地产公司运营管理制度篇1
一、房地产公司运营管理工作的主要内容
（一）房地产公司运用绩效管理的战略
在房地产公司运营管理工作的过程中，管理的战略目标不仅直接影响着房地产公司发展的方向，而且对公司的长远发展也具有重要的影响。只有运营管理战略清晰、明确，管理者才可以有目的性的进行运营管理工作，才更有利于提升运营管理工作的效率。通常情况下，房地产公司的运营管理战略主要由公司的整体战略、公司的经营战略和具体职能战略三方面组成。在房地产公司战略制定的过程中，不仅需要相关管理者与执行者进行策划，而且还需要各个层次的管理人员和工作人员参与到其中，多听取相关工作人员的建议与意见，只有这样才能够促使运营管理战略制定的合理性与科学性。
（二）房地产公司运营绩效管理的评价对象
确定评价对象作为房地产公司的运营绩效管理的重要环节，对公司的发展也产生了一定的影响。首先，具体信息的收集与整理，在很大程度上都依赖于准确的评价对象。与此同时，评价的结果也对评价对象有着深远的影响，只有明确评价对象，评价结果才会有效的作用在公司工作人员身上[1]。一般情况下，房地产运用绩效管理的评价对象可以分为两种，一种是房地产公司的整体绩效，另一种是员工的个人绩效。从房地产公司角度来看，公司的整体绩效能够在很大程度上可以使房地产公司的运营管理工作进一步优化，使公司在同行业中占有较大的优势。而个人绩效的切实落实，有利于提高员工之间的竞争性，进而不断完善自己，积极主动的提升自身的管理水平，对人力资源的有效利用具有重要的意义。
二、房地产公司运营绩效管理的有效途径
当前，在很多房地产公司发展中，一些部门有效的落实了房地产运营管理工作，绩效比较突出。而从房地产公司的整体绩效来看，还没有达到预期的效果。这主要是由于房地产公司发展战略制定时，没有对运营绩效管理工作进行充分的考虑，进而使公司的发展战略与绩效管理工作脱节，使运营绩效管理工作不能更好的服务于企业战略。因此，必须对房地产运营绩效管理的途径进行改?m与完善。
（一）加强房地产公司对业务链价值分析
全面的分析房地产公司业务链价值，对运营绩效管理工作的业务重点进行明确具有重要的作用。而对业务的重要方面进行确认，会在一定程度上促进企业的关键绩效领域得以明确。因此，在房地产公司发展目标完善的基础上，领导者不仅要提升对业务链价值分析的重视度，而且还必须组织各个部门及相关的工作人员对业务链的价值进行全面的分析和深入的探究。与此同时，还要对已经制定的发展方案进行客观的评价，并且根据实际情况做出适当的调整。此外，还要依据业务链价值分析出的关键要素对房地产公司的贡献，将业务价值链的分析结果进行合理的排序，为公司运营绩效管理工作提供比较可靠的参考依据。而且通过对业务价值的分析，还要建立一个与房地产公司发展相适应的价值体系，对各个部门和岗位的工作价值进行明确，进而促进运营绩效管理水平与工作效率的提升，对企业的长远发展具有重要的作用。
（二）做好战略实施中的绩效管理工作
房地产公司的顺利发展不仅离不开各个部门的努力，而且十分依赖于企业各个员工的的工作。因此，房地产公司领导者要正确的认识到绩效考核的主要目的与重要意义。绩效管理工作不仅仅是为了考核公司员工的工作质量，激发员工的热情与积极性。更重要的是通过绩效考核，一方面让员工清楚的看到自身在具体工作中的不足，进而采取有效方法提升自己、完善自己；另一方面，在绩效考核中，房地产公司也能够在一定程度上发现自身存在的问题，然后采取相应措施及时解决，进而促进公司战略目标的实现。因此，房地产公司在进行运营绩效管理工作时，不仅要评价工作的结果，而且对工作的过程也要进行重要的考察，进而更好的促进房地产公司整体目标的实现[2]。
（三）加强房地产公司战略目标体系建立
地产公司运营管理制度篇2
关键词：合资铁路内部管理
随着中长期铁路网规划的实施，合资铁路已成为国家铁路网的重要组成部分，它拓宽了投融资渠道，促进了铁路建设和运营体制的变革，带动了区域经济社会的发展。合资铁路内部管理是公司进行生产经营活动的基础，其实施效果将对公司经营以及投资人的信心和积极性产生直接影响。随着铁路体制改革深化，对当前合资铁路公司内部管理制度以及实施效果进行深入剖析，总结经验，不断加强和规范公司行为，将有利于进一步推动合资铁路健康发展。
一、合资铁路公司发展概况
1.设运营里程不断增长
截止2011年底，全国共组建合资铁路公司175家，项目规模总里程达到5.2万公里，总投资达4.1万亿元。其中运营里程超过2.2万公里，资产总额约1.1万亿元。从1995年开始有了合资铁路的统计数据以来，合资铁路占全国铁路比重逐年增加，尤其是2003年以来，增长尤为迅速。“十五”期间，合资铁路营业里程的年均增长率只有8.25％，而“十一五”期间达到了23.19%。新增营业里程从2007年开始连续5年超过国家铁路，超过的倍数在2.6到6.3之间，合资铁路已成为全国铁路网重要组成部分。
2.吸引投资规模不断增加
175家合资铁路公司的资本金总计约2亿元，其中，铁道部投入1.35万亿元，地方政府投资5000多亿元，社会资金投入约800亿元；铁路总公司控股108家，仅由总公司和地方政府两方出资组建的为116家。地方政府和企业对铁路的基本建设投资主要是投向合资铁路，2010年，地方政府和企业对国家铁路和合资铁路的新建铁路投资为1520.7亿元，是2005年的15倍之多。
3.运营效益有待提高
目前已经投入运营的合资铁路共有72家公司，营业里程超过2.2万公里，资产总额约1.1万亿元。主要采取了委托运输管理、自管自营、部分委托管理、委托经营管理和专业化管理等经营模式。其中，2003年以来开工新建的合资铁路全部实行委托运输管理，2003年以前开通运营的既有合资铁路公司中，一部分也由自管自营改为委托运输管理。据统计，72家运营合资铁路公司中有46家实行委托运输管理，14家采用自管自营，7家实行委托运营管理，7家实行专业化管理，1家采取部分委托模式。
2011年，72家运营合资铁路公司共完成旅客运输量4.58亿人、货物运输量11.34亿吨，分别比2010年增长52.89%、30.17%和16%。有31家公司盈利，利润总计为97亿元。
二、合资铁路公司内部管理存在的主要问题
公司内部管理包含产权管理、组织形式和经营管理规章制度，即体制、机制和制度三个维度。其中，产权制度是核心，公司组织形式和经营管理制度以产权制度为基础。
目前合资铁路公司虽大都成立了“三会”，即股东会、董事会和监事会，但在日常公司运作中未能发挥应有的作用，尚存在诸多问题，主要表现在：
1.对“三会”制度的认识存在差异
一些在建合资铁路公司，由于管理者认识上的差异，虽然成立了项目法人，但是没有严格按照法人治理模式运作。公司的三会制度的履行不规范，对项目设计、施工招标等重大事项的沟通协调不及时，大股东越权决策和擅自决策的现象时有发生。在实际运作中，建设管理和今后的经营管理往往相互脱节，导致项目的设计、配套、运营筹备等不能有效衔接。
2.“三会”制度实际运作效果有限
合资公司的控股方在处理公司重大事项决策时，即使存在较大争议，公司决策者如董事长会顾及路方的利益而采取一些非常措施，相关的议题往往还是会被通过。有些合资铁路公司的经营者仅对大股东负责，疏于与其他股东的沟通，其他投资者难以真正了解和掌控公司的经营状况，无法对预期效益做出准确判断，抵触情绪较强烈，对社会资金投资铁路建设的积极性产生了消极影响。
公司的决策过程遵循的是出资人管理制度所规定的请示报告制度、集体决策制度等，必须经过层层审批后才能开展建设或经营计划，一定程度地降低了内部管理效率，而且打击到管理层的积极性。
3.公司运作和协调机制建立不及时
在实施委托运输管理体制环境下，合资铁路公司内部管理制度需针对新形势，转变管理思路和方法，建立相关制度和协调机制，与投资各方的沟通协调，实现公司的良性发展。但从实际调研的情况看，情况未必如此。有的公司直接变成了算账公司，由于不担当列车运输，不参与开行方案及运行图的编制，公司难以计算设备的使用寿命及折旧，维修成本和更改费用也无从确定，公司对资产的管理逐渐变得被动。但也有一些公司，能够积极应对环境变化，采取措施，确保了公司各项生产的良性发展。如京沪高速铁路公司，在2012年清明节小长假期间，公司通过对运输市场的积极调研，向铁道部提出开行错峰列车方案的建议，在小长假前一天增加列车对数以满足旅客的出行需求，结果当天完成旅客发送量23.8万人，日均收入7928.7万元。
三、当前合资铁路公司内部管理制度分析
1.管理体制
按照《公司法》的要求，合资铁路公司治理采用“三权分立”制度，即决策权、经营管理权、监督权分属于股东会、董事会或执行董事、监事会。目前，全路政府间合资的铁路公司共116家，这些公司的治理目标和重点往往集中在项目的投资和建设上，而对运营和投资回报考虑较少。在人员结构上，目前公司的董事会成员和经理层领导班子大都以行政委派方式任命，公司的董事长、董事、监事大都是兼职，他们的人事关系仍保留在原单位不变，大都不从合资公司领取报酬。在考核监督体系尚不完善的情况下，公司对董事、监事的激励作用并不明显。
2.运行机制
公司的运行机制以组织结构为基础，组织结构分为直线型、职能型、支线参谋型、直线职能型、事业部制、矩阵制、网络型等形式。
目前，在建合资铁路公司一般采用直线型组织结构（如图1），直接在总经理下设五个部门，即工程管理部、计财部、综合部、技术装备部和安全质量部。这种模式的优点是管理结构简单、指令关系清晰、决策迅速、责任明确等。但权力过于集中的缺点也较突出。
图1在建合资铁路公司组织结构图
自管自营合资铁路公司组织结构有直线职能型（如集通铁路）、事业部制（如金温铁路）以及职能型和事业部制相结合型（如朔黄铁路）。直线职能型模式有利于各职能部门在一定权限内拥有部分权力，较快决策并采取措施，但是也可能出现不协调的多头领导现象。在事业部制下，公司对运输经营和管理实行一体化管理，各事业部有较大的权力，自主经营，独立核算，总部只保留重大方针政策制定、重大人事权等，但容易出现职能重复，管理费上升等问题。
3.规则章程
合资铁路公司的管理行为必须遵照铁路行业的法律法规要求。目前已制定并颁发涉及合资铁路管理的主要文件100余项，经过梳理和对执行情况的调研发现，目前的文件虽多，但存在管理越位和缺位现象，有些内容过于微观，有些重大事项却缺乏指导文件。为了促使合资铁路健康发展，还应进一步建立或完善如下制度，即合资铁路委托运输管理的清算办法和付费标准、合资铁路多元经营管理办法、符合合资铁路特点的路网清算政策、合资铁路分类管理办法、铁道部出资人代表的考核奖励制度和监督检查制度等。
四、政策建议
1.实施分类分层管理
目前合资铁路公司已遍布全国31个省市自治区，在技术等级、投资规模、股权结构、功能定位、路网地位等方面存在较大差异，除了控股和非控股之分外，还有重点（核心）公司和非重点（核心）公司之分。建议铁路总公司从出资人的角度加强对合资铁路的分类分层管理，对跨局重大项目、路网关键项目的公司，由总公司直接管理；对区域内、路局管内规模较小的铁路项目可由铁路局或地方管理。
2.加快推进合资铁路股权多元化
依法合规地对公司进行管理，推进合资铁路股权多元化有利于提高“三会”制度的质量，是深化铁路投资体制改革、鼓励和引导民间资本进入铁路领域的客观要求。
一是通过股权置换对现有合资铁路进行整合。对于煤运通道项目、预期收益较好的高铁项目，可以进一步增加社会投资者的进入；二是对于城际铁路，包括具有城际功能的路网客专，建议以地方政府投资为主；三是鼓励和支持地方政府、民间及社会各类资本为主投资建设经营性和资源开发性的区域性铁路建设。
3.提高合资铁路公司经营效益
综合利用各种财务手段，优化合资铁路公司财务状况。一是股东各方同比例增资，提高项目资本金比例，减轻债务负担，降低财务费用；二是优化债务结构，以总公司统借资金替代商业银行贷款，降低财务费用；三是进一步清晰资产边界，可以将实物和资金同时划分；也可以在目前实物和资金分割的情况下，通过清算办法，给予合资公司相应的收益。
4.完善公司董事、监事的激励约束制度
完善《合资铁路公司人事管理暂行办法》，改革公司主要领导的任职制度，加强对公司兼职董事和监事的监督管理，提高公司高层人员的管理质量。修改完善《铁道部出资人代表管理制度》，建立对派出人员履职情况的考评、激励、奖惩制度。
5．完善合资铁路委托运输管理体制，加强对公司内部管理机构设置的规范指导
地产公司运营管理制度篇3
一． 四大资产管理公司的运营现状
所谓资本运营，是指以利润最大化和资本增殖为目的，以价值管理为特征，通过生产要素的优化配置和产业结构的动态调整，对企业的有形和无形资产进行综合有效运营的一种经营方式。资本运营实施的实质是在产权界定清晰的基础上，从企业所有者的角度出发，强调企业可以支配的一切资源按资本化运作方式进行重组和优化配置，使有限的资本取得最大的经济效益。
经过初期的摸索阶段，我国四大资产管理公司处置不良资产的工作进入了逐步规范、稳步发展的时期，并逐步形成了一套符合中国国情的不良资产的处置模式。仅2001年，我国四大资产管理公司处置不良资产已超过1200亿元，达1245亿元，回收现金逾256亿元，较好地实现了资产回收最大化的运营目标，表明了我国处置不良的能力进一步增强。可以说，资产管理公司利用其400亿元的有限资本去拉动近1.4万亿元的不良资产的回收和变现，基本实现了资本价值的增殖，提高了资本积累的效率。
一般说来，资产管理公司是为了分离银行不良资产、化解我国金融风险、促进国有企业转变经营机制而设立的。四大资产管理公司共接受四大国有商业银行不良资产1.4万亿元，四大商业银行不良资产率因此而平均下降超过9%，使国有银行减轻包袱，轻装上阵，为其入世后的竞争创造了有利条件。国有企业是国民经济的支柱，四大资产管理公司已对我国1000多家产品有市场，技术先进，有良好发展前景的国有企业实行了债转股，涉及金额4000多亿元，使这些企业负债率大幅下降50%以下，提高了企业的市场竞争力。由此可见，资产管理公司资本运营起到了中流砥柱的作用，更有利于中国金融业、国有企业等面临中国入世的严峻挑战、竞争和发展。
资产管理公司在近两年的资本运营中，处置不良资产的手段日益创新、日益完善，多元化的格局正在形成，以债务重组、资产置换、诉讼追偿、债转股、租赁、外包、转让、投资银行等10多种形式对不良资产进行管理和处置，加快了处置速度，提高了处置效率，四大资产管理公司根据自身特点，采取相应措施，形成了自己的特色。2001年，华融公司海外演艺之后，又在上海实行捆绑式的打包处置，实现回收现金128亿元，实现了规模效益；长城公司则选择和采取以最大限度保全资产为基点，以依法起诉、风险为手段，以“公允价值”为依据的政策组合；东方公司全年处置帐面资产182.91亿元，回收资产85.13亿元，资产回收率达46.5%。由此不难看出，资产管理公司在处理不良资产的资本运营中逐步形成了良性资金融通体系，使死资财变成了活资财，实现了不良资产的国民经济再增殖。
二． 资产管理公司资本运营中的问题与弊端
因为资产管理公司才刚刚运营不到两年的时间，在实践中暴露出来的问题还不多、还不严重。但是，从长远的观点来看，把资产管理公司纳入到国有企业改革、民间和私营经济的培育、金融组织体系和资本市场的建设等统筹考虑之中，从资本运营的角度考虑资产管理公司的资本运作，则当今状态的资产管理公司的资本运营仍存在许多值得注意的问题，潜在着许多弊端。
一．中国市场经济体制不完善，经济气候环境不理想，给资产管理公司处置不良资产带来了很多困难，各资本运营的正常运作造成了诸多障碍。
在市场经济环境中，企业必须建立符合竞争性市场经济体制要求的资本运营机制，依托发育良好的资本市场，才能有效的实施资本运营。而我国经济市场则处于由计划经济体制向社会主义市场经济体制转轨的时期，资产管理公司不是市场经济体制的幸运儿，而是由我国政府主导的金融制度创新，是中国转轨经济的特殊产物，这种特殊性是美国等发达国家的资产管理机构所没有的，更与资本运营所需的市场条件造成了直接矛盾。因此，我国资产管理公司在与市场接轨上还不成熟，不完善，其资本运营的必要市场条件将受许多市场不良因素如世界金融市场冲击、国家货币政策、入世后的汇率风险等诸多因素的影响，在不完善的经济气候条件下，将致使资产管理公司处置不良资产的资本盘活、变现等难度增大，不利于资产管理公司的资本运营和发展。
〈一〉国有企业改革任重而道远。众所周知，国有银行的不良资产是国有企业经营不善的反映，更是计划经济体制下盲目的投资、有国家政府出面变相贷款的不良产物。因此，要彻底解决国有银行的不良资产，只有率先让国有企业转变经营机制和经营观念，走出大多数国有企业亏损破产的窘破之境。但是，国有企业自改革开放以来，由于体制和机制的原因，总体业绩持续下降，并且随中国入世和市场竞争的加剧，国有企业经济范围自90年代以来开始出现净亏损，沦为“亏损经济”或“补贴经济”。例如，1998年7月末，国有工业企业资产负债率为65.4%，净亏损92.8亿元，成本费用利润为-0.7%，在14923家国有大中型企业中，有6042家亏损，亏损面达40.5%，到1999年6月末，亏损面进一步扩大到55.1%（国家计委宏观经济研究院，1999）。因此，在10年之内，国有企业又将产生一些不良贷款，其来源包括：一是一批现在业绩较差的国有企业经营状况继续恶化，即资产管理公司的老成员不能退出；二是一些现在看起来经营良好的国有企业由于不适应入世后更为激烈的竞争而陷入困境，即资产管理公司的新成员又要进来。可以说，国有企业是我国国民经济的支柱，国有企业市场机制的运作直接左右着我国经济体制的转轨程度，左右着我国经济体制状况的大气侯，在这种市场经济体制的现状下，资产管理公司——中国不良资产的投资处置银行要完全严格走市场化道路，将受当今市场化条件不足的极大限制，将受国家政策风险、国家产业导向等多方面市场因素的限制，将导致资产管理公司的资本运营不能完全按市场化导向运作，不良资产的呆坏账系数变大，致使资产部分流失。
〈二〉资产管理公司处置不良资产的市场狭小。首先，我国的资本市场狭小。在2000年底，虽然我国证券市场股票总市值首次达到4.8万亿元，相当于当年gdp总值的5%，但是，不能流通的国有股和法人股仍占多数，流通总市值为8200亿元，相当于gdp的17%，而截止到2001年底，资产管理公司从商业银行收购的不良资产已高达1.4万亿元，远远超过市场流通总值。而且，我国商业银行不良资产的证券化等金融创新是由政府推动的，这就致使资产管理公司在处置不良资产证券化的道路上受到政策的限制而不是市场的限制，导致不良资产的处置难度增大。其次，我国的股票市场非常脆弱，政策性明显，在货币政策都难以启动的情况下，试图想用之于不良资产的处置，更是难上加难。再次，不良资产对外资开放，由于受其他政策和市场体制问题的影响，还不能大规模展开。这就使外商对我国不良资产的投资产生顾虑：收购我国不良资产是否存在法律依据；作为一个债权人，他们的权利能否执行；人民币没有完全放开，对他们的投资将产生极大影响。国有企业的不良资产，又不同于美国储金会的房地产等抵押贷款，再加上国有保护等因素，感兴趣的对象可能不多，除非大比例折价。
〈三〉我国商业银行不能走市场化道路，将会给市场体制改革带来压力，给资产管理公司资本运营的市场体制等运营条件带来冲击。目前，我国金融业特别是银行业一直是政府介入最深的行业之一，政企不分，计划经营日久，规模庞大，地位显要，由此而造成企业制度的建立、股份制改造与上市的难度加大。在其市场化的经营没有确立之前，还将在一定程度上延续银行业计划经济体制下的政策性业务，以及对贷款对象的所有制偏向，还会产生新的不良资产。所以，只有国有银行彻底摆脱行政性干扰等因素，完全进行市场化运营之后，才能从根本上杜绝这种体制性的国有企业不良贷款的普遍发生，而改变当前的状况决非一朝一夕的事情。
二． 权属、关系、程序以及资产管理公司的定位问题是资产管理公司处置不良资产的四大难题。
我国四大商业银行的巨额不良资产是由计划经济体制的不合理而造成的，这些巨额不良资产的债权、其权属等问题受到各级政府的干预过重 。因此，对债权类资产，其权属问题集中在购买时购买人对他所购买的债权究竟有什么样的处置权利。根据现行的《担保法》，在债权人不能清偿到期债务时，债权人不能直接以抵押物抵债，而是必须与债权人协商或经法院裁定后，以拍卖、变卖、折价方式所得价款抵债，这是资产管理公司手中债权的一个较大难题，会使购买价格与拍卖、变卖后的价款产生差距，致使资产管理公司的资产在资本运营中流失。纵观国际上处置不良资产的成功经验，许多国家都在这一点上授予资产管理公司特别的权利，即债务人不能按期清偿债务的，资产管理公司就可直接有权处置抵押物。对产权类资产，其权属问题集中在究竟能否正常过户？更何况资本运营是建立在产权界定清晰的基础之上的，因而，只有解决了权属问题，才能解决债权人与买方之间的交易关系，使得交易成功。至于程序，资产管理公司一般可根据不同的债权的分类采取不同的处置方式，而确定不同的处置程序。这就使资产管理公司在处置不良资产的资本运营中的权利得到充分发挥，对国有资产评估、分化国有企业的不良资产的工作势在必行。
四大资产管理公司属于国有独资，管理人员多采用行政任命而不是聘任制，资产管理公司的监督和管理属于人民银行、国家经贸委和财政部，而人力资源经营是资本运营理论的核心。企业通过实施人力资本经营，可以有效增强技术的开发能力、创新能力和扩张能力，以抢占市场竞争的制高点，实现资本价值的迅速增殖。因此，资产管理公司产权机构单一，其机构性质与业务功能搭配不当将使资产管理公司的定位问题不明，不利于不良资产的处置工作。根据2000年底颁布的《金融资产管理公司条理》，我国资产管理公司以“最大限度的保全资产、减少损失为主要经营目标”，由此决定资产管理公司是一个由政府扶持和运作的金融机构，不以追求利益为目的，因此，资产管理公司的性质主要是事业性的，而非企业性的。但其从事的不良资产的处置业务又非常明显的属于竞争性企业领域的范围。以事业性单位从事企业性业务，是现今资产管理公司定位上的一大误区。在这种矛盾之下，资产管理公司的治理机构和激励体制难以建立，势必影响资产管理公司的资本正常运营。
资产管理公司作为一个事业性的单位，国家必将赋予其特殊权利，资产管理公司利用其特殊权利去行使企业事务，将过于介入市场，在一定程度上扭曲市场，改变当今市场基本是公平竞争的格局，影响我国市场化进程的进一步推进。原因在于，四大资产管理公司在债转股企业中的特殊地位，如果企业能够上市，则资产管理公司理所当然的是其上市的推荐人和承销商，其他证券公司则处于竞争的劣势地位，如果其以后还能从事非债转股企业的投资银行业务，则它就是享受政府特殊待遇的金融机构，而金融业是一个竞争性行业，政府机构的过度介入将在一定程度上影响市场机制作用的发挥，形成我国推进市场化改革的一重大阻力。
三． 法律环境不完善，将不利于资产管理公司处置不良资产中的资本运营，导致国有资产流失量加大。
商业银行在经营和管理中不对资产作法律评价，导致资产的法律损耗不能作为决策的重要参数出现，从而影响了决策的合理性，对资产管理公司的资产质量构成潜在威胁。突出问题表现为：一是已超过时效和期限的债权数量惊人，银行信贷有效资本的抵押物的法律约定环境不健全，只能在一些即定法律的基础上作资本保全的工作。二是尚未建立起合法合规性的检查系统，使公司资本确定、“揭开法人面纱”等法律制度受企业改制行为的冲击，无法起到防止债务人减少信用资产的作用。三是破产制度不完善，债权人的利益被忽视，破产成为逃债手段。四是不良资产的评估法律不健全，中介评估处理漏洞过大，廉政环境建设不足将导致资产管理公司的部分资本运营失败。五是公司治理机构的不完善使关联公司之间权责不明，以致借助关联交易来逃债的行为大量发生。六是司法是保护债权的最终手段，但一方面，证明规则的机械化使债权人处于举证劣势，证明不了逃债；另一方面，地方保护主义、人为的道德风险的作祟又使司法有时候反而为逃债所借用，如假保全、假执行等。
资产管理公司主要是一个政府主导的金融创新机构，而且其级别特别高，机构网络庞大复杂，所以政府、企业、银行、资产管理公司之间的人事关系较复杂，并且官方机构惯用行政思维，办事效率低，给资产管理公司处置不良资产的资本正常运营作了一个无形的茧。在不良资产的处置过程中，不良资产的企业，以及各级地方政府从自身利益出发，可能多方贿赂资产管理公司的执行人员，并且资产管理公司再处置不良资产中缺乏公开透明度，带来了极大的道德风险。去年3月份，湖北宜昌的猴王集团突然破产，致使华融等三家资产管理公司蒙受了巨额损失这一事实就反映了这一问题。资本运营需要有健全的法律体系作保证，所以，建立良好的法律环境、适当的运用法律手段是化解和处置不良资产的最终凭借，只有依赖于金融法制，才能确保不良资产化解过程的平稳进行。故而，我国金融法律体制的改革是当今金融体制改革迫在眉睫的的首要任务，势在必行。
三．资产管理公司资本运营的新思路及其发展趋势
当前，国际上金融机构的演变呈现“集团化、全能化、国际化”的特征，在一些发达国家，一流的金融机构都采用了金融控股公司的集团化模式，其中包括我们熟悉的花旗银行、汇丰银行、渣打银行、德意志银行等。我国已经加入世贸组织，金融业的全面开放将逐步展开，届时，国外的这些全能化、巨型化的金融集团将与我国金融机构展开竞争，因此，我们必须及时调整产业结构，根据中国国情，借鉴国外先进经验，走出一条现代化企业管理、形成良性资金融通体系的发展之路。
一． 资产管理公司的资本运营与不良资产的处置要借助良好的市场运营机制。
资产管理公司不是一般的商业企业，处置不良资产也不是普通的商业行为。在某种意义上他关系到金融稳定、社会稳定和财政收支平衡。银行不良资产只有在市场化的经济条件下才是显性化的问题，更需要借助市场机制来解决。因此，完善市场机制，强化市场约束，在不良资产的处置、变现等资本运营依托于良性市场的资本运营机制，使资产管理公司成为合格的市场主体，将加快不良资产的处理进程。
〈一〉 加快资产管理公司的市场化进程，走“官办民营”的新途径。资产管理公司在进行资产处置时，保持资产管理公司对资产的所有权及决策权，而将经营权承包给现有的或潜在的投资银行、私营企业主、外资银行等其他中介机构，可以化解当今资产管理公司的巨额不良资产，分散资产管理公司集中经营的巨大风险，有助于最大限度的保全资产，减少资产流失。
1． 建立一套以招标为基础的标准程序。资产管理公司在处置不良资产时应加强市场营销的宣传和市场营销的力度，使不良资产大众化，民间化。对此，资产管理公司应形成一套招标的标准程序。具体步骤如下：第一，资产管理公司根据预定的程序会对资产作一个初步评估，并在此基础上决定处置方案；第二，资产管理公司准备一套详尽的资料来介绍要出售的资产，并说明资产管理公司所要求的底价等条件；第三，四大资产管理公司单设在某地组成常设的不良资产处置市场，将待出售的资产拿到市场上统一招标，统一处置；最后，资产管理公司在各投标中作选择，以谋求资本运营利润最大化的经济效益。
2． 与专业的投资公司成立合体经营。资产管理公司利用其特殊性，可以与多家投资公司达成协议，加快不良资产的处置力度和进程，其基本设计为：第一，双方共同合营体注资。第二，合营体还可以通过举债进一步融资，然后用注入的资金和举债所得向资产管理公司购买不良资产。第三，投资专业公司负责合营体的日常运作以及资产的管理与处置，资产管理公司不作干预。第四，合营体出售资产所得收入首先用于还债，剩余的则在资产管理公司和专业投资公司之间按预先约定的比例分配。
这样的合营方式一方面考虑到政府机构的局限性，使资产管理公司摆脱了资产管理和处置上的细节操作，另一方面引入了专业公司来负责资产的管理和处置，既可以解决不良资产管理公司资金短缺的现状，又可通过适当比例分利来调动其积极性，有助于最大限度的保全资产，减少损失。
3．采用多种手段吸引外资。鉴于我国的不良资产数目庞大，而国内又缺乏市场，为此，资产管理公司应运用多种手段来引进外资，使得资产管理公司处理不良资产的市场供需有导向，使市场国际化，以无形的市场准绳来加快不良资产处置的国际化进程。我们可以通过以下两种方式去实现：其一，资产分离。因为不良资产在定价时未知量很多，随机性很大，导致购买不良资产的风险很大。因此，资产管理公司可以灵活的处置不良资产，将定价太难的一部分资产划出，以后再做处理，还须通过种种市场运营机制与外商共同分担资产，实现资本价值的最大化增殖。这样可以使外商比较放心的闯入中国不良资产的处置市场，给我们带来更多的先进管理经验和新的竞争机会，加速资产管理公司资本运营国内市场国际化进程。更有利于我们建立现代企业管理体制，使资产管理公司处置不良资产作向良性化的资本运营市场循环体系，以提高资产管理公司的竞争能力。
总而言之，通过“官办民营”、分解资产管理公司的许多具体业务，可以节约其组建和运营成本，而且能把不良资产从银行的资产负债中剥离，有利于资产管理公司的股份制改造上市，同时还能培养这些承担不良资产处置的国内外投资公司、私营企业、证券公司、投资银行等的资本运营创新能力，有利于资产管理公司竞争力的提高。
〈二〉 资产管理公司实行股份制改造上市，采用集团控股公司的模式经营。
目前，资产管理公司属于国有独资金融机构。众所周知，四大国有商业银行正是由于国有独资这种产权安排的体制性弊端，使四大国有商业银行面临资金不足、激励约束机制不健全等问题。因而，资产管理公司应以商业银行为前车之鉴，提前做好股份制改造和上市的准备工作。
资产管理公司股份制改造上市可以弥补我国资产管理公司资金来源的不足，使资产管理公司由一个由政府主导的金融创新机构彻底转换为一个以盈利为目的的企业集团。第一，在公司性质方面，资产管理公司由国有独资、官办官营转向多元投资主体参与、市场化运作；相应的，由一个不以盈利为目的的事业单位转变成一个以营利为目的的企业。第二，在产权结构上，改造初期，国有资本的比重比较大，但随着民间资本、投资公司、外资等的不断进入，而国有资本的数目保持不变，日而久之，国有股由控股逐渐失去控股地位，乃至论为小股东，甚至在必要的时候可以考虑股权出售等方式撤出国有股。
现在资产管理公司采用的是总公司、分支机构为一体的资本运营管理体制，而不是多个法人组成的集团制。由于资产处置过程中的问题层出不穷，而且各个地方的情况千差万别，在实践中基于严格授权基础上的决策机制难以适应工作的需要，决策程序复杂，费时费力。因而，可以考虑将资产管理公司办成集团公司的模式，将各办事处改为子公司。这样做的好处在于：一.克服了种种不利的弊端，各子公司可以拥有自主权，易于发挥其积极性、主动性和创造性；二.集团制是资产管理公司股份制改造与上市适应的形式；三.资产管理公司采用集团制是顺应经济组织体系的需要；四.有利于与世界经济国际化的接轨进程。
〈三〉 与人民银行完美结合，充当中国金融稽查的角色，对国有企业资产进行监管。
由于国有独资的资产管理公司是由我国政府主导和扶持的金融创新机构，不同与国外资产管理公司是市场发展的产物，而且我国先行基本情况决定了资产管理公司的长期运营（不局限于10年），我们不妨利用其特殊性，充分发挥其特殊的性质特征，与中国人民银行完美结合，行使中国人民银行金融监管的职能，作中国金融稽查机构，实现对国有大中型企业国有资产的监管，便可以与我国的经济体制改革同步进行，并在市场化建设中发挥更为重要的作用。
二． 健全法律制度，完善法律环境。
我国处置不良资产时由于受到各种外界不良因素的影响，使得资产管理公司在处置不良资产的资本运营中，由于缺乏相应的法律因素而致使对不良资产处置的困难加大，没有良好的法律环境作依托，导致债权人无法按法律程序对债务人进行债务追偿的工作，扩大了金融风险、道德风险等的存在因素，导致不良资产的处置进程缓慢，国有资产部分流失。因此，进行金融法制改革，完善中国金融法律环境迫在眉睫。
〈一〉 统一金融法律事务的管理与运作，为建立完善的合法合规性检查机制奠定基础。面对我国资产管理公司处置不良资产在资产评估、资产重组、资产拍卖等资本运营中出现的一系列因缺乏法律依据而造成的不必要的国有资产流失的现状，我们应该制定出符合中国国情的相应的《资产评估法》、《资产重组法》、《拍卖法》等相关法律，组建级别较高的法律部，使法律审查和诉讼事务统一运作、保证处置不良资产的法律环境。
〈二〉 为不良资产处置的新模式提供法律支持。资产证券模式在处置不良资产的国际实践中广为使用，但在特殊目的的公司经营地位、证券发行许可、破产隔离与其他债权人利益保护、信用增级的法律模式等方面，我国资产管理公司是没有完全的信心的。其他诸如发行可转换债券、建立不良资产投资基金等模式无不存在着这样那样的灰色区域，尽快做出法律规范十分迫切。
〈三〉 建立不良资产处置的法律捷径。根据现有规定，金融资产管理公司在回收资产时，应享受债权转让、诉讼时效中断、减交诉讼费等方面的法律优待。不良资产出售和重组过程中的审批、过户手续和税收方面存在不合理性，应减让对资产管理公司的法律管制。
〈四〉 坚持实际操作中严密法律程序，实行审慎原则。资产管理公司在处置不良资产时，程序比较繁琐，因此，要加快加大法院等部门的审核处置力度，防止在执行过程中因时间的拖延而引起的人为道德风险；加快不良资产的清收工作，严格责任人制度，严惩处置不良资产不利的人员。
三． 加入wto对中国资产管理公司的冲击与挑战。
中国入世给我国经济带来了极大的冲击与挑战，同时也给中国经济的发展带来了千载难逢的大好机遇。我国四大资产管理公司在中国入世的大好契机之下，将面临着更为严峻的挑战，因此，我们要想在中国入世的激烈竞争条件下求发展，必须从自我的角度想方设法走上市场化的企业发展之路。
入世后国外资产管理公司对中国资产管理公司的冲击。中国入世后，中国经济逐步向市场化迈进，社会主义市场经济体制逐步完善，以市场为准绳的现代企业竞争制度将逐渐成熟，而大批的国外资产管理公司也将入驻国内，届时，我国四大资产管理公司将受到以下冲击：一是抵抗不住国外资产管理公司的强劲之势，被外国资产管理公司兼并，这样会导致我国国有资产的严重流失；二是我国资产管理公司凭借东道主的优势同外国资产管理公司公平竞争，在竞争中站稳脚步，继续发展，则会使我国国有资产部分流失；三是我国资产管理公司与外国资产管理公司共担风险，共同发展，此时将更有利于中国不良资产的处置，走向完美的市场化道路。
因此，我国资产管理公司应充分利用中国入世之初的大好契机，学习国外资产管理公司的成功先进经验，努力完善自我，“摸着石头过河”，找出符合中国国情的发展之路，拿出切实可行的东西与外国公司进行对抗，以超强的实力减少中国国有资产的流失。只要我们提高自身的竞争实力，与国外公司既有合作，又有实力去竞争，定能达到一种“有合有分，既分既合”的绝高之境，为中国金融体制改革演绎一个跨时代的里程碑。
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地产公司运营管理制度篇4
一、研究背景
自从国家出台了与内部控制有关的政策法规后，企业公司开始逐步将这种管理方法应用到企业自身的运营管理工作中。地产公司在该时期不仅要面对多变的发展环境还需要克服多方面的竞争压力，因此地产公司需要积极开展内部控制的构建和后续的完善工作，使内部控制能够对地产公司各类经营活动和具体的管理环节进行控制和优化，使地产公司能够更好地完成运营和发展工作。
二、地产公司内部控制的应用现状
（一）内部控制体系建设不足
地产公司虽然在积极进行内部控制的建设和应用工作，但是在实际的体系建设和使用过程中存在相应的问题。首先部分地产公司对内部控制的理解不足，对于内部控制的具体职能和应用范围了解较少，所以在体系的建设过程中也只是粗略地对内部控制的相关规定进行阐述，没有充分与地产公司的实际运营联系起来。同时地产公司受上级行政部门领导和管理，所以公司在进行内部控制体系建设与实施的过程中容易受到限制而无法自主完成，所以地产公司的内部控制脱离公司的实际需求而很难完全发挥实际的管理作用。
（二）内部控制人才数量较少
由于内部控制在地产公司的应用时间较短，公司内部的内部控制人才数量总体较少而不能保证相关工作能够正常实施。地产公司以项目施工人员占主体，而专门负责内部控制的管理人员数量较少，这也与公司在内部控制人员培养工作实施不足有关。地产公司现有的内部控制人员工作素质存在较大的波动，综合素质和能力较高的内部控制人员对地产公司的房地产开发项目以及政府主导的基建项目了解全面，从而适合开展管理工作，而工作能力较差的内部控制人员开展工作时较为混乱。地产公司在管理人员绩效考评方面的工作还存在不足，没有准确把握管理人员的工作实施情况来保证运营工作的整体质量。
（三）内部控制考评制度不完善
地产公司需要把握内部控制的具体实施情况以及发挥的作用，进而通过实施更有效的内部控制来带动公司管理工作的全面提升。由于地产公司对内部控制的重视程度不高，虽然按照相关规定进行了内部控制的建设与使用但是没有对内部控制的应用进行有效的考评。地产公司对内部控制的考评制度不够完善，没有对考评的时间周期以及具体的考评内容进行规定，所以地产公司很多会出现考评不足的问题。地产公司对考评信息的管理和使用不足，一般在完成考评工作后没有根据公司进行的工作类别进行分类，所以考评结果混乱保管而无法进行结果的应用。
（四）内部控制信息利用程度低
地产公司的内部控制工作需要在公司的实际工作情况和相关信息数据的基础上进行，但是现阶段公司对相关信息的收集和利用工作开展不足。地产公司对内部控制相关工作的信息流通过程控制不足，主要是通过各层管理人员将数据层层上报后再进行相关处理工作，但是由于信息收集存在不全面和信息数据质量把握不足的问题而导致内部控制管理的结果?c实际情况存在偏差。其次地产公司的内部控制结果没有落实到公司具体的运营工作中，所以提高的运营管理优化只是对公司整体有效而存在提升效果较小的问题，对公司的实际发展的作用较小。
三、地产公司内部控制的提升措施
（一）加强内部控制的体系建设工作
内部控制工作体系是直接影响到地产公司相关工作实施的重要因素，公司首先需要对相关体系进行全面的建设工作。地产公司的上级管理部门需要逐渐简政放权来提高公司内部控制体系建设的自主性，公司需要充分研究内部控制在运营中的职能作用和适用范围，通过理论研究和行业中应用案例的学习借鉴来引导内部控制的体系内容确定。体系的建立与实施都需要与地产公司普通的房地产开发项目以及政府基础项目联系起来，根据工作类别进行内部控制内容的合理划分，确保公司的运营以及管理工作都能在内部控制的覆盖下进行。地产公司还需要注意对内部控制体系的长期完善更新工作，当公司所处的发展环境以及相关政策发生巨大变化后需要根据运营背景特征来进行对应的体系完善，确保内部控制在相应时期也能发挥良好的管控作用。
（二）大力培养优秀的内部控制人才
内部控制人才是地产公司进行相关工作的重要影响条件之一，优秀的管理人员将能帮助内部控制发挥更大的作用。地产公司的内部控制人员人数不足是一个较为突出的问题，公司需要加大内部控制的人员引进数量同时积极精简公司的管理部门并引导相关管理人员转型为内部控制人员，使公司整体处于良性的管理状态。地产公司需要加强内部控制人员的绩效考核工作，定时对内部控制人员工作的完成情况进行调查和评价，对于积极工作并在相关工作中有贡献的人员进行奖励而对工作状态不佳的人员提出改进要求。地产公司需要定期为内部控制人员提供最新的内部控制培训，使内部控制人员能够从理论知识的学习到实践中的操作管理增强实际管理的能力并加强对公司各项运营管理工作的了解，使其能够根据公司的运营状态和发展需求进行更加合理的内部控制工作。
（三）健全内部控制考评制度
地产公司在内部控制方面的考评制度和相关考评工作不够完善，所以公司很大程度上无法真实地掌握公司的运营管理状态。地产公司需要加强对内部控制的考评制度完善，根据公司涉及到的运营项目进行分类别的考评，保证考评工作能够根据项目的特点进行相应的工作目标调整。地产公司需要明确定期考评的时间周期，确保公司能够掌握自身各个时期的运营状态和内部控制实施情况，地产公司可以通过多时期的内部控制工作信息来判断该工作存在的不足，同时可以根据地产公司涉及的经营项目和公司的发展规划进行内部控制的完善工作。内部控制在经过相关考评工作后还需要进一步完善公司相应的运营管理工作，在完善内部控制的时候也进行管理工作的优化。
（四）提高内部控制信息传递与利用质量
内部控制主要是通过地产公司的各类运营和管理信息开展，公司更需要加强信息的传递和应用工作。地产公司的各类信息收集的效率较慢，公司需要推行信息化内部控制的方式来实施接收各类的运营管理信息，减少因为过多的人为参与数据收集而影响相关真实性的问题。内部控制人员需要加强对信息的处理和分析能力，结合内部控制的结果以及公司进行的具体工作来确定其中存在的问题，制定对应相关工作环节的完善计划来提高公司整体的运营水平。地产公司还需要加强内部控制和运营信息在风险预防和处理方面的应用，保证公司在日常的运营中具有良好的状态，同时通过内部控制的数据监控来及时判断风险的产生，帮助公司应对各类风险同时将其转化为更大的发展动力。
地产公司运营管理制度篇5
[关键词]淡马锡资产经营公司启示
一、引言
在西方资本主义国家，国有资产在国民经济中占的比例各不相同，但即使在成熟的资本主义体系中，也无法彻底将国有资产拒绝于财富之外，不同国家对国资的经营管理采取了不同模式，在瑞典、新西兰、新加坡等国经营国资的成功经验中，新加坡淡马锡控股公司（以下简称为淡马锡），以国有资产经营公司对国有资产的经营成效居于全球首位。有关数据显示，2005年淡马锡所拥有股份市值已由1974年成立时的31.8亿新元上升到1030亿新元，年平均股东回报率达到18%，对国家GDp的贡献率达13.5%。淡马锡的表现在全世界可谓出类拔萃，令其他国家国有企业不能望其项背，因而被誉为“亚洲最好的投资公司”。
二、我国国有资产经营公司治理结构中需要改进的问题
研究表明，要使国有资产经营公司取得显著的市场收益，建立现代企业的管理结构是解决这一瓶颈的关键。然而，我国国有独资和国有资产经营公司在公司治理结构中还存在很多急需解决的问题，主要体现在以下三个方面。
1.国有股一股独大没有得到有效的解决
目前，我国国有资产经营公司对所管理的国有资产的优化首先是从下属国有资产经营公司的股权结构多元化开始的。从国内外的研究和实践证明，在国有企业中股权高度集中和单一对公司绩效不是正面作用的，股权多元化和适当国有股减持，对公司业绩的提升是有益的。因此，完善国有资产经营公司的股权结构是解决公司治理结构的基础。
2.董事会制度不健全，缺乏有效的制约机制
在我国国有资产经营公司中，董事长、经理常常集于一身，权利过分集中，又缺乏有效的制约，不能形成投资者、经营者、监事会有效的制约机制，使公司治理处于一种失衡的状态。董事长、经理为谋求其自身利益的满足，常常会损害公司及股东的利益。监事会、职工代表大会形同虚设，不能有效发挥其监督和制约作用。如果董事长为一已私利损害国有资产经营公司的利益，势必影响到其他股东的利益和公司的运作效率。
3.公司管理结构有待调整，专业经营管理人才缺乏
我国国有资产经营公司，董事、经理基本上由政府任命，未能形成董事、经理专业人才市场，也缺乏一大批有业绩的董事、经理阶层。长期积累的结果造成了决策和管理的混乱，及职业经理人员在公司中形同虚设的地位。另外，公司有效的激励机制未能建立，政府对公司董事、经理缺乏有效的监督，致使我国公司内部人控制严重。
三、淡马锡控股公司的概况和运作模式
1.淡马锡公司概况
淡马锡控股公司由新加坡财政部独资拥有，是当今世界最著名的国有资产经营公司之一。它直接控制着23家企业，间接控制的企业数约有2000家，涉及的主要领域有工程与基础建设、银行、通讯与媒体、物流与运输及服务业，总资产超过700亿新元(420亿美元)，其控股的上市公司市值占新加坡证券市场总值的24％。淡马锡控股成立30年来，淡马锡的年均净资产收益率超过18％，国家股东的年均分红率超过6.7％，远远超过同期私营企业的经营业绩。
作为持有企业股份的国家代表，其功能定位就是塑造好国有股东形象。其宗旨是：“国有化的机制，市场化的运作。通过有效的监管和商业性战略来培育世界级公司，从而对新加坡的经济增长做出贡献”。
淡马锡控股的管理层包括总裁(即首席执行官)和75名专业人员。他们负责日常业务的操作，并向董事会以及执行委员会报告工作。董事会下设执行委员会和财务委员会。职能部门包括直接投资、策略投资、有价证券(股票等)投资、财政与管理信息系统及机构服务部门等等。
2.淡马锡的运行模式
政府对国有企业主要有两种管理模式:一种是国家设立行政主管部门行使出资者所有权;另一种是建立国家国有资产经营公司代行出资者权力。这种模式的特点是政府不直接管理国企，而在政府与众多国企之间设立国家国有资产经营公司，由国有资产经营公司代表国家持有国有企业股权并行使股东权利。新加坡采用的是第二种模式，而淡马锡就是这样一个国家国有资产经营公司。
淡马锡作为国家国有资产经营公司，既代行国家所有权，又是独立的法人。因此，其运行模式的核心是通过先进的战略思想和精细的制度设计，确保经营的市场导向。
一是多元的人事管理制度。淡马锡董事会一般有十名成员，由政府官员、下属企业领导、民间人士三方人士共同组成。政府官员来自不同部门，包括总统府、财政部、贸易发展局等，下属企业领导则是业绩突出、声誉日隆的资深管理人，而民间人士包括私营企业家、中立学者及其他专业人士。
二是市场化的经营理念。淡马锡的经营理念是企业化的，在适当考虑政府产业政策的前提下，以市场为导向，以盈利为经营目的和绩效指标。因此，淡马锡之所以能成为全球国企中的盈利神话，关键就是其以市场原则进行运营。当市场化原则面临非市场化的压力时，淡马锡董事会强大的抗干扰能力发挥了保护层的作用。
三是强势权力的董事会。淡马锡董事会的强势权力根源于其制度上的独立性。多元制衡的人事管理机制赋予了董事会相对独立的权力基础，并促使其从内心相信：公司的经营业绩才是符合国家长远利益的根本指针，同时也是自身绩效评价的最终标准。另一方面，在多元制衡的格局下，政府高官在董事会的存在客观上也强化了董事会的权力优势。
四是完善的制衡机制。淡马锡股份公司的制衡机制也分为激励机制和约束机制两方面在激励机制上，根据公司章程，淡马锡控股公司董事及总经理要经总统任命；董事会中的公务员兼职不兼薪，薪水仍由政府支付，但根据公司的经营状况政府会对委派的董事实行奖惩：经营业绩好的董事得以升迁，担任更重要的职务，获得更多的薪金；如果公司经营实绩不佳，董事将不被委任从收入分配上来看，近几年来由于盈利增加，公司每年将利润总额的15%上交财政部，其余资金仍由公司自主使用。
五是有选择地重点控股。淡马锡公司有选择地拥有和控制一些关乎国家命脉的企业。目前涉及11个主要领域：港口、海运、物流、银行及金融、地产、航空、电讯及媒体、电力及能源、技术、工程和铁路。
六是督促到位的国有资产管理体系。新加坡政府对国有企业的监督，主要体现在对淡马锡这种国有资产经营公司的监督。下属企业则由国有资产经营公司按照市场规则进行监督。财政部定期审查淡马锡的财务报表，可以依法进行临时检查。在不干预企业日常经营管理的前提下，政府也有权审核与国企并购有关的重大决策。此外，社会公共监督也是一项法宝，根据新加坡法律，虽然淡马锡控股公司本身并无对社会公开经营状况的义务，但任何机构或个人都有权近乎免费地在注册局调阅淡马锡控股的企业的资料，新闻媒体的监督更是如影随形无处不在。
四、淡马锡模式对国有资产经营公司改革的启示
淡马锡模式留给我国较多学习和思考的地方。简单地说，淡马锡模式成功的关键在于，它不仅仅理清了各种所有制关系，更为重要的是在市场机制的整体运作下，建立完善的监管机制和激励机制。透过这一问题，我国国有资产经营公司应该从以下几方面来加强改革与建设。
第一，以主导产业为龙头，推动国有资产经营公司形成富有竞争力的大型公司。以广东省的三家国有资产经营公司为例，由于内部企业间的产业同构现象严重，部分企业较小。
第二，完善法人治理结构，特别是健全董事会运作制度。董事会是公司法人治理结构的核心，它对经理层做出的决定进行管理，决定高层管理的水平和结构，监督公司的内部控制和财务管理系统，决定公司的主要战略和决策。可参考淡马锡控股公司的运行模式，建立类似的专门委员会，如淡马锡在下属企业的董事会中普遍设立了三个专门的委员会，即董事提名委员会、董事薪酬委员会和审计委员会。这充分地体现了股东对经营者的选拔、激励与约束三项基本工作。
第三，鼓励和支持国有企业上市，实现资产多元化。淡马锡控股的国有企业，绝大多数都已上市，通过证券市场融资，并为国有资产经营公司建立了良好的投融资平台，从而可以谋求更大的发展。当前各省属国有资产经营公司上市的可能性不大，在各资产经营公司下属集团以及集团下属二级公司层面有一定的运作条件，应该加大力度，推动一批下属资产质量好、有良好发展前景的国有企业上市，充分实现资产多元化。
第四，对企业的考核、管理实行市场化。淡马锡控股的公司非常注重依赖成熟的经理人市场，尽量避免参与各个公司的日常经营和各项商业决策，从而确保了淡马锡旗下企业不断发展壮大。同样，对于国有资产经营公司及所属企业来说，本来就是处于一个市场化、国际化的充分竞争性行业。目前的职业经理人市场中具有较高的人力资源价值，需要比较高的薪酬。如果按照一般的工资体系和绩效考核办法则很难聘请到优秀的人才。因此，对资产经营公司考核办法应进一步加以完善，对企业的考核和管理实行市场化，并逐步建立充分适应企业发展的监管机制。
第五，加大支持力度，推动国有资产经营公司发展。在淡马锡控股公司发展的初期，政府给予了大力的支持。如将淡马锡控股公司缴纳的所得税由25%下降到20%，其企业所承担的养老费用由20％下降到13％，通过这些措施，降低了企业的运营成本，有力的促进了企业的发展。我国政府必须从政策角度加强对国有资产经营公司的扶持力度，在税收、贷款等方面对国有资产公司进行倾斜，推动其自身做大做强。
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地产公司运营管理制度篇6
关键词:房地产公司;运营绩效;管理水平
随着我国社会经济的快速发展，房地产行业的发展成果越发丰富。目前，房地产行业的发展前景令人担忧，加强房地产公司的运营绩效管理工作，是提升房地产公司经济效益的重要方法。自从九十年代以来，人力资源管理工作就一直是各类企业管理的重要内容之一。做好公司运营绩效管理，是做好人力资源管理工作的前提，也是调动公司员工工作积极性的关键点。只有建立完善的运营绩效管理体系，才能有效扩宽房地产公司的发展路径，如此才能拥有广阔的发展前景。
一、房地产公司运营绩效管理工作的内容
(一)运营绩效管理系统目标
所谓系统目标，就是加强运营绩效管理工作的最终目的。房地产公司的运营绩效管理工作应当是根据系统目标开展的，在运营绩效管理工作中，房地产公司要对一切支持性的信息进行分析，了解公司发展的内外环境以及企业本身所面对的机遇与挑战。绩效管理工作应当为企业决策提供一些控制性的信息，像公司战略实施的预算或者员工激励与惩罚的方法等，从而促进绩效管理工作的有效实施。
(二)运营绩效管理的战略
对于房地产公司的运营绩效管理工作来说，战略是灵魂。公司的战略一般有公司整体战略、公司经营战略以及具体职能战略三个模块。公司战略的制定不只是领导者与管理者的责任，更需要房地产公司每一个层次的管理人员与工作人员参与。只有结合全体工作人员的想法制定出的运营绩效管理战略，才能让战略具有多样性与可行性。
(三)运营绩效管理的评价对象
评价对象的确定，对于房地产公司的运营绩效管理是非常重要的。首先，评价对象的确定关系到具体信息的收集以及整理问题。其次，评价的结果会对评价对象产生影响，只有明确评价对象，才能让绩效管理工作结果作用于员工。一般来讲，房地产公司的绩效管理评价对象一般为公司的整体绩效以及个体绩效。从公司层面来看，绩效管理工作的实施，能够促进公司本身经营战略的优化，使公司在同行业的竞争中保持较大的优势。对于公司中的个体而言，做好运营绩效管理工作，能够让个体绩效良好的员工具有竞争的优势，促进人力资源的有效利用。
(四)运营绩效管理的评价指标
评价指标的确定是房地产公司开展运营绩效管理工作的重要环节。评价指标是否选择正确，对于绩效管理工作的实施有着重要的影响。在对业务进行评价的时候，需要从多个角度去评价它的价值，将评价对象视为一个事物，分析事物的多样性。在实际工作中，工作人员并不能对评价对象的所有方面进行有效评价，但选择哪些关键的评价指标是关系房地产公司运营绩效管理效果优劣的关键。
(五)运营绩效管理的评价标准
评价标准是房地产公司绩效管理工作的决定性因素。对公司绩效进行单纯的测量并不能说明公司发展过程中的任何问题，只有明确标准，以标准来了解公司的发展情况，才能让绩效管理工作具有更大的意义。选择什么样的标准作为基本标准，哪些评价标准与公司的发展目标一致，是值得房地产公司运营绩效管理工作者思考的问题。每一个房地产项目都应当具有一个不同的评价标准，只有具有针对性的绩效管理工作才会成为高效的管理工作
二、房地产公司运营绩效管理工作的方法
在房地产公司的发展过程中，经常存在一些部门的绩效十分突出，但公司的整体绩效目标却没有达成的现象。这些现象之所以产生，是因为公司的发展战略与绩效管理工作脱节，绩效管理工作没有服务于企业战略的实施中去。因此，笔者针对房地产公司的需求提出以下几点运营绩效管理工作方法：
(一)加强房地产公司战略目标体系建立
做好运营绩效管理工作，就必须将公司发展战略目标作为运营绩效最终目标。将公司发展的战略目标进行层层分解，才能让公司内部的每一个部门与每一位员工都朝着公司的最终发展目标努力。房地产公司的管理者要结合公司的发展情况以及内外环境的变化调整战略目标，从而明确公司运营的重心。企业领导者要重视企业氛围的创设，让员工意识到责任心。因为战略决策不只是企业领导的事，更是每一个部门与员工的职责。在企业为家理念的指导下，加强战略指导的透明性，做好公司发展的宣传力度，让中层领导以及基层员工了解企业的战略体系。将公司的长期目标按照时期分成不同的短期目标，将短期目标分化成为每一个部门的责任目标，在部门内将目标完成的责任落实到每一位员工身上。这样一来，企业与员工就会因为绩效管理目标紧密地联系在一起，在加强企业凝聚力的同时，提高企业的生命力。
(二)加强对房地产公司业务链价值的分析
对公司的业务链价值进行分析，有助于明确运营绩效管理工作的业务重点。业务重点的有效确认，会让企业的关键绩效领域得以明确。在建立了完整的房地产公司发展目标之后，领导者需要组织各部门的工作人员对业务链价值进行分析，从而对之前已经确定的发展方案进行评价。结合业务链价值分析出的各重点要素对公司的贡献，将其排序，为绩效管理工作提供评价对象与标准。分析业务链价值，建立公司的价值体系，明确每一个部门与岗位的工作价值，有利于绩效管理水平的提高。
(三)提高房地产公司战略制定的科学性
加强房地产公司的运营绩效管理工作质量，就要加强绩效管理工作战略的制定。科学的战略，往往能够促进工作行为的科学化。一般来讲，战略的制定有自上而下、自下而下、上下结合这三种制定方法。所谓自上而上，就是公司的领导者制定发展总体战略，再将总体战略分解成各个部门的战略的方法。这种方法过于强调公司领导者的权利，但领导者往往并不清楚绩效管理工作的实际情况，会加大战略的盲目性。而自下而上的方法，就是指在没有公司领导者硬性要求的情况下，各部门提交自己的绩效管理方案，领导者再将其平衡结合成为最终的整体战略的方法。这一方法会让各部门选择有利于自己部门利益的方法，不利于绩效管理工作的公平性。因此，在当前的房地产公司绩效管理工作中，最好利用上下结合的方法去确定战略。在制定绩效管理目标的时候，要让全体人员参与其中，在沟通中制定出符合公司发展方向与工作实际的战略。保证战略的可行性，平衡短期战略与长期战略之间的工作重心，让各部门结合实际工作情况进行修正，能够提高绩效管理战略的科学性。
(四)做好战略实施中的实时绩效管理工作
房地产公司的发展要依赖于各个部门与各位员工的工作。公司的每一位管理者都要认识到绩效管理工作，并不只是为了激励员工的工作热情，还要考核员工的工作质量。通过考核，去找到工作中的问题，通过激励，让员工积极改正问题，最终促进企业战略目标的实现。所以，房地产公司在实施绩效管理工作的时候，不仅要对实际工作的结果进行评价，更要重视工作过程的评价，使员工的工作过程与结果都与公司的整体发展目标相协调。每月或者每个季度进行定期绩效考核，召开绩效管理会议，对比目标完成度，促进下一步工作的科学化。
三、结束语
综上所述，市场经济体制的建立与健全，让房地产公司的运营绩效管理工作越发重要。建立完整的运营绩效管理体系，突出房地产公司的发展目标，才能促进公司的稳定发展。做好运营绩效管理工作，让公司员工的工作热情得以激发，技能得以提升，有利于企业的竞争优势突出，促进企业战略与发展能力的形成。
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地产公司运营管理制度篇7
关键词：资本运营战略产权管理产业结构内部控制
永城煤电控股集团有限公司是在原来的永城煤电集团有限责任公司的基础上发展起来的跨地区、跨行业的河南省特大型煤炭企业集团。近几年来，永煤集团在搞好生产经营的基础上，十分注重资本运营，整合内外部资源，公司规模迅速扩大，知名度迅速提升，资本运营效果显著，有目共睹。但在实践中也存在一些问题，尤其在经过近10年的超常规高速发展，在完成资本积累和规模提高后，这些问题日益显现。
1.永煤集团资本运营实践中存在的问题
资本运营是实现公司战略规划的重要手段，但是作为一种纲领和方向指引，在超常规的资本运营规模和速度以及变幻莫测的外部环境面前，永煤集团战略规划和管理相对显得滞后和过时。
1.1产权改革及法人治理需继续深化
2004年，永煤集团18个辅业单位职工通过身份置换，完成了以职工持股为主体的股权多元化公司制形式，国有资本基本退出。但长期以来的渊源及习惯，改制单位仍依附永煤集团主业市场，永煤集团给以“同等优先”的市场照顾政策，从而导致改制单位缺乏来自市场竞争的压力和发展动力。同时永煤集团高度集权的母子公司管理体制，没有从根本上打破子公司发展的体制制约，集团公司及子公司在建立规范的公司治理结构方面需进一步加强。
1.2产业结构发展不平衡
在“以煤为主，适度相关多元”的战略指引下，通过近十年的资本运营，永煤集团已形成煤炭、化工、有色金属、机械制造、商品贸易五大支柱产业，但各产业间发展很不平衡，主要产业板块之间存在着巨大的经济差异。煤炭产业实力雄厚，在永煤集团产业板块中一枝独秀，而其他更多的非煤产业仅仅处于起步阶段，产品技术含量低，附加值低，市场竞争力弱。
1.3内部控制体系薄弱
在超常规、高速发展的背后，永煤集团资本运营的实践体现在决策机制、执行机制、监督机制、评价机制等方面存在着程度不同的内控风险，缺乏风险评估及防范机制。
1.4行政干预逐步加强
虽然政府的行政干预在一定程度上也会有其促进作用，但总的来说，不恰当的政府定位以及不合理的行政干预，影响了资本运营效率的发挥。
2.永煤集团资本运营发展策略建议
2.1建立系统、稳定的战略管理模式
根据战略管理的内容，永煤公司战略管理应包括以下三大部分：战略设计、战略实施和战略评估。三个环节相辅相成，融为一体，才能保证企业整体效益和最佳结果。同时，在永煤集团实际管理生活中，要保持战略的相对稳定性和公司战略智库团队的相对稳定性。
战略管理体现在资本运营上，就是在总体战略指导下，对资本运营的实施包括常规的投资与运营管理决策加以监督、分析与控制，特别是对集团公司的资源配置与产业方向加以约束，确保资本运营是在总体战略指导下进行，确保日常运营与决策的连续性及目标一致性。
2.2构建科学的产权管理模式
2.2.1建立以产权为纽带的母子公司管理模式
永煤集团作为母公司，对控股子公司、分公司、改制后的非煤全资子公司以及参股公司依法行使宏观控制、宏观管理职能。
一是管战略；二是管项目和投融资。三是管政策，对各个产业的统一政策、特殊或重点政策由集团公司制定或审批。四是管关键人，集团公司只委派子公司董事、监事及高管人员，其他人员的任用由子公司按《公司法》或权限自行决定，报集团公司备案。五是管服务，集团公司积极为成员企业(单位)发展创造宽松内外部环境，提供优质服务。
2.2.2完善以董事会为主体的法人治理结构
董事会是公司治理结构的关键环节，是公司内部控股系统的核心，要强化董事会在公司治理结构中的主导地位。在责权明确的基础上，董事会要积极主动地履行职责，全面行使职权。另外，董事会要做好内部分工，设立必要的专业委员会，为董事会决策提供支持和服务，增强决策的科学性。同时，制定董事会议事规则和总经理工作细则，明确相互间的责任、权利和义务，明确董事会实行集体决策，并可追溯个人决策责任的制度。
2.2.3调整优化产业结构
①优先发展煤炭产业
永煤集团资本运营集中优势建立和巩固企业核心能力，具体地就是要做强做精煤炭产业，资本运营政策应向煤炭等战略性接替业务及永煤股份等支柱企业倾斜，除积极积极抢占外部煤炭资源外，还要着眼于提升永煤股份等支柱企业的价值，进一步提高管理水平，推动技术创新，扩大支柱企业的经济规模，提高经济效益。同时对集团内部现有煤炭企业排队，根据其资源赋存、企业状况等特点，制定不同的煤炭资源整合利用方案，实现内部资源的集约。
②加强产业链条的竞争力
永煤集团在做大做强的过程中，面临的一个问题就是，随着产业链条的不断延伸，外部竞争的压力也在增大。因此，着力构建较为牢固和具有竞争力的产业链是永煤集团今后一个时期的工作重点。为实现公司整体效益，永煤集团应采取纵向业务重组和横向业务重组的模式，加强产业链的竞争力。从而达到在全流程中调控经济价值的目的，增强对市场波动所造成风险的抵御能力。
2.2.4建立完善的资本运营内部控制体系
完善资本运营内部控制目标；按照关键控制点控制原则，重塑资本运营业务流程；分析资本运营潜在风险，并提出控制建议；科学进行组织机构设置及权责分配；建立健全信息系统；采用科学、实用的管理评价方法，对资本运营状况进行检查、分析、评价其绩效，找出目标与绩效的偏差，采取有效措施，适时调节与控制；管理者树立良好的管理思想和经营理念等。
地产公司运营管理制度篇8
关键词：轨道交通；地铁；体制
abstract:BasedonevolutionandinnovationofChinesemRtinstitutionalsystemfor40years，ascasestudiesofBeijing，ShanghaiandGuangzhou，thecharacteristicsofdifferentsystemsareanalyzed.accordingtopublicandinstitutionaleconomy，ChinesemRtsystemsshouldbeimprovedby“smallerowner，biggersociety”，establishingmetropolitanpublictransportormRtauthorityinchargeofplanning，investment，constructionandgovernance;choosingoperationalcompaniesbymarketcompetition;enlargingsocialconsultancyandserviceagencytosupporttheownerintechnical，legalandfinancingfields.
Keywords:massrailwaytransit，metro，institutionalinnovation
地铁项目具有投资大、建设期和回收期长，但生命周期长（百年隧道）、边际成本低等特点，地铁管理体制和机制在一定生产力（技术进步）条件下在项目管理方面起着非常重要的作用。从中国40多年，特别是90年代以来的实践证明，管理体制与机制的好坏直接影响投资、工期和质量控制，进而影响城市经济和社会的健康发展。
在社会主义市场经济条件下和投资多元化的今天，快速城市化（现在39%，2050年将达到75%）和大规模轨道交通投资（中国“十一五”期间约5000亿元）的背景下，落实以人为本、走可持续的科学发展观，以“多、快、好、省”为目标，新建城市如何构建管理体制，区域中心城市或一线城市（京、沪、穗等）如何深化和完善现有管理模式，以适应高强度、网络化建设的需要，值得我们进行总结和探索。
1、中国地铁管理体制的演变和创新
40多年来，中国地铁管理体制走过了一条漫长而曲折的道路，吸取国内外先进经验和教训，经过不断探索和实践，创造性地建立了一套基本符合中国具体实践和充满地域特色的管理模式：北京模式、上海模式和广州模式。管理体制与中国社会主义体制和改革开放政策，地铁功能定位的认识和深化以及各地的具体情况密切相关。
1.1北京模式（传统模式）
北京模式的形成和发展在很大程度上是中国地铁建设的缩影。1965年开始建设1号线，目前营运线路110多公里，包括1号线（1969年建成）、环线（1984）、复八线（1999）、13号线城铁（2002）、八通线（2003）等线路，正在建设4、5、9、10号线和奥运支线，规划建设机场线，预计到2008年建成300公里，远期规划1000多公里。北京模式从2001年前传统的指挥部制、地下铁道总公司到2002年初的体制改革：北京地铁集团有限责任公司（规划与资金），下设北京地铁建设管理有限责任公司（负责建设）和北京地铁营运有限责任公司（负责营运）；2003年11月，改制成立北京市城市设施投资公司（规划和投资）、北京市轨道交通建设管理有限公司（建设管理）和北京地铁营运有限公司（营运），以及投资公司控股的项目公司如城铁公司、八通公司、9号线项目公司、10号项目公司、京港铁路公司（4号线ppp公司，30年特许经营权）等。北京市国有资产管理委员会负责三大公司（正局级）的监管。北京地铁建设和营运管理总人数约13，000人，日均客流量约160万人次，实现低票价政策，政府财政补贴占营运成本的40%左右。
1.2上海模式（管制模式）
上海地铁筹建处成立于1958年，1988年成立地铁工程指挥部，1993年成立上海地铁总公司。地铁1号线（1990-1995）政府委托上海久事公司负责投资和信贷，地铁指挥部负责协调，地铁总公司负责建设与营运。2号线（1994-1999）按照市区两级财政、两级事权，沿线各区负责动迁与车站土建（折价入股，占总投资1/3）。地铁建设公司负责建设，营运公司负责营运。目前已经建成1、2号线、明珠线、莘闵线，营运里程约120公里（不含磁浮示范线30公里），正在建设m8线（杨浦线）、R9线（申松线）、6、7号线、既有线延伸线等十多条线，预计到2010年建成400公里线路，远期规划810公里。管理模式从传统的上海地铁总公司到地铁建设公司、上海地铁营运公司。2000年4月形成了投资、建设、营运、监管“四分开”模式，上海申通集团公司（投资）、多家建设单位如上海地铁建设管理公司、上海轨道交通明珠线发展有限公司（明珠线建设）、上海磁浮交通发展有限公司（磁浮建设与营运）及久创建设管理公司（建设）、中国铁路建设集团公司（建设），申松线、上海港铁公司等9家项目公司（代建制），多家营运机构如上海地铁营运公司（营运）、上海现代轨道交通有限公司（营运），上海城市公共交通管理局（监管）。四分开体制不断进行完善，2004年6月和2005年7月，上海地铁建设公司和上海地铁营运公司先后归并到申通集团旗下，更名申通地铁集团，下设建设事业部、总体规划部、投资策划部、机电事业部、工程合约部以及11个项目公司，负责规划、投资、建设和大部分营运。
目前现有建设与营运人数约10，000人，日均客流量约180万人次，实行计程中等票价政策，营运收入（含资源开发）与营运成本持平，略有盈余。
1.3广州模式（一体化模式）
广州地铁筹建于60年代初期，1990年成立地铁指挥部，1992年成立地下铁道总公司，1997年1号线首期开通，成立地铁营运公司。1999年探索体制改革，取消指挥部，实现事业部制的一体化管理，在地铁总公司内设建设事业总部、营运总部、财务总部、企业管理总部、资源开发总部等，以及附属公司和设计院，实现建设、营运和资源开发一体化。目前营运1号线、2号线、3、4号线首期，线路里程约110公里，正在建设3、4、5、6、8号线和广佛等线路，预计到2010年建成255公里，远期规划约717公里。
现在建设与营运总人数约7000人，日客流量约100万人次，实行计程中等票价政策。在不提折旧的条件下，营运收入（含资源开发）与营运成本持平，略有盈余。
1.4国内其他城市模式
其他城市由于处于建设初期，往往只有建成一条线，没有形成网络，大都采用类似广州模式或指挥部形式，如南京、重庆、武汉、长春、大连、沈阳、杭州、成都、哈尔滨等。天津有地铁公司（负责地铁建设与营运）及滨海线轨道交通公司（负责滨海轻轨线建设与营运）。深圳探索新模式，现在形成深圳地铁公司、3号线建设投资管理公司、深港4号线项目公司等。
2、不同管理体制的特征分析
北京模式：脱胎于计划经济，基本属于“大业主小社会”类型。2001年前的体制特点：“国有独资、政企不分；建设与营运合一，高度集中；执行低票价政策，营运亏损政府补贴”。2002年后，投资、建设与营运三个公司平级，通过合同契约关系负责相应事务，相对分离的模式确保了社会公平，但是由于存在相互协调与沟通，效率受到一定影响，如复八线10年才建成。目前，对投资主体多元化进行探索，全国首条地铁线路（4号线）实现ppp管理模式。2002年后的体制改革后效率明显提高，为2008年建成约300公里线路提供了体制保证。
上海模式：从高度集中到“四分开”再到政府管制模式。2000年改革的四分开的特点是“政企分开、产权清晰、出资人到位，投融资良性循环、契约经济关系、项目管理走向社会化和专业化”。虽然该模式脱胎于中国计划经济体制，但是基本符合市场经济规律，目前形成了多家建设单位和营运机构的竞争市场，项目公司实行“小业主大社会”模式。开创了中国地铁股票（申通地铁）上市的先河，为市场化融资作了有益的探索。目前管理体制已经基本适应多条线路齐头并进，高强度网络化建设的内在要求。
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广州模式：学习与引进香港模式，建设、营运和资源开发一体化模式，内部实行事业部制和派驻制度，这样各种资源得到了整合，提高了内部协调效率，体现了效率优先兼顾公平。公司派驻制度在一定程度上确保了监督和执行，但是由于所有权与经营权高度一致，在一定程度上影响营运效率（香港地铁采用审慎的商业原则，通过地铁股票上市，引入市场监督，确保营运效率）。政府投资为主、信贷为辅的投资模式使建设资金得到保证，利用科技进步和政府强有力的协调推进机制确保了建设项目的如期或提前完成。广州模式属于“中业主中社会”模式。广州管理体制不断创新、引进各种先进技术（高速地铁、线性电机列车等）并消化吸收和改进提高，而且单位造价呈下降趋势，为我国机电装备现代化和国产化开创了先河。目前管理体制基本适应多项目网络化建设的要求。
3、理论基础：
3.1轨道交通的功能定位
城市轨道交通的功能应该以社会公益性为主，其定位必须建立在科学分析的基础上，对其定位偏差或认识不足是限制轨道交通发展的根本原因。城市快速轨道交通属于城市公共交通类别，主要服务于大城市范围内部核心区（如地铁）或核心区与卫星城、卫星城之间（如轻轨）居民出行。作为城市公共交通模式之一，它具有功能的公共性和效益的外部性。按经营性分类，属于准经营性范畴，由于轨道交通所产生的外部效益（社会效益，如出行时间节省、减少环境污染和促进城市空间合理布局等）占50%以上，不能内生化，因此仅仅靠轨道交通的票务收入不能弥补高投入的建设成本，而造成营运政策性亏损。
3.2经济学原理
轨道交通可以分为基础建设（a）和营运（B）两大部分，他们分别适用于公共经济学和规制经济学。作为轨道交通的基础设施如隧道、建筑物和构筑物等（a部分），根据“谁受益，谁投资”的原则，理应有政府财政或税收支付，因为受益者是城市居民或纳税人。作为国有固定资产，只有有效运作（如投入营运）才能发挥效益（经济效益和社会效益），根据规制经济学原理，市场经济通过有效竞争才能发挥最大效益。因此有必要所有权与经营权相对分离，通过市场选择，政府与营运机构建立契约关系，政府象征性地收取基础设施使用费（如新加坡政府只收取1新元年费），为大众购买快捷、安全和准点的优质运输服务。由于轨道交通是准公益性垄断性行业，通过特许经营服务协议（如30年），由营运机构负责轨道以上的车辆等机电设备的投入及其维护、更新等（B部分）。（新加坡政府还扣减若干年的机电设备折旧作为a部分，以减轻营运机构的资金压力，目前运营效率居世界领先水平）
4.管理体制改革建议
世界上资本主义国家和地区的管理体制值得借鉴：香港实行地铁规划、建设、营运和资源开发一体化模式，2005年利润达84亿港元（其中物业收入占1/3）。目前，九广铁路公司并入地铁公司，进一步增加了整体竞争力。新加坡陆路交通管理局负责规划与建设，新加坡地铁公司（SmRt）和新加坡捷运公司（SBS）负责营运；日韩政府负责规划与建设，多家营运公司负责营运（含国铁和私铁）；台湾台北市（或高雄市）捷运工程局负责规划与建设，地铁公司负责营运，高雄地铁采用公私合营形式（ppp模式）；欧美国家大都市公共交通管理局负责规划与建设（资金50%来自联邦政府），地铁公司负责营运。
许多大城市公共交通的发展目标是：建立以城市轨道交通为骨干、常规公交电汽车为主体，多种交通模式有效衔接的立体网络化交通系统，适应投资多元化格局，实现公共交通的可持续发展，高效、优质、服务大众和社会。
为了实现这一目标，必须在现有基础上，结合当地实际，在体制和机制上深化改革，在我国社会主义市场经济条件下，遵循“政企分开、责任明晰、效益优先、兼顾公平”基本原则，逐步构建“小业主大社会”地铁管理体系，以适应大规模地铁建设和投资主体多元化的必然要求。政府、企业和咨询机构的分工大体如下：
4.1政府成立大都市公共交通管理局或地铁工程局
优先发展公共交通是世界百年来的宝贵经验，由于轨道交通系统及其复杂性和投入巨大，而影响范围和深度非一般城市基础设施可比，通过对轨道交通建设与营运规律性的认识，结合国内外实践，有必要成立大都市公共交通管理局或地铁工程局，取消指挥部制，如台北捷运工程局、新加坡陆上交通管理局、纽约大都市公共交通局、香港环境运输与工务局等，负责大公交（含常规公交）的规划、投资、建设、监管。具体包括规划设计、可行性研究、资金筹措，招投标管理、建设管理；制定政策法规、特许经营规则、质量安全标准及其考核办法；组织票价听证，保障大众权益；强化承包商、供应商资质管理，扶植和培育有效竞争市场等。
4.2、企业特许经营营运线路
按照现代企业制度要求，完善法人治理机构。建设期实行“小业主大社会”的项目公司制（无论是政府投资还是民间投资），建立自负盈亏、独立经营的独立法人，承担经营责任和市场风险；营运初期通过契约关系由独家营运，后期每个城市至少形成两家营运机构，如新加坡地铁公司（SmRt）和新捷运公司（SBS），上海地铁营运公司和上海现代轨道交通营运公司。地铁公司以轨道交通运营为主，多种经营服务（如经营巴士、出租车业务、广告、通讯租赁等提供公共服务及技术输出等）。内部形成有效的执行与激励机制，构建学习型和创新型企业，不断提高营运服务水平和经营效益。
4.3、咨询机构为业主提供技术和服务
主要包括规划设计机构、技术咨询公司、投资顾问、法律顾问等，引入国际竞争机制，为业主提供各种业务的技术服务和技术保障。
中国地铁管理体制改革与探索，由于各地发展不平衡，建议分类引导，逐步推进。在市场经济发育好、法制环境完善的上海、广州等城市，按照社会主义市场经济的要求，深化现有体制改革。北京要深化地铁国有企业改革，上海要吸收一体化的优点，提高协调效率；广州要培育多家营运机构，提高营运效率；对建成一条线的城市，在实施建设规划项目的同时，要培育营运机构，形成竞争态势，提高服务水平；对于规划建设城市，根据市场经济发育程度（包括咨询、外包、服务、中介市场发育程度）和政府强势程度，构建小业主大社会的框架（如苏州）。
总之，在社会主义初级阶段，中国地铁管理体制改革既不能照搬西方国家资本主义制度下经济实力强、高福利、低速度（3-5公里/每年）、长期政府补贴的“国有国营”管理制度；又不能脱离中国社会主义市场经济和各地具体实践，真正形成政企分开、产权明晰的经营管理机制，多家参与的市场竞争机制，政府与社会共同参与的多元化投融资机制和项目收益与政府财力相结合的偿债机制，最终实现中国轨道交通健康、有序和可持续发展。
参考文献
1、于松伟，关于城市轨道交通工程总承包建设模式的思考，《城市轨道交通首届中青年专家论坛文集》，2002年，兵器工业出版社
2、王灏、高明，地铁投融资与管理运营的思路及建议，《中国投资》2003年第11期
3、宋孝均，探索上海轨道交通可持续发展之路，《中国轨道交通与营运管理研讨会》，2002.6
地产公司运营管理制度篇9
【关键词】营运资金管理；变现效率；参数和非参数检验
一、引言
营运资金管理是企业财务管理的重要内容。尽管企业财务总监的大部分时间和精力用于营运资金管理，大量的企业倒闭仍然要归因于财务管理人员无法正确地规划和控制各自公司的流动资产和流动负债（Smith，1973）。有必要探求可持续的营运资金管理的方法。国外关于营运资金管理的研究始于20世纪30年代。营运资金管理研究内容已经从单独流动资产管理转移到整体营运资金管理，营运资金管理绩效评价也从流动资产周转率转移到了营运资金周转期，而营运资金管理方法则从单纯的数学方法转向以供应链优化和管理为重心（王竹泉，2007）。
20世纪90年代随着与国际惯例接轨的会计制度的实施，营运资金概念才开始被引入我国。毛付根（1995）认为要制定合理的营运资金政策应从流动资产与流动负债之间的相互关系着手，从总体上观察和研究如何将流动资金的存量配置与其相应资金来源联系起来。杨雄胜等（2000）认为周转额应是某一形态的垫支资金不断回到其原有状态的数额，并结合中国现实提出了对现行应收账款周转率、存货周转率指标进行修改和细化补充的若干建议。王竹泉、马广林（2005）认为应将跨地区经营企业营运资金管理的重心转移到渠道控制上，要将营运资金管理研究与供应链管理、渠道管理和客户关系管理等研究有机结合起来。
自1997年始，美国ReL咨询公司和CFo杂志开始对美国最大的1000家企业开展营运资金调查（theworkingCapitalSurvey），并采用营运资金周转期（DwC=DSo+Dio-Dpo）①，对企业营运资金管理绩效进行排名。使用同样的方法manojanand(2002)对印度427家上市公司1999到2001年间营运资金管理绩效情况进行调查分析和排名，mohammadmoniruzzamanSiddiqueet和ShaemmahmudKhan（2009）则对孟加拉国83家上市公司2003到2007年间营运资金管理绩效进行了调查分析和排名。王竹泉等（2007）按营运资金周转期指标分别了“2006年度中国上市公司营运资金管理绩效排行榜”，此后王竹泉等（2010）分行业考察了2007―2008年中国上市公司营运资金管理的状况和变化趋势，并用“经营活动营运资金周转期（按要素）”和“经营活动营运资金周转期（按渠道）”指标对上市公司营运资金管理绩效进行了排行。
以上对上市公司营运资金管理的调查研究中，一般使用excel软件对相关数据进行描述性统计，虽然比较全面地反映了我国上市公司营运资金管理绩效的实际状况，但没有对不同公司营运资金管理绩效差异的规律性作更进一步的系统分析，这难免会影响营运资金管理绩效排行在营运资金管理理论研究和实践应用中的指导意义。本文采用描述性统计、混合最小二乘、参数和非参数检验等方法对我国上市公司营运资金管理绩效作系统研究和实证检验，以期发现不同公司营运资金管理绩效差异的规律性，为我国营运资金管理理论与实践水平的提升尽绵薄之力。
二、样本选择与指标选取
（一）样本选择
本文所使用的数据信息来自由北京大学中国经济研究中心和北京色诺芬信息服务公司联合开发的中国经济金融数据库系统CCeR金融数据库。样本选取遵循以下原则：1.公司上市时间选择在1999年12月31日之前；2.剔除金融类上市公司；3.剔除在2000―2009年之间无法连续获得相关数据以及数据缺损的公司。基于上述原则，最终得到842家分布12个行业门类的非金融上市公司，以这842家公司2000―2009年组成的平衡面板数据（Balancepaneldata）为研究样本。
表1是根据中国证监会2001年3月6日颁布的《中国上市公司行业分类指引》对这842家非金融上市公司，共8420个样本观察值按行业门类进行分类的结果。中国上市公司大多数分布在制造业中，842家公司中有507家公司分布在制造业中，占总样本的60.21%。
（二）指标选取
为了分析我国上市公司营运资金管理绩效差异的规律性，美国ReL咨询公司和CFo杂志开展营运资金调查（theworkingCapitalSurvey）中采用的变现效率（CCe，CashConversionefficiency），也就是现金销售毛利率，用以表示如何有效地将公司收入转化为现金流量。它同时也是衡量公司自身增长率的重要指标，这个比率越高，公司增长速度也越快。它从整体上反映了一个公司运营资金管理效率，本文把它作为一个公司营运资金管理效率的重要基准指标。
变现效率（CCe）=经营现金净流量/营业收入
公式中的营业收入来源于上市公司年度利润表中的“营业收入”项目金额，经营现金净流量来源于上市公司年度现金流量表中的“经营活动所产生的现金净流量”。
三、趋势分析
本文首先采用描述性统计对这842家非金融上市公司营运资本管理绩效趋势（2000―2009年）进行描述（见表2）。从表2可见，样本公司（842家公司）在2000年12月31日的变现效率的均值为9.573%，并呈下降趋势，2005年后波动明显增大，2008年下降到最低的3.02%，2009年回升至8.13%。图1进一步形象地描述了样本公司（2000―2009年）变现效率的年度变化趋势。另外，混合样本的平均现金周转效率为7.93%，中值为8.34。总的说来，中国上市公司的现金周转和经营活动营运资金周转效率都明显偏低。
四、行业特征和营运资金管理绩效
营运资金管理的理论和经验研究表明行业特征影响营运资金管理的绩效，但相关研究只是在回归模型中加入行业虚拟变量作为控制变量，没有对行业特征和营运资金管理绩效之间的关系作系统研究。在本研究中，笔者采用描述性统计、混合最小二乘、参数和非参数检验等方法对混合样本行业特征与营运资金管理绩效指标之间的关系作系统研究。
表3报告了混合样本12个行业门类变现效率的均值、标准差和行业虚拟变量系数。从表3可见，混合样本（2000―2009年）行业门类中房地产业现金周转效率为负，是-15.71%，交通运输业变现效率最高，为32.31%。为了检验行业门类之间平均运营资金管理绩效的差异的统计显著性，本文采用了Bradley、Jarrell和Kim（1984）的方法，使用行业虚拟变量的方差标准分析。表3报告了混合样本12个行业虚拟变量对变现效率的回归系数（由于制造业和综合业的变现效率均值与混合样本均值接近，为了减缓多重共线性问题，分别被删去）。表3报告的R统计量表明：变现效率22.2%的变异可以由行业门类加以解释。
五、上市公司区域分布和营运资金管理绩效
在中国，各个省份、自治区和直辖市在地方政府管制、市场化程度、金融业发展水平、经济发展水平、信用文化甚至是法规或法律制度环境等方面存在着相当大的差异。因此，不同地区的上市公司，他们的营运资金管理效率可能存在差异。
表4报告了混合样本不同地区上市公司营运资金管理效率指标的均值、标准差和区域虚拟变量系数。从表4可见，混合样本不同地区上市公司变现效率从最低的-1%（吉林省）到最高的13.5%（广西），地区之间的平均营运资金管理效率存在较大差异。
为了检验地区之间平均营运资金管理绩效指标均值所观察到的差异的统计显著性，本文使用地区虚拟变量方差标准分析。表4中的“区域虚拟变量系数”栏报告了混合样本31个地区虚拟变量对营运资金管理效率结构的混合回归系数（为了减缓多重共线性问题，海南省和天津市被删去)。
表4中“地区虚拟变量系数”下第Ⅰ栏报告的R统计量表明：变现效率3.4%的变异可以由地区虚拟变量加以解释。表4中“地区虚拟变量系数”下第Ⅱ栏是在控制行业特征下的混合回归结果。在控制行业特征下，R和F统计量都大大提高，变现效率4.0%的变异可以由地区虚拟变量加以解释。变现效率（CCe）的F统计量从10.2上升到11.72，在各地区虚拟变量回归系数中变现效率（CCe）有18个回归系数在常规置信水平上显著。
表5是对2000―2009年混合数据进行参数（多元方差分析――使用行业门类和地区为因素）和非参数检验（Kruksal-wallisH检验）的结果。从表5可见，方差分析的F统计量和Kruskal-wallis检验的Chi-Square值都在1%的置信水平上显著。检验结果支持上市公司在不同地区和行业之间的营运资金管理绩效存在显著性差异的论点。
六、结论
西方营运资金管理理论，如成本假说、信号传递假说和税收假说等，是在一定时期、一定的制度背景下形成的。这些理论能否解释中国上市公司的营运资金管理绩效，有待经验分析。中国正处于经济转轨中，由于历史、体制等原因，中国上市公司存在特殊制度环境（如股权结构较独特，投资者法律保护不健全，公司治理结构有缺陷，资本市场发展不平衡等等）。中国的特殊制度背景可能会使中国上市公司形成其自身特有的营运资金管理绩效。
本文以深、沪上市的842家公司2000―2009年10年组成的平衡面板数据（总共8420个年・公司观察值）为研究样本，采用描述性统计、混合最小二乘、参数和非参数检验等方法对中国上市公司营运资金管理绩效进行了系统分析。本文主要从中国上市公司营运资金管理绩效总体趋势、行业特征和营运资金管理绩效、中国上市公司地域分布和营运资金管理绩效等方面来分析中国上市公司营运资金管理绩效。
本文研究发现，混合样本的平均现金周转效率为7.93%，中值为8.34。总的说来，中国上市公司的现金周转效率偏低。行业虚拟变量和地区虚拟变量显著影响营运资金管理绩效，不同行业和不同地区的上市公司营运资金管理绩效之间存在显著差异。变现效率22.2%的变异可以由行业门类加以解释。在控制行业特征下，变现效率4.0%的变异可以由地区虚拟变量加以解释。
【参考文献】
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地产公司运营管理制度篇10
【关键词】管理体系；资金收支“两条线”；全面预算；百元产值
新疆沙驼股份有限公司是以制浆造纸和包装制造为主的股份制企业，产品领域涉及机制纸板、纸箱、盒、钢桶、马口铁罐等包装制品，公司总资产4.7亿元，拥有9家控股子、孙公司，员工1500人，专业技术人员300名。综合生产规模居西北地区包装工业之首，是新疆轻工包装工业龙头企业，隶属国有控股公司。
随着国有体制的改革、计划经济的转型、市场经济的引入，市场竞争也越来越激烈，国有企业的命运生死攸关。为了使企业能够高速度、高质量地发展，企业财务管理始终坚持核算与监督两大职能，及时将财务信息反馈到管理层，为公司各项决策提供重要的依据。沙驼公司财务管理工作在公司总经理的领导下，坚持以“降成本、增效益、精打细算”为管理理念，强化企业内部控制与管理，提高企业经营管理水平和风险防范能力，确保公司持续、稳定的发展。
一、公司管理保障系统
用现代企业制度整合公司的管理机制，创建一个可以将公司董事会的战略规划、总经理的经营理念转化为生产经营行动的系统管理平台。公司将每个生产单元都改组、组建为产权清晰、责权明确、自主经营、自我约束和直接面对市场的生产经营单位。
（一）对基层单位实行分层次管理，给每个层次都明确定位
1.公司本部――以投资为中心，以产权为纽带，进行资产管理、战略协调和战略控制，分配人力资源和财务资源。
2.子公司（事业部）――以利润为中心，与市场直接对接，进行营销策划、销售管理、技术创新，以最小的投入获取效益的最大化。
3.生产工厂――以成本和质量为中心，进行生产、品质、消耗、安全等管理，以低成本、高品质的产品满足客户的需要。
（二）在这个平台上，公司建立了九大管理系统
1.制度程序化管理系统。建立了较为完善的九大类135项管理制度规范着公司的运营。2.财务管理系统。以预算管理、内部结算中心、资金调度为主要内容；各基层单位财务人员实行委派制；通过收支两条线和网上银行，对各基层单位的资金和费用适时监控。3.现场管理体系。建立了包括现场综合管理、安全生产管理、工艺质量管理、设备管理、统计管理、财务管理、人力资源管理、eRp网络管理、班组建设、销售与合同管理、双文明建设、综合治理与消防、现场管理诊断等13项内容的“现场管理”体系，并进行日查、周检、月检、月考核、季评比。4.质量管理和质量保证体系。建立了已被认证的iSo9001、2000质量管理体系，落实了与之配套的管理、保证措施及制度。5.内部控制系统。建立了以内部审计、经营运行分析为主要内容的控制制度。6.信息系统。建立了以eRp网络管理、金碟财务数据库管理和oa办公系统构成的公司区域网。7.逐级考核系统。实行以公司――子公司（事业部）――生产厂――车间――班组对生产经营目标完成情况的逐级考核。8.建立了以党建、文明建设、企业文化、员工培训、思想政治工作为主要内容的保障体系。9.创立了以诚信第一的营销理念系统。
二、财务管理体制“五统一”
公司有多个子、孙、分公司及核算单位，按照现代企业管理制度，理顺产权关系，形成独立经营实体和市场主体，采取“自主经营、独立运作、独立核算、收支平衡”的管理方式。公司的财务管理本着“统分结合、统而不死、分而不乱”的原则，实行“资产统一配置、核算统一规程、资金统一调度、利润统一分配、生产经营成果分级核算”的财务管理体制，强化企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心，资金管理以提高企业经济效益为重心管理理念。
三、资金“收支两条线”管理方式
随着市场经济的深入发展和企业经营机制的转换，企业可用资金的能力已成为制约企业发展的瓶颈。企业产品销售的结果是得到现金，而不是赊销，它比企业利润更为重要，犹如企业日常运作的“血液”。纵观中、外企业发展史，日本的“八佰伴”、香港的“百富勤”、新疆的“德隆”等公司，因陷入现金困境，资金断链，导致公司破产清算。为此，现金流是企业管理的核心，是企业生存和发展的基础，是企业经营活动最基本的条件。
1.针对公司复杂的责任主体，在资金管理上，实施“集权式”管理，采用“收支两条线”管理办法，对各经营单位的账户、资金统一管理、统一调配、按程序审批，资金支出坚持总经理一支笔。各核算单位由公司在指定的专业银行开立两个银行账户，一个为基本账户――资金支出账户（a），主要用于经公司批准的单位正常生产运行资金支出，该账户只出不进；另一个账户为一般账户――资金存款账户（B），主要用于单位收回的货款及其它资金的存入。使用时按照公司总经理批准的资金支出计划，由公司财务总监批复使用额度，转入a账户用于支出，未经批准不得擅自支出，该账户只进不出。同时与银行合作，所有账户全部开通网上银行业务，便于公司监控资金的使用情况。
2.在资金支出监管方面，利用电子网络、手机等集中监管的方式，对每一笔支出，采取严格的审批程序，并做到事前、事中、事后检查，保证资金安全、有效的控制，确保公司资金的高效运作。（1）各单位每月1日、15日按“B账户”的可用资金数额定期集中申报资金支出计划（分为生产性与费用两大类），经批准后在一周之内由“a”账户支付完毕，过期作废。（2）每天下午6:30以后，各单位出纳根据本单位当日资金的收、支出情况，编制“资金收支日报表”（见表1）及“资金支出明细表”（见表2），并用电子邮件方式发送给公司财务总监。（3）次日上午10:00以前，各单位出纳以电话的方式向公司财务部汇报收款及支出数据，由公司出纳汇总编制“资金收支日报汇总表”（见表3）报公司财务总监。（4）公司财务总监每天对上述资料进行核查，并以手机短信的方式将公司每天的资金收、支情况上报公司总经理。
3.加强企业内部银行的功能，按照银行的管理模式进行资金管理与调配，采取强制结算办法进行关联（内部）交易资金结算及托管关系。
四、实行“全面预算”管理
古语曰：预则立，不预则废。预算的目的是计划和控制，我们既要理解预算制定的目标，又要明白预算应达到的目的，它是企业经营目标最正式、最具有可操作的文件。公司全面预算管理，采取“量入为出”、“先算后干、干了再算、边干边算”的务实型经营模式，注重生产经营活动的每个环节、细节，对采购、生产、销售等环节严格把关、监督管理，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到“人人肩上有指标，项项指标连收入”。
1.预算年度上年10月各经营单位要对市场进行调研、分析、预测，11月10日按照公司预算编制方针，编制“年度经营计划”，主要包括产量、销量、销售收入、利润、货款回收、成本、物料消耗、原料价格、费用等指标，并与前三年的平均数进行对比分析，说明编制的理由及保障措施。公司预算委员会与经营单位采取“面对面”、“自下而上、自上而下”的循环工作方式予以论证、审核，报公司董事会审批。12月25日由公司预算委员会下达年度经营目标计划。
2.各经营单位财务部门根据审批后的“年度经营计划”编制“年度财务预算”及“百元产值预算”，并将所有经营目标细化分解到月，由公司财务部进行汇总，作为绩效考核的依据。
3.月末，公司财务部根据各经营单位的实际经营结果，向公司考核部门出具“专项指标考核表”，由公司考核部门对各经营单位的业绩进行考核及工资审批。预算的考评分为两个方面，一是对单位经营业绩进行评价；二是对预算执行者的考核与评价。
4.召开月度、季度、年度经营运行分析会，由财务、销售部门根据当月的经营情况及市场分析、预测，以幻灯片的形式编制“经营运行分析”报告，与预算、上年同期进行对比分析，找出偏差，现场诊断，将信息时反馈给公司管理层，确保公司经营目标的实现，使企业的经营活动稳步发展。
五、实行“百元产值成本分析”的管理理念
企业成本、费用控制是现代企业生存的命脉，它是企业内部管理的重要工作。随着市场经济的引入，市场竞争也越来越激烈，市场每天都在发生变化，为了适应市场的变化，要求企业的管理者通过内部挖潜、控制、调整企业的生产经营活动，确保企业经营目标的实现。
1.“百元产值成本分析”是指每百元产值中，产品的各项成本要素、费用、利润所占的比值。计算公式：各项成本或费用的发生额÷产值×100%。分为“百元生产产值成本分析”及“百元销售产值成本分析”，产值采用现行价计算。财务人员每天、每周、每月有一项重要工作是按照本单位当期的产量、销量、消耗、费用及产品市场价格等资料编制“百元生产产值成本分析表”（见表4）和“百元销售产值成本分析表”（见表5）上报管理者，从表中数据可以分析出企业当期的生产、经营是否盈利，物料消耗是否超定额，费用是否超预算，销售是否畅通，是否与预算保持一致，并以此作为指导下次生产及产品定价的依据。
2.通过“百元产值”工具的运用，使经营者对企业的生产经营活动做到心中有数，让管理者清楚成本、费用的结构情况，更好地对生产经营过程中的成本、费用进行管理和控制；使管理者对其生产经营活动做到“成本清、消耗清、效益清、报酬清”。当主要原料的价格上涨或下降时，可以利用“百元产值”工具，通过内部消化或调整产品价格，化解由于市场变化给企业生产及经营造成的影响，以确保目标利润的实现。产品售价计算公式为：单位产品中所消耗原料的价值÷百元产值中原料比值（预算）×1.18（增值税及附加税）。当市场不能接受企业的产品价格时，可随时予以停止生产，降低企业损失。
3.通过“百元产值”工具的运用，让财务人员逐步从事后算账走向事中、事前管理，及时向管理者提供准确的信息，确保公司生产成本、费用的下降，给予管理者更多更好的建议，生产经营单位业绩更加出色。
新疆沙驼股份有限公司经过了四十年的磨砺，强化企业内部管理和企业制度建设，不断提高财务管理水平，团结奋斗，开拓进取，克服一个个艰难险阻，走出了屯河破产的困惑，走出了德隆危机的负面影响，走出了金融危机的风暴，在激烈的市场竞争中占据一席之地。