国有企业全面预算管理办法篇1
［关键词］国有企业;全面预算管理;问题及对策
1国有企业全面预算管理的重要性
1.1有助于国有企业长远目标的实现
全面预算管理要求企业全员参与，包含企业所有经营业务，通过对预算年度经营情况的预测，可以及时了解企业经营状况，有利于企业发展的项目可以积极投入，不利于企业发展的项目可以进行收缩，合理规划企业发展方向，为企业长远目标的实现提供有力保障。
1.2有助于提高国有企业自有资源利用效率
全面预算涉及企业经营的各种业务，通过全面预算可以预测企业的营业收入、成本费用、投融资的增长情况，了解预算年度人员的需求，对企业自有的人力、财力等各种资源进行合理配置，使各种资源达到有效利用，有利于提高企业经济效益。
1.3有助于提高企业管理水平
全面预算管理的实施必须制定相关的管理制度，规范职工的行为和规范，提高职工的管理意识，有效监督企业的经营活动，建立内部控制制度，提高企业管理水平。
1.4有助于国有企业控制经营风险
各预算执行单位将全面预算分解到每个月或每个季度，定期对预算指标执行情况进行检查，可以及时发现企业在经营过程中出现的问题，以便能够合理地调整经营目标，合理控制企业经营风险。
2国有企业全面预算管理中存在的主要问题
2.1对全面预算的了解不够深入
各执行单位或部门对全面预算管理的了解不够深入，以往的预算工作是财务预算，由财务部门负责编制、审核、汇总、上报等工作，之后的预算工作实行的是全面预算，全面预算的预算理念是全员参与，业务范围全面覆盖，管理流程全程跟踪，包含经营预算、专门决策预算、财务预算。在很多人眼里，全面预算与财务预算没有差别，由财务部门完成即可，与自己没有关系，领导也不够重视，导致全面预算管理流于形式。国有企业在具体实施全面预算时，即便是细化到每个项目，一般只涉及部门的每个明细项目的具体负责人，不可能是部门每个岗位的人都参与其中，如由综合办公室购买办公用品，那么办公费的预算就只能由购置办公用品的人员进行预测，若购置人员经常更换，或购置人员平时并不统计此类数据，预算能编制的准确吗?诸如此类的费用很多，因此很多员工还不了解什么是全面预算，平时应该做些什么，怎么能够提高职工的积极性和创造性，为企业创造更多价值。
2.2全面预算编制过程中存在的问题
国有企业中，全面预算组织机构设置齐全，各单位按照“自上而下、自下而上、分级编制，逐级汇总”的程序，依据财务管理关系，全级次层层组织做好各级单位的预算编制工作，国有企业编制方法一般比较单一，通常使用增量预算。全面预算管理的工作机构(预算管理办公室)，一般都是设在财务部门，各经营单位及各部门上报的全面预算表中，基本上都是少报收入、多报成本费用、少报利润，预估的工资增长大于经营收入的增长，存在数据不合理、不真实的现象。例如各执行单位在进行预算编制时，为了避免预算年度经营指标下达数据标准过高，害怕预算年度目标难以实现，影响预算年度年薪的发放，预算数与上年执行数基本保持一致，有的甚至比上年执行数标准更低，在收入水平没有增长的情况下，还不断增加工资总额，由于这些不合理的现象，造成预算编制数据不真实，这给预算管理办公室增加工作难度，需要进行实地调研，分析每项数据的合理性，剔除不合理的项目，保证数据的真实性及有效性。财务预算是对过去的经营成果进行反映，并不能预测未来的企业经营战略，根据财务信息编制出来的预算不能真实反映企业未来的战略目标，也不利于企业健康发展。各预算编制单位，要改变观念，不能只着眼于财务预算，不能光靠财务数据进行编制，要按照全面预算管理的要求进行合理编制，保证企业长、短期目标的实现。单就全面预算的报表而言，人力资源部门的人工成本表与财务部门的成本费用表中的职工薪酬表长期存在核对不一致的问题，由于两个部门核算范围和核算口径不一致，导致数据统计方面存在差异，无法保持一致。例如国有企业财务上对买断人员支付的补偿金及下岗人员的费用支出，列入预计负债，不计入成本，而人力资源部却要求全部计入人工成本总额中。财务上对年终绩效的计提是在上年年末，人力资源对年终绩效的发放是在发放的当年计入人工成本总额，这样，就形成一定的差异，无法与财务上保持一致。
2.3全面预算执行过程中存在的问题
全面预算在国有企业运行中存在执行不到位的现象，国有企业一般在年初会对各执行单位下达年度经营责任目标，各执行单位将年度经营责任目标按月分解，在执行过程中，国有企业一般只将经营收入、经营利润、利润总额、管理费用下降率等重要财务指标纳入企业经营目标考核，因此，领导层只重视需要进行考核的财务指标，并不关注其他指标，更不会要求对各成本费用的明细项目进行对标检查，也没有对每项成本费用差异进行分析，就不能及时发现存在的问题，不利于企业健康稳定的发展。按照全面预算制度的规定，预算内审批事项应简化流程，提高效率，超预算审批事项，应执行额外的审批流程，应严格控制，但是国有企业在实施全面预算时，预算内的审批程序在实际工作中并没有得到简化，超预算的审批也没有执行额外的审批流程。例如购置年初已纳入预算的电脑一台，要办理相应的固定资产审批手续和入账手续，程序并没有简化，该办理什么手续就办什么手续，因为财务上还需要相应的资料作为入账手续，要经得起审计的检查。
2.4全面预算考核中存在的问题
在国有企业中，企业绩效考核的定量财务指标主要是营业收入、营业利润、利润总额、管理费用下降率，很多细化项目并不在考核的范围之内，且考核的主要是单位负责人，对职工的绩效不产生影响。在考核时，只用绝对数或相对数进行考核不合适，将考核指标规定在一定的合理范围之内，分析产生差异的具体原因，及时采取有效措施，保证企业目标实现。例如汉江公司管理费用明细项目燃料费预算目标值为0.6万元，实际执行数为1.1万元，实际执行率为183%，属于严重超标准83%，此项目由于客观原因造成严重超标，不能单独用绝对指标或相对指标来进行考核，要对具体原因进行分析，才是比较合理的。又如财务费用预算目标值为－3.99万元，实际执行为－9.78万元，实际执行率为245%，此项目是因为利息收入较预算目标值增长较大，对企业来说是收益的增加，并不是费用的增加，当然是执行率越高越好，因此，对成本费用不能一概而论。企业对员工的绩效考核中，并不包含全面预算考核的内容，因此，员工对全面预算不会重视，不能提高员工的重视程度和积极性，阻碍了全面预算长远目标的实现。
3完善全面预算管理的对策
3.1树立正确的理念，提高对全面预算的了解
企业要加强全面预算的宣传工作，让所有职工都了解什么是全面预算，实施过程中应该注意哪些事情，全面预算的执行对企业起到重要作用。要求企业全体员工共同参与，树立正确的观念，提高对全面预算的认识，提高职工的责任意识，上下沟通、协调一致，顺利完成全年的预算目标。
3.2合理运用编制方法
国有企业要充分利用自己的资源，规范预算编制流程，合理地运用编制方法，提高预算的有效性。全面预算编制的方法有很多，要围绕企业战略目标和业务计划开展，全面预算要反映各单位实际经营情况，不能虚报、瞒报、多报、少报收入或利润，在编制预算时要综合运用合适的编制方法，使预算指标切合企业实际状况，要考虑企业的长短期目标，促进企业可持续发展。
3.3加强全面预算管理执行力度
国有企业对制度建设比较重视，建立了相应的内部控制制度，由于全面预算执行的时间不长，企业的全面预算管理制度不够完善，执行力度也很欠缺，因此，企业要完善管理制度，加强预算管理执行力度，提高企业经营效益。全面预算管理的执行主要体现在预算控制和预算调整两方面，加强全面预算事前、事中、事后控制，是实现企业战略和预算目标的重要保障。采用总额控制和单项控制、绝对数控制和相对数控制、刚性控制和柔性控制、预算内审批控制、超预算审批控制和预算外审批控制相结合的预算控制方式，确保年度预算目标的实现。企业要完善预算管理制度，建立预算执行报告制度，将全年的预算目标分解到每个月，并且细化到每个明细项目，按照权、责、利相匹配的原则，将预算目标分解到各预算执行单位，注重成本费用的精细化管理，各预算执行单位可以定期对预算执行过程的重要情况进行汇报，不需要进行细化，但是要能反映执行过程中出现的重大偏差，以便能找出解决办法。国有企业可以成立全面预算管理专项工作小组，包括财务、审计、经营管理部人员组成，还可以通过信息系统展示、会议、调研等多种途径及形式，检查各单位预算执行情况，合理选择差异分析、因素分析、多维分析等相结合的方法，对偏差进行系统分析，以便企业能够及时找出解决预算管理的措施，保证全面预算的顺利完成。
3.4完善全面预算管理考核制度
国有企业应当规范全面预算考核流程，制定预算考核管理办法，对各单位预算执行情况编制预算执行报告，撰写考核报告并考核结果。对指标的考核要规定在一个合理的范围之内，健立建全企业全面预算考核管理办法，不仅能够对员工的行为进行规范和约束，也对全面预算管理起到一定的指导作用。还可以借鉴平衡计分卡管理模式，改进预算考核方法，采取多维度模式，选择合适的评价指标，既要考核财务指标，又要考核非财务指标，保持指标之间的平衡关系，为企业预算目标实现提供保障。
国有企业全面预算管理办法篇2
【关键词】企业集团;全面预算管理;预算管理体系
一、绪论
随着经济发展的全球化，中国制造业面临着更加严峻的竞争形势，全面预算管理能够加强企业的竞争力。目前，企业管理将以全面预算管理为核心，进行全面预算管理是增强企业财务管理、降低企业成本、提高企业经济效益的有力手段[1]。Kaplan（2001）认为将企业预算与战略相结合能够是全面预算具有更强的实际意义[2]。华新、张平（2014）研究认为全面预算管理是企业工作的重要一环，必须保证预算考核的公正、合理，才能充分发挥绩效考核的激励作用，实现企业全面预算管理的目标[3]。黄慧娜（2011）则强调全面预算考核指标体系的建立要注重将目标层层分解下达，并将预算考核指标和奖惩机制结合起来，才能最大的发挥其作用[4]。但是，目前我国实施全面预算管理的主要是国有大型企业，并没有普及到中小企业，在大型企业中实施全面预算管理的过程中，仍存在着许多问题，不能发挥出实施全面预算管理的优势。?本文通过对企业的全面预算管理进行改进，期望借此机会可以增强企业的营运资金的调控能力，减少不合理的支出，确保企业的经营战略目标的实现和完成。
二、企业集团全面预算管理存在的问题分析
（一）对企业集团全面预算管理的内涵和实施理解认识不足
企业领导和部分高级管理人员对全面预算管理相当关注，但对于企业大多数员工而言，没有真正理解全面预算管理的内涵和执行，仍然停留在对传统预算的理解，认为预算指标只是限制支出财务数据没有将全面预算管理、企业战略、企业经营管理、组织结构联系起来；认为预算是财务部门的事，费时费力，并不能有效的提高这一部门的运作效率；全面预算管理约束太强，不愿意实施；认为全面预算预算编制基于市场因素不断变化，因此很难预测，可能使使预算流于形式。因此，全面预算管理上在实际中很难实现全面预算管理的全员性、自觉性。
（二）预算管理的组织体系不健全
企业虽然成立了预算管理委员会，但预算管理组织责任尚不清楚，也没有建立标准化的预算编制系统规范、预算操作无章可循。同时，预算监管机构和其他辅助管理机构也不够完善。现阶段，财务部门是企业的预算管理的主要负责部门，由财务部门完成预算的主要的编制工作，往往会忽略各部门的实际情况，在工作中，会因为预算的不合理，导致公工作任务难以进行，企业目标难以实现，影响了预算管理的效果。
（三）预算编制内容不完善和编制方法不科学
企业预算管理的内容通常只涉及损益性财务预算，缺乏对资本支出预算、资产负债预算、现金流量预算的整合，缺乏严密的逻辑关联，不能将生产经营的各个阶段紧密的联系在一起。此外，大多数企业使用传统的增量预算编制方法，是以上期预算执行结果的实际数为基础，结合预算期内的各种因素变动情况，作出适当的调整来编制预算。这种预算编制方法是以承认过去的都是合理的为前提，而实际上很多单位固定成本费用从来没有修订，造成预算发生成本费用和实际发生成本费用相差甚远。
三、有效实施企业集团全面预算管理的具体措施
（一）树立全员的预算观点
企业生产活动的各个方面都涉及到全面预算，企业中不同的部门和个人承担着各个环节的工作。企业可以通过宣传，知识竞赛等多种方式来对员工宣传全面预算的观点，使全体员工认识到全面预算管理的重要性，和对企业利益、个人利益之间的关系。公开企业年度的支出与收支的目标，让每个员工参与到全面预算管理的行列中来，让员工知道全面预算管理不仅仅是领导们的事情，而是大家每个人的事情，确保企业预算管理目标更好的实现。
（二）建立全面预算管理制度
只有健全组织结构，才能使全面预算管理在经营管理活动中发挥重要作用。预算管理机构应该包含下面几个：预算决策机构、编制机构、执行机构，通过交流、制约达到共同合作的目的。企业预算管理的有效实施以全面预算管理制度为保障，达到预算管理的目标。预算管理制度既是执行的行为规则，也是企业的管理制度，企业实施预算管理的前提条件是建立和完善预算管理制度。
（三）设置责、权、利明确的企业集团全面预算管理机构
为了克服由财务部门完成对全面预算管编制所带来的缺点，可以设置预算管理办公室负责吸收采购、生产、技术、信息、营销、质检、内审，主要成员由人事部门最高负责人担任。在预算办公室之下，设立价格办公室、业绩考评办公室和内部审计办公室负责制定转移价格和供销价格政策。业绩考核办公室负责业绩考核。设置和实施奖罚制度。内部审计办公室除负责预算实施结果的审计以外，还应该在预算实施过程中对各分公司、各二级单位进行审计。
（四）建立严格的控制和考核体系
企业集团推行全面预算管理应当及时将各业务机构及所属各级企业重点财务预算指标进行层层分解。企业要严格执行经审核的年度财务预算制度，加强对企业各项费用的跟踪控制，制定清楚的预算审核程序，并且应该对财务全面预算的具体实施情况进行监督检测，时刻分析预算实施差异的原因，并且采取对应的解决方案。
四、结论
本文指出了我国全球预算管理中存在的问题并分析原因，提出了具有针对性的具体措施。企业通过树立全面预算管理概念,建立全面预算管理组织,建立全面预算管理体系,构建一个科学合理的内容体系和管理程序,以及严格的监测和评估体系,有效实施全面预算管理的系统工程。通过全面预算管理,使所有单位和部门有一个清晰而明确的认识,他们的控制有一个明确的界限,减少各部门之间的纠纷，保持公司的长期利益以及短期利益的平衡,公司战略与预算被员工所理解和认同。总之,企业实施全面预算管理,要明确全面预算管理的概念,建立全面预算管理制度和组织,选择预算管理模式,构建一个科学、合理的全面预算管理体系，从而提高企业的经济效益,为实现企业的总体战略和可持续发展的目标奠定了坚实的基础。
参考文献
[1]肖青.企业全面预算管理实务[m].西南财经大学出版社，2009.
[2]华新，张平.浅议预算考核还原的必要性及措施[J].石油化工技术与经济，2014，30(3):15-17.
国有企业全面预算管理办法篇3
关键词：全面预算管理 电力企业 问题 对策
1. 我国电力企业全面预算管理存在的问题
全面预算管理的实施，提升了电力企业的经济效益，这是不可否认的。但是，与国外现代化公司的预算管理相比，当前我国电力公司全面预算管理依然存在着很多问题。
1.1 全面预算管理意识不强
我国电力公司部分中层和基层财务人员对预算管理工作认识不强，仅仅看作是国家电网公司布置的一项任务，而不是企业管理水平提升的需要。许多中层和基层财务人员缺乏主动意识。因此，目前电力公司预算管理仍停留在预算编制环节，而没有纳入企业的战略性规划管理。
1.2 预算编制模式滞后
电力企业预算编制在实践中，为了完成业绩考核指标，采用预算精度不高、深度不够的自上而下的预算编制模式。这种自上而下的预算编制方式的管理并不是以内部挖潜为中心，目前的预算编制方式不利于发挥基层的积极性和创造性，不能适应市场的变化。此外，目前电力公司总部主要是依据上一年度的预算完成情况，预测确定本年度的预算方案，这样往往难以排除系统性偏差。这样编制出来的预算缺乏细化控制，这样就导致了整个电力公司预算管理体系的残缺。
1.3 预算编制工作协调性不够
电力公司目前的预算编制工作涉及到多个部门。目前虽然已经建立了部门负责人组成的预算管理委员会，但是各个部门之间仍然缺乏有效的协调机制。各个成本中心在预算编制中需要使用相关数据或提交相关数据，成为预算编制的大问题。财务部门很大一部分的精力耗费在向其他部门索要关键性数据。这反映了电力公司内部缺乏协调能力，以及公司总部各部门预算管理工作缺少预算数据的准确性考核机制。
1.4 预算编制缺乏数据支持
从目前来看，由于电力企业财务部门缺乏了解经济参数和指标，在电源工程项目方面，往往难以控制。在项目以及资本性收支方面的预算，财务部门没有办法控制，这是不容忽视的问题。此外，在材料费、修理费等费用方面也存在可改进之处。一些长期成本和费用的预算依据也存在着不合理性，这些方面的预算准确性的提高都需要数据积累和分析。
2. 做好预算管理相关对策
2.1 完善全面预算管理的组织体系
电网企业要根据自身的特点设置预算管理辅助部门。例如设置价格办公室，负责制定及预测电力的外购及销售价格等。设置绩效考核办公室，负责预算考核，制定并实施奖惩方案。电力集团公司应当在基层单位建立完善的预算管理体系并落实人员编制。电力公司还应采取上下结合商讨确定预算方案的预算编制方式。此外，逐步向滚动预算编制方式发展。在流程上电力集团公司还应明确规定各个职能部门和业务单位其在预算编制、执行、控制、考核过程中的职责划分，特别是明确相关数据项目，制定明确的预算管理流程。
2.2 完善全面预算编制
电力企业应充分考虑战略需求，来确定预算目标。电网企业预算目标的制定要符合国家电网公司的发展战略要求，不能过高或过低。以市场为导向，充分考虑市场环境，优化资金投向，兼顾效益和安全。严格控制成本费用，防范经营风险，强化债务规模，提高应收电费周转率，以“中长期滚动预算”作为预算的指导，实现协调和可持续发展。采用弹性预算编制方法，作为控制的依据和评价的标准，使预算能更好地履行其职能。
2.3 加强全面预算控制环节
预算的执行与控制是关键环节，电力企业要不断完善闭环管理模式。要强化重点控制与强化预算过程管理，实现预算的实时监控。重点在关键业绩指标和对公司生产经营影响较大的工程项目预算。实施对可控成本的进度控制，增强对成本总量的整体把握。以季度为周期，对支出进行考核。建立预算分析制度，认真剖析可控成本和财务费用等主要经济指标，及时发现新问题，提出解决措施，提高监控能力。加强预算的可操作性，将预算进一步细化，分解到人，从而提高全面预算管理效率。
2.4 完善全面预算的考核
落实预算考核责任，实行分层考核，集中确定的考核办法，保证考核意见的可靠性，提高考核部门工作的独立性，设置严谨的考核体系，一是设置科学的考核标准内容。二是完善考核指标的的覆盖层面。三是考核周期要灵活，保持均衡，与公司整体经营平稳发展。公司要设置各类辅助管理台账，做到考核有据可查。电力公司应当建立激励机制，引导基层单位加强预算控制。要加强非财务考核指标在业绩考核指标体系中的比重。平衡计分卡最新管理理念认为对于与企业长期发展潜力相关的人员培养、技术开发等方面都无法在财务指标中体现。因此，电力集团公司要建立一定的非财务指标。例如合理控制资产结构等等。建立完善的奖励机制，引导基层单位的潜力。要在监控和引导上来加强管理。加强内部控制，建立相应的处罚制度。完善引导，建立比较稳定的激励政策引导基层。从长期来看，这将有利于为将来的市场竞争奠定基础。
2.5 建设全面预算管理信息系统
全面预算管理信息系统则可以为预算指标的分解提供合理依据，并可以做到预算事前、事中控制，也可以设置权限设置以及建立科学的分析模型。构建全面预算管理信息系统，首先要采用财务集中核算软件，统一设置报表格式，提供基础信息资源。其次，要加快应用财务信息管理系统的建设，促进财务在组织结构中的作用。再次，要开发实施全面预算管理信息系统，通过授权各级机构，实现从业务源头到流程的全面预算控制。全面预算管理在我国企业界已广泛运用，在电力行业也经过了几年的应用，提升了企业管理水平，增强了企业盈利能力。要实施预算管理信息系统建设，企业预算管理的信息化已经是发展之趋势，通过预算管理的信息化，可以保证预算管理质量，实现全面预算管理在电力企业预期的效果。
总之，我国电力企业作为独立实体的子公司，已经探索出了一条具有特色的预算管理办法，积累了许多有益的经验，发挥了重要的作用。许多电力企业在全面预算管理的基础上，提出按电价、电量的变动情况编制弹性预算，平衡各方面的经营管理需要，优化了电力企业的预算管理。但是对于其中存在的问题一定要认真解决，保证预算管理的质量。
参考文献：
[1] 张文展.
我国企业加强全面预算管理的探索[J]. 中国西部科技. 2009（32）
[2] 吴飞.
当前企业实施全面预算管理中存在问题及思考[J]. 企业家天地下半月刊（理论版）. 2009（10）
[3] 邢士清.
事业单位全面预算管理探析[J]. 现代商业. 2011（03）
国有企业全面预算管理办法篇4
关键词：房地产；全面预算管理；应用研究
一、引言
1.全面预算管理的相关分析。
1.1全面预算管理的内涵。全面预算就是指用货币或者其他形式来反映企业在一段时间内的生产经营状况，其中包含企业的活动目标以及行动计划和相应的措施说明，全面预算管理办法是企业对自身经营活动进行控制和考核企业发展情况的一个准绳，具体内容包含财务预算、财务转向预算、预算说明等等。一些企业为了降低生产经营过程中的风险，还在全面预算管理中加入了备用预算体系，这些元素共同构成了企业全面预算管理的有机整体。
1.2全面预算管理的特点。全面预算管理的特点有全方位性、全员性、全程性、战略性以及权威性。全方位性主要体现在企业的全面预算管理体系中，包含了企业的经营预算、财务预算以及其他日常经济预案，这些预算全面的体现了企业资金活动的状态和使用情况。全员性主要体现在全面预算管理过程中，预算的目标会分散到企业各个部门当中，需要企业职工全员参与其中，并且做到上下配合。全程性主要是指通过全面的预算来分解一些指标，然后通过监控、分析以及整合来管理控制企业的生产经营活动，发挥全面预算管理的权威性。战略性是指在全面预算管理的构建过程中，要依托于企业的发展走向，建立起符合战略形式的全面管理目标，从企业的具体规划出发，实施全面的预算管理。权威性，毋庸置疑主要是指企业的全面管理预算编制需要由企业管理委员会进行考核，批准之后才能下达，并且在执行这一政策的过程中不可以随意调整方案顺序，只有在特殊情况下才可以通过申请启动预算程序。
2.我国对全面预算管理的研究现状。我国从21世纪伊始，财政部就下达了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，其中详细地分析了全面预算管理的相关措施。经过不断的发展，财政部规定，企业要根据自己的实际情况建立起相应的财务预算管理制度，从现金流出发，以目前企业最大价值为目标来对资金的筹集以及资金的使用和成本控制、收益等情况进行管理。由此可见，全面预算管理办法在我国发展过程中受到了一定的重视。近年来，很多经济学家和学者也对全面预算管理进行了深入的研究，例如，王斌在对西方资本预算理论进行分析后认为资本预算管理不仅仅属于财务技术中的一项内容，也属于管理体系中的一个重要元素，其主要内容包含了预算管理目标、资本预算以及资本战略等等。
二、全面预算管理实施方法
1.全面预算管理组织体系。首先，全面预算管理决策机构。预算决策是企业的最高决策组织，主要是对企业的生产经营战略目标进行设定，决策机构中会设置管理预算的委员会。此委员会负责协调企业的重大战略问题，主要职责是确定企业的预算管理体系以及制定相关的文件，根据企业的实际情况调整年度预算方案。其次，全面预算管理机构和执行机构。在企业预算委员会的监督之下成立预算管理办公室，主要负责企业的预算管理，督促各个部门行使自己的权利，履行自己的职责。在组织机构中，需要设置专业的预算管理人员对企业预算进行编制及预算的执行和考核，对企业各个部门的工作状态进行监督审核；定期收集数据，向组织汇报预算情况，必要时组织企业职工进行预算管理培训，指导各个部门展开预算工作。在执行方面可以设定几个执行中心，依次划分任务，落实预算管理责任。
2.预算目标的实施方法。预算目标的实施办法中涉及到很多内容，主要有预算目标确认的原则、影响预算目标的因素、预算目标的分析方法等等。本文对这几点进行了仔细的分析和研究。首先，预算目标的确认原则方面。涉及到战略目标导向原则、可操作原则、客观性原则等等。导向目标原则是指企业的预算目标可以从企业战略目标中分解得到，战略目标是企业在一定时间内每个部门，每个责任中心的工作目标导向，预算目标与企业的发展目标相符，才能与战略相连接。可操作性目标主要是在企业中每个部门的预算目标要具有现实性，可操作性，从实际出发，不能好高骛远，这样才能衡量出企业预算执行的过程和结果。其次，预算目标的影响因素。主要因素有市场定位、企业战略以及历史数据等等。在企业战略中，预算管理目标由此生成，因此二者有互为依托的关系。市场定位方面，企业只有了解自己在市场上的位置，才能看清企业当前面临的形式，并且通过对自己优势和劣势的分析找出能够促进企业预算目标形成的条件。对历史进行了解是为了更好的放眼未来，企业对以往的历史数据进行分析和研究，能够让企业找出一段时间内预算管理执行力度的好坏、预算管理政策制定的对错、预算管理目标设置的高低等等，这些都是有针对性开展下一阶段预算工作不可或缺的参考数据。只有正确面对历史，才能在今后的决策中减少损失，提升企业的预算管理水平。
3.预算编制实施办法。首先，预算编制程序。企业的预算编制需要发挥企业各个层次的作用，这样才能更易于操作，因此需要对预案程序进行步骤方面的细分。第一，预算管理委员会根据企业的战略情况把企业的发展目标进行细分，提出预算管理目标，然后提交上一部门审批。第二，企业的各级部门要按照企业的管理原则制定预算方案并且呈交给主管部门。第三，企业委员会对预算方案进行审核，然后反馈意见。其次，预案编制内容。预算编制内容主要包含以下几个部分：第一，经营预算。这是企业在生产经营活动中的预算，一般是指销售预算，也就是以销定产的办法。第二，财务预算。这是与企业的现今支出收入等有直接关系的预算，在企业的预算体系中占有重要位置。
三、房地产企业全面预算管理现状与实施方案设想
某房地产企业基本注册资金6亿元，主要从事对房地产项目的开发和经营，资信级别为aaa级。此房地产企业在预算方面先进行了战略规划，预计在2016年进入房地产百强企业。房地产企业在预算管理方面已经根据自己的状况建立了适合自己的管理模式，初步形成了对资金的有效管理以及企业费用支出的管理和开发项目的承包管理。但是依然存在预算执行不成体系以及执行流程不健全的问题，并且缺乏专业的预算管理机构。基于这些问题，此房地产企业在全面预算管理的战略决策下对企业预算进行了重构，主要是建立起以董事会为最高决策机构的组织框架，制定了企业各层次、各部门的预算管理目标，考虑到本行业的影响因素，要改变以往产品种类单一以及产业链较长的问题；确定企业的预算核心目标是销售额的增长、年度房地产投资的回笼以及新增土地的储备等等。根据企业发展的不同时期调整考核标准的权重，例如，降低净利润的权重。
四、结语
综上所述，通过本文对全面预算管理方法的介绍，以及对房地产企业运用全面管理办法的分析，充分地了解到把企业的生产经营情况纳入到预算管理中，并且让企业的全员都参与其中，是企业发展战略的一项重要内容，可以为企业的发展走向提供决策依据，为企业提升经济效益以及社会竞争地位提供有力帮助。
参考文献：
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[3]苑佐朝.探究房地产行业全面预算管理存在的问题及对策[J].经营者,2015(4):9-10.
国有企业全面预算管理办法篇5
关键词：烟草商业企业全面预算管理思考
近几年来，全国烟草行业紧紧围绕建设“更加规范、更富效率”中国烟草目标，全面提升财务工作水平，通过健全制度、狠抓资金管理、资产管理、预算管理等手段，夯实行业发展基础。全面预算管理作为烟草商业企业财务管理的主线，在企业生产经营及资源优化配置中发挥着重要的作用。本文对烟草商业企业实施全面预算管理谈几点粗浅的看法。
随着烟草商业企业强化内部管理监督、加强整顿规范的不断深化，全员预算管理意识明显增强，全面预算管理水平也在不断总结与摸索中得到一定程度的提升。然而，其运行过程中存在的一些问题也不容忽视。从实践来看，主要表现为：过于重视年初预算编制，不注重预算执行；预算编制具有一定随意性；考核与激励机制不够完善等，影响了全面预算管理作用的有效发挥。针对存在的问题，笔者认为可从以下几个方面加强全面预算管理。
一、健全预算管理组织体系
要想做好全面预算管理工作，必须有组织和制度上的保障。全面预算管理组织体系一般分为三个层级：预算管理决策机构（预算管理委员会）、预算管理组织机构（预算管理办公室，一般设在财务部门）、预算执行单位（各部门或直属单位）。烟草商业企业各级法人单位都应组建预算管理委员会，委员会主任由企业法人担任，委员会成员由财务、卷烟、烟叶、专卖、计划、审计、监察、人劳、信息等部门负责人担任。预算管理委员会主要职责是拟订预算政策和程序、对各预算主体上报的预算进行审核、下达预算并组织实施等；预算管理组织机构（预算管理办公室）是日常工作机构，办公室主任应由分管财务领导兼任，办公室具体负责预算的编制、报告、执行、监控、调整、考核等；预算执行单位是分别执行运营预算和财务预算的责任主体，负责本单位预算的编制、执行、分析等，设专职预算管理员，从而形成较完整的预算管理组织体系。
二、树立全员预算管理理念
对于烟草商业企业而言，上至管理层，下到基层员工，都应当在思想上真正认识到加强预算管理的重要性和意义。在烟草商业企业内部加强对实施全面预算管理工作的宣传，领导层带头执行各项预算管理制度，经常对员工进行预算管理知识的培训和教育，尽可能多地让员工了解企业的经营信息，明确全员预算管理责任，营造实施全面预算管理的良好氛围。从思想上、机制上全面贯彻落实预算管理工作，这不仅是为了满足国家及相关部门的严格要求，更是规范企业管理工作、加强单位支出控制的有效途径，也是全面提高烟草商业企业财务管理质量和水平的有效方法。
三、实现战略规划与预算管理相统一
企业预算管理服从于企业年度经营目标，而企业各项经营目标的制定，不能只看企业目前所拥有的资源，必须从企业的长远目标、战略规划出发，考虑宏观经济形势及市场环境的影响，对企业内外部、潜在的风险进行科学评估，结合企业上年各项指标实际完成情况，通过集体决策合理确定年度经营目标。
对于烟草商业企业而言，经营指标主要包括烟叶种植面积、收购量、销售量与销售额；卷烟销售量、销售额；两烟收入、税利等。年度经营指标确定后，要归口层层分解，签订目标责任书，引导全体员工为经营目标而努力。在编制预算时，企业内部各部门、全体员工共同参与，围绕年度工作目标，结合工作实际进行认真测算，使得全面预算编制更具有可行性和有效性，也体现了全面预算体系与企业经营战略目标的协调与统一。
四、建立预算定额管理体系
预算定额标准是指为实现经营管理目标，落实各单位、部门或岗位经济责任，由行业或企业统一规定、涉及行业企业重要业务和管理事项的各类量、价、金额和比率标准。企业可以根据年度经营目标、历史水平和发展趋势，参照省内外同行业先进水平，明确预算编制项目的定额标准，推行预算标杆管理。如费用预算的编制，对租赁费、折旧费等项目，采用总额法进行编制；对物流费用，按担烟、单箱等进行编制；对宣传费、会议费等控制性费用，在不突破控制目标的前提下，逐项进行编制。对每个项目，进行细化分解，如办公费分解为印刷费、办公用品费等，按人均标准编制。同时参照国家财政、税收等相关政策及行业规定，科学制订、有效管理和应用各项预算定额标准。
五、提高预算执行管控力
借助全面预算管理信息系统，对成本费用进行总额控制，对重点控制费用实行按月刚性控制，确保各项预算目标的实现。坚持大额资金支出审批制度，重点加强对烟叶生产投入、资本性支出、专卖打假、捐赠支出、福利费、修理费等项目开支的管理与监督，提升对重点控制指标的管控能力。对违反财税政策、行业规定、企业规章制度的项目一律不予开支，对超预算、无预算的业务坚决不予受理。
国有企业全面预算管理办法篇6
【关键词】预算；管理；控制；考核；过程
预算管理能够有效控制成本费用，提高企业的经济效益，已成为现代企业经营管理的重要手段，加强全面预算管理的过程控制对于预算管理的实施有重要的意义。
预算管理一般分为三个阶段，即：预算的编制、执行和控制、考核。这三个阶段相辅相成，缺一不可。预算的编制是前提，没有一个科学、合理、细化的预算方案，则预算不具备可行性；预算的执行是关键，有了好的方案，如果在执行中不能很好地落实，则预算只是一个空架子，不能起到应有的作用；预算考核是保障措施，缺少了考核，则不能保障预算方案的有效落实，影响执行力。
笔者分别从预算管理的三个阶段分析山西晋缘网络技术有限公司（以下简称“我公司”）在全面预算管理过程控制方面的几点做法，以供同行参考。
一、预算编制
我公司在2010年推行标准成本与项目储备库管理，在预算编制上实现了突破。
（一）细化、完善标准成本体系
公司在2010年推行了标准成本体系，使预算和编制向标准化迈进了一大步。但每一个新举措、新方案的试行，总是要在一定时间内与实践相磨合，在磨合的过程中不断地修正、完善，才能真正形成一个科学的管理体系。标准成本体系也是如此，只有不断在实践中寻找偏差，且不断地去修正偏差，才能使理论与实践更有力地结合，发挥最大效用。
（二）实行预算管理分析、评估制度
国家政策、经济环境、市场环境、法律环境等经常在发生变化，预算管理作为经营管理的重要手段，也应顺时而变。对于预算管理应建立一个科学、完整的分析评估制度。每年末组织各单位对本单位年度的预算管理运行情况进行分析和评估，从国际经济形势、国家政策、市场环境的变化、企业内部环境的变化等方面对预算管理及企业相关各项管理制度进行审视和评估，及时发现问题、分析问题、解决问题，使预算管理符合客观实际、符合现时要求。可以按照是否全盘考虑全年工作、工作有无必要实施、实施标准高低、能否用新的流程改进（或工作方法、办事方法）四个程序进行审视评估。
（三）把财务工作渗透到业务工作中去，不仅仅做加减乘，还要看创造了什么价值
预算管理的整体目标是强调价值创造。预算管理可以概括为以价值创造为目标，以现金流为纽带，将现金流预算与经营预算在财务管控系统中有效结合起来，以成本费用的控制为重点，以eRp管理软件为工具，以责任报告信息为基础，要将全面预算管理延伸到企业经营的方方面面。
如：对于办公物品及其他固定资产的采购，采取对人员、部门、办公室进行标准配置的办法。即：由公司办公室提出个人使用物品、部门使用物品、办公室物品配置标准，包括品牌、规格型号、价格（从省公司办公物品采购目录中选择确定），使得办公物品有了预算编制的依据，能够细化到每件物品、每个部门、每个人。同时，规定了预算编制责任部门，办公消耗品由各部门编制预算，按预算通知指定供应商供货，财务统一结算并组织各部门办理出入库手续；低值易耗品及固定资产由各部门编制预算，将预算批复汇总后下达至实物管理部门，由实物管理部门统一进行采购；公共区域及新增人员的标准配置由实物管理部门提出预算申请。
二、预算控制
（一）责任落实到人，推行预算控制手册
全面预算管理是一个全员、全方位、全过程的管理，要求每一位员工都是预算管理的责任人。只有把预算费用真正落实到人，才能发挥预算管理的作用。
将预算费用控制手册作为日常费用预算控制的工具，制定费用预算控制手册下达规则。在预算控制手册下达时，对会议费、培训费、活动费等一些匡算性费用、公司统筹管理的费用、需要立项审批的费用暂不下达至预算控制手册。费用发生前，由承办部门提出具体的实施方案及详细预算，经过相关审批程序后再下达至预算控制手册中。对于业务招待费、差旅费等费用项目按季度下达至预算控制手册。预算控制手册中载明费用项目及金额的，可以支付；预算控制手册中没有载明费用项目及金额的，不予支付。
通过预算费用控制手册将预算责任落实到人，个人的费用，公司、部门的费用都落实到相关责任人，做到每一项费用都有落实、有考核。
（二）制定科学、合理的预算集约调控措施
预算在执行过程中，随着政策的变化、市场的变化，必然带来企业经营管理的变化，实际业务运营与预算计划就会产生偏差。对于偏差的调整范围、具体调整时间及调整审批流程应有一个明确、合理的规定。同时，利用集约化调控手段，在公司范围内合理解决偏差问题。如：在年初没有预见到的业务（从外面承揽的新业务），或年初虽列入预算项目，但没有中标或其它原因不能履行，会使预算的执行控制没有“标准或依据”，应考虑如何及时调整预算，做到预算的动态管理，既要使预算执行顺畅，具备可控、可行，同时要保证圆满完成国网公司下达的预算任务。
（三）充分发挥信息化的作用
财务集约化管理需要大量的信息集成，预算集约调控是财务集约化管理的重要内容之一，利用信息化手段，实现全公司范围内财务管控系统与预算管控系统的结合与统一。通过预算管理在线监控、在线稽核、在线评价，使预算管理做到事前控制、事中监督、事后分析，提高预算管理效率。
三、预算考核
（一）考核目标制定合理
考核目标的制定很关键，目标太低，会使企业产生惰性；目标太高，则会挫伤企业的积极性。对于目标的制定，应经过充分的分析、调研，制定一个既具备一定的挑战性，又能通过自身努力达到的目标，才能充分调动员工的主动性与积极性。
（二）考核措施细化，具备可行性
在考核办法的制定上，建议紧密结合预算管理的各个环节和企业实际情况，认真细化、量化，做到无论预算管理的哪个阶段、哪个环节发生问题，都能找到相应的考核条款，使考核成为全面预算管理顺利运行的有力保障。
国有企业全面预算管理办法篇7
关键词：全面预算管理;困境;对策
新经济常态下，市场竞争日趋激烈，企业想要谋求可持续发展，一定要给予全面预算管理以充分的重视，全面预算管理可以提高企业的行业竞争力，并且为企业健康发展提供保障，因此，企业一定要转变思想观念，加大对全面预算管理的力度。当前，在我国很多企业中，全面预算管理工作依然存在一些问题，没有获得有效解决，不利于企业稳定以及长期的发展，因此，如何做好预算管理工作，是我国企业当前所面临的重要问题。
1全面预算管理概述
企业全面预算管理是指企业为实现既定的年度目标，以定量的方式对目标期间内的经营活动和资源需求进行全面、合理、充分的预测、计划和分配，形成预算目标体系，并通过对执行过程中预算目标与实际目标差异，及时发现并采取相应措施纠正偏离差异，明确预算目标考核责任，有效推进年度目标的实现的一种行之有效的管理方法，包含了企业生产预算、企业营业额预算以及企业在运营过程中产生的经济活动预算等。因此，做好企业预算工作对企业发展具有很大的意义。
2企业全面预算管理面临的困境
2.1缺乏对全面预算管理的系统认知
在我国很多企业中，由于企业治理层重视经济业务的短期效益而忽视企业可持续发展的长远规划，必然导致企业缺乏对全面预算管理的系统认知，因而出现很多企业的全面预算管理组织不健全。或者管理组织流于形式，在这样的内部环境中，预算管理工作机构难以协调预算管理流程，预算管理工作也就难以发挥应有作用。
2.2预算管理与企业管理脱离
在企业管理中会存在一些难以协调的问题，很多类似问题都涉及公司资源的内部分配，比如：某些部门本位主义意识强烈而没有站在公司利益最大化的角度出发，容易产生预算松弛的结果；在瞬息万变的市场经济中，有些企业预算管理机构过于强调预算管理的刚性，对于超预算支出、预算外支出的处理机制僵化而影响正常经营活动的展开；反之，有些企业预算管理机构调整预算过于随意而难以发挥预算管理的积极作用。
2.3企业预算管理缺乏战略性、不科学
战略是企业灵魂、精神所在，在企业管理中处于主导地位。预算管理作为现代企业管理系统的一部分，应以市场战略为导向，发挥对企业战略实行及保障作用。目前我国企业预算管理系统存在分离，工作效率不高，各部门工作不协调，未达到企业发展的要求。在预算编制中，企业发展没有以战略目标为导向，没有对市场经济的发展做出实际的调研。我国的很多大型企业中也没有对战略导向进行严格的分析，预算编制系统缺乏导向性，所以，导致了企业预算没有前瞻性，只求短期目标的实现，不利于企业内部资源的整合，阻碍企业的长期稳定发展。
2.4全面预算管理方法过于单一、使用不够灵活
有的企业在不同的企业生命周期阶段使用相同的全面预算管理方法，这样会使全面预算管理的重点不够突出，预算管理的效果不够明显，通常，我们在实施全面预算管理时，要综合分析企业所处的企业生命周期而使用不同的预算管理方法，而不是一成不变的。同时，要按照经济责任范围划分成投资中心、利润中心、成本中心、费用中心来确定编制对象。而在实际工作中许多企业在各责任中心考核时使用近乎相同的预算编制方法，使得灵活多样的预算编制方法发挥不了应有的作用。
2.5预算的执行过程管控责任落实不到位
由于财务的工作职能使其能够实时掌握企业经济活动中各个预算项目的实际执行数据，一般企业预算管理办公室日常工作机构都设在财务部门，财务部门很多时候成为预算执行管控跟进的首选机构；对于预算执行过程中的管理，很多企业仅依赖于财务人员定期提交的预算分析。但财务部门因缺乏对业务的深入了解，预算分析往往仅限于对财务数据年初预算和年中实际执行的罗列对比，停留在财务指标的数据表层，难以对现象原因做出深刻剖析、提出更深层次的见解。预算执行管控过程因缺乏业务部门的参与，难以从企业管理实际出发深挖预算偏差的原因、从业务层面提出解决预算偏差的措施，使预算管理能够真正帮助企业提高经营管理效率。
2.6绩效考评与监督机制落后
在企业预算管理过程中，需要定期对员工进行相应的绩效考核，以找到工作当中的漏洞，从而采取有效途径进行解决。一方面，有效的考核管理制度对提高员工工作积极性具有很大的作用，企业通过考核对工作表现优秀的员工进行奖励，对于表现较差的员工也可以起到激励作用，促使他们更加努力、认真工作。另一方面，企业的监督机制对企业的发展起到了至关重要的作用，所以，在企业的预算管理中也要进行监督考评，提前化解风险。在执行预算管理的过程中，加强对信息的反馈途径建设，体现监督职能的严肃性和规范性，根据企业的发展程度建立跟踪报告制度，各部门之间对报告的内容进行不记名审查。
3加强企业全面预算管理的对策
3.1公司治理层需要提升对企业预算管理的认识
我国企业应该建立健全全面预算管理的组织架构。首先，企业应当成立由预算管理委员会，作为全面预算管理的决策机构。为保证全面预算管理的权威性，其主要成员应由企业最高管理层组成，预算管理委员会主要负责审核批准预算相关事项。其次，企业应成立全面预算管理办公室，负责组织全面预算的编制、执行和反馈、协调和考评等工作。预算管理办公室成员应由财务部门、各业务部门、职能部门负责人共同组成，从而保证各部门共同参与全面预算管理。最后，企业应当根据权责范围的大小将企业内部各职能部门划分为若干个预算执行组织，负责部门预算的具体实施。
3.2企业战略目标与企业预算管理相协调
企业战略决定企业目标，企业目标制约企业预算管理；企业预算管理支持企业目标的实现，企业目标修正企业战略；这是企业预算管理、企业目标、企业战略之间的关系，只有企业明白了这样的关系，才能使它们之间相互协调、相互促进。而企业只有有了自己的企业战略之后，才能明确企业目标，才有积极落实预算管理的积极性。
3.3企业预算管理与信息化建设相结合
全面预算管理的效果在很大程度上取决于企业内部信息传递的速度与效率。在信息不能准确、全面、快速传递的情况下，由于管理层与预算执行单位的信息不对称，会影响到全面预算管理的效果。但是，大多数企业对信息化建设不够重视，造成企业内部存在大量的“信息孤岛”，阻碍了全面预算管理的有效实施。很多企业仍然通过手工、office办公软件等辅助工具收集、传递预算信息，汇总预算数据，完成预算编报，这些传统手段编制效率低、准确性差、编制周期长，数据分析难度大，信息化的缺失严重影响了全面预算管理的实施效果。
3.4建立预算考核相关的配套措施
评价结果出来后，企业应建立与考核相关的奖惩配套措施。一般应在对差异形成的原因和责任具体分析的基础上，对高级管理人员、各责任中心、基层员工设置不同的考评激励方案，如对成本费用中心的考评主要针对其预算期内成本费用完成情况进行奖惩，对利润中心主要通过对其实现利润的情况进行奖惩，而高级管理人员的考评一般结合经营业绩与管理水平选取合适的权重进行考核，以此对管理层经营上的得失和有关人员功过做出全面评价，分别不同情况给予短期奖金，职级岗位调整、股票期权等长短期激励措施。
3.5根据企业不同责任中心考核的侧重点来确定采用何种预算编制方法
利润中心预算的编制大多采用增量预算法，增量预算法是编制销售预算的最好选择，销售预算是利润中心编制预算的起点，其中一种是市场增量法(也叫宏观预算法)，是指预算单位基于宏观经济带来的市场空间以及所处行业的竞争态势进行分析，进而设定销售额期望值的一种预算方法，另一种是客户增量法(也叫微观增量法)，是按照企业所面向的客户群体而设定增量期望值的一种预算方法，是把销售量预算编制到客户的一种方法。成本中心预算的编制大多采用杠杆预算法，杠杆预算法关注的是成本分类，把成本分为已售产品成本和完工产品成本，变动成本和固定成本、设计环节成本和采购环节成本等。费用中心预算的编制大多采用零基预算法，费用中心预算的编制中一直存在目标第一还是资源第一的争论，其实不管是目标第一还是资源第一，如果将费用和目标的完成程度相关联，就要针对企业不同的经营阶段和产品的不同时期进行资源配置，使有限的资源得到最大的利用，根据费用的不同形态，采用不同的预算方法就可以。投资中心的预算编制大多采用权益增量法，分为技术创新投入预算、固定资产投入预算、对外投资预算（存量资产收购和未来收益收购）。总之，企业预算管理作为企业管理中一种有效方法，不仅仅是提升企业管理中企业资源的配置效率，更是有利于促进企业目标的实现进而支持企业战略的实现。企业必须根据自身的实际情况制定合理的、科学的预算管理机制，为企业的可持续发展奠定基础。
参考文献
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[3]刘雪贞.我国企业全面预算管理存在的问题与对策研究[J].山东财经大学,2017,29(3).
国有企业全面预算管理办法篇8
一、何谓全面预算管理
全面预算的概念有很多理论上的解释。一种说法是，全面预算管理属于数量范畴。是用数量的方式来反应企业经济活动的方法；还有一种说法是，全面与管理属于计划范畴，是计划企业未来参与市场行为获得市场利益时产生的利润数额，是企业运营各个阶段利润量的总和。这两种说法，包括三个方面的涵义。第一，是企业全部的市场竞争活动，第二是企业活动的全部过程，第三是全部企业员工都参与了企业的市场活动。
按照上述两种说法，我们可以将全面预算理解为：围绕企业活动、企业规划、企业发展战略而制定一系列包括编制、执行、分析、管控、考核的预算管理活动。是对企业发展运营中产生的全过程各方位的活动的数量计算和管理行为。
二、全面预算管理的存在意义
全面预算管理在执行过程中要对企业各个部门都要展开信息的收集和整理，因此预算管理部门第一时间就能掌握企业的许多存在问题，在发现潜在或者已经发生的问题时，如果全面预算管理能够加强沟通，及时预报风险的存在和问题的解决方法，就能帮助企业决策层或者部门管理者尽早发现、尽早提出方案、尽早解决问题。而且预算编制的过程中，企业各部门在相互沟通中，不仅仅站在自己部门的角度，而且将其他部门的利益放在整体利益中来制定部门工作目标，将部门工作放在企业整体发展的高度来思考计划的制定，实现企业信息通畅、风险管控。
整合资源是实现企业利润保值增值的重要手段。全面预算管理可以将企业各方面的资源整合在一起。将企业的发展目标和眼前利益合理结合，将各个部门的工作职能和完成情况分配得当，明确部门管理的责权利。使企业的生产、经营产业链达到最佳运转状态。实现企业价值的充分获取。
三、全面预算的管理机构
全面预算管理包含着预算决策、预算组织、预算审批、预算结构等机构。这些机构下设负责编制、管控、审核、监督等部门。机构管理在全面预算机制中起着非常重要的作用。它可以帮助预算决策企业发展策略，审批企业运营的有关活动、管控企业运行的方方面面，核算企业运营中的成本利润数据等。全面预算管理机构的核心是预算管理办公室，负责所有预算管理机构的全面管理，负责预算工作的组织、策划、执行情况的汇总等工作。在预算管理办公室的统一指挥下，各机构开展预算编制等工作，执行管理办公室的指令、布置预算核算工作。
四、某教培中心全面预算管理的现状与问题
笔者参与调研某教培中心全面预算管理若干年的工作开展情况，发现该中心在预算管理过程中存在如下问题：
（一）管理意识不强
全面预算管理在传统的管理阶段，出现过管理意识不强的情况，不仅是决策者，包括财务管理人员也常常忽视它，在固有的经营模式中满足于盈利而不思考如何改进措施。造成很多问题日积月累下来形成了很多问题难以解决。
（二）缺乏执行力
在过去的管理中，主管单位的下达人预算管理指令，希望得到的是准确精算的数据和分析。但是中心最终提交的往往事预算报告，没有严格的报告数据，缺乏合理的核算数据，也未严格遵照预算管理标准来执行。对中心运营的正常发展没有缺乏政策指引意义，满足于套用格式、应付工作应付检查。
（三）缺乏专业指导
中心的运营需要全面完善的预算管理体系，但是由于缺乏专业的指导和专业的人员，往往只能生搬硬套外界先进的全面预算管理模式，跟中心真正管理运营根本搭不上边际。而且随着市场行为的越来越多，变幻莫测的外部环境需要全面预算管理工作不断适应变化而进行调整。但因缺乏专业性，整个管理体系没有明确的目标和机制能应付要求，往往按照上级命令，没有考虑实际，就开始盲目运作，导致最后不仅未起到预算引领的作用，反而造成为指标而活的拖后腿的局面。
（四）机制不完善
全面预算管理必须按照流程，遵照法规来进行。在上报的过程中，由预算管理办公室统一下发预算工作质量，由各各分支机构进行采纳、收集、整理、分析后，统一上报给预算管理办公室，提交中心预算管理委员来进行决策。必须经过中心预算管理委员会的审批才能对企业运营的重大决策提供数据依据。但是现行的管理机构往往没有按照流程。出台的数据还没有得到中心预算管理委员会的决策和审批就实施下去，导致上下流程不通，管理混乱的情况。
五、完善全面预算管理工作对策
（一）执行是完善管理制度的关键
在设立管理制度时，首先要提到制定奖惩措施。针对企业不同部门不同工作，要制定严格的奖惩制度，明确工作人员职责，监管工作质量，考核工作业绩。有错误必须要有惩戒制度，发现错误要有整改制度。找到错误要进行修正。如果工作达标业绩不错也要进行奖励。合理科学的奖惩制度能大大激发工作人员的积极性，对企业发展有百利而无一害。
（二）完善“一上”、“二上”预算基础工作
“一上”预算基础工作，是由中心管理办公室来下发预算指令，由各分部门搜集精确数据，掌握实际工作运行情况，综合获取的信息来进行整理和分析。形成预算草案上报该中心管理办公室。“二上”工作过程是在“一上”预算上报工作的基础上，由预算管理委员会对上报的草案进行讨论后再下发给各预算管理分部门。经过再次整理、分析后再上报的过程。
（三）精确预算管理数据
预算管理部门提供的历史数据一般都存在精确度不足的情况，针对这种情况，中心办公室应该制定预算数据精确度标准，所有提交预算管理草案、分析报告都要按照这个标准来进行工作。不符合标准要求的必须要打回重新整改上报，并按照奖惩措施来进行惩戒。
（四）预算执行按进度进行
预算管理工作流程不会造成业务结算的延误。流程的内容分为：制定预算规划，研究业务进度计划书，策划重大费用收支报告，谋划费用执行制度；制定考核计划，上报现金流量预算和预算执行分析，召开预算部门全体会议，对预算执行规划进行研讨，针对其中可能存在风险和问题提出解决策略。
（五）制定全面预算管理考核指标体系
关注预算管理工作的质量，将预算执行情况纳入到绩效考核体系。考察各预算责任部门管理执行力。对执行情况进行分析和上报，并将结果纳入到各部门的月度和年度绩效，形成一套完善的考核制度。
国有企业全面预算管理办法篇9
摘要：石油是我国最主要的能源之一，油田企业的持续稳定发展与国家能源安全、经济发展有直接关系。预算管理能够有效将企业预算和战略发展目标结合在一起，推动企业更加积极的制定并完成战略目标，有助于更好的优化资源配置，为企业职员绩效评价提供客观依据。本文以企业开展全面预算管理的概念和特点为基础，分析全面预算管理的作用，针对预算管理中存在的问题研究和探索提高全面预算管理的策略与措施。
关键词：新时期；企业全面管理；措施
石油能源是我国主要能源之一，油田企业发展是关系我国社会经济和能源安全的大事。石油属于不可再生资源，随着经济的快速发展，我国石油能源出现供不应求的现象，石油生产难以获得较大突破，只有依赖进口以降低石油产量不足对经济发展的制约。但就长远战略而言，石油进口会受到国际经济、政治形势的影响，所以油田企业要对企业管理进行综合考虑，而全面预算管理能为企业财务管理提供重要手段。全面预算管理能够突出企业战略目标，在预算管理过程中起到积极的引导和促进作用，采取预算编制、预算执行、预算控制、绩效考核等方式确保战略目标和预算目标的实现，增强企业管理质量，保证企业获得最大化的利益。
一、企业开展全面预算管理的概念和特点
（一）企业开展全面预算管理的概念
全面预算管理是健全与完善传统预算，让企业预算不但针对经营活动，还将企业投资、筹资等活动一并归入预算系统，让预算涵盖的范围更加广泛，并逐步形成全面预算。其概念为：全面预算是企业在某时期内财务、资本、经营、生产等各个环节的总体性统筹规划，以货币为计量方式，以财务报表为主要形式，表现企业未来经济活动，并对企业未来开展的经济活动及财务结构进行规划。全面预算管理是企业开展的集控制、计划于一身的全方位、全过程、全员参与的预算管理。全面预算管理并非脱离普通管理方法单独存在的，而是结合与运用不同管理方式开展的综合性管理。包括本量利分析、现金流量分析、预算评估资本支出、销售预测、营销预算等。
（二）油田企业全面预算管理的特点
油田企业是经济发展的支柱性产业，具有高风险、高成本、高能耗、高投入的特点。
首先，油田企业全面预算管理具有全程性特点。石油生产是连续作业的一个过程，在石油勘探、生产、开发的全过程中，成本控制的难度大、链条长。另外油气资源从初期勘探到实际建成的周期较长，容易提高其市场风险。所以全面预算管理对油田企业特别重要。
其次，油田企业全面预算管理具有全员性。需要全员参与、上下配合。其包括两个方面的内涵。其一是石油企业要就全面预算目标逐层分解，让所有参与人员都承担一定的责任。其二是石油企业各个部门间要协调、优化配置资源，运用透明程序来配比公司资源和各部门计划，明确轻重缓急，让企业资源实现科学配置和有效利用。
最后，油田企业全面预算具有全额性特点。全面预算管理体系不但能准确反映出油田企业日常经济活动，也能体现出企业使用和筹措资金的情况。现代化石油企业不但要重视日常管理，也要重视资本运作和投资活动；不但要考虑控制资金的供给成本，也要考虑协调配置人工、材料、产量等资源。
二、企业开展全面预算管理的作用
（一）全面预算管理能够推动油田企业制定完成战略目标
全面预算管理是以实现企业战略规划为终极目标，是量化和具体化企业战略。要站在战略的高度上认识全面预算管理，建立完善而科学的预算管理体系，能够让油田企业保持长期竞争优势。就这个意义而言，预算是彰显战略意识，进而确保战略目标的顺利实施。当战略缺乏预算时，此战略是空洞的；而缺乏战略的预算，则没有明确的方向性。所以运用全面预算管理，让油田企业制定的低成本战略体现在每个生产经营环节内，并设计出详细的量化指标，便于石油企业战略的实施和完成。
（二）全面预算管理能够在油田企业生产经营全过程中体现出自身的作用
油田企业全面预算管理是围绕着“全面”开展的，其包括全员参与、全过程控制、全方位编制。全面预算管理包括筹资预算、资本预算、财务预算、业务预算等内容；在全过程控制方面，不但要表现在石油勘探、石油开发、石油生产、石油销售等生产经营的每个方面，还体现在从规划到筹款、采办、实施、核算的流程中，每个人都是控制与执行预算的责任主体。运用全面预算管理，将各个要素、各个环节有效联系起来，统一运作、系统管理，进而真正实现全过程控制。
（三）全面预算管理能够提高油田企业管理的主动性和前瞻性
面对国内国外激烈的市场竞争以及不断变化的油价，运用全面预算管理模式，对油田企业产品成本、技术、资源、产量等因素进行综合分析，掌握究竟多少是成本控制和全面管理的低限；在何种油价和产量规模下，全面预算的成本控制到何种水平，能够保持正常的经营和生产状态；当成本上升到什么水平时企业能够承受，而到什么水平是需要报警的等等，进而构建起科学有效的成本预警机制。建立起能够体现出成本与产量、成本与油价以及利润油价与成本间关系的模型，准确及时的体现出利润、油价、成本、产量等动态区间和对应关系，进而制定出不同油价环境下的边际成本、边际产量以及边际利润，将产量、油价的变化切实的同成本联系在一起。根据相互间出现的变动，运用有效策略，规避或减少经营风险。
（四）全面预算管理为油田企业职工评价和考核绩效提供重要依据
油田企业在实施全面预算后，可以根据企业各个部门执行预算的职责设计考核标准和考核办法，对各个部门和职工执行预算的具体情况进行考评，运用相应的惩罚和激励措施，不断完善绩效考评体系，进而增强绩效评价的权威性和严肃性。同时运用全面预算管理对石油企业战略目标进行细分，划分不同部门和层级的职责权利，为部门制定评价标准提供依据，进而让企业形成科学完善的绩效机制，有助于更好的吸引并留住人才。
三、新时期企业全面预算管理存在的问题
进入二十一世纪后，三大石油公司完成改组并成功上市，我国石油企业引用和借鉴西方发达国家全面预算管理的理论和实践经验，逐步增强企业预算管理能力，但因为企业管理能力的差距和计划经济的影响，在实施全面预算管理过程中，油田企业还存在一定缺陷，具体体现在以下几个方面。
（一）对全面预算管理的认识有待提高
尽管石油行业已经了解全面预算管理的意义和作用，也将开展全面预算管理当作是评价企业管理水平强弱的标准，但油田各企业管理人员素质和管理水平良莠不齐，所以对怎样实施和安排预算缺乏明确而深刻的认识。很多企业只是为了让自身管理能力获得上级部门的肯定才开展全面预算管理，而结果是企业将全面预算管理当作是制度空白予以填补，没有将预算管理当作是企业完成战略目标的重要方式，所以全面预算管理没有在企业实现战略目标过程中发挥出应有的作用。
（二）全面预算管理没有完全符合企业实际情况
很多企业认为编制预算只是财务部门的行为，在编制预算过程中企业销售和生产人员不必参与，限制了预算的全面性和科学性，将全面预算错误的转变成资金预算管理，而强化其在执行过程中的阻力。在部分企业中预算是否获得批准取决于企业领导是否对预算结果满意，这就造成全面预算出现松弛现象，并向两个极端发展，其一是夸大企业生产经营业务预期的能源消耗量，以获得更多能源投入；其二是压缩经营生产业务预计的产出能力，以谋求更大的报酬和奖励。不论哪种形式，都会影响企业正常的经营和生产，导致企业决策失误或分配能源不公平等问题的出现。
（三）执行全面预算控制力有待提高
和国外大企业所实施的预算管理相比较。我国石油公司及其分公司在执行预算过程中缺乏完善的控制措施。企业在完成预算编制工作后，就觉得所有工作都已经完成，不再重视预算执行情况和执行结果。很多企业重视预算编制工作，会建立起专门的预算机构介入编制的全过程，但没有积极对预算执行进行跟踪调查，并根据调查结构调整预算，这样就会削弱预算控制职能及其激励作用，并严重损失了预算对实现生产经营活动的预控能力。
（四）全面预算管理不重视考评业绩及其激励功能
在我国很多人觉得业绩评价、预算管理、激励制度是关联性较小的三个内容，而将他们进行分割，没有形成完整、完善的全面预算管理系统。尽管部分企业意识到三者间的必然联系，但因为预算指标可控性和科学性不足，在业绩考核以及奖惩中没有体现出预算执行的作用，造成预算执行难以顺利实施。另外很多企业认为即使调整预算也会不对职员工作积极性造成影响，致使企业忽视预算工作，对预算指标的沟通和宣传力度不足，职员没有明确的认识到自己与预算指标的关系，也不清楚奖惩制度与预算执行情况的关系，这些因素都造成预算应有的激励作用没有全部发挥出来。
四、新时期企业提高全面预算管理有效性的措施
（一）油田企业要增强全面预算管理的思想意识等
企业决策层和领导层要提高对全面预算管理的重视程度，要把全面预算管理当作是保证企业完成战略目标的重要方式，放在企业全面管理的中心位置，建立起以企业战略目标为方向的全面预算管理体系，企业可以根据实际的前期预算执行情况适当调整预算，增强企业预算的实效性和适应性。企业管理者按照成本管理与投资的分析，能够发现其生产经营的关键技术指标。以成本分析为前提，积极调查与研究企业资产、生产、设备、成本支出与管理状况，实现预算管理、成本管理、风险控制与危机管理、流程优化与精益管理、基层基础管理，以及创新管理手段和方法、提高核心能力提升，运用现代管理方法管理油田企业。
（二）建立完善的全面预算管理制度，提高预算编制的方法和内容
第一、建立完善的全面预算管理制度。企业全面预算管理模式，要具有可操作性、可运行性、相对完善的体系。预算编制范围包括财务预算、资本预算、经营预算。预算管理机构包括：预算管理委员会，负责决策管理；预算管理办公室，负责日常工作管理，一般设置在财务部门，除财务人员外还应有计划、人力资源、生产、销售等业务部门人员；价格委员会，负责制定和转移相关价格的政策；业绩委员会负，责制定、实施与考核奖惩制度；内部审计，不但要审计预算的执行结果，还要制定审计规划、惩戒措施和职业道德制度。
第二、企业预算编制的方法和内容。在现在经济条件下，企业开展全面预算管理要具备全方位的特点，预算金额要包括资本、业务、财务预算。在预算方法上应该运用参与型预算，运用自上而下、上下结合的编制模式，通过生产部门和管理部门对全面预算的参与，将企业资源和不同部门的计划运用公开程序实施配比，进而实现资源的科学利用和配置。
（三）运用模块化理念操作全面预算管理的具体流程
在操作全面预算管理的流程方面，可以将其模块化为预算编制、预算执行、预算控制等三个模块。在编制全面预算过程中，首先由预算委员会设计并实施经营战略、目标和方针。其次由价格委员会制定价格、由财务部门拟定现金控制与资金分配策略、由内审部门设计审计准则以及审计工作者的奖惩制度。最后由预算办公室将以上所有制度汇总，加上相关时间规定，制作成本年度预算编制指南，下发给油田企业的所属单位。所属单位以预算指南为核心，根据自身实际情况再制定本单位预算，经过上级企业检查审议批准后，由预算委员会审核并下达执行。
全面预算编制后，预算委员会将获得审批的预算下发到各企业作为其开展经营活动的基本依据，财务部门作为财务收支、核算、结算的根据；下发到考核委员会，作为其实施奖惩制度和开展业绩考核的重要依据；下发到审计部门，作为其实施预算审计的基本依据。按照各单位执行预算的具体情况，由财务部会同审计部考核其业绩表现，将具体考核数据上报企业考核委员会，再由委员会制定出奖惩办法，上报到预算管理委员会处，以获得批准并实施奖惩措施。在全面预算执行过程中，财务部一定要获得整个集团核算与结算的准确、真实的数据，以实现集中监督管理的目标。财务部汇总的核算与结算数据是企业全面预算执行的结果和进度，具有三种用途。其一是将数据反馈到企业下属单位。其二是上交给审计所审计后，加上审计意见送达至考核委员会，直至预算委员会。最后反馈的预算信息要汇报给企业总经理，以便对整个集团的预算进行控制。在设计业绩体系时，不但要设计预算指标，还要设计非预算指标，所以，在编制奖惩和业绩考核方案时一定要对此进行周密考虑。
（四）构建起全面预算执行中协调、反馈、监控机制，建立业绩考评系统和激励制度
第一、建立协调、反馈、监控机制。为了确保全面预算的实施效果，企业通过建立相对独立的机构监督控制预算执行情况，并分派专门人员对资金和业务进行重点监控，将获得的预算执行结果进行信息反馈，根据实际做出相应的调整，让预算更能符合油田企业发展的具体要求。需要注意的是，在调整预算时，一定要明确规定实施调整的权利机构和所调整的范围。
第二、企业要建立起与全面预算管理相适应的绩效考核体系和配套的激励制度。开展全面预算管理，要建立起与之相适应的激励与业绩考评体系，只有对预算执行情况进行客观评价，对执行优劣进行奖惩，才能确保全面预算管理的顺利有序实施。企业及其下属单位建立业绩评价指标，可以运用平衡记分卡，将制度、人力资源、流程、核心能力、顾客、质量、财务等方面的指标相结合，运用全面而综合的观点取代传统短期的衡量标准。企业在原有激励制度的前提下建立全面预算的激励机制，按照企业实际条件，开展职工持股、年薪制等激励方法的试点，逐步研究和寻找适应企业的激励制度。
21世纪，我国重组石油企业，组建起三大石油集团公司并全部实现上市，我国石油企业已经完全运用市场经济体制，并积极投身到激烈的国际市场竞争洪流中。所以改善与提高全面预算制度与增强国际竞争力，是企业必须解决的重要问题。全面预算管理能够为企业提供科学的决策服务，帮助企业制定并实现宏观战略规划，成为企业增强管理能力的重要方式。随着企业全面预算管理思想的逐步推行和普及，全面预算管理机制会不断健全与完善，将会在油田企业持续、稳定发展过程中发挥出更重要的作用。
参考文献：
[1]隗和莉.新时期企业全面预算管理思考[J].现代经济信息，2014(07).
[2]徐泽雅.新时期企业全面预算管理探讨[J].现代经济信息，2014(11).
国有企业全面预算管理办法篇10
一、建制度，强化行为规范
制度的健全与落实始终是财务管理工作的重点，企业经营活动能否正常进行，公司财务效率如何，很大程度上取决于制度建立的科学合理性和便捷程序，几年来，为实现从人管人到制度管人的转换，我们依据省公司下发的《国家电网会计基础工作规范》、《国家电网公司原始凭证规范化管理意见（试行）》、《国家电网公司关于进一步加强报销管理的通知》各项规章制度，根据本单位实际情况相应的制定了《公司财务管理办法》，在创一流期间我们公司还补充完善了相关的财务管理办法，如：《财务管理信息系统安全管理办法》、《风险管理制度》、《全面预算管理办法》、《差旅费管理办法》等共41项规章制度，规范了公司及所属各中心所的会计核算程序和财务工作管理。一方面，我们组织学习、落实，另一方面，又根据省公司资金集中管理，严格执行电费收缴及时纳入到省公司资金池的账户中。对年初预算下达的办公费、差旅费、业务招待费、业务费等按照“定额管理，限额使用，超额不付”的原则，实行全方位预算，细化来说，主要有以下几个方面：
（一）业务招待费的管理
我们严格执行了招待客饭审批制度，由相关业务部门申请、分管领导审批、行政部门复核。按全年预算的进度比例进行支付。对于超预算的业务招待费一律不予报销，严格执行年初下达计划，属于特殊原因的需经预算委员会调整批准追加预算额度后方可报销。
（二）差旅费管理
我们单位严格规范了差旅费报销程序和员工借款的还款时限，按照公司《关于员工借款管理的通知》要求执行，每季度认真清理往来借款，对超时限不归还借款的人员，从其工资、资金中扣除，从根本上消除了往来款项长期挂账不还的现象。
（三）办公费管理
我们按照年初预算下达的控制数，由各部室列出计划，经领导审批后，在由后勤部室统一采购、保管，避免了库存积压，资金的合理使用。且各类办公用品由后勤部室统一采购后取得增值税专用发票，进项税额抵扣从而减少了成本。
（四）车辆费用管用
严格执行公司制订的车辆费用管理办法，从严控制、如实报销，对每一部车辆油耗、维修的情况都建立了台帐及实行严格的事前报修制度，公务用车严格执行省公司下达的预算控制数。
二、建立建全企业内部的财务会计控制制度
随着市场经经济的发展，企业内部的财务会计控制已成为企业赖以生存和发展的有效管理工具。所谓企业内部的财务会计控制制度，是企业为了提高企业的会计信息质量，保护企业资产的安全、完整，确保有关法律制度的贯彻执行，而制定和实施的一系列控制方法、措施和程序，在建立建全企业的内部财务会计管理工作制度应该包括以下几个方面：
（一）财务预算的控制
编制预算体现了本企业的经营活动目标，并明确职责，各项收入、支出全部纳入本单位的预算管理，预算资金实行责任人限额审批，严格控制无预算资金的支出。
（二）现金流量预算的控制
本单位根据年度现金流理预算，结合生产经营和投融资实际情况，按月滚动编制月度现金流理预算，并报市公司审批，严格执行现金支出预算审批下达数，当月结余的预算额度，不保留至下月使用，当月因特殊情况需追加的预算，按预算管理流程报批。确保每月现金支出预算偏差率控制在2.5%以内。
（三）财务信息化控制
根据省公司信息深化应用的要求，所有的付款流程都必须实行电子支付流程。为此我公司特制定了适合本企业的《财务管理系统安全管理办法》，确保系统的安全使用。
三、不断加强财务管理
建设“一强三优”现代电网企业的目标是公司的中心工作和任务，其中“资产优良、业绩优秀”最终还是要在全年的经营成果上体现出来。按照精细化管理要求，我们在完成日常财务工作的同时，努力在财务管理上下功夫。
（一）坚决推进财务预算管理，大力做好各项预算分析，严格控制预算的执行
1.年初订定整个公司的成本费用开支计划。2.结合内部模拟市场的动作要求核定各业务部门、各中心所的考核内成本项目费用。3.运用会计电算化系统的辅助核算功能随时监控各职能部室及各中心所的费用开支情况，实时掌控费用的超支和结余情况。这一系列事前、事中、事后的控制措施是公司实行内部模拟市场的必然要求，同时为我公司完成全年各项资产经营考核指标提供了有力的保证。
（二）按创一流县级供电公司的要求，加大财务分析深度
围绕创一流工作的要求，我们逐一对照规范了会计档案、电算化档案及财务相关资料。依据这些齐备的财务资料，结合图表，做好各项专项资金和月、季度的经济指标分析，还使用投影机等办公自动化设备在公司的经济分析会中对每月经济活动的强势、弱势、热点做可视分析，力求给决策层提供更加直观而透彻的信息。
四、财务管理中的建议