采购战略的制定篇1
[摘要]目前越来越多的企业重视企业战略，很多企业不惜重金请咨询公司为企业制定宏伟的企业战略，然后很多企业的战略并没有达到预期的效果，究其原因，大多为战略实施不力造成。本文的研究重点就是基于这样的背景，通过对采购战略的分析，具体研究了在现实背景下，采购战略的实施基础、实施内容和具体步骤。对国内企业在采购战略的具体实施过程中提供参考依据。
关键词：采购管理采购战略供应商管理
虽然在经典的管理学理论中，改进供应链和物流管理是企业价值链一个有机的环节，但是这一点往往被市场的剧烈变化和竞争环境的恶化所淹没，一方面过低的产品定价迫使采购部门因为单纯的价格要求和供应商陷入旷日持久的讨价还价，另一方面生产制造部门亟不可待地向采购部门索取原材料，根本不管成本的高低。企业的Ceo如果不能意识到采购战略的重要性，很容易在成本和利润的矛盾中迷失自己的方向，陷入降价、裁员、再降价、再裁员的恶性循环。那么企业该如何重视采购战略，在采购战略方面应该采取哪些措施来发展采购战略的作用，提升企业自身的竞争力，为了回答这些问题，先从采购战略在企业战略中的地位入手研究。
一、采购战略的地位
为了研究采购战略，先分析采购战略在企业战略中的位置。什么是企业战略？从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（position），而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（perspective）。一般说来，战略计划是由高层管理者组成的团队制定的，它要回答如下的问题：组织开展什么样的业务、在这些业务中如何分配资源、这些业务在什么地方开展、目标是什么。从企业战略的定义可以看出，企业战略处于一个比较高的层次。一般来说，在高层管理者制定了企业战略之后，也就是确定了组织开展什么样的业务，企业一般还要制定企业的业务战略计划，以保证开展的业务能够成功。
在业务战略制定后，企业针对业务战略目标，就要开始制定职能层次的战略，这些战略包括采购战略、营销战略、财务战略、生产、会计、人力资源、客户服务以及研发职能。职能层次的战略回答的问题是：这一职能战略如何帮助业务战略和公司战略的实现，采购管理的核心工作是围绕公司的战略计划和生产计划制定采购计划。这就是根据企业层次的决策来确定采购的规模、区域，然后分配优先权、进度表、目标以及个人责任。
二、重视采购战略的意义
在目前的企业采购中，采购的战略地位并没有得到重视，大多数企业采用的一般采购流程是，生产部门根据生产的需要填写申购单，然后由行政部门审批后，交给采购部门。采购部门的责任就是根据申购单上填写的内容，去找供应商。日常工作中采购部门的任务就是等待生产部门和其他物资需求部门的申购单，然后再到市场上去寻找。目前的市场对于大部分商品来说是买方是市场，因而从常规状态下来看，采购部门的工作非常轻松，所以在国内很多公司，对于采购部门的重视程度远不如销售等其他部门。总认为采购部门是一个花钱的部门，采购工作很容易，在这样的背景下，重视采购战略的企业很少。
采购的作用真的如此不重要吗？其实不然，虽然采购成本在不同行业中的比例是不同，但总体来说，采购成本是非常高的。根据有关数据统计，降低1%的采购成本相当于增加10%销售额。把销售额增加10%，对于一个成熟的市场来说，是很难的事情。但把采购成本降低1%，对于目前社会平均采购水平来说，确实非常容易做到的。这就要求企业把采购管理提升到战略的高度，制定对应的采购战略。
三、采购战略的制定
1.采购战略制定的基础
在制定采购战略的开始，公司需要重新评估赋予采购部门的使命。以往强调的单纯的成本降低和质量的提高已经不能完全反映采购部门的价值。在一个要求管理精细化的新时代，对总体拥有成本（tCo，totalCostoftheownership）的要求是最能反映客观情况的指标，所以企业制定采购战略也可以以tCo为目标来解决遇到的问题。
2.采购战略的内容和实施步骤
根据一般企业的特点，采购战略的主要包括三个方面内容，即资源战略、供应商战略以及采购控制战略。针对资源战略，tCo将成为核心得到重点运用。围绕这个核心，企业将从发现机会、实现价值到保持成果并不断发现机会的循环过程，这是整个价值采购的基础。该过程中包含主要模块是：进行支出费用的研究、部署跨部门的物料采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析、制定物料分类及分类战略、采购寻价全过程和部署及实施分类物料战略。
(1)资源战略制定
在制定资源战略的过程中，首先要对企业的采购物料进行分类，过于复杂的维度又会给物料分类造成一定的难度，可以将物料的一些主要的因素全面地归纳为两个维度：风险和复杂度维度以及价值维度。前者涵盖如下因素：采购一旦中断对企业造成的影响，采购物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性，企业在采购该类物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力、竞争性、进入壁垒、供应市场范围、供应链复杂性等方面的因素。而价值维度体现的则是tCo和价格弹性。
采购物料细分模型以价值和风险两个因素把企业采购物料分为4类：第一类物料是高风险和复杂度及高价值的，定义为核心物资，这类物资需要和少数关键供应商结成战略性合作关系，实现tCo的优化；第二类是高风险和复杂度且低价值的物料，称其为瓶颈类物料，在采购战略实施过程中，对于瓶颈类物料有两种解决办法：一是与供应商形成战略合作伙伴关系。但在对方的积极性不高时，尽量做一个好顾客，包括准时付款、经常性与对方沟通等措施。二是修改自己的需求，将瓶颈类产品转化为其他物料；第三类是低风险和复杂度及高价值的物料，定义为杠杆型物料，杠杆类物料需要扩大寻源范围，通过招标降低tCo；最后一类是低风险、简单且低价值的物料，即常规类物料，这类物料可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程、降低采购成本，重点应该放在采购管理费用控制方面。(2)供应商战略制定
对供货商的管理是采购管理过程中一项重要工作。公司可以从希望与供应商建立关系类型的角度对潜在供应商进行评估。针对某一特定采购物资，公司能够与供应商建立的关系类型是与该物资在采购物料细分模型中所处的位置相联系的，该位置反映了公司所面临的风险和支出水平。
对候选供应商，可以对之采用Swot分析的方法，通过将一个供应商的优势和劣势企业的自身的优势和劣势相对比，公司可以了解双方之间有哪些优势和劣势可以相互弥补。公司可以通过对双方的相互关系进行分析，对于供应商之间的关系可能给公司带来什么样的市场机会或产生什么样的威胁有一个总体的评价。
(3)采购控制战略制定
再好的战略都需要周密的计划和执行。而采购的组织和人员，对于采购的绩效考核，采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。此三者密不可分：采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织结构，根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位，制定清楚明确的
岗位说明书和采购职责描述，依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系，才能保证战略计划有效实施。
首先，采购的主体是人，所以对采购人员的管理十分重要。仅仅砍价能力强的采购人员不一定是合格的采购人员。为了帮助采购人员更深入地了解tCo的概念和以tCo为核心的采购战略，采购人员应当得到必要的培训。从人员招聘、岗位培训到采购文化的管理都必不可少，专业化的采购人员建设，也应当纳入公司人力资源建设中来，并坚持成为一项重要的组成部分。
绩效考核对于采购人员完成既定目标至关重要，有效的绩效考核措施有利于既定目标的事项，相反不利的绩效考核措施会挫伤员工的积极性。在制定绩效考核指标时，首先需要确定出详细的关键业绩指标（Kpi,Keyperformanceindicators），这些指标应当尽量标准化和量化，通过这些项目的推行可以对采购进行全面评估。同样Kpi还包括供应商的可靠性、每个物料类别的供应商数量、每个供应商类别的供应商数量。这些具体的Kpi是可以量化并最终决定采购人员是得到奖励还是惩罚，这种明确的目标保证对采购人员工作的指导。
四、结论
国内重视战略的企业越来越多，甚至不惜重金请来外脑给企业制定战略，结果却不尽人意，主要是因为战略执行不力，真正要想实现企业目标，还需要脚踏实地做出来，只有把企业战略分解到操作层次，才能发挥战略的作用。本文研究采购战略具体实施计划，在操作层次上实现企业战略。通过灵活地运用tCo方法，具体实施企业采购战略，提升企业的竞争力。
参考文献:
采购战略的制定篇2
关键词:采购管理;采购战略;供应商管理
中图分类号:F253.2文献标志码:a文章编号:1673-291X(2009)17-0242-02
一、采购战略的地位
为了研究采购战略,先分析采购战略在企业战略中的位置。什么是企业战略?从企业未来发展的角度来看,战略表现为一种计划(plan),而从企业过去发展历程的角度来看,战略则表现为一种模式(pattern)。如果从产业层次来看,战略表现为一种定位(position),而从企业层次来看,战略则表现为一种观念(perspective)。一般说来,战略计划是由高层管理者组成的团队制定的,它要回答如下的问题:组织开展什么样的业务、在这些业务中如何分配资源、这些业务在什么地方开展、目标是什么。从企业战略的定义可以看出,企业战略处于一个比较高的层次。一般来说,在高层管理者制定了企业战略之后,也就是确定了组织开展什么样的业务,企业一般还要制订企业的业务战略计划,以保证开展的业务能够成功。
在业务战略制定后,企业针对业务战略目标,就要开始制定职能层次的战略,这些战略包括采购战略、营销战略、财务战略、生产、会计、人力资源、客户服务以及研发职能。职能层次的战略回答的问题是:这一职能战略如何帮助业务战略和公司战略的实现,采购管理的核心工作是围绕公司的战略计划和生产计划制订采购计划。这就是根据企业层次的决策来确定采购的规模、区域,然后分配优先权、进度表、目标以及个人责任。
二、重视采购战略的意义
在目前的企业采购中,采购的战略地位并没有得到重视,大多数企业采用的一般采购流程是,生产部门根据生产的需要填写申购单,然后由行政部门审批后,交给采购部门。采购部门的责任就是根据申购单上填写的内容,去找供应商。日常工作中采购部门的任务就是等待生产部门和其他物资需求部门的申购单,再到市场上去寻找。目前的市场对于大部分商品来说是买方是市场,因而从常规状态下来看,采购部门的工作非常轻松,所以在国内很多公司,对于采购部门的重视程度远不如销售等其他部门。总认为采购部门是一个花钱的部门,采购工作很容易,在这样的背景下,重视采购战略的企业很少。
三、采购战略的制定
1.采购战略制定的基础
在制定采购战略的开始,公司需要重新评估赋予采购部门的使命。以往强调的单纯的成本降低和质量的提高已经不能完全反映采购部门的价值。在一个要求管理精细化的新时代,对总体拥有成本(tCo,totalCostoftheownership)的要求是最能反映客观情况的指标,所以企业制定采购战略也可以以tCo为目标来解决遇到的问题。
2.采购战略的内容和实施步骤
根据一般企业的特点,采购战略的主要包括三个方面内容,即资源战略、供应商战略以及采购控制战略。针对资源战略,tCo将成为核心得到重点运用。围绕这个核心,企业将从发现机会、实现价值到保持成果并不断发现机会的循环过程,这是整个价值采购的基础。该过程中包含主要模块是:进行支出费用的研究、部署跨部门的物料采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析、制定物料分类及分类战略、采购寻价全过程和部署及实施分类物料战略。
(1)资源战略制定
在制定资源战略的过程中,首先要对企业的采购物料进行分类,过于复杂的维度又会给物料分类造成一定的难度,可以将物料的一些主要的因素全面地归纳为两个维度:风险和复杂度维度以及价值维度。前者涵盖如下因素:采购一旦中断对企业造成的影响,采购物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性,企业在采购该类物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力、竞争性、进入壁垒、供应市场范围、供应链复杂性等方面的因素。而价值维度体现的则是tCo和价格弹性。
(2)供应商战略制定
对供货商的管理是采购管理过程中一项重要工作。公司可以从希望与供应商建立关系类型的角度对潜在供应商进行评估。针对某一特定采购物资,公司能够与供应商建立的关系类型是与该物资在采购物料细分模型中所处的位置相联系的,该位置反映了公司所面临的风险和支出水平。
对候选供应商,可以对之采用Swot分析的方法,通过将一个供应商的优势和劣势企业的自身的优势和劣势相对比,公司可以了解双方之间有哪些优势和劣势可以相互弥补。公司可以通过对双方的相互关系进行分析,对于供应商之间的关系可能给公司带来什么样的市场机会或产生什么样的威胁有一个总体的评价。
(3)采购控制战略制定
再好的战略都需要周密的计划和执行。而采购的组织和人员,对于采购的绩效考核,采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。此三者密不可分:采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织结构,根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位,制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述,依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系,才能保证战略计划有效实施。
四、信息化采购的意义与实施
1.缩短了采购周期。采购方企业通过信息化采购交易平台进行竞价采购,可以根据采购方企业的要求自由设定交易时间和交易方式,大大地缩短了采购周期。自采购方企业竞价采购项目正式开始至竞价结束,一般只需要1―2周,较传统招标采购节省30%～60%的采购时间。
2.节约了大量的采购成本。采购方企业通过电子采购交易平台进行竞价采购,可以使竞争更完全、更充分,从而使采购方企业获得更为合理并且低廉的价格,从而大大节省了企业的采购开支。根据我们已经运作的竞价项目得出的经验,采购商品的价格平均降幅为20%左右,最高时可达到40%多。这是令很多采购企业感到吃惊的。
3.增加了有效供应商。采购方企业通过信息化采购交易平台的专业数据库的帮助,可以跳出地域、行业的限制,找到更多、更合适的供应商;进一步丰富了采购方企业的供应商资源和情报,更进一步了解相关物资和产品的市场供求情况;并在此基础上,可以根据供应商的资信,整合供应商资源。这些都使市场供求关系更加明了。
4.信息化采购的另外一个优势是信息共享。不同企业,包括各个供应商都可以共享信息,不但可以了解当时采购、竞标的详细信息,还可以查询以往交易活动的记录,这些记录包括中标、交货、履约等情况,帮助买方全面了解供应商,帮助卖方更清楚地把握市场需求及企业本身在交易活动中的成败得失,积累经验。这使供求双方之间的信息更加透明。
采购战略的制定篇3
关键词：采购；采购成本
0引言
当前，企业正处于高度竞争且高速变化的环境之中，而竞争使行业平均利润下降。企业依靠销售和生产环节树立或维持持续竞争优势越来越困难；而多年来一直被忽视的采购领域尚有操作和发展空间。采购是企业的成本中心，企业有效地通过战略采购降低采购的总体拥有成本、整合供应商能力将成为领先企业持续降低采购成本，提高竞争优势的重要来源。传统采购的重点放在如何和供应商行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程的供应商价格比较，通过供应商的竞争，从中选择价格最低的作为合作者。传统的采购仍然是以价格作为业绩指标的一项评判职能，同时在与供应商的互动及合作中采购方也偏于被动。
不难发现，采购决策正确与否则直接影响企业的成本是否获得节约，节约的这部分成本不仅包括采购成本，而且还包括采购的商品在储存、使用和报废处置过程中所耗费的成本。传统的采购模式存在下列问题：①没有明确的采购策略，供需双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，采购成了一种盲目行为，缺乏采购需求分析、供应商的培养等；②没有注重长期供应商关系管理，供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作，只关注谈判和一味压价；③没有把采购管理上升到战略性高度考虑，无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断；④利益驱动，暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远；⑤集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化；⑥缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。
1实施战略采购应采取的对策
每一个企业都会有属于自己的一套方法去实施战略采购，我们则从身边的实际出发，采取了以下对策：
1.1构筑采购战略在企业的采购政策中要确定采购目标：以统一的采购标准和程序，先进的信息管理手段，高素质的职工队伍为基础，以国际先进的管理水平为参照目标，以集中采购、同步采购、双赢为战略手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值，用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。
而集中采购无论是在成本、运营还是战略上，都有其独特的优势，如图1，通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。
图1集中式战略采购竞争优势分析
1.2建立
采购总成本模型总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，其重要性对所有的产品都是重要的，任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格，建立采购总成本模型，所包含的因素除了价格外，还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。
在战略总成本建模中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，并在此基础上制订采购策略。总成本建模是战略采购中最重要的组织能力，对采购过程的一切活动，从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。战略采购实施中的很重要的一步就是对采购的环境进行分析，需要对企业的采购件进行分类，筛选出企业需要进行严格管理和控制的采购件，常用的方法有aBC分类法，我们是按照其与供应商的关系的性质和密切性程度来讲采购品种分成四类的。
1.3建立和维持与供应商的长期合作关系战略采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会，这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模，双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。
2实施战略采购的方法
2.1按照战略采购策略，实施比质比价管理，降低采购成本。按照战略采购策略，优化采购流程就是将产品主体材料的“采购量”和“采购价格”这两个硬的客观影响采购成本的因素进行优化之后，进一步将成本降低空间转向软的管理优化方面。以最低的价格采购到最好的物资。
2.2依据战略采购策略，建立供应商价格档案和价格评价体系，控制采购成本。对产品主体材料的供应商建立价格档案，对每一批采购材料的报价，首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。对产品主体材料，建立价格评价体系，收集有关的价格政策、价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新，实行动态管理，实施全程监控，有效控制了采购成本。
2.3运用战略采购的原则，在事实和数据信息基础上与供应商进行协商。战略采购过程不仅仅是与供应商的简单谈判，而应该是一个商业协商的过程。在这个过程中需要通过总成本分析，对供应商的评估及市场调研等为协商提供有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个协商进程的主动权。
3随着战略采购工作不断向深度发展，其经济效益不言而喻，社会效益也日益显现
3.1为集团公司提高流动资金的使用效益随着集团公司改革改制的深化，必须注重支出的使用效益。实施战略采购本身就是加强财务支出管理的一项制度，把集团公司有限的流动资金用在刀刃上，提高了采购资金的节约率，规范流动资金的使用管理，提高了流动资金的使用效益。
3.2有效地促进了反腐倡廉工战略采购工作实施以来，由于建立健全了采购制度，规范了集团公司采购行为，规范了产品主辅原材料采购的运行机制，提高了采购的透明度。有效促进了党风廉政建设工作，从源头上防范了腐败行为的发生，促进了廉政建设工作。
采购战略的制定篇4
关键词：中国企业；供应链管理；战略采购
中图分类号：F270文献标志码：a文章编号：1673-291X（2012）30-0043-02
一、中国企业实施战略采购的必要性及重要意义
1.战略采购的内涵。战略采购是由著名咨询企业科尔尼（a.t.Kearney）于20世纪80年代首次提出的，所谓战略采购即计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业远景计划。战略采购是一种系统性的、以战略分析为基础的采购方法，它是以最低总成本建立服务供给渠道的过程。战略采购有别于常规采购供应的方法，常规采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易，而战略采购注重要素的最低总成本，而一般采购注重要素是“单一最低采购价格”。
2.实施战略采购的必要性。在经济全球化的背景中，现代企业为了适应业务环境的变化和提升企业的竞争力，开始积极探寻新的采购战略与采购技术。咨询企业科尔尼公司提出战略采购并致力于战略采购的研究和推广工作，据统计，全球五百强企业中的2/3的企业缔结供应商战略伙伴关系，实施战略采购。国际上一些著名的企业，如沃尔玛公司、Dell计算机公司、丰田公司等都在战略采购及供应链管理实践中取得的巨大成就，战略采购成为适应全球竞争的一种利器。
对于中国企业而言，实施战略采购是非常必要的。目前国内许多企业的采购还主要关注在供应商—制造商合作初级阶段上，关注重点也仅局限于供应商的选择、降低成本、降低库存等。因此，作为新的采购战略理念和模式，它改变了企业传统供应链的管理模式，强调从整个供应链上考量总体拥有成本，在供应链上提供增值服务，有利于提升企业自身的竞争优势。
二、中国企业实施战略采购的原则与对策
（一）实施战略采购应坚持的原则
1.追求供应链全过程总拥有成本最低。战略采购有别于常规的采购管理，注重的是“最低总成本”，采购决策必须要有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的潜在成本进行评估。对于采购环节和供应链进行全程管理，系统地评估一个企业的购买需求及确认内部和外部机会，从而减少采购的总成本。战略采购的好处在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程。
2.建立供应链战略合作伙伴关系。战略采购就是指采购企业与供应商之间的联盟，其目的就是使采购原物料中每个环节的总成本最低，它整合了常用的这些战略策略与采购技术，且系统化运用，从而降低总成本。战略采购建立供需合作伙伴关系属于长期合作，是一种双赢采购模式。战略采购建立并维持供应商关系能力，将供应商视做伙伴关系，致力于长期合作。通过建立战略伙伴关系，可以与最主要的供应商更有效地合作，像丰田和本田等公司的供应链管理就十分注重整个链上的战略伙伴关系。
3.建立内部价值链上的协作关系。战略采购不仅仅是采购部门的事情，通常是建立各个采购类别的商品小组，形成战略采购实施的有效组织保障。战略采购的角色也从被动执行转换到主动参与，战略采购要求采购部门主动参与到新产品设计，规格制定，需求跟进等，关注专业性的采购。战略采购的战略决策及其实施涉及企业内部价值链上的各个部门的利益，即产品研发、工艺、采购、生产制造、销售与服务、成本等部门，同时要想实现总拥有成本最低，也需要涉及的各个部门共同协作实施方能执行有效。为此，形成公司内部价值链的合作关系。
4.持续改进原则。引进与建立战略采购管理体系、转变思想观念过后，仍然需要持续地对供应链、供应商、采购与供应商管理体系进行改进与提高。需要维持供应商关系能力，通过持续改进，帮助企业本身发现机会，在互赢的合作中找到平衡。
（二）选择有效的战略采购方法
战略采购方法多种多样，企业应该善于选择，合理使用这些工具与方法。战略采购的主要有以下六大工具方法，包括如下：（1）集中采购。有效的降价方式，有三个层次的集中：1）公司采购职能向采购部集中；2）单一产品向单一供应商集中；3）不同产品向同一个供应商集中。采购的集中度越高，根据学习曲线规律，总成本会降低，能有效地提高对供应商的控制。（2）规格改善。产品改善制造规格，或设计面向制造可行性，都将极大地改进厂商的制造良率或降低制造难度，能显著的降低成本。（3）流程改进。重点是整合采购流程，通过重整和简化，以降低成本。（4）关系重整。主要在于与供应商建立伙伴关系，达成开放式的信息共享采购信息与成本，进而一起合作找出改善之处。（5）全球采购。指企业从世界范围内寻求制造产品的资源，充分利用全球资源。因为各个国家和地区有着不同的资源优势，全球采购可以扩大供应商价格比较范围，降低采购成本。（6）价格评估。价格评估即建立成本模型并考虑总体拥有成本，通过科学的方法核算采购的具体成本，以确保采购价格的合理性。六大方法及相应的具体操作手法可总结（如图1）：
（三）中国企业战略采购的实施策略
1.企业管理高层的支持。管理层的支持是战略采购实施的最重要的动因，应具有全局性的观念来统筹把握，企业管理者认识并积极参与到战略采购活动中去，了解和掌握战略采购的进展状况，充分调动企业资源以确保战略采购的顺利推进。
2.合理的采购组织架构。有远见的企业在发轫之初就有组织地构建战略采购框架，构建有效的组织机构作为保障，为此，应提升采购部门在企业组织架构中的地位，使之处于战略位置。同时采购组织内部在功能上分战略团队（负责战略和供应商管理）和执行团队（执行日常订单等具体事务），以确保每部分的功能得以充分发挥。
还应组建专家型采购团队，建立跨职能小组来管理和改进与供应商的长期合作关系。必须强调采购人员的专业性，引进和培养熟悉行业及所采购物品的专家，促进总成本的降低和维持良好的供应商关系。
3.优化采购业务流程。战略采购需要对于采购及供应链的动态管理及持续改进，为此需要制定明确的采购流程，根据企业与供应商的关系及运营环境及时进行调整和优化。（1）引入市场竞争机制，进行公开招标制，扩大供应商基础。通过扩大供应商选择范围引入更多的竞争、寻找上游供应商等来降低采购成本是非常有效的战略采购方法，它不仅可以帮助企业寻找到最优的资源，还能保证资源的最大化利用，提升企业的水准。（2）集中采购。通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本。通过集中采购、批量采购，合理安排采购频率和批量，降低采购费用和仓储成本。通过对供应商提供的服务和产品进行“菜单式”购买，选择企业所需的产品及服务，以更有效地降低整体采购成本。（3）充分运用信息化技术、物流网平台和电子商务手段，实现企业对整个采购的优化控制，避免漏洞和缺陷。供应商可以通过共享的信息网络平台了解客户的库存和需求预测量，从而缩短供货周期。
4.产品和服务的统一。战略采购强调供应链的完整性和供应链中所有成员操作的一致性。推进战略采购时就充分考虑未来储运、维护、产品更新换代等环节的运作成本，致力于提高产品和服务的统一程度，减少差异性带来的附加成本。借助于电子信息技术和物流网技术，进行战略采购整体优化，需要企业决策者的战略规划以及采购部门的执行连贯性。
5.持续改进。采购战略的实施是一个动态的过程，应随着内外部情况的变化，在总体采购战略方向不变的前提条件下，进行相应的调整，这样才能使采购战略得以不断的改进并引导企业成功。战略采购随着企业规模化经营和竞争实力增强，战略采购的优势变会日益明显。
参考文献：
[1]米歇尔·R.利恩德斯.采购与供应管理[m].北京：机械工业出版社，2010.
[2]孙向阳，周丽.供应链绩效评估的研究现状与未来展望[J].商业时代，2010，（11）.
[3]郭勇，王惠.基于博弈分析的产业集群内企业的竞合战略[J].经济师，2010，（1）.
[4]/a.t.Kearney科尔尼公司.战略采购方法培训[Z]，2003.
采购战略的制定篇5
关键词:战略管理;政府采购;采购模式;采购门槛
政府采购因其在社会的经济活动中规模庞大,对国民经济起着重要的调节作用,向来是政府调控宏观经济运行的一种重要手段。在全球化、信息化和知识经济的大背景下,我们很有必要从公共部门战略管理的视角来对我国政府采购的模式及其相关的内容进行探讨,将政府采购公共财政的短期效益和长期效益有机地结合起来,探索出一种适合中国国情的政府采购模式。
一、政府采购与战略管理政府采购制度最早形成于18世纪中叶,以美国1761年颁布的《联邦采购法》为标志,距今已经有200多年的历史。而我国政府采购的起源,根据财政部的说法,“其制度建设和试点推进的工作,应该论文是从1995年上海市对财政专项安排的设备购置,采用政府采购员的办法时开始的。”[1]242003年实施的《中华人民共和国政府采购法》将政府采购定义为:“各级国家机关、事业单位和团体组织,使用财政性资金购买依法制定的集中采购目录以内的或者采购限额标准以上的货物、工程和服务的行为”。[2]由于政府采购本身所具有采购资金来源的公共性,采购范围的广泛性,采购规模巨大,采购的政策性、非营利性和采购管理的公开性等特征,其操作效果如何,会对一个国家的整体经济状况和社会状况产生深远的影响。加之在经济全球化的背景下,为了增强国际竞争力,我国已向亚太经合组织承诺于2020年开放政府采购市场。加入世贸组织以后,作为一国在市场经济中最大买主的政府,其行为就不仅会对本国的经济产生影响,而且会影响到一个地区乃至全球的经济走向。因此非常有必要从一个动态的、全局的、长远的、持续的角度来看待我国的政府采购,而战略管理恰恰符合了这样的要求。战略管理这一概念最初来源于私营企业部门,美国学者安索夫(alfredChandler)1962年发表专著《战略与结构》,成为现代企业战略管理理论的研究起点[3]12。此后,许多学者积极参与战略理论的研究,形成了各种不同的流派。国内著名学者周敬伟教授认为:“战略管理是组织确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定组织的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠组织内部能力将这种谋划和决策付诸实施,在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。”[4]75公共部门的战略管理始于20世纪80年代,作为“新公共管理运动”的一个重要组成部分,强调组织与环境之间的相互作用,允许对环境进行考察,以选择通过一定的付出可以获得最大利益的目标。波齐曼和斯特劳斯曼在《公共管理战略》一书中认为公共部门战略管理具有如下基本特征:关注长期;将长期目标和近期目标整合成一个连贯的层级;认识到战略管·65·理和计划并不是自行贯彻的;采取一种外部观点,强调不是去适应环境,而是期待和塑造组织的变迁。公共部门由于环境因素、交易因素、组织内部运作方式的不同,战略管理的作用与私营部门相比,更具有长远性和全局性的特点,因此就更有必要分析和指导政府采购这种涉及范围广、牵扯利益多、持续时间长的政府行为。
二、战略管理下的政府采购模式的探讨(一)政府采购的一般模式政府采购的模式作为实施政府采购的组织管理形式,根据我国《政府采购法》第七条的规定:政府采购实行集中采购和分散采购相结合的原则,集中采购的范围由省级以上人民政府公布的集中采购项目确定。[2]由此可以看出,政府采购模式有集中采购、分散采购与两者相结合这三种。集中采购模式是指本级政府的采购均由一个专门从事采购的部门负责,不允许单位自行采购。其采购的过程为:使用单位向财政主管部门上报采购计划,待采购计划被批准后由政府采购部门负责安排采购,采购项目结束后由使用单位进行验收,采购资金由财政部门直接向供应商、承包商支付[1]24。实行集中采购有助于形成政府采购的规模效应,减少采购的中间环节,提高政府采购资金的利用效率,便于政府采购政策的实施和政府采购目标的实现。目前国际上采用集中采购的国家有美国、阿根廷等。分散采购模式是指各使用单位自行进行的政府采购的模式。其过程是由使用单位向财政部门上报采购预算计划,获得批准后由使用单位按政府采购的原则自行采购。分散采购最大的优点是灵活,使用单位可以根据自己的要求确定采购的物品,尤其是适用于紧急状态下的政府采购,但是它有很多的不足之处。国际上只有英国、日本等少数国家在一定程度上采用这种模式。集中采购与分散采购相结合模式,是指一部分采购由一个部门统一负责,一部分采购由各个需求单位自行负责的采购模式。现在越来越多的国家采用这种模式,在大的方向上具有集中的趋势,是以公共投资为主,便于避免重复建设造成的浪费;而一般的小规模政府消费品的采购则是以分散采购的方式,便于发挥其灵活性。这种模式不是对集中采购和分散采购的简单折衷,而是集它们的优势于一身,但其本质还是集中采购。(二)战略管理思维下的政府采购模式在全球化、信息化和知识经济的大背景下,公共部门必须以战略眼光思考自己的职能、角色、地位、组织结构和与社会的关系,确定组织面临的环境和组织发展的长远目标,提高自身竞争力。而政府采购作为公共组织与外界环境进行物质交换的一种重要方式,在公共部门的整个运作过程中起着举足轻重的作用。战略管理视角下的政府采购要求将政府采购的长期目标和近期目标整合成一个连贯的层级,认识到关于政府采购的战略计划不是自行贯彻的,在这个过程中需要多方面的努力,要有一种外部观点;对于政府采购不是被动地适应环境,而是要积极地塑造组织的变迁,在变化的环境中拥有主动权,同时由于公共部门的特殊性,还要充分考虑到政治权威的影响。战略管理有一个基本性的要求即给组织正确的定位,以面对未来日益增长的不确定性。具体到政府采购上,既要给政府采购一个战略定位,使其能够最大程度地发挥公共财政的效益,更好地服务社会,同时又要增强公共组织抵御社会不确定风险的能力。因此必须用战略的思维来考察政府采购的内外部环境,用系统的方法审视环境变化与组织的长期情况。综上所述,分散采购模式达不到政府采购战略思维的要求,因其没有统一的规划,采购单位分散,不能从战略上进行统一,但是完全集中的政府采购又不适合我国经济水平参差不齐、地区差异巨大的现实国情。因此采用集中采购与分散采购相结合,以集中采购为主,分散采购为辅,是一种比较理想的采购模式,既能够从战略管理思维下进行操作,又符合我国的具体国情。在实际操作中对于集中采购和分散采购相结合的这种模式,采购门槛的设定十分重要。所谓采购门槛,是指政府采购达到一定规模后,必须由政府进行统一招标采购的最低限额。在国际上,采用结合采购模式的国家根据各自的具体情况设定采购门槛,门槛高的分散采购的成分多一些,门槛低的集中采购的成分多一些。由于我国各地之间的财政状况及经济水平存在较大差异,加之我国的政府采购还处在起步阶段,现行的政府采购法没有对采购门槛作统一的要求。但是从战略管理的角度来看,对采购门槛的设定十分重要,因为它关系到国家通过政府采购对宏观经济运行的调控程度。采购门槛的恰当设定,能使得国家通过对政府采购·66·肖伟公共部门战略管理视角下政府采购模式的探讨这一公共资金的支出,对整个社会经济运行达到“四两拨千斤”的效果,而且还能够从全局宏观的角度来对国民经济进行战略调控,增强国家在经济领域抵御国内外不确定因素的能力,实现国民经济又好又快地发展。另外,也应该从各个行业长期的发展状况来对采购门槛进行划分,对于国民经济中新兴的、具有远大发展潜力的行业和对国民经济的发展起着至关重要的行业,在设置采购门槛时应该区别对待,有所偏差。同样地在采购过程中,高价值、高风险的采购项目由采购部门专业化、技术精湛的采购人员进行操作会更加经济有效;低价值、低风险的常规采购,通常可以由采购单位自行操作,这样既保证了高价值、高风险商品的质量,又能够保证其他商品的采购速度和灵活性。其实,“采购门槛”的设定,在本质上是对政府采购权力的划分。不同采购门槛的设定,在一定程度上体现着各级采购部门之间的权力界限,因此,从这个角度上来说,绝对的集中采购和绝对的分散采购都是不合适的。所以,恰当的采购门槛的设定,对于预防政府采购过程中的腐败和实现各级采购部门权力的划分,从而调动各个采购部门的积极性,实现公共财政的最大效益都有积极意义。
三、集中采购与分散采购相结合模式的优点一般情况下,集中和分散相结合的采购模式,通常可以获得集中采购和分散采购的双重效益,集中采购有利于制定和实施统一的采购政策,培养更多技能精湛、知识全面的采购人员;分散采购则灵活性更高,采购速度更快。以战略管理的思维分析这两种相结合的采购模式,其意义更为长远,具体表现如下:1.相结合采购模式的建立,有利于完善当前的财政政策,有效地节约财政资金,提高了财政资金的使用效益。在我国现行的财政制度中,对建设性支出和对资金消费使用的监督管理尚无明确规定,而政府采购制度的实施正好弥补了这一缺陷。采购门槛的科学设定,对财政中建设性支出和消费性支出能够在不同模式下进行操作,使之各自得益。通过实施政府采购制度,财政部门从资金的分配到消费,实行全方位的监督,增加了政府采购的透明度,保证质量,降低了行政成本,提高了财政资金的使用效益。2.建立恰当的政府采购制度是国家加强宏观调控的政策工具,能够调节社会供求总量,实现社会总供给的平衡,并且能够调整产业结构和产品结构,促进经济的协调、均衡发展,保护民族工业,支持国有经济的发展。政府采购制度实质上是一种行之有效的国家调控经济的政策工具,不仅作用于微观的经济领域,调节部分商品和劳务的供给和需求,而且作用于整个社会的经济生活领域,进而实现政府的宏观调控目标。同时,针对近年来许多单位部门分散采购时的短期行为造成我国许多商品盲目进口,从而对我国的民族工业造成很大冲击的现实问题,以集中为主的结合采购模式,能够有效地改变这一局面,促进国家民族经济的发展。3.建立相结合的采购模式,有利于我国经济走向世界,进一步适应国际市场的需求,实现与国际接轨。我们和国际接轨的目的不是单纯地为了保护国内市场,更重要的是能够利用国际市场。我国已经加入了世界贸易组织,加快健全政府采购制度是我国经济融入世界贸易的迫切需要。政府在以集中采购为主的模式下,在采购的过程中能够协调统一,在以买方为主的对外经济中拥有较大的自,同时还能够激发国内企业和国外企业之间的竞争,从而促进国内企业的发展壮大,提高其竞争力,使之更好地融入世界经济之中。
[参考文献]
[1]王亚星.中国政府采购的市场化运作[m].北京:红旗出版社,2003.
[2]中华人民共和国政府采购法[n].人民日报,2002-07-10(11).
[3]周敬伟.战略管理学前沿研究[J].合作经济与科技,2005(12):12-13.
[4]张成福,党秀云.公共管理学[m].北京:中国人民大学出版社,2001.
采购战略的制定篇6
关键词：运筹学；商品分类法：采购管理：造纸企业
商品分类法与采购战略的经营管理模式是根据运筹学的原理结合造纸企业日常生产所需的商品，在市场上采购的难易程度、技术要求、宏观环境以及企业的支出能力等，对不同的商品实行不同的采购管理规范的方法。商品分类法与采购战略对提高企业的管理水平，降低采购成本有重要的现实意义。现介绍如下。
一、商品类别的确定方法
(一)确定参数
根据企业界在市场上获得商品的难易程度、商品的技术要求、宏观环境、自身的支出能力等指标的分级量化来确定参数。分级量化方法是：
1、供应商品获得的难易程度，分为三级，每级加一分，该商品处于完全竞争市场为1分、处于垄断竞争市场为2分，处于寡头垄断市场为3分。
2、商品的技术要求，分为三级，每级减一分，该商品是高技术含量为3分，中等技术含量为2分，低水平技术含量为1分；
3、宏观环境
宏观环境：为国家限制进口商品：是1分；否0分。进口国的政治环境：好0分；中1分：差2分：恶化3分。国家限制或鼓励生产的商品：限制1分；鼓励0分。
4、自身的支出能力：好0分：中1分；差2分。
以企业每年对该商品的支出总额来衡量，在分析支出时，有一部分成本比较的模糊，如保管成本、延期成本等，根据经验或历史统计数据进行适当调高或调低(用综合系数β来表示)。
(二)确定权重值
难易程度、物资的技术要求、宏观环境、自身的支出能力的权重值，见表1。
表1商品各指标权重值的确定
(三)计算商品成本价值风险系数，其系数越高，表示企业从市场上获取该商品的风险越大。
(四)制作成本价值风险图，用二维区间图来确定商品的类别，其中横轴x表示商品的成本／价值，纵轴Y表示该商品供应市场的风险，如图1四全区间分别为低风险低成本，低风险高成本，高风险低成本，高风险高成本。根据企业的实际情况确定区间的界值，风险界值为2，则0～2属于低风险，大于2则属于高风险；10万元为成本／价值界值，则0～10万属于低成本／价值界，10万元以上属于高成本／价值界。
例如，某纸业一年消耗纸筒蕊31961条，单价11.54元／条，支出总额368829.94元。其商品风险系数为：获得的难易程度1分，商品的技术要求为2分，宏观环境为0分，自身的支出能力为0分。其系数为：1×0.4+2×0.3+0×0.3+0×0.1=1，
考虑保管成本、延期成本等模糊成本，根据历史统计数据及经验给出β=1.1，成本／价值=单个商品年支出总额×β
则纸筒蕊的成本／价值为
成本／价值=31961×11.54×1.1=405712.93元／年。
故该企业的纸筒蕊属于低风险高成本商品。
二、不同类别商品的采购战略
(一)交易管理
低风险低成本的物资，对增加最终物资附加值的贡献很小。其成本一般比较低，而且万一供应中断给企业造成的潜在威胁也不大。此类商品基本上是标准化的商品，市场供应充足，可选择的供应商数量多，对这种商品的采购战略是采用交易管理法(transactionmanagement)，交易管理是初级的采购管理，企业与供应商之间为简单的买卖关系，供应商充当贩卖商的角色。公司的采购主要通过采购员进行的，采购过程较长，工作重复，一般适用低值、常用物品的采购，企业仅需重视对供应商的合约履行及准时付款。
(二)竞争管理
低风险高成本的商品，该类物资属于一些基本采购品，需要支出较多的资金，但给企业带来的风险并不高。包装材料、基本的制造品、紧固件、部分添加剂等都属于此类商品。由于该商品的竞争性品牌之问的差异很小，供应商通常会试图通过提供相关的增值服务来获取采购者的青睐。对此类商品我们使用竞争管理(competitionmanagement)，竞争管理是中级的采购管理，企业与供应商之间为传统的竞争合作关系，供应商充当合格供货商的角色。随着对前期大量订单的经验总结以及管理技能的提高，采购人员意识到供应商管理的重要性和集中采购的必要性。
(三)供应链管理
高风险低成本的物资，该类物资的成本较低，但进入潜在的市场较为困难，因而导致风险较高。对此类商品我们使用供应链管理(supplychainmanagement)，供应链管理是中高级的采购管理，企业与供应商之间为伙伴型合作关系，供应商充当合作伙伴的角色。把供应商培养成为企业的战略联盟者(strategicalliance)。
(四)战略采购管理
高风险高成本的商品，是保证企业在市场中的竞争力和竞争优势关键性商品。这种商品既给企业带来高风险，又需花费高额成本。对此类商品我们使用战略采购(strategicprocurement)，战略采购是高级的采购管理，企业与供应商之间为策略联盟合作关系，供应商充当联盟者的角色。公司的采购是以基于网络技术的电子采购，从而优化采购流程、提高工作效率、缩短采购周期、减少过量库存、降低采购管理成本、降低采购产品价格、增进企业间的合作。
三、讨论
采购战略的制定篇7
abstract:alongwithfinancialcrisis'sproliferation,theinternationalresourcesproductpricefalls,ourcountry'soilindustryunprecedentedimpact,tohavemetthechallenge,dealswiththeeconomypositively“thefreezetime”,thisarticleanalyzedthecurrentourcountrypetroleumpetrochemicalenterprisetopurchasethequestion,hasanalyzedtheimplementationstrategypurchaseimportanceandthenecessity,compoundlefttheimplementationstrategypurchaseprincipleandthemethod,wasforthepurposeofurgingourcountry'sthreebigoilplaytorealizetothestrategicpurchaseworkintheenterpriseproductionoperation'simportantpositionandthefunction,promotedourcountrypetroleumpetrochemicalenterprise'spurchaseleveltoenhanceunceasingly.
关键词：战略采购 集中采购 上游供应商 mRp采购流程
Keywords:Strategicpurchasecentralbuying,upstreamsupplier,mRppurchaseflow
一、引言
金融危机石油价格下跌，我国石油企业利润空间更加狭小，面临着危机的进一步深，世界石油行业也将出现新一轮整合的姿态，然而挑战总是与机遇并存的，影响总是有限的，所以我们应从长远考虑，考虑投资方向与成本节约，其中实施战略采购也将是一个不容忽视的利润源泉。石油是经济赖以运转的血液，由于各行业都与石油有着或多或少的联系，在危机的影响下，牵一发而动全身的效应就显得犹为明显了。
二、新形势下我国石油工业采购现状与问题
〈一〉我国石油工业采购现状
在石油生产的总成本中，直接材料费占80%左右，可以说它是影响成本的关键因素，就我国三大石油企业目前采购状况而言，主要有以下问题：
1、物资采购渠道分散、方式落后。我国很多石油石化企业采购渠道相当分散，缺少对供应商的资信调查制度，以致会造成严重后果。在采购方式上，现阶段我国石油石化企业多沿用订货会、买卖谈判传统方式，注重供应商之间价格比较，国际上流行的招标采购比例不高，电子商务采购也仅仅处于初级阶段。
2、采购物资质次、价高、储备量大，严重影响经济效益。由于落后的储备观念与盲目采购、重复采购等原因，目前我国大多数石油石化企业物资储备量大、资金占用过多，积压浪费严重，经济效益低下。
3、在石油企业中，大多为大宗物资及a类产品，因此定点采购既方便广大采购人也提高了采购效率，同时也使集中采购从零星事物中解脱出来，但是从操作实践看，仍存在着不少问题，竞争不够充分，有些项目因供应商只有一家，采购别无选择，垄断倾向较为严重。
三、石油企业战略采购的定义和重要性
〈一〉战略采购的定义
1、所谓战略采购是一种系统性的、以系统分析为基础的采购方法。它要求公司确切了解外部供应市场状况及内部需求，通过对供应商生产能力及市场条件的了解，公司可以战略性地将竞争引入供应机制和体系以降低采购费用。
2、战略采购使公司重新定义如何与供应商交易永久降低成本基础和提高供应商的价值贡献，对很多公司而言，外部采购占公司平均费用的60%―80%，所以这部分支出哪怕是微量减少都将对公司盈利带来相当大的影响。
3、战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势。若在企业创立之初，由于采购量和种类的限制，战略采购优势并不明显，但在企业向更高层次和更大规模发展过程中，优势会更加明显，有远见的企业，特别是我国石油龙头业更应有组织地完善战略采购框架，实施战略采购。
四、应对采购问题的战略采购方法
（一）集中采购
实施集中采购不仅是有效管理支出的先进手段，更是制止浪费、遏制腐败的重要举措。通过集中采购可以形成批量规模以享受价格优惠，有利于节约采购资金、降低采购成本、减少基本库存、加强物资管理，既能增加企业的整体实力，又能强化企业在国内外市场的竞争地位。各企业应切实加强对集中采购重要性和紧迫性的认识，对大宗、大额、通用、成套物资坚持集中采购，维护企业的整体利益，采用经济批量法，发挥整体优势。
在石油行业各分公司中都有自己的物资储备部，在一定程度上为一种重复性建设，成本相对较高，对一些大宗物资或a类产品可由总公司进行集中采购可以保证生产，而对于C类产品，各分公司可自行采购，以辅助生产顺利进行，除了三大石油公司内部集中采购外，边可三大公司之间进行集中采购，共筑石油安全，实施“走出去”战略，以保证国内石油的稳定。
（二）寻找上游充分竞争的供应商
通过扩大供应商选择范围，引入更多的竞争，寻找上游供应商来降低采购成本是非常有效的战略采购方法。它不仅能够帮助油田找到最优资源，还能保证资源最大化利用，采购中如果只注重谈判，缺乏从关注谈判向战略伙伴关系转变，更没有从一味加价向建立双方战略双赢机制转变，而仅仅采用“一次易”、“一手交钱，一手交货”，这种采购很象散兵游泳，难成正规军，其后果是售后服务没有保障不说，一旦发现问题，人也难以找到。在确定了供应商之后，为防止受单源供应商限制，应有备选供应商，保持充分竞争，保证定点供应商有着足够的竞争压力，给采购人更多的选择，最大限度的保证了生产顺利进行。在与新供应商整合过程中，需要制定相应的过渡计划，确保稳定的供货，不至于因为供应商的变更而发生中断，影响生产。
三大石油公司在进行原油采购时应加强同国外各产油区的密切联系，发展安全供应商，避免受一同或一地区原油产区的牵制。除原油外，生产物资更应如此，通过与供应商建立战略合作伙伴关系，实现多赢，以应对经济危机带来的冲击。
（三）积极推行电子商务采购
通过电子商务开展物资采购，是网络经济时代新生事物，也是顺应时展实现技术改造，提升传统产业的重大举措。网上采购不仅能大大降低交易费用，缩短采购周期，还能获得大量市场信息。
据悉，现在石油工业大约有10%―15%采购交易实现了网络化。在我国，虽然中国石化与中国石油的物资采购电子商务尚处于初级应用阶段，随着我国加如世贸组织，跨国石油公司将更大规模的进入我国市场，必然带来网络经济时代、新的贸易方式与贸易规则。因此，我国石油石化企业必须从增强企业整体竞争能力的需要出发，加快信息化建设步伐，提高互联网与电子商务发展水平，早日实现由初级电子商务中心向高级或实全的石油石化电子商务过度
（四）利用eRp系统确解“采购重组资金占用”矛盾
eRp系统，通过对申请计划、采购、运输、仓储、领用等业务流程和管理程序的规范和优化，有效的解决了物资供应之间存在的时间、空间、数量品种、规格以及价格和数量间的矛盾，通过集成化管理和统筹调配，企业内部资源得到充分利用减少采购、存储造成的琐余占用，促进降本增效。三大石油公司通过引入eRp系统，优化采购流程，提高效益，最大限度节约成本提高我国石油企业的整体竞争力。
（五）优化采购流程和方式
在将“采购量”和“供应商”数量这两个硬的客观影响采购成本因素进行优化之后，进一步成本降低空间转向软的管理优化方面。
例如：通过招投标方式引入竞争，充分发挥公开招标中供应商之间的博弈机制，科学公正的选择最符合自身成本和利益需求的供应商；通过电子化采购方式降低采购处理费用；通过科学的经济批量计算合理安排采购频率和批量降低采购费用和仓储直接和间接成本；以及对供应商提供的服务和原料进行有选择的购买。
事实上供应商提供的任何服务都是有价格的，以直接或间接形式包含在价格中，所以企业可以将其细分，选择所需的原料及配套服务，以降低整体采购成本。
（六）原料/产品/服务的标准化
在产品/服务设计阶段就充分考虑未来采购、制造、储运等环节的运作成本，提高原料、工艺和服务的标准化程度，减少差异性带来的后续成本。这是技术含量更高的一种战略采购，是整体供应链优化的充分体现，但技术可行性往往是一大障碍。
五、结论
本文通过引进时下席卷全球的金融危机，分析了在这种持续走低的国际形式下，我国石油行业所受危机与现状，但总的来讲，影响有限，还在控制之中，也就是“有限、受控”，但也不能有丝毫放松与大意，国内石油企业应从长远着眼，切实实行战略采购，并从以下四方面贯彻落实：集中采购、寻找上游充分竞争的供应商、积极推行电子商务采购、利用eRp系统确解“采购重组资金占用”矛盾。
参考文献:
[1][美]班菲尔德著，任建标译・战略采购管理・中国财经出版社
[2]北京中交协物流人力资源培训中心组织编译・采购原理与战略・机械工业出版社
[3]董千里主编・采购管理(物流管理本科)・重庆大学出版社
[4]（美）伦德朗著，郑忠静，覃云译・共赢：战略联盟&伙伴关系手册・企业管理出版社
采购战略的制定篇8
供应链成本管理宝钢
供应链成本管理注重交易成本和作业成本的优化，同时要将成本管理提高到战略层面上，追求“精益管理”。宝钢充分认识到行业价值链分析在整个战略成本管理中的重要性，采用供应链成本管理来改善行业价值链的联系，以形成整体竞争优势。
宝钢基本竞争战略目标是目标集聚战略，将供应链提升到战略的高度，将效率型和敏捷型供应链相融合，以“快速响应客户需求”的敏捷性销售供应链系统和“长期合作、互利双赢”的效率型采购供应链系统为基本框架，打造具有核心竞争力的战略供应链管理体。
一、销售环节供应链成本管理
（一）“以客户为中心”的销售供应链管理
宝钢实施的是钢铁精品战略，通过钢铁产品市场细分，针对不同目标市场和客户群实施低成本或差异化的竞争手段，来满足不同客户的个性化需求。因此，宝钢将“以客户为中心”作为销售供应链管理的重点。
首先，宝钢认识到战略客户是企业宝贵的资源。宝钢通过客户信息的价值化分析，结合产品市场细分情况和未来发展定位，在公司战略产品细分的行业中重点客户建立长期信任的战略合作关系，共同打造战略供应链。同时，针对战略客户，一方面，公司将产品资源优先满足战略客户的需要，建立稳固的双方协作关系；另一方面，公司和战略客户定期组织销售供应链高层研讨会，协调供应链中的各项事宜。
其次，宝钢实行别具一格的产品支持服务。一方面增加了企业产品使用价值，为企业带来高于行业平均水平的盈利能力和快速增长的市场份额；另一方面降低了客户使用成本，实现供应链价值增值最大化。
最后，宝钢重视供应链战略客户的服务，向战略客户派驻了“客户代表”为客户提供“飞行式服务”和“贴身式服务”。客户代表在外积极开展客户技术服务工作，跟踪产品使用情况，快速、积极处理来自客户的意见，解决产品质量异议问题，为客户提品技术咨询，提高产品使用价值；对企业内部，通过及时反馈客户使用产品的情况，以及对客户、竞争、对手、市场等各种信息快速收集，为产品质量和服务改进、新产品研发提供参考。
（二）精益制造与快速响应
宝钢认识到长期稳定客户关系的建立，是以高标准的产品质量和高效快捷的营销渠道为前提的，为此宝钢提出精益制造，快速敏捷响应客户需求，以提高客户满意度。
首先，宝钢实行大规模定制以实现低成本和客户满意的双重目标。大规模定制有两层含义：一是根据客户需求个性，在最合适的、尽可能少的工序中实现产品“定制”生产，来满足客户的特殊要求；二是充分利用客户的共性需求，通过产品“大规模”生产，来提高效率、降低成本。
其次，公司实施按周交货，提高供应链效率。公司和战略客户一贯保持及时的信息共享和紧密交流，定期走访汽车、家电等行业的战略客户，了解其原材料采购、库存、深层次需求等方面情况，推行按周交货，以减少供应链整体库存成本。公司根据客户需求的时间节点安排、制定准确的产能计划，通过综合协调客户、销售、研发、制造和供应商等各方面信息，确保产品按时、按量交货。目前，公司对所有战略客户和电工钢、线材、酸洗等战略产品已实现了100%按周交货。
最后，公司建设第三方物流体系，仓库前延至下游客户。宝钢清楚地认识到在制造业中物流成本在企业成本中占有较高的比重，应成为供应链成本管理的重点之一。为降低物流成本，宝钢采用第三方物流体系，与优秀的物流企业开展更紧密的合作；将仓库前延至下游客户，为战略客户提供钢材库存管理，随时满足快速、适时变化的客户需求，和客户实现钢材供应、物流管理等方面的全方位合作。
总之，公司销售供应链管理实现了两个战略目的：一是快速响应，高效地满足客户共同需求，使得产品大规模生产，实现其“低成本”的竞争战略；二是迅速满足客户个性需求，通过“差异化”实现了公司在钢铁业的“别具一格”，提升公司产品的价值。
二、采购环节供应链成本管理
采购环节是企业创造价值、成本控制的重要环节，如何快速响应客户需求、降低采购成本是企业效率型采购供应链管理的关键。目前，宝钢采购成本约占产品销售成本的60%，是产品成本竞争力的决定性因素之一。公司供应链采购管理以满足最终客户需求为目的，利用采购信息平台，通过多种行之有效的采购模式发展与战略供应商的战略合作关系，减少不增值环节，如库存、质检等环节，降低了供应链存货成本。
（一）战略合作关系是采购供应链管理的前提
战略合作是宝钢公司和直接供应商的合作，不需要采购和中间环节，这样可以减少不增值环节。公司在重点物资采购项目上，选择该行业具有竞争优势的供应商作为战略供应商，与其建立共同发展、互利双赢的供应链;同时公司全面推行一揽子采购协议，通过供应商关系管理、价格、物品、库存、物流方式等方面的细化分析，与供应商签订长期协议或合同，以确保采购渠道的稳定性。
（二）建立双向的信息平台，实现信息共享。
通过建立采购信息平台，公司将生产需求、采购计划、物料供应等各方统一在相同的电子平台上，与内部产销研系统和外部供应商网络通过intemet网络实现无缝连接，进行信息及时共享。通过网络动态监控，公司可以实时查看战略供应商的生产能力和库存，实现“即时采购”。
（三）进行物流优化，降低不增值作业。
企业实施物料质量免检制度，对那些合作诚信度高、供应质量长期稳定、交付及时的战略供应商，给予进场物料的免检权利。该项制度的推行，使公司每年节约数千万元的物料检验成本；同时，公司推行无库存管理，有效降低供应链存货成本。
总之，宝钢在供应链成本管理中始终以“价值管理”为核心，通过价值分析，优化供应链成本模型；通过企业间长期稳定的合作关系，减少不增值作业成本支出，实现了供应链价值最大化和双赢。
参考文献：
[1]供应链成本管理理论基础和方法研究[J]．会计研究，2005，（4）：51-55．
采购战略的制定篇9
关键词：物流；企业；供应链；物流管理；困境
中图分类号：F722.2文献识别码：a
随着现代科学技术的迅猛发展和全球经济一体化进程的加快，现代物流作为一种先进的组织方式和管理技术，被广泛地看作企业在除了降低物资消耗，提高劳动生产率以外的又一个可以增加利润的方式。当前，物流已经以其势不可挡的发展势头，稳步成为新经济时代里的“第三利润源”。[1]（p43）虽然在经典的管理学理论中，改进供应链和物流管理是企业价值链一个有机的环节，但这一点往往被市场的剧烈变化和竞争环境的恶化所淹没，一方面过低的产品定价迫使采购部门因为单纯的价格要求和供应商陷入旷日持久的讨价还价；另一方面生产制造部门急不可待地向采购部门索取原材料，根本不管成本的高低。不同的要求和采购管理的混乱甚至影响到对采购人员人品的怀疑，以至于Ceo不得不定期更换采购主管来保证流言蜚语不再影响团队的团结。企业的Ceo如果不能意识到采购战略的重要性，很容易在成本和利润的魔咒中迷失自己的方向，陷入降价、裁员、再降价、再裁员的恶性循环[2]（p26）。如何破解这一困境？只有转变思路，从企业价值链的各个环节着眼，对采购的战略规划和管理重新思考定位，使企业从更高的层面把总体拥有成本(tCo)控制在一个相当合理的水平，从而提高企业利润空间。为此，可从以下几个方面着手：
一、树立以tCo为目标的采购战略
在改变采购战略的开始，公司的领导人需要重新评估赋予采购主管的使命。单纯的成本降低和质量的提高，已经不能完全反映采购部门的价值。在一个要求管理精细化的新时代，对总体拥有成本的要求被认为是最能反映客观情况的指标，以tCo为目标会给解决问题提供了新的机会。
那么，什么是采购过程中的总拥有成本呢？物料、服务的成本其实包含了从供应商的成本到供应成本再到生产运营直至残值处置这一整个供应链生命周期的总成本。这一工具为企业的领导者提供了超越单纯用价格来考核采购的依据：首先，tCo反映的是两个方面能力的匹配，即产品质量满足顾客需求为一方面，而外部供应能力为另一方面，两个方面需保持在合理的匹配水平；其次，tCo还包括采购供应的及时和准时性；第三，tCo强调供应要保证充足，供应方面可能出现的风险应当得到控制；最后，tCo还有这样的含义，即整个供应链的成本一定是可以预测的，并且一个优秀的tCo控制会将供应链成本降至最低。
一旦确定了tCo是主要的控制方向，采购部门的战略规划也具备了基础。可从企业的业务环境入手，通过采购数据的整理和分析，找出问题点，结合已经具有高度先进性的优秀企业实践和每个企业独有的内部环境，提出改进建议，然后根据改进项目的优先级和实施的难易程度，及项目的效益分析，最终确定采购管理变革的实施建议和进程。
根据一般企业的特点，可将整个战略规划过程的重点集中在两点：优化采购决策平台和提升以绩效考核为核心的采购管控。在优化采购决策平台项目中，tCo的概念将成为核心得到重点运用。因为围绕这个核心，企业将实现一个从发现机会，实现价值到保持成果并不断发现机会的循环过程，这是整个全价值采购的价值基础。
在这个过程中包含的主要几个模块分别是：进行支出费用的研究、部署一个跨部门的物料采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析、制定物料分类及分类战略、采购寻源全过程和部署及实施分类物料战略。采购寻源是采购管理的专业用语，通常是指对于所要采购的物料及其(潜在)供应商的选择、评估、谈判(包括改变需求)和确认的过程。
二、改进采购管控，提高人员素质
再好的战略都需要周密的计划和执行。从战略到流程、再到组织结构、最终到信息化的手段，对采购的管理和控制其实是一件复杂的事情。因此，采购的组织和人员，对于采购的绩效考核，采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。此三者密不可分：采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织结构，根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位，制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述，依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系，对如何获取和保持技能制定战略计划并付诸行动。
采购的主体是人，所以对采购人员的管理十分重要。仅仅砍价能力强的采购人员不一定是合格的采购人员。采购人员应当熟悉企业产品的业务流程，对原材料的使用要求以及供应商的生产状况等一系列问题。从人员招聘、岗位培训到采购文化的管理都必不可少，专业化的采购人员建设，也应当纳入公司人力资源建设中来，并坚持成为一项重要的组成部分。
三、组建供应物流中心，开展库存一体化管理
需方为了降低库存，简单采用转嫁库存，只会加重供应方的负担，不能实现共赢。而双方采取积极措施，开展库存一体化管理，通过运用现代信息技术，实现库存资源共享，减少重复库存和重复搬运，通过协调的购销计划，形成经济生产批量和采购批量，通过检测认证或检测前移，共享检测资源，实现入库免检，使双方在合作中降低成本，分享获利，则可实现双赢，从根本上维护企业的利益。
四、增强与供应商的战略合作，共享信息资源
在供应商管理思想下，供需不是简单的买卖关系，而是战略合作伙伴关系，需求方根据资质认证等方法确定供应商；同样，供应商根据需求方的发展状况和信誉选择需求方。供需双方以降低供应链成本为目标调整自身决策，提高整体供应链运作效率。
作者单位：河北工程大学
参考文献：
采购战略的制定篇10
华威集团（注：此为化名）是一家系统集成企业。作为首批进入系统集成行业的本土企业，华威集团见证、参与了行业的发展全过程，已成长为拥有行业整体解决方案的国内一流高级系统集成服务提供商。华威集团在过去的几年里取得了辉煌的成绩，但是近来遭遇到了发展后劲不足、持续增长缺乏发动机的瓶颈。特别是现阶段，采购成本的持续上涨使得企业净利润率有所下降。如何突破这个瓶颈，是华威集团目前面临的关键问题。而采购成本作为公司最大的支出，如何做好采购管理？华威集团面临很多具体的问题：
如何提高和大品牌供应商的议价能力？
同样的采购品，为什么每次采购的价格都不一样，而且差别还很大？
不同事业部采购相同的设备，为什么价格差异很大？
单一产品每年的采购量都很大，但是单次采购量都不大，如何提高自身的价格谈判能力？
领导们都觉得采购成本有下降空间，但是具体在哪里可以降？
领导在审批时总是听到很多由业主指定的采购信息，但信息无据可寻，只能看着企业花高价进行采购。
以上问题的出现，反映了华威集团在二次创业的转型阶段对采购管理的完善和提升的内在需求。它所反映的问题在成长型企业中具有一定的普遍性：
管理基础弱：项目计划性差，领导忙于救火；跨部门扯皮多、各事业部间协同难；依靠习惯、经验和个人关系做事，好的经验没有积累，重复犯已经犯过的错误，如投标和结算相同的错误频繁出现。供应商信息分散在各个事业部，导致供应商信息无法在公司层面得到共享，公司对供应商也无法进行统一的全生命周期管理。目前的采购模式仍是传统的采购模式，关注采购的直接成本。
it难支撑：现有的数据库无法满足不断增长的采购品信息管理需求，采购品信息在系统中标准不统一，数量单价不准确，导致各事业部之间的采购信息难以共享，采购分析无法实现，领导关心的关键指标看不到。
业务难突破：如何降低采购成本是本次项目的核心点。以往公司层面集中采购，后因各个事业部的发展，现在采购职能已分散到各个事业部中，公司只对采购合同和已发生采购关系的供应商进行统一管理。随着公司业务的扩大，采购成本不断上升，已经占到公司营业收入的50%以上，而企业的利润率却在不断地走低，净利润已经处于行业的中下游水平，大不如前几年。如何控制成本、提高华威集团的利润率和竞争力成为本次项目的出发点。
解决方案
本次项目的总体解决思路
针对华威集团的企业发展现状和采购现状，amt项目组建议，把华威集团现有的传统采购方式转变为战略采购方式，通过企业内部和外部两个维度找到采购成本节约点。
企业要节约采购成本，最终都是要与供应商进行谈判才能实现。从对外的维度讲，项目组通过多种方法，如研究采购品策略、研究供应市场、与供应商谈判、与供应商进行战略合作等，实现成本节约。从企业内部来看，通过对项目业务数据的分析，找出项目各阶段中影响采购成本的因素，识别成本的关键控制点，并通过企业内部机制管理实现各部门之间的协调和关键点的控制，实现采购成本的节约。
整个项目经历了现状调研、采购策略分析、典型项目分析和机制建设四个阶段。
从传统采购向战略采购转变
战略采购是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业远景计划，重点关注“最低总成本”。它用于系统地评估一个企业的购买需求，以确认内部和外部机会，从而减少采购的总成本。其好处在于能够充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。
为了使该企业从传统采购向战略采购过渡，联合项目组主要采取了三种方式：一是进行五大类采购品采购策略研究，通过集中采购、整合企业内部需求、供应商谈判等策略，见证战略采购在对成本节约的快速见效作用。二是流程机制建设，实现各部门之间的协调，从关注直接采购成本到关注总成本的转变。最后是建立供应商库和采购品库，以期巩固企业的资源整合能力。
战略采购的开展能为企业赢得竞争的优势，从而扩大企业利润。首先，战略采购将采购业务定位扩展到整条供应链，旨在赢得整条供应链与供应链之间的竞争。其次，战略采购有明显的面向企业外部的特征，它能整合企业发展所需的整条供应链上的资源，分析市场中的新机遇，对企业本身所处环境与供应商所处行业环境有深入分析判断，可以增加供应链之间的竞争。再次，战略采购能有效控制成本，最大限度发挥采购量优势以赢得采购价格优势，同时保证相对稳定的质量。战略采购能提升供应商的利润，实现供需双方的共赢。最后，战略采购能加强控制。战略采购谈判次数较传统采购少得多，战略采购的质量与到货可采取事中控制。由于对外与供应商紧密配合，对内与各部门协调执行，共同负责，战略采购对于采购品质量的控制可以做到事前与事中的有效控制。
采购成本分析
首先基于对业务过程的理解，构建采购成本模型。把采购成本分为采购管理成本、采购执行成本和采购直接成本。采购管理成本包括供应市场研究成本、采购品管理和供应商管理成本等三部分。采购直接成本主要包括采购价格、运输成本、保险成本、仓储成本、安装配套成本、质保客服费用及报关费用等。采购执行成本包括从订货、到最后的售后服务等过程中发生的一系列执行费用。成本与业务的关系通过结构图来呈现。
其次是找到影响关键成本的影响因素，这是成本节约与控制的基础。
最后，识别影响成本的关键因素，并设计出应对的策略，这是快速控制成本的紧急措施。经对影响成本的因素的总结分析后，最后都归结于加强需求管理、采购计划、供应商管理、内控建设、付款管理和信息化管理。
项目过程
现状调研
通过历时达5周的调研访谈、问卷调研和数据分析，访谈对象包括公司的采购人员、营销人员、投标人员、技术人员、设计人员、项目工程人员、财务人员、各事业部中高层、集团职能部门经理和总裁，主要就采购策略、采购品分类管理、供应商管理、采购制度流程、采购组织管理等5个方面的情况进行了自下而上的共22次访谈，了解了企业的采购现状。通过问卷调研了解了企业员工对采购目标策略、供应商管理、采购流程、组织绩效和采购信息化管理的理解程度和想法。通过对各事业部采购成本支出比例的分析、各事业部同类采购品价格分析、公司采购品各品类总成本分析等数据分析，了解了该企业的采购信息化现状和采购支出情况。
通过以上三种方式的现状调研，我们分析华威集团主要存在以下4大类问题：
从采购目标上讲，缺乏战略目标指导长期的采购规划，经营计划对采购业务的指向性不足；
从采购策略上讲，现有采购品分类无法有效支持采购策略的制定，采购需求研究缺失造成行业定位不够聚焦；
从业务模式上讲，计划管理薄弱，供应商管理不足，缺乏集中采购，采购品数据管理不力，业务流程流失，采购资源管理与采购执行未分离，存在操作风险，采购绩效指标不完善。
采购信息化方面，eRp系统不能提供必要的数据资料。eRp中物品和供应商信息基础数据规范性差，业务数据难以承接。
通过现状调研，形成采购业务全景图（如下图所示）和华威集团现有的业务全景图，从整体上了解到华威集团现在需要发展的采购模块。采购业务全景图总包括7个模块，红色部分代表该企业仍需大力提升和完善的采购模块职能。
采购品研究
首先，建立采购类别，选择华威集团具有代表性的采购品。
统一的采购品分类统一的采购品是确保公司层面供应资源管理整合、进行集中采购、提升与供应商博弈能力的基础。公司缺乏统一的采购品分类，采购品管理也不规范，导致很多同样的采购品因为命名不同而无法形成对比。经重新梳理后，把采购品统一分成6大类，41个品类。
以五类采购品策略研究作为典型，引导战略采购工作的开展。在选取采购品时，遵循采购量大、各事业部通用、获取渠道不同的原则选择五大具有代表性的产品。
供应市场研究通过波特五力模型分析供应市场，了解供应市场中的竞争格局、影响供应商议价能力的因素、供应商产品的成本构成情况及主要供应商情况。通俗的讲法就是在供应市场研究过程中，要尽量了解供应商的底牌信息，所谓知己知彼，方能百战不殆。
其次，收集采购品的供应商信息。供应商信息主要来自于各个事业部已采购的供应商以及各事业部推荐的潜在供应商。收集供应商信息，包括供应商的资质、规模、经营产品和信用。收集信息的主要方式还是在供应商的第一轮谈判时，通过了解供应商带来公司资料、报价信息和谈判过程中的访谈交流来获得。
第三，制定采购策略。根据华威集团与供应商的博弈能力，决定是制定改变我方需求的性质还是寻求与供应商的联合优势，或利用供应商之间的竞争，还是全方位的管理开支，来选择降低采购成本的策略或方法。在五大品类的采购策略研究中，我们运用了核心成本分析、构建结构化的报价体体系、需求整合、供应商整合、长期框架协议、优化付款条件、引入供应商竞争机制和产品标准化等十几个采购策略。这些采购策略的实施，是在短期内节约成本的有效方法。如通过实施需求整合策略，华威集团整合四个事业部的其中一种原材料，使得这项原材料的采购量骤增，就有了与国内顶尖供应商谈判的基础和本钱，采购价格相应就会优化。
第四，选择实施路径。在选择供应商之前，可以通过对之前供应商的筛选，选择相应供应商进行到谈判环节。如果当前公司的供应商库无法满足企业需求时，也可以通过发展新的供应商，进入下一轮谈判。
第五，供应商谈判与选择。供应商谈判建立在双赢基础上（不突破对方底线、突出为对方带来的利益），以数据分析与事实为基础，进行有限的信息互通，做有条件的承诺。
联合项目组成员一起与供应商谈判。谈判共分为三轮：第一轮谈判是合作确定，了解到供应商的基本情况，包括供应市场分析、历史合作分析、采购品类贡献定位、标准化报价，配送方式确立。在第一轮谈判结束后，形成访谈纪要，并收到客户的询价单，对报价进行分析，为下一次商务谈判做好准备。经过第一轮谈判，筛选出合适的供应商，就长期合作情况进行第二轮谈判。第三轮谈判是建立战略联盟。这需要有企业高层的参与。项目组主要是参与第一和第二轮谈判。
在谈判前，amt与联合项目组同事一起制订访谈计划，进行华威集团与供应商的优劣势分析，访谈准备收集资料清单发给联合项目组同事后，大家商讨得出谈判策略，并对合作条件进行谈判，就折扣、返点和账期等细节进行沟通确认。在amt项目组撤离华威集团后，所有研究的采购品由华威集团各产品经理或专员来接手继续研究和供应商谈判，并有amt顾问辅导进行。
典型项目分析
项目分析的目的是从项目管理的角度找出影响采购成本的因素。首先，从战略采购的角度分析华威集团项目的采购成本；其次，是从信息完整性和有效性分析部门协调和配合的程度；另外，从成本缺陷和决算的影响因素识别成本控制点；最后，从过程中成本降低和利润贡献分析关键职能。
从各阶段利润率波动大情况、项目金额等维度挑选了各部门已经结算的3个典型项目，根据分析项目利润的变化情况，经过对与项目中所有有关的人员，包括营销人员、项目经理、工程主管、采购人员、设计人员、结算人员等进行访谈，找到从投标、深化设计阶段、采购阶段到最后结算四个阶段中影响项目利润的因素，包括投标漏项、投标失误，深化设计过程中采购的参与程度，业主指定，到货计划，到货确认，设备在项目过程中的变更，决算时间和决算正确率等。
机制建设
采购流程机制建设，在项目分析阶段，已经找出影响采购成本的关键流程及流程节点。在项目中，总共梳理了10个对采购成本有着重要影响的关键流程，即投标管理流程、深化设计流程、请购流程、采购管理流程、到货验收流程和结算流程。通过关键流程优化、标准和制度的建设，打通部门协调障碍，强化盈利能力。在流程设计出来后，通过跨部门流程研讨会，让销售部、设计部、工程部、采购中心、结算中心、事业部经理、副总都参与到这个流程研讨会中，验证针对于管控点的方案可操作性，补充完善岗位间协作的输入和输出物，输出一个销售清单和结算清单的最后对应表，为高层展现了项目从最开始的投标销售，到深化设计，到采购阶段和到最后结算阶段采购品的实时变化情况，如采购数量变化，或采购品替换，原投标时的采购品，后来因深化设计而改为其它品牌或类型的采购品，因此而导致项目利润的变化情况也会从这张表上看出。这样，项目中的任何变动都变得有据可行，项目过程都在高层的可控范围内，领导可以根据数据的变化情况来决定采取相对应的行动。
供应商管理针对供应商目前数量多、信息分散不共享、供应商日常执行信息记录不完备、潜在供应商寻找处于被动状态和供应商评价过于依靠主观判断以及难以支撑供应商发展等问题，建立供应商统一的信息平台，有权限地对公司不同级别的人开放，实现供应商信息共享。同时公司精减供应商数量、让各相关采购人员配合供应商管理员对供应商进行分类分级和全生命周期管理。
产品经理设置为加强采购品和供应商数据库等核心能力建设，建议设置产品经理职位。产品经理的设置，能整合通用的采购品量、统一供应商管理。专岗专人进行采购品策略研究，控制采购直接成本，掌握行业核心产品的利润贡献率；指导和监督设备变更和新增的利润要求，避免大量的资金占用；产品经理岗位的设置能从总成本的角度协调项目过程的不同部门和岗位；开发长期合作供应商，统一公司整体的返点和折扣；开发战略的供应商、合作伙伴
可预期的成果
短期采购成本节约：经过对5个品类的采购策略研究，短期可以使原来的利润率提高15%，5大品类的采购金额占华威集团年均总采购量的10%。如果对全部采购品都进行采购策略研究，可以使华威集团的净利润实现翻倍。
长期成本节约：此次采购项目，是通过管理+it的方法得以实现的。通过it手段把咨询成果固化。产品经理的设置和amt顾问的持续辅导，企业内部机制的建立，都能为华威集团实现采购成本的持续优化。
权威统计测算，由传统采购向战略采购转型，在国际先进国家平均节约采购总成本10-15%，在中国平均节约采购总成本15-25%，针对华威集团，我们以5类采购品的采购策略分析，短期即可以实现6%的采购成本节约。