公司的绩效考核制度篇1
关键词：绩效考核;监理公司;绩效评估;方法;分析
自从20世纪80年代开始，监理公司自实施起就发挥了重要的作用，尤其是在保证工程的质量、保证社会团体的利益、维护业主的权利等公共事务方面，监理公司的作用不可磨灭。但是，监理公司目前面临的如何加强监理团队的管理和监理团队的绩效考核问题阻碍着监理公司正常工作的开展，成为监理公司发展道路上的绊脚石。所以，解决监理公司士气低落、叫苦不迭这些情况急不可待。
一、监理公司发展现状
对一个项目投入很多的精力和成本却不见成效是众多监理公司目前存在的问题，项目管理成本和质量产出严重不符，各种安全问题和质量问题层出不穷，这是监理公司在工作效果上问题的体现，公司的员工士气低迷、叫苦连天这是监理公司在人力资源管理方面存在问题的反应。这些问题的存在严重影响着监理公司的发展速度，解决这些问题成为监理公司发展、完善自我的首要步骤。
纵观当今的监理公司，都存在以下几大特点：第一，监理人员文化水平不高。监理工作人员多数是一线施工队伍内退人员或是年龄较大的退休人员，这些工作人员的文化水平较低，普遍学历层次不高，这使得整个监理队伍的综合素质较低。第二，监理工作人员工资待遇较低。和现在的导游市场一样，监理市场也存在着严重的恶性竞争和不良竞争，这种公司之间的恶意竞争使得监理的直接工作人员工作压力加大、薪资待遇降低。特别是监理公司的监理费本来就不是很高，恶意压价只会使监理人员的工资比工地上的一线施工单位还低。第三，监理市场人员流动性大。监理人员工资待遇的低下导致人员流动性大，监理人员的工作稳定性偏低，这也就使得他们在工作的时候责任心不强，工作态度不端正。
二、监理公司实施绩效考核的意义
（1）为公司创造经济效益减少企业成本。监理公司全面地推行开展员工绩效考核制度，有利于加强员工的工作积极性，“有压力才有动力”不是没有道理的胡诌，它的出现时有一定的依据的。公司实行员工绩效考核，员工才有目标，并且这种目标与自己的切身利益与公司的收入和利润密不可分，在一定程度上就控制了成本，有利于公司目标效益和经济利益的提高。
（2）在提高了公司的管理水平的同时为社会创造了效益。世界上的每一件事物都不是独立存在的，它与其他的事物存在着必然或是偶然的联系。正如哲学上所说的事物是联系的、是发展的，我们要学会用联系的观点、发展的观点去看待任务东西。监理公司在实施绩效考核制度的时候，不仅仅是提高了公司本身的管理水平，这种考核制度在加强员工责任心的同时有利于高质量工作结果的产生，这也为社会创造了更多有意义有价值的东西，提高了整个社会的效益。
（3）提高了公司企业的创新能力。监理公司绩效考核制度的实施有利于激励公司员工的工作积极性，员工在自身绩效与公司利益挂钩的情况下更愿意付出工作热情，更愿意为公司奋斗。员工会更加积极主动的完成分内的工作任务，同时额外的付出劳动，努力的提升在公司的个人价值，这有利于公司完成技术创新和树立行业形象，有利于公司综合能力的提高。
三、监理公司绩效考核体系
（1）考核内容。监理公司员工的考核内容主要是由关键业绩指标和员工自身工作目标设定两个方面组成。当然除了这两个方面，员工的业绩还包括有其他很多的方面，比方说员工的工作态度指标、员工的额外能力指标等等。关键业绩指标是根据员工完成的单个业绩指标的重要性决定的。工作目标是员工的自我认定，需要和员工的岗位职能以及公司的综合情况进行评定。员工的态度指标和能力指标要根据公司的实际需要进行考核，需要视情况而定。
（2）考核形式。监理公司的绩效考核同其他公司的绩效考核大同小异，它是由部门业绩考核、岗位考核等多个小项目构成，主要采取业绩表的形式考核。考核的业绩表应该包括的内容有合同份额、收费额度、成本的控制力度、所获取利润、质量控制、安全控制等。如果是岗位考核表应该包含有岗位关键指标、岗位目标值、岗位能力、工作态度等。
（3）考核周期。一般考核的周期根据考核的分类会有不同。通常情况下，部门的绩效考核会分季度完成，季度考核一般在本季度结束大约十个工作日进行，而年度绩效考核会在本年度结束大约十五个工作日内进行。
四、绩效考核方法
（1）建立合理完善的目标管理体系。监理目标的构成不仅仅是公司效益还应该包括监理工程的效益。从监理工程的角度来说，监理目标应该包括质量控制、安全控制、进度控制、投资控制、环保控制、廉政控制共六个小目标。从公司的角度讲监理目标应该包括经济效益、社会效益、综合效益三个方面。无论是从公司角度还是从工程角度，监理目标都应该把质量、安全放在首要位置。
（2）健全管理制度完善评估体系。健全的管理制度和完善的评估体系是开展绩效考核的基础，一切绩效考核活动都是在基础之上展开的。监理公司在实施绩效考核时要综合考虑多方面的因素，严格按照“民主公平、公开监督、分级考核”的原则进行，确保绩效考核工作的公平公正。把工作人员的个人能力、工作态度、安全从业、遵守纪律、岗位职责、敬岗爱业等纳入考核体系，务必使得考核工作有据可依，保证整个考核制度是切实可行的，符合可行性、可操作性的原则。
（3）成立相应的监督机构。想要取得成功不仅仅是强有力地领导和明确的分工体系就足够了，在工作中还要随时随地的加强监督。不是任何人任何事物都有自觉性，在绩效考核中还要加强监督，为了加强监督可依成立专门的监督小组，负责监督监理工作的日常执行，控制监理项目的监理过程，从而保证各项活动的顺利开展。
五、结束语
基于当前各个监理公司的绩效考核管理经验，对于存在于监理绩效考核工作的分析，目的在于根据当前存在的种种弊端有针对性的设计出符合监理公司实际和发展需要的绩效考核方法，这些方法不仅要求切实可行还要具有科学性和合理性。当时任何方法都不是十全十美、普遍适用的。因此，监理公司要根据需要设计符合自身的绩效考核体系。
参考文献：
[1]曹红艳.基于团队管理的监理公司项目绩效考核[J].建材与装饰，2013（14）.
[2]陈跃华.简论监理企业的薪酬体系设计与绩效考核[J].建设监理，2012（11）.
[3]曹红艳.事业部制监理公司绩效考核的方案设计[J].建设监理，2014（1）.
公司的绩效考核制度篇2
关键词：医药物流企业绩效管理绩效目标
中图分类号：C93文献标识码：a
医药物流企业是以药品批发为主营业务的企业，公司从制药企业购进药品，配送到医院、诊所以及药房，因此，公司既有采购，又有销售，还有物流业务，业务比较复杂，岗位差异比较大，每位员工都认为自己对公司贡献很大，都应该获得最高的报酬，都觉得自己收入低了，公司对自己不公平。此时，加强绩效管理研究，科学地评价员工工作业绩，对员工正确地审视自己、看待收入及贡献有积极的意义。医药物流企业面临转型升级，竞争加剧，由单纯人脉销售转向服务提升，由人工物流配送转向自动化物流配送，对员工自我提升、自我管理提出了更高要求。科学地进行绩效考核，调动员工积极性，对企业做大做强至关重要。
一、a公司绩效管理现状
a公司位于江苏省淮安市，是一家小型民营医药物流企业。占地13.13亩，建筑面积9000余平方米，注册资金1000万元，现有员工166人。仓储配备了自动输送分拣系统与wmS信息化集成系统，库存品种5000多个。公司具有GSp药品经营资质。
a公司2013年新投资自动输送分拣系统，配送能力大大提升，同时设备运营成本也大幅度增加，但销售量停滞不前，出现产能过剩现象，不能发挥自动输送分拣系统的效益。鉴于此，加强绩效管理，调动员工积极性，提升公司运营效率及效益迫在眉睫。
a公司设有总经理室、综合办公室、人力资源部、信息部、财务部、质管部、终端事业部、医疗事业部、采供部、招商部、配送中心、仓储部、新品部、门店。
a公司共有员工166人，高层6人，中层15人，业务员20人，驾驶员10人，仓库管理员33人，专科以上学历38人。
a公司目前绩效管理方法简单，应用单一。公司将员工分为二类进行考核，一类是销售人员，其余归为另一类。销售人员按销售业绩考核，有量化指标，其余人员均按照行为进行考核，这些人员只有在迟到、早退、旷工才会被扣工资，但只要来上班了，工作做的怎样，无从考核。
二、a公司绩效管理存在的主要问题
1.公司员工对绩效管理作用认识不够
公司员工大多认为只有销售人员可以设定量化绩效指标，其余人员无法设定量化指标，因此绩效考核也就无法进行，绩效考核流于形式，也就无法与薪酬福利、晋升、奖励等挂钩。所以，公司只有销售人员有明确绩效考核指标，兑现绩效考核工资，其余人员都没有绩效考核指标，都是固定级别工资。员工晋升也很少看工作绩效，因为公司内亲戚较多，家族企业的对外排斥现象比较明显，因此，员工晋升往往看关系，这种组织行为，加深了员工对绩效管理无用的认识。
2.绩效管理制度不健全
绩效管理包括绩效计划制定、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的过程。a公司没有正式的绩效管理制度，只是在员工手册中有些奖励、惩罚制度。公司搬迁新址，新上自动输送分拣系统，规模快速扩张，员工岗位变化较大，员工岗位职责不清楚，没有岗位说明书，工作流程不明晰，因此也没有制定绩效考核制度，更没有与员工沟通绩效目标及达成目标的手段及方法。没有绩效目标也就没有绩效评价依据，员工只满足于每天按时上班，按时下班，领导让干什么就干什么，没有主动性，不能够自主工作，更谈不上发挥员工的创造性。
3.绩效结果应用单一
a公司所有员工都认为，绩效结果只是用于薪酬管理，没有其它作用，而且差距不大，一个月也就100-200元的差距，至于员工去留、晋升与绩效没有关系，因此大家也不重视绩效管理，不追求高绩效工作。
4.人力资源管理专业知识运用能力不强
人力资源管理部门经理及工作人员人力资源知识水平不高，运用能力不强，不清楚自己岗位职责，弄不清自己工作流程，抓不住工作重点。对公司各岗位工作不了解，没有一线岗位工作经历，无法与其它部门经理有效沟通，不能够帮助各部门建立岗位职责及绩效目标，绩效管理工作也就无法进行。
5.公司整体目标不清晰
a公司年初制定了整个目标，也即实现销售额2亿，但目标笼统，没有科学的目标分解，如2个亿的销售额面向哪些市场及客户，包括哪些药品，没有明确的规划。各部门也没有相应的目标，只是被动听从上层指挥。因此也就无法制定各部门、每个人的绩效目标。
6.岗位职责和绩效目标混淆
岗位职责指一个岗位需要完成的工作内容以及应当承担的责任范围，绩效目标是员工在绩效考核期间的工作任务和工作要求。如a公司财务经理将管理应收账款工作流程当成绩效目标，他认为做好账，弄清楚每天收回的款项、应收款项，并与销售经理及时沟通即为他的绩效目标，而没有将回款率作为自己的绩效目标。再如人力资源经理将每天按时上下班，健全人力资源管理制度作为自己绩效目标，而不考虑招聘成本及各部门岗位满足率，也不考虑员工流失率及员工满意度。
7.绩效目标达成过程沟通不充分
a公司在确定部门或个人绩效目标时，有时只是自上而下设定，有时只是自下而上设立，缺少反复沟通的过程。如果只是自上而下，出现上层要求部门或个人完成的目标，部门或个人没有能力完成，或者按照上层要求的方法无法完成。如在引进自动化输送分拣系统时，只是自上而下的过程，上层经理感觉某系统好，就采购，没有与仓储部及信息部充分沟通，在设施过程中产生了eRp软件与分拣系统软件数据不能共享，导致仓储部工作量大大增加，仓储部也就无法完成仓储效率及效益的绩效目标。如果只是自下而上设定目标，则部门或个人申报的目标较低，达不到公司要求。
8.绩效考核周期不合理
a公司采用月度考核与年度考核相结合进行绩效管理，但月度考核多是员工行为目标，对业绩目标多是年度考核。如迟到、早退、旷工等行为目标多采取月度考核，但对销售额、仓储成本、财务费用、办公成本等业绩指标多采用年度考核。对业绩指标考核周期太长，一是不能起到绩效考核的激励作用，二是不能及时发现业绩目标实现过程中存在的问题，三是降低企业对内外部环境的应变能力。
三、完善a公司绩效管理对策建议
1.全员培训，正确认识绩效管理作用
绩效管理是关乎企业生存发展的大事，是涉及每位员工的管理手段，与每位员工息息相关。要做好绩效管理，发挥绩效管理的规范、激励、开源节流的作用，必须全员理解绩效管理的意义、方法，全员参与绩效计划制定、绩效目标实现、绩效评价、绩效反馈过程。
a公司目前员工对绩效管理作用认识不足，对绩效管理过程了解不多，因此应首先开展全员培训，认知绩效管理。培训可以分层进行，中高层经理、一般员工可以分批培训。最好请专业绩效管理顾问整体设计，根据公司需要开展培训，理论要与公司实际紧密结合，在培训中提高员工对绩效管理的认识，同时也提高员工知识素养及自我管理水平。
如果只培训理论，则将理论束之高阁，员工不能理解，反而产生反感，因为a公司员工学历层次不高，多是从基层做起，跟着公司成长起来的，大专以上学历人数只占员工的26%，而且专业学习管理的员工极少。
如果只培训实际操作，不讲理论，一是会降低绩效管理在员工中的信度，认为没有理论依据，只是顾问或人力资源经理在编造，不相信绩效管理能够提升公司及个人绩效，不相信也就会不配合，为后期绩效管理实施带来困难；二是不能通过培训提升员工的素质及自我管理能力，员工掌握了绩效管理的基础理论，不仅可以理解公司的绩效管理办法，而且能够应用绩效管理基础理论进行自我管理，提升自我素质，如应用绩效目标设定的SmaRt方法，设定自我学习、生活目标，对自我成长大有裨益。
2.工作分析，建立健全绩效管理制度
工作分析是绩效管理的基础，工作分析可以明确各职位职责、关键绩效指标，进而结合公司总体目标设定每个岗位考核期绩效目标。
（1）修订岗位说明书
a公司因搬迁新址，新上自动输送分拣设备及系统，人员岗位变化较大，因此，要重新明确岗位职责，编制岗位说明书，弄清每个岗位关键考核指标。编制岗位说明书要遵循自上而下、自下而上原则，多沟通，反复推敲，必要时可以请人力资源顾问帮助完善。岗位说明书要尽量全面完整，可以作为绩效考核目标设定的依据，公司要汇编成册形成《岗位说明书汇编》，便于下发、保管及执行，也为以后修订提供依据。
（2）明确工作流程及工作规范
工作流程是指工作事项的活动流向顺序。工作流程包括实际工作过程中的工作环节、步骤和程序，是某项业务从起始到完成，由多个部门、多个岗位、经多个环节协调及顺序工作共同完成的完整过程。工作流程是工作效率的源泉，流程决定效率，流程影响效益。设计、建立科学、严谨的工作流程，并保持这些流程得到有效执行、控制和管理，从关键事务流程中找到关键环节，为准确定位绩效考核关键指标提供依据。
工作规范是对组织中各类岗位某一专项事物或某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。工作规范是员工工作的标准，也是绩效考核指标设置的依据。
（3）完善绩效管理制度
绩效管理制度是公司绩效管理的工作流程和规范，应该包括五个方面的基本内容，一是绩效管理制度的指导思想、基本原则、绩效管理的战略地位；二是绩效考核的对象、考核周期、考核机构、考核时间与考核程序；三是绩效考核的主体、考核维度及考核权重设计；四是考核者的培训和绩效考核的实施；五是考核表的管理与查阅、绩效面谈的目的、绩效面谈沟通的步骤、员工申诉及其处理。
绩效管理制度的制定要坚持实用、可操作性，要动态稳定，在一个考核周期内要保持不变，但随着公司业务变化，尤其实行大的岗位调整时，要适时调整制度，适应公司发展需要。
a公司现在搬迁新址，新上自动化输送分拣系统，员工工作岗位职责、工作流程和工作规范变化较大，需要进行绩效管理制度的重新设计。
a公司员工素质不是很高，要用通俗易懂的语言描述绩效管理制度，要用简单的方法设计完善的考核制度，让员工会用。
3.运用绩效考核结果，激励员工潜能
绩效考核是对员工工作的多层次、多渠道、全方位的考评，是员工工作能力、态度、行为、业绩的全面体现，也是员工对公司贡献度大小的衡量结果，因此在涉及员工利益时，应该以绩效考核结果作为主要依据。除了薪酬与员工利益密切相关外，还有晋升、调迁、退职、奖惩、培训都与员工利益密切相关。绩效考核结果应该在薪酬、职务晋升、退职、奖惩、培训中运用，同时还可以用于员工绩效提升，在考核过程中发现绩效实现存在问题，解决问题，提升绩效，或者发现提升绩效空间，找准突破口，也能提升绩效。
a公司是一个家族企业，企业内亲戚关系复杂，员工素质差距较大，公司应该将绩效考核结果不仅应用于薪酬，还可以应用于在职务晋升、奖惩等，才能做到公平、公正，留住优秀员工，调动员工工作积极性，打破家族企业的禁锢，实现公司更长远发展。
4.学习实践，提升人力资源管理水平
案例是一种快速的学习方法，a公司可以选择与公司相类似的企业作为标杆，派中高层到标杆企业学习。主要学习标杆企业的人力资源管理理论运用，了解运用过程中可能产生的问题，以及标杆企业的解决办法。
选择标杆企业很重要，一是要与本公司发展历程相近，二是要竞争并不激烈，三是要有良好的合作关系，四是标杆企业高层能够以诚相见。
学习是一个扬弃过程，要去其糟粕，取其精华，不能生搬硬套。因此人力资源经理不仅要学习标杆企业案例，还要勤于实践。要能够灵活运用绩效管理理论剖析标杆企业成功的关键，将其应用于自己公司，实现新的成功。
5.细化目标，科学设定员工绩效目标
a公司公司层目标只是一个销售额，太笼统，各部门也就无法设立部门战术层目标，员工个人目标也无法确立。
公司层目标要细化，要有经营目标、财务目标、人力资源目标等。在经营目标中明确市场定位尤为重要，其次要明确产品结构，再次要明确社会贡献目标。财务目标中首先要明确销售目标，其次要明确成本目标，再次要明确利润目标。人力资源目标中关键要明确员工需求量，其次要明确员工提升计划，再次要明确员工报酬增长幅度。
有了细化的公司层目标，部门战术目标的制定就有了依据，部门战术目标要与公司层战略目标相适应，要为完成或超额完成公司目标而设置。
6.突出重点，量化员工绩效目标
绩效目标包括绩效项目及绩效指标，绩效项目主要根据岗位职责设置，绩效指标根据部门目标分解。
绩效目标与岗位职责要有区别，一是岗位职责反映员工工作内容及范围，绩效目标反映企业期望员工实现的工作结果及标准；二是岗位职责要全面，绩效目标项目则要突出重点，不超过10项，绩效指标要尽量量化，便于评价；三是岗位职责变化不大，绩效目标变更周期比较短，每月、每季、每年绩效目标都有可能不同，因此，绩效目标在每个考核周期都要重新设定。
7.反复沟通，科学制定绩效目标
目标的制定与分解流程必须从上往下逐级进行，部门要根据公司目标制定完善部门战术目标，并将部门目标分解到个人，部门经理要将分解的目标与员工沟通，征求员工意见，沟通的不只是绩效目标项目及指标，还须沟通完成目标的途径、方法及激励措施，要与员工达成共识。只有反复沟通，员工才能认同自己的绩效目标，找到绩效目标实现路径，对实现绩效目标充满信心，进而努力实现绩效目标。
8.正视差异，选择合理考核周期
考核周期的选择以绩效目标特点而不同，一般以工作成果实现时间为原则，对于工作成果显现时间短的绩效，应该选择较短的周期，比如月度考核，如销售人员销售绩效；对于岗位工作成果显现时间长的绩效，可以选择较长的周期，如季度、年度考核，如中高层管理人员管理绩效。
总之，医药物流企业绩效管理关键是要建立符合企业实际、可操作的绩效管理制度，科学合理地制定绩效目标，根据绩效目标特点选择合适的绩效考核周期，全方位应用绩效考核结果，才能实现绩效管理的激励作用。
参考文献
[1]田青.基于目标管理的高职院校教师绩效考核研究[J].中国成人教育，2012（6）：53-54
公司的绩效考核制度篇3
关键词：通信运营商绩效管理体系实践
随着2009年初联通、移动、电信三大通信运营商的整合和国内移动通信3G牌照的发放，3G业务的飞速发展，国内通信市场的新一轮竞争越来越激烈。中国联通拥有覆盖全国、通达世界的现代通信网络，积极推进固定网络和移动网络的宽带化，为广大用户提供全方位、高品质信息通信服务，并获得了当今世界上技术最为成熟、应用最为广泛、产业链最为完善的wCDma制式的3G牌照，建成了全球规模最大的wCDma网络。
联通市级公司作为本地网业务单元，直接承担着各项业务的落地指标，如何有效激发员工的积极性与创造性，提高企业经营业绩，对于联通市级公司的发展具有重要的现实意义。
联通m公司高度重视员工绩效管理，视其为提高战略执行力、保障经营目标落地的重要手段。公司上下对绩效管理，重点是绩效考核体系进行了积极的探索和实践，初步建立起完整的绩效管理体系和制度，提高了企业的管理水平,增强了企业的市场竞争力。
一、绩效管理体系在探索中的构建步骤
1.明确绩效管理的目的。目前，大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段，绩效考核仅限于“秋后算账”，既当员工完成工作以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚，这违背了绩效管理的初衷。联通m公司的管理层和人力资源部一致认识到，绩效管理的目的是为发现员工工作中存在的问题，及时改进，并扬长避短，持续提高工作绩效，将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致。
2.梳理部门职责、岗位职责。人力资源部通过对公司部门职责和现有岗位的全面调查、梳理，理清了各部门、各岗位的主要工作职责，为绩效管理体系的设计掌握了第一手资料。在组织层面，公司有承担经营业绩指标的9个县分公司、3个业务部门和承担支撑职责的6个支撑部门。在员工层面，既有岗位职责基本不重复的支撑部门岗位，也有岗位职责相同的营业员、10010客服热线人员、渠道经理、网格经理、星级客户服务经理等一线人员，还有县分公司班子成员、市分部门经理等中层管理岗位（市分公司班子成员由省公司考核），其人员结构比例为11：13：1。
3.讨论形成对团队的绩效考核模式。考虑到部门职能、岗位性质、工作职责的不同，经过多次讨论，在组织层面，公司根据是否承担业绩指标，将18个部门（含县分公司）分为两类，采用两种不同的绩效管理方式和考核办法。一类是承担经营业绩指标的9个县分公司及3个业务部门，公司通过对整体经营目标进行分解，对应考核其收入预算完成率、成本预算完成率、收入贡献提升度、净增出账用户完成率等关键业绩指标（Kpi）；另一类是承担支撑职责的6个支撑部门，公司根据其部门职责的不同，对应考核其职责履行情况和部门间的协作配合情况及对县分公司的支撑服务水平。
4.确定对团队考核的关键业绩指标。绩效考核指标体系是企业整体管理思路的反映，更充分体现了绩效管理的导向性。为了达到持续改进提高工作绩效的目的，在讨论部门关键业绩指标时，人力资源部牵头，被考核单位深度参与，公司领导亲自主持，经过反复三次与各部门、各县分公司点对点沟通，让被考核部门和县分公司充分参与到绩效考核指标的制定中来，不断修正绩效考核指标体系，最终确定了分解到月的关键业绩考核指标及计分规则，制定了对县分公司和对市本级部门的两个绩效考核办法。中层管理岗位人员个人的考核与其所负责的县分公司或部门的关键业绩指标（Kpi）考核得分一致，由人力资源部按季度对其直接进行一级考核。
5.制定对员工的考核办法。在员工层面，公司根据岗位性质不同，采取专项考核和非专项考核两种不同的绩效管理方式和考核办法。对于工作结果易量化，工作性质、岗位职责相同的营业员、渠道经理、网格经理、星级客户服务经理等一线人员，由人力资源部对其进行岗位工作分析的基础上，会同市公司业务主管部门与被考核人员座谈、沟通，充分听取其意见之后，量化并明确其工作任务、业务量奖励标准、服务质量奖励（或扣减）标准、绩效工资考核内容、考核方法、考核结果应用等，制定各专项考核办法。按一线人员个人的工作任务完成情况由市公司直接进行月度考核，实行一级考核。对于工作成果难以量化，个人岗位职责不同的业务、支撑岗位人员，采用非专项考核模式，制定了非专项人员考核办法，实行由公司对部门（县分公司）考核、部门（县分公司）对员工考核的二级考核方式，其考核得分与个人工作绩效指标和团队绩效指标完成情况双关联，按季度考核。人力资源部负责对团队绩效指标的考核，其个人工作绩效指标由各部门、各县分公司自行制定二级考核细则进行明确，二级考核细则需报市公司人力资源部审核后公布执行。
6.形成绩效管理体系的初步架构。至此，公司绩效考核指标体系初步形成，绩效管理实施工作由人力资源部牵头，各部门配合，人力资源部负责考核数据的汇总、审核、计算及绩效薪酬核算。
二、绩效管理体系在运行中产生的问题与改善对策
公司的绩效考核制度篇4
关键词：绩效；绩效管理；体系
中图分类号：F272；F293.3文献标识码：a文章编号：1674-7712（2013）22-0000-01
巢湖市诚发房地产开发有限公司成立于2002年。随着公司规模的进一步扩大，以及国家宏观调控政策的变化和房地产行业竞争的加剧。诚发房地产公司审时度势，根据国家建设新型城镇化的战略部署，2013年公司实施战略调整，再次将开发的主战场转移到乡镇，以推进新型城镇化建设为目标，以建设美好乡村改善居民居住条件为已任，不断创建精品，真诚回馈社会。如何将公司战略转化为行动，诚发房地产公司迫切需要运用绩效管理这一战略实施手段，因此研究诚发房地产公司绩效管理体系对于公司战略实现具有重要的现实意义。
一、诚发房地产公司绩效管理现状
诚发房地产历来注重内部管理，成立10年来不断完善内部管理制度。2010年，公司开始正式引入绩效管理，在绩效管理方面进行探索和尝试，取得了一定成效。一是形成了绩效管理的基本框架。诚发房地产公司确立了绩效管理的总则，主要包括以下内容：明确了考核目的；界定了考核对象，包括总部副总以下人员（含项目部人员及实习期人员）；明确了考核原则。二是界定了绩效管理的分工与职责。按照绩效管理内在要求，根据各部门职责特点，明确了公司绩效考核的权责。三是制订了考核内容及方法。考核内容主要包括核心能力、任务与职责。考核频次每一年一次。建立考核委员会，总部成立考核委员会并分设领导组和工作组，具体负责考核工作。同时建立领导组和工作组，领导组由常务副总、副总组成；工作组由人力资源部总监、人力资源部主管组成。四是划分了绩效考核的评级。考核等级分为五级，分别用a、B、C、D、e表示。五是列出了绩效考核的免责条款。公司规定因计划内容涉及到政府及其所属行政单位、或涉及到政策、法规而造成计划客观上无法按时完成的，可酌情考虑免责。
二、诚发房地产公司绩效管理存在的问题
（一）绩效管理与战略一致性有待进一步加强。
（二）绩效考核流程有待进一步完善。
（三）考核指标体系有待进一步科学化。
（四）考核结果运用有待进一步扩展。
三、诚发房地产公司绩效管理体系设计
（一）诚发房地产公司绩效指标体系设计
1.诚发房地产公司战略目标的分解。对于房地产公司来说，土地、人力、财力三者之间的关系是其高效运转的重要影响因素，协调三者之间的关系是实现公司企业远景和战略目标的重要方面。诚发房地产公司利用平衡计分卡的经典四维分法―财务、客户、内部流程、学习与成长，分别制定和细分其战略目标。
2.诚发房地产公司年度考核指标体系的设计。绩效考核指标体系设计是一个较为复杂的过程，需要在实践中不断摸索完善。按照平衡计分卡思想，根据诚发房地产公司战略目标分解情况，在征询专家意见基础上，我们制定了诚发房地产公司2013年绩效考核指标体系。主要包括年收入增长率、年支出偏差率、现金循环周期降低率、融资目标达成率、客户满意度、进度偏差率、质量验收合格率、成本偏差率、人力资本准备度、企业文化准备度和骨干员工准备度等指标。
3.诚发房地产公司绩效考核指标的分解。根据关键绩效指标（Kpi）操作流程，首先确定业务重点。根据企业的战略目标，运用头脑风暴法和鱼骨分析法等方法找出企业的业务重点，再运用头脑风暴法找出这些关键业务领域的公司级Kpi，我们前面已经根据平衡计分卡思想，研究和设计了诚发房地产公司的绩效考核指标体系。确定公司级之后要确定部门级Kpi。
（二）诚发房地产公司绩效管理流程改进
1.绩效计划制订。绩效计划是绩效管理的起点，也是绩效管理的重要环节。诚发房地产公司绩效计划根据以下内容制订：（1）公司战略目标和发展规划；（2）公司年度经营计划；（3）部门职责和工作重点；（4）外部客户需要；（5）被评价者上一考核周期的考核结果；（6）公司调度会等会议精神；（7）领导交派的工作。
2.绩效实施。绩效管理并非期初撒网，期末捞鱼，而要在整个考核周期内都要实施绩效管理。在考核期内实施绩效管理的主要方式是绩效反馈和绩效辅导。诚发房地产公司对此作了明确规定。对于不同层级管理者提出如下要求：（1）在考核期内，要了解影响员工绩效的因素，提供辅导和资源；（2）要将员工的表现反馈给员工；（3）要全面了解员工的工作情况；（4）要及时帮助员工调整目标。
3.绩效考核。对于绩效考核，诚发房地产公司主要采取以下措施加以改进。一是根据考核对象管理层级、工作性质和公司管理需要对考核周期进行重新设置。二是公司正式评价中采用直接上级作为绩效评价主体。三是财务部、综合部、营销策划部、工程部等部门提供硬指标所需信息，由人力资源部计算评分。四是根据员工绩效评价分数确定其评价等级。公司评价等级分为S、a、B、C、D、e六级。
4.绩效辅导和绩效面谈。绩效辅导是绩效管理产生效益的重要环节，也是直接上级日常管理的重要职责。绩效辅导是指直接上级在考核周期内对员工工作进行指导。主要讨论以下信息：（1）有关工作进展情况；（2）潜在的障碍和问题；（3）解决问题的办法措施；（4）员工取得的成绩以及存在的问题；（5）管理者如何帮助员工。
5.绩效结果的运用。作为这次绩效管理改进的重点之一，就是增加绩效结果的运用。具体来说，主要应用于以下方面。一是运用于薪酬决策。员工绩效评价的结果将影响员工的岗位工资、绩效工资、挑战奖金。二是运用于职务决策。公司设置业务、管理、技术三大职务序列，以绩效评价为依据，采取能上能下，双向选择、人岗匹配动态岗位管理。三是运用于培训决策。部门负责人根据部门内部人员绩效评价情况提出培训需求，人力资源部根据公司绩效评价整体情况和绩效面谈记录表，分析确定公司年度培训计划和具体培训方案。
公司的绩效考核制度篇5
关键词:保险公司;绩效考核;现状
中图分类号:F840.32文献标识码:a文章编号:1003-9031(2010)01-0061-03
改革开放以来,我国保险业的发展取得了举世瞩目的成果。按wto协议约定,5年过渡期后,我国保险市场将完全开放,中外资企业将处于平等竞争的地位,这样的发展趋势决定了民族保险业面临的竞争环境将日益严峻。外在压力和内在动力迫切要求我国保险公司不断加强和完善自身管理,努力提高经营绩效,提高核心竞争力。因此,能否对保险公司的经营绩效进行科学合理地衡量,并据此分析和评价经营管理中的优势与不足,改善经营管理,就显得尤为重要。[1]
一、我国保险公司现行绩效考核体系
(一)我国保险公司绩效考核体系的发展历程
我国的保险公司绩效考核方法的发展大致经历了以下两个阶段。
1.传统的绩效考核体系。我国保险公司传统的企业绩效考评指标体系主要是根据我国财政部等四部委于1999年联合印发的《国有资本金绩效评价规则》及《国有资本金绩效评价操作细则》,该体系以企业资本效益状况、资产经营状况、偿债能力状况和发展能力状况四项内容为重点。传统的企业绩效考核指标虽然考虑到了资本效益、偿债能力、内部流程等方面的内容,但是并没有注意到企业经营管理绩效与其他利益相关者的关系,并且过分注重企业财务评价指标,而忽视了非财务指标的作用。
2.引进先进的绩效考核。近几年,一些保险公司开始改革原有的绩效考核体系,引入了较为先进的绩效考核方法。比如,泰康人寿保险公司是我国较早运用平衡计分卡进行人力资源管理的企业之一;平安保险股份有限公司提出“以效益为中心”的经营理念,采用Kpi(Keyperformanceindicator关键业绩指标)管理模式进行绩效考核。但行改革的保险公司在我国仅为一小部分,且企业在实施绩效考核时,仍然存在着一些共同性的问题,本文主要是针对该类企业进行相关的分析。[2]
(二)以D公司为例分析保险公司绩效考核体系的现状
D公司现行的绩效管理制度,是针对下属42家省级分公司和总公司的营业部制定的,分公司再依据总公司考核办法制定具体的考核指标对下属支公司进行考核。本文以其中的某几个指标和某一分公司制定的考核方法为例,以比较具有代表性的保费收入和利润指标进行分析,其绩效考核方法如下。[3]
1.保费收入指标。主要包括预算保费收入、目标业务起点保费收入、保费收入达成的认定。其中,保费收入达成的认定可根据公式:保费收入达成数=会计报表保费收入±保费收入调整因素计算得出。
2.利润指标的考核方法(见表1)。
考核利润率=(会计报表利润总额+当年税费递延-上年税费摊销±考核利润因素)/自留满期保费
3.考核兑现办法。
D公司的绩效考核办法主要针对分公司管理者和其他员工,各分公司自行制定针对支公司员工的考核奖罚办法。
首先,以某一分公司制定的对下属支公司的考核方法为例分析。支公司的绩效管理办法主要由计划财务部拟订,假定当年分公司的财务目标是实现保费收入8亿元,公司将此财务目标层层分解,形成支公司绩效目标,再由各支公司分解至每个员工形成每个员工的绩效目标。
绩效考核指标分为财务指标和非财务指标。财务指标包括保费收入、短期险利润、可用费用。其中保费收入包括个人险首年保费、团体险首年保费、意外险保费、短期健康险保费等;非财务指标包括业务管理质量、财务管理质量、信息技术工作质量、人管理质量、客户服务工作质量、稽核工作质量。其中,业务管理质量包括承保质量、责任准备金、单证及档案管理、人员素质四个方面;财务管理质量包括资金管理、固定资产管理、费用佣金管理、会计工作质量、统计工作质量、财会工作检查等六个方面;信息技术工作质量包括推广应用计算机系统机房、设备、网络及数据的安全,电脑管理员及时搜集计算机应用工作中的问题,对本单位进行计算机应用培训和指导情况,公司要求上报的计算机数据、报表、资料情况等四个方面;人管理质量包括人资格、人档案管理、督察管理、组训管理、业务推动管理、各种报表管理、个人人管理信息系统维护等七个方面;客户服务工作质量包括客户服务中心建设,各种规范制度执行情况,咨询投诉处理情况,权限内保全理赔执行情况,月报、年报、总结的时间与质量等五个方面;稽核工作质量包括落实稽核建议、执行稽核决定、合规经营管理三个方面。
其次,分公司应根据考核目标制定考核方法并运用到实际中。分公司的绩效管理办法规定各支公司管理者的经济奖惩与所在单位的财务指标和非财务指标全面挂钩。奖金计算公式:
支公司管理者奖金=所在支公司人均奖金×财务指标考核获奖倍数×非财务指标考核等级系数
其中,财务考核标准包括:总标准保费较上年正向增长;完成个险首年保费;全年费用、佣金均未超支。考核分为a、B、C、D四个等级,考核标准全部完成的获a级,有一至两项未完成的获B级,有三至四项未完成的获C级,有五项未完成的获D级。对前三等级的奖励金额分别为该支公司员工人平奖励的4、3、2倍,对D级不予奖励。
非财务指标考核标准考核有六方面,总分值为100分,其中业务管理质量20分、财务管理质量20分、信息技术管理质量15分、个人人管理质量10分、客户服务管理质量25分、稽核检查10分。考核在80分以上的支公司,其管理者获管理质量一等奖,管理质量等级系数为1;考核分数超过75分但是不足80分的,获管理质量二等奖,管理质量等级系数为0.95;考核分数超过70分但不足75分的,获管理质量三等奖,管理质量等级系数为0.85;考核在70分以下的只获得人均奖。
二、对D公司目前的经营绩效考核体系的适用性分析
(一)现行的考核指标在一定程度上符合该公司所处的行业和发展阶段
近年来,我国保险产业高速发展,市场潜力巨大,D公司正处于成长阶段,考核重点应放在销售收入的增长上。同时由于成长阶段需要大量的现金,因此现金流量的大小也相当重要。D公司将保费收入、考核利润、可用费用等财务指标作为考核指标,在一定程度上符合该公司所处的行业特点和发展阶段。
(二)定量分析与定性分析相结合,兼顾非财务指标
D公司除了有保费收入、利润等定量的财务指标外,也兼顾了一些定性的管理质量非财务指标,在某分公司制定的对下属支公司的考核办法中我们已经做了简单的了解。由于单纯地使用财务指标来反映企业的业绩具有滞后性,非财务指标作为财务业绩的驱动因素,决定了未来的财务业绩水平,把它作为考核体系中的一部分,体现了企业长远发展的趋势。因此,企业选用定量分析与定性分析相结合的指标,为企业合理控制风险提供了有效信息。
(三)与奖励办法挂钩,对分、支公司的管理者及员工产生激励作用
战略目标是由企业中的个人来实现的,绩效考核的指标应当引导全体员工的行为,使他们努力通向战略目标,这就需要企业将绩效考核与激励机制结合起来。D公司的绩效管理办法与分、支公司管理者及员工的奖罚挂钩,奖罚分明,拉开了分配档次,充分调动了各方面的积极因素,体现了差异性原则。
(四)兼顾地区经济和规模差异
公司在制定标准时,兼顾了地区经济差异和规模差异,对不同经济发展水平的地区采用不同的标准,不同规模的分、支公司采用不同的标准,各分、支公司在遵循总体原则的前提下,有权根据自己的情况制定适合公司特点的考核办法。
三、通过D公司分析我国保险公司现行绩效考核体系存在的问题
通过D公司的例子可看出,目前保险公司采用的绩效考核方法在一定程度上有其适应当前企业发展的合理性,但从长远的角度来看,要想保持企业持续的发展态势,在同行业中取得竞争优势,就目前的经营绩效考核方法仍然存在很多需要改进完善的问题。[4]
(一)绩效考核体系设置不够完整。
从现行的考核体系中可以看出,考核方式明显侧重于具体财务指标和短期目标的考核,没有包括明确战略目标、资源配置和反馈等方面的内容。
(二)绩效考核制度未与企业战略紧密结合联系
绩效考核是企业战略管理的一部分,是实现企业战略目标的重要手段。针对不同的企业战略,绩效考核体系的侧重点就会有所不同。例如实施创新导向战略的企业应该强调对新产品发展和未来获利能力产生重要影响的关键因素的考核。实施质量导向战略的服务性企业,需要在绩效考核时考虑给予反映后期服务水平的非财务指标较高的权重。D公司包括其中的某一分公司在制定绩效考核方法时并未强调其与公司战略的联系,绩效目标主要是根据公司当年的财务目标制定而成的。如实现保费收入的具体数字,公司将其层层分解后,形成各分、支公司的绩效目标。这样的做法导致的结果是即使当年年底该企业实现保费收入超额完成财务目标,也不能说明该公司的管理是成功的、科学的。因为公司未将绩效与战略联系,就有可能导致各分、支公司倾向于短期财务业绩表现,非财务指标考核停留在表面形式,弱化了内部管理、服务质量和员工培训,不利于企业的长远发展。
(三)绩效考核具体指标的制定不够科学
D公司的绩效管理制度主要由财务部门负责制定和考核,其他相关的职能部门参与较少,因此在制订绩效指标时难免会出现偏差。D公司处于成长阶段,在财务考核指标上不仅要重视销售收入和现金流量,同时也应该考虑企业的盈利率与资本报酬水平,以求得收入与报酬率之间的平衡。D公司未将资本报酬率、经济增加值等指标作为财务考核指标,容易产生资本的浪费,导致分、支公司管理者的短期行为。在某分公司制定的对支公司考核分方法中,我们虽然看到存在非财务指标,但从总公司制定的考核方法的导向以及分公司制定的具体方法中都可以看出其所包含的非财务信息是不够完善的,缺乏学习和成长等内容,不利于企业的持续发展,企业现有的能力与其希望达到的目标业绩是有差距的。为了减少这种差距,企业必须重视学习和成长,才能使企业获得持续的发展能力。D公司各绩效考核指标之间的权重也是由财务部和人力资源部设定,没有经过各相关职能部门和分、支公司负责人的共同研究,缺乏科学性。
四、结论及对策
近年来,一些保险公司开始改革原有的绩效考核体系,引入了较为先进的绩效考核方法。比如,泰康人寿保险公司是我国较早运用平衡计分卡进行人力资源管理的企业之一。平安保险股份有限公司提出“以效益为中心”的经营理念,采用Kpi(Keyperformanceindicator)(关键业绩指标)管理模式进行绩效考核。不论引入哪种绩效考核方式,我们应注意以下几个方面的问题。
(一)从整体角度关注绩效
绩效管理有两个特定的影响领域,分别是人员绩效管理和公司绩效管理,建立科学的绩效考核体系,通过明确绩效评价的方向和内容,可以使组织整体绩效得到改进、战略执行能力得以提高。
(二)从战略角度关注绩效
评价“什么”的问题在绩效计划阶段提出,在这一过程中,管理者与员工一起确定在绩效周期内“要做什么”、“需做到什么程度”、“何时应做完”等问题。这几个问题应由组织战略决定,因此组织高层必须准确、清晰、明确地表达组织的战略与目标,以保证绩效管理目标得以实现。
(三)构建科学、客观的评价指标
引入适合企业的绩效方式,构建相对科学和客观的评价指标体系。在协调一致的原则下,沿袭组织层级,按照部门、职位类别构建各自的目标和指标体系。目标管理由下属根据组织的总目标提出自己的工作目标,然后通过协商,最终确定上、下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。[5]■
参考文献:
[1]彼得•F•德鲁克.公司绩效测评[m].北京:中国人民大学出版社,1999.
[2]江生忠,祝向军.保险经营管理学[m].北京:中国金融出版社,2001.
[3]李红卫,徐时红.绩效考核的方法及关键指标的确定[J].经济师,2002(5)
公司的绩效考核制度篇6
1.公司员工对绩效管理作用认识不够
公司员工大多认为只有销售人员可以设定量化绩效指标，其余人员无法设定量化指标，因此绩效考核也就无法进行，绩效考核流于形式，也就无法与薪酬福利、晋升、奖励等挂钩。所以，公司只有销售人员有明确绩效考核指标，兑现绩效考核工资，其余人员都没有绩效考核指标，都是固定级别工资。员工晋升也很少看工作绩效，因为公司内亲戚较多，家族企业的对外排斥现象比较明显，因此，员工晋升往往看关系，这种组织行为，加深了员工对绩效管理无用的认识。
2.绩效管理制度不健全
绩效管理包括绩效计划制定、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的过程。a公司没有正式的绩效管理制度，只是在员工手册中有些奖励、惩罚制度。公司搬迁新址，新上自动输送分拣系统，规模快速扩张，员工岗位变化较大，员工岗位职责不清楚，没有岗位说明书，工作流程不明晰，因此也没有制定绩效考核制度，更没有与员工沟通绩效目标及达成目标的手段及方法。没有绩效目标也就没有绩效评价依据，员工只满足于每天按时上班，按时下班，领导让干什么就干什么，没有主动性，不能够自主工作，更谈不上发挥员工的创造性。
3.绩效结果应用单一
a公司所有员工都认为，绩效结果只是用于薪酬管理，没有其它作用，而且差距不大，一个月也就100-200元的差距，至于员工去留、晋升与绩效没有关系，因此大家也不重视绩效管理，不追求高绩效工作。
4.人力资源管理专业知识运用能力不强
人力资源管理部门经理及工作人员人力资源知识水平不高，运用能力不强，不清楚自己岗位职责，弄不清自己工作流程，抓不住工作重点。对公司各岗位工作不了解，没有一线岗位工作经历，无法与其它部门经理有效沟通，不能够帮助各部门建立岗位职责及绩效目标，绩效管理工作也就无法进行。
5.公司整体目标不清晰
a公司年初制定了整个目标，也即实现销售额2亿，但目标笼统，没有科学的目标分解，如2个亿的销售额面向哪些市场及客户，包括哪些药品，没有明确的规划。各部门也没有相应的目标，只是被动听从上层指挥。因此也就无法制定各部门、每个人的绩效目标。
6.岗位职责和绩效目标混淆
岗位职责指一个岗位需要完成的工作内容以及应当承担的责任范围，绩效目标是员工在绩效考核期间的工作任务和工作要求。如a公司财务经理将管理应收账款工作流程当成绩效目标，他认为做好账，弄清楚每天收回的款项、应收款项，并与销售经理及时沟通即为他的绩效目标，而没有将回款率作为自己的绩效目标。再如人力资源经理将每天按时上下班，健全人力资源管理制度作为自己绩效目标，而不考虑招聘成本及各部门岗位满足率，也不考虑员工流失率及员工满意度。
7.绩效目标达成过程沟通不充分
a公司在确定部门或个人绩效目标时，有时只是自上而下设定，有时只是自下而上设立，缺少反复沟通的过程。如果只是自上而下，出现上层要求部门或个人完成的目标，部门或个人没有能力完成，或者按照上层要求的方法无法完成。如在引进自动化输送分拣系统时，只是自上而下的过程，上层经理感觉某系统好，就采购，没有与仓储部及信息部充分沟通，在设施过程中产生了eRp软件与分拣系统软件数据不能共享，导致仓储部工作量大大增加，仓储部也就无法完成仓储效率及效益的绩效目标。如果只是自下而上设定目标，则部门或个人申报的目标较低，达不到公司要求。
8.绩效考核周期不合理
a公司采用月度考核与年度考核相结合进行绩效管理，但月度考核多是员工行为目标，对业绩目标多是年度考核。如迟到、早退、旷工等行为目标多采取月度考核，但对销售额、仓储成本、财务费用、办公成本等业绩指标多采用年度考核。对业绩指标考核周期太长，一是不能起到绩效考核的激励作用，二是不能及时发现业绩目标实现过程中存在的问题，三是降低企业对内外部环境的应变能力。
二、完善a公司绩效管理对策建议
1.全员培训，正确认识绩效管理作用
绩效管理是关乎企业生存发展的大事，是涉及每位员工的管理手段，与每位员工息息相关。要做好绩效管理，发挥绩效管理的规范、激励、开源节流的作用，必须全员理解绩效管理的意义、方法，全员参与绩效计划制定、绩效目标实现、绩效评价、绩效反馈过程。a公司目前员工对绩效管理作用认识不足，对绩效管理过程了解不多，因此应首先开展全员培训，认知绩效管理。培训可以分层进行，中高层经理、一般员工可以分批培训。最好请专业绩效管理顾问整体设计，根据公司需要开展培训，理论要与公司实际紧密结合，在培训中提高员工对绩效管理的认识，同时也提高员工知识素养及自我管理水平。如果只培训理论，则将理论束之高阁，员工不能理解，反而产生反感，因为a公司员工学历层次不高，多是从基层做起，跟着公司成长起来的，大专以上学历人数只占员工的26%，而且专业学习管理的员工极少。如果只培训实际操作，不讲理论，一是会降低绩效管理在员工中的信度，认为没有理论依据，只是顾问或人力资源经理在编造，不相信绩效管理能够提升公司及个人绩效，不相信也就会不配合，为后期绩效管理实施带来困难；二是不能通过培训提升员工的素质及自我管理能力，员工掌握了绩效管理的基础理论，不仅可以理解公司的绩效管理办法，而且能够应用绩效管理基础理论进行自我管理，提升自我素质，如应用绩效目标设定的SmaRt方法，设定自我学习、生活目标，对自我成长大有裨益。
2.工作分析，建立健全绩效管理制度
工作分析是绩效管理的基础，工作分析可以明确各职位职责、关键绩效指标，进而结合公司总体目标设定每个岗位考核期绩效目标。
（1）修订岗位说明书
a公司因搬迁新址，新上自动输送分拣设备及系统，人员岗位变化较大，因此，要重新明确岗位职责，编制岗位说明书，弄清每个岗位关键考核指标。编制岗位说明书要遵循自上而下、自下而上原则，多沟通，反复推敲，必要时可以请人力资源顾问帮助完善。岗位说明书要尽量全面完整，可以作为绩效考核目标设定的依据，公司要汇编成册形成《岗位说明书汇编》，便于下发、保管及执行，也为以后修订提供依据。
（2）明确工作流程及工作规范
工作流程是指工作事项的活动流向顺序。工作流程包括实际工作过程中的工作环节、步骤和程序，是某项业务从起始到完成，由多个部门、多个岗位、经多个环节协调及顺序工作共同完成的完整过程。工作流程是工作效率的源泉，流程决定效率，流程影响效益。设计、建立科学、严谨的工作流程，并保持这些流程得到有效执行、控制和管理，从关键事务流程中找到关键环节，为准确定位绩效考核关键指标提供依据。工作规范是对组织中各类岗位某一专项事物或某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。工作规范是员工工作的标准，也是绩效考核指标设置的依据。
（3）完善绩效管理制度
绩效管理制度是公司绩效管理的工作流程和规范，应该包括五个方面的基本内容，一是绩效管理制度的指导思想、基本原则、绩效管理的战略地位；二是绩效考核的对象、考核周期、考核机构、考核时间与考核程序；三是绩效考核的主体、考核维度及考核权重设计；四是考核者的培训和绩效考核的实施；五是考核表的管理与查阅、绩效面谈的目的、绩效面谈沟通的步骤、员工申诉及其处理。绩效管理制度的制定要坚持实用、可操作性，要动态稳定，在一个考核周期内要保持不变，但随着公司业务变化，尤其实行大的岗位调整时，要适时调整制度，适应公司发展需要。a公司现在搬迁新址，新上自动化输送分拣系统，员工工作岗位职责、工作流程和工作规范变化较大，需要进行绩效管理制度的重新设计。a公司员工素质不是很高，要用通俗易懂的语言描述绩效管理制度，要用简单的方法设计完善的考核制度，让员工会用。
3.运用绩效考核结果，激励员工潜能
绩效考核是对员工工作的多层次、多渠道、全方位的考评，是员工工作能力、态度、行为、业绩的全面体现，也是员工对公司贡献度大小的衡量结果，因此在涉及员工利益时，应该以绩效考核结果作为主要依据。除了薪酬与员工利益密切相关外，还有晋升、调迁、退职、奖惩、培训都与员工利益密切相关。绩效考核结果应该在薪酬、职务晋升、退职、奖惩、培训中运用，同时还可以用于员工绩效提升，在考核过程中发现绩效实现存在问题，解决问题，提升绩效，或者发现提升绩效空间，找准突破口，也能提升绩效。a公司是一个家族企业，企业内亲戚关系复杂，员工素质差距较大，公司应该将绩效考核结果不仅应用于薪酬，还可以应用于在职务晋升、奖惩等，才能做到公平、公正，留住优秀员工，调动员工工作积极性，打破家族企业的禁锢，实现公司更长远发展。
4.学习实践，提升人力资源管理水平
案例是一种快速的学习方法，a公司可以选择与公司相类似的企业作为标杆，派中高层到标杆企业学习。主要学习标杆企业的人力资源管理理论运用，了解运用过程中可能产生的问题，以及标杆企业的解决办法。选择标杆企业很重要，一是要与本公司发展历程相近，二是要竞争并不激烈，三是要有良好的合作关系，四是标杆企业高层能够以诚相见。学习是一个扬弃过程，要去其糟粕，取其精华，不能生搬硬套。因此人力资源经理不仅要学习标杆企业案例，还要勤于实践。要能够灵活运用绩效管理理论剖析标杆企业成功的关键，将其应用于自己公司，实现新的成功。
5.细化目标，科学设定员工绩效目标
a公司公司层目标只是一个销售额，太笼统，各部门也就无法设立部门战术层目标，员工个人目标也无法确立。公司层目标要细化，要有经营目标、财务目标、人力资源目标等。在经营目标中明确市场定位尤为重要，其次要明确产品结构，再次要明确社会贡献目标。财务目标中首先要明确销售目标，其次要明确成本目标，再次要明确利润目标。人力资源目标中关键要明确员工需求量，其次要明确员工提升计划，再次要明确员工报酬增长幅度。有了细化的公司层目标，部门战术目标的制定就有了依据，部门战术目标要与公司层战略目标相适应，要为完成或超额完成公司目标而设置。
6.突出重点，量化员工绩效目标
绩效目标包括绩效项目及绩效指标，绩效项目主要根据岗位职责设置，绩效指标根据部门目标分解。绩效目标与岗位职责要有区别，一是岗位职责反映员工工作内容及范围，绩效目标反映企业期望员工实现的工作结果及标准；二是岗位职责要全面，绩效目标项目则要突出重点，不超过10项，绩效指标要尽量量化，便于评价；三是岗位职责变化不大，绩效目标变更周期比较短，每月、每季、每年绩效目标都有可能不同，因此，绩效目标在每个考核周期都要重新设定。
7.反复沟通，科学制定绩效目标
目标的制定与分解流程必须从上往下逐级进行，部门要根据公司目标制定完善部门战术目标，并将部门目标分解到个人，部门经理要将分解的目标与员工沟通，征求员工意见，沟通的不只是绩效目标项目及指标，还须沟通完成目标的途径、方法及激励措施，要与员工达成共识。只有反复沟通，员工才能认同自己的绩效目标，找到绩效目标实现路径，对实现绩效目标充满信心，进而努力实现绩效目标。
8.正视差异，选择合理考核周期
公司的绩效考核制度篇7
关键词：绩效考核;绩效管理;绩效沟通
一、前言
1.绪论为推动战略实现，威恒公司自2009年引入绩效管理开始，初步建立Kpi绩效考核体系。绩效考评体系作为公司绩效管理核心，主要由基于传递公司战略与压力的年度绩效合（Kpi）系统、基于引导员工行为的定期考评系统、基于提升员工能力的员工能力评价系统及基于提拔、任免管理者的360度行为测评系统四大模块构成，最终使考评结果与培训、选拔、职业生涯规划挂钩。在实施过程中，威恒公司还应探索出更简单实用的绩效管理体系。2.研究背景电力体制改革一直是国企国资改革的重心。广东威恒输变电工程有限公司地处经济发达的佛山市，是全国第一批获得电力工程施工总承包（一级）资质的电力三产企业；是全国第一个荣获中国建设工程鲁班奖（国家优质工程）的电力三产企业。佛山供电局作为南方电网国有资本运营公司的试点，进行了南网一体化管理、关联企业改革、产业结构调整等一系列的拆分、整合与收编改革。
二、理论基础
1.绩效绩效（performance），也称业绩、绩效等，指员工按照职责所达到的阶段结果以及在达到阶段性结果过程中的行为表现。尼科尔斯（nickols）给绩效下的定义是“行为的结果”；美国绩效技术研究的先驱者吉尔伯特（t.F.Gilbert）把它与对企业组织有价值的“成就、业绩”相提并论“行为是个人的活动，由于该活动的实施，行为者的环境产生某些变化，而这种变化的程度便是行为的结果”。2.绩效管理绩效管理是指管理者与员工之间在确定目标与如何实现目标上所达成共识的过程，是增强员工成功达到目标的能力，促进员工取得优异绩效的管理过程。其目的在于提高员工的能力素质，改进与提高企业绩效水平。3.绩效考评绩效考评是指对员工的工作绩效进行考核和评价的过程，是以特定的结构化的管理制度和工作程序，来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果。通过绩效考评可以知道员工的绩效水平，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。
三、绩效实施发挥的作用
1.绩效管理体系成为推进威恒公司全面发展的“动力源”2009年，威恒公司借助埃森哲咨询公司力量，引入了一种新型的绩效管理模式，构建了“以战略发展为导向、以量化考核为主导、以绩效改进为目标”的绩效管理体系。先后制订了《威恒公司绩效管理办法》、《绩效管理实施细则》及《绩效内部应用管理工作导则》等相关制度，成立了绩效管理委员会，明确了职责分工。有效增强了公司中高层科学发展的自觉性，引领员工紧扣公司发展重点，做到了思想统一、目标同向、工作同步，形成了助推威恒公司发展的强大合力。2.转变内部沟通方式引进了组织绩效管理模式，建立了全面预算和组织绩效管理制度。建立以战略为中心，以组织绩效管理体系和全面预算管理体系为管理机制。运用平衡计分卡，采用上下沟通的方式从财务、客户、内部运营和学习成长4个维度选取考核指标，逐级分解与落实战略目标，推动各级管理转型，实现公司战略落地。3.平衡指标设计的价值取向指标设计力求避免价值冲突，按照科学发展观，构建了包括财务、客户、内部运营和学习成长四大维度三个层级的指标体系。在这些指标中，反映了各层级自身发展倾向和侧重点，关注公司和员工的共同发展。如岗位为副总经理的四个维度指标分别为“新签约合同总金额”、“承包商考核目标”、“人员控制目标”和“自有专技人员达成率”。指标体系也逐渐从以财务指标为主转向注重财务指标和发展指标相统一，从重视短期绩效指标转向重视长期绩效指标。
四、绩效管理实践中遇到的问题及解决办法
1.绩效管理的科学性不高——加强企业内部对绩效管理的培训公司绩效管理缺乏科学性有两大原因。一方面，由于公司的愿景和战略重点不清晰、绩效目标设定未与公司战略连接、为了考核而考核等原因，战略在实施过程中缺乏整体性和系统性。比如不少领导和部门因受传统考核实践的影响，加上担心年终考核名次靠后，从而为了考核而考核，忽略了绩效考核重在“改善绩效”的应有之意，导致考核目的定位狭窄，脱离了绩效考核的初衷。另一方面，公司还没有真正将平衡计分卡作为一种描述战略、沟通战略、动态地评估和管理战略的全过程管理工具，考核指标的分解仍不完善。绩效指标未能体现前瞻性，营运部门只是简单承接公司和职能部门的相关指标，很难保证整个组织目标纵向一致和横向协同。2.忽视员工的个人发展与心理需要——在绩效管理中培育企业文化员工追求的不仅仅是经济利益，更重要的是渴望与组织建立起一种心理信赖关系和将组织看作发展自我才能的舞台。在实践中，公司的管理人员往往缺乏沟通与引导，缺乏让员工参与其个人发展计划商讨的机会。员工很难找到一条满意的职业发展道路，从而不愿意主动地把自己的全部身心和情感融人到公司的发展中。企业文化在丰富和满足员工心理需求与未来发展中起精神主导作用。绩效管理系统的运行过程，是公司高层表达和宣扬企业文化的一种途径，也就是企业文化的灌输过程。通过绩效管理,建设高绩效的企业文化，培育和发展企业的价值观，整合企业价值理念，强调人力资本的不断增值的目标应优先于财务资本的增值目标；通过绩效评估指标的设计乃至指标的权力设计让员工得到认同感，鼓励员工学习与创新，从而提高企业的核心竞争力。3.绩效考核缺乏有效监督与反馈机制——实施360度考核机制公司从上至下绩效管理满意度并不理想。首先，员工未参与评价过程，不了解考核结果。其次，公司高层也未对考核结果进行审核，一切都由部门领导说了算，从而造成部门领导全凭主观印象和个人好恶来对下属进行考核；因为考核投诉渠道不杨通，员工受到不公正的评价时无处诉冤，导致部门领导在考核中随意滥用权力。考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，员工的不公平感逐日增加。360度考核，在于它有集中多个角度反馈信息的综合性强特点，信息质量可靠，通过强调团队和内部、外部大环境，推动了全面质量管理从多个人而非单个人那里获取反馈信息，从而减少偏见对考核结果的影响，增强员工的自我发展意识。
参考文献
[1]罗伯特.S.卡普兰，戴维.p.诺顿.组织协同[m].商务印书馆(第1版),2006.
[2]秦杨勇.平衡计分卡与战略管理[m].中国经济出版社(第1版),2007.
[3]北京市海淀区政府绩效办，国家行政学院项目组.组织行为学北京市海淀区政府绩效管理的初中探索[m].中国人民大学出版社(第1版),2013.
公司的绩效考核制度篇8
“所谓组织管理就是人力资源管理，最终展现出来的是组织绩效。”出自现代管理学大师德鲁克。企业经营的目的就是为了创造利润，同时提高企业经营的活性，那么绩效管理就是最直接的反映和控制企业经营的一种针对管理的有效工具，所以绩效管理得到各行各业广泛的应用，同时也收到良好的效果。在这一有效的管理理念的引导示范下，近些年来，“绩效管理”受到了各企事业单位越来越多的关注和重视，在国内激烈的市场竞争中，企业的综合能力和经营活力越发成为企业在市场竞争中的制胜法宝，作为有效管理业绩的工具，绩效管理越发得到各企事业单位的重视，但就实施效果来看，各家企业的绩效管理都起着不同的作用，同时在管理过程中也出现这样那样的问题。
二、a公司企业概况
a公司集团总部设立在南方某省省会的核心区，主要是以物流运输为主的现代物流企业，在集团的发展中，逐渐形成了产品加工、展示、交易、物流配送的产业链。随着市场经济的快速发展，公司逐渐在行业内占据了优势，集团总资产超过了100亿，员工达到了10000余人，公司的综合实力得到了极大的提升。随着物联网的迅速崛起，a公司逐渐形成了以物流配送为主的业务，依托电子商务平台，对产品进行展示和交易，逐步扩大了市场。
目前a公司是以金子塔为主的组织结构，集团在各地区有很多子公司，各公司以地区实际情况为主形成不同的管理体系，以地区总经理为主的领导班子对总公司负责，并受总公司的监管。子公司在公司运营上有一定的权限，在公司现有的规章制度下可以自行制定符合公司发展的规则。子公司要完成总公司的业绩要求，并上报该公司每个自然月、季度、年的业绩情况，接受总公司的审查。a公司在人力资源管理方面建立了一套独特的体系，设立了独立于其他部门之外的审计部门，对各子公司进行监督，对业绩突出的子公司进行奖励，反之则进行处罚。
本文以a公司下设的营销公司为例进行研究分析。目前公司的平均学历为专科以上，平均年龄为30岁，公司组织结构为公司管理部6人、销售管理部5人、财务部3人、行政人事部15人、考核办4人、销售部60人、企划部20人、采购部2人，共115人，公司的绩效管理制度根据a公司的绩效管理制度进行管理，绩效考核包括日常考核、全员目标责任书考核、绩效工资和员工激励。
三、a公司绩效管理管理事件
随着公司的不断发展，a集团的营销公司的绩效管理制度出现了一些问题，绩效考核不公平、不合理，出现了大规模的离职现象，公司的激励制度存在弊端等，导致员工情绪不满，严重影响了公司的正常运行。
（一）绩效考核不公平、不合理
随着a公司的不断发展，公司的综合实力不断提升，对公司也提出了更高的要求，公司员工的任务越来越重，相对于行业来说，公司员工的工资高于同行业，但是任务重，导致员工经常加班，对于年轻员工来说，工作热情高涨，比较喜欢挑战，但随着时间的推移，公司的任务越来越重，绩效考核越来越严格，且存在一些不合理的现象，例如某员工月业绩较高，但工资却少于其他同事，原因是该员工的绩效考核较高。这种现象的出现会影响员工的情绪，公司的氛围也会被压抑，不利于公司的发展。
（二）公司出现大规模的离职现象
根据该营销公司的人事资料显示，公司全年离职人数为40人，公司绩效淘汰的人数为10人，且离职员工的年龄大多在25～30岁之间，学历为本科以上，并且出现了整个销售团队辞职的现象，公司的人员流动性较大，不能留住人才，给公司的人员招聘带来了很大的影响。
四、a公司绩效管理管理事件分析
（一）企业绩效管理目标不符合企业的经营目标
随着a公司的发展，企业任务不断增加，公司在现有的员工数量上，增加员工的业绩量，并且绩效管理和考核制度较为严格，奖惩制度不合理，绩效完不成会受到扣款的惩罚，员工为了不扣款，在规定的时间内完成绩效要求，极大地降低了员工的积极性，使员工出现不满的现象。“目前公司的主要绩效Kpi考虑的是如何才能实现业绩的最大化，并不考虑员工能否完成，导致员工业绩考核很难完成，甚至认为业绩目标是扣工资的手段，对公司的满意度逐渐降低。”
（二）考核监督严苛，缺乏对员工的职业规划
公司出现大规模的离职现象，其原因之一就是公司业绩考核监督不符合实际，太过于严苛，公司员工或团队完不成或者完成后由于业绩不符合公司标准，受到相应的处罚，员工产生负面情绪，并在企业中扩散，影响到其他员工。另外，企业缺乏对员工的职业规划，员工不能明确在企业的发展目标，在制度上也没有晋升标准，员工在公司看不到自身的未来，从而会使员工认为公司没有发展前景，导致员工的离职。
五、基于绩效管理的企业激励机制的构建
（一）调整绩效管理导向
首先，缓解劳资矛盾，转换经营者的管理哲学，将员工作为企业集体的主体让员工感觉到企业与员工是一个集体，一荣俱荣一损俱损，公司的经营战略的实现都是来自于员工的贡献，公司也感激员工的贡献。将优秀员工贡献和职工发展的事例作为标杆进行企业文化宣讲，正向引导员工提升员工的主人翁意识；其次，制定符合企业经营战略与绩效策略，a公司实施Kpi绩效管理模式，同时企业也是金字塔结构，这样的组织结构的公司现状就出现了部门割据的现象，公司在制定年度绩效目标的时候就应该将企业的经营战略融入其中，明确各部门、各岗位之间的绩效衔接，建立完善的流程及标准，做到有章可循；最后，将公司的年度经营计划分解成各部门年度绩效计划，再逐级分解为各部门的季度、月度绩效计划，再分解到各人。
（二）完善健全绩效管理体系
建立有效的绩效反馈机制，完善奖罚机制，a公司的绩效管理过于严苛，只是一味扣款，并没有将绩效提升放到绩效管理的反馈环节，只是扣款这样严厉的反馈手段非但不能激励员工，而且还使员工堆积了过多的负面情绪，那么就应该在反馈环节增加正向引导和激励，同时在绩效工资方面也增加奖励项，而不是一味扣款，根据绩效完成情况设立不同的绩效工资档次。
（三）逐步完善绩效管理的配套机制
首先要开展与绩效管理相关的培训开发建设，“实现绩效是需要员工具备一定能力的，但作为员工本身是具有独特性的，绩效能力就会良莠不齐，那么为了将员工能力不足补齐，就需要建立一套完善的培训体系。将绩效管理和培训开发有机的结合，才能保证高的绩效产出”；其次，要重视员工的职业生涯规划，根据a公司的实际情况，设计符合公司员工的职业生涯的发展制度，员工只有明确了这一点，才能在公司的发展中找到努力的方向，可以提高公司员工的工作积极性，同时也有利于公司培养人才和团队建设。
公司的绩效考核制度篇9
关键词：电力；绩效管理；绩效考核
人力资源管理作为现代企业管理的核心，其重要性不言而喻，而绩效管理作为人力资源管理的有效途径，在激发员工的工作积极性方面发挥着巨大的作用。科学的绩效管理将使得人力资源的潜能得到最大程度的激发，保障企业战略目标的实现。
一、绩效管理理论基础
绩效管理始于绩效考核。在19世纪初，罗伯特•欧文将绩效考核引入苏格兰工业领域。美国军方和联邦政府分别于1813年和1842年开始采用绩效考核［1］。随着经济社会的不断发展，绩效考核的弊端逐渐凸显，在这个背景下，美国管理学家aubrey Daniels（奥布里•丹尼尔斯）于20世纪70年代正式提出绩效管理的概念［2］，本意是通过改变员工的行为而提高企业的绩效。到20世纪80年代后半期，研究者分别从组织取向、个人取向、个人和组织综合取向对绩效管理进行了研究，围绕绩效管理的价值导向、主题、过程、激励控制模型分别形成了三种不同的模型，提出“绩效管理”是管理组织、员工绩效的体系［3］。如今，“绩效管理”被定义为在特定的组织环境中，与特定的组织战略、目标相联系的对雇员的绩效进行管理，以期实现组织目标的过程［4］。
二、电力企业绩效管理的现状
电力行业是国民经济的支柱，其体制改革是在中国改革开放的浪潮中逐步推进的，其中，电力企业的绩效管理也在这种变革中逐步完善。80年代至90年代初期，在“平均主义”的思潮中，电力企业几乎没有正式的绩效考核，基本实行平均主义；90年代中期，随着国有企业改革，企业的绩效管理进入“主观评价”阶段。21世纪以来，电力公司的绩效管理工作虽然有了较大的进展，但与现代企业绩效管理的要求还有较大的差距，公司绩效管理工作中主要存在以下问题：
1．混淆绩效考核与绩效管理电网企业对绩效考核和绩效管理本身的认识存在偏差，往往把绩效考核和绩效管理两个不同的概念相互混淆，仅仅把绩效考核作为评价的形式，考核结果的反馈机制尚未完全形成，主要表现在考核结果不能及时反馈给被考核人，即忽视绩效管理全过程的监控。
2．管理机关考核难以量化以定性工作为主的职能部门很难找到硬性指标进行量化考核，这使得绩效管理工作难以正面展开。为了企业的可持续发展，业绩考核又不能被轻易忽视，如何设计出一套客观、明确的评价标准成为电力企业绩效管理的一大难题。
3．缺乏横向可比性由于业务分工的差异，管理机关考核一直存在工作难以量化、横向可比性差的难题。绩效计划制定、考核实施过程复杂，员工对考核结果认可度不高，一定程度上制约了绩效考核激励约束作用的有效发挥。
4．绩效经理人主体作用发挥欠佳。各级绩效管理人是绩效管理工作的责任主体，是直接与各级接触的“管理者”与“辅导员”，其工作成效直接影响绩效管理工作的成效，然而，目前企业绩效经理人总体素质还不够高，存在部分绩效经理人不愿履职的现象。
三、电网企业绩效管理的改进———基于tJ电力公司的实践
tJ电力公司全面落实总部全员绩效管理工作部署，针对管理机关考核难量化、过程考核难实施、缺乏横向可比性、绩效经理人主体作用发挥欠佳等难点问题，开展课题研究，积极探索出一套适合当下电网企业绩效管理的科学体系。
1．创新实施月度考核，建立问题发现、诊断、改进机制为加强过程管控，树立发现问题、正视问题、协调问题的良好氛围，提升公司管理素质和水平，天津公司创新实施以事项考核为重点的过程考核，聚焦公司中心工作，及时兑现奖惩，极大调动了公司上下争先动力。具体做法如下：（1）设定考核内容与评分方法确立本部部室和基层单位为月度考核对象，将考核事项划分为奖励和问责事项两类，并从考核事项的影响程度、影响范围、涉及的业务范围和工作难度等四个维度，按1级、2级、3级三个级别进行评分，依据加权汇总评分法确定事项等级，依据事项等级在原有满分的进行加减分。（2）明确考核程序每月底，聚焦公司重点工作，整合任务督办、安全生产、协同监督、审计监察等现有监督体系资源，由本部部室和基层单位提出考核事项，公司分管领导也可提出考核事项。经绩效办公室和绩效管理委员会逐级审核，审定月度过程考核事项。（3）强化考核责任分析与问责事项整改发生考核事项后，责任主体基于“五位一体”开展分析，确定考核责任至流程到具体岗位，作为员工考核和问题整改的依据。若存在问责事项，责任主体制定措施进行整改，本部专业归口部室负责指导、监督。
2．统一指标考核维度，促进管理机关横向公平做好部门之间绩效考核的平衡将极大地促进员工的工作积极性，为提高管理机关考核的科学性，tJ公司在总结分析研究的基础上，以公司本部为试点，从统一考核维度出发，探索优化管理机关绩效合约模式，统一设立业绩考核、同业对标、重点工作任务和短板工作四个考核维度，权重分别为30％、30％、30％、10％，依据加权汇总法进行评分，促进横向公平。（1）业绩考核维度对关键业绩指标牵头部门，将所承担的关键业绩指标逐项全部纳入牵头部室绩效合约。根据年度目标完成情况、指标考核排名提升（下降）情况以及同比提升（下降）情况制定评分标准。对多个部室协作的关键业绩指标，将该指标同时纳入配合部室绩效合约，考核方法同牵头部室。（2）同业对标维度设置“同业对标年度目标达成率”通用指标。从公司同业对标年度目标达成情况和部室承担公司同业对标指标目标达成情况两个维度进行评分。其中，责任部室依据所承担同业对标指标的年度目标段位，计算出所承担指标的目标分，根据实际得分较目标提升（降低）、指标考核得分设定加（减）分因素。（3）重点工作任务维度设置“公司年度重点工作任务完成率”通用指标，从工作任务完成的进度、质量、成果等维度，考核部门承担的全部重点工作任务的完成情况。完成任务得指标分值的100％，并根据工作量和任务完成质量，设置“典型经验”、“年终专业排名”、“表彰奖励”、“经验交流”、“领导评价”和“对公司重点工作的支撑”等六个方面加分因素。（4）短板工作维度统一设定短板工作考核项目，考核权重占10％，由部门围绕公司年度目标和专业工作中重难点工作，挖掘并提出2～4项具有可提升空间的短板指标，从与历史比、与目标比、与标杆比等维度制定评分标准，促进各部门着力改进短板，提升业绩水平。
3．优化绩效考核与“五位一体”融合方法，建立典型岗位绩效指标体系通过考核体系与“五位一体”的对接融合，将业务流程运转效率、效益和运营监控结果，纳入全员考核，在提高绩效考核科学性与先进性的同时，也推进“五位一体”协同机制的持续完善和落地运行。（1）优化流程绩效指标纳入管理机关考核方法对于管理机关，与岗位相关的流程绩效指标包括因工作职责承担的流程级及流程区域级指标，以及直接与岗位相关的流程环节级指标。针对目标任务制考核要求，岗位相关的关键流程绩效指标作为关键业绩指标进行考核，其他指标作为减项指标进行监控和考核，考核结果与考核过程并重。（2）优化业务流程与班组积分制考核融合方法对于一线员工，主要执行业务流程，完成电力生产和优质服务工作任务。针对工作积分制考核要求，优化班组工作积分标准，将一线员工参与的关键流程、具体流程环节、工作成果纳入班组工作积分标准项目，通过员工完成好具体工作项目，保障班组承担绩效指标目标的完成。（3）构建典型岗位绩效指标体系以流程绩效指标体系为基础，天津公司组织制定了《tJ电力公司标准岗位绩效指标体系》，用于指导本部和各基层单位制定部门和岗位绩效合约，推进流程绩效指标纳入岗位考核，提高绩效指标体系的科学性与先进性。共计包括1352个典型岗位、271个班组。
4．开展绩效经理人沟通成效评估
公司的绩效考核制度篇10
形成一个从流程到绩效、再由绩效反馈到流程的生态管理圈，从而促进公司整个管理水平持续提升。
流程决定绩效。一个公司，管理层可以通过动员、强调等手段，达到一时的效果，但是，在不改变流程及其背后规则的情况下，这种效果是短暂的。流程管理和改进的关键就是确定目标和战略，设定一系列的指标，将流程固化，确保流程按既定方式运作，同时，注重开展定期评估。这样就会形成一个从流程到绩效，再由绩效反馈到流程的生态管理圈，从而促进公司整个管理水平持续提升。下面以四航二公司（以下简称二公司）“敏行”项目——薪酬绩效管理体系的搭建及具体实施为例进行分析。二公司绩效管理流程搭建背景及运行情况介绍
二公司进行绩效管理体系升级的背景。近年来，二公司的业务在地域和领域上都实现了快速扩张。领域上，从传统的水工业务，逐步扩展到铁路、跨海大桥、隧道等多元化业务；地域上，成功走出国门，足迹遍布东南亚、非洲，以及斯里兰卡、沙特、安哥拉、多哈等地。业务的持续发展使得二公司面临着新的项目组织模式和管理需求，以往绩效管理体系在支撑二公司多年的跨越式发展后，其适用性逐渐降低。为此，2010年12月，二公司正式启动以薪酬绩效体系升级为主要内容的“敏行”项目。“敏行”出自《论语》：“君子讷于言而敏于行”。“敏”即敏捷，“行”，是中国交建企业标志寓意的延伸，同时也契合了四航局二公司重于行动的企业文化。经过一年时间的调研诊断、制度撰写和平台搭建后，新的薪酬绩效体系于2012年1月起在二公司范围内全面运行。
升级后的绩效管理体系运行情况。该绩效体系管理运行后，成效明显，主要体现在四个方面。
一是建立了“H”型职业发展模式，拓宽了员工成长成才的通道。“敏行”项目对全体二公司在职员工展开了任职资格评审，最终评定出17个职业序列中专业职级三级350人、四级88人、五级4人，这部分员工的薪酬水平有了较大提升。
二是绩效管理体系变得更为合理。通过新的绩效管理体系，二公司的年度工作目标得以很好地细分到个人，形成了员工一部门一公司的绩效传递，员工的日常工作对公司整体目标的支撑力度变得更强；考核结果相较于以往更能反映部门及员工的实际工作状况，体现了指标设置的合理性。同时，员工对于自身的绩效考核指标、要达到的目标等也变得更清晰。
三是公司整个组织结构模式更为明晰。“敏行”项目梳理并形成了二公司本部部门、各类型项目共计23张组织架构图，对其中的岗位设置和人员配备标准进行了进一步规范，使得公司部门和项目部的管理更为科学和顺畅。
四是整个薪酬体系更为科学。“敏行”项目实施后从调研收集的反馈意见可以看出：员工岗位价值的排序能够较为准确地反映出各岗位对公司的贡献度，绝大部分员工对于排序的准确性十分认同；能力评估结果能很好体现出员工的工作、能力状态：薪酬组成更为清楚合理，员工能够明确地认知提升薪酬所需要努力的方向。
二公司新的绩效管理体系解析
“敏行”项目不单单是升级了二公司的薪酬分配制度、构建了“H”型员工发展通道，更重要的是优化了原有绩效管理体系。
建立目标层层分解的绩效考核体系。通过如图1所示的目标分解路径，将二公司的年度工作目标划分到各部门／项目部，然后再细分到员工的具体工作，从而建立起了“公司一部门／项目部一员工”的目标层层分解、压力逐级传递的考核机制，为公司年度目标的实现夯实基础。同时，将绩效考核和员工的收入深度关联，形成绩效管理框架（如图2所示），加大对员工绩效的激励力度。
建立绩效考核指标体系。设置科学的指标，是绩效考核的基础。二公司的绩效考核指标体系根据工作性质和内容分为公司本部部门、项目部、项目部部门和员工个人四个模块。
公司本部部门考核指标：本部部门的考核指标分为定量和定性两个方面，其中定量指标主要是对部门可量化的经营业绩完成情况的考核，如产值、预算执行等；定性指标又包括司务会考核和流程协作两部分，分别针对部门工作完成情况和与其他部门的协作情况进行考核。不同部门的指标权重因其工作侧重点存在差异而有所不同。
项目部考核指标：项目部考核指标同样分为定量和定性两部分，定量指标是对项目部产值、成本控制等量化结果的考核，而定性指标则是对其安全、质量、采购等内部管理情况的评判。
项目部部门考核指标：项目部部门的考核指标包括日常工作、重要／特殊工作和流程协作三方面，分别对其工作完成情况和服务协作情况展开评价。
员工个人考核指标：部门考核结果即是其主管人员的绩效，而部门副职及普通员工的绩效指标则由业绩和能力／态度两方面组成，业绩指标体现个人考核期内工作的完成情况，而能力／态度指标则能表现出员工的工作能力和积极性。
考核指标设定的同时，也相应制定有详尽的打分标准和考核流程，保证了绩效评定结果的客观公正以及考核实施的有效执行。
深化对考核结果的应用。二公司“敏行”项目将绩效考核的结果深化应用到四个方面。一是与员工的绩效工资关联，作为其绩效收入的依据；二是与员工的薪酬等级提升关联，作为其薪酬调整的依据；三是作为员工调岗及处理劳动关系的依据，对绩效表现不佳的员工进行调岗或解聘，从而对其形成反向的约束；四是作为员工发展计划的依据，通过绩效沟通，针对员工的薄弱环节制定相应培训计划，使员工各方面的能力能更好更快提升。
开发配套平台，优化绩效管理流程。受施工企业本部与项目部相分离这一固有组织模式的影响，在实施新的薪酬绩效管理体系之前，二公司员工薪酬、绩效管理等工作存在着一定的延误，且工作较为繁杂、效率不高。为使优化后的薪酬绩效体系能够更高效地运行，二公司配套开发了“朗新HR系统”，利用网络平台使任职资格评定、公司目标分解、员工绩效考核等工作流程化、表格化、简单化，大大提升了该部分工作的效率。
绩效管理体系构建及实施中应注意的几个关键
从二公司构建并实施“敏行”绩效管理体系的实践，我们得出绩效管理体系构建及实施中应注意以下几个关键。
实施构建缋效管理流程前要进行系统的调研。调研既能掌握第一手的资料，还能宣传绩效管理的必要性，解除员工“需要自己掏钱来做考核”的顾虑。二公司在实施构建绩效管理流程前，对公司各层级近230名员工进行访谈，并在此基础上展开大范围的调研，回收有效调研问卷40。多份。通过对问卷的收集、梳理和分析后，发现公司以往在绩效管理方面的不足主要体现在三个方面：一是公司年度经营管理目标未能很好地细分到个人工作内容，导致员工的绩效表现对公司整体目标的支撑力度不足；二是绩效考核不合理，对部门绩效的考核缺失，部门业绩表现难以评判，对员工绩效的考核未能从具体事项的完成情况、质量、数量等进行评价，考核结果与当期实际工作弱相关，考核的客观性有待加强；三是以往员工绩效考核的结果仅在薪酬调整上有着基本的应用，未能与员工的专业等级、职业发展等很好关联，绩效考核的激励作用有限。
新的绩效管理体系实施前要做好宣贯。绩效管理体系构建的目的不是为了将员工考倒，或者为了年终分配奖金，最终目的是通过绩效考核这种手段，将员工的利益和企业的利益捆绑在一起，让员工的绩效发挥体现在企业利益逐步提升，企业目标最终实现上来。在实施建绩效管理流程再造前，我们应该将这个理念灌输给广大员工。
二公司“敏行”项目搭建起的新薪酬绩效体系于2012年1月起正式在四航二全面试行，为使其能被员工较快地接受和认可，公司展开了强力的宣贯。公司层面，通过领导强调、进程报道、论坛答疑、培训学习、调研宣传、活动引导等多种措施，全方位地进行“敏行”项目的宣贯。项目层面，除积极落实“敏行”项目的相关工作安排外，部分项目还别出心裁地通过设计“敏行”项目知识宣传专栏、举办体系知识竞赛等方式增进员工对新薪酬绩效体系的了解，很好地营造了项目实施的氛围。
绩效管理体系要注重实操性。一是要明确考核主体。在构建指标体系之后，就要明确提出各部门、各员工的考核主体，而且最好考核主体之间不交叉，由分管部门的领导进行考核，核分，保障考核的严肃性和公平性。
二是考核要易于操作。为了便于考核，二公司研发了朗新HR系统，在网络上进行考核，考核各项中既涵盖了日常工作任务的质量和数量要求，也保证了出现临时任务进行考核的要求，既与部门的考核指标相衔接，又保证了考核核算过程不太复杂。此外，在工作计划考核的基础上，要关注员工未来绩效完成潜力，就需要对员工的能力和态度进行年度考核，这个需要根据企业实际情况去设置相应的能力态度项进行考核。
三是制定适宜的考核周期。完成绩效考核指标制定，相当于完成了绩效管理体系构建的大部分工作。除此之外，要根据企业特点来设置考核周期，一般认为部门绩效考核指标的考核周期与指标本身的周期性、企业的业务特点等都有关系。月度考核太频繁，年度考核时间太长，一般建议半年度或者季度考核加上年度考核为宜。
四是要充分利用好绩效考核结果。绩效管理体系的最后一个步骤是绩效考核结果的应用。一般都是用来发放绩效奖金或者年终奖，发放的时间视绩效考核的周期而定。除了物质激励外，为了企业更好的发展，可以对绩效考核的结果进行绩效分析，让直接上级与被考核者进行绩效沟通，寻找绩效不佳的原因，促进下一步工作更有效地开展。
二公司以流程改进为切入点，通过管理流程再造搭建并实施了新的薪酬绩效管理体系。新的薪酬绩效管理体系得到了广大员工的充分认可，形成了较好的按照流程办事、促进绩效提升的管理氛围。