业同步发展，并促进各类绩效的优化提升，为此，工厂管理中只有科学构建绩效管理体系，方能创设显著的经济效益与社会效益。
3、创建工厂绩效管理综合体系
3.1基于战略目标创建工厂绩效管理指标体系
工厂绩效管理工作的全面开展，首先应树立战略目标，创建关键绩效指标体系，通过层层分解战略发展目标，总结出影响企业发展的成功核心要素，并形成关键绩效体系指标。企业应在绩效管理中清晰明确存在的主体矛盾，并进行绩效指标的重点考核。指标选择应把握核心重要性、可控、可操作性以及关联性原则，首先应做好指标体系的规划设计，并明确目标体系，完善指标以及目标的科学评估与细化调节。只有指标体系完善设计后，方能就其中指标明确同一考评周期之中应符合的合理绩效标准。该阶段中，应依据企业发展战略明确企业级指标，并做好各个部门指标的进一步设计，而后可将指标继续向工作岗位细分。基于关键绩效思想进行工厂管理体现出了显著的优势，即由众多绩效指标之中精炼出若干重要指标实施考核，进而有效降低了对工厂员工的管理束缚，同时节约绩效工作成本，在提升实践效率的同时，对于企业强化核心竞争力极为有利。
绩效考核管理中，工厂应就各个部门的重要工作提升激励管控力度，进而激发员工积极性，可将部门评价体系设计成为基础绩效以及卓越绩效等内容。可将映射工厂部门核心工作能力水平与实践价值的绩效指标设置成卓越绩效，并进行评估。方法则以符合与实现的具体效果作为依据，应主动同行业先进水平进行综合比对分析评估，扩充分配差距，进而引导工厂各个部门更高、更快的向着先进行列水平逐步发展，同时应强化工厂各项基础工作的管理监督，持续优化绩效工作，进而为工厂各项工作的良好开展创建合理的平台。关键绩效体系创建的核心内容应包括工厂级别、部门级别以及各个关键工作岗位绩效指标库，具体指标应源自对企业战略目标的细化分解。
3.2做好优化调整，巩固绩效工作实践水平
为令企业全员明确绩效管理核心思想，全面贯彻落实方针政策，构建统一认识，应做好绩效管理体系的优化调整。可定期组织内部研讨会，鼓励新思想，通过各部门的协调沟通，做好相关管理文件与指标创建的进一步优化，调整更新绩效指标库，通过反复论证，创立适合自身企业的管理总则以及实施细则。同时，应组织有关部门人员、领导实施全面培训，达成一致共识。应依据有关规定，同归口单位、执行机构进行全面沟通，规划条线考核、全过程监督各项框架体系、工作规范，依据企业历史数据做好模拟运行操作。并应注重在模拟阶段中不断的排查，发掘问题应全面登记，并进行优化整改。
绩效考核工作推进阶段中，应优化服务管理，并做好咨询，借助考核方式输出，辅助企业各部门依据规范思考并执行工作。同时，应在实践中强化部门联系、日常交流与管理培训，提升员工认识，并构成管理内在的正面激励。应做到各项工作的开展制定详细周密的前期计划，讲究流程，优化过程控制，并做好考核测评。
3.3参照执行过程问题，完善绩效考核管理
为优化绩效考核管理，应在执行阶段中细化观察、全面分析，通过对工厂过去完成工作的研究评价，总结实践经验，发掘具体问题。应对绩效考核体系架构与工作细则做横向以及纵向的全面审核，参照工作重点以及发展方向，梳理季度工作的实践思路与具体方式。应在企业原有工作基础之上令发展方针、目标、工作质量、机构互评、单项否决等项目加入到考核架构体系之中，联合专业管理机构进行讨论，并制定考核细则。应明确关键绩效管理指标的明确并非一锤定音，而是持续的优化发展阶段，应全面发掘指标内容的不全面与充分之处，并添加与删改各项指标。应在考核阶段中促进各项指标的合理完善。再者，应实施科学有效的定期计算，对各类指标的具体执行结果进行全面回顾。应清晰明确工厂实际生产以及运营阶段中各项重要的绩效参数，并做好及时的评估诊断。在注重考核管理评估结果的同时，还应更加注重绩效管理的实践过程。每月应定期进行绩效数据与工作资料的全面汇总收集，并同制定绩效指标进行对比分析，作出综合评判。同时，应积极同工厂各部门进行及时联络沟通，进而争取在短时期中快速的发掘问题、弥补不足、解决矛盾，保证员工实践工作同工厂以及部门的步调一致与良好协调。
4、结语
总之，绩效考核管理为一项现代化、系统化的重要工作模式。基于其内涵优势，我们应创建科学完善的绩效管理考核体系，基于企业战略目标注重发掘实际工作中存在的问题，并持续优化调整，巩固绩效考核管理水平，进而真正提升核心竞争力，促进企业实现持续、健康全面的发展与提升。
员工绩效考核评分细则篇3
关键词：绩效管理绩效考核评测沟通协调
一、绪论
企业竞争力的来源有三个基本因素：技术、资本和人力资源。员工行为直接关系到企业组织的效益与发展。因此，有必要对每个岗位的有效行为表现予以界定，而绩效考核过程就是界定什么样的员工行为是有效的过程。
因此，首先企业要确定了员工的有效行为，并据此开发出有效的考核评测工具。考核评测工具的效度是通过比较员工在评测中的行为表现得分于该行为在实际工作中的重要性来决定的。当二者高度一致时，考核评测工具被认为是有效度的。
二、通过现状分析，明确绩效管理目标
实施绩效管理，首先要让每一个员工都有明确的目标，若群体承担责任，惰性将导致团队效率低下。
横向分解，明确任务。细节把握程度越高，做得越细，执行效果越好，反过来，执行动作越清晰细致，有助于员工对策略本身更深地理解，能理解得越透彻，能保证团队上下对战略战术策略的理解的一致性和清晰性，从而形成合力，提升绩效。
纵向标准化流程，把握细节。企业可以推行标准化流程作业与管理，帮助员工更清晰地把握工作细节，尤其对于过程管理，最重要的工作就是要将任务分解为统一的标准化细节动作，大幅提升团队的执行与作战能力。
三、优化结构管理，确保绩效目标实现
当任务结构化程度较高，步骤清晰，工作内容固定，则任务流程容易标准化，利于监督控制，这一类工作适合成熟度较低和工作意愿不高的员工，往往是新员工；而当任务比较模糊和不确定时,管理者的工作重心如果在细节上,无疑是对员工缚手绊脚。
优化人事结构，确保目标均衡、顺利达成。非结构化任务，授权给能者。过程管理与结果管理其实是对应着集权与分权的管理思想，孙子兵法云：“将能而君不御者，胜。”
结构化任务的控制点比较明显，易于提取目标形成绩效考核的目标体系，并随之形成控制体系，而非结构化的任务难以提炼关键的动作加以控制，往往采取结果管理的手段。两种不同类型的目标共同组成目标体系，相互补充，相得益彰。让适当的人做适当的事的统筹思想，其意义在于最大限度保证每个控制点以最大的可能实现，从而保证整个目标体系均衡与协调。
四、加强有效沟通，统一绩效管理目标
绩效管理通过上下充分沟通，形成共识。当员工知其然，不知其所以然时，纵使任务分解得再清楚，由于缺乏对方案本身充分理解，往往不能根据实际情境权变。其结果也往往会差之毫厘，谬以千里。
加强团队横向协调与沟通。团队沟通，旨在执行层面上，让每个团队成员在理解公司的经营目标，以及公司的经营状况的基础上，在实践中将自我目标与公司远景发展规划协调一致，有明确的方向感，也促进管理者与员工达成一致目标，让主管对工作有明确的了解，以便后期执行阶段的监督、控制与协调。
管理者应走动的动态管理与协调。管理者要下到基层，置身于日常的工作中，有更多的机会和更大的空间去感受渠道中的各个细节部分，从细节中去更准确的把握市场，得到切实可行的战略战术的灵感与启示，从一开始就制订出容易被采用、可行程度高的市场方案。
五、结合企业实际，实施绩效考核
为符合考核的公平、公正、公开的原则，成立由公司高层管理领导、人力资源部经理及财务部经理组成考核小组，总经理任组长，技术总监、营销总监、人力资源部经理及财务部经理任组员。考核过程中，有意见分歧，讨论决定，最终由考核组组长核定。
业务部门考核，根据业务部门的实绩结合本部门的考核办法，进行Kpi考核。由财务提供相关考核项目相关详实数据。部门自评、上评、综合评分，根据自评与上评的结果，得出综合评分。
管理岗位考核，管理岗位考核，按“360考核原则”进行。按德行操守等原则进行考评，主要考核指标有：品德、出勤、工作质量、工作计划、差错率、合作精神等。其中，业务部门得管理岗位结合部门业务考核结果同时进行，按比例分配。管理部门、业务部门管理岗位评分组成为自评、旁评、上评、上级评分，按比例确定。部门（副）经理以上的能力项目考核按比例计入管理岗位考核评分。
考核结果面谈，各级领导根据考核结果对下属进行，考核面谈，肯定长处，指出不足。将面谈结果形成记录，同时双方签字。被考核员工允许对有异议的考核结果越级向上申述，要求复议，考核小组根据申请进行复议，总经理最终仲裁，形成决议。考核结果与分配，考核小组根据考核结果，对员工上半年的考核工资进行分配。
六、通过考核激励，实现绩效管理目标
绩效管理的源动力是绩效考核与激励。绩效目标体系是维系人员，战略与运营的纽带，它也是绩效管理循环体系的开始，绩效目标做好了，为后续的绩效管理开了一个好头，也就成功一半了。
在每一个团队，不同的人、不同的任务以及不同的环境决定了绩效考核的指标体系多元化、多层次的结构，以有效引导和约束个人行为动机与公司的发展方向在空间上（个人与整体）与时间上（短期与长期）协调一致，并将之与个人动因直联系，增加其约束力，避免员工只是被动的执行上级指令,通过激励形成目标，将考核目标与个人目标联系起来。方案合理化只能使员工接受，但并不能成为执行的诱因。传统激励仅狭义地与工资和奖金挂钩，激励应是一个多元体系，因人而异，更重要的是与员工职业生涯设计相联系，以形成员工执行的动因。
七、小结
构建有效的绩效管理能够起一种合同的作用，它明确地表明了组织对员工的要求，相当于一个监察员，代表组织检查每个员工工作的有效性。
绩效管理作为一种控制系统，对促进员工的自我管理起着十分关键的作用。绩效管理把绩效考核、绩效反馈、沟通与所建立的工作目标阶梯相连，实现员工开发与激励的功能，使员工自身目标与企业目标统一结合，提升企业文化层次，获得企业核心竞争力，赢得市场。
参考文献
[1]方振邦，《绩效管理》中国人民大学出版社，2003年5月30日出版
[2]饶征、孙波，《以Kpi为核心的绩效管理》，中国人民大学出版社，2003年1月10日出版
[3]美，杰里·w·吉雷《组织学习、绩效与变革－战略人力资源开发导论》中国人民大学出版社2005年4月19日出版
员工绩效考核评分细则篇4
一、工作原则
（一）从严治政，争先进位；
（二）统筹管理，分类评估；
（三）量化指标，规范考核；
（四）注重实绩，群众认可；
（五）强调结果，兼顾过程；
（六）奖优罚劣，末位淘汰。
二、实施范围
（一）各科室、各村共计39个单位分两类实施
1、各村（30个）；
2、镇机关科室（9个）
三、考评内容及评分单位
（1）招商引资工作由镇招商领导小组制定评分细则并负责评分；
（2）项目建设工作由镇经济办制定评分细则并负责评分；
（3）新农村建设工作由镇社会事务办制定评分细则并负责评分。
（4）和谐稳定工作由镇综治办制定评分细则并负责评分；
（5）各村任务目标完成情况、服务经济发展情况由镇考核与绩效管理工作领导小组办公室（以下简称镇考绩办）制定评分细则并负责评分；
（6）基层组织建设工作和群众路线教育实践活动由镇党政办、镇群众路线教育实践活动办公室制定评分细则并负责评分；
（7）党风廉政建设、优化发展环境及依法行政由镇纪委制定评分细则并负责评分；
（8）全民创业工作由镇全民创业领导小组制定评分细则并负责评分；
（9）精神文明建设由镇社会事务办制定评分细则并负责评分；
（10）计划生育由镇计生办制定评分细则并负责评分；
（11）现代农业由镇经济办制定评分细则并负责评分；
（12）财政收入由镇经济办制定评分细则并负责评分；
（13）教育工作由镇党政办制定评分细则并负责评分；
各评分科室要分别就各自负责事项制定详细的评分办法，6月20日前报镇考绩办，经镇考绩办审核把关，报镇考核与绩效管理工作领导小组批准后予以公开。各项评分上报后，报镇考核与绩效管理工作领导小组审定，作为年终奖罚依据。
四、实施步骤
（一）指标设置
1、各类别一级指标为重点工作、日常工作、公众评议、领导评议、第三方评估。
2、各类别二级指标分别为：村19个、镇科室15个。
（二）进展跟踪
1、各村、各科室要严格执行“日记录、周报送”工作制度，每周首个工作日将上周工作进展情况报送镇考绩办。重点工作进展情况要随时报送。
2、镇考绩办每周对各单位上周工作开展情况进行跟踪和汇总，摘要编发工作动态简报，报送镇考核与绩效管理工作领导小组成员阅示。
3、镇考绩办每月采取随机抽查、重点督查、跟踪追查等方式，对各村、各科室工作开展情况进行过程监督、验效问责。督查内容主要包括工作日志记录、各项制度落实、日常工作完成、重点工作进展、难点工作推进等情况。
（三）季度通报
1、各村、各科室每季度前两个工作日将上季度指标完成情况报送镇考绩办。
2、各评分单位于每季度过后5个工作日内完成考核评分，并将考评结果报送镇考绩办。
3、镇考绩办根据评分汇总和日常督查情况，对各村、各科室各单位每季度得分和重点工作进展情况进行全镇大会通报。
（四）年终总评
1、指标评估。各村、各科室于2015年元月1日前将全年工作完成情况报送镇考绩办；各评分单位于2015年元月5日前完成考核评分并将考评结果报送镇考绩办。
2、社会评价。由公众评议、领导评议、第三方评估三项评议构成。公众评议是指依据民主评议和企业评议两项结果对各单位进行量化计分；领导评议是由镇领导对各单位进行评议；第三方评估是委托第三方评估机构根据统计学方法实施评估。
3、汇总公示。镇考绩办在核实认定指标得分和评议得分基础上，综合加、减分因素，于2015年元月10日前完成得分汇总并公示（5个工作日）。
4、确定结果。经公示、复核，确认评估结果，于2015年元月底前报镇党委会最后审定。
五、评分方式
（一）评估分值
评估实行百分制，各村、各科室均采取指标评估和社会评价相结合的方式进行。指标评估占90分，其中重点工作为60分，日常工作为30分，按照四个季度计分权重为10:10:10:70；社会评价占10分，其中公众评议（包括民主评议、企业评议)、领导评议、第三方评估分别为3分、4分、3分，社会评价分半年和年终两次进行，权重分别为30%和70%。
1、指标评估。各评分单位以量化的考核与绩效管理指标为评估标准，对各村、各科室工作进行公开考核计分。
2、公众评议。以我镇民主评议和企业评议结果为依据进行加权计分。不在两项评议范围的单位，参照该办法纳入评议。
3、领导评议。由镇领导班子成员采用等级评估划档（优秀、良好、一般、较差）的方法，对各单位目标完成情况作出绩效评估，按不同档次（分别以4分、3分、2分、1分）计分。
4、第三方评估。委托评估机构进行群众满意度调查，采用等级评估划档（优秀、良好、一般、较差）的方法，按不同档次（分别以3分、2分、1分、0.5分）计分。
（二）评价方式
1、公众评议由镇纪委负责；
2、领导评议和第三方评估由镇考绩办负责。
（三）加分因素
1、发扬“见红旗就扛，逢第一就争”的精神，所做工作获部级表彰或奖励的加10分，获省部级表彰或奖励的加5分，获市厅级表彰或奖励的加3分，获市委、市政府主管部门或县委、县政府表彰或奖励的加1分；会议典型发言按获同级表彰加分；获中央、省、市领导肯定性批示的，分别加5分、3分、2分；省、市、县在我镇检查指导工作，分别加5分、3分、2分。加分项目以正式文件、证书等为依据，由被考核单位提供，经镇考绩办审核后予以加分；
2、在招商引资和项目建设过程中做出突出贡献的，由镇招商领导小组、镇经济办拿出加分意见；
3、争取政策资金和扶持资金数额较大的，由镇经济办拿出加分意见；
4、各村、各科室在全民创业方面有突出成绩的，由镇创业办拿出加分意见；
5、镇党委、政府临时交办的征地拆迁、造林绿化、城镇建设、农村改造提升等阶段性重点工作，由各牵头科室拿出加分意见；
第2-5项加分项目，由镇考绩办审核汇总后，报镇考核与绩效管理工作领导小组研究适当加分。上述5项加分最高不超过30分。
（四）减分因素
1、纳入考核与绩效管理单位的领导班子成员及工作人员违法违纪受到查处的（自查自处的不减分），每起减2分；
2、所做工作受到中央、省、市通报批评或中央、省、市领导给予否定性批示的，分别减5分、3分、2分；重点工作、阶段性工作受到镇党委、政府通报及主要领导批评的，每起减2分；
3、环境建设、社会治安、稳定、安全生产、计划生育等项工作因失误被问责的，每次减2分；
4、招商引资、项目建设未完成年初目标任务的，根据完成情况，由镇招商领导小组、镇经济办拿出减分意见。招商引资和项目建设经考核不实或落实不到位的，上一年度考核所得分数，在下一年度相应扣除；
5、各村、各科室在全民创业方面有突出成绩的，由镇创业办拿出减分意见；
6、用不正当手段影响评分单位不能客观公正评分、影响恶劣的，每次减5分。
第4、5项减分项目，由镇考绩办审核汇总后，报镇考核与绩效管理工作领导小组研究适当减分。其他减分项目经镇考绩办审核后予以减分。上述6项减分最高不超过20分。
六、结果运用
（一）评估得分＝指标评估得分+社会评价得分+加分-减分。评估结果经镇考绩办确认，报镇党委会审定后，通报全镇。评估结果分为优秀、良好、一般、较差四个档次。其中，每类被考核单位前25%（含）为优秀，25%至75%（含）为良好，最后1名为较差，其他为一般。
（二）评估结果与干部年度考核挂钩。被评为优秀、良好的村和科室，其干部考核“优秀”等次的人数分别按2人执行；被评为一般的，其干部考核“优秀”等次的人数原则上不超过1人；被评为较差的，其成员定为“基本称职”或“不称职”档次，公职人员原则上不评定“优秀”等次。
（三）被评为优秀的村和科室，给予适当奖励，用于补充办公经费、奖励有功人员。同时，机关科室可优先推荐1—2名副科级后备干部。
（四）被评为一般的村和科室，主要领导向镇党委、政府作出书面检查。同时，镇党委派出督导组，帮助分析问题，研究整改措施，解决权力配置、工作机制、管理制度、工作纪律等方面的不足，有针对性地落实整改，作为下一阶段考核与绩效管理工作改进的依据和方向。
（五）被评为较差的单位，对主要领导予以黄牌警告，通报全镇；班子成员不享受年度考核奖金（绩效工资）。下一年度，该科室干部不予提拔重用。连续两年被评为较差的村和科室，对主要领导予以免职。
七、有关要求
（一）加强领导。各村和科室要成立相应组织，明确专人负责,切实抓好考核与绩效管理工作，并报镇考绩办备案。
（二）制定方案。要结合实际，制定本村和科室考核与绩效管理工作方案，并报主管镇领导批准后实行，同时报镇考绩办备案。
员工绩效考核评分细则篇5
一、2月24日至2月28日，收集____物业发展有限公司简介、宣传图片等资料，了解该公司经营规模及项目建设现状
二、3月3日至3月7日与____物业发展有限公司人力资源负责人接洽联系，了解该公司组织架构与分工、现有员工数量及分配、岗位描述情况、现有绩效考核体系构成及运行情况
三、3月10日至3月14日与____物业发展有限公司各部门相关人员讨论对该公司绩效考核体系运行的想法与感受，收集各自的思想与建议
四、3月17日至3月20日与____物业发展有限公司人力资源负责人讨论分析企业在制定及运行有效的绩效考核体系时应注意哪些问题，做出调查报告。
企业绩效考核的思考
内容提要：
通过对____物业发展有限公司绩效考核体系现状的调查，分析其绩效考核体系在实施运行中存在的问题，包括其在制度制定上与实际脱离以及实施中执行不力、监督不力，致使绩效考核未充分发挥其应有的作用。针对该公司的现状，结合该公司的经营目标，提出改进的建议。由此，得出体会：企业制定并运行绩效考核体系时应注意的问题。
附说明：
根据学校的要求及本专业课程大纲和本次“管理学科工商管理专业（本科）社会实践细则”的要求，按照学校的布置，我于20__年2月24日至3月20日在____物业发展有限公司，就该公司的人力资源管理中的绩效考核体系制定与运行情况做了社会调查，后经学校老师和指导老师的多次指导和反复修改，完成了此篇调查报告。通过这次社会调查让我更加清楚了过去所学《人力资源管理》中绩效考核管理的内容，并且体会到做好人力资源绩效考核的重要性，有效的、可行的绩效考核将对公司人员的工作积极性、主动性起到莫大的激励作用，并因此推动公司的发展。
——对____物业发展有限公司的调查
在企业竞争愈发激烈的市场环境中，如何提高企业的人力资源的管理效率得到了众多企业的重视。而问题的集中点之一就是如何进行有效的绩效考核。日前，笔者对____物业发展有限公司的绩效考核进行了调查。
一、____物业发展有限公司绩效考核体系现状
____物业发展有限公司成立于20__年初，是一家由____技股份有限公司控股的民营企业，注册资金20__万元，主要经营房地产开发，现开发项目有__大学科技园示范园、南坪渝南佳苑、青杠别墅区、巴南佳和钰茂经典苑等，其中只有南坪渝南佳苑（约50000万平方米）将于20__年3月底正式开盘销售，其余项目皆处于开发阶段。公司现有机构设置为“六部三室”，共有人员70人，月工资总额达13万元。显而易见，公司目前的经营现状是以投资开发为主，效益回收为辅，人力资源成本高，使得公司在资金运作上将承担较大的压力。公司针对以上情况，从20__年9月起实施了一系列的制度订立、规范管理的改革，希望通过有效的、可行的规定和考核促进公司成本控制、效益创造等的改善，鼓励先进，淘汰懒惰，使公司运作进入一个良好的循环。
公司现行的绩效考核体系分为三部分。一部分是针对公司高级管理层，即公司分管副总。公司执行董事长在年初与每一个分管副总签订《目标责任书》，规定其分管工作须达到的标准和年内须完成的指标，到年底一次性考核兑现，完成指标则奖励，未完成则处罚，分别针对不同的指标规定不同的奖惩数额。第二部分则是“一事一考核”，即针对临时突发的须限时保质保量完成的事项，指定具体负责人，列出完成时间进度表，做到则奖励，未做到则处罚。第三部分则是针对基层员工，采取月考核制。公司针对每类工种，制定出考核明细表，要素包括“德、能、勤、绩”，月末由部门负责人按照考核明细表中所列内容逐一评分和谈话确认，并根据最终得分决定其当月薪金的额度。
二、____物业发展有限公司绩效考核体系中存在的问题
公司制定以上一系列的绩效考核制度，目的是为了通过对管理人员和普通员工的考核，使工资奖金与绩效挂钩，以此激发员工，改善工作业绩。但在实际操作过程中，却存在着种种问题：
（一）考核两极化
公司制定的绩效考核体系包含了对高级管理层和基层员工，但却遗漏了中层管理干部，即部门
经理与主管。中层管理干部仅作为绩效考核的执行者，却不是被考评对象。而绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，也是对员工业绩的评定与认可，它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。中层管理干部从绩效考核体系中脱离出来，使得其工作缺乏监督控制与激励，造成中层管理干部积极性受抑，惰性增长，且易造成互相推诿，逃避责任，工作阻滞的现象，影响公司运作的连环性，继而影响到公司的发展。
（二）公正性较差
在该公司的绩效考核体系中，由直接上级执行考核。授权他们来考评，也是企业组织的期望。他们握有奖惩手段，无此手段的考评便失去了权威。但他们在公正性上不太可靠，因为频繁的日常直接接触，很易使考核掺入个人感彩。在他们执行考核时，很容易因平时关系的融洽与否、团结与否等直接影响到考评的结果，以致于因给出错误的判断造成人员任职与工作的混乱。
（三）可操作性较差
作为月考的表格，每人要填写4张以上的表格，加上评分和谈话确认，每人可能要花半天或更长时间来填表。主管人员的工作量就更大，人员多的部门，经理每月可能要用一半的时间作绩效考核这项工作。更有意思的是，考核表中一律将"德、能、勤、绩"列为考核要素。而针对员工的月考核，员工在月中的“德”和“能”是不会有太多变化的，基本上成为了考核的不变量。而将这种不变量作为考核因素，就增加了考核的相对稳定因子，使短期考核的信度降低，从而影响了考核的效果。另外，公司在进行考核前，没有对每一个岗位进行职务分析或岗位职责描述，每个部门和岗位没有明确且相对量化的工作目标，这些都将影响考核的实施效果。
工作分析、绩效考核、薪酬管理是三个相辅相成的工作环节，三者缺一不可。尤其是考核之前的工作十分关键，也非常重要，可以说是做得越细越好，而考核过程则要相对简化和易于操作。否则就达不到效果或得不偿失，耗费了企业大量的人力和物力，获得的可能依然是部门及岗位的低效率运作和员工更多的怨言。
三、解决____物业发展有限公司绩效考核体系中存在的问题的建议
绩效考核的目的主要是行政管理性的，如制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策；但其目的也有培训开发性的。企业通过对员工工作绩效的考评，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其效能。针对____物业发展有限公司现状，要解决其绩效考核体系中存在的问题，建议如下：
（一）建立全面的纵向考核体系
纵向考核体系是按照组织层级逐级进行绩效考核，即先对基层绩效考核，再对中层绩效考核，最后对高层绩效考核，形成由下而上的过程。包括以下环节：
1．以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行绩效考核。考核分析的单元包括员工个人的工作行为，员工个人的工作效果，也包括影响其行为的个人特征及品质。
2．基层考核之后，便上升到对中层部门的层次进行考核，其内容既包括中层管理干部的个人工作行为与特性，也包括该部门总体的工作绩效。
3．待逐级上升到公司领导层时，再由公司所隶属的上级机构，即执行董事长，对公司这一最高层次进行绩效考核，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况。
（二）提高考核实施的公正性
通过全面的纵向考核体系的建立与运行，可以将公司从最高管理层到基层员工全面纳入公司整体考核体系，无一例外，做到公正、公平，确保公司的每一个人力资源组成要素都受到监督和控制，每个岗位的工作都受到约束和规范，每个员工的行为都受到调整和激励，这样才有助于公司的正常运作。同时，由于中层管理干部也纳入了考核范围，使得他们对下级的考核行为同样受到直接上级的监控，减少其考核行为的不公正性。
（二）调整绩效考核的指标内容与阶段性，改善其可操作性
首先，确定绩效考核的指标体系，不能少了工作岗位分析这个步骤。公司应根据考核目的，对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、完成这些工作所应履行的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效考核指标。鉴于该公司处于起步阶段，前期开发任务重、资金投入量大，为了减少管理成本，并不适宜将所有的岗位职责、要求都作为考核的指标，而应选取一些看来至关重要的岗位职责作为绩效考核指标。为了使这些考核指标更趋合理，建议其在实施前交专家进行审议、修订，使其具备可操作性、实用性。
其次，考核的实施应分阶段性，在该公司的月考核要素中，应以“勤、绩”为主，根据前期的岗位分析，制定出各个岗位的考核细则，在全面考核体系中，逐级考核，绩效挂钩。同时，将“德、能”等考核要素列入年中或年终的岗位资格评定，通过对每个人全面要素的考核，确定人员的去留、职位的升迁、调任、再培训等，以利于人力资源的重新再分配，达到最佳组合。
四、企业在制定和实施绩效考核时应注意的问题
（一）分清绩效考核的目标
一般来说，企业的绩效考核有四个不同的目标：选拔与招聘、培训与开发，晋升与配置、调薪与奖惩。针对不同的目标，我们要设计与之相应的考核因素和考核流程。如对第一种考核，侧重于对能力和经验的公证评价；对第二种考核，侧重于发现能力和业绩的不足；对第三种考核，要进行全面客观的评价；而对第四种考核，因为考核周期相对短，应尽可能简单化，以绩为主，勤为辅。
（二）绩效考核明确化、公开化
企业的人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当遵守这些规定。同时，考评标准、程序和对考评责任者的规定在企业内都应当地全体员工公开。这样才能使员工对人事考评工作产生信任感，对考评结果也易持理解、接受的态度。
（三）坚持客观考评
人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免掺入个人主观情绪和感彩。考评一定要建立在客观事实的基础上。同时，要做到把被考评者与既定标准作比较，而不是在人与人之间进行比较。
（四）注意沟通反馈
员工绩效考核评分细则篇6
1搜集与设计绩效测评内容绩效测评内容的确立直接关系到绩效测评指标的延续性、适用性及有效性。首先可通过参考相关文献和学校实际工作状态作为指标内容的构建依据，设计出绩效测评内容问卷，勾选衡量方法采用李克特（Likert）五点尺度，即非常重要、重要、普通、不重要、非常不重要5个选项，通过问卷调查结果分析各指标的重要程度，最终确定考核内容，使其实施时能得到较高的认同度。
2构建绩效测评指标体系绩效测评指标由三级指标组成（见表1），“德、能、勤、绩”组成一级指标，以德为首，绩为主，假定年度考核总分为100分，则德占22分，绩占50分，能占15分，勤占13分；每个一级指标再细分2个二级指标，共8个；二级指标再细分三级指标，共18项，各三级指标之间存在内在逻辑联系，权重不尽相同。
3建立绩效指标评分细则通过调研和访谈，并结合绩效评价发展趋势制定评分标准。评分标准每年需根据实际情况和发展进行滚动修订，不断完善，以保持其科学性、实用性、先进性和创新性。具体实施时应对评分细则再进行分解细化，如“紧急任务完成情况”第1层次为尽管工作很多，仍能主动承担紧急任务，圆满完成任务。第2层次是虽然没有主动承担紧急任务，但有安排能接受，能有效完成任务。第3层次为安排的任务基本能完成。第4层次是以种种理由拒绝接受工作。
二、保障绩效测评指标实施的建议
一套科学、实用的绩效测评指标体系能促进学校形成良性发展的管理模式与监督制度，有效管理和控制行政管理人员的行为和结果，充分调动其工作积极性、主动性和创造性，从而高质量地完成工作目标，不断增强学校的办学活力和核心竞争力，体现以人为中心的柔性管理价值取向。
1加强日常考核，实行绩效过程管理实行绩效过程管理，要以事实、数据为依据加强日常工作的监督和过程控制，了解各岗位绩效目标的执行状况，及时发现目标偏差并加以改进，保证绩效目标的实现。过程管理可以借鉴4种方法：用关键事件法弥补目标管理法考核单一、不宜相互对比的问题；用360度反馈评价法弥补目标管理法考核人员信息来源单一的问题；用层次分析法解决目标管理法难以分解、不好定量或定性的问题；用档案袋法更好地体现目标管理法以人为本的精神，更真实地反映被考核人员的成长历程。
员工绩效考核评分细则篇7
目前，东阿县纳入机构编制管理的各类事业单位共有253个。按照隶属关系划分，归县委、县政府直接管理的26个，归主管部门管理的227个。县委、县政府直接管理的事业单位，实行的是目标管理考核，由县考核办牵头实施。由主管部门管理的事业单位，大部分也进行考核工作，特别是教育、卫生、城建、交通等几个大系统，每年由主管部门对下属各单位进行考核，但情况各有不同。
县教育局下辖24个中小学和10个乡镇（办事处）幼儿园。按照省、市教育部门统一安排，县教育局每年对中小学、幼儿园进行督导考核。考核评估内容分为制度建设、办学行为、德育工作、教学工作、办学成效6个大项，每项包含具体的量化指标，并列出了评估要点。在考核办法上采取听课测试、问卷调查、访谈座谈、校园观察、查阅资料等方式进行。考核结果分为优秀、良好、合格和不合格四个等次，考评优秀的通报表彰。
县交通局出台了考核细则，制定了具体详细的考核标准，19个下属事业单位的考核与局内设科室统一进行。考核内容既有工作规划、学习教育、队伍建设等共性指标，也有突出各自业务工作的个性指标，指标体系较为完善。考核每年一次，考核结果作为奖优罚劣和提拔重用干部的重要条件。
县城建局对下属11个事业单位的考核主要参照目标考核的办法进行，每年先由各单位制定各自的业务目标，年底统一考核，通过量化打分排出名次，对前三名进行表彰奖励。
县卫生局2010年开始对所属8个乡镇卫生院和2个社区卫生服务中心进行绩效考核，制定了考核细则，明确了考核内容，确定了具体的考核指标和量化标准。每季度末，局有关科室组成考核小组，由分管领导带队，深入到被考核单位，通过查阅资料、现场检查、问卷调查等方式，按细则要求和评分标准量化打分，最后汇总。考核实行百分制，80分以上为合格，79分以下为不合格，并按总分由高到低排出名次。考核结果与公共卫生服务经费挂钩，80分以上的单位，根据名次适当增加经费，79分以下的单位，适当核减经费。
通过调研发现，尽管大部分主管部门对所属事业单位进行考核，但还不是真正意义上的绩效考核，在内容的制定、指标的量化、等次的确定、结果的使用等方面与上级要求还有不小差距。只有卫生系统在实施绩效考核方面制度较为健全，体系较为完善。2011年东阿县已建立事业单位考核委员会，但到目前为止，还没有充分发挥应有作用。
二、工作难点
对事业单位实行绩效考核绝非易事。尽管已成立事业单位考核委员会，机构编制管理部门也出台了事业单位绩效考评试行办法，但仍有很多具体问题需要认真研究和解决。
难点一：考核内容确定难。事业单位改革的方向是使其回归社会公益性，所以绩效考核的内容也要充分体现这一点。比如对县医院的绩效考核，不仅要考核药品零差价、先看病后付费以及服务质量、群众满意度等，还要考核医风医德、队伍建设等情况，引导医疗行业向社会公益服务方向转变。事业单位分属不同行业，同一行业各单位情况也不尽相同，所以在绩效考核内容确定上，不宜搞“一刀切”。拿学校来说，有小学、初中、高中，还有职业中专，同样是小学、中学，有的在县城，有的在乡镇；有的师资力量较强，有的师资力量较弱；有的实行走读制，有的实行寄宿制。在如此具体繁杂的状况下，如何确定共性和个性相结合的科学合理的考核内容值得我们深入研究。
难点二：考评标准制定难。事业单位主要是以“事”为主，不可能像企业那样什么都可以量化，这就决定了对事业单位进行绩效考核不能简单地用数字来衡量，而应当采取定量与定性相结合的办法。比如对素质教育工作的考核评价，什么样的素质教育符合“好”的标准，什么样的素质教育符合“较好”的标准，什么样的素质教育符合“不好”的标准，这项内容里面应该包含多少评价指标，应该包含什么样的评价指标，每一项指标的具体分值占多少，怎样设计这些指标才算客观公正，这些问题都是实施绩效考核过程中不可回避而又必须认真解决的。
难点三：考核方法使用难。使用什么样的方法来进行绩效考核，关系到考核结果是否客观、真实、有说服力，关系到整个考核工作的成败。在实际考核过程中，有些考核指标能够通过查资料、看现场等方法来掌握和判定，比如升学情况，硬件建设等，但有些考核指标评判起来就不这么容易了，比如卫生上的一些占人口比的考核指标、群众满意度的考核指标以及一些软件建设等指标，要想得到客观真实的考核情况就不能只通过查看资料这种方法了，可如果要追根求源地去调查、去求证的话，人力物力能否够用？时间精力又能否允许？
除以上三点外，在绩效考核结果使用方面也必须认真对待、深思熟虑。山东省人民政府《关于加强事业单位监督管理的意见》规定，“要提高绩效考核结果的使用效力，考核结果作为事业单位法人履行职责评价、机构编制调整、财政经费预算、单位领导班子成员和相关人员的聘用、奖惩及绩效工资总量核定等的重要依据。”那么不同等次考核结果具体应该怎样对待？能否真正做到？以上这些问题处理不好，绩效考核的作用就会大打折扣，甚至流于形式。
三、对策建议
一要加强学习研究。事业单位绩效考核是一项创新性工作，同时也是一个系统工程，需要多个部门共同参与。目前最紧迫的是要组织、编制、财政、教育、卫生等事业单位考核委员会成员单位认真加强学习研究。通过学习上级精神要求以及外地先进做法，把握政策规定，做好结合文章。要分类研究事业单位绩效考核的内容和指标，特别是上级没有出台行业考核细则的教育、城建、交通等系统，要切实强化责任意识，不等不靠，认真研究拟定本行业的考核内容和评分标准，为下步实施打好基础。
二要做好准备工作。《东阿县事业单位绩效考评试行办法》对事业单位绩效考核的范围、程序、内容及考核结果的确定和使用进行了明确。下步要督促各主管部门加快工作步伐，抓紧拟定好本系统的考核内容和指标体系，报事业单位考核委员会办公室备案。组织、编制、人社、财政等考核委员会成员单位也应做好相关工作，拿出如何使用兑现绩效考核结果的具体意见。
三要着手稳步实施。起初可把同一类业务性质相同、工作条件相当的事业单位作为试点，尔后再扩大范围，逐步推开。比如同在乡镇的农村中小学就可纳入首批试点范围，等条件成熟时再向县城中小学扩展。要实现稳步推进，还要确保两个关键点：一是考评标准的公正性；二是考核结果的真实性。主管部门制定考评标准要本着认真负责的态度，主动加强调研论证，确保标准的适用性和合理性。在实施过程中要认真细致，努力通过多种考核办法掌握被考核单位的真实情况。
员工绩效考核评分细则篇8
关键词：精细化管理；企业管理；理念应用
引言
精细化管理需要企业完成高执行力、高运作能力的要求，是建立在将规则系统化、分解化、专业化的前提，运用数据化、信息化的技术手段，来达成企业管理的高效化、精细化、程序化的目标。所谓精，指的是抓住企业经营管理的精髓；所谓细，指的是对企业管理的目标量化制定、考核体系建立等等形式细分。精细化管理是通过管理责任的落实来实现对整个企业运行的统筹管理，通过对战略目标的分解来促使管理各环节之间流程畅通，从而达成最终资源整合的加强与服务价值的提升。
1精细化管理理念
精细化管理强调细节意识、服务意识、规则意识与系统意识，属于较为全面、科学的管理模式。可简单用五精四细来概括精细化管理理念核心内容。五精包括精华、精髓、精品、精通与精密。精华指的是企业文化或企业精神的贯彻。精髓指的是全面、成熟的企业管理理论运用。精品指的是产品质量的精品特性，可以使得企业保有自身竞争力。精通指的是客户及市场流通的渠道。精密指的是各部门配合与协作作、市场与企业之间联系、客户与企业往来之间联系。四细包括以下几个方面：目标定位细分。对经济市场与客户需求目标进行明确产品定位；岗位职责细分。建立完善的企业管理岗位职责体系，明确落实岗位责任。管理环节细分。对于管理的各环节，包括战略目标制定、决策下达、绩效目标设定、任务分配等等环节要———细分到各部门员工。制度细分。针对各部门岗位职责统一制定管理制度，确保管理体系完善确立，制度可以落实到位，落实各员工岗位责任。
2精细化管理理念在企业管理中的应用
2.1各就各位
各就各位指的是企业管理中岗位职责专业化体系的建立。企业管理常见的问题是由于岗位职责的混乱导致的管理无序、责任推诿和效率低下等情况。因此组建合理的组织结构，明确界定各部门岗位职责，再通过责任岗位细分来达到管理细分化是重要的举措。一方面避免部门或岗位之间职能交叉造成的混乱问题，另一方面可以使得每个部门、每个岗位的职责分工明确，从而提升内部工作效率。各就各位不仅仅体现企业管理的稳定与有序，也是企业稳定运行经营的前提。因此企业管理中，岗位职责体系的建立直接影响着企业经济效益的发展。
2.2各干各事
各干各事指的是企业管理中目标管理体系的建立。各部门企业员工在明确自身岗位职能、责任范围下，要做好切实的本职工作。因此企业可以针对细化的岗位设计出合理与量化的绩效考核指标，通过绩效目标值及权重比例来指导工作岗位的职责规范，通过绩效考核设置的指标与实际岗位工作计划做对比，进而考量目标所完成的进度。通过目标管理体系的层次分解，达成企业运营管理的精细化绩效指标，从而通过目标管理体系来实现化整为零，使得企业的战略思想体现到各岗位工作中。比如针对企业员工的岗位职责方面，可设定评定标准等级划分，具体规定企业员工细节性的工作范围及细节性工作指标，一旦员工达成指标可视为达成该指标的评定等级。企业可通过周、月、季、半年和年度的反馈来进行对整个企业层面信息的共享与交流，并及时采取应对措施来整顿、调整出现的问题。可以说，目标管理体系可以实现战略的从上至下执行落实、经营反馈的从下至上管理的目标。各岗位各干各事、各有各任务是企业业绩创造的重点。
2.3各考各评
各考各评指的是企业管理中科学考评体系的建立。每个部门岗位职责不尽相同，因此考评体系需要切合实际企业管理需要，做到公平、公正、公开原则，针对部门沿用不同的实际考核标准来进行考评。科学考评体系的建立是为了避免部门员工出现横向攀比，避免管理层出现判官考评现象。因此，科学的考评体系需要遵从两个原则，第一要保证考评体系最大限度的客观性、公正性及其全面性，促使考评体系的趋于完善。第二，要强调考评体系的员工参与、员工互动、上下双赢的宗旨，侧重于改进绩效考评体系，提升员工工作效率与积极性，提升企业管理的精细化与执行力。
2.4各拿各钱
各拿各钱指的是企业管理中考评结果应用体系的建立。绩效管理包含制定绩效计划、沟通绩效辅导、评价绩效考核、应用绩效结果、提升绩效目标等内容，是需要长期持续循环的过程。绩效管理最终目的是通过个人、部门和企业之间的沟通联系来提升绩效目标的管理，绩效管理各环节都是缺一不可、环环相扣，而应用考评结果体系是其中重要的环节。这就要求企业内部需要建立健全的考核制度，一方面可以统一按照制度来进行管理，另一方面可以针对各部门来独立进行考核考评，使得企业员工可以落实制度责任制，同时也获得公平的考核评价。比如在企业员工的福利待遇方面，一般企业均采取粗化分级管理，以绩效等级为前提，全员统一员工的福利待遇，不利于企业的人文关怀体现。而精细化管理可以依据各层次部门员工进行多层次划分福利待遇，在年终奖形式上选用十三薪、额外带薪休假、继续教育深造等等待遇，鼓励员工对福利的自主享有性，从而促使精细化福利管理达成高效。由此可见，考评结果应用体系核心在于对资源的分配及任用方面，考核结果需要与员工薪酬奖励挂钩、与职能任用挂钩，因此体现很强的个性化。精细化企业管理做到员工各得其所、各拿各钱，使得企业内部控制得以加强，员工素质得以提升。
3结语
精细化管理理念在企业管理中的应用，实现了将复杂转变简单化、简单转变流程化、流程转变定量化、定量转变信息化的目标。企业要想做大做强，需要保持自身企业的竞争力。精耕细作化管理必然成为企业经营发展的先决条件，也是现代企业实用与科学的管理模式。
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员工绩效考核评分细则篇9
二、绩效考核评价制度在实际运行中的问题及原因
1.绩效考核的量化难度较大实践中的探索
多年来，本市各级党政机关公务员考核工作实践中，对开展以工作绩效为主的考核做了一些探索和尝试，取得一定成效。一是探索设立定量与定性相结合的评鉴标准。在部门和个人年度述职、回顾总结等定性考核的基础上，市政协办公厅、市发改委等机关积极探索对部门和个人的定量考核，围绕“德、能、勤、绩、廉”，对全年主要目标、重点任务和重要工作，进行细化、量化，设定分值和相应权重，形成较为完整的考核指标体系。二是探索平时考核和年度考核相贯通的考核方式。如市政协办公厅将年中考核结果折算成分值计入年度考核。市绿化市容局等机关还积极组织季度考核并作为年度考核的参考依据。三是探索考核结果与干部任用相联系的用人导向。如市水务局在科级干部提任副调研员时，将近三年内至少获得一次优秀等次作为基本条件。市发改委在提任副调研员时，将获得优秀等次作为加分类别。
3.开展公务员工作绩效考核的积极作用
各机关开展的公务员工作绩效考核对加强机关建设，提高行政效能，调动公务员自身建设的自觉性起到了积极作用。一是促进本单公务员考核制度是公务员制度的重要组成部分，改进和完善公务员工作绩效考核评价制度，对加强公务员队伍建设、提高党政机关公共管理水平和服务能力、巩固党的执政地位，有现实意义。
一、本市党政机关公务员工作绩效考核评价制度运行现状
1.各级机关开展公务员绩效考核的基本情况
自1993年《国家公务员暂行条例》颁布，特别是2006年《中华人民共和国公务员法》实施后，本市出台了《上海市公务员考核实施细则（试行）》，引进了以绩效考核为主的考核评价体系。本市各级党政机关按照公务员管理和考核制度的要求，在市组织人事部门的指导下，积极开展公务员考核工作，并在长期的实践中不断改进与完善，已初步形成一些具有共性做法。一是加强考核组织领导。各机关成立由党组（党委）领导负责的考核工作领导小组，领导机关考核工作。二是认真制定考核办法。各机关都能按照制度要求结合自身实际制定考核办法，明确考核范围和考核内容。三是严格依照考核程序。各机关基本都是按年度述职评议、考核评鉴、“先进”公示、结果反馈等程序开展相关工作。在测评方式上，各级机关根据自身特点则略有不同。如部门少、人数少的，在全机关进行测评；部门较多、人数较多的，以部门为单位进行测评。
2.各级机关在开展公务员考核
被调查单位认为，机关各部门、各岗位的工作性质、工作内容、工作量差异较大，制定一个适合对各岗位人员考核的细化评分标准难度较大。在具体考核工作中，虽然有的机关对定量考核做了一些探索，但大多数机关基本参照德、能、勤、绩、廉这五项定性评价的内容进行打分考核；即使已按量化指标进行考核的，最后优秀等次也是以投票确定的。
2.绩效考核缺乏有效手段
在考核方法上，有的机关主要是采用年终一次性的集中考核，平时考核大多流于形式；有的机关采用简单的一次性公开投票的方法评出考核等次。在考核等次确定上，由于优秀名额少，通常是优秀等次按比例分配，由于部门之间人数不均衡，存在一定的不公平，再由于各人工作无可比性，除特别突出的，一般采取轮流坐庄；对那些工作表现差，应定为基本称职或不称职等次的，只要不是违法乱纪受到党纪政纪处分的，部门负责人碍于情面或为求太平，最终也只能定为称职，造成了考核中“称职随便定、不称职不能定、优秀不好定”的状况。
3.考核的激励功能未能充分发挥
虽然有的机关在干部提拔任用时已经将考核结果作为依据和条件，但多数机关考核结果与公务员培养和提拔任用没有必然关系；按照公务员法规定，公务员连续3年被确定为优秀或连续5年被确定为称职以上等次，在本职务对应级别内晋升一级，优秀与称职在晋升工资级别上差距不大。这在一定程度上影响了考核的激励作用。
三、完善公务员工作绩效考核评价制度的对策与建议
1.增强绩效考核评价指标体系的科学性、合理性
建立以业绩为导向，由品德、知识、能力等要素构成的公务员考核评价指标体系。要在总结已有的量化考核实践基础上，结合公务员岗位体系和部门年度主要工作、重点任务，设定量化指标，并尽可能具体化、数量化，力求做到定性与定量有机结合。考核评价指标应是公务员完成主要工作的关键性指标，要避免面面俱到。一是编制岗位说明书。机关组织人事部门应根据部门职能设置相应的公务员岗位，编制相关岗位说明书，作为公务员岗位工作考核指标制定和考核评价的主要依据。二是细化考核内容。在明确各部门年度主要工作和重点任务基础上，根据不同岗位的特点分解至各个岗位，作为考核评价指标的重要内容。三是量化考核指标。各项考核评价指标应尽可能量化，并根据指标的重要性和难易程度设置考核评价权重。四是考核评价指标要有针对性。在确定考核评价指标时，考核者有义务和责任与被考核者就工作任务、绩效评价目标等进行提前沟通，力求做到被考核者与考核者双方共同认可，使之更加科学合理。
2.加强绩效考核机制建设
建立和完善公务员绩效考核制度，使绩效考核成为绩效管理的重要环节，避免以“考”代“管”和为“考”而“考”，逐步完善绩效考核评价指标、绩效指导、绩效考核评价、绩效考核评价反馈、绩效考核评价结果的运用等五个环节构成的绩效管理体系。一是加强平时绩效考核并融入年度考核。加强绩效执行过程指导，避免“一考定终身”现象。要在现有探索基础上，尽可能量化平时考核评价结果，并明确占年度考核评价中的比重。二是绩效考核过程应体现公平、公正原则。通过增加平时考核和量化平时考核评价的结果，真正反映公务员年度工作绩效，使年度考核结果随意性能够得到有效控制，从而避免“轮流坐庄”现象。增加平时的绩效沟通，还可以使公务员及时改进并提高工作绩效，对另一部分不能及时改进或提高绩效的公务员，也可以增强心理承受能力，减少了年度绩效评价结果反馈的难度，从而避免了公务员工作绩效考核结果“二头难”的问题。三是绩效考核方式应尽可能简便易行。建立信息化的绩效考核平台，尽可能地提高绩效考核工作信息化水平。公务员绩效考核一般应以直接领导和本部门同事考核评价为主，兼顾协作岗位和服务对象的评价意见，体现分级分类考核。
员工绩效考核评分细则篇10
论文摘要：基层公务员分类分等绩效考核指标确定的依据主要是借鉴国外先进的绩效考核经验、国家相关的规定和要求、具体部门工作性质和岗位的职位要求等。其体系的构建是遵循三级指标体系的方式。具体流程是：构建通用型指标框架，确定考核对象、考核指标集和指标权重集。指标体系设计过程中应注意的问题有：具体指标的效能考核间距问题、量表统一与特色差异的问题和具体指标之间的无缝隙原则。基层公务员分类分等绩效考核关键是在政府公共管理的实践中的运用，可以增强分类分等绩效考核的信息化，增强量化绩效考核的精确性和适用性、以及绩效考核结果的绩效导向。
一、基层公务员分类分等绩效考核的必要性
基层公务员分类分等绩效考核面临着现实紧迫性、理论薄弱性、考核技术单一性以及考核实践零散性等问题，因此，构建基于胜任力模型的基层公务员分类分等绩效考核体系就成为我国政府绩效考核体系健全发展的重要任务。
1.基层公务员分类分等绩效考核的现实紧迫性
公务员个体绩效提高是政府机构整体绩效提高的基础，而公务员个体绩效考核的目的就是为了提高公务员的个体绩效，因此，公务员个体绩效考核的好坏直接关系到政府机构整体绩效能否提高。2006年1月1日实施的《中华人民共和国公务员法》（以下简称《公务员法》）将公务员的职位分为综合管理类、专业技术类和行政执法类等类别，将公务员的职务分为领导职务和非领导职务，领导职务又划分为十个层次。《公务员法》的实施，迫切需要地方政府部门结合自身的实际情况，对处级以下公务员分类别、分层次进行绩效考核，因此，根据各部门的实际情况，结合类别和层级的不同，确定不同的公务员考核指标体系，是目前基层公务员绩效考核面临的首要任务。
2.基层公务员分类分等绩效考核的理论薄弱性
到目前为止，针对基层公务员绩效考核的标准主要来自三个文件，一是2003年国家人事部印发的《国家公务员通用能力标准框架（试行）》，它将公务员考核标准定为九条，分别为：政治鉴别能力、依法行政能力、公共服务能力、调查研究能力、学习能力、沟通协调能力、创新能力、应对突发事件能力和心理调适能力；二是2006年中央组织部印发实施的《体现科学发展观要求的地方党政领导班子和领导干部综合考核评价试行办法》（以下简称《综合考核评价试行办法》）；三是2007年中组部和人事部颁发的《公务员考核规定（试行）》（以下简称《规定》），《规定》对公务员考核的基本原则、内容和标准、程序、结果的使用以及相关事宜作了全面的规定，但这属于一种通用的绩效考核标准。虽然有的地方政府和部门根据自身的实际情况将这几个标准细化，但在标准之下并没有深入细化的指标体系，因此仍然属于通用的考核标准，而不是针对具体部门的基层公务员个体绩效考核的指标体系标准。
3.基层公务员分类分等绩效考核的技术单一性
目前，我国基层公务员量化绩效考核主要是借鉴国外或企业的方法，通过对各种考核方法的整合形成一套综合性的绩效考核模式，即以关联矩阵法的体系为计量方法，以民主测评法、关键事件法、360度绩效评估法、平衡记分卡法以及其他方法作为绩效考核的基本手段，结合中央、省级和本部门的考核规定，对基层公务员的绩效考核量表体系进行界定。但由于技术单一性，致使这种指标体系在公务员绩效考核的整合性和准确性上存在一定的差异。
4.基层公务员分类分等绩效考核实践的零散性
国家颁布公务员考核的标准后，大部分省市自治区已经开始尝试在原有框架基础上进行拓展，但在全国范围内并没有形成系统的绩效考核方法和体系，目前不同地区、不同部门科、处、局级公务员绩效考核的零散性就可以体现这一点。比如，深圳市政府曾分别给科、处、局级公务员制定了能力标准，即科级公务员能力要求具备政务执行能力、岗位示范能力、项目管理能力和公文处理能力；处级公务员能力要求具备政策执行能力、计划统筹能力、策划组织能力和团队建设能力；局级公务员能力要求具备政务决策能力、战略思维能力、资源配置与监管能力和社会协调能力。虽然已经分等，但是，并没有区分具体的专业和部门。
二、基层公务员分类分等绩效考核
通过公务员的工作行为表现来确定其胜任力，结合可胜任模型建立公务员个体绩效考核评估体系，为公务员个体绩效的提高提供指导。对公务员的考核要突出工作绩效，根据单位性质和公务员不同岗位，建立上级对下级、同级之间、下级对上级、服务对象对公务员的分类测评体系，按照实际情况确定参加测评的人员及权重，提高绩效考核的科学性和合理性。
基于胜任力模型的公务员个体绩效考核的主要目的是提高公务员个体的绩效，通过找出绩效考核中出现的问题，确定进行培训的方案，从而有效地提高整体绩效。
1.公务员的分类
对公务员进行分类，主要是根据不同的部门特色、工作特点进行详细的指标设计。部门的工作性质和工作内容是公务员分类的主要依据，综合管理类、专业技术类和行政执法类的公务员岗位特点具有很大的差异性；另外，各个科室有自身的目标，科长/主任、副科长/副主任、科员都要围绕这个目标来进行工作，因此，按照科室进行分类是必要的。在局级单位的各个处室中，公务员个体所从事的职位和具体工作也不相同，比如，办公室的科员和财务科的科员所从事的工作就是完全不同的，因此，针对相同层级的不同部门的职位、不同部门的工作岗位所设计的指标体系，必须体现本部门的工作特点和部门特色，这样的指标设计才具有针对性。
2.公务员的分等
在政府部门的处级单位中，可以将公务员分为处长/主任、副处长/副主任、科员三个层级。这三个层级的考核指标设计是不同的。处长/主任所侧重的指标主要是领导能力、应变能力、信息管理能力、检查监督能力和宏观把握的能力；副处长/副主任所侧重的指标则主要是分管业务能力、信息管理能力、管理能力和协调沟通能力；而科员则注重的是业务工作能力、基本工作技能和协调沟通的能力。这种按照职务级别不同进行的绩效考核明确了公务员个体考核标准，其具体指标的设计主要是围绕胜任能力进行的设计，在此基础上按照不同的指标效能差距进行评分，最后通过评分加总，确定公务员是否符合职位的要求。
三、基层公务员分类分等绩效考核量化过程
1.基层公务员分类分等绩效考核指标的确定依据
基层公务员分类分等绩效考核指标确定的依据主要是借鉴国外先进的绩效考核经验、国家相关的规定和要求、具体部门工作性质和岗位的职位要求等。
（1）借鉴国外先进的绩效考核管理经验。在公务员的绩效考核方面，英美等国注重全面的绩效考核标准，根据公务员所在的部门、所从事的职业的不同，确定每个公务员绩效考核的内容，对领导类公务员、政务类公务员、事务类公务员以及专业技术类公务员，在确定评估内容时有所侧重。西方国家对公务员绩效管理采用以“核心胜任力”为基础的能力模型，通过考察公务员个体胜任力，发现工作中出现的问题，确立合理的指标标准和框架，建立普适性的绩效考核框架，不断提高个体绩效，进而提高整个组织的绩效。
（2）国家的相关规定和要求。针对公务员个体的绩效考核，国家和上级政府都作了基本规定，这种规定具有普适性，需要落实到具体部门中。比如，《规定》第4条明确规定：“对公务员的考核，以公务员的职位职责和所承担的工作任务为基本依据，全面考核德、能、勤、绩、廉，重点考核工作实绩。德，是指思想政治素质及个人品德、职业道德、社会公德等方面的表现；能，是指履行职责的业务素质和能力；勤，是指责任心、工作态度、工作作风等方面的表现；绩，是指完成工作的数量、质量、效率和所产生的效益；廉，是指廉洁自律等方面的表现。”
（3）具体部门工作性质和岗位职位要求。每一个部门的工作性质是不同的，必须按照本部门的工作性质来突出本部门的指标特色。每一个工作岗位有不同的特点，在制定指标体系时，也需要结合本部门的工作性质和本岗位的职位要求，在保持指标体系统一的基础上，突出具体指标体系的特色。比如，局级单位中的办公室，其主要职能是协助局领导组织协调机关日常工作，负责机关文秘、档案、信息、信访、提案、督办、保卫、保密、接待及会议组织和综合性文稿的起草工作，组织开展调研工作，制定机关工作制度，负责机关财务、资产监管及外事工作，市局交办的其他工作等。在对其职能进行分析之后，可以确定办公室中不同级别公务员的主要指标。
2.公务员分类分等绩效考核指标体系构建
公务员分类分等绩效考核指标体系的鲜明特色就是将公务员个体行为和成果产出作为绩效考核的标准。目前，国内对绩效考核的指标体系构建均遵循三级指标体系的方式，具体应用到基层政府部门的绩效考核，其构建流程如下：
首先，构建通用型指标框架。由于基层公务员所在的部门和所从事的工作存在巨大的差异，因此，通过建立通用型的指标框架，可以保证整个指标体系的计算统一性，从而形成有效的可比性。
其次，确定考核对象。在基层政府部门中，公务员的行政级别可以分为科级、副科级、科员，确定三个层级后，将通用型模型应用到不同部门不同的层级中，这样就凸显了分类分等指标考核的特点。
再次，确定考核指标集。首先确定一级指标和二级指标，而后细化为三级指标。三级指标之间逻辑严密，其中，一级和二级指标是分类性指标，下一级指标通过分解来支撑上一级指标；三级指标是指向性指标。比如，《综合考核评价试行办法》中，将考察的一级指标分为民主推荐、民主测评、民意调查、实绩分析、个别谈话和综合评价，并规定了每个一级指标的考察内容。以民主测评为例，第14条规定：“领导班子民主测评按照思想政治建设、领导能力、工作实绩、党风廉政建设四个类别设置测评内容和评价要点。”民主测评的内容可以具体细分为：政治态度、思想品质、工作思路、组织协调、依法办事、心理素质、精神状态、工作作风，履行职责成效、解决复杂问题、基础建设、廉洁自律等方面。
最后，确定指标权重集。通过各级标准的权重和指标的具体分值反映每类标准和指标在整体绩效中所占的重要度，进而以量化分数的不同反映每个人的绩效。确定考核指标的权重和等级分值主要是将各个层级的指标赋予固定的分值，根据标准和指标的重要程度确定其所占比例。
3.指标体系设计过程中应注意的问题
首先，具体指标的效能考核间距问题。在对三级具体指标进行设计的过程中，需要确定具体指标的效能考核间距。设计指标的一个重要原则是适用性原则，因此，在确定具体的指标时要考虑针对公务员的适用性。同时还要考虑三级具体指标集的层次梯度问题。比如，按照分数进行等级划分的指标集必须具有一定的梯度，而且梯度的设计必须能反映整体的工作状况和绩效。
其次，量表统一与特色差异的问题。设计量表的主要目的之一就是实现不同岗位不同部门的公务员个体绩效的对比，因此，其具体指标分值和整体考察标准要呈现一定的统一性。但是，不同部门不同职位的考核侧重指标是不相同的。比如，办公室和宣传科的指标体系设计，办公室的功能是信息的传递和协调，而宣传科则侧重具体的宣传业务；同一科室的科长和科员的任务和能力要求也是不同的，如何将这些特色差异纳入到统一的量表指标体系中来，如何增强不同类别、不同等级之间的可比性，需要进行综合的研究和实践的反馈。
再次，具体指标之间的无缝隙原则。指标体系的构建是由一级指标细分为二级指标，二级指标又细化为三级具体指标来确定的。众多的指标体系之间存在一定的衔接性，这些指标共同构成了绩效考核的网络，全面综合地反映着公务员的个体绩效。比如，考察工作能力时，可能也要考察应变能力，他们之间既可以是工作能力包含应变能力，也可以说应变能力是工作能力的反映。而如果单独强调工作能力就缺失了应变能力，将应变能力列为重要指标，实际上也是对工作能力考察的一种补充，他们之间的衔接性就构成了指标体系的“无缝隙”。
四、基层公务员分类分等绩效考核的应用
基层公务员分类分等绩效考核不仅是指标体系的构建，关键是在政府公共管理的实践中的运用，在实践中强化反馈，不断改进公务员个体绩效考核的技术和方法。
第一，增强分类分等绩效考核的信息化。随着电子政务的广泛应用，办公自动化已经极大地提高了政府的绩效，不少部门也在公务员绩效考核中广泛应用。运用计算机考核软件进行公务员绩效考核，节省了资源，简化了工作程序，提高了政府机关的信息化管理水平。
第二，增强量化绩效考核的精确性和适用性。基层公务员个体分类分等绩效考核的结果具有精确性的特点，但是也会因为太精确而陷入无法使用的困境。公务员个体绩效考核既要体现其精确性，还要具有一定的适用性，其具体指标的适用程度和范围需要不断地进行反馈修正。