公司企业财务制度篇1
第一章总则第一条为适应中国11发展总公司深化改革、转换机制，建立产权明晰、权责明确、管理科学的现代企业制度和推行所有者、管理者、经营者三者分开又相对统一的集团化管理模式的需要，合理规范11系统各所属企业（不包括参股公司，以下简称企业）的财务会计工作，进一步加强和改善管理，保证企业沿着健康和良性循环的轨道发展，特制订本规定。第二条各企业实行独立核算、自主经营、自负盈亏的财务体制。各企业必须根据自身特点和规模，按照会讨“法的有关规定设立独立的会计机构，配备必要的财会人员，负责本企业财务管理和会计核算工作。第三条总公司设立财务本部，代表总公司行使对各企业的财务领导权，为各企业财务部门业务归口管理部门，各企业财务部门在本企业总经理直接领导下工作，同时接受总公司财务本部的业务领导。第四条总公司财务本部会同投资管理部对总公司重大项目实行资金的筹措、调拨和管理，以及重大项目的投资改造、财务预决算、利润考核与收益分配等实行直接控制。第五条各所属企业因所属行业和经营范围不同，应根据国家《企业财务通则）、企业会计准则）以及10个分行业的企业财斧制度和13个分行业的企业会计制度并结合本单位实际情况制订本单位具体的财务制度和办法。凡总公司财务本部制订的明确规定运用各企业的财务制度和办法，各所属企业必须遵照执行。各所属企业制订的财务制度和办法不得与总公司规章制度相抵触，并须报总公司财务本部批准或备案后方可实行，财务本部对其制度和办法的执行情况有监督检查权。第六条各企业财务部门应充分发挥其职能作用，在办理各种财会业务时，严格遵守国家的财务制度、财经纪律以及总公司和本单位的规章制度。企业各项财务制度、规定和办法的变更与修改，须经财务本部批准或报财务本部各案。第七条各企业领导应注意发挥财会人员的作用，努力为财会人员参与企业经营管理创造良好的环境和条件，以充分调动他们的积极性，对于企业重要的经济合同、贸易合同的谈判及投资、融资或其它重大经营管理决策，应有财务部门的经理（负责人）参与，决策者应认真听取其意见。第八条11系统实行统一领导、分级管理、分级核算。各企业的任务，由总公司统一按照国家计委、国家经贸委、财政部等部门下达的年度计划，分解下达给各企业。总公司主要下达完成年度利润计划、上缴管理费基数并辅以营业额等指标。各企业必须认真落实各项计划指标，并据此制定具体的财务计划和全年财务预算，以确保各项任务的完成。第九条各专业公司（不包括有独立人事权的专业公司，下同）的财务总监。财务经理（负责人、主管）和财务人员统一由总公司财务本部直接选派和调遣，对各子公司和有独立人事权的专业公司的财务总监、财务经理（负责人）总公司财务本部有任免建议权。第二章资金、资产和对外投资管理第十条各企业的流动资金是为保证完成业务经营和生产任务而使用的周转金，它包括总公司拨给的流动资金、企业自有流动资金、银行信贷和其它资金。总公司财务本部除提供投入资本中的流动资金外，原则不再提供其它流动资金。非经总公司财务本部批准，各企业不得将流动资金用于正常经营以外的其它用途，或非法转移给其他单位。第十一条信贷资金是各企业自行向银行申请的借款。各企业符合规定条件的筹资、融资活动，可向总公司申请为其提供信用担保，但应符合总公司制定的《关于资金担保和开立信用证的规定》的相关条件，同时必须与总公司签订“保证书”。各企业需要总公司为其垫付的货款、项目公司的开办费等，总公司在审核批准后，视同发放贷款办理。凡各所属企业向总公司申请的借款，除按总公司制定的审批程序申请外，总公司财务本部将参考银行贷款利率加息计算。各专业公司一次从外部借款500万元以内的，必须报总公司财务本部备案，500万元以上（含500万元）的，必须报总公司财务本部批准。第十二条各企业的所有资产，包括固定资产、流动资产和其它资产，不论其是总公司投入的还是经营中形成的，均属国有资产，都应纳入本单位财务帐目进行核算和监督，各所属企业都不得持有帐外资产，以防止国有资产流失，保证国有资产保值增值。第十三条各企业要制订关于国有资产管理的具体措施和办法，凡购置的资产都要建帐登记、定期清查，发生溢损应及时查清原因并处理。企业的经营者在经营本企业的资产时，应努力实现本企业资产结构的最优化，提高资产收益率，作为衡量企业经营者经营业绩的一个重要指标。第十四条各所属企业进行重大项目开发和对外投资时，必须经过周密的可行性分析和论证，减少盲目性，做到科学决策。各所属企业占用总公司的资金或惜款对外投资或开发项目，以及超出授权权限的，均应按规定报总公司审核批准。第三章收入、成本管理第十五条各所属企业在经营活动中要确立以经济效益为中心的思想，努力增收节支，认真搞好成本核算，力争做到每一笔业务都有所盈利。第十六条各所属企业的一切收入均应及时进入其在银行开立的帐户，纳入本单位会计核算。任何单位和个人均不得以任何方式隐瞒、截留收入，或者私设“小金库”，搞帐外资金。第十七条各所属企业应根据总公司的指导思想和计划指标，编制相应的年度销售。利润和资金计划，并报总公司财务本部。第十八条各所属企业编制的各项计划应对总公司任务进行合理分解，以便于控制和考核。各项成本费用的开支标准应根据国家和地方政府的有关规定以及当地经济发展水平和同行业标准实事求是地确定，不互相攀比。第十九条各所属企业要根据本单位的行业特点，按照国家会计制度规定，建立科学完整的成本核算体系，严格区分资本性支出和收益性支出，不得乱挤乱摊成本。成本项目、计算方法、开支标准一经确定不得随意改变，全面预算中各成本项目的指标（按收入比例确定的除外）不得任意突破。如确有必要改变和突破的，应事先报总公司财务本部批准。第四章税收、利润管理第二十条各所属企业都应切实树立合法经营、依法纳税的意识，增强法制观念。第二十一条各所属企业按国家税收征管条例规定的办法纳税，即：应按属地原则就地交纳的税种，各企业应及时向当地税务机关申报缴库；应由总公司统一交纳的税种，各企业必须及时足额将税款上缴总公司。第二十二条各所属企业实现的税后利润，应按国家有关规定和总公司制度合理分配。原则上应按下列顺序进行：弥补上年亏损，提取法定公积金，提取公益金和公司留利。第二十三条法定公积金按税后利润的10％提取，法定公积金累计额达到公司注册资本50％以上的可不再提取；公益金按税后利润的5％一一10％提取，用集体福利；企业留利应先适当提取任意公积金，其余自主决定使用。上交或管理费按年初总公司下达任务数及时足额上交总公司。愈期不交者，总公司将派出工作组对其进行审查，并按有关规定对其领导班子进行处理。第五章会计报告第二十四条各所属企业应按规定真实、及时地编制、报送各种会计报表，按规定单独编报报表的企业，其各种报表应报总公司财务本部。不单独编报报表而与总公司编制合并报表的企业，应于当月终了后5日内向总公司财务本部报送规定的内部报表，财务本部于当月10日出汇总合并报表。第二十五条根据重要性原则，有关重大事项应予单独披露或附加文字说明，年终报表必须要有关于本企业财务状况的分析和说明。第二十六条总公司财务本部根据实际情况和需要，有权减少或增加各所属企业上报总公司财务本部会计报表的种类和数量，或者要求补报有关资料。第六章附则第二十七条本规定是对11系统各所属企业财务工作的原则性规定，各企业必须严格遵守。第二十八条本规定由总公司财务本部负责解释和修订。
公司企业财务制度篇2
第一章总 则 第一条依据总公司集团化管理模式改革方案的原则和精神，结合总公司人事管理有关规定，制定本办法。 第二条总公司财务本部代表总公司对11系统各所属企业（以下简称所属企业）行财务领导和管理权，为所属企业财务部门业务归口管理部门。同时对各专业公司（不括有独立人事管理权的专业公司，下同）财务人员及外派的各级财务人员有直接调配权考核管理权，对其它公司各级财务负责人有建议任免权。第二章 财会机构设置 第三条各所属企业必须设立独立的财会部门，直属该企业总经理领导，同时接受总司财务本部的业务领导和管理。 第四条各所属企业应根据本企业的行业特点和业务规模等实际情况，合理确定财公部门的人员编制，选配具有一定专业知识和专业技能为爸胜任相应岗位工作的人员从事本企业的财会工作。专业公司财务人员的编制和配备由总公司财务本部负责。第三章 财务人员调配 第五条专业公司的财务经理（主管）和财务人员均由总公司财务本部直接选派和调遣。经总公司财务本部同意，也可由专业公司自行推荐财务人员，但必须通过财务本部的业务考核并转人事本部按总公司人员招聘程序办理。 第六条专业公司下属企业的财务人员由专业公司总经理聘任，报财务本部备案。 第七条各子公司及下属企业、参股公司可以采取择优录用的方法自行在当地聘任财务负责人及财务人员。各子公司聘任的财务负责人报总公司财务本部备案。 第八条根据工作需要，总公司财务本部有权通过人事本部直接向各子公司派驻财务负责人。 第九条财务本部征求各用人单位意见后，有权调动所属各级财务人员，所属各级财务人员应服从财务本部的工作安排，听从工作调动，不能以任何借口拒绝，两次以上不服从工作安排者，财务本部将视情节轻重给予警告、罚款或提请人事本部按公司制度进行处理。 第十条总公司财务本部对外派的各级财务人员采取定期轮换制，聘任期为1一2年（试用人员除外），以锻炼财会专业队伍、提高他们全面和多项的工作技能和适应能力。 第十一条决定派出的各级财务人员人选要经财务本部考核了解，并征求人事本部意见后，由财务本部总经理签署派任决定，经总公司总经理批准后由财务本部和人事本部共同下达任职通知书。 第十二条总公司财务本部派驻各企业的各级财务人员，仍隶属总公司财务本部管理和考评。 第十三条总公司财务本部人员和派出的各级财务人员的档案及任聘手续，由总公司人事本部管理。第四章 财务主管及各级财务负责人职责 第十四条根据国家《企业财务通则》、《企业会计准则》和分行业的会计制度、财务制度及本企业实际情况，建立本企业完善的财务核算体系，健全本企业内部财务管理办法和核算制度，设置岗位，安排人员，明确分工，实施本企业的会计核算工作和财务管理、监督工作。 第十五条贯彻执行总公司下达的各项任务和计划指标、利润指标，并保证完成，一切围绕经济效益开展工作。 第十六条按照总公司财务本部要求，制定本企业财务制度和年度的财务计划、预算（收人和支出），按规定做好各期报表的编制上报工作，真实、及时、准确地向总公司财务本部呈报财务报表和资料。 第十七条执行国家各项税收政策，保证企业依法纳税。 第十八条对企业违反国家政策、法令、财务制度和财经纪律的要坚决抵制，对违纪和不执行总公司规定的行为要及时向总公司财务本部汇报。 第十九条接受总公司财务本部的领导，做好财务分析，特别是所在企业项目的经济可行性分析，加强财务管理，向财务本部和所在企业提供有价值的资料和信息。 第二十条加强对所在企业财务人员的业务培训和锻炼，努力提高他们的业务素质，并不断提高自身素质，切实履行当家理财的职责，做好领导的参谋和助手。第五章 会计交接 第二十一条会计人员调动工作或离职，必须与接管人员办清交接手续。 第二十二条会计人员办理移交手续前，应将经办事项结清，并编制移交清册，列明各项移交内容、交接日期等。交接双方及监交人应签章。移交清册一式三份，双方各执一份，存档一份。 第二十三条一般会计人员办理交接手续，由财务经理（主管）监交。财务经理（主管）办理交接手续，属总公司派谴的由总公司财务本部财务管理处派员监交；不属总公司派谴的由该公司总经理监交。第六章 考评办法 第二十四条各级财务人员必须按照岗位职责的要求做好本职工作，对违反国家各项政策法令、财经纪律、财务制度和规定及本企业内部财务制度，利用职权、弄虚作假、玩忽职守、侵害企业权益，给企业造成损失者，财务本部将提请人事本部按总公司相关制度进行相应处理。 第二十五条为全面衡量各级财务人员的实际业绩，总公司财务本部将根据总公司的考核办法通过定期考核其日常工作和派专人检查组对各级财务人员的德、才、勤、绩实行全面考评。同时认真听取用人部门经理的意见。 第二十六条考评结果，将决定各级财务人员的晋升、降职、奖罚和续聘。总公司财务本部将在用人方面建立一套科学严谨的激励约束机制，表扬和鼓励先进者，鞭策和帮助落后者，惩罚和辞退不称职者，建立竞争机制，树立竞争意识，为11公司培养一支品行端正、技术熟练、作风过硬、善于管理的财会专业队伍。第七章 附 则 第二十七条本规定由总公司财务本部负责解释和修订。
公司企业财务制度篇3
关键词：企业；集团；财务；控制；体系；构建
1财务人员控制系统
提高企业集团控制效率的有效途径是通过对子公司财务人员的控制,加强财务监控,母公司对子公司财务人员的控制通常可采取四种方式:
1.1委派制
企业集团公司委派的财务总监,其人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司,费用由子公司列支。被委派的财务总监,应组织和监控子公司日常的财务会计活动,参与子公司的重大经营决策。
1.2指导制
子公司的财务负责人由子公司总经理提名,由子公司董事会聘任或解聘。母公司只能通过子公司股东会、董事会影响子公司财务负责人的产生。同时,母公司财务部门只能对子公司财务部门进行业务上的指导,无权对子公司财务部门命令。此方式的弊端在于容易形成“内部人控制”。
1.3监督制
子公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自,母公司基本上不干预。但母公司向子公司派出财务总监或财务监事,负责监督子公司的财务活动。
1.4集中制
在企业集团中,各子公司财务主管由母公司选派，向母公司负责；财务部门相对独立于各子公司，其人员的人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司。以某企业集团(厦门国贸)为例，其财务人员集中办公，不下放到各子公司。财务部门不是按不同的子公司来设置科室，而是按财务职责的合理分工来设置，分为结算科、会计科和财务科。这种设置方法使母子公司财务有机地融合为一体，使母公司能及时掌握企业集团整体的财务状况。
2财务制度控制系统
以财务权力和责任为核心的内部财务制度是企业集团公司开展财务活动的行为准则，建立统一财务会计制度，也是企业集团公司实行科学财务控制的前提条件。
企业集团公司内部各层次的财务制度均应重点突出公司权力机构(股东会)、决策机构(董事会)、执行机构(经理层)和财务管理部门四层次的财务权限和责任，包括他们各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任，以实现企业内部管理制度化和程序化。
3财务目标控制系统
建立自上而下的财务目标控制系统，是实现企业集团公司整体财务规划的科学保证。通过建立财务目标评价系统，可以全面加强和完善预算管理、资金管理、资产管理、投资管理、财务风险管理等财务管理内容。具体包括：
3.1财务目标评价系统
（1）实行预算控制，建立财务信息网络系统。企业集团公司可根据子公司的组织结构、经营规模以及公司成本控制的特性进行预算控制：预算的编制采用从下到上的方法，这样既考虑了子公司的意见，照顾了子公司的利益，又有利于企业集团公司审视子公司的经营活动。预算给每个子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系，便于子公司进行自我控制、评价、调整。通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司的资金流转和预算执行情况都集中在计算机网络上，母公司的财务主管可以随时调用、查询任何子公司的财务状况，全面控制各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失。（2）构建子公司的考核指标体系。企业集团公司及其下属子公司最终目标是获取盈利。子公司在获得运用企业集团公司投入的资本金进行经营活动的权利后，不但要确保资本金的安全和完整，还必须做到盈利，完成企业集团公司下达的投资回报指标。
3.2资金控制系统
资金控制系统包括现金控制系统、筹资控制系统和投资控制系统等内容。
（1）现金控制系统。对大中型企业集团而言，设立内部银行是企业集团母子公司实施现金控制的有效手段。在内部银行制度下，每个受控的子公司都在内部银行开设账户，其生产经营活动中的一切交易，通过内部银行办理结算，以监督资金流向。各子公司只保留一个费用支付账户；内部银行根据母公司为各子公司核定的资金额度，结合实际需要发放贷款，并对各单位定额内和超定额使用资金实行差别利率计算利息；母子公司间的资金余缺统一由内部银行进行有偿调剂和调度，把闲置现金余额降到最低限度。
（2）筹资控制系统。母公司在现金预测基础上，研究企业集团资金来源的构成方式，选择最佳的筹资方式。资金的筹集应与使用相结合，并与企业集团的综合偿债能力相适应，不能盲目举债，增加筹资风险。因此，子公司所需资金不得擅自向外筹集，而须在企业集团内部筹集，并由母公司财务部门负责此项业务。
（3）投资控制系统。企业集团内部的投资管理是企业集团财务控制系统重要环节，应遵循事前、事中、事后控制相结合的原则，事前定目标、定制度、定操作程序；事中严格遵循制度、程度的要求进行；事后进行跟踪、考核,并反馈结果、意见，以利改进财务控制。
（4）财务信息控制系统。企业集团母子公司间财务信息是否畅通，关系到整个财务控制系统的运行效率。有效的财务信息控制系统应包括下列内容：
①利用财务网络电算化,强化财务信息报告制度。母公司应制定子公司的财务报告制度，包括事前报告制度和事后报告制度。各子公司在进行重大经营决策前，必须事前向母公司报告。计算机网络技术的迅猛发展，为财务网络电算化提供了可能，为提高企业集团公司财务信息的有效性、及时性创造了现实条件。其优点主要体现在：记账凭证录入分布在各工作站上同时进行，提高了财务信息的及时性；各子系统可以自动转账，形成统一的总账库，减轻转账工作量，既增加了转账的准确率，又提高了转账速度；主管领导可方便查询各种财务数据，并通过应用软件随时制成各类统计分析资料与财务分析报告，为高层领导的经营决策提供及时可靠的数据。
②加强内部审计制度。审计在企业集团公司治理结构中有着不可替代的作用。对子公司的审计有外部审计和企业集团内部审计。目前会计师事务所对子公司年度报表的审计属于外部审计。企业集团内部审计则主要应由企业集团公司的审计部门负责进行。内部审计部门的作用不仅在于监督子公司财务工作，也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率，也是监督、控制内部其他环节的主要力量。
参考文献
［1］张小琴.集团公司财务控制体系研究［J］.交通财会.2004,(7).
［2］周密,张曾莲.论企业集团财务控制模式的选择［J］.财会月刊.2005,(14)
公司企业财务制度篇4
【关键词】控制母公司财务监督
随着我国改革开放的深入发展，社会主义市场经济体系的不断完善，企业集团这种新型的企业组织形式正在蓬勃兴起。企业集团作为现代企业发展的高级组织形式之一，是以一个或少数几个大型企业为核心，通过资本、契约、产品、技术等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构的经济联合体。由于企业集团的组建模式和组织形式的不同，使得其集团财务管理的主体变得复杂化，因此，控制便成为财务管理的基础。财务控制是集团控制的基本手段，财务管理贯穿了企业整个运营流程，在事前、事中、事后的控制中，均发挥着重要的作用。如何建立企业集团的财务控制框架，是每个企业集团须要考虑的问题。同时，由于企业集团构成形式的多样性，在财务控制的框架设置上，也应有所体现。当前，我国的企业集团往往在财务控制框架上存在着一些问题，从而增加了企业的风险，降低了企业运行的效率。企业集团必须建立规范的集团层级体制，建立有效的集团财务控制框架，进行有效的财务控制，才能有序运转，促进整个企业集团的良性发展。
一、财务控制的基本前提
1、产权关系清晰。产权关系是企业集团母子公司之间内在的本质的联系，母子公司之间只有存在真实的投资与被投资关系，才能形成真正经济意义上的企业集团。目前我国好多国有企业集团大都是靠行政命令组建的，由于他们不是自发形成投资与被投资关系，且股权结构单一，有的虚假投资导致产权控制不到位，管理软化。股东会、董事会、监事会形同虚设，起不到应有的作用。
2、权责明确。在集团内部的各个机构都要建立完善的责任制。每个机构都应是一个责任中心。或投资中心，或利润中心，或成本费用中心，各负其责，各伺其职。这种机制的建立一方面可充分调动企业的经营积极性，企业可根据市场的变化，自行调整经营策略，提高企业的市场应变能力；另一方面可提高管理效率。使管理形式由垂直多级式向扁平式发展，解决了管理机构庞大、管理链条长、管理效率低的现状。
3、运用科学的管理方法。随着市场经济的不断完善与发展，作为企业的经营者必须充分认识市场规律，遵循市场规律，运用科学的方法管理企业，任何凭经验拍脑门的管理方式都将受到客观规律的惩罚。
二、现阶段我国企业财务集团控制存在的种种不足：
1.集团财务管理观念落后，缺乏科学性。未能确立起成本控制与资源优化配置的思想。
??2.集团财务管理各自为政，缺乏一体性。过度分权导致内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力。
??3.集团财务管理不讲配合，缺乏全面性。决策者认为财务管理无足轻重。
??4.集团财务管理内容不足，缺乏动态性。事前预算无从谈起，事中控制甚为薄弱，事后分析未必有效。
??5.集团财务管理监管不力，缺乏权威性。法规不完善，考核约束机制没有形成。
??6.集团财务信息不真实客观，缺乏准确性。财务风险和经营风险无法有效预见和控制，同时难以进行准确的决策。
??三、企业集团财务控制框架建立的思路：
世界上跨国公司最大的进步之一就是实现了集中管理，特别是财务的集中管理。可见，企业财务的集中管理势在必行。企业集团财务控制的核心是资本控制，这是企业集团得以形成的连接纽带。这主要是通过权限控制、组织控制和人员控制来实现的。企业集团建立财务控制框架的思路主要有：
??1.强有力的母子公司财务控制体系。能够控制和协调各成员企业的活动，这是集权与分权问题的直接体现。集团公司管理的核心就在于合理的集权与分权。
??2.设置合理的集团组织结构。包括：有效的相关财务职能的组织结构和其它牵制财务职能的组织结构。
??3.有效的集团财务监管体制。集团总部对成员企业的一个最重要的监督手段是财务监督，使得子公司的财务人员成为集团的财务人员，而不是子公司经理的财务人员。这主要体现在财务机构和财务人员的职能设置上。在此方面，不仅包括集团公司内部的监督，也包括外部监管机构如证券监督机构等对集团进行监管的反馈机制。
三、企业集团财务控制框架建立的实践
??针对上述我国企业集团在财务管理框架中存在的问题，结合构建合理财务控制框架的思路，我国企业集团在财务控制框架建立的实践中，应在如下方面着手：
??1．正确划分集团公司财务管理的层次，建立强有力的财务控制体系。
??由于集团公司对成员子公司的投资结构不同，所以，在财务管理的方式方法上会有明显的区别。一般来说，集团公司内部的财务管理基本上可分为直接管理和间接管理两种。在核心层、紧密层企业之间一般是母子公司关系，而在半紧密层企业中一般是参股、合营等形式，故在财务控制体系框架的设置上，应以直接管理子公司为主，间接管理半紧密层、松散层为辅。此外，对同集团公司只有经济协议或合同关系，没有参股关系的合作、协作企业，在财务上只有结算关系不具有管理职责。根据集团公司对成员子公司的投资结构的不同，集团财务管理分为三个层次：
??第一层，对母公司和全资子公司的财务必须严格按照集团公司的财务管理要求和制度执行。
第二层，对控股公司的财务管理可相对灵活，如允许其自行拟订财务管理制度，但不能出现与集团公司的财务制度不一致或相矛盾的条款，各项财务制度和重大财务事项要由集团公司的董事会或总经理审查批准后方可执行。
??第三层，对参股公司的财务管理可相对松散。集团财务管理部门不应该对他们限制具体内容，只需要通过集团公司派到参股公司的董事，按照公司章程的规定，参与投资、分配等重大决策，掌握分析其财务状况、经济效益和重大变化等。
?2.设置合理的集团组织结构，包括有效的相关财务职能的组织的结构和其他牵制财务职能的组织结构。
在我国现阶段，企业集团财务组织机构的设置通常有两种形式：
??（1）主体公司模式。集团公司的发展以主体公司（企业）的发展为核心，此时，该主体公司一般是母公司。集团公司的各个职能部门将依附于主体公司的各个职能相同的管理部门，这时主体企业的财务部既是主体企业的财务管理部（集团财务中心），又是集团公司的财务部。
??（2）母公司控制模式。在此模式下，母公司将注意力集中于财务管理和领导的职能。母公司通过制定财务政策，对集团内部的财务和会计实行严格的监控和管理。母公司最为关注的往往只是子公司的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益。如集团公司由不同行业或生产不同产品的多个企业组建而成，这时，集团的财务部门要重新设置，如何设置，由集团公司根据具体情况来定。当集团公司向大型化发展，子公司较多，经营多元化，彼此间的独立性较强时，集团功能更加偏向于独立性较强的财务管理与资本运作。
?3.适合集团公司运行特点及机制。
??财务管理模式能否适宜于集团公司自身经营管理的运行要求，是该企业集团公司财务运行质量的体现、也是促进企业发展的关键之一。如果财务管理的模式不能使企业集团公司的组织特性表现出其“联合”的优势，那么“协同优势”就只能成为集团公司的口号而不具有任何实际意义。此外，根据企业集团的形成特征我们可以知道，企业集团可能包括从事若干性质完全不同业务的经营实体，而这些实体可能在公司治理结构方面可能也有所不同，这需要根据各组成实体的具体情况来构建财务控制框架。
??（1）对于特定行业的实体，在制定管理框架时，经遵循并贯彻国家的特殊管理规定。集团中如果存在一些特殊行业的成员，如国家管制品生产企业或国家支持企业等，需要我们合理考虑这种特殊性，使整个集团依法运营，享受应有的政策优惠。
??（2）根据不同公司治理结构的实体，制定相应的管理策略。根据集团构成实体治理结构，集团成员一般有分公司、全资子公司、控股公司和参股公司等，根据不同类型的成员企业，设计企业集团财务制度时应考虑采取不同的管理模式。如总部（行政、人事、财务等）实行费用预算管理。分公司不具备法人资格，是集团内部核算单位和内部利润中心，实行预算管理和目标经营责任制管理。全资子公司系独立法人，执行公司法，实行独立核算、预算管理和资产经营责任制管理；控股公司执行公司法，实行董事会制度，集团公司或母公司对控股公司实行委派董事和监事，并实行董事、监事财务报告制度，重要的管理制度参照集团公司的规定；参股公司按照公司法运营，集团公司或母公司通过委派董事或股东大会行使管理职能。
??4.有效的集团财务监管体制。现实表明，财务监督是集团公司对成员企业的最重要的监督手段之一，这主要体现在财务机构和财务人员的职能设置上。有条件的集团公司应该向成员子公司派出财务总监或总会计师，代表集团公司总部对他们的资本运营进行指导、监督，参与财务管理工作。财务总监的主要职责是督促下属企业的财务工作符合国家、集团的有关规定，制定下属企业财务管理制度，参与下属企业运营、筹资决策，审签票据并对集团公司负责。
??5.建立权责分立的制度。企业集团财务控制体系设立的一项重要任务就是财务人员的权责分派。权责分派包括定义进行营运活动的权利与指派责任人，以及建立信息沟通管道和设立授权方式等。此项规定关系到财务人员在遭遇和解决问题时的主动性，也关系到财务人员所享有权利的上限、企业集团的某些政策和关键财务人员需要具备的知识及经验等。
??6．建立以资本绩效为主要指标的考核制度。从理论上说，一个经济组织最原始的动力或目的仍是取得利润。而一个企业集团公司的成立，正是使企业集团的有限资本达到避免风险的“最优化”组合，以形成高效益的资本回报结构。其具体内容包含产业结构的效益选择比较，及时提出资本结构的调整，以及对资产结构的转移，以资本运营效益为中心。具体从集团公司的资金筹措、投向、运营、调配管理，到资金收益的产生，实施全过程的资金管理，把集团公司的财务部门作为集团公司的资本管理中心、资产运营监控中心、资金的筹措调配中心、企业资本扩张的投资中心。因此，必须建立以资本运营绩效作为集团的主要指标的考核制度。基于此思路，对核心层企业和紧密层企业也要在与企业集团总体目标一致的前提下进行资本绩效考核。
参考文献：
1、陈纬，《现代企业集团财务管理的问题与对策》，引进与咨询，2006，02
2、张冬，《对会计信息化的企业集团财务控制的研究》，会计之友，2006，02
3、曾湘红，《企业集团与合并会计报表》，商业会计，2005，20
4、栾波，《企业集团如何完善内部会计控制制度》2005，08
公司企业财务制度篇5
【关键词】企业集团全方位；财务控制；财务管理理念
一、现阶段企业集团财务管理及控制中存在的主要问题
（一）财务管理观念、方法与企业发展的不适应
企业经营决策活动离不开企业的财务管理，通过财务控制，确保企业完成财务计划，实现对经营活动的有效管理。在当前日趋国际化市场竞争的背景下，企业财务管理的核心更体现于对资源的优化配置与相应的财务活动的控制。许多企业集团从组建开始就建立了相应的财务管理体系。但由于主要财务管理人员的观念落后，财务知识陈旧，缺乏对现代市场经济环境下的企业财务管理创新的认识，依然采用旧的管理办法实施对企业的财务管理，不仅限制了企业经营活动，而且存在人力、物力和财力浪费的现象。企业财务管理人员不能有效处理好企业财务成本控制与资源优化配置的关系，没有建立起集团内部有效的财务管理、控制制度，已经严重地制约了部分企业集团的发展。
（二）集团内部财务关系不合理
部分企业集团缺乏一体化的财务管理，财务管理上过度分权，对子公司经营活动不能有效控制，使子公司经营权力过大。子公司为追求局部利益“最大化”，致使集团无法从战略高度有效部署各项经营活动，出现了投资规模失控、产业结构失衡、整体收益下降的问题，无法实现集团资源的合理配置和生产要素的优化组合，削弱了集团的整体竞争优势和综合能力的发挥，扩大了集团的财务风险。
相反，部分集团公司在财务管理上又过度集权，限制了子公司经营活动的自主决定权，无法充分发挥子公司应有的积极性和创造性，子公司成了集团纯粹的附属，造成子公司在面对行业领域内的竞争时，无法有效发挥自身与其它子公司间的经营合作，对外也无法灵活做出财务决策。子公司向上传递信息，往往需要等待集团审批，这很可能错过最佳的投资机会、经营时机，从而造成利益损失，也会影响集团财务一体化管理的效率、效果。
因此，企业集团在面对当前及今后的市场竞争环境下，必须选择适合企业自身发展的财务控制模式，建立全方位财务控制体系，对企业集团财务管理进行一体化、全方位的控制，在集团与子公司间实现资金的有效流动和资源的优化组合、配置，对各子公司的经营活动进行过程控制、点式控制，既要保持各子公司的市场竞争力，还要在完成集团整体战略部署中，实现集团利益最大化。
二、企业集团财务控制模式及内容
（一）财务控制模式分类
建立全方位的财务控制体系必须围绕实现企业总体财务目标而设计财务控制模式、控制机构及组织分工等要素，而财务控制管理体系的核心在于对集权与分权的有效选择。目前，我国企业采用的财务控制模式有三种：集权模式、分权模式和集权与分权相结合的模式。
1.集权模式。财务管理决策高度集中于母公司，母公司拥有对下属子公司人、财、物统一控制权，同时也赋予子公司少部分的财务决策权，以增加子公司适度的经营灵活性。子公司依据母公司下达的生产经营任务及各项经营管理指标来开展工作，且子公司的生产经营活动（采购、生产、销售等环节）受母公司的直接控制，子公司只有围绕母公司的财务决策实施短期财务规划和日常经营控制。集权模式的优点在于母公司能合理配置内部财务资源，全方位地控制子公司的财务行为，通过集团产品结构和组织结构的整体优化，有利于降低成本，取得规模效益。
2.分权模式。在分权模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，不直接干预子公司的生产经营与财务活动，子公司相对独立，子公司可根据市场和公司实际情况做出财务决策和调整经营目标，子公司将决策结果提交母公司进行备案，以实现母公司对子公司的间接管理。
3.集权—分权相结合模式。这是一种上述两种模式兼容的混合模式。母公司严格控制涉及整个企业集团生存与发展的战略问题以及预算管理、人员控制、投融资管理、经营业绩考核等关键环节，按照内部规定实行逐级审批。母公司制定子公司生产经营目标及考核指标，对子公司实行弹性预算与奖惩激励机制相结合的控制办法，子公司在集团公司授权范围内享有充分的决策权。这种模式强调结果的重要性，不是过程控制，而是对可能出现的财务控制点实行控制。
企业集团应根据外部环境和竞争的需要，考虑集团公司、子公司的性质，结合集团规模、生产经营、组织机构、财务运行模式和环境的差异，创造适合自身特点的财务控制模式。
（二）企业集团全方位财务控制的内容
企业集团作为一种企业联合体的组织形式，其财务控制包括两方面内容：一是集团公司对自身业务进行的管理，包括单位企业财务控制的基本内容，如投资成本控制、资金审批控制、信用控制等；二是集团公司作为管理总部对其子公司及成员企业进行的管理，如生产成本控制、财务指标控制、重大经济项目支出控制等。实施全方位财务控制，必须贯穿于企业集团内资金运动全过程，实施对流动资金和非流动资金控制，对成本耗费水平的成本控制，对销售收入水平的销售控制，对利润水平和利润分配的利润控制。在全方位财务控制下，企业集团以财务计划目标为依据，约束和调节整个财务活动过程，保证财务活动依照既定的目标进行，实现企业集团一体化的财务控制。
三、建立企业集团全方位财务控制体系
（一）财务控制模式的选择
财务管理模式的选择必须充分考虑企业集团当时所处的发展阶段、内部的组织结构形式、成员企业具体情况以及集团整体发展战略等因素。
1.在企业集团发展战略方面：集团公司在不同阶段有不同的具体战略，要求采取不同的财务控制模式，如在实施扩张战略阶段，应积极鼓励子公司开拓外部市场，形成集团内多个新的经济利润增长点，需要分权程度就应该大些。在稳定型战略下，投资融资权力要从严把握，而对资金营运方面的权力可适当分离，在紧缩战略下，必须强调高度集权。
2.在企业集团发展阶段方面：集团公司在发展初期应选择集权式财务管理模式，随着集团规模的不断扩大与逐渐成熟，由于总部管理层能力的限制，管理的分权制便成为需要，而对于已发展成熟的集团公司或规模较小的子公司应选择集权与分权结合式财务管理模式。
3.在成员企业对母公司财务战略影响的重要程度上：对于那些与集团核心产业联系密切，对集团发展具有重要意义的子公司，母公司选择相对集权控制；对于那些具有重要影响的成员企业，集团总部必须保持高度集中的控制与管理；对于那些与集团发展战略、核心能力、核心业务关系一般，影响不大的成员企业，即使是控股的子公司，从提高管理效率、发挥各自的积极性以及增强市场竞争的应变能力角度，采用分权型的管理体制较合适。
（二）建立全方位财务控制体系的步骤
全方位财务控制就是指依据财务预算和有关制度，对企业所有财务活动施加影响或进行调节，确保企业及其内部机构和人员全面实现财务预算的过程。企业集团在建立全方位财务控制管理体系前，首先需要确定财务管理控制的模式，在这个模式基础上，才能制定财务控制的相关政策、制度、程序，建立相应的组织。如建立健全内部会计核算方法，完善授权审批制度，建立合理的内部财务关系，完善全面预算制度，设立内部财务结算中心，完善内部财务控制制度，实行定期或不定期内部财务审核等。其次，控制的目标要得到很好的执行与贯彻，需要有一个完整的财务控制机制保障，这些机制包括人员机制、制度机制、机构机制等。最后，一个全方位的财务控制的过程分为事前控制、事中控制和事后控制三个连贯的过程，是否采取财务关键点控制还是过程控制，往往由不同阶段的企业经营过程来决定。
四、建立全方位财务控制体系的两个要点
（一）财务控制要与战略控制相结合
财务控制完成了企业集团内部控制操作层面的任务，还应与企业集团战略性控制相结合。企业集团的总体设计和规划构成集团的发展战略，按照企业集团发展的战略控制，企业集团始终不偏离发展的大方向。而财务控制为企业集团控制提供了基本的信息资料，它以利润为目标，关心成本收益等短期可度量的财务信息，按照固定的程序相对稳定地进行。在不同的发展时期，企业集团将会采取不同的经营战略和相应的财务战略，但有时可能会因过于注重财务结果而鼓励短期行为，这时要结合企业集团的长期生存发展目标，综合考虑企业内外部环境，兼容长短期目标，将全局观念、长远观念、整体观念等深入贯彻到财务控制中，以加强组织和业务的灵活性，保持企业集团的市场竞争力。
（二）财务控制要与会计控制相结合
财务控制与会计控制是紧密相连、不可分割的，财务控制在完善和健全各项基础工作、制定控制标准、分析差异以及执行结果考核评价时，无疑要利用会计控制手段，两者在诸多时候是交叉的。财务控制的职责主要是筹划资金、制定信用政策、办理货币资金收支款项等，侧重于业务活动量的方面，关注现金收支流量活动，编制预算是其重要方法。会计控制是对经济业务是否安全与合法进行的控制，其职责是负责记录经营收支及资产、负债、所有者权益状况、编制报告、对内外提供会计信息等，侧重于业务活动的合法性，如会计控制关注对现金收支等活动是否合法。企业集团财务控制与会计控制相结合，才能实现全方位财务控制管理的长效性。
全方位财务控制不仅对企业集团经营活动进行全过程的监控，而且能对经营成果作合理的评价，全方位财务控制体系是企业集团发展的“软基础”。企业集团要确保财务控制系统能良好地运转，并在实践中不断完善，需要将企业集团的整体规划及战略目标分解、贯彻到具体的财务管理工作中，改善母公司与子公司的内部控制系统，强化预算管理，重视评价、执行、纠正情况，从而提高企业集团的科学管理水平，防范经营风险，提高企业集团整体经济效益。
参考文献
[1]王世定.企业内部制度控制设计[m].北京:企业管理出版，2002.
[2]岳守艳.对企业内部控控制框架的设想[J].财会月刊，2004，(11).
[3]陈琨，张正国.企业财务治理结构优化的对策分析[J].财会通讯，2004，(8).
公司企业财务制度篇6
【关键词】企业集团全方位；财务控制；财务管理理念
一、现阶段企业集团财务管理及控制中存在的主要问题
（一）财务管理观念、方法与企业发展的不适应
企业经营决策活动离不开企业的财务管理，通过财务控制，确保企业完成财务计划，实现对经营活动的有效管理。在当前日趋国际化市场竞争的背景下，企业财务管理的核心更体现于对资源的优化配置与相应的财务活动的控制。许多企业集团从组建开始就建立了相应的财务管理体系。但由于主要财务管理人员的观念落后，财务知识陈旧，缺乏对现代市场经济环境下的企业财务管理创新的认识，依然采用旧的管理办法实施对企业的财务管理，不仅限制了企业经营活动，而且存在人力、物力和财力浪费的现象。企业财务管理人员不能有效处理好企业财务成本控制与资源优化配置的关系，没有建立起集团内部有效的财务管理、控制制度，已经严重地制约了部分企业集团的发展。
（二）集团内部财务关系不合理
部分企业集团缺乏一体化的财务管理，财务管理上过度分权，对子公司经营活动不能有效控制，使子公司经营权力过大。子公司为追求局部利益“最大化”，致使集团无法从战略高度有效部署各项经营活动，出现了投资规模失控、产业结构失衡、整体收益下降的问题，无法实现集团资源的合理配置和生产要素的优化组合，削弱了集团的整体竞争优势和综合能力的发挥，扩大了集团的财务风险。
相反，部分集团公司在财务管理上又过度集权，限制了子公司经营活动的自主决定权，无法充分发挥子公司应有的积极性和创造性，子公司成了集团纯粹的附属，造成子公司在面对行业领域内的竞争时，无法有效发挥自身与其它子公司间的经营合作，对外也无法灵活做出财务决策。子公司向上传递信息，往往需要等待集团审批，这很可能错过最佳的投资机会、经营时机，从而造成利益损失，也会影响集团财务一体化管理的效率、效果。
因此，企业集团在面对当前及今后的市场竞争环境下，必须选择适合企业自身发展的财务控制模式，建立全方位财务控制体系，对企业集团财务管理进行一体化、全方位的控制，在集团与子公司间实现资金的有效流动和资源的优化组合、配置，对各子公司的经营活动进行过程控制、点式控制，既要保持各子公司的市场竞争力，还要在完成集团整体战略部署中，实现集团利益最大化。
二、企业集团财务控制模式及内容
（一）财务控制模式分类
建立全方位的财务控制体系必须围绕实现企业总体财务目标而设计财务控制模式、控制机构及组织分工等要素，而财务控制管理体系的核心在于对集权与分权的有效选择。目前，我国企业采用的财务控制模式有三种：集权模式、分权模式和集权与分权相结合的模式。
1.集权模式。财务管理决策高度集中于母公司，母公司拥有对下属子公司人、财、物统一控制权，同时也赋予子公司少部分的财务决策权，以增加子公司适度的经营灵活性。子公司依据母公司下达的生产经营任务及各项经营管理指标来开展工作，且子公司的生产经营活动（采购、生产、销售等环节）受母公司的直接控制，子公司只有围绕母公司的财务决策实施短期财务规划和日常经营控制。集权模式的优点在于母公司能合理配置内部财务资源，全方位地控制子公司的财务行为，通过集团产品结构和组织结构的整体优化，有利于降低成本，取得规模效益。
2.分权模式。在分权模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，不直接干预子公司的生产经营与财务活动，子公司相对独立，子公司可根据市场和公司实际情况做出财务决策和调整经营目标，子公司将决策结果提交母公司进行备案，以实现母公司对子公司的间接管理。
3.集权—分权相结合模式。这是一种上述两种模式兼容的混合模式。母公司严格控制涉及整个企业集团生存与发展的战略问题以及预算管理、人员控制、投融资管理、经营业绩考核等关键环节，按照内部规定实行逐级审批。母公司制定子公司生产经营目标及考核指标，对子公司实行弹性预算与奖惩激励机制相结合的控制办法，子公司在集团公司授权范围内享有充分的决策权。这种模式强调结果的重要性，不是过程控制，而是对可能出现的财务控制点实行控制。
企业集团应根据外部环境和竞争的需要，考虑集团公司、子公司的性质，结合集团规模、生产经营、组织机构、财务运行模式和环境的差异，创造适合自身特点的财务控制模式。
（二）企业集团全方位财务控制的内容
企业集团作为一种企业联合体的组织形式，其财务控制包括两方面内容：一是集团公司对自身业务进行的管理，包括单位企业财务控制的基本内容，如投资成本控制、资金审批控制、信用控制等；二是集团公司作为管理总部对其子公司及成员企业进行的管理，如生产成本控制、财务指标控制、重大经济项目支出控制等。实施全方位财务控制，必须贯穿于企业集团内资金运动全过程，实施对流动资金和非流动资金控制，对成本耗费水平的成本控制，对销售收入水平的销售控制，对利润水平和利润分配的利润控制。在全方位财务控制下，企业集团以财务计划目标为依据，约束和调节整个财务活动过程，保证财务活动依照既定的目标进行，实现企业集团一体化的财务控制。
三、建立企业集团全方位财务控制体系
（一）财务控制模式的选择
财务管理模式的选择必须充分考虑企业集团当时所处的发展阶段、内部的组织结构形式、成员企业具体情况以及集团整体发展战略等因素。
1.在企业集团发展战略方面：集团公司在不同阶段有不同的具体战略，要求采取不同的财务控制模式，如在实施扩张战略阶段，应积极鼓励子公司开拓外部市场，形成集团内多个新的经济利润增长点，需要分权程度就应该大些。在稳定型战略下，投资融资权力要从严把握，而对资金营运方面的权力可适当分离，在紧缩战略下，必须强调高度集权。
2.在企业集团发展阶段方面：集团公司在发展初期应选择集权式财务管理模式，随着集团规模的不断扩大与逐渐成熟，由于总部管理层能力的限制，管理的分权制便成为需要，而对于已发展成熟的集团公司或规模较小的子公司应选择集权与分权结合式财务管理模式。
3.在成员企业对母公司财务战略影响的重要程度上：对于那些与集团核心产业联系密切，对集团发展具有重要意义的子公司，母公司选择相对集权控制；对于那些具有重要影响的成员企业，集团总部必须保持高度集中的控制与管理；对于那些与集团发展战略、核心能力、核心业务关系一般，影响不大的成员企业，即使是控股的子公司，从提高管理效率、发挥各自的积极性以及增强市场竞争的应变能力角度，采用分权型的管理体制较合适。
（二）建立全方位财务控制体系的步骤
全方位财务控制就是指依据财务预算和有关制度，对企业所有财务活动施加影响或进行调节，确保企业及其内部机构和人员全面实现财务预算的过程。企业集团在建立全方位财务控制管理体系前，首先需要确定财务管理控制的模式，在这个模式基础上，才能制定财务控制的相关政策、制度、程序，建立相应的组织。如建立健全内部会计核算方法，完善授权审批制度，建立合理的内部财务关系，完善全面预算制度，设立内部财务结算中心，完善内部财务控制制度，实行定期或不定期内部财务审核等。其次，控制的目标要得到很好的执行与贯彻，需要有一个完整的财务控制机制保障，这些机制包括人员机制、制度机制、机构机制等。最后，一个全方位的财务控制的过程分为事前控制、事中控制和事后控制三个连贯的过程，是否采取财务关键点控制还是过程控制，往往由不同阶段的企业经营过程来决定。
四、建立全方位财务控制体系的两个要点
（一）财务控制要与战略控制相结合
财务控制完成了企业集团内部控制操作层面的任务，还应与企业集团战略性控制相结合。企业集团的总体设计和规划构成集团的发展战略，按照企业集团发展的战略控制，企业集团始终不偏离发展的大方向。而财务控制为企业集团控制提供了基本的信息资料，它以利润为目标，关心成本收益等短期可度量的财务信息，按照固定的程序相对稳定地进行。在不同的发展时期，企业集团将会采取不同的经营战略和相应的财务战略，但有时可能会因过于注重财务结果而鼓励短期行为，这时要结合企业集团的长期生存发展目标，综合考虑企业内外部环境，兼容长短期目标，将全局观念、长远观念、整体观念等深入贯彻到财务控制中，以加强组织和业务的灵活性，保持企业集团的市场竞争力。
（二）财务控制要与会计控制相结合
财务控制与会计控制是紧密相连、不可分割的，财务控制在完善和健全各项基础工作、制定控制标准、分析差异以及执行结果考核评价时，无疑要利用会计控制手段，两者在诸多时候是交叉的。财务控制的职责主要是筹划资金、制定信用政策、办理货币资金收支款项等，侧重于业务活动量的方面，关注现金收支流量活动，编制预算是其重要方法。会计控制是对经济业务是否安全与合法进行的控制，其职责是负责记录经营收支及资产、负债、所有者权益状况、编制报告、对内外提供会计信息等，侧重于业务活动的合法性，如会计控制关注对现金收支等活动是否合法。企业集团财务控制与会计控制相结合，才能实现全方位财务控制管理的长效性。
全方位财务控制不仅对企业集团经营活动进行全过程的监控，而且能对经营成果作合理的评价，全方位财务控制体系是企业集团发展的“软基础”。企业集团要确保财务控制系统能良好地运转，并在实践中不断完善，需要将企业集团的整体规划及战略目标分解、贯彻到具体的财务管理工作中，改善母公司与子公司的内部控制系统，强化预算管理，重视评价、执行、纠正情况，从而提高企业集团的科学管理水平，防范经营风险，提高企业集团整体经济效益。
参考文献
[1]王世定.企业内部制度控制设计[m].北京:企业管理出版，2002.
[2]岳守艳.对企业内部控控制框架的设想[J].财会月刊，2004，(11).
[3]陈琨，张正国.企业财务治理结构优化的对策分析[J].财会通讯，2004，(8).
公司企业财务制度篇7
关键词：企业集团管理核心财务控制系统
中图分类号：F275
文献标识码：a
文章编号：1004-4914(2011)03-168-02
我国企业的集团化趋势已日益明显，集团企业层出不穷，极大地改变了我国国民经济的结构和经济发展的模式，影响着个体企业的经营方式和财务政策。随之而产生的集团控制问题也被提上了议事日程，财务控制又是集团控制的基本手段，集团公司如何实施对子公司的财务控制．是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。财务控制应致力于将集团企业资源加以整合优化，使之按既定的轨迹运行，在资源消费最小的同时使其利用效率最高、企业价值最大，从而达到资产所有者的期望的目的。
一、企业集团财务控制的含义
企业集团财务控制指企业管理层通过制定财务制度和财务目标等方式对企业的财务活动进行规范、监督、评价、考核，以确保财务目标实现而从事的一项管理活动，企业集团作为一种企业联合体的组织形式，其财务控制包括两方面内容：一是集团公司对自身业务进行的管理。包括单位企业财务控制的基本内容，如存货控制、成本控制、信用控制等。二是集团公司作为管理总部对其子公司及成员企业进行的管理。这是企业集团财务管理的重点，也是集团企业财务管理的难点。笔者也仅就第二方面的问题进行讨论。
二、企业集团财务控制的内容
作为企业集团的总公司，在对子公司或成员公司的管理上，笔者认为应该关注如下几个方面：
1．对子公司的会计基础工作规范化管理。为了使集团总公司收集的分公司或子公司的会计信息具有可比性，便于总公司对分公司核算的口径的理解、分析和利用，总公司首先要对分公司或子公司进行会计基础工作的管理进行规范，主要包括但不限于对子公司会计机构的设置、会计人员的任用标准、会计核算办法的确定、会计监督的内容和要求、内部会计管理制度等内容。管理制度要结合企业实际情况既有共性，又有特色，并定期进行考核和检查。
2．对投资的管理。包括集团公司对子公司以及对外的投资和子公司对下属公司以及对外的投资，这是集团财务控制最重要的一个方面。集团公司的每一次对外扩张、资产重组、以及内部企业的兼并和改制，都必须以财务部门提供的信息和其他有关的财务资料为基础提炼后作为决策依据，即每一次的资本运作，都同财务管理有着不可分割的联系。同时对子公司的投资方向、投资回收期、投资收益、所投项目与集团公司总体发展战略的一致陛等进行界定、管理、考核、鉴定。
3．融资管理。首先，须坚持银行账户集中结算的原则。其次，做好各子公司的资金占用计划和调配，同时充分发挥大集团融集资金力度大、渠道多的优势，努力降低融资成本。再次，建立一套科学的指标考核体系。把资金占用压缩在最低限度内，减轻融资压力，提高资金使用效率。
4．成本费用管理。在成本核算、费用记录完整的前提下，用科学的方法建立几个中心，归集、计算、预测和控制成本、费用，以达到企业价值最大化的财务管理目的。
5．利润分配管理。集团公司作为投资中心，对作为利润中心的子公司的利润分配要实施监管。
6．其他管理。主要包括对子公司的撤并、解散、破产等事宜的财务管理。
三、企业集团财务管理控制现状
随着我国市场经济的初步确立，企业集团的组建和运行逐步走上了由市场引导和支配的轨道，企业规模越来越大，然而在企业集团控制的资产急剧膨胀的同时，也造成了企业集团内部财务、业务、投资、人员等方面的失控。
1．资金分散，使用效率低下。随着企业规模的迅速壮大和组织结构的调整，集团公司资金的集中控制和内部多级法人资金分散占用的矛盾日益突出。有的子公司多头开户、资金失控、沉淀严重。一方面子公司有大量资金闲置、沉淀，另一方面集团总公司却又为筹集急需的小额资金而为难，资金管理效率低下；有的集团内部各子公司及母子公司之间货款拖欠严重，集团又无法支援，企业有苦难言。这些势必导致资金失控、投资随意性大、资金沉淀严重、使用效率低下等问题。
2．财务人员受制于子、分公司行政领导，财务控制和监督形同虚设。许多企业集团已经实行了财务负责人委派制，由总公司委派财务总监到子公司主持财务日常工作，但委派不彻底，被委派人员的人事关系、工资报酬、工作考评、职务晋升等都由任职单位决定，受自身利益驱动，这些人员在日常会计工作和财务监督中往往无法保持原则性和独立性．对收支审查的监督失效，有些人甚至与所在单位共同应对企业集团的监督检查，共同实施财务欺诈行为，导致财务信息失控。
3．预算管理制度不健全，资产管理不科学。相当多的企业集团尚未建立健全预算管理制度，有的企业集团虽然制定了预算管理制度，但没有按其组织生产经营活动，随意更改；有的企业集团年末账面利润不少，但应收账款居高不下，不良资产有增无减，长期挂账，资金运作极其困难，时常难以支付到期债务。
4．财务控制缺乏全过程性和一体性。目前，部分企业集团未能建立起贯通母子公司财务工作全过程的控制机制，表现在：(1)财务控制各自为政，母公司较难从集团战略的高度统一安排投融资，经常出现投资结构失衡、内外举债失控、资金流动不畅问题。使集团公司陷入财务经营困境。(2)集团公司不能全面客观地考察子公司的经营业绩，相当多的企业内部财务考核指标仅限于对合同额和利润额等总量指标的考核，子公司之阐缺乏可比性，既不能反映子公司的经营效率，也不能促使企业资金快速收回。
5．财务信息化水平较低。现阶段集团公司大多数都在母子公司内部建立了各自的财务信息系统，实现了各自的财务电算化控制。但是由于集团整体缺乏统一的规划，造成了集团公司难以对各子公司的财务数据进行提取、汇总、分析和管理。
四、企业集团实行财务控制的对策
1．构建以财务预算为重点的财务目标控制系统。财务预算控制，从其功能上看。是以期望利润为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控制为重点、以责任报告信息为基础的一整套财务指标的组合。加强全面预算管理，可将企业集团的一切活动纳入严格的预算控制体系，把各企业的目标、业绩评价、激励与约束等各种控制手段融合到一起，成为渗透到集团生产、销售、经营、投资、融资等各个环节的主要控制手段。
财务预算的编制应采用从下到上，再从上而下的方法，这样既考虑了子公司的意见，又有利于企业集团公司审视子公司的经营活动。财务预算需经董事会审批，一旦确定，即具有强制的约束效力，给子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系，便于子公司进行自我控制、评价、
调整。在日常管理过程中，集团总部与子公司之间要建立信息反馈系统，定期检测预算执行情况，不断调整执行偏差，确保预算目标实现。总部可通过业绩评价来肯定或纠正子公司预算执行的绩效，从而实现对财务经营活动过程的控制；另一方面，预算编制、执行、评价作为一个完整的系统，相互作用，周而复始的循环，以实现对整个企业经营活动的最终控制。
2．构建以重大资本财务事项决策为重点的财务决策控制系统。为了保证整个集团发展战略目标的实现和资本经营管理的安全，规避风险，减少失误，集团公司应建立企业重大资本与财务事项报批制度，即凡属重大资本与财务事项均需经集团总部作出决策后才能办理。企业重大资本与财务事项，包括重大投融资、对外担保等。
重大投融资包括投资和融资，投资又包括股权投资和债权投资。集团总部必须严加控制，其主要措施是实行额度控制，即限额以上项目必须由集团决策。集团决策时，主要把握两点：一是投资项目是否符合集团战略发展规划和对该公司的经营方向定位；二是项目是否具有可行性，对于批准的项目，还要明确投资项目决策者和实施者应承担的责任。
对外担保。企业对外提供担保形成了或有负债。在现实中，或有负债形成现实负债之后，往往难以摆脱责任．从而造成资产损失。即使设法逃避连带责任．也会牵扯很大精力，影响企业正常经营。因此，集团公司对担保事项应当建立严格的管理制度和责任追究制度。所属企业原则上不准对外担保，特殊情况需要对外担保的，要由集团决定。
3．向子公司派出财务总监．构建财务人员控制系统。实行财务负责人委派制度。集团公司对各子公司实行各方面的控制都必须有得力的人去贯彻执行。集团公司对子公司实行财务负责人委派制．子公司财务负责人直接由集团公司财务负责人领导，作为集团公司的派出人员到子公司开展工作．其工资、奖金、待遇、考评、晋升也相应由集团公司决定、支付。从而割断其与子公司的经济利益联系，真正起到维护集团公司权益，保证集团公司各项财务会计制度的切实执行的作用。各子公司财务负责人除了代表集团公司履行好财务监督职能之外，同时也应当为子公司当家理财，与子公司经营班子一起共同为企业的发展作出贡献。
4．构建以财务检查和内部审计为主的财务监督控制系统。财务监督控制系统主要由财务检查与内部审计两个方面构成，分别由集团公司财务部门和审计部门从不同角度对所属企事业单位执行财经纪律、财务收支和经营管理活动所进行的内部监督，目的是及时发现问题和解决问题，保证企业集团按照既定目标平稳运行与发展。
财务检查即主要由集团财务部门组织对所属单位进行的财务检查。检点是：国家财经法规、政策的执行情况；经董事会批准的公司重大经营计划、方案的执行情况；大额对外付款、投资、借款、担保情况；固定资产的报废、报损、核销及出售情况；重要经济合同签订和执行情况；所属全资和控股子公司的财务运作和资金收支情况。财务检查可不定期进行，对于检查出的财务问题，要求纠正并限期反馈纠正情况；涉及个人责任追究问题，按规定程序进行处理。
集团内部审计主要应由集团公司的审计部门负责进行，可借鉴外国经验，设立由独立董事担任主要领导的审计委员会，直接向董事会负责，具体承担公司内部的审计和监管职能。集团公司对子公司进行内审的主要方法：以强化集团资产控制为主线，建立审计网络对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计．定期或不定期地对子公司的内部控制机构的有效性进行评估．监督和完善子公司的内部控制制度。
5．通过财务报告和财务网络构建财务信息控制系统。集团母子公司间财务信息是否畅通，关系到整个财务控制系统的运行效率。财务信息控制系统应包括两个方面的内容：一是财务信息报告制度。母公司应制定子公司的财务报告制度，包括事前报告制度和事后报告制度。各子公司在进行重大经营决策前．必须事前向母公司报告。二是财务网络电算化。通过在集团内部建立大计算机网络系统，可将下属各子公司的资金流转和预算执行等都集中在计算机网络上．母公司可随时调用了解子公司的财务状况，实时监控各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，提高控制的效率和效果。还可以对实时的财务信息进行查询与处理。并且要求在新的技术平台上能够实现跨账簿、跨企业、多维的数据统计与分析。
6．统一企业集团财务会计制度。为了分析各子公司的经营情况，比较其经营成果，保证企业集团整体的有序运行。母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一、操作性强的财务会计制度。规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。
7．建立资金调控中心。在资金控制方面，集团总部必须集中权利调控各子公司的资金．加强对各成员企业资金的监管，减少资金的风险。通过这种有效的调控，企业集团可以做到有效调节资金流向，合理控制集团资金的使用，协调集团内各成员企业的资金分配。盘活集团资金，防止资金闲置。提高资金使用效率。
8．成本费用控制。成本费用的控制对企业来说十分重要，关系着集团公司的自我持续发展能力。我国集团公司目前对子公司的成本费用控制主要是靠规范各种授权权限范围和开支报销流程来实现，这不仅依靠事前有效制度的建立，而且与企业文化及员工的个人素质有极大的关系，某种程度上来说，企业文化是成本费用控制无形的利剑，而企业的文化的形成又是由公司主要领导人倡导形成的。因此从集团公司的主要领导人开始就应加强对成本费用控制的重视程度。
公司企业财务制度篇8
[关键词]公司治理结构财务控制环境再造
近年来,中国资本市场上相继出现了“郑百文”、“猴王”、“德隆”等严重的财务舞弊案。上述企业的财务舞弊行为既欺骗了投资者,使自己付出了沉重的代价,同时又损害了资本市场的秩序,给经济甚至社会造成了严重的负面影响。通过对上述事件剖析,我们会发现,导致上述事件发生的一个重要原因是企业财务控制体系存在不同程度的失效。而公司财务控制体系是依据公司治理结构的需要和生产经营活动的特征而建设的,因而我们可以推断出企业有效激励约束机制和规范的公司治理结构的缺乏是导致上述事件发生的深层次原因。本文正是基于此,通过研究现代企业财务控制与公司治理结构之间的关系,提出企业应当建立以利益相关者公司治理结构为基础的现代企业财务控制体系。
一、公司治理结构与企业财务控制的概念
公司治理结构是解决企业经营权和所有权相分离以及由此产生的委托等问题的一套关于利益和职权关系的制度安排,主要是指公司的董事会、经理层及股东之间的关系,包括董事会的设置与功能、经理层的聘选与职权、公司股东会的权利和责任分配以及相应的监督与激励方面的制度安排等内容,此外公司治理机构还涉及到公司和其他利益相关者诸如债权人、客户、员工和社会公众等之间的权、责、利关系,以解决不同利益主体间的决策、监督、激励、受益和风险等分配问题。
财务控制标志着现代企业的管理水平,它通过调节、沟通和合作,运用特定的方法、措施和程序,通过规范化的控制手段,对企业各个层次上的财务活动进行控制和监督,并将个别、分散的财务活动整合起来,对实现企业财务管理目标和保证企业财产的安全发挥着重大作用。为了能有效调节企业内部的财务关系,理顺企业与外部利益相关者之间的财务关系,笔者认为应该从从公司治理的角度对企业内部财务控制作出定义,即企业所有者以公司所有权安排为基础,通过委托链在公司内部不同组织和结构上分层实施财务控制权和财务收益分享权,从而明确各利益相关主体之间的权、责、利关系,保证公司经营决策的科学性。
二、公司治理结构与财务控制的关系
公司治理结构与企业内部的财务控制是息息相关的,两者相互影响,密不可分,具体关系如下:
1.公司治理结构与内部财务控制的目标是一致的
公司治理结构是为了解决现代企业制度中的委托问题,明确各利益相关主体而做的制度安排,其最终目标是建立分权制衡的企业组织机制和企业决策运行机制,以保证公司安全运营,实现企业价值的最大化;企业财务控制的目标是保证企业财务决策的科学性以及企业会计资料的真实、全面,提高会计信息质量,强化风险管理,保护企业财产的安全完整,确保国家有关法律和企业内部规章制度的贯彻执行。
2.财务控制体系是根据公司治理结构而设计的
企业财务控制体系的建立要适应公司治理结构的需要和生产经营活动的特征,能够维持公司治理结构中相关利益主体之间相互制衡的关系。财务控制是公司治理机制的重要组成部分之一,其实施要借助于公司治理结构,渗透到公司治理结构中组织和管理的每个层面以及生产和经营业务的全过程,以覆盖公司所有的岗位和部门。健全的财务控制体系的实质是完善公司治理结构的体现,当公司治理结构发生变化时,如果企业不能及时调整财务控制结构和目标,就必然会导致其财务活动及行为的不合理性和不规范性。因此可以说,规范的公司治理结构是企业有效实施财务控制的保证。
3.公司治理结构与内部财务控制相辅相成、相互促进
一方面,完善的公司治理结构有利于企业建立和执行内部控制制度,保障内部财务控制作用的发挥,使财务控制发挥最大效能;另一方面,公司治理结构的有效运作有赖于企业建立和强化健全而有效的财务控制体系。强化财务控制体系是保证投资者权益和经营者利益双重目标合理匹配的基础和前提,可以说,如果企业没有良好的财务控制体系,就不可能保证良好的公司治理结构的建立。
三、建立基于公司治理结构的现代企业财务控制
公司财务控制从属于公司治理结构并居于核心地位,是公司治理结构框架存在和运行的一个重要系统。因此建立现代企业财务控制,再造企业财务控制环境,要与公司治理结构相一致,笔者认为要再造基于公司治理结构的企业财务控制环境需采取以下措施:
1.理顺企业产权关系,建立规范的公司治理结构
企业产权制度直接关系到从事财务经济活动的当事人的行为,是一种确认和保障财产持有人利益的制度。当产权制度发生变化时,公司治理结构也会发生变化,进而导致财权的配置结构的变化,最终使企业财务行为发生改变。企业财务主体的不清晰或其责、权、利安排的不对等是我国企业财务治理结构失衡和无序的根本原因。因此,要想有一个规范的财务控制体系,就必须先理顺产权关系,建立起规范的公司治理结构,只有这样才能保证财务主体的明晰性。
2.建立起适应现代企业制度的财务机制
主要做法如下:
第一,建立财务决策机制。在现代企业制度下,财务管理在企业经营管理中具有核心地位,应按照所有权与经营权分离的原则,分别建立所有者财务、经营者财务和财务经理财务。
第二,健全财务监督机制。企业财务监督包括企业内部监督、社会中介机构监督和政府行政监督三个方面。要切实做好从这三个不同角度对企业财务实施的监督。
第三,健全财务激励机制。现代企业制度下,企业的所有权和经营权是相互分离的,所有者已不再是经营者,两者之间的关系是靠双方商定的契约来加以协调的。企业应通过各种激励方式提高经营者与所有者之间的利益相关度,使经营者意识到其行为不仅关系到公司利益,更与其获得的报酬直接挂钩,从而保证经营者做出的行为决策有利于公司,有利于所有者,有利于企业的长期稳定生存和发展。
第四,引入公平竞争机制。在当前的市场经济中,引入竞争机制能对经理人能起到有效的激励作用。此外,企业要从制度上承认经理人的地位和功能,并通过公平竞争及经营业绩的考核,将企业的利益增长与经营者的报酬密切联系起来,增强经营者的所有者意识,这样能对经理人起到有效的激励作用,使之成为真正意义上的企业家。
3.健全基于公司治理的财务组织结构与运行机制
基于公司治理的财务组织结构是指从财务机构设置、权责配置、人员配备、财务控制中心定位等方面来确定股东会、董事会和监事会、经理层等权力主体之间关系的制度安排。在法律框架内,基于公司治理结构设计财务组织结构,实行决策、执行、监督分权制衡制度。
4.实施监事会与审计委员会并行的财务监控模式
当前,现行监事会模式已不能很好地适应现代管理的要求,企业财务监控职能得不到很好的履行,针对这种问题,公司财务监控可以采用监事会与审计委员会并行的模式。
第一,审计委员会应对诸如对外投资、资产分配、公司发展战略、经理层对决策执行的结果等进行制衡、审查、监督和评价。
第二,监事会应将审核公司财务、执行信息披露原则、监督董事会良好运作、监督经理和董事经济行为以及监督公司重大决策的执行过程作为其监督职责重心。
第三,董事会对决策的执行结果及其偏离度评估,可以由监事会同审计委员会和外聘评估机构联合进行评估,并各自作出相应的事后评估报告。
5.建立人力资本的内部财务治理结构,鼓励员工参与财务治理
当今世界,人力资源是比物力资源更为重要和宝贵的经济资源,人力资本的财务治理可以在一定程度上促进内部财务控制权和财务收益权的合理配置,保证经营者财务行为的合理性与合法性,有效激励企业经营者为实现公司目标而努力。此外,使员工参与公司财务治理,可以极大地激发员工的积极性,增强其主人翁意识。
四、结论
企业内部财务控制的目的是要建立高效、富有活力、激励约束相容的公司财务控制机制,保证财务运行的合理性和有效性。健全的财务控制机制有利于提高公司的财务决策效率,完善公司控制机制,加速公司的制度化建设;能够保证财务信息的真实性和可信性,可以弥补财务契约的不完全性和财务责任的不对等性;能够正确处理相关利益主体之间的关系,是完善公司治理的重要保证。因此,我们应该积极采取有效措施,再造企业财务控制环境。
参考文献:
[1]王云沛.从公司治理结构上完善财务控制.华章,2007年1期
公司企业财务制度篇9
【关键词】集约化；县级供电企业；财务管理模式
一、电网企业实施集约化财务管理模式的背景及要求
电网企业集团化是电力体制改革的产物。通过下设分公司及控股方式逐步形成了各级产权明晰，权责明确，政企分开，管理科学的现代电力企业制度和企业法人治理结构。随着电力体制的深入改革。为加强企业管理及降低管理成本，电网企业逐步形成集权式为主的集团企业管理模式。这种模式一是为了提高企业管理效率及各地区电网企业管理水平：二是为了降低经营风险，做到上层决策，下层执行。
与集团化企业管理模式相适应的是集权式的财务管理模式，母公司行使各项重大的财务决策权，对子公司采取严格控制和统一的管理。电网企业作为企业管理权限高度集中的集团式企业，往往采用集约化的财务管理集权模式，它是一种以现代信息技术为手段，以“强管理、创效益”为核心理念。以手段网络化、业务流程化、机构扁平化、财权集中化、监控实时化、预算模型化、核算标准化、服务个性化为特征。以提高工作效率和经济效益为目标的集中、精细、高效的财务管理方法。它能够实现财权集中化管理，提高财务管理效率，为决策提供更快、更准确的财务信息。
电网企业财务集约化管理是电网企业构建企业集团化财务管理体制背景下，集中财务管理权限的一种集权式财务管理模式。这种集权式的财务管理模式，是通过网络技术搭建财务信息管理系统，整合业务流程，压缩财务核算主体，便于上级单位更快更准地掌握企业全面的财务信息，实现上级单位对企业的实时监控，并根据一定标准。对企业经营状况进行评价，从而对企业经营情况进行控制和调节的一种管理模式。这种模式关键是围绕“资本集中管理、会计集中核算、预算集约调控、资金集中管理、风险在线监控”五项关键领域来构建。资本集中管理是要求把县级供电企业转变为直接控制的分公司。会计集中核算是实现会计核算“一本账”管理，预算集约调控是通过建立预算模型和依靠网络技术来实现总部对各基层部门的调控，资金集中管理是系统内各级次的资金由总部统一调度、管理和运用，风险在线监控实现对公司系统重点财务指标和重大问题的及时监测和全面监控。
二、县级供电企业财务管理现状
目前电网企业尚未完全实现集约化财务管理模式，主要是因为县级供电企业在资本结构以及地方性电网企业财务管理环境的复杂化。由于历史原因的影响，县级供电企业通过接收地方性国有资本而形成，接收后采取子公司的资本形式。由于子公司管理体制的限制，母公司不能对县级供电企业采用直接管理的模式，而采用了一种由分权式向集权式的过渡模式。
由分权式向集权式的过渡模式的特点是母公司通过对县级供电企业进行改造。促使县级供电企业的财务管理水平和财务管理方式逐步与分公司一致，然后再转化为分公司。目前电网企业对县级供电企业的财务管理主要由市地级供电局对县级供电企业进行指导管理，形成了省电网公司―地市级供电局(分公司)―县级供电企业的三级管理模式，对县级供电企业的管理主要依靠预算控制来对企业进行间接控制，通过预算来控制和调节县级供电企业的资金运行，以此来行使对县级企业的监督、组织及调节职能，县级供电企业的财务预测、财务计划及财务控制、财务决策等宏观的财务管理环节由电网企业总部通过审批制来进行宏观控制，县级供电企业在具体经营的财务管理环节上具有高度的独立性。在宏观的财务管理框架内自行决定企业的经营决策。县级供电企业的财务管理独立性，主要有以下几点：
一是省电网企业对县级供电企业的经营业务通过预算及审批制度进行宏观控制和调节，县级供电企业的经营情况必须控制在审批的预算范围内，诸如筹资、投资、资产管理等重大财务决策必须由母公司进行审批，但仍由县级供电企业执行决策。
二是县级供电企业在经营中具有相对分公司的资金独立管理权，拥有一定的资金运营权限。由于县级供电企业属于子公司，属于自负盈亏的独立核算单位，所以企业资金目前无须由电网母公司进行统一调配，企业资金的收支由企业在预算范围内拥有独立的调配能力，县级供电企业具有较大的资金组织和调节职能。
三是县级供电企业在组织上独立于电网企业系统，在财务管理上处于独立的法人地位，造成县级供电企业在电网企业中存在高度独立性。首先是县级供电企业在电网企业中属于独立的会计核算单位，不能并入企业的集中核算系统；其次是县级供电企业作为独立的法人，与地方政府在财政、税务等管理上存在独立的经济关系，不利于母公司进行直接管理；最后是母公司不能对县级供电企业实施直接的企业管理，不利于企业政策的贯彻实施。
三、县级供电企业集约化财务管理横式的构建
县级供电企业集约化财务管理模式的构建，主要是电网企业母公司与县级供电企业之间财务管理权限的分割，电网企业母公司对县级供电企业的财务管理体制，以及为维持这种管理模式所需要建立的运行条件。财务管理模式是财务管理体制的实现形式，是明确各财务层级财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置分配母公司与子公司之间财务管理权限。特别是资金管理权。
(一)电网企业母公司和县级供电企业子公司的财权分割
电网企业不能直接管理和经营县级供电企业，但电网企业可以通过控股权来间接行使管理权，可以将县级供电企业的重大财权集中到电网企业母公司(以下简称母公司)。并通过审批权及人事安排将电网企业的财务管理范围延伸到子公司，按照财务经营风险严格限制县级供电企业的财务管理权限。
财务管理权限主要包括融资决策权、投资决策权、资产处置权、资本运营权、资金管理权、成本费用管理权、收益分配权。处于财务经营风险考量，一般涉及企业高度经营风险的决策权限，往往由母公司独享，县级供电企业只有执行的权限。一般而言。考虑到县级供电企业防金融风险能力差及国有企业的性质问题，融资决策权、投资决策权、资本运营权、收益分配权都由母公司独享，母公司通过审批制度行使以上权力，各项权力由母公司统一行使、统一调配。县级供电企业只有执行母公司决策的权力。对于资产处置权及成本费用权。一般由县级供电企业在预算及制度范围内行使日常管理权，母公司通过制度及预算对县级供电企业的资产处置及成本费用行使监督权和管理权，并进行实
时监控，进行考核，以调整和约束县级供电企业的经营行为。降低财务风险。
对于资金管理权，是权限分配中最重要的环节，因为资金是财务管理的中心环节。一般而言，县级供电企业拥有资金的日常管理和运营权。母公司对县级供电企业的资金具有监管及调剂权。在资金集约化管理要求下，母公司应将集团内的资金按照收支两条线的管理原则实行集中统一管理。县级供电企业的银行账户管理、对外大额资金支付应由母公司审批。县级供电企业之间及与分公司之间的资金调剂事项应由母公司统一办理及审批。母公司应对县级供电企业的账户资金收入及支出进行即时监控。县级供电企业负责本企业资金的日常管理、制定资金内部管理办法、编制资金收支计划、组织资金收支平衡、进行资金收支业务核算等工作。
(二)县级供电企业集约式财务管理体制的构建
由于母公司对县级供电企业采用间接管理的方式。所以在会计管理上来说宜采用财务会计与管理会计相分离的财务管理体制。财务会计的职责主要是如实提供企业一定时期内的财务状况、经营成果和资金活动情况的一整套信息，它的基本职能是真实地记录、反映和监督企业的经济活动；管理会计主要是通过一系列专门方法，利用财务会计提供的信息资料及其他方面的信息资料进行整理、计算、对比和分析，使企业各级管理人员能够据以对日常发生的一切经济活动进行规划与控制，帮助企业经营者做出各种专门决策的一整套信息处理系统。县级供电企业应负责财务会计和基本的管理会计工作，但应该将重点放在财务会计上面，而母公司对县级供电企业应建立会计管理体制，根据决策权限采用设立财务管理中心的办法，对各县级供电企业实行集中管理，从宏观上对县级供电企业实行财务管理权。
电网企业母公司的财务管理中心应实行管理会计体制，不实施财务会计体制，也就是不负责县级供电企业的具体财务核算。母公司一般通过设立管理中心，搜集、整理和分析县级供电企业的财务经营信息，为母公司管理县级供电企业提供决策信息。母公司应根据权限设置，设立投资、融资、资金结算、预算控制、财务会计、财务监控等管理中心。投资管理中心应该承担起母公司对县级供电企业的投资管理决策权，处理县级供电企业各种对外股权投资；融资管理中心应高度集中县级供电企业的对外融资管理权，根据审批权限行使县级供电企业的对外融资决策权；资金结算中心就是如何把县级供电企业的资金集中起来，盘活各县级供电企业的资金收入。通过母公司与子公司、子公司之间的资金调剂提高县级供电企业的资金使用效率，做好各项融资资金的调动，保证县级供电企业重点项目资金的需要；财务预算控制中心是母公司对县级供电企业实施有效财务控制，通过抓住效益指标与现金流量预算对县级供电企业起到刚性约束的作用；财务会计管理中心具体负责县级供电企业财务会计管理体系的运行。以提高县级供电企业财务与会计工作的规范和高效；财务管理监控中心应对县级供电企业经营财务状况实施实时监控，负责管理和监控县级供电企业资本运行过程及资本经营活动。
县级供电企业实行财务会计体制，根据日常经营业务。真实地记录、反映和监督企业的经济活动。县级供电企业应负责如下工作：负责日常经营活动；负责日常经营活动的核算工作；根据预算安排负责本企业税费申报缴交工作；负责向母公司财务管理中心提供财务信息；执行母公司企业体制改革事项等。
四、县级供电企业集约式财务管理模式的运行条件
县级供电企业集约式财务管理模式能够有效运行，必须从财务组织机构、财务机制、财务制度等方面进行改革和创新，制定并实施相关的保证措施。从集约化财务管理方法的条件来看，集约式财务管理模式必须具有建立在网络技术上的完善的财务管理系统。精简的财务核算级次，标准化的业务流程及核算标准。各项运行条件包括：
(一)建立完善的财务管理信息系统
必须在现代信息技术的基础上，建立一系列信息管理系统。一是建立互相贯通的办公系统。保证信息在企业内部能顺利传递；二是建立财务会计核算系统，核算日常经营业务；三是建立业务流程管理系统，满足县级供电企业业务审批、执行、反馈等业务流程化功能；四是建立与各县级供电企业财务核算系统和业务流程管理系统相贯通的财务信息处理系统，为县级供电企业及母公司提供决策信息；五是在财务信息处理系统的基础上建立实时监控系统，满足母公司执行对县级供电企业的监督调控职能。
(二)建立扁平化的财务集中控制管理级次
为保证母公司财务管理中心的顺利运行和良性运作，必须建立管理与核算分离、集中控制的扁平化财务管理级次。一是要将母公司和县级供电企业的管理和核算职能进行分离，母公司主要负责财务管理职能，县级供电企业主要负责核算职能；二是母公司应对县级供电企业进行集中化管理，建立母公司―县级供电企业的财务管理级次；三是为确保企业总体财务目标的实现，降低财务信息的不对称程度，规范和约束县级供电企业的财务行为，有效地解决矛盾，应对县级供电企业财务人员实施集中统一管理。
(三)建立完整的财务管理流程及与之配套的制度及标准体系
企业业务流程化实际上是对企业经营行为的制度化和标准化。经营业务制度化是指企业流程需要与之配套的制度体系来固化，通过制度体系规范企业的经营行为，保证企业内部经营行为的一致性；而标准化一是对企业经营行为的规范化，二是企业经营行为转化为正确的财务信息，这个过程主要是财务核算办法的标准化。规范的企业经营行为才能转化为准确的财务信息。标准的财务核算办法才能有利于进行统计和监控。母公司建立完整的财务管理流程及与之配套的制度及标准体系是要根据电网集团及子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序。实现对子公司的集权管理。
(四)建立正确处理母子公司财务关系的协调机制
在集约化的财务集权管理模式下，子公司的财务决策权被大大削弱，无法调动子公司的积极性、灵活性和创造性；其次，母公司远离基层经营现场，因信息掌握不完整而造成决策低效率甚至失误。所以，电网企业实行集约化的集权财务管理模式，需要建立正确的协调机制正确处理母公司与县级供电企业的财务关系。这种机制主要包括合理授权、缩短财权级次、内部激励、财权与事权分离。合理授权是按照财务决策权、执行权与监督权三权分立的原则，对县级供电企业管理层进行合理授权：缩短财权级次是缩短财务财务管理链条，避免财权被多层次分割。原则采用母公司一县级供电企业的授权层次。禁止县级供电企业存在下属的企业管理实体；内部激励是运用合
理的激励方式，以激发县级供电企业的内在动力。调动经营和管理的积极性；财务与事权分离是实行生产经营分权与财务集权相分离的管理体制，母公司及县级供电企业财务部门主动与生产经营管理部门进行工作协调和信息交流，及时为生产经营提供财务保障。促进生产经营的发展。
五、县级供电企业进一步实现集约化财务管理存在的问题及建议
县级供电企业进一步实现集约化财务管理，主要是资本进一步集中，也就是由子公司向分公司转制的过程，并在转制基础上进一步实现财务集约化管理。县级供电企业实现分公司转制，对母公司和县级供电企业存在极大的好处。一是母公司可以直接对县级供电企业进行管理，加强管理，有利于总公司经营目标的实现，同时也能降低经营风险；二是有利于县级供电企业的发展，总公司可以通过资金直接投入等方式解决县级供电企业资金缺口的问题，同时在总公司的管理下。可以提高管理水平，逐步与总公司管理同步。但县级供电企业目前一般存在债务风险、资金风险、投资风险等问题，制约了县级供电企业实现进一步财务集约化管理。主要存在以下几个关键问题。
(一)县级供电企业的债务所带来的母公司经营风险的问题
大部分县级供电企业由于政策、资金等原因，在经营过程中承担了高额债务，有些县级供电企业甚至已是资不抵债。如果母公司将县级供电企业转制为分公司，那么县级供电企业的债务将直接转化为母公司的债务，这将大大增加母公司的经营风险。
(二)县级供电企业电网设施陈旧，电力技术低下所带来的母公司经营风险问题
县级供电企业在接收之前，属于地方性国有企业。由于资金投入不足，往往存在电网设施陈旧，电力技术低下等问题，虽进行了改造，但仍存在巨大的资金缺口。如果母公司将县级供电企业转制为分公司，那么母公司将需要直接投入资金进行县级供电企业的电网技术改造，这将给电网母公司带来极大的资金压力，也给母公司带来资金风险。
(三)由于县级供电企业接收前属于地方性国有企业，地方政府的经济政策仍对县级供电企业具有巨大影响。不利于母公司对县级供电企业进行直接管理
县级供电企业实行分公司制度，必然要求取消这些地方经济政策的影响，但将不利与地方经济的发展，对方的财政收入产生巨大影响，这些必然会给母公司对县级供电企业的管理带来巨大的阻力，不利于母公司对县级供电企业的直接管理。
(四)县级供电企业的对外投资。增加了母公司的资本管理风险
县级供电企业接收之前，还存在大量的对外投资，特别是对发电企业及电力工程企业的投资。这些被投资企业往往存在规模小，管理不规范等问题。造成了县级供电企业资本结构的复杂化，母公司将消耗一部分资源来管理这些低效的对外投资，将阻碍县级供电企业的转制改革。
针对以上问题，县级供电企业实现进一步的集约化管理，应该在转制之前化解各类财务风险，进一步调动县级供电企业的管理积极性。提高县级供电企业的财务管理水平，为进一步实现集约化管理打下基础，主要包括以下几项：
一是尽快剥离对外低效投资，降低投资管理的风险。在县级供电企业转制为分公司的过程中，应尽快剥离县级供电企业的对外投资，特别是低效的对外投资，应该以拍卖、转让等方法处理县级供电企业的对外投资，减少母公司的投资管理风险。
二是理顺地方政府的经济政策，为县级供电企业转制提供良好的财务环境。在县级供电企业转化为分公司前应尽快理顺地方政府的经济政策，通过评估转制后对当地政府财税收入及经济发展的影响，积极与地方政府进行沟通，共同制定相关的政策，尽力减少转制对地方政府经济收入的影响，争取获得地方政府对转制工作的支持。
三是合理解决县级供电企业的债务问题，降低县级供电企业的债务风险。县级供电企业的债务一部分来自接收前的历史债务，另外一部分来自接收后由于资金短缺向当地银行机构的贷款以及对发电企业的欠费。合理解决县级供电企业债务问题，应该对债务进行划分，根据债务的不同性质进行处理。
【参考文献】
[1]黎精明.谈集约化财务管理[J].财会月刊。2006(8).
[2]匿名.集团企业财务管理模式研究――华润集团的财务管理模式分析[eB／oL].中国论文下载中心，2008(7).
公司企业财务制度篇10
（一）财务管理的工作重点
依据上述财务管理的定位、基本策略，国有投资公司财务管理应着重做好以下工作：一是加强财务基础管理工作，尽快建立符合市场经济要求和国有投资公司特点的财务管理体系，并着手做好同国际财务管理接轨的准备工作。二是强化资金的统一调度，加强资金运作的全过程管理。在资金筹集上，积极争取政府财政资金支持；向国内外市场直接、间接融资；在资金使用上，坚持“安全性、流动性、效益性”原则，量人为出，长短结合，科学筹划，千方百计降低融资成本、运营成本和管理成本，提高资金使用效益。三是采取有效措施，防范和化解财务风险，积极调整负债结构，完善负债管理办法，使公司长、中、短期债务与公司资产结构、偿还能力相适应，做到举债有度，科学管理，按期偿还；全面推行债权风险管理制度，落实逾期贷款清理责任制等。四是高度重视改善公司财务状况，保证足够现金流，以满足还本付息和业务拓展的需要；努力减少投资损失和呆坏账；加强成本管理，降低财务费用；优化资产结构，提高流动资产比重。五是加强税赋管理，做好税收筹划，合理赋税。
（二）财务管理的基本策略
在新世纪，国有投资公司以资本为纽带实施战略性控股管理，这种管理模式要求有发展型的财务管理与其相适应。而发展型的财务管理必须在与管理国有投资公司发展总体战略紧密联系的原则下实施。它应具有全面性、长期性、简洁性的特征，其核心是明确公司财务的基本方向和思路，充分利用优质的可持续发展的公司资源，在投资结构上以股权投资、债券投资为主，其他投资、短期投资为辅的策略；在投资管理上实施股权管理为主，债权管理为辅的策略；在增值方式上实施以股权交易增值为主，公司分红为辅的策略，以此提高国有投资公司财务状况的质量，适应未来环境不断变化的能力。因此，它不仅要有科学精细的日常管理，更要有高瞻远瞩的战略眼光，使得国有投资公司在资本流动中求得发展。
二、加强国有投资公司的财务管理等的对策
（一）财务人员管理
与财务制度同等重要的是财务人员的管理，毕竟财务制度最终主要是财务人员在执行。完善的制度都是人制定的，而它的执行与实施效果完全是依赖于人的素质与能力。如果没有高素质的财务管理人员，就无法满足公司对投资企业的财务管理需要。
1.人员选聘
财务人员的素质是保障投资公司利益的关键，所以对财务人员要严格筛选。财务人员应当要求诚实、敬业、有责任心，通过注册会计师考试，有多年的财务工作经验。通过培养成为独当一面的财务管理人员，作为向被投资企业派出的财务经理的后备人选。
2.定期述职制度
投资公司的外派财务经理通常每天工作在被投资企业，被派出的财务经理应定期向投资公司述职，年度终了应提交正式述职报告，并由所在被投资企业领导和投资公司主管部门签署意见，作为工作考核依据。被派出的财务经理汇报的重要的财务信息应汇编成文件备案保存。
3.财务培训制度
投资公司的财务管理要求有较高的财务前瞻性和较综合的财务管理能力。随着市场经济体制的不断完善，会计核算和财务管理不断发生变革。为尽快适应这种变化，投资公司财务部门需要根据财务会计制度的变化，定期和不定期地培训财务经理，使财务经理随时更新知识结构，向国际会计准则靠拢，以适应投资公司国际化的步伐。
（二）财务管理手段
1.财务经理双任联签制
对于具有完善的财务会计体系的公司，采用财务经理双任联签制。财务经理双任联签制是通过向所投项目企业直接委派财务经理来监督或掌握其财务活动。实际工作中投资公司根据投资协议的规定，对被投资企业的各项资金运转由投资公司派驻的财务经理和被投资企业的财务经理实行联签，对企业的经济活动进行动态跟踪管理，确保投资公司的经济利益。派出的财务经理纳入投资公司财务部门人员编制，定期向投资公司述职，并进行统一管理与考核奖罚。
派出财务经理对被投资企业的重大经营决策、财务信息及其他情况享有知情权、检查权、建议权、报告权及评价权。一般不直接干预经营者的经营管理，派出财务经理的职责是产权代表在财务管理方面职责的体现，其职责定位具体有三：一是监督；二是服务；三是沟通。作为投资公司的代表，财务经理的主要作用是监督职能。通过对企业的重大经济活动的监督，确保会计信息的真实性，促进企业内部制度的建立和完善，确保投资者的利益。
2.财务经理单任制
对于新成立的、投资公司在其中占较大股份的大型投资企业，或者对投资公司有较大影响的企业采用财务经理单任制。财务经理单任制即由投资公司派出惟一的财务经理，负责管理投资企业的各项财务活动。优点是控制比较严密，管理风险小，缺点是一个企业一个财务经理，管理成本相对较高。根据投资协议，投资公司向被投资企业派出财务经理，全面负责被投资企业的财务事务，直接进入被投资企业的管理层。被派出的财务经理独立于被投资企业的机制之外，属于投资公司的编制，接受投资公司的管理和考核。被派出的财务经理应定期向投资公司述职，年度终了应提交正式述职报告，并由所在公司领导和投资公司主管部门签署意见，作为考核依据。
3.记账制
对比较小型的投资项目公司，为了降低管理成本，可作为投资公司财务管理的延伸，采取记账的方式。
（三）统一财务会计制度
为了及时了解、分析各被投资公司的经营情况，保证投资公司的利益，投资公司应根据所投项目企业的实际情况和经营特点，依据会计法、企业会计准则、企业会计制度等法律法规，直接参与甚至牵头制定统一的财务管理制度和内部会计管理制度，规范所投项目企业重要财务决策的审批程序和账务处理程序，完善对资金、存货、应收账款、固定资产等各项资产的管理制度，提高各被投资企业财务报表的可靠性与可比性。
（四）建立财务管理网
投资公司通过建立计算机网络系统，帮助所投项目企业实现财务与业务的协同及远程报表、报账、查账、审计等工作，实现动态会计核算与在线财务管理。系统支持电子单据与电子货币，改变了财务信息的获取与利用方式。将所有被投资企业的财务信息都集中在计算机网络上，形成企业财务数据库，可以随时调用、查询各企业的凭证、账簿、报表等信息，随时掌握各企业的经营情况，及时发现存在的问题。