管理体系计划篇1
质量体系管理工作计划一各科、税务分局、稽查局：
iSo质量管理体系运行几年来，对我局的税收征收管理服务过程走上规范化和制度化起到了指导性的作用，质量管理工作是我局确定的一项长期工作，是地税征管工作的生命线，为了确保质量管理工作的持续、适宜和有效运行，根据上级要求，结合我局工作实际，现将20xx年度的质量管理主要工作安排如下:
一、业务培训和体系文件的学习
县局组织一次内审员(质量管理员)业务素质提升培训。参加人员：1、全体内审员(质量管理员);2、各部门需要增加的人员，特别是内审员不足的农村分局需要增加人员。培训时间暂定为20xx年9月份，各单位要统筹安排工作，做到人员落实和培训时间的保证，并将需要增加的人员在20xx年8月底前书面报告质管办。各部门要根据本部门工作特点组织内部人员对B版体系文件进行系统学习、做好学习记录，提高岗位人员素质，以确保质量管理体系的有效运行。
二、内部审核
县局安排一次内部审核，时间暂定为20xx年10-11月份，审核目的：评价一年来本局质量管理体系和有关结果是否符合标准要求及质量管理体系文件的要求;审核面：局领导、所有科室、税务分局和稽查局;审核范围：税收征管服务全过程，详细计划和具体时间另行通知。各部门在这之前做好各岗位内部检查、做好记录，整理好内部审核资料和其他各种资料。
三、管理评审
12月份安排管理评审会议，主要评价质量管理体系的有效性、充分性和适宜性，质量方针和质量目标的适宜性，进行年终总结和确定新年度的工作打算，具体要求：
1、各部门负责人汇报一年来的工作情况，质量目标落实情况，存在的问题，改进措施，新年度的工作打算以及至少一条合理化建议;
2、监察科在这之前做好纳税人满意度调查，汇报纳税人满意度调查情况;
3、征管科评价征管质量目标执行状况。
四、修改文件
根据税收政策的变化及日常征管业务需求，对平时内审和日常征管工作中发现与实际工作或有关政策不符的体系文件，由办公室牵头组织相关科室、税务分局、稽查局对B版体系文件进行全面修改，时间暂定为8-9月份，各部门将需要修改的内容认真进行梳理，并在8月底前将相关资料报送办公室，由办公室负责颁布。
五、质量目标的分解
根据省局下达的质量目标内容及时进行分解，各部门根据本单位的质量目标认真抓好落实，按时进行分析，不断改进工作，保质保量完成各项工作。
六、考核和评选
在管理评审会议的基础上,对质量管理员和优秀质量管理员进行考核和评定，详细要求请参阅《新昌县地方税务局关于开展质量管理员考核和优秀质量管理员评选活动的通知》(新地税发[20xx]18号)，此项工作在20xx年12月份进行。
七、工作总结
根据省局的工作要求和在各部门总结的基础上，县局质管办在20xx年1月底前对质量管理工作进行总结和考核，按时向市局报送考核资料，接受上级部门的考核验收。
质量体系管理工作计划二
一、目的
为了有计划地开展质量管理工作，推动质量方针和质量目标指标的完成，促进质量管理和质量管理体系运行保持，不断持续改进，增强顾客的满意。
二、工作计划
1、质量目标的分解：管理者代表应根据《质量手册》，结合公司组织机构的调整，对各部门的质量管理职责、质量目标指标进行进一步的分解、细化，制订《各部门质量管理职责》，明确各部门的质量管理职责、权限和义务。明确质检员的质量管理职权，明确各部门质量目标的考核指标。
2、制订质量目标考核办法：在细化各部门质量职责和质量目标的基础上，企规办在20xx年1月份对质量目标进行分解、细化，明确、统一质量目标指标的计算方法，确定不同指标的权重系数。并根据各部门的质量目标分解计划，制订《质量目标分解、考核管理办法》下达给各部门，作为公司考核各部门质量管理工作、推进质量管理体系全面贯彻的有力措施。
在汇总各部门上年度质量目标指标完成数据的基础上，对全公司质量目标指标的完成情况进行评估、考核，公布质量目标计划的执行结果数据，评估结果反馈公司领导和各部门，对没有完成的要做出相应的分析，并采取必要的奖惩应对措施。
3、加快内审员的培训：因内审人员调整，计划在20xx年的3月份组织内审培训学习，增加内审员，满足质量体系内部审核需要。
4、内部审核和协助外部监督审核：由管理者代表牵头、质量部协助完成管理评审工作，包括制定详细计划、准备报告等，评审完拟写管理评审报告。计划在6月份完成公司内审工作，并在7月份协助完成外审工作，并督促完成在审核中发现的不合格项的整改工作。
5、实施持续改进：在完成管理评审工作后，针对管理评审发现的问题，提出整改措施。并结合公司组织机构变化和iSo9001质量管理体系标准要求，对质量管理体系文件是否需要修订或换版。总结好的经验，弥补不足，持续改进。
6、完善体系文件，加强体系监督：根据工作需要适时完善质量手册和程序文件，同时督促各部门完善第三层次的工作文件，重点在生产部，品质部的第三层次质检文件也要进行简化和完善。各职能部门对负责过程加强监督，收集真实有用的数据，从中发现不符合体系要求环节，做出相应的改善。也希望各部门大力配合质量部的工作，理顺流程，共同把好质量关。
7、数据的统计分析：数据的统计分析是一项重要的工作，也是一门专业学科。我们要以完善质量目标考核为契机，加强公司的统计信息体系建设，培养、锻炼队伍，规范、完善定期报表制度。为建立统一的反映质量目标完成情况的信息反馈系统，制订公司的《定期报表制度》，通过批准后下达各部门执行。
8、严格质检程序、把好质量关：质量部要进一步加强质量管理工作，在做好日常的质量检验、计量管理工作的前提下，积极开展以下工作：
a、对所使用的计量、检验设备定期送国家质监机关按标准要求进行检定、校准;并对公司重要的原材料的质量情况，进行一次供应商调查，必要时进行质量验证检验。
b、严格按照操作规范，利用考核机制等加强执行力;采用培训、实践、考核等多种方法提升检验人员的检验技能;
c、为提高产品质量，发现产品质量方面存在的问题，组织对产品进行一次型式试验，将产品样品送客户认可的国家质检部门，进行一次型式试验，取得试验报告，以改进、提高产品质量。
9、加强培训：培训工作做得好与坏，直接关系员工的质量意识、岗位技能的提升，也直接关系质量好坏。因此在今年要加大管理培训和质量培训，重新组织学习产品标准，学习质量管理体系标准文件，并逐步加大外部培训方面的投入，希望能从外面联系专家给予指导和交流。
管理体系计划篇2
【关键词】精益造船计划管理体系应用
1精益造船及其模式概述
近年来，随着社会经济的迅速发展，企业的管理模式也在发生着巨大的变化，精益化管理模式已经受到了广大企业的关注。所谓精益管理，就是要求在企业相关工作人员运用“精益思维”开展企业的各项活动。而“精益思维”就是指企业要力争做到以最少的资源投入，获得更高的经营效益，从而满足客户的不同需求，为其提供新的产品和服务。这对于减少企业时间成本、提高资源的利用率具有十分重要的意义。
作为一种劳动、资源、技术密集型产业，造船业近十年内的迅猛发展，也带动了上下游其他行业的强劲发展，吸纳了各个层次的人员就业。但笔者发现当前我国的造船业与其他造船强国相比还有一定的差距。当然，大部分的造船企业也都采取了积极的改进措施，“精益造船”模式开始得以应用。所谓精益造船，就是企业工作人员通过不断改进造船技术，减少造船材料的浪费，同时进一步提高船舶质量，保证企业的经济效益。
精益造船模式的形成，其根本目的就是为了消除造船过程中的各种无效的时间和降低人力资源的消耗来减少资源的浪费，进一步提高劳动效率和资源利用率。而从另一方面来说，精益造船模式可以提前有效的发现和整合壳舾涂一体生产进程中存在的问题，尽最大可能缩短造船的周期，减少造船过程中成本的投入，提高造船的效益。当然，精益管理模式不仅仅可以用在造船过程中，还可以被广泛应用与造船厂管理工作的方方面面，包括其市场开发、经营生产、品质保证、设备维护和安全管理等。
2精益造船计划管理体系的应用
计划管理体系是每个企业正常运行的核心要素之一。造船企业必须采取各种积极的措施发挥精益造船计划管理体系在企业发展运行中的积极作用。
2.1做好精益造船计划管理体系在实际中应用的计划工作
要想充分发挥精益造船对企业发展的积极作用，企业工作人员必须做好规划工作，包括其生产准备、物资配套、分段制作，坞内搭载、码头舾装等各个环节。首先，在生产开始之前，需要做好日程计划，制定好所要造船的可行建造方案，。并提交审核检验，只有合理的方案才能投入生产过程，因此计划编排中要特别注意配套物资到货时间、船机电各专业相互干涉的生产环节等等。其次，还要对企业的年度生产负荷进行准确把握。另外，还要做好月度生产计划等，保证船舶建造的顺利进行。
2.2保证精益造船计划管理体系的正常运行
在制定具体的生产发展计划以后，就必须严格执行。首先，工作人员必须严格要求自己，完成自己每天的造成计划，而后朝着年度目标前进。在这个过程中，相关管理人员必须进行严格地把关，防止不规范行为的出现。其次，为了保证生产节奏的顺利推进，工作人员要对生产准备情况进行全面的检查，一旦发现问题，必须及时予以整改。在一些特殊气候环境下，工作人员必须做好防范措施。另外，在执行生产计划的过程中，难免会出现一些突况，例如设备故障，极端天气影响，安全及伤病事故等。这就要求及早对突况进行深入分析，尽快找出对应的解决方案，在必要时可以调整本单位的后续计划。
2.3加强对精益造船计划管理体系应用的监管
为了保证企业的正常生产，造船企业必须对精益造船计划管理体系应用和企业的生产过程进行实时监控，实时掌握生产进度信息，同时将企业的实际运营绩效与计划绩效进行对比，以便了解计划的实施及完成情况。在这个过程中，工作人员要找出本单位上一阶段未完成的大项目及对后续计划有严重影响的项目等，然后列入下一阶段的首要任务。从另一方面来说，相关人员也要对自己的精益造船计划管理体系的完成情况进行考核，建立完善的考核管理体系。建立适度的惩奖制度以提高积极性。
2.4强化精益造船计划管理体系的技术支撑
一方面，造船企业必须优化自己的业务流程。首先，相关工作人员必须对企业运营过程中出现的问题进行分析，并作出总结，并把它贯穿到后面的管理工作中，避免此类情况的重复发生。其次，相关工作人员要进一步细化生产周期，进一步降低单位的生产成本。从另一方面来说，造船企业在精益造船计划管理体系的应用过程中必须提高企业的信息化管理水平。精益造船计划管理体系的应用与生产绩效的数据库信息是分不开的，通过计算机系统，可以快捷、直接、准确地获取管理指标计划的完成程度。同时，这也可以为下一步的计划指标提供强有力的数据支持。另外，在精益管理的过程中，造船企业要从工时方面来对计划负荷平衡进行计算。这就要求企业管理人员注重积累日常的公司数据，进一步准确优化工作包以及操作人员的工时等。这对于提高企业的运转效率具有十分重要的意义。
3结语
精益造船计划管理体系的应用，可以进一步提高造船企业的经济效益、减少资源的浪费以及降低对环境的污染程度，充分发挥企业人力资源的优势，有利于企业的未来发展、转型与升级。当今时代是一个充满竞争的时代，任何企业要想在竞争中“逆流而上、把握先机”，都必须创新自己的企业管理模式，找到更好的发展方式。精益造船计划管理体系的应用，有利于我国的造船企业在新一轮的产业转移中保持平稳的、良好的发展状态，也将促进和推动我国在不久的将来加入造船强国之列。
参考文献：
[1]马晓平，姚飚，王婷婷.基于精益造船的推拉结合式计划体系研究[J].《2011中国造船工程学会造船工艺学术委员会造船企业精益生产学术研讨会论集》，2011.
管理体系计划篇3
一、业务培训和体系文件的学习
县局组织一次内审员（质量管理员）业务素质提升培训。参加人员：1、全体内审员（质量管理员）；2、各部门需要增加的人员，特别是内审员不足的农村分局需要增加人员。培训时间暂定为2011年9月份，各单位要统筹安排工作，做到人员落实和培训时间的保证，并将需要增加的人员在2011年8月底前书面报告质管办。各部门要根据本部门工作特点组织内部人员对B版体系文件进行系统学习、做好学习记录，提高岗位人员素质，以确保质量管理体系的有效运行。
二、内部审核
县局安排一次内部审核，时间暂定为2011年10-11月份，审核目的：评价一年来本局质量管理体系和有关结果是否符合标准要求及质量管理体系文件的要求；审核面：局领导、所有科室、税务分局和稽查局；审核范围：税收征管服务全过程，详细计划和具体时间另行通知。各部门在这之前做好各岗位内部检查、做好记录，整理好内部审核资料和其他各种资料。
三、管理评审
12月份安排管理评审会议，主要评价质量管理体系的有效性、充分性和适宜性，质量方针和质量目标的适宜性，进行年终总结和确定新年度的工作打算，具体要求：
1、各部门负责人汇报一年来的工作情况，质量目标落实情况，存在的问题，改进措施，新年度的工作打算以及至少一条合理化建议；
2、监察科在这之前做好纳税人满意度调查，汇报纳税人满意度调查情况；
3、征管科评价征管质量目标执行状况。
四、修改文件
根据税收政策的变化及日管业务需求，对平时内审和日管工作中发现与实际工作或有关政策不符的体系文件，由办公室牵头组织相关科室、税务分局、稽查局对B版体系文件进行全面修改，时间暂定为8－9月份，各部门将需要修改的内容认真进行梳理，并在8月底前将相关资料报送办公室，由办公室负责颁布。
五、质量目标的分解
根据省局下达的质量目标内容及时进行分解，各部门根据本单位的质量目标认真抓好落实，按时进行分析，不断改进工作，保质保量完成各项工作。
六、考核和评选
在管理评审会议的基础上,对质量管理员和优秀质量管理员进行考核和评定，详细要求请参阅《县地方税务局关于开展质量管理员考核和优秀质量管理员评选活动的通知》，此项工作在2011年12月份进行。
管理体系计划篇4
关键词：土地规划管理GiS修编
中图分类号：C93文献标识码：a文章编号：1672-3791（2013）04（a）-0031-02
土地利用总体规划是城乡建设、土地管理的纲领性文件，是落实土地用途管制制度的重要依据。乐都县此轮规划在保护耕地尤其是强化对基本农田的保护，节约利用土地资源，合理控制建设用地规模特别是规划建设占用耕地数量，兼顾社会效益、经济效益和生态效益的统一，保障经济社会全面、协调、可持续发展奠定了坚实的基础。
1新一轮土地利用总体规划修编的任务
乐都在土地利用总体规划体系中属于县级土地利用总体规划，属于过渡层次的中观性、政策性规划。其基本内容应当是在省级规划的控制下，提出各类土地供应的总量控制指标和确定本行政区域内的土地开发、利用、整治、保护的重点区域和重点工程，重点解决好县域内城镇体系规划、城市总体规划、骨干性基础设施规划、产业布局规划、生态环境建设规划等各类规划用地规模和布局的协调与控制问题。新一轮土地利用总体规划修编的前提是保护耕地，核心是节约集约用地，重点是控制新增建设用地规模和优化各类用地的空间布局。因而乐都县新一轮土地利用总体规划袖编的主要任务是。
（1）全面摸清家底，包括各类用地的数量、质量和分布。在此基础上对上一轮土地利用总体规划做客观、科学的评价。
（2）统筹规划。要体现总体规划的综合性、战略性，强化规划对城乡土地利用发展方向、规模和布局的整体调控作用。要依法做好相关规划的协调与衔接。
（3）保护耕地。要在全面规划的基础上，突出对耕地特别是基本农田的保护，重点安排好土地整理复垦开发和生态环境保护用地。在保障基础设施建设用地的前提下，合理安排建设用地，严格控制城市建设用地规模。
（4）完善规划指标体系和土地用途分区。耕地保有量、基本农田保护面积、建设占用耕地面积、补充耕地面积、城镇建设用地规模等指标，应作为强制性指标，依法确定并实行自上而下逐级控制。划定土地用途区与制定土地用途管制规则相结合，处理好规划“刚性”与“弹性”的关系。
2新技术在规划修编工作中的应用
回顾上一轮规划修编实施的情况，不难发现，由于经济、社会、技术等多种因素导致规划成果适用性不足，规划管理的风险和难度加大。在此，本文仅从技术角度解析上一轮规划修编存在的问题：（1）基础数据严重不足或者现势性不够，很多数据仍采用纸质地图，操作难度大，准确性低，造成规划修编成果不够准确或者适应性差。（2）规划图斑不能与实地地块一一对应，导致规划成果与实际的矛盾，为后期的规划实施带来困难。（3）基础性研究不足，规划修编缺乏理论支撑，规划方法在融合土地利用结构演变与政策调控意愿方面的实用性不强等等。
为克服上述弊端，一方面依赖大量现势性很强的数据支撑。数据是新一轮规划的核心和基础，在修编工作过程中，我们期望的是随时可以调阅各类相关数据，包括上一轮规划数据、土地利用现状数据、土地开发整理数据等的支持；另一方面依赖先进的网络技术和信息化技术支持规划修编。有了数据，还需将其按照一定的标准和规范有序地组织起来，便于对其进行调阅和查询。同时，如何从庞大的数据中获取感兴趣的信息也非常关键，因而数据的统计、输出，甚至进行更高级的叠加分析就显得尤为重要。例如：我们关心的上一轮规划实施的情况，就需要我们将现状数据和规划数据进行对比、分析和提取等操作以获取有用信息。为此，首先要在县和各区县之间建立专网连接，保证信息传递通常，同时也确保数据保密和安全；其次，要使用大型关系数据库对规划修编必须的各类空间数据进行存储和管理，数据统一存放在县局的数据库服务器上，县和区两个层次都在同一套规划数据上开展修编，使用同一套现状数据进行对比分析，以保证数据的一致性；借助GiS软件平台实现空间数据的可视化，对其进行操作、处理，实现数据的修改、保存提取和输出等。
3土地利用总体规划修编管理系统的设计
县国土局在开展新一轮规划修编工作时，着力做好了以下几个方面的工作：（1）加强基础数据建设。（2）加强实地调研，提高图件资料的准确性和现势性。（3）加强规划方法理论研究。逐步形成了一套以internet/intranet为基础，oracle+arcGiS为基础数据库和空间数据管理工具的软件平台，并设计实现了具有较强实用性的土地利用规划修编管理系统。
3.1体系结构建设
系统采用C/S（客户端/服务器）的三层体系结构，包括数据层、中间层和应用层。如图1。
其中：数据层采用大型关系数据库管理系统实现对整个系统数据的管理。系统数据库在逻辑上分成空间数据库和属性数据库，前者存储地理空间数据，实现不同行政区域数据的无缝拼接，由中间层的空间数据引擎协同管理；后者存储属性和管理数据。二者之间通过地理定位编码相互关联；中间层采用空间数据引擎协同管理空间数据库；应用层为用户直接接触的部分，根据不同的用户需要，将应用层分成两个部分：系统用户端和部门用户端。
3.2主要功能设计
系统按模块化结构设计，划分为基础数据处理模块、规划辅助编制模块、规划成果管理模块、规划实施管理模块、专题分析模块、系统维护模块等6个功能模块。一方面各模块在功能上相互独立；另一方面，各模块又通过数据共享、功能调用、界面集成而紧密相联，如图2。
（1）基础数据处理功能。
实现基本的数据处理功能，包括基本图形操作、数据输入、数据编辑、数据输出、数据交换、对上级系统的数据上报和更新、专题图制作、业务统计报表制作等。
（2）规划修编功能。
实现规划方案拟定、方案比较及成果输出等规划辅助编制功能。
（3）规划成果管理功能。
包括规划基期土地利用现状图和各年度土地利用现状图的调阅、查询和统计；总体规划图、专题图、专项规划图的存档；总体规划图、专题图、专项规划图按项目、土地用途等的查阅、统计；总体规划图、专题图、专项规划图按任意区域、任意比例尺输出；总体规划图、专题图、专项规划图基于图层的调整、修改等。
（4）规划实施管理功能。
主要包括：土地利用年度计划管理，辅助编制供上报审批的土地利用年度计划建议、土地利用年度计划实施方案、核算管理计划使用情况并自动生成相关台帐。
规划实施期间，一方面要对建设项目用地预审进行管理，确保新项目符合规划；另一方面要对土地开发整理项目进行管理，将项目相关信息录入系统，综合管理。
（5）专题分析功能。
主要包括提供计划执行情况分析、规划实施情况分析和土地利用情况分析等工具，为决策支持提供数据支撑。
（6）系统维护功能。
本系统具有用户管理、角色管理、系统设置、数据维护和日志管理等功能。
3.3数据库设计
（1）数据库框架设计。
数据库包含图形、属性、文档等多种格式数据，属性数据用关系数据库存储和管理，图形数据通过空间数据引擎存放到关系数据库中，文档数据（文字、影像、图形资料等）以长二进制数据格式存放在关系数据库中，或者以文件形式存放。
系统数据库内容包括基础地理信息、土地利用规划基期信息、土地利用规划信息、土地规划实施信息以及管理数据。其中基础地理信息库反映了城市地理环境（自然环境和人工环境）的现状，是本系统各模块共同需要的基础数据；土地利用规划基期信息库包括土地利用现状（基期）图、土地用途分类图和环境要素图等；土地利用规划信息库包括土地利用规划指标、土地利用总体规划图、土地用途分区图、基本农田保护区图、土地整理开发规划图等；土地规划实施信息库包括土地利用年度计划、实施方案和计划台帐等。管理数据包括一些图片、图像、声音和影像数据，要理解、利用和查询、统计、分析这些数据，就必须对其进行描述和解释。这种对数据进行描述和解释的数据就是关于数据的数据被称为元数据，它描述了有关数据的结构、内容、码、索引等内容。
（2）数据存储设计。
土地利用总体规划修编管理信息系统数据库包含图形、属性、文档等多种格式数据，属性数据用关系数据库存储和管理，图形数据通过空间数据引擎存放到关系数据库中，文档数据（文字、影像、图形资料等）以长二进制数据格式存放在关系数据库中，或者以文件形式存放。在所有数据库中，还有一个非常重要的数据库是元数据库，元数据主要采用XmL来描述。
3.4系统安全性设计
管理信息系统必须将准确、可靠和安全放在第一位。为了保护数据，本系统从硬件环境、软件环境、程序设计和组织管理制度四个方面综合考虑其安全保密性。
对于硬件系统和软件系统，已经有非常成熟的商业产品，这里不再赘述。仅讨论在程序设计中如何提高系统的安全性。（1）系统的数据库操作需要充分利用数据库的事务提交和回滚机制，确保业务处理的完整性和一致性。（2）系统的数据结构应充分利用存储空间，在不同的用户之间通过数据冗余提高整个系统的数据安全性。（3）系统中存贮的用户口令、备份口令、数据库连接信息等重要数据，必需经过安全加密。不同用户和职能部门设置不同权限级别，同时对用户口令采用高强度的加密算法保护。（4）另外设置个人操作记录、流水记录、特殊操作痕迹记录等方式存放各种操作信息过程，为系统提供多条审计线索，确保每一个文档操作都有据可查，保证数据操作的合法性和安全性、可追踪性。
3.5接口设计
系统各功能模块之间的数据传递原则上通过数据库作为缓冲和存储区。个别需要的采用全局数据区结构。
系统支持各种标准硬件设备，支持多种数据格式的转换（如：可以进行mapinfo及autoCaD数据格式到arc/info数据格式的转换。可以将系统数据导出为标准的数据格式，可以将标准的数据格式导入为系统数据等），支持各种标准硬件设备。
4结语
县国土局建设的土地利用总体规划修编管理系统在新一轮土地利用规划修编工作、日常土地利用规划管理以及农用土地开发整理管理等多项业务中得以应用，取得了实际效果。随着修编工作的深入，相关的数据不断丰富，特别是大比例尺正射影像数据库的建成和投入使用，会给土地利用规划修编、管理和实施等带来更方便更实用的现代化工具。
参考文献
[1]乐都国土资源和房屋管理局[J].乐都县级土地利用总体规划汇编，2001，8.
管理体系计划篇5
一月十七日，学习贯彻廊坊市环境方针及iSo14001环境管理体系相关知识。
二月九日，学习《中华人民共和国环境保护法》、《中华人民共和国大气污染防治法》、《中华人民共和国行政处罚法》、《中华人民共和国刑法》、《中华人民共和国行政复议法》。
四月十五日，学习《中华人民共和国电力法》、《国务院批转国家经贸委等部门关于进一步开展资源综合利用意见的通知》、《国务院批转国家经贸委关于开展资源综合利用若干问题的暂行规定的通知》。
六月十日，学习《中华人民共和国节约资源法》、《能源部粉煤灰综合利用管理办法》、《中华人民共和国煤炭法》。
八月二十日，学习关于加强建设项目“三同时”监督管理的通知、《廊坊市区生猪定点屠宰管理实施办法》。
十月二十日，学习《建设项目环境保护管理程序》、《建设项目环境保护管理条例》、《建设项目环境保护设计规定》。
管理体系计划篇6
【关键词】物资计划协同运作“三全”管理体系
一、概述
随着物资集约化进程的不断推进，物资管理已从过去的边缘地位被推到了核心位置，而物资需求计划管理又是整个物资管理的“龙头”，计划报不好，合同就无法签订、履约也就无法执行，生产及工程建设对物资的需求就无法保证，物资计划管理的责任和压力非常大，因此企业建立“三全”物资计划管理体系非常必要。
二、目前物资计划存在的问题
（一）物资需求计划提报时间受项目前期影响大。经常遇到项目初设还没批复，由于项目紧急，就需要提报物资需求计划的情况，造成物资需求计划提报和审核时间不充分，问题较多。
（二）设计单位对技术规范书的重视程度需提高。由于设计单位多为自行核算的单位，与物资需求单位没有隶属关系，因此管理起来比较被动，对物资需求计划的考核指标莫不关心。
（三）项目部门的审核把关有待加强。由于同业对标考核指标放在物资管理部门，而物资需求计划由设计单位编写、项目部门提报，项目部门审核把关不严，成为物资需求计划管理的一个难点。
三、“三全”物资计划管理内涵
建立全面覆盖企业的工程建设、生产运维、营销、科技信息等电力生产各个环节所需物资的项目部门、设计单位、物资管理部门协同运作、全员管理，实现需求计划提报、平衡利库、三级审批、四级审核全过程管控的物资计划管理体系，增强物资计划的准确性、规范性和标准性，有效提升企业物资集约化管理水平。
四、“三全”物资计划管理措施
（一）主要做法。物资需求计划由企业物资管理部门下达物资需求计划报送要求，设计单位编写物料清册和技术规范书、项目部门提报物资需求计划，物资管理部门协调项目部门按照“先利库后采购”原则进行平衡利库，物资需求计划审核按照“三级审批四级审核”的原则：“项目部门初审并一级审批-地市级企业物资管理部门组织二审并二级审批-省级企业项目管理部门三审并三级审批-省级企业物资管理部门组织四审”的审核审批流程完成物资需求计划的审核、提报。最后，由企业物资管理部门对计划上报情况进行统计、分析、考核，从而建立协同运作，全员参与、全过程管理、全面覆盖的物资计划管理流程。
（二）流程及措施
1.及时下达物资计划报送要求。企业物资管理部门根据上级物资部门批次物资需求计划报送通知要求，及时准确编写批次物资需求计划报送要求。
2.编制物资需求计划清册及技术规范书是关键。设计单位必须严格按照项目部门及批次计划上报要求，正确选择物料和编写技术规范书，在源头上提高物资需求计划的准确性、规范性和标准性。遇到问题及时与项目部门及物资管理部门联系，形成《XX项目物资需求计划清册》。
3.计划编制及一级审核是第一道关口。各项目部门项目专责根据上级计划报送要求及设计单位提供的物资需求计划清册及技术规范书，在规定时间内完成物资需求计划提报并对计划严格审核，把住审核第一道关口。批次物资需求计划填报主要包括项目信息、物资信息和技术规范书。形成《项目部门物资需求计划内部审核单》、《非公开招标采购方式申请表》、《非标准物料申请单》、《同配同价说明》等记录。
4.平衡利库。为有效降低库存、提高物资需求计划准确性，地市企业物资管理部门汇总各项目主管部门物资需求计划，组织本部门仓库、履约管理专责及相关项目部门召开物资需求计划平衡利库会，按照“先利库后采购”的原则，对不能利库的物资报物资需求计划。
5.计划二级审核是把住进入上级部门的最后关口。企业物资管理部门组织各项目部门、设计单位召开物资需求计划二级审核会议，做到一条申请、一本技术规范书不放过，对所报物资严格审核把关，重点审核计划清册的完整性、准确性、标准性和技术规范书的规范性，对于不合理的计划，在eRp中退回至需求填报人，需求填报人要按要求修改并重新审核。通过审核的物资需求计划，编制企业物资需求计划审核单和上报情况汇报，形成《物资需求计划审核单》及《物资需求计划上报情况汇报》等相关记录。
6.计划三级审核。上级部门各项目主管部门对各自所管项目的批次物资需求计划在eRp上进行审核，对于不符合要求的申请在eRp上予以退回修改。
7.计划四级审核。上级物资管理部门汇总批次物资需求计划，进行初审并召开物资需求计划审核会。对于不合理的计划，在eRp中退回至企业物资管理部门，物资管理部门再组织需求填报人按要求修改并重新审批；对于不符合要求的技术规范书责令设计单位修改直至符合要求。
8.总结考核。为了提高物资计划管理刚性，企业把“计划管理”所涉及的所有同业对标指标纳入月度绩效考核。物资管理部门每月对各项物资计划指标完成情况总结，提出考核意见，经主管领导审批后及时奖惩，极大地促进了各项目部门和物资相关部门工作责任心，为达到管理目的提供了有力保障。
五、管理成效
（一）提升了物资计划综合管理水平。建立全面覆盖企业生产及工程建设各个环节所需物资的项目部门、设计单位、物资管理部门协同运作、全员管理，实现需求计划提报、三级审批、四级审核全过程管控的物资计划管理体系，能有效提升物资计划管理水平。经过实践，企业物资计划上报准确率、规范化率、标准化应用率同业对标指标得到有效提升，物资计划综合管理水平位于全省先进行列，管理成效显著。
管理体系计划篇7
关键词：房地产企业；多项目管理；计划管理
中图分类号：F2文献标识码：a文章编号：1672-3198（2012）06-0035-01
1引言
基于我国对房地产市场调控政策，房地产企业生存压力日益增大。中小房地产企业面临的生存压力更大，需要不断优化其管控模式，提升多项目运作计划管理控制能力，进行规范化地管理。流程优化，一般是指采取循序渐进的策略对现有流程进行系统的逐步的改进。一般优化对企业原有体系创伤较小，新的流程体系运行起来也较容易推进。
2中小型房地产企业计划管理现状及问题
（1）系统性差。计划缺少系统性，各计划外部接口模糊，如各部门专业计划是否对应，与项目计划是否匹配，与公司经营目标是否协调等这些综合要素没有体现出来。
（2）管控思路不完善。计划管理方式较为简单，缺少整体管控思路。表现为“各部门提出计划目标月度计划协调会月度计划执行”，前置任务与后置任务之间缺少联系，缺少部门与部门之间的协调与沟通。
（3）计划粗细分解不均。对计划目标的分解存在漏项，并且没有重点，粗细不均。计划没有重点级别，计划执行的过程平均用力，费时费工，计划达成率又低，失去了计划原有的意义。
（4）计划调整审批流程不规范。计划调整随意性大，审批不规范，存在口头审批现象，使计划形如空壳。
3重庆XX中小型房地产企业计划管理优化设计
（1）计划管理体系设计。一个完整的计划管理体系，需保证每个计划过程与下个计划过程有接口的循环体系。XX企业根据计划关注重点不同，分为三级管控，分别为决策层，负责对战略规划、项目总体计划、关键节点计划及分解的公司年度、月度计划进行决策；审议层，负责对项目主项计划、部门年度、月度计划进行审议并提交总经理决策；执行层负责对分解形成的专项计划、岗位年度、月度计划进行实施，并接受计划管理部对计划执行效果的考核。计划管理体系见图1。
图1计划管理体系（2）计划管理流程优化。计划管理流程，涵盖各个项目计划，并按自上而下进行分解，自下而上进行丰富。逻辑性较强，较完整，体现了各计划之间的接口，体现计划管理部门与各部门计划交接联系。计划管理流程审批程序设计为：部门提交计划管理部审核与修订各分管副总审议总经理审批计划管理部下发各部门执行计划管理部考核分管副总审核总经理审批计划管理部执行。
（3）计划调整审批流程优化。若各部门及计划管理部门在计划执行中，发现某些计划无法达标时，可以提出计划调整申请提交计划管理部，计划管理部若认为通过赶工措施能完成计划，而可以不用调整，则审核不予通过，并与该部门进行沟通，完成计划目标。若认为该项计划确需调整，并且赶工措施需求资源较高，则分析该项计划调整是否会对上级计划有影响，若影响上级计划，则提交公司领导审议、审批，进入上一级的计划调整流程。
（4）计划绩效考核优化。各项计划指标按计划的级别设置不同权重，各部门计划制订时按该项计划权重指标设置该项计划分值；计划考核的评估分为按时完成、提前完成、延误完成三种情况，该项工作的得分按完成情况分别有加分、扣分措施。
4新的计划管理流程体系运行时的阻力及解决措施
（1）新的体系运行时的阻力。由于受到制度规范化约束，计划目标与绩效考核挂钩，使员工的工作压力增大，新的计划管理体系运行中势必会遇到一定的阻力。一般组织变革的阻力无外乎利益、认知与价值观、制度这几方面，原因一般为：企业结构与策略的惰性；企业原有文化僵固性，变革会带来新的危机；企业内成员存在互赖关系，变革使互赖关系被改变，成员感觉到不安全的恐惧，故而，抗拒变革。
（2）应对措施。企业积极宣传流程优化的利益，对企业发展战略的重要性，培养员工团队意识，增强企业集体荣誉感；为使员工更快熟悉新的计划流程体系，计划管理部安排每月培训计划；公司中高层管理者严格执行新的计划体系流程，并带动底层员工的执行；面向全体员工收集流程运行时的问题、建议，及时采纳合理性建议，并不断优化，以此增强建议者的参与成就感，执行时就会相对顺利。
5结论
新的计划管理流程体系，理清了管理者计划管理管控思路，提高了计划管理的工作效率，为实现企业效益和股东价值的最大化提供有力的支持。对企业内部管理而言，加强了对计划的管理，建立计划过程监督与预警，减少了计划的信息不对称，有利于形成快速反应机制，有效的保证了计划目标的及时完成。建立计划绩效考核制度，与员工的经济利益挂钩，提高了员工的工作责任心与积极性。
当然，新的计划管理流程体系需要通过不断实践和持续改进。随着企业的发展需要，不断改革新的计划流程制度，进行更详尽的优化，进而产生更大的效益。
参考文献
［1］李杰.城市房地产项目审批流程再造研究［D］.2009，（5）.
管理体系计划篇8
预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。预算具有以下优点：第一，制定计划，预算有助于管理者通过计划具体的行为来确定可行的目标，同时能使管理者考虑各种可能的情形；第二，促进合作与交流，总预算能协调组织的活动，使得管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系，预算是一个有效的沟通手段，能触及到企业的各个角落；第三，有助于业绩评价，通过预算管理各项目标的预测、组织实施，能促进企业各项目标的实现，保证企业各项目标的不断提高和优化，是体现企业业绩的一种好的管理模式；第四，激励员工。预算的过程会促进管理者及全体员工面向未来，促进发展，有助于增强预见性，避免盲目行为，激励员工完成企业的目标。正是由于预算管理具备以上优势，它才能在大企业中得以广泛应用，并取得了好的效果。预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。
全面预算管理是企业日常经营运作的重要工具，是企业管理支持流程之一，与其它管理支持流程相互作用，共同支持企业的业务流程（营销管理、计划管理、采购与生产管理、库存管理）。通过实施全面预算管理，可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据，为企业的成功提供了保证。
一、企业实行预算管理中存在的问题
目前多数企业内部的营业预算、资本预算、筹资预算等整体的预算管理体系还没有形成，有的只是在进行企业内部或某项业务的管理，甚至处于“各自为战”的局面，其结果是企业整体预算体系不能建立，这些都不利于企业的整体预测和决策，也直接影响企业战略目标的实现。
将预算与计划相混淆，只有年度综合计划，没有根据计划量化到月份或季度的预算，不足以作为管理与考核的依据。
没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，高层管理人员不得不应付大量日常审批事务，审批程序复杂、周期长，无法适应复杂多变的经营环境要求。财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用；
预算/计划的编制缺乏依据，成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断；
缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。预算不能成为企业的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性；
在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起；
企业不能根据自身的基础条件选择适合的预算方法，盲目实施复杂的预算解决方案，造成员工工作量加大、工作混乱，而效果甚微。
在已实行预算管理的企业中，较普遍地存在着考核不力的现象，具体表现是考核部门不明确，考核内容不具体，考核不能形成制度化，考核标准随意性强，致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。
以上问题在企业中普遍存在。当企业发展到一定阶段，管理层次、权力分配、成本费用的控制、部门及员工绩效考评等一系列问题不断出现，妨碍了企业进一步的发展。此时，企业就需要对原有的管理体制进行调整，突破企业发展的瓶颈，使企业在一个更高的管理水平上发展。
二、解决方案
开展全面预算管理的目标就是最终建立起以业务预算为基础，以现金流量为核心，资金集中统一管理的全面预算体制。
1、创建全面预算管理体系
在全面预算管理体系中，坚持“战略、预算与绩效高效互动”的原则，以“运作计划体系”、“预算执行评估体系”和“预算调整体系”为设计的3大重点。
预算管理体系分为二个层面，一个是各职能部门年度费用预算、资本性支出预算，一个是职能公司年度财务预算；着重于两个方面，一个是损益预算，一个是现金预算；落实在三个阶段，即年度的全面预算、季度的损益预算、月度的资金预算。
企业年度财务预算包括各种收入预算、产品成本预算、期间费用预算、资本性支出预算、现金预算、预计损益表、预计资产负债表和细分的专项预算。
2、预算运作计划体系
目标、计划和管理密不可分，一套好的绩效考核体系是与企业战略规划和严密的计划管理体系相联系的。透过对企业战略规划的分析，结合年度经营计划的制定，并通过预算，使企业经营策略与年度目标相衔接，进而使部门工作计划与经营战略相配合，做到层层有计划，人人有目标。因此，目标是计划的方向，计划是战略目标的落实，管理则是达成经营目标和保证有效实施的手段。
注重预算与计划的协调一致性。不论是实质上、还是形式上，计划与预算都是相辅相成关系，共同构成完整的预算管理体系。计划着重于通过“量”对未来做出规划，预算则是通过货币计量，对计划做出的规划及其产生的结果，以价值量的方式予以综合反映。因此，基本的业务计划是预算最重要的基础。同时，制定计划、编制预算的过程，是一个相互作用、协调、平衡的过程，也是定措施、方案、管理办法的决策过程。体现资源利用效果的综合指标、关键绩效指标是各项计划、预算综合平衡的依据。
准确的市场预测，健全的统计、定额管理，是编制计划、制定预算的基础。计划、预算的制定，要为细化预算执行提供条件。
规划中的总公司计划预算管理体系，是一个由企业计划、部门计划和个人计划相衔接；中长期发展规划、年度经营计划、年度工作计划、月度计划相衔接；营销计划、生产计划、质量工作计划、技术改造计划、新产品开发计划、人力资源计划、行政办公计划、成本费用计划、利润计划、财务预算计划相衔接的，总目标与分目标相结合、战略计划与战术计划相结合的，严密、完整的计划预算管理体系。它是以计划管理为基础，以财务管理为中心、以现金流量和流向控制为重点、以目标责任考核为保证的管理模式。通过技术创新、采购管理、生产控制、市场营销、资本运作、人力资源开发等保证体系作用的发挥，使计划预算涵盖企业物资采购、工序消耗、质量控制、技术经营指标、产品销售、技术改造、新产品开发、基本建设、资产管理、资金占用、费用控制、员工培训等影响企业生产经营及发展要素的方方面面，使生产经营各项工作目标化、价值化、规范化。它由计划预算的制定、分解实施、监控考核等环节组成，把企业生产经营中的所有活动都体现为货币价值形态，利用考核体系进行监控，不断对企业人、财、物进行有机整合，从而提升企业对市场的快速反应能力和市场竞争力，以实现企业的持续稳定发展。
计划管理体系分为两个层次，第一个层次为各职能部门年度工作计划、职能公司年度综合经营管理计划。第二个层次是职能公司综合计划下的多个子计划。
第一个层次中的各职能部门年度工作计划是根据本部门工作特点编制相应的管理工作计划和专业计划。职能部门工作计划与公司总体计划及各职能公司计划相互协调，互相支持，形成一个体系。
职能公司年度综合经营管理计划有8大类计划：综合经营指标计划，营销计划，生产计划，质量工作计划，技术改造计划，新产品开发计划，人力资源计划，行政办公计划。
第二个层次中，主要是职能公司8大计划的多个子计划，分别为：
（1）、综合经营指标计划
（2）、营销计划的子计划
（3）、生产计划的子计划包括：主产品生产计划，辅助生产计划，生产工时计划，工具工装消耗计划，机物料消耗计划，物资采购计划，物资库存计划，物资回收与节约计划，安全工作计划。
（4）、质量工作计划
（5）、技术改造计划的子计划包括：基建项目计划，房屋及建筑物修缮计划，技术改进计划，设备购置计划，设备大修计划，设备保养计划，设备配件准备计划，资产处置计划。
（6）、新产品开发计划
（7）、人力资源计划的子计划包括：员工需求计划，人员变动计划，人员增减计划，人员工资计划，保险福利计划，培训费用预算，培训计划。
（8）、行政办公计划的子计划包括：
制度建设计划，部门工作计划，车辆购置计划，计算机配备计划，房屋租赁计划，环保及物业管理计划，信息化建设计划。
2、预算执行中的分析与评估体系
一般说来，公司管理层只能从财务数据看到最表面的征兆，比如：销售收入下降，利润减少，成本增加等等。而没有进行有效的预算分析。实际上，通过预算分析，一方面对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底层，另一方面，结合企业的全面经营分析，从经营角度寻找产生差异的根源。在分析过程中，我们一般运用两种分析方法。
首先，引入因素分析法，通过这种方法，可以沿着预测时的估算路径，通过层层分解将导致预算指标无法完成的原因分解至最底层，从而有效的为管理决策提供支持。
例如：公司经营利润目标下降，是由主营收入下降造成的，通过拆分因素并与预算的目标值比较，可以进一步了解收入无法达标的深层次原因，从而制定相应的管理行动方案。
其次，我们可以设计月度经营分析制度，来实现预算分析与经营分析的结合。
以往，预算执行的人员面对“有问题”的数据即使电话打遍业务部门，也很难发现问题的症结。业务部门是最了解自身业务发展情况的，让不了解业务的部门编制分析报告很难客观、准确地反映问题实质。而进行月度经营分析后，就可以很好地解决这些问题。每月初，各部门都需要根据财务部提供的详尽的预算分析数据，对本部门上月的经营情况进行分析，从经营的角度分析预算差异产生的原因并提出解决方案。最终，各部门的经营分析报告由专人汇总成为经营分析报告，提交月度经营分析会进一步商讨确定应对的管理行动方案。
通过全面经营分析体系，不但增加了分析的深度和广度，而且也减轻了财务部门的负担，“以后做分析不用再手忙脚乱了，用因素分析法就知道问题出在哪个方面了”。
在完成预算分析后，我们再开始着手预算的考核与评估。以往，很多公司都未将预算相关工作完全纳入考核体系，没有真正追溯预算的合理性及必要性，同时，对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施。预算“编一套，做一套”的情况理所当然会出现。
针对这种情况，我们应设计一整套的预算管理考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节，设定相应考核指标。如：对收入完成、费用节省、预算编制错误、预算调整次数等进行系统、全面的考核，并作为公司绩效考核体系的重要组成部分，纳入年度绩效考核。极大程度控制和降低了“实际数和预算数大相径庭”的可能，提高预算在整个企业管理中的严肃性。
3、预算调整体系
预算调整必须基于一定的规范，如果稍有变化便调整预算，企业目标便无从实现，预算也就失去了本身的意义。
我们首先将预算调整分为两类：预算目标调整和预算内部调整。前者由于会影响公司的战略目标，因此，我们对这种调整规定了严格的限制条件，并且，除了突发的特殊事项需要进行特殊事项调整以外，一般每年只在7月份调整一次；后者属于企业内部资源的调整，并不影响企业的经营目标，因此，只要履行规定的超预算审批即可，调整频率为每季度一次。
我们应摒弃以传统的会计科目为出发点的预算模式，而以业务活动为驱动，设计切实可行、科学合理的全面预算模型体系，极大程度地解决了企业资源的有效分配和战略规划的有效落实。
4、预算管理考核体系
管理涉及到企业发展的方方面面，管理之难在于管人，管人之难在于评价，而评价之难在于是否有一套好的绩效考核体系。绩效考核的关键是设定目标和衡量标准，其核心目的是将企业的战略目标分解为部门职能、目标，通过考核将其变成物质或非物质激励，调动员工工作积极性，提升企业的组织效能，确保企业战略目标的实施，实现员工与企业共同发展的长期目标，绩效考核不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。将绩效考核与预算管理紧密结合将是公司未来发展过程中进行人员尤其是高、中层管理人员考核的重点所在。
预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。
管理体系计划篇9
（一）制度体系
供电企业应结合自身机构设置和业务特性，建立或严格执行综合计划管理有关制度体系，明确综合计划管理委员会在综合计划管理中的决策性地位和综合计划管理办公室在综合计划管理日常工作中的主导地位，确立综合计划在企业管理中的地位，并与各专业的制度、流程等协调一致。
（二）权责体系
综合计划的有效实施离不开科学的权责体系，权责的合理配置是发挥管理实效的重要保证。综合计划管理委员会作为综合计划的领导机构，是最高决策中心，负责审定、监督和协调综合计划管理中的重大工作事项。综合计划管理办公室主要负责综合计划编制汇总、平衡优化、执行分析、调整与评价等日常管理工作。各专业及指标归口部门负责本专业的专项计划、指标管理、平衡分析、年度目标以及监控分析工作。执行层的各部门和下属单位则负责综合计划和预算的执行和落实。
（三）指标体系
为有效承接企业发展战略，全面反映供电企业的经营活动，必须科学设置涵盖平衡计分卡四个维度的各类指标，建立综合计划指标体系。综合计划指标体系是企业战略目标的量化分解，是综合计划管理的基础和重要内容。
（四）流程体系
综合计划通过计划的编制、上报、平衡、下达、调整、监控和评价等环节，实现全过程统一的闭环管理流程体系。
二、综合计划管理的基本要求
（一）综合计划的管理原则
承接战略的原则，综合计划与企业战略规划的方向保持一致；衔接专业规划的原则，综合计划需考虑专业规划的原则和需求；整体效益最优的原则，综合计划的编制应由企业各专业共同参与，统筹兼顾各专业的发展目标，总体平衡，按照“可持续发展”的要求实现整体效益最优。
（二）五年综合计划方案的编制要求
综合计划编制的主要内容是在全面分析企业经营内外部环境和上一年度综合计划执行情况的基础上，在全面分析企业经营内外部环境和上一年度综合计划执行情况的基础上，合理调整未来五年综合计划编制的边界条件，针对当年供电企业各种资源要素投入产出进行分析，包括电网发展、营销服务、资本经营、安全生产等各领域，制定未来五年综合计划指标建议并编制分析报告，其中企业关键核心指标原则上应逐年提升。
（三）综合计划执行情况的跟踪和分析
供电企业应将涵盖平衡计分卡四个维度的重要关键指标按月进行统计和分析，对工作措施的完成情况按月进行跟踪，并就宏观经济运行和电力供需形势、反映出的问题进行说明，形成月报进行，实现对综合计划指标的常态监控和平衡积分卡管理的工作机制，及时发现管理和运作过程中出现的问题和偏差。综合计划执行情况跟踪分析是促进供电企业中长期战略和年度计划目标实现的一种过程控制机制，可以分析和掌握内外部边界条件的变化情况，对计划目标能否完成进行预测和评估，发现计划执行中存在的问题并及时提出应对措施，并对调整计划提出建议和意见，实现综合计划的动态管理。
三、综合计划与战略、年度投资计划、预算的联系
企业综合计划是承接企业整体发展战略，对企业在未来一定时期内的所有生产经营活动做合理的事先规划与安排，它涵盖企业经营的各大方面，目的是为了通过对综合计划更好地实现战略的落地实施。综合计划管理模式强调战略管理与经营管理的平衡，也称为长远发展与当期绩效的平衡。企业许多中长期有形资产和无形资产的投入，往往产生的效果不仅在近期难以显现，而且还会影响当期的绩效指标，但这些战略性投入对企业的中长期发展又至关重要。因此，需要处理好战略管理与经营管理的关系，才能避免企业因过分追求短期的经营绩效而削弱企业中长期发展的能力。投资计划、预算是指企业在经营、财务、投资等价值方面的年度计划，是以企业的经营目标为出发点，通过对经营需求的研究，进而延伸到生产、成本和资金收支等方面。在企业发展战略的实施过程中，投资计划、预算作为企业资源配置的管理体系，如果不能与战略有效对接，就会成为片面追求短期利润的工具，制约企业实现内涵式持续发展。综合计划管理模式强调财务指标与非财务指标的平衡，企业非财务指标包括客户服务、内部运营、企业成长三大方面的指标，包括产品质量、服务水平、内部流程、创新能力等，内容十分丰富，它们是企业价值创造的主要源泉，对形成财务指标具有决定性作用。但提升这些指标需要大量的资源投入，而且这本身并不是终极目标，因此对这些指标的追求应与企业的发展要求、财务状况和能力相适应。综合计划和投资计划、预算都旨在通过对企业有限资源的分配，促成战略规划的实现，都是保证企业战略目标实现的主要手段和工具。综合计划的实施过程是企业人财物相互作用发挥效益的过程，而人财物的投入最终都要转化为相应的投资计划和资金预算。综合计划是投资计划、预算编制的基础，是企业战略规划和投资计划、预算的桥梁。没有战略和综合计划，投资计划和预算会失去必要的约束和正确的方向，编制投资计划和预算之前必须以战略规划为出发点、以综合计划为切入点、以战略执行为落脚点。综合计划通过运用平衡计分卡这个工具对战略目标进行分解，以价值创造、客户服务、内部运营、企业成长四个维度的综合最优、协调发展为原则，进而对企业整体资源进行合理配置，很大程度上解决投资计划、预算战略导向性不足的局限，在投资计划、预算与战略目标之间建立有效衔接，促进投资计划、预算管理对有效执行、转化战略的支撑与保障作用。
四、综合计划管理的平衡计分卡
供电企业以往各业务领域的管理存在条块分割的问题，各个领域都在花钱，但某一项投入的安排，更多是从专业的角度和需求出发，没有横向结合其他相关的指标进行考量。由于缺乏一种全面系统的综合平衡和协调机制，导致各专业领域局部最优但不一定总体目标最优，当前最优但从中长期看不定最优。平衡计分卡应当反映战略的全貌，从长远的财务目标开始，然后将它们同一系列行动相联系，这些行动包括财务流程、客户、内部业务流程以及员工与系统，以实现其所向往的长期经济业绩。平衡计分卡提供了一个框架，帮助组织以统一、有启发性的方式来描述和沟通战略。为更好的实现企业资源的优化统筹配置，企业应建立综合计划管理的平衡计分卡，将综合计划管理体系中的关键指标进行分解细化，把任务落实到职能部门和相应岗位及其职责，并指出提升方向和目标，明确工作内容。
（一）价值创造维度：
利润总额指标方面：制定增供扩销的具体方案，对电价的变化趋势及影响进行分析，加强标准成本体系应用和成本预算精细化管理，合理控制人工成本增长水平，定期开展固定资产清理评估，对长期挂账项目及时跟踪、协调，减少资产减值损失，提高电费回收率，建立不良资产追索制度，定期开展盘点、评估，避免因管理不善造成的存货减值损失。经济增加值指标方面；分析评估全省平均售电净单价、省网平均购电单价的变化趋势，加强成本精细化管理，合理控制成本增长幅度，提升资产价值管理水平，提升资产使用年限，提高资产经营效益，分析评估平均资本成本率的变化趋势，以及对经营效益的影响。
（二）客户服务维度：
客户满意度指标方面：组织开展客户服务宣传和满意度调查，制定和组织落实客户服务行动计划及整改措施，提升服务水平，包括客户感知服务和需求侧管理水平。客户平均停电时间指标方面：分解下达客户停电时间年度考核指标，统计、上报客户停电时间完成情况，向电网规划、基建、生产、运行提出配合要求，制订综合停电计划，对重要客户停电安排提出建议，编制客户停电分析报告，按月组织召开客户停电分析会。用户平均停电时间指标方面：按先算后停的原则加强计划停电审核的管理，按先转后停的原则开展非计划停电管理，落实故障处理方案、制定应急机制，按能转必转的原则落实转供电管理，提前做好施工准备、避免延时送电，加强停电过程管控。
（三）内部运营维度：
综合电压合格率指标方面：建立电压合格率管理、评价系统，布置电压监测点，统计分析有关数据，制定有针对性的整改计划，加快网络改造，采用合理的供电半径，加强负荷管理，实行移峰填谷，使负荷曲线趋于平稳。安全生产风险管理体系评级指标方面：健全安全管理制度、标准、流程，强化岗位培训，抓好员工安全意识，开展风险评估与风险控制的闭环管理和电网风险、设备风险、人员风险分级管理，对“事前、事中、事后”三个环节进行有效管理，实行安监工作标准化管理。线损率指标方面：加强线损异常原因分析管理，降低分线、分台区线损异常率，细化分线、分台区的线损考核指标，依托信息系统提高线损精益化管理水平，实现线损异常管理流程化、信息化、常态化，推广使用非晶合金变压器和卷铁芯变压器，在低负荷密度区域应用高效、小容量公用配变，通过新建或改造逐步减少重载线路。可控单位供电成本：分析各项成本的驱动因，落实成本管理的目标与责任，根据电量的增长情况科学制定各项成本的计划与预算，有效降低生产经营成本。
（四）企业成长维度：
从专业技能提升（提高业务水平和学习能力，培养优秀专业人才）、规划建设（科学预测电力中长期发展需求合理规划电网投资）、信息系统应用（提高管理信息系统应用水平，积累历史数据）三个方面开展工作，着重提升全员劳动生产率、万元固定资产售电量和信息化水平评级等指标。
五、综合计划评价
为有效推进综合计划管理各项工作的提升，供电企业可开展全过程分析和评价，分析偏差产生的原因，查找工作过程的薄弱环节，寻求针对性的解决办法。综合计划后评价可从综合计划基础建设、执行过程与完成结果三方面开展，从而全面系统地实现对综合计划全过程的评价、分析及反馈，采取定量评价、定性评价与综合测评相结合的形式，从综合计划编制、跟踪分析情况、计划调整、计划完成情况等多方面进行评价。
六、总结
管理体系计划篇10
abstract:Requirementsofmodernshipbuildingmodeisthatdesignandprojectmanagementmustbeacombinationofdesignapproach.Bystudyingcharacteristicsoftheshipdesignprocessinmodernshipbuildingmode,combiningwithprogrammanagementfunctionsinmodernshipbuildingmode,thispaperpresentsashipbuildingprojectplanningsystem,toachievethemanagementintegrationofdesign,manufactureandresources.
关键词：现代造船模式；策划体系；模拟造船
Keywords:modernshipbuildingmode；planningsystem；simulationshipbuilding
中图分类号：U66文献标识码：a文章编号：1006-4311（2011）04-0193-03
0引言
怎样造船的内容包含的主要内容是：用什么方法、用什么工具、用什么场地、用多少工料，用什么标准和在什么时间制造等。前面几个问题随着生产设计的深化都将得到解决，而在什么时间建造好，这个项目的传统做法，凭借建造工程的经验和工艺项目，编制阶段的工程粗计划，是一种期望计划，到了阶段在编制计划，依靠大量的调度手段组织实施完成。这种计划方式最大的问题是缺乏早期策划，缺乏统盘考虑，一旦几条船计划碰头就造成全局被动；其次是计划缺少量化，以概念来估计，一旦与实际出入很大，将造成具体调度时被动；第三是没有标准，完全凭借管理人员的经验多少，能力大小及水平高低来组织生产，这样势必人为波动很大。因此在造船工程前期做好造好前期策划是十分必要的。
1现代造船模式
1.1现代造船模式的提出1995年5月原中国船舶工业总公司在广州造船厂召开“船舶总公司第二次缩短造船周期会议”，对现代造船模式做了如下定义：就是“以统筹优化理论为指导，应用成组技术原理，以中间产品为导向，按区域组织生产，壳舾涂作业在空间上分道、时间上有序，实现设计、生产、管理一体化，均衡、连续地总装造船”。自此，中国船舶行业国有大型骨干船舶总装厂开始了由传统造船模式向现代造船模式实施转型的改革大潮。
1.2现代造船模式的内涵及实质所谓现代造船模式，就是以统筹优化理论为指导，应用成组技术原理，以中间产品为导向，按区域组织生产，壳、舾、涂作业在空间上分道、时间上有序，实现设计、生产、管理一体化，均衡、连续地总装造船。现代造船模式以成组技术（Grouptechnology，即Gt）理论为指导，Gt初期是用于工业过程管理的十分有效的分类与编码方法，它对造船领域的卓越贡献，不只是用创新的方法使材料、零件、部件和模块等保持各自正确的工艺流程，更重要的是它做到了理解造船过程和怎样提高船舶工业的生产率。Gt为使多品种、小批量生产获取批量生产效益，对企业运营一切方面的工作，做出了合理的安排。Gt是一个全面控制概念，使制造业的经验全部纳入系统化和综合性，强调了企业各部分工作一体化的重要性，因此，它被学者称为工业领域的系统工程。
其实质是建立在“中间产品”专业化生产的基础上，建造任何类型船舶，首先按船体艏艉、中部和上层建筑等相对完整的“中间产品”划分大的区域。按作业类型和建造阶段划分各级“中间产品”―总段、分段、组件、部件、零件等。将具有相同工艺过程的“中间产品”组织定场地、定设备、定人员、定流量、定流程的专业化生产。从而使单件和小批量生产能采用大批量生产方法，建立既有柔性，又是流水生产的现代化生产方式，达到近乎大批量生产的高效率，因此，以“中间产品为导向”总装化组织生产的现代造船模式实质上是柔性化的流水生产线。
2基于现代造船模式的船舶设计过程
2.1现代造船设计的特点现代造船模式设计方式由于纳入生产设计，有以下几个特点：
①按区域设计的特点，强调适应现在造船模式按区域组织生产，而必须按区域进行设计，以便生产与设计一一对应。
②以中间产品为导向的特点，强调在设计过程中，必须把所有的船舶产品作为最终产品，按其所划分的制造级进行逐级工种分解。
③设计、工艺、管理一体化的设计特点，强调在设计过程中必须做好设计、工艺、管理的有机结合，从工程管理的角度提出合理要求，最终以设计形式把“怎样造船”体现在工作图和管理图表上，作为指导现场施工的依据。
④壳舾涂一体化的特点，强调在设计过程中，必须做好壳舾涂三类作业的有机结合，而这种结合是在一体化建造计划的指导下，通过壳舾涂之间的协调以最大限度满足各作业的均衡、连续的总装造船。
2.2现代造船设计阶段船舶设计阶段的划分既反映设计的基本特点，又反映设计的基本方式。体现现代造船设计基本特点的船舶设计过程，始于船舶总体功能设计，在其生效的基础上，分系统按功能/专业进行详细设计，进而转入按系统/区域的转换设计，以便按区域/阶段/类型完成生产设计。按其过程船舶设计可划分四个阶段：初步设计、详细设计、转换设计、生产设计。
初步设计：按船东技术任务书要求进行船舶总体方案设计。设计的基本原则按总体功能/系统/专业。设计的主要内容：规格书、型线图、总布置图等。
详细设计：根据合同的技术文件及修改意见，在初步设计的基础上按各个系统/功能/专业，对具体技术专业项目进行详细设计，以确保船舶总体技术性能的要求。设计的主要内容：图纸和技术文件，为生产技术准备提出所需材料，设备订货清单。
转换设计：是在详细设计的基础上把系统设计转换为区域设计的前奏。设计的主要内容：分段划分图、舾装综合布置图。
生产设计：是在转换设计的基础上按区域/阶段/类型进行产品作业任务的分解和组合，综合船厂施工条件规划“怎样造船”的一种设计。设计主要内容：工作图、管理图。
转换设计与生产设计是以现代造船模式组织造船生产为原则，解决“怎样造船”为目的的区域设计，按上述四个阶段划分的船舶设计各阶段主要设计内容如图1所示。
3基于现代造船模式的生产策划体系构建
3.1生产策划体系的管理思想现代造船的设计方式由于必须贯彻设计原则中有关设计、工艺（生产）、管理一体化和壳舾涂一体化，以及设计事先准备与各设计阶段相互结合的设计原则，必须采取设计与工程管理结合的设计方式。
生产技术准备阶段实际上属模拟造船。是从管理角度以正确的管理思想做指导，经工程管理的早期策划，统筹协调；于此同时，又通过正确的设计思想，经系统设计与区域设计在图纸面上模拟壳舾涂一体化区域造船。
模拟造船的方式是由工程管理提出建造方针、设计方针、订货方针、质量方针，并在计划、成本、质量明确管理要求的前提下，分阶段的进行设计，而不是与工种管理处于分离状态下的独自设计。这种设计方式不仅要求满足工程管理的要求，而且设计要为工种管理提供物量信息。
造船工程管理的主要功能体现在两个方面：一是计划，二是控制。国内外造船企业经过多年的研究实践,对造船工程计划的种类及划分基本上已趋于一致,即造船工程计划是由建造程序计划、负荷计划、日程计划这三种类型计划组成，而每种类型计划又构成基本计划、大日程计划、中日程计划、小日程计划四个等级计划。
建造程序计划是体系中的核心计划，负荷计划是体系中的保障计划，日程计划是实施计划。程序计划以经济性为前提，确定计划顺序与建造原则，包括概略建造书、建造方针书、各类型施工要领书等；负荷计划以工程线表和程序计划为编制依据，用于建造资源的能力负荷平衡，包括各主要工种劳动力平衡计划、托盘负荷平衡计划、分段搭载负荷计划、涂装工场计划、关键设备负荷计划等；日程计划是组织生产和进度检查的主要依据，包括综合进度，部门计划表单（壳舾涂日程表）和作业区计划等。
现代造船工程计划管理必须进行早期策划，即一旦造船合同签订，计划就要改动。把新签的船放在整个建造大计划中进行统船的预安排，它的结果就是建造方针书；按预安排的计划进度，当然是满足合同交货期的计划进度，进行壳舾涂一体化的建造、设计、订货等生产与准备大计划的编制工作；在次基础上编制船台合拢详细计划，再根据船台大合拢计划，按中间产品为导向组织生产的原则，倒排分段制造计划，部件装焊计划，托盘制造计划，内场地配套计划；顺着船舶下水后程序编制好按区域的码头舾装、试验及交船计划。
3.2工程计划编制工程计划充分反映了企业造船管理模式，因此应体现出企业管理水平、发展动态与先进造船技术。现代造船工程计划内容广、信息多，形式上图表相结合而且需要进行大量的数据统计，因此必须依靠信息系统来进行工程计划编制、及运行管理。
定义1：计划函数fp的计划编制宏观管理模型是多元组（type，pno，name，Definition，Gist，Constrain，planDepartment，post，Startphase，auditing，SendDepartment，exportmode）。
其中type指计划分类；pno是编号；name是计划名；Gist是编制依据，一般是程序计划与上层计划；Constrain指约束情况，一般是体系中的负荷计划；planDepartment与post指编制计划的部门与岗位；Startphase指编制阶段；auditing是审核人员；SendDepartment指计划发放部门；exportmode是计划输出方式，一般有线表、文档、S曲线图及表格方式。宏观的计划编制模型可以由面向过程的工程计划功能分解表如表1所示。
3.3工程策划体系的构建基于工程管理的思想本文提出了一种现代造船模式下的造船工程策划体系，如图2所示。
4结束语
我国造船企业与世界一流的造船厂相比，在技术水平和管理能力上存在显著差距，这种差距在生产计划组织与控制方面尤为明显。因此，深入研究船舶建造的各种先进制造技术和管理方法，尤其是在工程计划管理方面进行理论和方法上的创新，对于提高我国造船企业的工程管理水平，增强我国船舶工业的国际竞争力具有重要的现实意义。本文分析了现代造船模式的内涵及实质的基础上，提出了一种在造船工程前期就进行计划的工程策划体系，为造船工程的生产提供了一个良好的依据。
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