商业运营计划篇1
1.1项目公司
1.2项目简介
1.3客户基础
1.4市场机遇
1.5项目投资价值
1.6项目资金及合作
1.7项目成功关键
1.8公司使命
1.9经济目标
2.0公司介绍（参考兆联公司的商业计划书范文：软件商业运营商业计划书模板格式）
2.1项目公司与关联公司
2.2公司组织结构
2.3[历史]财务经营状况
2.4[历史]管理与营销基础
2.5公司地理位置
2.6公司发展战略
2.7公司内部控制管理
3.0服务项目介绍
3.1.软件商业运营服务项目
3.2.软件商业运营服务项目特点
3.3软件商业运营服务技术
3.4软件商业运营服务设备与设施
3.5项目地理位置与背景
3.6项目建设基本方案与内容
4.0市场分析（参考兆联公司的商业计划书范文：软件商业运营商业计划书模板格式）
4.1软件市场分析
4.2目标市场区域服务项目供需现状与预测（目标市场分析）
4.3软件商业运营行业市场状况
4.4软件商业运营市场容量分析
4.5软件商业运营市场需求与趋势分析
4.5.1服务项目的市场需求
4.5.2服务项目的趋势分析
4.6销售渠道分析
4.7竞争对手情况与分析
4.7.1竞争对手情况
4.7.2竞争对手情况分析
4.8行业准入与政策环境分析
5.0发展战略与实施计划
5.1项目执行战略
5.2项目合作方案
5.3公司发展战略
5.4客户满意服务系统建设
5.5市场营销策略
5.5.1市场定位策略
5.5.2服务项目定价策略
5.5.3市场促销策略
5.5.4电子网络营销
5.6服务项目推销计划
6.0项目swot综合分析
6.1优势分析
6.2弱势分析
6.3机会分析
6.4威胁分析
6.5swot综合分析
7.0项目管理与人员计划
7.1组织结构
7.2管理团队介绍
7.3管理团队建设与完善
7.4人员招聘与培训计划
7.5人员管理制度与激励机制
7.6成本控制管理
7.7项目实施进度计划
8.0风险分析与规避对策
8.1经营管理风险及其规避
8.2技术人才风险及其规避
8.3安全、污染风险及控制
8.4市场开拓风险及其规避
8.5政策风险及其规避
8.6中小企业融资风险与对策
9.0投入估算与资金筹措
9.1项目中小企业融资需求与贷款方式
9.2项目资金使用计划
9.3中小企业融资资金使用计划
9.4贷款方式及还款保证
10.0财务预算（参考兆联公司的商业计划书范文：软件商业运营商业计划书模板格式）
一．财务分析说明
二．财务资料预测
1.销售收入明细表
2.成本费用明细表
3.薪金水平明细表
4.固定资产明细表
5.资产负债表
6.利润及利润分配明细表
7.现金流量表
8.财务指针分析
1)反映财务盈利能力的指针
a.财务内部收益率（firr）
b.投资回收期（pt）
c.财务净现值（fnpv）
d.投资利润率
e.投资利税率
f.资本金利润率
g.不确定性分析：盈亏平衡分析、敏感性分析、概率分析
2)反映项目清偿能力的指针
a.资产负债率
b.流动比率
c.速动比率
d.固定资产投资借款偿还期
附件附表:（参考兆联公司的商业计划书范文：软件商业运营商业计划书模板格式）
一．附件
1.营业执照影本
2.董事会名单及简历
3.主要经营团队名单及简历
4.专业术语说明
5.专利证书生产许可证鉴定证书等
6.注册商标
7.企业形象设计宣传资料（标识设计、说明书、出版物、包装说明等）
8.演示文稿及报道
9.场地租用证明
10.工艺流程图
11.服务项目市场成长预测图
二．附表
1.主要服务项目目录
2.主要客户名单
3.主要供货商及经销商名单
4.主要设备清单
5.市场调查表
商业运营计划篇2
其次是缺乏与外商有效的沟通。这种沟通不单是英语流利不流利，而是使用什么样的商务语言，这种符合国际惯例的商务沟通语言就是高质量的Businessplan（商业计划书）。
商业计划书有相对固定的格式，它几乎包括反映投资者所有有兴趣的内容，从企业成长经历、管理团队、股权结构、产品服务、市场、营销、组织人事、财务、运营到融资方案。而国内流行的是计划经济时期遗留的“项目可行性分析报告”。两者有较大差距，有明显不同的着重点。如果国内招商单位只是写2-3页简短的可行性报告、或集中在技术工艺可行性而忽视市场与商业操作，这样是不能吸引外国投资者“眼球”的，只有内容详实、数据丰富、体系完整、装订精致的商业计划书才能吸引西方投资者，让他们看懂你的项目商业运作计划。看起来中国加入wto以后，应该从许多细部方面运用国际商务惯例，学会“如何撰写优秀的商业计划书”这一课应尽快补上。
商业计划是企业项目融通资金的必备资料与重要因素。
商业计划是一份全方位的项目计划，它从企业内部的人员，制度，管理，以及企业的产品，营销，市场等各个方面对即将展开的商业项目进行可行性分析与筹划。商业计划是（国际）投资商慎审筛选项目的重要依据，他能帮助你找到投资方或者合作伙伴。因此，只有拥有一份完整的商业计划才能使你的融资需要成为现实，商业计划书的质量对你的项目融资至关重要。当然，如果您想高起点运转您的项目的话，您还得准备一份符合国际融资要求而且让投资商动心的英文商业计划书。如果您运用了先进的融资技术，您不仅能得到充实的资金，还可以同时得到来自发达国家与企业(投资商带来)的先进技术、品牌、管理经验与设备。
商业计划对企业的创业起步具有重要作用。
"凡事预则立，不予则废。"当你处于创业阶段，或者准备开展一项新的经营项目时，会面临大量繁杂的工作与各种各样的问题。这个时候，你就需要一份科学而完备的商业计划。商业计划对你的项目设想进行了科学的分析与安排，让你知道你的设想是否可以实现？能从这个项目中获到底可以得多少回报？其市场究竟有多大？会有什么损失与风险？风险的防范是否可行？项目中还有谁发挥作用？等等。
商业计划也是项目实现顺利启动与有序实施的重要因素之一。
商业计划可以使你有计划的开展商业活动，增加成功几率，减少失误。特别是对于创业者来说，这是不可缺少的。此外，在经济高度多元化的当今，无论你打算以何种模式运作你的项目，你都必须准备一份动人而切实的商业计划，以充分吸引你未来的合作伙伴--投资商、银行、同行、有关政府与机构......。企业发展战略导向：
创业策划是创业成功的土壤。
良好的资本运营是企业婴儿期的优质营养。
企业人力资源是企业不断成功的保证。
发展方略是企业走向成熟的关键。
市场推广是企业生存的根本，没有市场就没有企业的生存。
企业上市是企业成功的标志之一。
居安思危，安全理财是企业永续经营的保证。
不能地低估没有法律顾问的风险。
商业运营计划篇3
关键词：商业地产；开发运营；统一管理；全生命周期
中图分类号：F293文献标识码：a文章编号：1009-2374（2014）04-0005-03
近些年，我国房地产行业快速发展，即使在美国次贷金融危机的严重影响下，依然表现出良好的发展势态。有调查数据显示，在我国房地产市场上，90%的住宅项目都能盈利，而80%的纯商业地产项目都面临着困境。之所以呈现这样情况，主要原因在于我国商业地产缺乏成熟的开发运营模式，所以有必要基于现状探索出一套能满足我国商业地产发展需求的开发运营模式，以解决当前困境，推动我国商业地产快速、健康发展。
1我国商业地产发展面临的困境
由于我国实行了较长时间的计划经济，商业地产受到了一些影响，在我国起步较晚。随着市场经济逐步深化，我国商业地产逐步发展起来并日渐繁荣。据有关调查数据显示，自2000年以来，我国商业地产发展态势十分良好，投资增长速度一再高过国民经济的增长速度。与此同时，商业营业用房销售面积也逐步增长，虽然目前有所回落，但整体来看依然有着很好的增长势头。尽管如此，我们应该看到繁荣发展的背后存在的问题，尤其空置率上涨问题。这些问题的存在无不表示着商业地产开发建设和运营管理陷入了困境，亟待探索出一套科学、成熟的开发运营模式。
我国的商业地产开发商大多由普通房地产商转型而来，所以商业地产的融资模式和开发模式也沿用了普通房地产的那一套。在融资模式上，以银行贷款为主，以致商业地产融资渠道单一，过于依赖银行。这样单一的融资渠道，很难满足商业地产长期开发建设对资金的需求。在开发上，一些开发商在利益驱动下盲目“抢地”，不注重规划选址和市场定位，造成商业地产局部过剩、布局不合理等，这也是导致商业用房空置率逐步提高的原因之一。
近几年，我国房地产业飞速发展，不少开发商盲目投资，不重视融资，开发建设完之后本打算只租不售，可是在巨大资金压力下只得出售部分或全部。虽然这种运营方式有着可观的短期效益，并不利于后期的统一运营管理，甚至为自身带来桎梏，影响商业地产行业健康发展。在商业地产缺乏科学的开发运营模式的情况下就急于快速发展，很容易造成项目运营管理混乱，最终将组织商业地产行业发展。
为了应对当前困境，下面简要概括商业地产开发建设和运用管理中存在的问题。
第一，市场定位模糊。在现实生活中我们经常看到一条商业街一边生意火爆，另一边生意冷淡，或是这条商业街生意好，隔条街生意却相差很多，这就是市场定位不当造成的。就当前来看，我国的商业地产开发商一直把工作重心放在“抢地”上，对开发前期规划不够重视，不经反复推敲就投入建设，导致对项目所在区域内商业结构走势的认识不足，部分区域出现商业网点过剩或不足，造成商业结构不合理。
第二，运作程序不合理。我国商业地产采用先开发后招商的运作流程，有时甚至建设一半才招商，之所以这样，与商业地产招商难度大有很大关系。目前，我国房地产市场是比较火爆，可这主要是针对住宅市场而言的。不同于住宅市场的供不应求，商业地产招商面对的是经营商，如果经销商不满意就很难销售出去，有的情况下甚至要按照经销商要求进行大规模整改，造成不少的资金浪费。
第三，营销理念不科学。由于房地产市场潜存着巨大的经济利润，一些开发商过于急功近利，目光短浅，只看到了短期利益看不到长久利益。在这种理念下，商业用房在设计过于强调包装设计，甚至脱离物业本身的实际情况，导致设施利用率低，同时也不利于招商工作的顺利进行。
第四，融资渠道单一，详见前文。
总而言之，融资渠道单一、人才短缺、操作流程不完善等是造成以上问题存在的主要原因。商业地产在长期运营过程中存在着巨大的风险，如果不为其配置一套科学且成熟的开发运营模式，将很难实现健康发展。为了消除风险、降低难度，应基于商业地产的全生命周期进行开发建设和运营管理，为商业地产提供科学的全程运作流程。
2商业地产开发运用设想
在统一管理思想下，商业地产在开发建设和运营管理上实行全生命周期的理念，简单地说，就是从全生命周期角度看待不同阶段、不同环节的工作及其中的侧重点，注重地产和商业之间的内在关联，不可将两者进行简单分割。从商业地产的整个操作流程来看，开发设计是开始，而运营管理是项目成功的关键，所以开发商要想获得预期效益，就必须做好运营管理工作。当然，也不能忽视前期开发建设的重要性。
第一，整合相关利益主体。在商业地产开发运营中涉及着诸多利益主体，有开发商、投资商、运营商、经销商，此外还有设计方、施工方、政府、金融机构等。各方之间的利益既对立又统一，既可以用损坏对方利益来增加自身利益，又可以通过互相合作实现整体利益最大化，使自身获取预期利益。在全生命周期开发运营模式下，应对各方利益主体进行系统性的整合，制定统一的目标、统一的规则制度，加强各方之间的合作，为实现整体利益最大化而共同努力。
第二，集成各环节。从商业地产项目的操作流程来看，整个过程中要经历调研、市场定位、规划设计、招商融资、运营管理等多个环节，各环节彼此独立，又存在着一定的内在联系。例如，市场调研结果直接左右着市场定位，而市场定位又是规划设计的基准，等等。在传统的开发运营模式中，各环节之间的关系是松散的，很难使整体实现优化配置。为此，应对整个操作流程进行集成管理，从全生命周期角度去看待流程中的各个环节，不可忽视各环节之间的内在联系。
第三，贯彻执行统一管理思想。具体而言，统一管理就是要统一组织、目标、理念、规则制度等，使商业地产形成一个统一的整体，并按照统一的管理理念和模式来操作，利于消除各利益主体之间的矛盾，优化配置，实现利益最大化。
在上述三种理念指导下，下面对商业地产开发运营的整个操作过程进行了简要分析，希望这样的构想能够消除商业地产发展中的存在的问题，促进其又快又健康发展。
第一，市场调研。市场调研的主要目的在于收集和分析与项目相关的信息，了解项目所建区域内的商业趋势等，对项目可行性研究极为重要。
第二，市场定位。由于市场定位关系着项目建成后的销售情况，所以一些开发商在市场定位时往往从利于销售的角度出发，忽视了项目长期运营所要面临的各种情况，考虑时间不足。商业地产项目成功与否，由运营状况决定，所以市场定位这一环节不能沿用普通住宅地产的那一套模式。具体而言，商业地产市场定位包括圈定位、规模定位、客户定位、经营定位等。虽然各项定位内容都非常重要，可是经营定位尤为重要，所以要更加重视。在进行经营定位时，开发商一定要基于商圈发展趋势，立足于商业地产项目的整体规划来进行相关操作，保证业态组合科学，才能在长久的经营中实现持续盈利。
第三，规划设计。开发商要清楚地认识到，商业地产的规划设计不单单是一种建筑格局的规划，也是一种商业经营规划，所以在规划设计时既要重视建筑格局设计又要强调商业经营规划，同时，还要满足各方利益主体以及后期运营的需求。商业地产规划设计要满足的条件：各功能业态比例安排合理、流动线布置合理、视觉通透效果良好、主力店设计满足技术要求等。
第四，融资。在传统的融资模式中，商业地产对银行的依赖性较大，这一单一的融资渠道限制甚至阻碍了商业地产发展。为此，应参考一些发达国家的商业地产融资模式拓展我国商业地产的融资渠道。虽然我国房地产行业十分繁荣，但是商业地产融资依然存在着很大的难度，除了依靠银行贷款之外，还要全力开辟其它融资渠道，如吸纳机构投资、银企合作、Reits、预租、商企联建等。只有融集了足够的资金，开发商才有强大的资金运营能力，项目建设和运营才能取得好的效果。
第五，招商。商业地产招商主要分为两步，一是开发前进行主力店招商，二是在开业前进行散铺店招商。在主力店招商前，开发商要基于市场调研的结果找到与项目和商业圈相匹配的店，然后与之谈判沟通，最终达成合作。主力店要是不同的业态，不能重复，保证业态组合科学。在散铺店招商上，开发商可以刊登广告，对有意向的合作的店进行严格考核，不满足要求的务必淘汰，而对于重点商户可以给予一定的优惠政策，以吸引其入驻，这一方式同样适用于主力店招商。
第六，运营管理。运营管理是商业地产项目开发运营中的重点内容，关系着项目成功与否。从全生命周期角考虑，商业地产在运营管理上要统一企划营销、统一客户服务和卖场管理、统一物业管理、统一品质管理，全力贯彻执行统一管理理念，确保运营管理的各项举措有效实施并取得良好的成效。
3结语
综上所述，商业地产在开发建设和运营管理的整个过程中要采取统一管理理念，注重各环节的集成，使其统一服务于项目主体，才能使项目整体实现优化配置，达到整体效益最大化，满足各方利益主体的利益需求。
参考文献
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商业运营计划篇4
关键词：商业地产；经营管理；成本；工程项目；管理
商业地产经营管理是一项复杂的系统管理工作。商业地产开发商作为管理主体，需对项目从定位期到稳定期的全过程有一个正确且清晰的管理思路，有效地进行计划、组织、协调、监督和控制，确保整个经营管理过程符合开发商预期的战略及所要达到的市场目标。
1.商业地产项目经营管理现状概述
商业地产管理遵循的是战略目标管理方式，是目前最为普遍的管理方式，主要设置项目总体战略，通过总体战略的分解，形成阶段战略目标和部门战略目标，用来指导和管理整个项目的运作。商业地产项目管理是以高效率地实现项目目标为最终目的，以项目负责制为基础，运用系统管理的观点、理论和方法，项目经营管理的全过程按其内在运行规律进行有效的计划、组织、协调、监督和控制的管理系统。
具体讲，商业地产项目不同于住宅地产，具有投资金额大、运营周期长、投资回收缓慢、经营管理复杂等特点，最重要的是商业市场变化较快，开发商需不断去适应市场的变化，灵活采取经营管理策略，以满足市场的需要。所以在制定管理的目标时既要有硬性的指标也要灵活变通。目标主要包括成果性目标和约束性目标。成果性目标指投资回报率、商场开业率、销售利润率、自有资金利润率等效益指标，以及项目的内外部功能要求；约束性目标年度销售额、店铺出租率、投资限额、质量标准等。除此之外，商业地产项目还受城市区位因素、城市规划、目标受众群体、招商公司等条件制约。商业地产项目涉及投资方、规划、设计、施工、招商、营销、租户等多部门和单位，以及最终用户消费客群的相互制约和相互影响，因此，商业地产经营是一项复杂的系统工程，必须要有一整套完整、规范和科学的管理保证体系，来统筹和协调项目的全过程和确保总体目标的实现。
2.房地产项目管理的重点
2.1商业地产项目的计划管理
对商业地产项目进行计划管理，能使项目的前期论证、招商策划有计划、按顺序有条不紊地展开。可以说，通过使用一个动态计划管理，将项目全过程和全部经营活动纳入计划轨道，使项目有序地达到预期总目标。
2.2商业地产项目的组织管理
这是指通过职责划分、授权、合同的签订与执行，以及根据有关法律法规，建立各种适合本企业的规章制度，形成一个高效率的组织保障体系，使项目的各项目标得以最终实现。
2.3商业地产项目的协调管理
其意义是为经营管理提供协调和谐的公共环境，保证项目开发建设顺利进行。协调管理的主要任务是对项目与外部环境、项目各子系统之间，以及项目不同阶段、不同部门、不同层次之间的关系进行沟通与协调。这种沟通与协调将更有利于睦邻公共关系，吸纳融通资金，寻找招商推广渠道，广揽优秀招商和推广队伍，获得市场竞争优势，更好地服务于项目。
2.4商业地产项目的控制管理
其意义是有利于对既定的战略目标的实施进行控制，并获得最大的综合效益。控制管理主要是通过计划、决策、反馈和调整等手段，采用项目分解，各种指标、阶段性目标的贯彻执行与监督等措施，对项目的设计规划、招商周期、营销推广费用、资金使用、成本造价等进行有效控制，以确保项目用最少最优的人力物力投入，获得最大的经济效益、社会效益和环境效益。
3.商业地产经营管理的策略
商业地产项目的经营管理是指从项目定位期到稳定期的全过程所进行的管控。由于商业地产项目专业性比较强，一般需要与专业的商业地产管理公司或机构来协助进行项目运作，在管理好项目自身团队的同时，更重要的是需要团队成员运用好外协单位的资源和力量服务于项目，所以商业地产的经营管理，主要是以合同管理为手段，运用计划、组织、协调、控制、检查等方法，对商业项目推进过程中的技术活动和经济活动，按照行业要求、规范和合同规定的目标，进行严格监督、控制和管理，以确保商业项目总体目标的最终实现。
商业项目阶段式目标管理方法。对一个商业项目而言，需经历项目定位期阶段、项目筹备期阶段、项目进场期阶段、项目启动期阶段、项目运营期阶段和项目稳定期阶段6个大的阶段，6个阶段彼此独立又相互关联，需要管理人员在实际管理过程中针对每个阶段制制定合理的管控策略，这样才能将6个阶段统一起来实现商业项目的总体目标。
3.1项目地位阶段的策略
定位期，为商业运营打好基础。一个具有良好潜力的商业项目应该在项目施工前，就应该有良好的业态经营定位和清晰的招商对象定位，这个时期经营管理方面最重要的是结合业态实际经营要求，对商业的业态分配、铺位分割方式、配套要求等提出具体的方案，以往这方面的工作往往决定于开发商、设计院、公司，从物业的实际运营者角度说，经营管理工作在此时就应该提前介入，依托专业的商业策划管理公司或机构对项目进行整体的规划和展望，制定确实可行的策划方案，并逐项分解到项目的各个专业，包括招商需求、推广需求、营销需求等等，目的是为商业项目的实施奠定一个强有力的基础。同时需要制定一些风险管控机制。确保项目目标顺利实现。
3.2项目筹备阶段的策略
筹备期，为市场运营做好准备工作。在第一个时期工作完成之后，经营管理公司应对商户的招商对象筛选，并做好市场运营的宣传推广工作。这个阶段需要重点关注对商业项目影响较大的主力店的确定，
主力店作为商业项目的主要业态之一，不但具有巨大的“磁场”吸引力、良好的集客效应和极强的品牌号召力和影响力，同时能够达到提升商业项目的整体商业价值，增强业主的投资信心，推动商业项目商铺的销售的作用，为其他业态及业种的加盟奠定坚实的基础。可以说，商业项目主力店招商的成果，引进主力店的品牌质量和档次，招商的速度快慢，直接决定开发商投资回报的实现及商业项目后期的运营和管理。管理者需结合招商规划和商圈的特点确定主力店，待确定后需尽快将主力店的物业条件提交给设计和工程部门，由他们尽快完善设计和施工，以免造成后期的施工返工，增加不必要的成本压力，其他次主力店及商铺也需尽快确定，并将物业条件提交给开发部门，以达到商业管理和工程开发的有效衔接，有效地降低成本和保证质量。
另外经营管理公司还应该在此阶段完成自身架构的完善工作，比如建立it信息部优化商户上游货源资料，建立终端推广点，为商业未来商圈辐射做基础工作。期间可以不间断加强和商户的交流活动、提高商户经营素质，帮助商户采购有竞争力商品。
3.3项目进场阶段的策略
进场期，提升产品竞争力和商户经营信心。此时期商铺逐步进入交铺工作，经营管理公司在此阶段应该帮助商户与工程部门进行工程交接，使商户尽快进入场内，同时要帮助商户审视产品竞争力，对持观望心态，不肯下实力经营的商户进行经营信心劝服工作，任何新商业项目投入经营最根本的矛盾是一怕商品没人来买，二怕开始经营了消费者到了现场买不到商品，如此恶行循环经营自然难以做旺。此阶段工作经营管理工作的核心，就是尽最大可能提高商户经营信心，提升商品品质和价格的综合竞争力。
3.4项目启动阶段的策略
启动期，把人气做起来。商业进入试业或开业后，最初的一段时间最重要的任务就是聚拢人气，增加人流，可以用特价（Sp活动）、商业抽奖、消费送礼、免费接送、明星造势，线上线下等推广营销方式制造人气和消费额度。不管是零售业态还是餐饮业态，首先要让商户有生意做，此时值得注意的是，如果前几个阶段的工作没做好，商品与客群需求不匹配、品种不全、价格无竞争力，虽短期制造人气也很难把商业做旺，这种情况下人气越旺，市场口碑形成的消极影响反而会危害了市场成长。相反，商品综合竞争力强，口碑效应则会让商业越发兴旺。
3.5项目运营期的策略
运营期，把生意机会最大化。项目初步经营起来之后，应该在此时期加紧梳理商圈辐射的空白点，应尽可能扩大商圈辐射范围，对商圈盲点进行专项推介，对商圈居民进行情感性沟通工作等。此外在建立起一定的品牌口碑后，需要在推广营销上不断进行强化和创新，在节假日举行大型的推广活动的基础上利用网络和媒体的力量进行持续的推广。以此来建立商业项目的特有的品牌影响力，保证客流持续稳定的增长，从而实现商业的持久盈利。
3.6项目稳定期的策略
商业运营计划篇5
关键词：商业计划应用实践效果分析
西安咸阳国际机场股份有限公司作为咸阳机场的运营管理机构，在经历了股份制改革、股权多元化等变革后，在管理机制、运营流程、内部控制等方面不断完善，形成了较为规范的内部治理架构。面对地区经济快速发展的新环境，公司审度自身，盘点资源，分析优劣势，提出建设“现代综合交通枢纽，中国中心门户机场”的战略定位，并明确了六项战略目标。
为了保证战略目标的落实，公司研究分析现状，认为亟待解决的一个重要课题是如何确保战略目标的实现，精准把控实现路径。随着公司运营规模的升级、业务发展的多元化和运行程序的复杂化，如何有效地配置资源，如何在不同的发展方向上做选择，如何在保障公司自身发展的同时给予股东及员工满意的回报等都需要通过科学的管理工具统筹平衡。
在此背景下，公司研究自身企业特点，启动了以财务战略模型为工具的中期商业计划项目，通过财务量化，加强计划管理，动态监控战略实施路径。以企业价值最大化为目标，通过财务系统来配置资源，根据企业内外部环境的发展变化不断对战略举措进行检验、调整，对实现战略目标所需资源进行优化配置，从而保证公司战略路径不偏轨。
一、中期商业计划的概述
中期商业计划是落实战略规划的具体策略，是长期战略规划和短期年度计划的衔接。具体来讲，中期商业计划就是通过合理的资源配置，科学的建立供、产、销，人、财、物结构，借助财务的数字表达形式，对未来3-5年的发展思路、管理模式和重大项目做出更具体、详尽的计划和定量预测，形成未来经营能力和经营结果的综合反映。其实质就是科学地以企业发展模拟运行为主线，沿着战略发展方向将各个方面链接起来，利用数字模型，系统地、综合地反映企业发展大局，指导具体工作。中期商业计划一般以五年为一个周期，每年甚至每个月进行滚动更新，实时根据企业运营发展和战略决策的现实调整变化，通过更新资源分配将企业未来的发展面貌展现在决策者的眼前。
二、中期商业计划编制方法
中期商业计划的编制和更新是一项系统工作，也是一项关乎公司长远发展的重要工作，在推进过程中涉及分解战略目标、确定关键任务、设定基本假设、配置财务资源、形成财务预测等具体工作内容。
（一）战略分解
结合战略规划目标，公司高管团队在分析现状和未来远景的基础上，通过集体研讨，对公司的中期商业计划期内5年的战略重点达成共识并进行清晰地描述，形成年度经营计划，并将重点任务逐级分解转化为各部门关键任务，由各部门负责人制订出具体行动计划。
（二）确定基本假设
基本假设就是根据战略规划，对企业未来所处的经济环境，在一定时期内享有的相对稳定的政策，以及相对固定的基本经济指标和业务指标进行设定，作为形成财务预测的最基本的前提条件。也就是把公司各项规划安排，浓缩到基本假设表里，转化为数字目标值。这需要假定企业发展总体增长趋势，未来发展是乐观、中观还是悲观；要把发展趋势量化成业务量的增长幅度；需要假设物价指数的变化，因为物价的增长会增加购买成本，也会成为我们部分收入调价的参考指标；评估公司享有的各项税收优惠政策是否能够继续延续；还要设定公司有关基本情况，比如收费价格是否调整，资产的结构是否发生变化，对资产折旧率产生何种影响；公司筹融资方式是否调整，融资方式和资金成本发生哪些变化等；公司章程要求的经济状况也要考虑，比如股东要求的投资回报、利润分配政策等。
（三）配置财务资源
战略规划确定了发展的方向和目标，那么就要确定做哪些业务、投资哪些项目来实现目标。公司经营工作需要什么资源？需要配置多少人力、物力？把这些繁杂的业务拆解成各个业务量指标，实现资源的有效配置。只有梳理清楚这些业务，才能够把战略要求的发展方向，转化成具体的工作，并朝设定的方向前进。所以，这个是以业务部门为主导的阶段，业务部门要和财务部门沟通协调，按照财务报表的最终展现形式来梳理归纳收入、成本等各项业务，这是中期商业计划成败的最关键点。具体怎么设计模型，比如我们要计算机场的起降服务收入，那么，运行统计部门就要提供起降架次、旅客吞吐量、货邮吞吐量，并把起降架次指标量按照国际航班、国内航班划分清楚，再继续细分为不同起飞全重占总机型结构的比重，划分的这么细致的目的就是和收费标准对接，计算收入。以后，只要调整机型结构比例，收入都能够很方便的计算出来。对于其他行业而言，也是一样，要将影响收入实现的具体因素，细分开来，找到方法，拿出业务指标实物量和依据，财务部门协助业务部门进行分类，用历史数据进行验证和修正。
配置投资同样非常重要。按照投资类型分为固定资产投资和股权投资，每一类都需要业务部门按照项目进行详细预测。基本建设项目对投资的规模、资金来源、付款进度等内容都要进行详细预测和分拆，涉及公司未来资金的统筹和安排；股权投资一般都是根据公司战略发展规划来计划和安排的，是否增资、是否调整股权比例、是否收购兼并相关企业等都应依据公司发展规划在中期商业计划编制过程中给出相对清晰的回答。掌握了这些关键点，就能形成投资计划表，充分展现公司各项资产配置计划的内容。
（四）形成财务预测
通过前面所有的步骤获得业务数据，进行整合和分配，设计计算公式，勾稽各个业务表格，形成企业资产负债表、损益表、现金流量表和Kpi主要指标，并对预测结果反映的趋势进行分析，比如，收入增长、息税折旧前利润增长是否达到预期；净资产收益率和eVa趋势是否向好；反映的投资回报率能否达到股东的要求等，如果没有达到目标，要重新对公司的发展短板进行分析，找出关键症结，形成有针对性的解决方案，并对资源配置重新进行调整，直到发展趋势是合理的、与公司要求契合的，中期商业计划的编制工作才算基本完成。
三、中期商业计划的应用成效分析
通过建立中期商业计划，可以把以资源为基础的企业战略意图转换为运营中可以实际操作的财务目标和实施方案，使企业战略落实成可实施的财务方案和其它管理运营方案，并最终形成可量化、可考核的指标体系，形成管理的闭环。
（一）解决了中长期战略规划落地问题
公司中期商业计划，以财务战略模型为平台，有效串联了公司各业务层面的子战略，包括机场主业发展战略、非航业务发展战略、人力资源规划、机场经营规划等战略，统一战略目标，避免顾此失彼。财务模型以五年为一个预测周期，编制过程包括顺流和逆流两个程序，顺流程序以详尽的年度经营措施及财务计划为基础，基于动因分析、趋势预判延展。逆流程序，根据模型预判结果修正子战略目标及相应措施，同时，模型预判结果又为递延年度的目标提供了约束。顺逆流程序的有效结合，使整体战略目标与年度分项措施相辅相成，形成相互约束的闭环管理程序，实现了公司中长期战略与业务层面的子战略的有效衔接，使其相互支撑和相互制约，避免了公司中长期战略与业务发展在实施过程中的脱节。“十二五”期间，咸阳机场股份有限公司通过实施中期商业计划，确保公司所确定的主要战略目标均得以实现。
（二）解决了战略组织层面与战略执行层面衔接不紧密的问题
重要项目的推进，有明确的责任部门还不够，必须根据项目的重要性和管理属性，配置相应层级的执行机构，否则就会雷声大、雨点小，无法真正确保落地。对中期商业计划的推进，起点和定位较高，在公司章程中，已明确提出了这一项目的组织、实施、程序及内容要求。同时公司内部设立了全面预算及中期商业计划领导小组，下设办公室及小组成员，小组成员包括公司的经营、规划、人力、市场等核心业务部门，明确管理职责和业务范畴，将战略目标层层分解到具体经营项目和经营工作中去。施行一线运营者和上层管理者共同研讨机制，全员参与，上情下达，下情上报，统一目标，量化指标，有效解决落实问题，同时还积极树立了全员的财务意识、效益意识和危机意识。
（三）解决传统商业规划中财务量化的可操作性问题
公司中期商业计划，以企业战略规划及其子规划为基础，综合物价水平、国家财税政策、股利政策等重要信息，结合企业实际经营数据，分析规律，量化趋势，通过多选设置、搜索匹配及宏公式等多重公式和应用建模，直接从业务计划形成财务预测报表，模型输出内容包括各子规划发展财务预测、财务报表、敏感性分析和一致性检验。模型应用结果可视化程度高，比较直观，应用性强，操作灵活便利，构建的模型可在长期战略落实中动态调整应用。
（四）解决了为公司重大决策提供有效支撑的问题
机场行业的重大投资决策往往以机场改扩建为主，其投资规模较大，投入产出时效较长，重大决策对企业的影响在短期内表现并不明显，通过短期财务计划或年度财务分析难以对企业的长期重大决策进行评价和修正。同时，有些投资项目，单独评价时可能iRR低于目标回报指标，但并入企业整体时，企业整体净现值是升高的，这说明新投资项目可以增加企业的整体价值。中期商业计划把企业的投资项目合并入企业的整体运营进行评价分析，通过对长期价值的评估，比独立项目评价更加科学准确。
同样，对于重大投资项目的融资，不同资本结构，将影响企业的平均资本成本（waCC），从而影响企业价值评估。在机场改扩建投资决策中，运用财务战略模型，通过对盈利能力、风险情况及发展能力等Kpi指标分析，分别对股东增资、债权融资或经营租赁三种模式进行评估，选定了“股东增资+债权融资”的筹资模式。同时基于投资回报不低于10%，债权比例不高于50%等关键限制因素，通过敏感性检测，确定了合理的投资规划和融资规模。
商业运营计划篇6
关键词：综合体、商业规划、差异、特征、原则方法
正文：
随着中国市场经济的迅速发展，商业建筑形态已经发生了巨大的变化，从原来单一的商业业态或简单的组合业态形式，逐渐演化发展，产生许多商业业态综合程度高、功能齐备、组合结构复杂的城市综合体项目。而且随着目前国家城镇化趋势的加强以及房地产行业的政策倾斜，商业地产的发展趋势日益火热，越来越多的城市综合体如雨后春笋般拔地而起，形成一个又一个的城市地标。
然而，细究这些城市综合体项目实际操作状况，我们发现有许多项目存在半途搁浅、后续经营运作不利等现象。仔细分析其原因，主要是这些开发商对于商业地产项目操作的高度专业化认识不够，常常凭借以往住宅开发经验及常规操作模式来进行商业地产的操作，结果导致项目整体开发运作的困难。初步分析一下两者的差异，主要存在于以下4个方面：
1、销售产品的不同：住宅销售的是居住产品，而综合体项目销售的是经营渠道。
2、销售对象的不同：住宅销售对象是有居住需求的广大老百姓，他们对于产品的要求以合理地满足居住需要为基础。而综合体项目的销售对象是商业经营办公服务机构。而商家评估一个产品是否有经营前途，主要取决于以下三个方面：一是项目区位、市场支撑与业态定位；二是项目设施的规划设计是否满足商家的专业需求；三是从回报的角度看，是否具备商家资源整合的专业化管理水准。
3、操作模式的不同：住宅产品的开发模式基本上是：商业策划规划设计施工建造销售招商。综合体项目开发模式：商业策划招商、商业规划规划设计施工建造商家入住/持续招商，该种模式以万达订单式操作为典型。
4、产品构成及设计特点的不同：住宅产品以住宅为主，适当设置公建设施、沿街商铺等辅助配套产品。设计内容、深度、各专业衔接协调工作均相对较为简单。而综合体项目产品构成：包括大型shoppingmall、商业街、写字楼、酒店、公寓住宅等多种产品，而某类产品内部涉及业态又较多：如大型shoppingmall，可能有超市、百货、餐饮、影视院线、休闲健身以及大型KtV等，产品类型丰富、功能结构复杂、规模庞大。其内部业态布局、动线设计、主力店设置、地下车库设计、视线装修设计等内容繁复。整个产品设计内容、深度要求、专业协调等工作要求相当高、工作量也要大得多。
由此可见，综合体项目与住宅项目在很多方面存在巨大的差别，在开发的过程中需引起足够的重视。就综合体本身而言，它是城市进化的结果，是体现城市经济实力的重要载体，也是多种业态相互作用、互为价值链的空间、文化意识形态的高度集约。各类业态在功能上的互补性和实际生活中的互动性，使各业态互为配套，互为支持，最大程度地形成资源共享，从而使各产业类型有可能在综合体自身一体化价值平台上，实现自身价值链的全面超越。
通过我们对一系列综合体项目的研究分析，我们认识到综合体项目具备如下特征：
1、功能复合性：可实现自身完整的工作、生活、商业经营配套运营体系，各功能之间联系紧密，互为补充，缺一不可。
2、高密度、集约性：高楼林立的景象，城市的标志；人口密度大，昼夜人口、工作日与周末人口，时间功能不同而形成互补。
3、整体统一性：建筑群整体建筑风格统一，且与外部空间整体环境协调。
4、土地使用均衡性：最大限度地利用土地资源，且注重均衡的土地使用方式，可避免土地过分集中于某一特定功能。
5、空间连续性：鉴于都市综合体各功能的相互联系，其在平面、立面、空间以及交通流线均表现为连续性、一致性，形成互补、流动、连续的空间体系。
6、高可达性：位于城市交通网络发达、城市功能相对集中的区域，拥有与外界联系紧密的城市交通网络和信息网络。
7、内外部联系完整性：内部拥有复杂、完善的交通体系，通过立体交通网络的建立，使各功能建筑体有机结合。
8、巨大的社会效应及升值潜力：因所处的城市位置和庞大的规模，注定其必将成为城市的名片，产生巨大的社会效应；同时作为地产物业的HopSCa，随着城市的不断发展，其物业自身也具有升值潜力。
通过对综合体项目特征的认识和理解，我们充分认识到前期正确的规划定位对于综合体项目的顺利开发有多么重要的意义。而这里的规划定位工作包括两方面内容：硬件设施的规划和软件设施的规划。所谓硬件设施规划是指建筑格局规划，而软件设施规划是指商业经营规划。“商业经营规划应先于建筑格局规划”——这一科学的现代商业地产开发思路，正逐渐成为中国商业地产届的主流思想。这种观念强调的是整体开发战略，强调现代商业的硬件与软件规划是一个不可分割的整体，而在一定程度上，商业经营规划比建筑格局规划更为重要。
那么，如何根据需要做好城市综合体的商业规划呢？我们分析许多综合体项目业态分布特征，结合万达、万象城等大型商业地产开发商的先进运作模式，总结出如下规划设计原则、方法，以期对后续综合体商业规划工作起到一定的指导借鉴作用：
1、定位主题：成功的商业需要明确的主题定位，具备主题特色且定位明确的商业空间会加强消费者的印象及来访的动机，并提升消费购物的附加价值。
2、业态组合及规模：可原引万达的业态定位的若干条理论，
1）、根据所属区位以及项目定位的不同，确定项目的开发模式：以商业零售业为核心或以办公业为核心或以酒店业为核心等进行业态规划；
2）、综合体销售部分可以定位为占项目整体比列40～60%的公寓住宅、写字楼和社区/小型独立商铺等产品，避免对持有商业的整体经营部分产生冲击；
3）、购物中心70%商家定位应适合当地70%的消费人群；其中商业：娱乐：餐饮=52：30：18，满足商业黄金分割定律…
3、公寓类住宅产品：是最接近住宅的商业性质物业，也是城市综合体平衡现金流的
挡箭牌；其配置总量以其总销售额在可能的前提下，尽量达到或超过整个综合体
的总投资额为宜；高端公寓（住宅）同商业零售属于天敌关系，交通设计中须充
分分区。
4、办公类产品：性价比较高的抗通货膨胀资产；可实现局部回款，但在二、三线城
市中属于高风险性物业；在非产业区域应严格控制放量比例；写字楼的四大直观产品指标——电梯、大堂、空调、玻璃幕墙需重点设计。
5、酒店：成本投入最高，回收难度极大，一般以持有为主；优质酒店对于运营管理要求很高；除下述四种状况，不建议开发或持有：（1）、已上市公司；（2）、待上市公司；（3）、政府强制要求；（4）、体量实在过剩。不同区域不同档次的酒店设置不同。高档酒店设置应有标志性、彰显力。
6、商业零售业：
（1）大型shoppingmall：操作难度最高，经济效益实现最慢；2万平米以上单体
必须多业态操作；主力店设置需谨慎，只能出现局部散售，且存在销售比例风险；
在不存在其他回款物业的前提下，大型商业单体的开发现金流很难支持。
（2）商业街：对用地强度要求最高，适合低密度商业用地；有效渠道的前提下，
套现能力最强；常规单位铺面不高于400平米；在无法保证充足消费人流的基础
上，原则上不要出现内街。
（3）住宅及办公楼底商：受到一定程度的业态限制；较好操作，易于套现；尽量
通过转换结构将商业部分处理为框架模式，剪力墙对商业价值影响很大；原则上
设计层数不要高于两层。
（4）裙房：由于建筑格局及单元面积，造成风险系数最高，销售困难，最难套现；
受上方附着建筑核心筒下落位置的影响很大；即便租赁，通常也为大面积低租金
业态（同样受底商业态限制）。
7、主力店选择与设置：主力店是商业招商成功与否的关键因素。高知名度的主力店
有助于渠道的建立、商业形象的提升，并增加商场的辨识度。所以在商业规划阶
段，要充分了解主力店对于卖场面积、交通组织、货架陈列、停车需求的一系列
要求，可以向万达学习其订单式开发模式，以便减低风险、缓解资金压力、促进
开业之际满铺开张。
8、平面布局与竖向功能设计：根据不同产品业态的需要，进行总体平面的商业布局、
竖向功能联系设计，综合考虑各种商业业态各自经营的特点，形成整体合理统一、
各经营单位相对独立且符合自身经营需求的商业布置格局。以万达广场为例：
1）、百货或超市楼的摆位，一般情况下建在项目两条主干道的交叉显眼位置；
2）、娱乐业态以及餐饮业态一般会建在相对比较偏的地方；
3）、步行街作为“灵魂的纽带”，可以把几种业态串接起来；
4）、主力店一般选择交通流线末端或偏僻之处，拉动其余店铺的商业氛围…
9、动线的设计：区分人流、车流与货流，妥善配置各类业态之间及各类业态内部的动线，避免动线冲突。规划流畅的人流动线，强调水平与垂直动线的连续性，应规划简易辨识的动线系统，尽量让水平动线形成回路，并加强垂直动线的可见度，避免产生死角空间……
结语：
城市综合体的建立将大大提升城市区域的价值，带来巨大的社会价值；其发展是适应区域开发和提高土地集约利用的趋势，也将成为中国未来商业地产发展的主流模式之一。先商业经营规划，再建筑格局规划，将有利于形成综合体最合理的商业布局，这也是成熟地产运营商的基本开发原则之一。采用该开发原则及方法，将有利于实现商业低成本的运营，缩短整个项目的开发周期，构成整体效益对散件效益的优势，提高商业中心的核心竞争力。
参考文献：
1、《城市综合体》，香港理工国际出版社，2011-3-1
2、《商业综合体设计解读》，奚亮，天津大学出版社，2011-9-1
商业运营计划篇7
一、切实完成年营销任务，力保工程进度不脱节
1、实行置业任务分解，确保策划合同兑现
20xx年公司各类楼盘的销售任务是1.5亿元，其中一季度1500万元、二季度4500万元、三季度4500万元、四季度4500万元。按XX所签协议书，该任务的承载体为策划公司。经双方商议后，元月份应签订新的年度任务包干合同。为完成年度营销任务，我们建议：策划公司可实行置业任务分解，到人到片。而不是单纯依靠招商大厅或中心活动。可采取更为灵活的销售方式，全面完成年销任务，在根本上保证工程款的跟进。在营销形式上，应完善团购、中心活动推介、上门推介等方案，努力创造营销新模式，以形成自我营销特色。
2、合理运用广告形式，塑造品牌扩大营销
新的一年，公司在20xx年的基础上，将进一步扩大广告投入。其目的一是塑造“XX”品牌，二是扩大楼盘营销。广告宣传、营销策划方面，XX应在广告类种、数据统计、效果评估、周期计划、设计新颖、版面创意、色调处理等方面下功夫，避免版面雷同、无效重复、设计呆板、缺乏创意等现象的产生。
3、努力培养营销队伍，逐步完善激励机制
策划公司的置业顾问以及公司营销部的营销人员，是一个有机的合作群体。新的一年，公司将充分运用此部分资源。策划公司首先应抓好营销人员基本知识培训工作，使营销人员成为一支能吃苦、有技巧、善推介的队伍。其次是逐步完善营销激励机制，在制度上确立营销奖励办法，具体的奖励方案由营销部负责起草。
二、全面启动招商程序，注重成效开展工作
1、结合医药市场现状，制订可行的招商政策
按照公司与策划公司所签合同规定，XX应于去年出台《招商计划书》及《招商手册》，但目前该工作已经滞后。公司要求，上述两书在一季度由策划公司编制出台。为综合医药市场情况，拟由招商部负责另行起草《招商办法》要求招商部在元月份出初稿。
2、组建招商队伍，良性循环运作
从过去的一年招商工作得失分析，一个重要的原因是招商队伍的缺失，人员不足。新的一年，招商队伍在引入竞争机制的同时，将配备符合素质要求，敬业精神强、有开拓能力的人员，以期招商工作进入良性循环。
3、明确招商任务，打好运营基础
XX项目一期工程拟在今年底建成，明年元月将投入运营。因而，厂家、总经销商、总商的入驻则是运营的基础。我们不能等米下锅，而应军马未到，粮草先行。今年招商入驻生产企业、总经销商、总商、医药商业机构等任务为300家。由策划公司与招商部共同承担。
4、做好物流营运准备，合理有效适时投入
医药物流不同于传统医药商业，它要求医药物流企业不单在医药交易平台的搭建、运输配送能力的提高、医药物流体系的配置上有别于传统医药，更主要的是在信息功能的交换适时快捷方面完全实行电子化管理。因此，新的年度，公司将与市物流研究所进行合作，签订合作协议并按合同协议履行职责。为使公司营运走向市场化，公司拟成立物流部，拟制定XX医药物流系统的营运方案，确定设施、设备构成因素，运营流程、管理机制等。该工作在董事会的同意安排下进行。
三、以能动开发员工潜能为前提，不断充实企业发展基础
XX的企业精神“三生万物，以人为本;和合求实，科学求真”决定了XX品牌的打造，XX集团的建立，必须充实基础工作、充实各类人才、充实企业文化、充实综合素质。新的一年，公司将在“四个充实”上扎扎实实开展工作。
1、充实基础工作，改善经营环境
公司所指充实基础工作，主要是指各部门各岗位的工作要做到位，做得细微，做得符合工作标准。小事做细，细事做透。务实不求虚，务真不浮夸。规范行为，细致入微。通过做好基础工作，改善内部工作环境和外部经营环境。该工作的主要标准，由办公室制定的公司《工作手册》确定，要求员工对照严格执行。为对各部门基础工作开展的利弊得失实行有效监督，公司在新的年度由办公室承办编制《XX工作动态》，每半个月一期。
商业运营计划篇8
关键词：商业地产；发展；运营
中图分类号：F293.33文献识别码：a文章编号：1001-828X（2017）012-0-01
一、引言
目前商业地产呈现出规划布点不合理、盲目开发建设、项目定位与市场需求脱节等现象，在商业运营方面也与国外管理上存在较大差距，并引发破坏环境、堵塞交通、噪音扰民等诸多系列问题。
二、概念及特点
商业地产通常是指用于各种零售、批发、餐饮、娱乐、健身、休闲等经营用途的房地产形式，从经营模式、功能和用途上区别于普通住宅、公寓、别墅等房地产形式。商业地产除具有房地产共性外，其自身特点有以下几点：一是商业综合收益性强，商业地产收益主要是通过长期成功运营获取持续现金流，并享有其自身商业价值提升后带来的综合收益；二是项目风险高，商业地产投资巨大，回收周期较长，且通常需要3至5年的市场培育期，在此期间，政策面和市场的波动、调整给项目的成败带来极大的挑战；三是经营模式多样性，鉴于商业地产运营涵盖大部分服务产业类别，其根据各业态规划布局采用“只租不售”、“仅售”及“租售结合”等多种经营模式；四是运营管理能力需求高，商业地产的核心是运营管理，其成败不仅决定了项目前期规划的落位，同时也是商业地产收益的重要保障；五是拉动劳动力就业、创造持续税源。
三、发展现状及问题
2002年，中国房地产业提出“商业地产”概念以来，从其投资额、交付面积及销售额等方面来看，商业地产增长速度迅猛，展示出旺盛的生命力。据相关统计数据显示，2016年我国开业的大型商业项目近500个，总体量逾4000万平方米。2017年我国预计开业大型商业项目数量更是高达近千个，2020年我国预计总量将达10000个。而另一方面，商业地产投资额巨大，一般投资均在十亿以上，且回收周期通常在8到10年，投资风险可见一斑。商业地产所面临的问题有以下几点：
1.地方整体规划、商业不尽合理
地方政府没有能将大型商业网点布局有效与城市规划进行统筹考虑，并在土地出让中强制规划商业配套比例，是城市核心区域商业项目扎堆上、同质化严重，其他区域商业配套缺乏的根本症结之一。
2.开发商缺乏开发运营经验
我国商业地产总量逐年攀升，而体现商业地产价值最重要的两项指标租金和空置率却差强人意，部分省会城市空置率竟超过二成，北京优质商圈的商铺空置率也逾一成。
3.开发运营专业人才紧缺
早期商业项目开发运营团队多由香港人主持操盘。之后，万达商业的跨越式发展得到各界的认可，而从万达“高薪跳槽”的员工却未必能在外扛起大旗，真正好的运营管理人才可谓凤毛麟角，高薪难求。
4.项目融资机制受制约
商业地产投资额大、回收周期长，但成功的项目回报率高、收益期久。目前除银行贷款外，其他金融产品成本通常很高，与商业地产特性不相匹配。
四、思路及对策
1.做好项目规划与定位工作
首先，因商业项目与市场需求关系密切，前期规划布局设计尤其重要，地方政府应严把商业地产项目上马的审批工作，对城市商业网点进行合理有效规划，保障各类商业项目在数量和结构上的协调，避免盲目开发、恶性竞争；其次，开发商在项目动工前，要深入调研项目辐射区域经济发展水平及市场需求等内容，界定好项目功能定位、业态配比，并确定招商对象、业态布局及经营模式等问题。
2.聘用专业人才建立专业团队
商业地产运营管理人才是要熟知房地产开发知识和商业地产运营管理知识的复合型人才，其应把商i理论与房地产理论进行有机结合，建立商业地产的理论体系，并能在实战中不断摸索、完善，对各项目因地制宜进行策略调整；商业地产专业团队是财务、人力资源、招商、营销、it、物业管理等各类专业人才以商业项目运营成功为目标汇聚一起的专业群体，专业团队的建设是商业地产健康发展不可或缺的重要因素。
3.加强商业地产项目的运营能力
商业地产与住宅地产项目不同之处在于，住宅项目是开发商与业主发生的关系，而商业项目是开发商和商业经营者与消费者相结合的关系。商业地产要实现资产的保值增值，必须加强对商业地产项目的后续经营。商业地产运营方应做好项目的统一规划、统一招商管理、统一监督，并协助商业经营者统一主题开展项目经营管理工作，促进商业运营管理的协调性，提升商业经营者创收效益能力，提高项目单位面积的赚钱效应，最大限度提升商业地产价值，实现多方共赢。
4.完善商业地产融资机制
商业项目运营与地产开发脱节的关键在于融资问题，政府应建立和完善商业地产项目的有效投融资机制，保障商业地产项目开发和经营所需资金的来源。
五、结语
近年，商业地产的竞争非常激烈，供应量也非常大，从开发商角度来说，目前的商业太多了。但所谓的过剩只是相对的，即便是在饱和的商圈内，只要业态搭配合理，运营团队管理能力优秀，就一定有生存空间；而反之，即便是在不饱和的商圈，如果缺乏统一规划运营，那也势必会被市场淘汰。
参考文献：
[1]杨宝民，江禾，邓力维.商业房地产开发与管理实务[m].北京：清华大学出版社，2007.
商业运营计划篇9
[关键词]商务策划；实践；应用与探讨
在工业经济时代里，人们注重的是一些自然资源、先进的设备及资金问题，然而在当今知识经济时代里，人们更重视的是人力资源的优劣，它是决定企业成功的关键。现在国内的服装业正处在一个转型期，开始从被动的模仿加工型企业向品牌经营型企业的多元化发展。企业急需懂技术、了解市场动态，把握流行信息的具有各种资源整合能力的综合性、创新性人才。然而，由于传统的教学与市场存在着断层，毕业不久的专业人才能力单一，在专业实践中先天不足，专业上缺乏现代化的操作理念及品牌运作意识，乃至连研究生找工作也日益困难。
我们都知道服装始终是一种商品，因而具有很强的商业功能性，那么在商业运作过程中：如何有效地开发服装设计的创意能力和开阔设计视野？如何采取创新性，精密性思维做好每一个环节的工作？如何将各种资源进行整合，从而获得最大利润，使效率和社会价值最大化？这就需要运用相关的商务策划知识。然而，就服装教育目前现状而言，除了部分学校零散的设置了一些与之沾边的课程比如“市场营销”、“服装生产管理”等课程外，系统的、完善的商务策划理论体系在教学中还是一个空白，因而造成服装专业毕业生就业时普遍对服装企业所知甚浅，对企业经营活动和贸易活动均具有一种茫然无措的心理，不懂得企业如何才能高效运转、服装贸易活动如何科学规范地进行，服装公司如何高品质、有效地进行管理……，因此服装专业课程教学，如要紧跟市场、顺应市场、服务市场，就必须建立新的课程体系，更新教学内容，重视实践能力的培养，其中最核心的是创新精神和能力的培养，使学生不仅掌握服装专业知识，而且掌握广泛的、完善的、知识交叉性强的商务策划理论体系，这样教学才能弥补现有知识结构的不足，才能真正做到与国际先进服装教学机制接轨。
什么是商务策划？商务策划是经济组织为了谋求自我生存的最佳环境和市场竞争的必要优势，而进行的创新性和精密性的决策思维方式。
一、学习商务策划理论的重要性
不同规模的服装企业，都不乏有运用商务策划理论中的企业形象策划、广告策划、公共关系策划、管理策划、营销策划、融资策划、生态策划等理论来指导实践的成功案例。在中国羽绒服品牌中，1995年的“波司登”虽然取得了全国销售量第一的成绩，但其市场综合占有率、市场覆盖率以及知名度比较其他品牌却相差无几。相反，“鸭鸭”和“美尔姿”因为品牌宣传得力，却比“波司登”更具有市场知名度。针对新品牌在消费者与社会认同中的差距，“波司登”意识到了提升品牌形象、打造品牌知名度、实施名牌战略的重要性。但是，由于缺乏有系统、有步骤、有力度的宣传，难以强化消费者对该品牌“第一位地位”的认同，此时的“波司登”品牌的建设正处在一个由成长期向成熟待发展的过度阶段，“波司登”意识到如何使其提高品牌文化内涵，品牌知名度，打造企业形象，针对企业形象进行商务策划已经迫在眉捷。很快这个问题在1998为了纪念人类首次登上珠峰45周年而组织的冲击世界第一高峰——珠穆朗玛峰的登山活动中获得了圆满解决——“波司登”为中国登山队提供登山服并获得了登山队的冠名权，适时地抓住了一次打造品牌形象的良机，随着中国登山队登顶珠峰成功，“波司登”防寒服经受住了零下40度的低温考验，卓越的保暖性，即抗风和良好的穿着舒适性，证明了它的优良品质，正如“波司登”防寒服针对此次登山活动提出的“挑战世界最高峰”的宣传理念也一语双关，赋予了“波司登”鲜明的品牌新发展的形象。通过这一次策划活动的成功开展和圆满的结束，成功打造了“波司登”企业的形象。从而在大众的认知度方面，得到了很大的提升。同样，策划大师叶茂中先生策划的“柒牌”服装也是通过良好的营销策划快速地打开柒牌的服饰市场，从而达到供不应求的状态。因而不难看出成功的商务策划是企业成败的关键。这正如台湾一个专业研究企划的资深学者所言：“商业策划时代来临了”。现代企业的功能，除了传统的人事、行销、生产、财务研究发展等五项外，新增的商务策划的功能，具有举足轻重的地位，甚至是企业赢得竞争，维持不坠的必要法宝。因此，企业普遍达成“没有策划”就没有企业的共识，作为快捷发展的中国服装业，商务策划显得尤为重要。由此可见，在我们服装教学中纳入商务策划理论知识的必要性。当教育真正为市场服务时，我们才能培养出更贴近市场，适应企业所需要的创造性专业人才。
二、商务策划理论在教学中的应用与探讨
学习商务策划理论知识，是为了培养学生更快融入市场，尽快被市场、被服装企业所接纳，那么如何来学习与应用商务策划理论知识，我们在教学中主要从二个方面进行实践与探究。
一方面，我们尝试通过在服装专题设计、服装造型、色彩、配件设计等专业课程中打破传统的教学模式，把授课内容和时间进行一定量的调整，在教学中引入和讲解相关的商务策划理论知识。商务策划理论教程的整个脉络始终是从人的思维模式出发，把整理、判断、创新三个思维步骤紧密地联系起来，旨在激发学生，稳定创新意识，使策划思维成为普通人的思维习惯，从而通过学习商务策划知识，达到“引爆大脑深处的财富”。因为商务策划理论的精髓是一种创新与精密性的决策思维方式，也就是要培养学生的创新性思维能力。而其核心课程“人本线”的脉络里的主要内容亦是讲授创意方法策略、思维与工作、策划人才发展等等，因而在教学时，注重结合策划创意方法来针对学生创新能力，关键是思维能力的培养，以达到开阔服装设计的思维视野，形成正向思维、反向思维、横向思维、纵向思维、多向思维、侧向思维、发散性思维等全方位的科学敏捷的立体思维方式。在教学中阐明设计方法强调的是思维角度而不是具体的技术性处理，针对某一具体对象比如鞋、包的设计时，就结合策划创意理论总结出了形体构成设计法、仿生设计法、复古设计法、系列设计法、反向设计法、变更设计法、联想设计法、结合设计法、极限设计法和加减设计法，从而使学生的设计创新思维能力得以最大化的发挥。
另一方面，为使学生对商务理论知识更深入直观地理解，我们经常不定期地邀请服装企业界人士在学校举办进座，分享企业成功的案例，分析失败的原因。引导学生从被动学习变为充满激情的主动学习，通过这种讲座式案例教学法，不断更新知识和理念，并且对服装市场运作方式有了一定的认识，从而对商务策划知识理解得更为直观和透彻。“策划是企业立业之本”。其中商务策划理论中资本线脉络则是以企业经营创新为背景，将策划思维贯穿企业发展的全过程。通过一些成功的案例分析，让学生了解随着服装品牌与品牌之间竞争加剧，知道品牌策划的重要性，如何来制定服装企业长期战略策划，在行业中稳固已有的地位及保持足够的市场份额；如何培养和建立消费者购买欲望，信任度、认同感、偏爱度；同时让学生懂得了这些服装公司的运营及服装贸易公司、服装、服装工作室等具体的运作程序及方法；知道企业具体是怎样的高效运转，都有哪些部门，各有什么职能，企业成本是怎样核算出来的？一个定单是如何进行操作的，服装贸易活动是怎样进行的，如何核价、报价、价格因素都有哪些等等一系列具体问题。
通过讲座式案例法教学，使学生能以正确的心态去面对企业和贸易公司，在今后的工作岗位上尽快适应企业的节奏与环境，并且很快接受和理解服装企业文化及精神。
三、在实践中应用与检验商务策划理论知识
通过商务策划理论知识学习及与企业交流和案例讲座，下一步即组织学生进行相关的社会实践。首先，安排学生到企业进行观摩学习，直观了解企业的整个运营情况。全面熟悉服装企业的一切工作流程，特别是具体地了解了一件成衣是怎么做出来的，了解从面料选购，联系洽谈，验收入库，预缩测量，打版制作，工艺制作等相关程序，并且了解企业的制定品牌，长期战略策划和营销、管理、生态策划是怎样进行的，从而让学生掌握品牌运作的一系列策划方法：如品牌定位、品牌运作方法、产品设计、品牌营销策划，以及建立和传承企业文化的方法。然后，通过将商务策划知识与服装专业知识进行整合消化后，在第三学年下学期，把学生推入市场进行社会实践，让市场来评判学生成绩。本着检验教学、锻炼学生、服务企业的原则，引导学生到企业中加强与市场互动。主要选择到江浙一带服装产业密集，服装业发展迅速的地方去。因为这些发展中的企业和品牌，需要毕业生去提升企业设计文化；而成长中的企业对于学生来说，一方面，可使其在工作中积累实践经验，另一方面，对学生个人的发展空间更大，因为解决发展中企业的某些问题，是我们自身价值体现的最佳切入点。学生通过企业的这个平台，潜下心来，把自己溶进企业里，深入了解企业所拥有的品牌及其所蕴含的内在精神，把自己在校时所学到的商务策划理论与服装专业知识结合所服务的品牌风格，不断实践，并且在实践中成长。事实上，学生在参与“嘉诚”服装公司的产品设计及品牌营销策划的实践中，就取得较好的成效。
“嘉诚”公司是一家生产休闲服的企业，由于大众型在休闲服饰品牌中占据着国内服饰品牌半壁江山，在品牌形象特色、营销方式手法上均为同质化，为了找到市场的切入点，学生针对目标消费群体采用了商务策划理论知识中“创新只为一点特”的策划原则，将设计目标定位于喜欢休闲类的年青人群，大、中学生成为重点消费对象，针对他们天生的年青，热情、奔放，喜欢健康自由的生活方式，再加上2008奥运引发的崇尚运动的风潮来临，适时抓住这一市场潜力，在款式设计风格上，将休闲服加入运动元素，产品经策划改良后，生产出了一系列带有动感、充满活力的运动休闲服。同时，在产品营销策划方面，为了提高目标消费群的关注度，学生作为准设计师们，便开始进行市场调研及分析，利用各学校四、五月间举办春季运动会的时机，与他们进行联动。为了提高所设计品牌在学生群体中的认知度，使最为直接的客户了解和熟知其品牌，并同时计划通过营销策划活动达到“五一黄金周”的销售目的，准设计师们在经过周密营销策划后向目标群体进行了一系列以“奥运精神在校园”命名的校园品牌推广活动。这一活动提倡具有竞争的产品+价格优势+有价值的服务。主要采取了以下方式协助学校顺利开展春季运动会；免费为运动会提供有关的物品支持，比如比赛服装、运动吊牌、比赛指示牌、校园宣传方案、纯净水、遮阳伞以及比赛获奖者奖励用的代金奖及赠送运动服；将所有物品印上品牌的形象标志及名称；在运动场进行其品牌的形象展示及资料派发；在运动会期间购买者，由“嘉诚”公司进行免费培训，讲解礼仪与穿着、服装面料的识别、休闲运动与流行的因素、应聘与穿着技巧等相关知识。最终通过这次营销策划活动，达到了宣传品牌的作用，取得了该地区销售业绩的提升。成功的实践让学生切身体会到商务策划的优劣往往决定着企业的成效，同时亦对未来的职业生涯充满信心。
知识经济时代的竞争，归根到底是人才的竞争，是具有创新精神与创新能力人才的竞争，是人的智力和知识的竞争。对于服装专业教学而言，只有通过服装专业知识和商务策划知识的相互渗透性的学习，才能真正培养出能在市场经济竞争中具有创造性、科学性思维的复合性人才。
参考文献：
[1]屈云波．营销企划实务[m]．北京：企业管理出版社，1997．
[2]陈放．林力源．超级策划[m]．北京：金城出版社，2003．
商业运营计划篇10
【关键词】企业信息化建设信息化规划过程框架规划方法
StUDYontHeenteRpRiSeinFoRmationpLanninGmetHoDoLoGYoFteLeComopeRatoRS
tianpengLuoBangcaiGuizhoupostsandtelecommunicationsplanningandDesigninstituteCo.，Ltd.
abstract：withtherapiddevelopmentofinternettechnology，thepaceofenterpriseinformationconstructionwasfasterandfaster.informationplanninghasbecomethekeytothesuccessoftheenterpriseinformationconstruction，andtheboosterandengineofimprovingtheeconomicbenefitandthecorecompetitiveness.However，aneffectiveinformationplanningmethodologywillhelptoenhancethelevelofenterpriseinformationandmeettheneedsoftheenterprisesustainabledevelopment.Basedontelecomoperatorsasthemainbodyinthispaper，anframeworkofinformatizationplanningprocessisproposed，theinformatizationplanning，sbasicprincipleisexpounded，severalcommonmethodsofplanningarecarriedontheanalyses，thevalueofinformatizationplanningissummarized，providinganusefulreferenceandguidancefortheotherenterprisesinformationplanning.
Keywords：enterpriseinformationizationConstructioninformationplanningprocessFrameworkplanningmethodology
一、引言
企业信息化规划以整个企业的发展战略目标为指导，结合先进信息技术发展趋势以及企业业务的最佳实践，提出企业信息化建设的战略目标，制定企业未来信息化蓝图以及实施保障计划，全面系统地指导企业信息化的进程。信息化规划是信息化建设的基本纲领和总体指导，是企业进行信息化建设的依据[1]。
当下信息化浪潮正席卷全球，信息化建设已成为当今企业发展的大趋势，信息化水平成为了衡量一个企业现代化水平的重要标志，是建设现代化企业的核心内容之一[2]。对电信运营商而言，随着中国加入wto和电信市场的开放，竞争的焦点从网络竞争、规模竞争向客户竞争和管理竞争转移，同时在电信企业内部进行了组织架构重组和业务流程重组，内外环境的变化对信息化建设提出了更高的要求。针对环境、现状、战略、业务和市场，电信运营商应从企业信息化规划入手，寻找一种有效的信息化规划方法，提出适合企业3～5年长期发展战略需要的信息化规划，指导企业信息化建设的实施，支撑企业的发展战略，强化和提升企业核心竞争力。
二、电信运营商企业信息化规划过程框架与原则
在国务院“两化融合”思想的指引下，随着电信运营商业务发展，快速成长的业务需求对信息化工作的发展提出新的要求和更高的服务标准，信息化规划面临着巨大的挑战，为使信息化建设能够敏捷地支撑电信运营商业务、服务、运营、管理以及创新发展，提出了信息化规划过程框架与基本原则。
2.1电信运营商企业信息化规划过程框架
从电信运营商企业战略及业务发展需求出发，根据工作内容和时间先后顺序不同，可将整个信息化规划过程，分为4个阶段。第一阶段对前期规划回顾，第二阶段进行现状、需求及驱动力分析，第三阶段制定信息化建设发展规划，第四阶段提出具体建设项目，进行项目投资估算与设计实施，如图1所示。
在理解电信运营商发展战略和核心业务的前提下，分析企业信息化现状及前期规划执行情况，找出信息化建设中存在的问题、差距与不足，评估上年度信息化建设为企业带来的价值；分析电信行业发展环境，明确企业内部相关部门业务需求，利用关键成功因素法，对发展需求及驱动力进行深入分析，明确企业未来信息化改进方向；在全面调研，充分分析企业信息化现状和发展需求的基础上，制定规划期总体目标和实施原则，从技术架构演进规划、信息化组织和人员规划及信息化服务规划入手，勾画企业信息化总体架构；结合企业规划思路和方法，提出必要的建设项目，制定企业信息化建设计划，分析项目投资预算，对项目投资进行权衡，确保规划的有效实施。
2.2电信运营商企业信息化规划基本原则
在电信运营商进行企业信息规划过程中，如果没有一个基本的原则，信息化规划就难以有效指导信息化建设工作的顺利推进。
坚持战略驱动和业务导向。目标牵引力和业务驱动力是电信运营商信息化规划的源头，信息化规划要结合企业自身的发展战略制定信息化架构，推进企业的整体发展；同时，围绕业务发展需求，制定出具有业务价值和业务促进力的规划，提高规划的可接受度。
坚持整体规划和分步实施。电信运营商信息化规划要整体规划，分步骤、分重点实施。从建设逻辑上，要采用自下而上的方式，先从it基础设施及底层数据建设，再发展核心业务系统，优先解决最紧迫、最重要的需求，并在所需的人、财、物的投入上有所倾斜[2]。
坚持循序渐进和注重实效。电信运营商信息化规划是一个循序渐进并贯穿于企业生命周期的动态过程，要把握核心和重点，由急至缓，循序前进；基于成本去设计规划，规划不宜太大，规划期不宜过长，一般3～5年为宜，同时要考虑规划的扩展性和可用性，这样更能提现规划的实效与价值。
坚持全员参与和加强培训。电信运营商信息化规划涉及到企业的每一个人，必须要让每位员工都清楚，每一个人都积极地做好准备；企业信息化建设，人才是根本，实行培训与引进并举，建立人才培训基地和人才引进渠道，为企业提供信息化建设所需的适用人才。
三、电信运营商企业信息化规划方法论探析
3.1电信运营商企业信息化规划方法
自上世纪60年代以来，许多专家和企业界开始了对信息系统战略规划方法的探索和研究，并形成了一些比较典型的信息系统战略规划方法，例如企业系统规划法、关键成功因素法、价值链分析法等，经过对这些方法的学习和实践，提出了几种电信运营商常用的企业信息化规划方法。
3.1.1GmtD方法论
GmtD方法论具体指的是：Guideline，“一个指导思想”，即企业的总体规划和发展战略；methodology，“一个分析方法”，即以关键成功因素法为主要分析方法；timestep，“三个时间步骤”，即以规划回顾、需求及战略分析、信息化建设发展规划三大时间步骤为规划流程；Dimension，“四个维度”，即以战略、资源、产品、客户四大竞争力的提升体现信息化建设带来的企业价值提升。
GmtD方法论是电信运营商企业信息化规划的总体思路，将企业信息化规划分为“一思想、一方法、三步骤、四维度”四个方面，为电信运营商信息化建设提供了更加合理、科学的支撑，有效指导企业信息化建设，有利于提升企业信息化水平，是目前电信运营商比较常用的规划方法。
3.1.2问题追根溯源法
从电信运营商业务发展需求入手，聚焦客户业务要求，分析技术人员抱怨的原因、用户使用问题与客户感知以及端到端的业务流程，通过横向比较，找准企业管理、运营中存在的根本问题，以及业务需求与it能力之间的矛盾。
对于业务部门来说，以业务为驱动，通过分析具体业务对应的具体it功能实现，对it规划提出要求。对信息化部门而言，业务驱动作为信息化的重要输入，信息化在能满足具体功能的同时，更需关注满足业务类及发展趋势的信息化能力是否具足、结构是否合理、需要哪些构成要素、是否可良性持续发展等，通过点上的汇集、分析和关联，进行自底向上、追根溯源，对问题进行深入挖掘，明确it能力，制定科学的it规划，实现企业战略目标。
3.1.3内涵变化分析法
电信运营商信息化建设面对的业务环境、战略要求相对过去发生了较大的变化，电信业由“通信业”转向“信息服务业”，企业发展已由过去的“利润驱动”转向“价值驱动”。
通过分析全业务环境下企业战略和业务内涵，聚焦企业战略转型及信息化内涵的变化。从企业信息化角度来说，信息化以全流程为贯穿，针对业务发展策略和能力填充点，对新的变化和发展规律需要有进一步的深入认识，并对移动互联网业务和商业模式下it内涵变化进行重新审视。
从规划层面来说，基于战略内涵和业务需求，聚焦it内涵变化和it能力映射，采用matRiX（矩阵）框架，梳理企业信息化能力建设同企业战略与业务需求驱动、客户体验驱动、持续性发展驱动的关系，进行多角度二维分析，将信息化能力建设转换为业务和服务能力，推进it的技术、管控、服务体系方面的工作开展，创造it价值。
3.1.4价值区间权衡法
对于电信运营商来说，传统的通信业已经由单一的利润驱动向多元的价值驱动转变，而竞争焦点集中在企业掌握价值链过程中面向客户的运营能力、应用提供与管理能力、服务聚合能力三个方面。电信运营商企业核心竞争力区间应由信息流的传播者向能力提供的管理者、服务应用的集成者以及客户渠道的聚合者改变，通过对产业链的引领与价值链掌控，最终成为标准与模式的引领者。
在深入推进转型，加快转变发展方式，持续提升企业价值的背景下，企业信息化的价值应围绕企业运营价值、股东价值、产业链价值、员工价值、客户价值和社会价值展开，构建一套相对具有客观性、全面性的基于企业价值贡献作用比重加权的二维模型来衡量信息化的作用和价值，全面提升整体化企业信息化能力，实现it支撑和业务发展的“有机融合、创造价值”。
3.1.5企业战略解码法
在移动互联网时代，电信运营商信息化工作应聚焦企业发展问题。电信运营商移动数据业务领域管道价值份额被进一步压缩，传统核心业务市场面临价值分流，流量增长与价值提升难以同步增长，抢占用户第一接触界面的竞争日趋激烈。
聚焦移动互联网的商业本质。移动互联网业务与商业模式的本质是吸引用户、聚合资源、价值链掌控，从上、下游客户角度，聚焦管道、平台、应用在商业模式中的作用，对it内涵的进行重新审视，从新的角度去理解“新三者战略”：智能管道、综合平台和应用。管道是桥梁，是基于客户与电信、客户与客户之间发生关联或关系过程中所扮演的角色及产生的作用角度。平台是容器，是基于面向内部运营与管理、面向外部合作接入与能力提供的实体系统和标准层面。应用是体验，是基于客户感知到的综合内容与体验层面。电信运营商企业信息化规划除了it支撑层面外，在其他方面应有更大的作为。
3.2电信运营商企业信息化规划方法思考
电信运营商信息化规划展现的首先是内容，作为一个面向未来能力建设的可阅读物和传达思路思想的载体，应根据电信运营商自身具体情况，适当的将内容的思维模式过程有所体现，这种“做什么”、“为什么”有上下文的方式将有利于把问题和思路传达得更清晰和透彻。
规划方法实际上是一种思维过程，这种思维模式过程的体现方法经过总结、归纳和提炼后形成可模式化的形式，可以认为就是一种方法论。
所有的方法都是以内容为基石的，需要的只是把要阐述的内容和观点以合适的方式和逻辑结构展开，形式为内容服务，并成为内容重要的组成要素。方法论是基于内容的一种工具，可以选择工具、应用工具或创造工具，但不必为了方法论而方法论，法无定法，因时、因人、因事而定，量体裁衣，寻求一种适宜电信运营商自身发展，具有实效的信息化规划方法，将有助于提升企业核心竞争力，为企业创造出更大的价值。
四、电信运营商企业信息化规划价值体现
电信运营商信息化规划是信息化工作的先导，对能力建设和工作重点起到价值导向的作用，满足“二八法则”，即信息化规划花费20%的投资将为企业贡献80%的信息化成功率。
信息化规划是一项重要机制和组织形式，将信息化工作与企业的发展战略、业务、管理等紧密衔接起来，系统性的调动it专业资源来协同解决问题、开展能力谋划、明确工作思路。规划不等同于工作计划，规划聚焦在企业级的战略、业务、价值同it的连接，由此使得it各级人员明确在战略地图中的坐标定位、方向、路径、内容及方法。
信息化规划是下年度信息化工作开展的基础和先导，是it专业下一年度工作思路和工作计划的重要来源，是企业发展战略在信息化工作、信息化建设和信息化服务与支持等方面的细化，促使企业的管理人员和it从业人员以全局化和大局观的角度去看待、评估企业的信息化现状和信息化工作的未来，对企业it建设工作形成长期性指导体系，促进企业对现有问题和it需求进行全方位的诊断与梳理，能够针对当前问题和改进方向进行it系统实施。
五、结束语
信息化是生产力，要高瞻远瞩，超前规划，发挥出对企业创新变革、精确管理、高效运营的引领性作用。信息化规划要结合电信运营商自身的发展战略和业务发展需求，从整体上进行规划，注重重点，循序渐进。然而信息化规划方法很多，必须结合电信运营商自身特点分析，从多种适配方式中创建符合企业实际和未来要求的信息化规划方法框架[3]，推进信息化规划工作实施，全面系统地指导企业信息化建设的进行，满足企业可持续发展的需要。
参考文献
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