房地产公司管理制度大全篇1
关键词房地产财务管理风险防范与控制研究
一、前言
房地产公司想要平稳地前进和发展，财务管理方面的风险防范与控制是当今迫切需要解决的首要问题。我国多数房地产公司都规模小、起步晚、规范化经营程度低、受国家政策以及国际经济状况影响大等特征，房地产公司在公司经营和财务管理方面一直都承担着十分巨大的风险，也缺乏行之有效的风险防范与控制措施和手段，公司的生存和发展都受到很多现实因素的制约和局限。在房地产建筑行业市场竞争日益激烈的环境下，健全公司财务管理体制，提高公司财务风险的防范和控制能力，是保证公司不被淘汰的基础和前提。
二、提高房地产公司财务管理风险防范与控制的重要性认识
我国的房地产公司起步较晚，公司经营体制还没有完全成熟，在实际房地产项目的开发和运维过程中，常常发生许多问题。我国社会经济发展迅速但其中很多方面还不够完善和成熟，如金融体系结构和总体金融环境都对房地产公司的财务管理造成一定风险。因此，需要房地产公司在进行项目开发和经营时，科学预估财务风险，合理规划财务管理，优化财务管理制度，降低财务风险的形成几率和影响范围。[1]
（一）财务风险概述
财务管理风险主要指公司内部财务管理结构不科学、融资不合理致使公司面临丧失债务偿还能力的危机，造成房地产投资预期经济收益下滑的风险。财务风险又可以分为广义上的财务风险和狭义上的财务风险。
（1）狭义财务风险。狭义上的财务管理风险，多指由于不当使用公司财务杠杆，为房地产公司的正常项目开发和经营带来经济收益发生大幅度波动的风险，甚至为整个房地产公司带来破产的风险。
（2）广义财务风险。广义上的财务管理风险，多指房地产公司在其进行资金的筹划、融合、投放、运营以及相关盈利的分配等财务管理活动时，因具体操作细节及各种实际因素导致公司的运营、利润以及发展等受到重大影响。
（二）提高财务管理的地位
明确财务管理工作在房地产公司运行和管理当中的核心地位。公司的运营管理人员应当对公司的财务情况有全面的了解和掌握，重视提高资金的有效运作能力，建立健全的财务预算系统，确保财务预算管理工作的决策、管理和执行活动由专人负责，并确定相关人员的具体职责。让财务管理在有序的、可控的环境中平稳开展。[2]
（三）建立合理的财务管理理念
房地产行业的生产经营活动普遍周期较长，包含土地的征收、竞买到建筑立项、审核、施工、交付等多个阶段。资金的流转周期很长，周转率也偏低，建筑项目的资金回收效率差。所以，加强房地产公司的现金链管理，建立合理的财务管理理念和制度，避免发生因经济收益良好而盲目扩大生产规模给房地产公司带来经营风险的现象，提高公司的资金管理水平，保证公司的可持续性发展。
三、当今我国房地产公司财务管理当中存在的风险
（一）财务管理不当，造成公司负债现象
当今我国的房地产行业普遍存在贷款开发的现象，房地产公司开发某项建筑项目，资金来源主要是借贷，房地产开发借贷的资金量较大。当公司所开发的项目相对大型，其负债的成本和偿还压力也越大。建筑工程项目上项时，因工程质量风险制约，使项目发展成长期性问题，对房地产公司的资金回收以及债务偿还造成很大困扰。[3]
（二）房地产公司缺乏合理的借贷计划
我国现今房地产开发公司常急于将项目上项，但是在资金方面缺乏科学合理的规划，对于公司的资金潜力缺乏正确评估，也没有对公司负债情况的正视，而是采取尽最大可能从银行和各事业单位当中借贷资金的方式，维持公司的正常生产和施工，这种运维模式会对房地产公司的投资带来很大风险。与此同时，公司取得项目的最初阶段，没有针对项目的需求和实际情况进行科学合理的调研和分析，没有制定合理的资金借贷计划，就盲目上项，资金款项的发放和使用缺乏总体把控，增加了房地产公司项目开发的财务风险。
（三）公司资产结构不完善
我国很多房地产公司的资产结构还很不完善，公司储备资金与借贷资金比例不合理，导致公司最终收益受到一定影响。从事房地产开发的公司需要以足够的资金储备作为基础，用以作为公司房地产开发项目的规划、“拿地”、开发和建设等活动的保证。房地产公司是否能够在激烈的市场竞争当中生存和发展，是否能够高效优质地完成建筑项目的开发活动，与公司是否能够适时的筹募到需要的资金有直接关系，是对房地产公司开发能力的直接体现，也是影响公司发展的重要因素。[4]我国的房地产公司多数使用自身储备资金进行“拿地”，再以土地作为抵押从银行里借贷出大量的资金进行房地产项目施工，在这个借贷环节中，常发生借贷资金不能有效对接的现象，导致公司资金结构不完善。
四、房地产公司财务管理风险防范与控制的措施探讨
（一）完善房地产公司的财务资金管理
我国房地产工程项目受经济环境、社会环境、施工环境和管理环境等条件的共同制约，开发时间长、资金投入量大等特点造成了房地产公司的高风险经营性质。做好财务风险的防范与控制目标，需首先改善公司财务资金的管理制度，合理地调整和控制公司的负债情况。在完善财务资金管理过程中，需注意两个方面：
（1）加强资金的预算。房地产公司可以将资金的预算与项目总体预算进行相互结合，并将之运用到公司的年度管理预算当中，为公司总体资金的筹集、协调、运作以及分配制定详尽合理的年度规划。
（2）加速资金的运转。房地产公司还应当加速资金运转速度，缩短资金运转周期，充分提高资金的有效利用率，以最少的资金投入保证多个地产项目的顺畅间隔进行，将资金进行高效的周转循环，缓解当今银行借贷缩紧政策给予房地产公司的压力，平衡公司负债与收益的配比，良好防范和控制财务管理风险的产生。
（二）房地产公司应具备一定的风险防范和处理能力
我国常对房地产行业实行宏观经济调控，易造成房地产公司财务管理发生强烈性、突发性风险，在公司面临突如其来的政策风险或其他因素风险时，财务管理应当具备相当程度的风险防范应变能力和风险处理能力。
（1）提高财务管理人员风险意识。强化房地产公司财务管理人员风险预防意识，并调整财务人员的财务知识结构，使其具备及时发现财务风险、并正确防范风险的能力。
（2）健全和完善公司内部控制机制。建立健全房地产公司的内部控制机制。内部控制的关键环节是合理运用筹资策略。房地产公司的筹资渠道多种多样，应根据内外部条件的变化以及需求，坚持投资回报稳定原则，建立正规筹资委员会，明确财务管理权限，深入分析各类型筹资方案对公司财务管理的影响，运用适合的财务杠杆，避免盲目借贷对公司财务造成过大压力，采取群体决策避免个体决策的局限导致决策失误。充分使用金融工具引进新型融资。加强内部控制、提高管理效率、保障财务安全，是实现公司经营方目标的直接途径，也是抵抗经济风险的实用手段。
（3）实现财务管理预算化。房地产公司财务管理部门应当以开发项目预算和资金预算为基准，综合分析土地成本、资金运转、经济收益等方面，进行科学合理的财务预算，对项目资金的投入和运作应从全局着想，作全盘性计划，将资金使用根据实际情况做细致划分和排序，制定可行性项目总体计划和资金筹募计划，对计划内容进行认真预算，并严格依据财务预算结果执行计划，提高项目投资决策准确性和高效性，加强财务管理，坚持财务考核对项目所有经济行为进行合理有效约束，发挥预算的财务预警功效，控制房地产公司财务风险。
（三）进行充分市场调研控制财务风险
在我国的市场经济大环境下，房地产公司的经营和发展一直伴随着各种各样的风险。各种来源于市场的风险对房地产公司的财务管理产生了严重的影响，公司应当充分进行市场调查和研究，科学分析市场风险程度。设立专业市场考察调研部门，设置专业市场调研人员对市场情况进行调查研究，积极搜集和整理房地产市场的最新动态资讯以及市场容量状态，了解市场需求，把握市场走向，以最新最快的信息搜集能力知道公司的项目开发活动。与此同时，房地产公司的市场调研部门还应当具备发掘潜在市场容量的能力和处理市场风险的应变能力，清楚社会需求趋向和地方市场承受能力，将实时资讯有效传递给公司，以此控制财务风险的发生概率。
（四）建立具有实用性的财务风险预警方案
预警方案是公司避免或降低财务风险的有效手段和措施。财务风险预警方案在公司的财务管理当中都有着重要作用。因此，房地产公司也应该建立实用有效的财务预警察方案，确定公司财务警戒标准线，实时监督经营性质负债与资产比例、偿还期债务与公司现金数量的适配，将相关财务预警信息及时予以传递，并初步制定解决方案和措施。预警系统的功能有很多种，包括预测财务风险征兆，提醒公司财务管理进行的预防和控制；分析财务危机的成因，控制财务风险扩大；总结风险因素弥补公司管理经营缺陷，避免财务风险再次发生等。因此，在房地产公司的财务管理当中建立实用性和有效性兼具的财务风险预警方案，是十分重要的。
五、总结
房地产公司的平稳运营和发展是建立在财务管理风险的有效防范和控制基础上的。房地产公司应致力健全和完善自身的财务管理风险防范体制，制定科学有效的风险防范管理流程和制度，将风险的预防和控制能力不断提高，使公司在市场竞争机制之下具有更为顽强的生命力和发展潜力。
（作者单位为中垠地产有限公司）
[作者简介：葛汝焱（1977―），男，山东德州人，大学，中级会计师，研究方向：房地产经济。]
参考文献
[1]刘玉勉，姜发根.安徽中小公司法律风险防范机制研究[J].合肥学院学报（社会科学版），2015，03（8）：51-56.
[2]冯戈利，秦现生.航空制造公司中合同管理风险分析及控制应用[J].生产力研究，2015，05（8）：133-136.
房地产公司管理制度大全篇2
关键词：房地产全面预算管理
随着国家宏观调控的不断推进，房地产上市公司的获利空间越来越小，内部运营管理问题也制约着该行业的发展。全面预算管理作为一种企业内部管理手段，能够有效解决房地产上市公司目前面临的管理问题。近年来，国内越来越多的房地产上市公司开始通过资本市场走向国际化，房地产行业的全面预算管理问题也越来越受到重视。
一、全面预算管理在房地产上市公司运营管理中的作用
（一）对日常运营活动起指导作用
从运营管理的资源需求角度来看，面对房地产上市公司人、财、物等资源短缺的情况，推行有效的全面预算管理可以使有限的资源能够充分地发挥效用，增强房地产上市公司的盈利能力和竞争力，以达到资源合理配置的目的。针对房地产上市公司整体经营目标过于宏观、抽象等问题，通过战略运营目标和方向的设定，全面预算管理可以将总体目标具体化，下达到各责任部门，使得每一个责任部门明确自己的工作目标，实现从总体方向和具体目标的双重把握，解决了总体目标不能有效指导各部门执行活动开展的问题。
（二）有助于实施有效的控制
在房地产上市公司中，成本项目繁多，各项费用开支巨大，这就要求公司有一个合理的全面预算体系。通过行之有效的全面预算管理，可以起到事前控制、事中调节、事后反馈的作用。依据总体的运营目标，预算、分配各项成本指标的具体额度，将成本控制在一个可接受的范围之内。综合考虑成本、费用的资金占用情况安排资金预算，实现资金链的循环供应。在房地产项目开发过程中，有效的预算管理可以及时修正各项费用的预算金额，改善资金状况，提高资金的周转效率。在项目完工结算后，将各部门的全面预算与实际情况对比分析，剔除不合理的支出项目或者压缩个别支出项目的额度，从而改进和修正预算，达到更有效控制的目的。
（三）为绩效管理提供依据
有效的全面预算管理可以使公司各责任部门的责、权、利得到合理的分配，明确每一个员工的责任和权利，根据编制的预算执行标准，如：责任成本、责任利润等，来考核员工的工作情况，对于在成本控制方面或者利润创造方面做出贡献的员工进行奖励，对于造成资源浪费或者没有创造出利润的员工要承担相应的后果，如无年终奖金、无项目提成等。
二、房地产上市公司全面预算管理存在的问题
（一）低水平战略管理制约整体战略目标实现
战略管理是指根据企业外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行规划，并依靠企业内部条件将这种规划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。目前，许多房地产上市公司缺乏长远的战略管理眼光，战略计划缺乏对公司外部环境的分析，在外部环境不断发生变化时，战略管理计划却仍局限于传统的管理模式，即使用年度全面预算管理来指导项目的预算，而未根据外部的变化来调整公司战略计划，更未从公司整体角度考虑与公司战略目标实现的关系。对于公司内部环境的变化，战略管理计划未与公司实际的运作相联系，也未利用反馈信息来调整和支持战略计划。由于战略目标随着战略管理的实施加以层层量化，战略目标的实现和全面预算的执行很难在同一过程中同时完成。房地产上市公司未能及时发现全面预算管理中存在的问题，缺乏对全面预算的有效监管，降低了战略管理的应变能力，很难保证实现公司整体的战略目标。
（二）缺乏有效的资金链管理
房地产行业是一个资金密集型的产业，投资规模大、周期长，需要大规模的资金来维持整个项目的运营，因此，房地产上市公司资金链的管理是各项管理的重中之重。自经历金融危机后，我国房地产上市公司虽然面临着前所未有的资金压力，但却尚未建立多元化的资金来源渠道，主要依赖银行提供的信贷支持。房地产上市公司在逐年递增的贷款压力下，不得不支付大量的融资费用，否则将面临资金链断裂的危险。
在资金使用过程中，房地产上市公司盲目扩张的囤地行为占用了巨额资金，资金的来源渠道未经规划就盲目融资，甚至从民间借入高额贷款，这些问题导致资金筹措成本的不断提高。缺乏科学的成本控制体系，完工总成本超出成本控制计划，无疑又增加了资金的占用量。此外，房地产上市公司普遍面临经营性现金流持续恶化和财务费用上升等问题，在销售量萎缩的形势下库存高企，使得公司无法及时地回收大量资金，难以形成闭环的资金链管理。
（三）绩效考核在全面预算管理中的作用甚微
多数房地产上市公司的全面预算管理考评采用传统的业绩考评体系，即以财务指标为主而忽视对非财务指标的评价，且全面预算考评流于形式，缺乏有效监管，考核部门职责不明确，考核内容不具体，考核工作未形成制度化，考核标准缺乏规范化等，无法全面、准确地评价公司与管理人员的经营业绩。同时，财务部门之外的其他部门缺乏全员参与意识，致使绩效考核无法保证全面预算管理体系的实施。
三、提高房地产上市公司全面预算管理的对策
（一）提升整体战略管理能力
公司中各部门之间密不可分，如果其中一个环节发生断裂，都会带来巨大的经济损失。因此，应构建一个动态的战略协同机制，将公司各部门之间有机的结合起来，也使各部门在制定自身战略机制时顾及公司整体战略。在战略计划得以有效执行过程中，全面预算管理可使控制效果得到保证。同时，在制定战略管理计划和目标时，应充分考虑房地产上市公司的内外部环境影响，完善内部控制机制，加强成本费用控制，优化整合资源，最终保障战略目标得以实现，全面提升公司的战略管理能力和市场价值。另外，围绕整体战略计划进行全面预算管理，可达到规范房地产上市公司各项基础管理工作的目的。
（二）加强房地产上市公司的资金链管理
按照国家发展规划，“十二五”期间我国将建设3600万套保障性住房。在如此庞大的建设量和时间紧迫的态势下，如何解决建设资金是重要难题之一。首先，建立良好的资金筹措机制，采用多元化融资方式。在国家相关政策允许的前提下，积极引进外资，拓宽合规的融资渠道，达到分散金融风险的目的。可按照法律规定，以投资者入股的方式向社会公开或定向招募资金，形成多元化的融资渠道而非单一的依靠银行的信贷资金。其次，搭建信息平台，促进信息有效流通。应搭建网络平台，加大信息化投入，将日常的基础管理工作与网络相结合，建立公司内部各部、各项管理工作相关的信息数据库，对项目成本进行科学的控制，降低额外的资金占用量，及时有效地对资金进行管理。再次，应制定详细的发展规划和全面合理的销售计划及资金回收计划。同时，国家应继续健全和完善住房公积金制度，充分发挥其作用，使公积金本身不断增值，然后再反过来调节资本市场资金的不足。
（三）加大全面预算的监管与考核力度
首先，确立考核指标。销售部门主要应考核当期销售收入指标的完成情况及货款的回收比例；工程部门主要负责考核成本是否在预算内及建设进度是否按计划进行；管理部门则负责考核各项支出是否在目标计划的控制范围之内等。在实际考核过程中，不仅要考虑静态财务指标，还应考虑非财务业绩指标，例如顾客满意度、工程安全标准、创新能力、发展潜力等。将全面预算指标的完成度与职员的业绩考核挂钩，并与职员的工资薪酬建立联系，以保证全面预算管理的实现。其次，建立部门行政主要负责人制。应将全面预算管理作为加强内部基础管理工作的核心，成立专门负责全面预算管理的部门，并任命各部门的行政主要负责人为预算管理的首要责任人，切实加强领导，明确责任。最后，以公司全员参与为保障。全面预算管理的战略预算目标能够分解到每一部门，每一员工均将参与到预算目标的编制、执行、监督、调整环节。只有全体员工重视并积极投入到预算编制工作中，公司制定的全面预算计划才易于被接受，才能确保顺利实现全面预算管理的战略目标。
四、结论
全面预算管理这一科学管理工程是与房地产公司发展相配合的保障体系。房地产上市公司应结合自身特点，以战略为导向，建立提高本公司发展潜力的全面预算管理制度并付诸实施，真正实现战略目标质的飞跃，达到提高经济效益的目的。因此，在科学、完善的全面预算管理制度下，房地产上市公司能够为资本市场提供更高质量的信息数据，引导资本的趋利性流动，实现资本最优的配置效率，为经济的可持续发展做出贡献。
参考文献：
1.陈鹰，张蕊.面向绩效管理的企业业绩评价发展研究综述[J].经济问题研究，2013，（2）.
2.李富芝，吴君民.房地产企业资金链断裂风险原因探析与实证检验[J].商业会计，2012，（19）.
3.刘正超.建立以战略为导向的全面预算管理体系[J].商业文化，2012，（9）.
4.毛宇.全面预算管理在房地产企业的现状分析及对策研究[J].中国外资，2012，（24）.
房地产公司管理制度大全篇3
【关键词】房地产公司；财务管理；绩效考评
一、房地产公司中财务管理的问题
（1）随意增减和调整财务预算现象严重，缺乏财务预算执行监督机制。一些房地产公司由于缺乏财务预算执行监督机制或者财务预算编制时的不严谨，在具体的预算执行中随意增减和调整财务预算现象严重，从而使得年初部门预算和年终部门决算存在很大的差异，严重影响到了部门财务管理的严肃性。（2）缺乏有效的财务绩效考核机制。房地产公司通过财务绩效考评有层次地、分门别类地将单位的战略目标分解到各职能部门，并将其细化、延伸到每一个职工，使房地产公司所有职工都明确本单位战略目标的主要意图和设想，了解自己在单位中所处的作用和地位，从各自的角度想方设法地来为实现这个目标而努力工作，这样一来，使得房地产公司的凝聚力大大增加，有助于促使房地产公司决策科学化。但是在实际中，由于没有充分重视有无超预算支出、资金使用效益如何、资金投向是否正确等问题，使得绩效考核体系严重不完善，大多只是走走形式，缺少可操作性、规范性和科学性，不能有效地起到约束的作用。
二、如何加强房地产公司中财务管理
（1）树立新的财务管理观念。第一，应该着眼于外部环境，重视与建筑商、客户、建材供应商之间的有效沟通和联系，应对房屋售后服务、销售、生产、设计、开发等环节实行财务管理责任制度。第二，应该以房地产公司全局为对象，树立全局意识，洞察全局，知彼知己，对各种因素的价值链进行综合分析。第三，房地产公司不要过于追求短期效果，应该注重长远的成本节约，以便取得可持续性发展的能力。（2）加强房地产公司财务支出绩效考评工作。一是强化组织领导。及时成立房地产公司支出绩效考评工作领导小组，落实日常工作机构，负责绩效考评具体协调管理工作。按照职能分工要求，密切协调配合，实行分管领导分片负责制及相关科室分工责任制。二是明确考评要求。制定相应的政策和规则制度来确定绩效考评的范围、工作程序和时间安排。采取项目单位自评、主管部门考评和财务部门考评相结合的考评机制。三是细化工作措施。选取房地产公司的几个项目部进行项目支出绩效考评试点，精心选取试点项目，力求项目具有代表性。建立业务指标、财务指标、效益指标三大考核体系，细化指标分数权数，实现三级目标管理。四是注重工作结合。将财务监督和财务投资评审工作贯穿房地产公司支出绩效考评全过程，增强工作实效，实行项目前期设计概算管理、财务全程介入监督、事后针对考评情况开展延伸检查。应以定性的指标为辅，定量的指标为主，从而增强房地产公司绩效考评结果的利用价值和绩效考评的实际可操作性，五是是认真对待绩效评价结果，强化评价结果运用，对绩效评价中发现的问题及时整改，将其作为加强制度建设、完善体制机制、改进工作方法、提升管理绩效的重要参考，不断推进房地产公司财务管理科学化精细化。（3）强化监控，建立内部约束机制。一方面加强日常跟踪管理。通过日常的跟踪管理维护其严肃性，严格规范地执行财务经费预算，对于当期超支的可控费用要提前预警，并坚决杜绝在当期支出，做到按月及时检查、考核。另一方面建立内部约束机制。财务对下级部门的日常财务监督，重点是对资金支出的合法性、真实性；房地产公司财务部门要对财务收支程序、效能、过程、结果的惩防监督，实施多层次的监督，重点是财务收支程序的合法性，以及对违纪者的及时查处，防微杜渐。（4）提高决策者的财务管理意识。房地产公司的高层领导者要转变经营理念，坚持树立财务管理。财务管理是企业的核心理念，切实把眼光从利润转向可持续发展上面来。认清楚实施财务管理的必要性以及重要性，把财务管理树立在企业管理的中心位置。
参考文献
[1]王冰.提高房地产企业核心竞争力的途径[J].经营管理者.2010（10）：112～115
[2]张国志.也论房地产企业的财务管理[J].民营科技.2010（11）：134～137
[3]肖荣.试论房地产企业的财务管理[J].财经界（学术版）.2008（1）：154～158
房地产公司管理制度大全篇4
关键词：房地产公司；内控角度；成本控制
一、引言
虽然我国的房地产业起步比较晚，但是随着我国经济的快速发展，房地产公司的数量和规模都在不断的增大。由于外部经济环境的变化，加上政府对土地的调控，使得房地产公司的土地交易透明化，土地价格普遍较高。在这样的形势下，房地产公司如果延续粗放的管理模式，不改变思路，不加强内部管控，那么很难在市场中立足。房地产公司只有加强管理，完善内部控制，才能在市场中占据一定的位置，成本管控就是房地产公司管理的重要内容。
二、内控理论阐述
内控就是指企业的内部控制。企业的内部控制主要是对企业经营过程中的经营效率、效果、资产安全、财务报告等相关信息进行控制和管理。企业的内部控制是由企业领导实施，通过内部控制来保证内部相关信息的真实程度，法律法规、资产安全等的合理性。内控是企业管理的重要组成部分，企业通过内部控制可以有效的调节和约束企业的经营，进而对企业的经营管理起到监督控制的作用。就我国房地产公司内部控制的现状来看，很多公司都没有将内部控制贯彻落实到企业管理当中。
三、房地产公司成本控制的要点
（一）从产品线考虑，建立产品数据库并配备相应的集中采
购供应商库，使产品标准化，固化建造成本国内一部分管理先进的房产公司已初步建立了自己的产品数据库，在对国内市场进行充分研究的基础上，对地域（城市）进行精细划分，规定二级（城市）公司产品的类型、级别，从产品上使成本可控。集中采购获得与产品相适应的供应商，提供质优价平的商品和服务。以恒大地产为例，已初步建立并完善自己的产品数据库，集中采购也已日趋成熟，这就使得与产品对应的建造成本相对固化、可控。战略合作伙伴往往只要知道恒大地产在哪里拿地，做什么样的产品，体量有多大，基本对该项目的投入已心中有数。笔者在与恒大地产的朋友交谈时，对方曾表示：“我们现在项目招标很少，因为与我们合作时间长的施工单位很多，有些项目图纸都不用给，房子就蹭蹭的盖好了；供应商跟进也很快，这边拿地的消息刚公布，那边的样品、合同都准备好了。”建立产品数据库，集中采购到位，不但固化了建造成本，也大大缩短了项目前期准备的时间，减少了大量的沟通成本，实现了房产公司快速周转的经营诉求。
（二）加强内部管理，控制风险，实现成本管控闭合
1.加强组织结构控制，控制管理成本房地产公司在经营过程中，必须要重视公司的组织结构。健全完善的组织结构能够在一定程度上加强公司成本控制的效果。首先，应该明确公司内部各部门的职责，在核算部门的成本时，不仅可以及时提供核算结果，也能保证各部门的核算信息真实全面。其次，要明确要求各个部门之间遵循不相容职务相分离的原则，以此来促进各部门之间相互监督，规避部门之间出现串通联系的现象，从而降低风险成本。另外，想要控制公司的成本，还要对审批制度进行改革，很多房地产公司领导由于权限过大，所以，重大的决策都可以自行表决，这很容易造成贪污舞弊的现象出现。因此，房地产公司要对领导的权利进行合理的控制，比如公司的财务开支，要多方领导逐一审核后才能签字通过。另外，对于重大的决策，要做到执行和监督分离，比如将审批权限分散到部门负责人的手上，负责人审批后，再由相关领导进行集体审批，以此来提高审批的质量。2.从风险理论角度控制经营风险站在风险理论角度，房地产公司应该建立起严格的内部控制管理制度，通过严格的规章制度，可以在很大程度上降低操作风险，也能有效避免由于个别员工的差错导致公司发生经济损失。从很多房地产公司破产的案例中可以发现，导致公司破产的原因很大一部分是由于公司员工或者领导操作失误引起的。房地产公司的经营环境比较复杂，内外部的经营都需要管理控制，在经营过程中需要大量的资金投入，由于房地产项目建设回收资金的时间较长，所以，中间任何一个环节出现失误都会给公司造成严重的经济损失。因此，公司内部控制管理制度的建立应该结合经营的特点，比如建立员工行为操作规范机制，对任何一个环节的操作都要进行严格的监督管理，以此来避免不必要的风险产生。另外，公司要加强财务方面的控制工作，比如对原始凭证的记录要严格审查，在相关工程完成后，要对原始凭证进行整理归档。另外，对于财务账本、财务报告等重要的财务信息要进行严格把关，明确规定财务权限，保证财务资料的安全。严格规范了财务工作的严谨性、准确性，也能在很大程度上控制经营风险。3.形成闭合的成本管控环，动态跟踪，实时监控目前，国内先进的房地产公司的成本管理模式是闭合的成本管控，即拿地版估算方案版概算施工图版预算交付前预算结算版交付后评估再拿地版估算。从拿地到项目交付都有相应的目标成本（全成本）。以时间先后为顺序，前一版的目标成本对后一版具有明确的指导作用，后一版目标成本绝对不能超前一版。在此过程中实时监控，以真实的动态成本反映成本变动情况，对超支现象提前预警，并着手优化，使得成本始终可控。项目交付后三个月形成评估报告，集中到数据库，对下一次同类型产品的投资起一定的指导作用。
（三）重视税费筹划，关注沟通成本
1.重视税费筹划，可明显节省成本目前，我国房地产业税负较高，不计土地成本，应缴纳的税和费将占建造成本的25%-35%（因各地情况差异较大，所以此区间取值较宽）。税费筹划早已被很多房产公司重视。一旦产品定位完成，建造成本可以优化节省的空间就相对有限，但由于各地政策不同，对缴纳税费的要求也各不相同。税费在哪里缴纳、何时缴纳、如何缴纳、退税、退费的时点和要求，都需要房地产公司相关部门仔细研究。好的税费筹划节省成本的效果明显。2.关注沟通成本，选用合适的第三方房地产公司经营活动中，有一项成本是隐形的，即沟通成本。文山会海几乎是每个房地产公司都要面对的挑战，拿地立项要开会、招标定标要开会、技术交底要开会、文化学习要开会……实在让人应接不暇。还有各种各样的电话沟通、短信沟通、微信沟通等。更有效率、更效果的沟通方法就是选用合适的第三方顾问公司。国外的房地产公司远比国内的人员配备要少，但一样可以做出很好的房产品。究其原因，就是顾问公司的普及和使用。举个全过程跟踪审计的例子：一个十万方的项目，要是不选用合适的第三方进行跟踪审计，成本和工程人员每天必将面临大量的沟通工作：承包方、供应商、监理、部门内、平行部门、平台、集团等都需要沟通。如果有第三方介入，这些工作都由第三方完成，并整理反馈；部门间的争议问题也可由第三方提供公平合理的解决方案。这样使得房地产公司的人员配备可以更精干，管理人员能够从琐事中摆脱出来，关注和解决更高层次的问题，有利于个人成长，节省沟通成本，从而更快更好的提升企业的竞争力。
四、结语
近年来，虽然我国房地产公司的成本控制取得了一定的效果，但是与一些发达国家的房地产公司成本控制效果相比，还是有一定的差距。究其原因就是我国很多房地产公司还是没有真正认识到成本控制的重要性，忽视了对成本的控制，影响了房地产公司的持续稳定发展。因此，房地产公司管理层应该高度重视成本控制，站在内部控制的角度，建立完善有效的内部控制机制，掌握好成本控制的要点，切实做好成本控制的管理。只有这样，才能使得公司的整体竞争力得到提升。
作者:杨华单位:金成房地产集团有限公司
参考文献：
房地产公司管理制度大全篇5
2015年1月30日，信托业协会的数据显示，2014年末，信托行业资产管理规模再创新高达到13.98万亿元，全行业实现经营收入954.95亿元，利润总额为642.30亿元。其中信托资金投向传统房地产领域规模为1.31万亿元，占比为10.04%。自2003年央行《中国人民银行关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知》起，商业银行只能对房地产开发企业发放开发贷款，且必须满足四证齐全，自有资金投入30%以上。在这样的背景下，房地产信托迅速发展;2009年之后房地产信托呈现爆发式增长。随着2011年底国家对房地产市场进行调控，房地产信托规模增速放缓，但规模持续扩大，截止2014年底达到1.31万亿元。
随着房地产信托兑付高峰的来临，在“刚性兑付”的行业潜规则压力下，信托公司自2012年起面临房地产信托到期兑付的严峻考验。近年来，楼市遇冷，房地产信托频频“踩雷”，多款房地产信托面临兑付的棘手问题。据Dm理财不完全统计，截止2014年10月被曝出兑付危机的房地产类信托项目高达十余款，涉事金额至少达33亿元。譬如中航信托-天启340号昆明丽阳星城信托贷款集合资金信托计划，涉及资金8亿元;长安信托-淮南志高股权收益权投资集合资金信托计划，涉及资金3亿元;方正东亚信托-华门控股信托贷款集合资金信托，涉及资金2.6亿元等等。尽管中航信托方面表示将如期兑付，但刚性兑付的背后，房地产信托所隐藏的巨大压力，已逐渐暴露难以掩盖，信托公司对风险控制的要求越来越严格。
二、房地产信托类型
当前中国的房地产信托主要有两种运作类型。第一种是资金信托类型，第二种是财产权信托类型。
资金信托类型主要包含：第一，股权投资类信托。主要针对不符合商业银行贷款要求的项目，信托投资公司以注入股本资金（普通股、优先股和股权回购）的方式与房地产公司组建有限责任公司，满足项目开发的资金需求。第二，交易类信托。信托公司利用信托交易的功能，通过一次性地购买房地产开发项目的部分资产，为其提供一笔后续开发资金，等到房地产公司项目销售资金回笼再将这部分资产购回。第三，债权融资类信托。信托公司向房地产开发企业直接发放信托贷款，类似商业银行的信贷业务。第四，权益投资类信托，信托公司通过以信托资金收购某类资产收益权的方式，向房地产公司支付转让款。
财产权信托主要指房地产的持有人先采用财产权信托的方式将房地产及/或附属于房地产的有关权利信托给信托投资公司（此时房地产的持有人作为委托人）;此后，信托投资公司可以将信托财产（房地产及/或其附属权利）的受益权进行优先与次级的分割并分别进行转让，其中，优先受益权的持有人（多为社会投资者）可以获得比较固定的回报，而次级受益人（一般为委托人）可以获得剩余收益。
一个成功的房地产信托，前期尽职调查非常关键。一般尽职调查包括交易对手及项目考察、市场坏境考察，其中交易对手及项目考察中，财务尽职调查处于核心地位。以下以资金型房地产信托业务为例，简要分析房地产信托项目的财务风险。
三、房地产信托项目财务风险的表现
在资金型房地产信托中，无论是股权投资、交易融资，还是债权融资、权益投资，从本质上看，信托公司都是房地产公司的债权人，都有以下几个主要特征：一是期限较短，一般在1.5-3年，无法覆盖项目开发的全过程;二是利率较高，一般高于银行同期贷款基准利率2倍;三是还款来源主要依靠项目销售回款;四是要求固定回报，到期收回全部资金。
财务风险，简单来说是指公司财务结构不合理、融资不当使公司可能丧失偿债能力而导致投资者预期收益下降的风险。具体可分为经营风险、筹资风险、投资风险。
1.经营风险
一般来说，房地产信托项目中，经营风险主要表现有：应收账款管理风险、存货管理风险。
房地产公司的应收账款主要是支付首付款的购房者应付的剩余购房款。其形成主要由三种形式：一是应收银行按揭款：已向银行申请办理按揭手续，但尚未到账的销售款，该种形式为房地产企业应收账款的主要形式;二是应收客户按揭欠款：在房地产公司连带担保的期限内，客户未按照合同约定按期支付的按揭款;三是分期付款前款：客户采用分期付款方式时，未按合同约定交纳的购房款。在多数房地产信托项目中，应收银行按揭款发生坏账的可能性较小，但是回款时间有赖于银行内部审批速度;后两种应收账款的产生原因多种多样，可能是购房者主动违约，也可能是购房者与房地产公司有纠纷，甚至还有开发商虚假销售的可能。
房地产公司的存货就是在建项目，其数额是房地产开发尚未结转到销售成本的金额。大致可分为土地取得成本、开发前期费用、建筑安装费用、基础设施配套费用、开发间接费用、各种规费税费、不可预见费用。大部分的房地产开发按照工程进度拨款，计入开发成本科目及存货科目，资产负债表余额显示的存货是累计开发成本扣除销售结转后的金额。存货管理要求房地产公司必须对项目预算、项目进度、付款审批等有完善的记录，否则将造成财务记录与施工情况不符，影响管理层对项目整体把控。
2.筹资风险
房地产公司筹资风险主要表现有：再融资风险、财务杠杆风险、关联方交易风险。
再融资风险是指由于金融市场上金融工具品种、融资方式的变动，导致企业再次融资产生不确定性，或企业本身筹资结构的不合理导致再融资产生困难。企业使用信托计划资金一般成本较高，企业有较大的还本付息压力，财务风险较大，从而也增加了企业进行再融资的难度。
企业举借外债形成财务杠杆，财务杠杆可以给企业带来额外的收益，也可能造成额外损失。由于房地产信托无论以何种方式放出资金，绝大部分是要求固定回报，到期收回全部资金，可以看做固定期限的贷款。如果房地产公司资产负债率过高，会使企业面临较大的财务风险，一旦资金流运作不顺畅或销售无法达到预期，公司的资金链就有可能断裂;房地产公司面临巨大的还款压力，从而使得信托项目的到期兑付存在较大风险。
在房地产公司的资产负债表中，经常会看到“其他应收款”或者“其他应付款”中包含关联方往来。一般说来，“其他应收款”中的关联方往来是房地产公司向其关联方提供了各类劳务、服务或贷款，房地产公司应收未收款项;“其他应付款”中的关联方往来是关联方提供了各类劳务、服务或借款，房地产公司应付未付款项。该部分风险既有经营风险，也有筹资风险。多数情况下，关联方风险主要集中在资金方面，比如非出于项目开发需求而进行的大额资金往来（股东投入注册资本后以股东借款或关联方往来款的形式将资金抽出等），导致开发营运资金被占用，影响正常开发进度，最终诱发企业资金链紧张等后果。
3.投资风险
本处所说的投资风险，主要是房地产公司无法按照信托相关合同约定履行其义务的风险，如按时还本付息或分配投资收益等。产生投资风险的主要原因是开发项目期间项目公司的资金运作不平衡，销售回款、信托计划放款、关联方投入资金无法满足项目的开发建设。
四、房地产信托项目财务风险的应对策略
1.经营风险的应对策略
对于日常经营中的财务风险，整体上，信托公司可以通过董事制度和印鉴管理制度来达到监控其经营的目标。如信托公司在董事会中占据多数董事成员，所有重大事项须经全体董事半数以上同意方可通过;信托公司董事有一票否决权;财务总监由信托公司提名，除履行相应职责外，还负责保管项目公司公章、财务章、合同章，以上印鉴使用均须经过财务总监签字同意。信托公司以这种直接接入项目公司运营的方式，可以把控公司运营，监控资金流向，了解关联交易内幕，能够在源头上把控风险。
应收账款管理主要是应收银行按揭款的管理。公司可以要求在签订销售合同时约定，如因客户原因造成按揭办理延迟的，客户承担违约责任，公司可以收取一定比例的违约金;公司的银行按揭岗应在第一时间内将申请按揭文件交予银行办理，并督促银行提高办事效率，尽量加快按揭款到账的速度，该岗位的绩效考核应于按揭款到账速度挂钩;按揭款未获批准的，各部门不得为客户办理入户手续或房产证等。
房地产公司存货管理混乱的问题主要是工程人员与财务人员缺乏沟通、台账分类不清造成的。信托公司可以规定项目公司分类核算，每月月初提交财务预算（包括但不限于成本费用预算、销售预算）、月底核对财务报表，并对财务预算差异进行分析，每年由信托公司指定审计机构进行审计。信托公司通过对其财务预算的审核和分析，可以清晰的判断开发项目现阶段的状态、未来预计建设进度及资金需求、预计现金流入等情况。
2.筹资风险的应对策略
对于房地产公司筹资方面的风险，信托公司可以限制其进行不恰当的融资，监管信托资金及销售回款，保障项目资金充足。
信托公司可以通过董事会制度限制房地产公司不恰当的融资及关联方往来。项目公司必须按照审批通过的资金预算及实际执行情况付款。销售回款必须由信托公司监管，客户支付的购房款及银行按揭贷款都要在监管账户归集。由于房地产开发具有一定的专业性，信托公司应派驻有一定经验的管理人员并加强对派驻人员的相关培训，使其不断提高专业能力和分析判断能力;同时提高对派驻人员的要求，注重对其自身道德和绩效考核，真正促使其完成职责。
另外，许多私营房地产公司都或多或少涉及民间融资的问题。因此，除了以上常规的风控措施，信托公司应重点关注房地产公司的民间借贷，并对疑似资金往来重点监控。由于民间借贷担保措施隐秘或者干脆没有，信托公司很难在公司证照中发现，比较有效的尽调手段是详细审查公司财务账目，其无法解释的支出或往来款有可能是高昂的民间借贷本息。
3.投资风险的应对策略
信托公司对于该种风险的控制措施同样是通过董事制度，并通过管理公司印鉴，加强现金流入和流出的监管，保证资金不被转移或挪用。只要房地产公司在信托存续期能够稳健运营，获取预期现金流，就基本能够满足信托预期投资回报。信托公司应提高对项目公司内部控制的关注，必要时可以直接指定满足信托公司要求的内控制度，并尽可能保证其有效执行。在执行过程中并不是对项目公司进行治理，而是有重点的监控;同时对派驻人员能力、工作绩效进行考核，督促其更好的履行职责。
参考文献
[1]刘丽.房地产信托项目财务风险控制研究[J].2015
房地产公司管理制度大全篇6
摘要当前房地产行业集团化发展的公司越来越多，在集团财务管控中，仍然存在许多问题。本文通过对集团财务管控的阐述，指出房地产企业集团加强财务管控的必要性，通过对集团财务管控中一些常见问题的清楚把握，提出了房地产企业集团财务管控的几个要点。
关键词集团财务管控全面预算内部审计
随着我国经济的高速发展，房地产行业迅速发展壮大，越来越多的房地产企业经历了本土发展的阶段，走向全国布局的集团化发展模式。集团化运作使企业财务控制难度大大增加，对各地子公司的财务管控提出了更高的要求。财务管控应致力于将企业资源加以优化重整，从而使资源配置最佳、获取更多的利润，实现企业价值最大化。本文将对房地产企业集团财务管控中的几个要点展开分析。
一、集团公司财务管控概述
集团公司的财务管控是集团实施有效管理控制的基本手段之一。集团公司如何实施对子公司的财务管控，是当前面临的一个十分重要的问题。集团公司财务管控的目标是实现企业价值最大化，而不仅仅是传统意义上管控一个企业的财务活动的合规性和有效性。集团公司对子公司的财务控制通过一系列手段和方法展开，通过更加充分合理的利用企业集团资源，提高市场竞争力，实现企业规模和经济效益的同步增长。
二、房地产集团公司加强财务管控的必要性
防范和控制企业发展中的经营风险、财务风险和成本开支，增强企业集团的规模效应和协同效应，迫切需要加强集团公司的财务管控。房地产行业近年发展迅猛，越来越多的大型房地产集团成长起来，通过多渠道的融资，少数企业在短短十几年的时间内成为营收超过百亿的企业。作为一个资金密集型的高风险行业，资产负债率普遍高于其他行业，随着近年来政府宏观调控的不断深入，房地产行业的经营风险和财务风险都在不断的加大。此外，房地产行业经过多年的快速发展，也不可避免的出现行业整合与调整，房地产企业必须高度重视财务风险的控制，不断提高集团财务管控水平，实现集团财务资源的合理配置及有效使用，这样才能使房地产企业集团在市场中拥有自身的竞争优势。
三、当前房地产企业集团财务管控中的常见问题
当前房地产企业集团财务管控主要存在以下几方面问题：集团财务核算标准不统一，财务信息缺乏可靠性；集团财务管控中授权不合理，存在过度集权或过度分权的问题；财务预算和成本管理意识有待加强；集团内子公司财务操作不规范，需加强管理控制等问题。
四、房地产企业集团财务管控的几个要点
集团公司财务管控主要从组织规划、会计系统、全面预算等十个方面进行控制，本文限于篇幅，针对当前房地产集团公司财务管控中存在的常见问题，提出集团财务管控中以下几个要点：
1.统一集团内财务核算标准，增强财务信息可靠性、可比性。尽管国家制定了统一的会计制度，但其中某些会计政策是可选的。因此，从企业集团内部管理要求出发，必须统一执行所确定的会计政策，以便于统一核算、汇总分析和对比，企业会计政策可以专门文件的方式予以颁布。
2.建立信息化系统的管理平台和定期的信息报送机制。信息化是现代企业的一个重要管理工具，是房地产企业重要的管理支撑点。运用信息化管理手段建立以集团组织架构为基础的网络管理体系，从而形成集团统一的数据流和信息流，为公司决策提供准确、完整的信息。除信息系统数据外，对于需由各子公司财务部门报送的其他统计数据，应使用统一模板和口径，建立定期的报送机制。
3.加强内部控制建设，实行全面预算管理，尤其要加强工程成本预算控制。全面预算管理是企业内部控制的一个重要方面，是企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。预算控制是内部控制中使用较为广泛的一种控制措施，通过预算控制，使得企业的经营目标转化为各部门、各个岗位以至个人的具体行为目标，能够从根本上保证企业经营目标的实现。
4.建立“授权”与“受控”相统一的集团财务管理机制。集团财务管理必须正确处理集权与分权的关系，才能克服集团公司普遍存在的“一收就死，一放就乱”的问题。过渡集权，子公司决策能力低，造成财务工作审批程序复杂和延误；过度分权，没有对子公司进行有效管理控制，造成重大财务事项决策失误频繁发生，弱化了集团整体优势。集团公司应建立严格监督与充分授权的机制：即在完全“受控”前提下的充分“授权”；“受控”程度决定“授权”范围。
5.加强集团内部审计管理，及时发现并纠正子公司财务工作中的问题。内审部门对集团内各子公司业务和内部控制流程进行独立评价，以确定是否遵循公认的方针和程序，是否符合规定和标准，是否有效的使用了资源，是否有利于实现组织目标。
集团财务管控是财务领域的一个热点问题，当前房地产企业面临着巨大的机遇和挑战，更需要集团公司强有力的财务管控能力。站在企业集团总部战略管理的高度，全方位地对财务管控体系进行设计和执行，是提高房地产企业集团核心竞争力的关键。
参考文献：
[1]冯芳.论房地产企业集团的财务管理创新.财经界(学术版).2011(6):120.
[2]胡昕.房地产企业集团财务控制探讨.商情.2011(20).26:27.
房地产公司管理制度大全篇7
关键词：房地产财务主管投融资法规意识
公司财务主管除了管理公司财务工作以外，还应该着眼公司经营管理的全过程，在制定发展战略、分析评估风险和决策等环节扮演好关键的助手和参谋角色。作为房地产公司财务主管，要扮演好这个角色，必须具备精深的专业知识、行业知识和良好职业素养。由于房地产行业的特殊性，房地产公司财务主管在具备基本的职业素养的基础上还应该牢牢树立四种意识，即全局意识、投融资意识、法规意识和风险意识。
一、全局意识
“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时。”房地产是国民经济的支柱产业，资金、人才、资源高度集中。房地产公司财务主管必须从公司的整体战略出发，要有全局意识，绝不能单从财务数据出发考虑问题，而要从公司全局考虑问题。只有具有全局意识，才可能当好公司领导的助手、参谋。
怎样牢固树立全局意识？首先，要加强政治理论、行业政策和上级文件精神的学习，提升思考问题、分析问题的高度和能力。第二，要正确处理与上级的关系，做到部门服从公司、下级服从上级，自觉在大局下行动，保证政令畅通，令行禁止。第三，在日常工作中要加强与公司内其他部门、其他单位财务部门的协作与配合。相关业务部门需要了解、协助或办理的事，只要在制度允许的情况下尽可能予以方便。与其他单位财务部门业务往来时，要提前通知对方，并做好相关准备工作。加强与其他部门主管的交流和学习，取长补短，精诚团结，共同把公司的各项工作做好。最后，要有淡泊名利、献身工作的高尚品格。当个人、部门的局部利益和公司利益或其他部门利益有冲突时，要高风亮节，勇于牺牲。
二、投融资意识
公司以盈利为目的。财务战略以持续盈利、财富不断增长为目标，房地产公司亦然。投资是盈利的前提、基础，融资为投资提供资金保证。房地产是典型的资金密集型产业，作为房地产公司财务主管，必须树牢投融资意识，要科学地判断投资方案是否可行、是否能够达到预期的盈利目标，必须保证投资规模与公司发展需要相适应的资金需求，在风险可控的情况下采取灵活有效的筹资方式。
怎样树牢投融资意识？树牢投融资意识，首先，必须加强财经知识学习，要随时掌握行业动态，把握房地产经营的特点、规律。其次，要加强同行之间的交流和学习，吸取同行的投融资经验和教训。第三，树立市场经济意识和开拓意识，以效率和效益为评判标准科学选择和确定投融资项目，不等不靠。第四，要在原有融资方式的基础上，积极创新融资方式，拓宽融资渠道，探究投融资对策。总之，投资必须有回报！融资要控制成本。具有强烈的投融资意识是一个合格的房地产公司财务主管必备的基本素质。
三、法规意识
任何公司都必须合法经营，这是基本准则。房地产公司在经营活动中涉及到《税法》《合同法》等经济法律和政策规定，这些法规是公司经营管理的重要依据。在经济运行过程中的每一个阶段都会直接或间接地涉及到税务处理问题，和《税法》密切相关。公司对外发生经济行为，均要签订书面合同。房地产公司签订的主要合同有施工合同、销售合同等。作为财务主管，必须树牢法规意识，依据法律合理减低税金，降低经营成本，提高资金使用效率，降低经营风险，切实维护公司合法权益。如果缺乏相应的法规意识，处理不当，会经常导致公司不可挽回的重大损失。
怎样树牢法规意识？首先，除了加强相关法规、政策的学习以外，作为财务主管还要严格遵守会计法律法规和国家统一的会计准则制度，确保财务报告合法合规、真实完整。第二，要经常收集同行业反面案例、典型案例，引以为戒。第三，作为公司领导的财务参谋，要提醒、影响领导重视经济法规在日常业务流程中的管控。第四，要引导相关业务部门遵守法规，依法办事，防止和纠正有法不依，有章不循，见利忘义等问题的发生。
四、风险意识
公司必须建立辨认、分析和管理风险的机制，以了解公司所面临的来自内部和外部的各种不同风险。房地产公司面临的主要风险有商业机密泄密风险、资金风险、税收风险等。财务信息是公司经营的重要资源，有的财务信息本身就是商业机密，有时甚至涉及公司的生存，因此，确保财务信息的安全尤为重要，财务主管一定要树牢信息保密意识。房地产公司涉及投融资规模、金额巨大，资金的重要性不言而喻，确保公司盈利才能保证公司可持续发展。税收风险是房地产公司的最大风险之一。房地产公司是地产税务稽查部门每年稽查的重点，正确处理房地产涉及的税务问题可以大大减少不必要的税收风险。
怎样树牢风险意识？首先，财务主管要熟练掌握金融知识，熟悉国家金融政策，增强识假防伪能力，学会应用法律武器，维护合法权益。同时，要加强对全体财务人员的教育管理，切实提高所属人员防范风险的意识和能力。第二，要配合公司建立科学、有效、严格的财务内部控制制度，严格按规章办事，充分发挥监督检查的作用，重大投资方案应当采取集体决策。第三，要充分利用现代管理软件，正确分析和预测房地产公司面临的各种信息泄密风险、资金风险、税务风险。最后，要亲自参与制定完备的应对各种风险的预案，并经常对照检查和演练。
综上所述，当好房地产公司财务主管，必须加强学习，提高能力，严格管理，树牢全局意识、投融资意识、法规意识和风险意识。
参考文献：
[1]肖太寿.最新税收政策公司涉税76难点深度解析及经典案例[m].中国市场出版社.2011.
房地产公司管理制度大全篇8
【摘要】通过房地产开发公司货币资金的内部控制是企业内控的一个重要组成部分，货币资金控制的好坏直接关系到房地产开发公司的生存、发展、获利。内部控制的主要目的是实现房地产开发公司货币开支的合理、合法和货币回收的安全可靠，货币资金失去有效控制是现在许多房地产开发公司普遍存在的问题，在实际工作中，常由于内部控制制度不健全、执行不到位而造成货币资金管理发生失误甚至被贪污或挪用的现象，因此房地产开发公司房地产开发公司必须建立和完善企业货币资金内部控制制度。为了企业能够健康发展，房地产开发企业必须建立内部控制来提高经营效率。
【关键词】货币资金内部控制问题对策
引言：俗话说：“无规矩不成方圆”。一个国家有自己的法律、道德文化来管理国民，同样，一个企业也需要一些措施来管理员工，措施就是――内部控制。内部控制就是单位内部的管理控制系统，它的根本目的就是保护单位财产，检查有关数据的正确性和可靠性，提高经营效率，贯彻既定的管理方针等。
一、房地产开发公司货币资金的内部控制的概述
房地产开发公司货币资金内部控制对于房地产开发公司具有非常重要的意义，只有使房地产开发公司货币资金的内部控制贯穿于房地产开发的始终，并不断更新，才能为房地产开发公司实现其控制目标提供合理保证。为了使内部控制有效运行，就必须营造一个良好的控制环境，建立一个周密的会计系统，按业务循环设计有效的内部控制程序。
二、房地产开发公司货币资金的内部控制的现状
由于货币资金本身具有的流动性高、安全性低的特性，尤其是可直接用于房地产开发公司或个人消费的货币支付特性，往往成为不法分子贪污、挪用和盗窃的对象。近几年来，我国各级执法部门查处的经济违法犯罪案件中，房地产开发公司个人非法挪用资金、设立小金库的案件履见发生，其金额之巨大、涉及人数之众多，令人瞠目结舌。而此类案件大多是由于内部控制失效而形成的，特别是货币资金内部控制不力。这些情况使得货币资金内部控制制度的要求越来越高。货币资金控制始终是房地产开发公司内部控制的重点。有的企业财会部门不设置稽核岗位，财务工作环境差，缺少必要的硬件设备和财务软件，很多分析、复核、测试工作无法进行，也就不能报送有价值的财务信息，形成恶性循环。
三、房地产开发公司货币资金的内部控制中存在的问题
（一）信用管理不健全因素
信用管理的目的是在采用信用政策所增加的盈利和由此所付出的代价之间进行权衡。客户的信用风险是客户不良的信用对应收账款产生的风险。目前，有些房地产开发公司授予客户的信用是在主观决策控制下运作的，缺乏有效的信用决策系统；没有统一的客户资信管理制度和客户授信制度，房地产开发公司对客户的信用档案不完整，信用决策和信用控制缺乏有效的信息支持。
（二）商业信用不发达因素
房地产开发公司产权制度落后，缺乏观念。由于全民信用意识不普及，信用体系不完备、不可靠，使得失信带来的收益往往大于守信的成本。首先我们应该认识到在经济发展中的重要作用，它能促进经济发展、调节资本流向。在经济发展过热时，应该提高利率。从而提高投资成本。抑制经济过热。反之，在经济萧条时则应该经低利率。扩大投资，自己经济发展。企业缺乏诚实守信的经营理念，就容易导致舞弊事件的发生，造成企业损失，影响企业信誉。所以好的企业文化是内部控制制度得到贯彻执行的关键，也是企业成功的基础。
（三）商品质量好坏的因素
质量就是生命线。在当今这个社会，物质极其丰富，不论是生产资料的消费者还是生活资料的消费者都有充分的购买能力、选择渠道和选择权利，质量就成为影响企业生存和发展的至关重要的因素。经营能力是影响企业盈利的关键。科技含量是企业的核心竞争力。而所有这些都需要相应的人才来操作和实现。商品质量的好坏、价格的高低及品种规格是否齐全，均会影响客户的付款愿望。一些汽车修理厂销售的商品价格高、质量差，或规格不符合客户的要求，客户购买此类商品后有上当受骗的感觉，最终导致了客户延期付款，甚至拒付。
四、房地产开发公司货币资金的内部控制的对策及改进措施
（一）把好货币资金支出关
常言道，节流等于开源。因此，控制非法和不合理的资金流出，等于为房地产开发公司带来了等量资金的流入。一个持续经营的企业在每天若干笔资金的支付中，如何判断哪笔支出有问题、有猫腻呢？关键的一c，是看支出程序是否合法、合理。为此，要做到“四审四看”，即：一是审支付申请，看是否有理有据；二是审支付程序，看审批程序、权限是否正确，审批手续是否完备；三是审支付复核，看复核工作是否到位；四是审支付办理，看是否按审批意见和规定程序、途径办理，出纳人员是否及时登记现金和银行存款日记账。
（二）管住货币资金的流入点
简单的说，房地产开发公司就是要搞清楚钱是哪儿来的，以什么形式来的，来了多少，还缺多少，没来的钱怎么办。同时，对已取得的货币资金收入必须及时入账，不得私设小金库，不得账外设账，严禁收款不入账。
（三）管理银行开户点
对银行账户的开立、管理等要具体规定。这里需要特别提示的是，一些山南地区汽车修理厂为了达到不可告人的目的，以各种理由在同一银行不同营业网点开立账户，或者同时跨行开户、多头开户、随意开户。因此，按照规定，应及时、定期对银行开户进行认真清查和检查。
（四）管住现金盘存点
现金是流动性最强的资产，由于它使用方便，也一直是犯罪分子青睐的对象。在现阶段，房地产开发公司的日常现金盘点工作基本上都是由现金出纳人员自行完成的，这项制度需要改进，至少应增加其他第三者参与盘点或监盘的内容，保证现金账面余额与实际库存相符，不出纰漏。
（五）管住银行、客户对账点
一切贪赃枉法行为都喜欢秘密、黑暗，怕见光，怕公开。对账就是公开，就是使双方或多方经济交易事项明朗化。一般而言，单位与银行之间的对账较有规律，按照有关规定，每月至少要核对一次。相比之下，单位与客户之间的对账难度要大得多。因此，应加强与异地和同城单位之间往来款项的核对，确保货币资金支付合理，回收及时、足额。
参考文献：
[1]赵保卿，《内部会计控制制度设计》，2010年第5期。
房地产公司管理制度大全篇9
1什么是公司房地产
公司房地产(CorporationRealestate.CRe)指的是非房地产公司所拥有的土地和建筑物在当今的市场环境中.很多非房地产公司出于经营.投资或者公司发展的目的而投资于公司房地产在很多情况下.公司房地产已经成为很多公司最大的资产项目自20世纪初.公司房地产相关的活动已不仅仅是企业活动.而开始慢慢在经济管理和学术界有了独立的地位同时.公司的不断增长.以及相应公司房地产开发项目的不断增多和投资组合的不断扩大.引发了对公司房地产进行专业管理的迫切需要
自20世纪80年代初.企业对公司房地产管理的角度有所改变。一方面.企业尽量合理化自身的公司房地产投资组合.外包相关的工程和建筑活动.另一方面.企业对公司建筑的架构和形象越来越重视。大多情况下.部门地位的转变会引发公司房地产角色的转变。曾经许多企业拥有很庞大而集权化的公司房地产管理部门.而如今大部分的公司都将房地产责任和相关活动分散化，只保持数量有限的工作人员，负责企业、区域或国家房地产资源和能力的管理。本文将对公司房地产历史进行系统的研究和分析。
2从大规模生产时代至20世纪70年代
早期的公司.企业家拥有企业的所有资源，需要自己雇用人员去实现其企业目标。企业并不需要复杂的组织结构.足以达到控制传统生产线的目的。在工业革命期间.以及20世纪初大规模生产时代起初阶段，大多数公司都对自己的增长前景相当看好.管理的重点都放在如何提高生产机制的效率上。公司成长的优势主要在于大规模的生产，即规模经济。而机械化的生产过程正为公司迅速发展创造了机会。因此，为了扩大生产。许多传统的、家族式企业不得不进行外部融资，以筹集所需资金。
20世纪初在荷兰.大多数企业不是由荷兰政府创建就是由家庭创办.其生产规模和活动内容局限于单一的产品或者市场.并且基本只在本国国内运营。由于企业规模和生产活动范围的局限.企业的组织结构基本是扁平的。集权化的结构，企业的战略基本定位于生存和扩大组织规模。由于环境相对稳定的，对组织的结构没有太大的要求。很显然.功能性的组织架构使很多公司的生产、销售和相关工程有了紧密的联系，企业领导者/创始人能够控制几乎所有的企业活动。为了进一步扩大企业的规模。公司十分重视对产品的研究和开发。以及相关工程支持。随着组织整体的增长，一些企业活动的功能被独立划分出来，形成了企业的独立部门。
鉴于对公司房地产的需求不断的增长，同时又缺乏一个专业的公司房地产市场.企业不得不自己管理房地产以及其他资源。20世纪3o年代初，已有不少工业企业建立了设备齐全.人员配备完整的房地产部门。在大多数情况下，这些部门涉及很多技术学科，雇用专业的建筑师以及工程师。关于成立专门公司房地产部门.最有名的论点如下：
(1)从技术上和财政上控制所有建筑相关的活动;(2)标准化的建筑设计;(3)保证人力资源的供给：(4)通过公司建筑物的结构设计创造并维持一个公司的形象
3经济体系的重建
第二次世界大战后，公司规模不断增长，商业活动在地域上不断得到蔓延和扩张.导致了越来越多样化的公司房地产投资组合。为了适应企业的地域性扩张.公司开始由传统的功能型组织结构转变为地域型组织结构。与此同时.公司开始将企业总部及其工作人员的职责下放到各个当地组织和分/子公司企业的不断扩张.不但导致了总部对房地产的进一步需求.同时也需要对企业总部以及各职能部门的作用进行再思考。总部存在的重要性.并不是体现在为各工程部门提供技术支持。而是建立内部服务机构，提供各种所需服务以及场所。比较集权化的总部相关部门通过授权当地执行部门作出投资决策.或者决定建筑的设计以及施工方案.但越来越多的业务活动均由当地有关部门自行作出决策。房地产相关事宜往往由相关工程师支持当地公司管理者进行处理。因此，对当地公司的房地产及其管理都提出了更高的要求。而公司总部的房地产部门的职责越来越多的局限于规则的制订以及投资的审批上.并且这些部门的作用正不断减弱。
直到20世纪60年代.希望扩大自身建筑面积的公司不得不自己动手建造.雇用所需工作人员进行设计与施工过程的管理。同时，随着持续的扩张。需要大量的资金投入到公司房地产，这引发了企业对现行公司房地产战略的重新审视。由于缺乏替代性融资手段。
企业被迫收购物业的所有权。为了取得收购所需要的资金，企业不得不动用股本或者从金融机构借人资金。然而企业的重点在于发展.集中有限的资源应用于其核心经济活动.这就引发了对租赁的需求.并因此促成了专业的公司房地产市场的出现
420世纪80年代至今
直至2o世纪8o年代.房地产部门通过有效管理其房地产项目及投资.不断得益于租金收入的增加和资产的增值.公司房地产对企业的贡献是显而易见的。然而自80代后期以来，这一地位完全改变了。20世纪8o年代引发了房地产管理方法的新突破(ebert，1993年)。20世纪80年代后期。房地产资产价格不断上涨.资产价格被市场歪曲反应。最终导致了“日本的泡沫经济”翻。
1991年.日本泡沫经济破灭。房地产价值大幅下跌，同时也影响了美国房地产市场。除了房地产价值被高估以外.房地产市场还面临着供过于求的严峻挑战。结果。由于过剩的供给。在1986年至1993年间，资产贬值最高达到了50%(Louargand和lambert，1996)。公司重组.员工下岗，企业开支计划重新制订。激烈的竞争和改革的潮流迫使企业重整其业务流程。降低经营成本结果导致了数千名员工被裁员.数以千计平方米办公楼和生产车间被处置压缩人力资源成本后.作为企业第二高成本的房地产引起了很高关注。公司房地产价值可高达企业总资产的20%～25%，而花在房地产上的相关费用更是高达总收入的5%～8%(Vea1e.1989)八十年代初无疑是公司房地产投资管理的一个真正的转折点企业战略思维的转变和房地产需求的变化都改变着公司房地产管理的原则。20世纪80年代以来.公司房地产业界一直被企业内部设置所影响国际化不仅开辟了新的机会.也使企业面临着众多困难.如何管理全球性的房地产投资组合是一个新的问题兼并、危机和重组都要求公司不断反思其内务活动。
1980年代至1990年代间.一大批房地产对外转移.无疑给公司房地产转型提供了很好支持越来越大的赢利压力、来自股东和金融市场的压力.以及被收购的危险.都对企业高层管理人员提出了很高要求.如何最大化股东收益成为十分严峻的挑战增加盈利能力也意味着必须降低成本为了实现保底收益.企业不得不裁减大批管理人员和行政人员.削减库存，增加设备使用率，出售回报率低的资产，再造生产过程。
在所过去的几十年里.公司房地产业界经历了很大的转变房地产市场的专业化、公司设置的过渡和转型.以及相应的职员和支持部门角色和职能的变化.促使企业重新思考如何管理其房地产
5公司房地产的未来
通过观察众多公司的转型过程.不难发现：非房地产公司已经越来越重视对其房地产投资的管理.纷纷建立内部房地产管理部门(CRem)，并制订房地产策略[61。通过公司房地产部门的建立.加强同外部各方的合作.企业加强了对房地产资产的管理此外.对于房地产资产的管理.企业往往从4个不同的角度人手转变对房地产的认识.平衡四个角度之间的关系.为企业获得最大的增值.这同时也影响了房地产管理部门在企业中的地位和作用.如图1所示
1980年代至1990年代间.一大批房地产对外转移.无疑给公司房地产转型提供了很好支持越来越大的赢利压力、来自股东和金融市场的压力.以及被收购的危险.都对企业高层管理人员提出了很高要求.如何最大化股东收益成为十分严峻的挑战增加盈利能力也意味着必须降低成本为了实现保底收益.企业不得不裁减大批管理人员和行政人员.削减库存，增加设备使用率，出售回报率低的资产，再造生产过程。
在所过去的几十年里.公司房地产业界经历了很大的转变房地产市场的专业化、公司设置的过渡和转型.以及相应的职员和支持部门角色和职能的变化.促使企业重新思考如何管理其房地产
5公司房地产的未来
通过观察众多公司的转型过程.不难发现：非房地产公司已经越来越重视对其房地产投资的管理.纷纷建立内部房地产管理部门(CRem)，并制订房地产策略[61。通过公司房地产部门的建立.加强同外部各方的合作.企业加强了对房地产资产的管理此外.对于房地产资产的管理.企业往往从4个不同的角度人手转变对房地产的认识.平衡四个角度之间的关系.为企业获得最大的增值.这同时也影响了房地产管理部门在企业中的地位和作用.如图1所示
公司房地产技术支持的主要工作就是协调处理与外部服务提供商的关系.把握内部房地产资源和能力发展的方向企业经营者应该在内部房地产部门和外部服务提供商提供的高质量服务之间作出慎重的选择。公司房地产部门应有计划地利用房地产为企业创造价值.作为核心业务的一个补充而公司房地产技术支持.作为平衡企业整体协同和部门自治的有效武器，应承担起自己的责任，为企业的高效率运作作出贡献综上所述.总结公司房地产的发展趋势如下：
(1)随着企业地域的不断扩大.产品的不断多样化.地方企业业务活动和总部战略/金融活动逐渐开始分离。(2随着总部和地方企业空间和管理层次上距离的不断增大.当地区域的工作人员和支持部门不断增加。(3)统筹规划房地产活动、实现规模经济是建立房地产部门至关重要的目标.而企业经济活动的规模和范围就很大程度上决定了房地产部门建立在企业总部或者是当地子/分公司。(4)企业活动的国际化以及相应的公司房地产的全球化地理分布.需要更加广泛的知识体系和更加专业的技术支持.也同时需要跟更多的外部服务提供商进行合作。(5)集中的公司房地产管理使公司房地产能够更加有效地被利用.也因此为企业增加了盈利能力。(6)一个组织扩张的模式，无论是通过自然发展还是被接管，都会影响到公司房地产管理(CRem)。(7)公司房地产管理(CRem)最初被引用的原因和公司房地产(CRe)部门最初的角色和地位.依旧影响着公司房地产管理(CRem)当前的组织结构和发展策略。(8)随着时间的推移.公司房地产管理(CRem)经历了一个很长的转型期.从中央集权式管理.到地方分散化管理.再到如今的统筹规划式管理(9)随着时间的推移.房地产活动的重点也从建筑转到了使用.再到如今的协调及规划企业资源使用显然.在公司房地产领域.没有一个最好的解决方案任何一个组织都必须在业务响应能力和规模经济优势中找出一个平衡点有效的公司房地产管理.就是在最大化房地产投资组合收益和最大化房地产对企业核心业务的价值中找到合适的平衡点每个平衡点都是针对组织设置而确定的.都有自身的缺点和优点。
房地产公司管理制度大全篇10
关键词：一体化运作；房地产开发企业；财务管理模式；分析
基于一体化运作模式的房地产开发企业主要是企业以纵向进行投资决策、设计、策划、施工、运营、物业管理、人力资源配置等全部经营业务通过自身全部完成，而当出现不能自主完成某项任务的情况，可利用战略联盟模式充分实现一体化的运作。而横向方面，房地产开发企业打破地域限制，在全国范围内实施战略布局策划，通过不断复制自身成功的产品线，实现全国范围内的横向产品销售。而在这样的情况下便对企业内部的财务管理造成了一定困难，因此要对财务管理模式不断完善。
一、一体化运作中房地产开发企业财务管理内涵
作为一体化的财务管理模式，其主要是指房地产开发企业总公司根据企业自身实际经营情况以及战略发展对公司内部财务观念、财务管理制度、会计信息核算、财务工作流程、货币资金流动、财务手段、财务人员培养等多方面进行统一规划、设计、运作，可将公司内部的财务深度不断融合，并规范企业的会计核算职能，有效形成集中的会计信息，使公司整体市场综合竞争力得到显著提升，并为企业日后综合发展提供有序、科学、有效的财务管理支持。
二、一体化运作中房地产开发企业财务管理所遇问题
在一体化房地产开发企业的发展过程中，主要是由纵向、横向房展方向里部分组成，在这样的经营发展模式下，可以使公司突破地域限制，实现跨区域的综合发展，从而可在激烈的市场竞争中脱颖而出[1]，并不断扩大企业所生产产品的销售渠道。而在房地产开发企业进行一体化的发展过程中，财务管理出现了各种问题，下面将对相关问题进行具体分析：
（一）对财务管理中的集分权没有妥善处理
在一体化运作中的房地产开发企业的主要财务管理模式分为三种：集权型、分权型、混合型。而对于集权型财务管理模式来说，其中主要财务决策要由公司总部来制定，子公司并不具备相关财务审批、决策权利。如果存在过多集权，子公司如出现财务问题需要向上层层递交、汇报，从而耽误了处理问题的最佳时期。而对于分权型财务管理模式来说，大型财务决策才会由公司总部决定，而日常琐碎的财务信息则是由子公司自行完成，而如果房地a开发企业内存在过多分权，将会影响公司整体的决策失误，对公司全面综合发展造成阻碍。
（二）财务信息控制缺乏覆盖性
总公司的主要财务职能便是对各个子公司的财务状况进行控制、审核，并依据子公司的发展情况来制定公司整体的发展战略目标。而在这个过程中，部分子公司会因自身利益原因对总公司递交虚假的财务信息报告，从而使总公司审核的财务信息与实际情况极为不符，并影响了对整体财务计划的决策。另一方面，由于子公司中的财务人员水平相对较低，对财务信息不能准确的把握、控制，从而导致总公司不能对有效的财务信息进行分析、管理。
（三）无法对财务预算精确控制
虽然大部分企业已经意识到了财务预算的重要性，但在具体实施过程中，并没有发挥出财务预算的真正优势。其主要是由于公司内部的财务预算结构体系不完善。另一方面，由于公司总部财务部门没有对经营利润、资产负债、现金流量等重要财务指标进行预估、核算[2]，因此在一些大型投资项目中，由于对相关指标的理解匮乏，造成投资失误，并承担了极大的的经济损失。还由于企业内部预算人员不能合理进行预算评估工作，在预算制度编制过程中，没有做到全员参与，使预算评估体系不科学、不合理，从而降低企业整体的财务预算能力。
（四）缺乏对资金控制的力度
在部分房地产开发企业尤其是大型集团企业中，缺乏对资金控制力度的主要表现为公司内部资金分割较为严重，总公司不能对资金进行集中管理、分配，导致大量资金沉积在公司内部；还由于资金应用率较低且易造成浪费，这些都是资金控制方面主要面临的问题。
（五）管理层次较多，管理难度大
在实行一体化发展制度的公司中，由于公司组成极为庞大，公司总部、子公司中设立了较多的管理层，而每一个人都有自身独特的想法与建议，并掌握一定比例的经营权，为公司财务管理带来了较大困难。
（六）对开发项目缺乏合理论证
在房地产开发企业进行一体化运作中的主要特点便是在多个区域进行多个项目的开发，因此总公司并不能及时对全部项目所处环境、经济、城市等多方面因素全面掌握。而在决策人对投资项目进行决策时，往往过于主观，从而导致开发项目极具盲目性。
三、完善一体化运作房地产开发企业财务管理模式相关建议
（一）采用集权型管理模式
对于集权型财务管理模式来说，其优点是可以发挥出总公司的整体财务控制能力，并帮助企业实现真正的发展战略目标，并有效降低子公司的运营所面临风险。另一方面，总公司还可以对公司整体的资金运转状态进行统一控制，有效节约公司的运营成本，并形成良好、科学的公司内部财政政策。
因此一体化运作房地产开发企业要考虑企业自身的综合发展情况以及经营情况，利用集权型财务管理模式来加强对企业内部的财务管理控制力度。同时不能仅依靠集权型财务管理模式来实施对公司整体的财务管理，还要利用分权型财务管理对集权型财务管理进行辅助，在这种相对集权的财务管理模式下[3]，在保证总公司拥有最高财务决策权的同时，下属子公司也不会失去对公司财务信息情况的掌握，并也会相应具备一定的财务决策权利，实现公司总部与分部的全面性财务管理模式。
（二）加强对财务信息的掌握
为加强总公司对子公司以及公司整体的财务信息控制，便要提升财务信息在各个部门之间的共享程度，首先要建立公司内部的完善会计核算结构体系，并保证在公司整体内部使用统一的财务信息软件。子公司要将财务信息通过相关财务软件上传到公司总部的财务信息数据库中，以保证公司总部可以对各个子公司的财务信息及时、精确掌握、控制。另一方面，公司总部要与子公司采用一体的财务信息核算体系，其中主要包括：公司固定资产核算模块、员工工资核算模块、在建工程系统模块等，各个子公司可以通过该体系在核算后形成有效的财务信息报表、会计信息，从而使公司总部实现对公司整体财务信息的有效控制。
四、结语
一体化运作房地产开发企业财务管理是一项长远发展的工作，因此广大企业要通过不断实践来加强对企业内部的财务控制力度，并加强对子公司财务信息真实性的审核，做到对整体财务信息的有效控制。另一方面，要将集分权财务管理模式平衡掌握，才能创造巨大的经济效益并提升企业自身在市场中的综合竞争能力。
参考文献：
[1]赵彪.一体化运作的房地产开发企业财务管理模式探析[J].财会学习，2016（16）：44+47.