财务运营模式篇1
以产品为依托的商业模式
不同于以产品为中心的商业模式，只关注现实产品的价格和质量，以产品的价格和质量作为企业经营的利器。以产品为依托的商业模式运营依靠现有产品基础上的创新，产品创新性组合或者发展后续产品和服务的方式获得更多利润。像微软产品在不断升级，边际成本可以忽略不计下的超长的利润成长；格兰仕的产品金字塔，用低端产品的防火墙保护高端产品的利润空间；英特尔快于竞争对手两年的新产品开发，以及汽车行业为销售而提供的后续金融服务，贷款担保等都是以产品为依托的标准范式，这些范式都为企业财务运营创新开辟了新领域。
长期以来，安然公司以经营和维护天然气和石油输送管网获取利润，通过安然输送的能源占全美能源消费市场的20%。在美国能源监管委员会政令，将天然气输送市场和销售市场的分开后，安然从主营天然气管网演变成了天然气的交易商，从生产商那儿直接购买天然气转手卖给用户，从中获取利润。但是，安然并不满足这些，在天然气现货交易的基础上开展财务运营创新，开发出具有金融衍生工具性质的天然气多种风险管理合同的运营。由于拥有比较高的市场占有率并掌握着更多的天然气交易信息，安然能够比较准确地把握市场脉搏，控制了风险管理合同的经营风险和财务风险。经过多年的发展，安然的风险管理合同交易量方面远远超过了实物合同的交易量，公司盈余也成倍地增长。安然将天然气的财务运营创新模式如法炮制地扩展到电力、自来水和互联网等陌生领域，给安然资金运营和盈利带来了巨大的压力和不确定性，如此多的衍生产品交易使得安然失去了控制收入和成本的能力，也最终导致了安然的毁灭。
尽管人们对打印机的性能、质量和价格等方面存在不同的需求，惠普公司还是在各主要经营网点生产较为通用的机型，针对市场的不同需求，只是在当地仓库里对普通机型进行了改装，以满足用户的特殊要求。虽然这样做在形式上加大了生产成本，但实质上却节省了专用化工序的成本，通过推迟生产过程中的专用化投资，惠普赢得了充分了解用户需求的时间，获得了资源配置的选择权，这是实物期权的财务运营创新，在帮助惠普创造经济价值。
以产品为依托的商业模式要求财务运营创新与产品经营特性紧密结合起来，才能产生增值效应。产品经营特性既可能是产品本身的，也可能是衍生出来的、与企业经营环境密切相关，符合企业经营环境的财务运营创新就能如鱼得水，获得满意的回报。
以分销驱动的商业模式
当利润集中在销售和服务领域而不是生产领域时，服务的差别化以及协调和控制好分销渠道就成为企业利润的主要来源。在分销驱动的商业模式下，企业将直接面对终端用户，建立把用户忠诚与雇员满意连接起来的服务――利润链机制，提供卓有成效的服务，降低分销渠道运营成本，促进企业长期利润的增长。
沃尔玛就是通过配送中心，服务于为数众多的，散布在各商业中心和营业网点的零售单位，从分销渠道的时间、空间和便捷性方面赢得利润的。为了降低运营成本和提高运营效率，沃尔玛装配了电子数据交换系统，对配送系统进行了自动化改造，购买了全球最大的私有卫星通讯网络，并在运货卡车上安装了卫星发射机，建成了环环相扣的，高效率的物流系统。为了实现最低总成本来提高收益率，沃尔玛依靠其财务运营技能，为供应商的人工成本、生产场所、存货控制提供质询，向供应商流程改造提出建议，帮助其降低运营成本。比如让宝洁公司利用其系统管理存货，从中获得好处。同时，又要求宝洁在其商品上直接打上沃尔玛的价格条形码，并按照零售单位的要求直接分拣包装上架，以节省人工费用和分拣成本，相得益彰。就是这样，沃尔玛从供应商那里得到了最好的价格折扣，为天天低价创造了基础。
麦当劳也是通过分销达到提高市场占有率和利润增长目标的，在麦当劳经营的快餐中，有80%采用了特许权经营方式，在协调和控制加盟店的经营方面，麦当劳自有其道。为了改善特许经营者的赢利状况，麦当劳对食品准备的每一个环节进行了系统的完善，建成风格统一的运作体系，通过与供应商的合作，麦当劳设法以较低的价格获得优质原材料，并将采购中得到的优惠直接转给特许经营者，巩固了麦当劳与特许经营者之间的关系。在麦当劳的赢利构成中，主要收入来源于房地产的运营收入，2/3的收入就来源于加盟店，其中90%的收入是房地产的租赁收入。在特许经营时，麦当劳为加盟店寻找开店地址，长期承租或购进地产，然后出租给加盟店，从中获取差价，既解决了加盟店资金的困难，又增加了麦当劳的收入，还强化了麦当劳对加盟店的管理控制，一举多得。
以分销管理见长的还有可口可乐、柯达胶卷之类的企业，很难想象像麦当劳这样公司的财务运营，主营业务是快餐食品，主要收入来源却是房地产租金。也很难想象像沃尔玛这样的公司，将作业成本运用的如此淋漓尽致。在分销驱动的商业模式下，卓越企业总是借助分销所形成的资源优势，建立各具特色的服务――利润链的财务运营模式。
以顾客为中心的商业模式
当标准化的大量生产和销售中不能获得大量利润时，当不能通过降价扩大市场占有率或进行资产重组等手段恢复原有利润水平时，企业只能将注意力转向为特定顾客提供特定产品和服务，以顾客为中心的商业模式适应了这种竞争的需要。这种商业模式不局限于满足顾客的需要，而是要为顾客提供额外的服务，帮助顾客解决实际问题，从中获得更多的，额外的利益。
通用电气或许能诠释以顾客为中心的商业模式是如何运作的。同样是卖塑料给大型汽车部件供应商，通用电气的销售人员在推销塑料时，只字不提他的塑料产品，而是询问供应商设备上的支出是多少？现有塑料在加工过程中遇到什么样的问题，运输和后勤方面投入的资金是多少等问题。在详细了解了供应商的生产经营问题后的一段时间里，通用电气为供应商设计了一套解决问题的方案。怎样降低供应商的资产密集度，如何进行融资，又如何减少库房面积等，并且让通用电气的工程师与供应商一道制定方案，使塑料使用达到最优化。就是这样，通用电气凭借财务运营方面的优势，解决了供应商的经营问题，使供应商在资本、融资和生产等诸多方面节省了开支，创造了价值，赢得了供应商的信赖，供应商理所当然地将几乎所有的塑料业务给了通用电气就不足为奇了。
戴尔经营的电脑看上去相似分销驱动的商业模式，其实直销只是一种表象，它的核心能力来源于以顾客为中心的低成本配件供应与装配运作系统，有了这个系统，戴尔就可以凭借其电子商务优势，实现按用户的要求做出快速、及时和准确地反应，以低价格的、个性化的服务提升产品价值。尽管其它竞争对手仿效了戴尔，采用直销渠道应对用户需求，但不是直销成本太高就是服务没有效率。为了支撑这套运作系统，在财务运营方面，戴尔做到了按部门编制利润报表而不只是一张公司利润报表，有了每一个部门的利润表，就可以了解每一个部门的经营动态，及时捕捉最佳机会和剖析有待改进的地方，降低系统运营成本和提高系统服务效率。
财务运营模式篇2
高校企业化就是在高校内部管理方面借鉴企业运作模式，运用企业管理的先进理念和经验，对高校中的有关经济活动以及人事、财务等基础管理实施企业化。在当前市场经济的影响下，高校的企业性和技术创新职能日益突出，高校也不再是单纯的非赢利组织。厉以宁曾指出“任何一个教育单位，不管他提供的是公共产品还是私人产品，都要计算收入与支出，都要实行经济核算，设法增加收入减少支出。经营得当，教育单位不是不能带来利润。”针对目前我国高等教育大众化的不断推进，高等院校资金也有过去单纯的国家财政拨款办学演变为多元化筹资模式，财务工作的重点不仅要管好经费，更重要的是向筹资、融资和资金利用效率的渠道上转化。在高校财务管理工作越来越复杂化的今天，合理的借鉴企业财务运行机制，寻找有效的市场化途径，改变传统的财务管理模式，增强高校财务管理效能是非常迫切的。
二、高职院校企业化财务管理新模式
（一）建立高职院校财务管理目标制度高职院校财务管理目标的确立与学校发展紧密相连，随着经济形态的转化和社会进步而不断深化。近年以来高校资金来源呈现多元化形态，财务管理工作的重心也从核算的记账功能提升为融资及资本运营的管理、教育成本的管理。运用学校资金进行绩效管理，为学校管理层的决策提供信息支持是财务工作的本质。特别是当今世界经济已向知识经济化转换，知识资产在高校总资产中的地位和作用日益突出，知识的更新、扩散和应用加速，深刻影响着高校管理活动的各个方面，使高校财务管理的目标向更高层次演化。知识资源的共享性和可转移性的特点使知识最大化的目标能兼顾高校内外利益，维护高校办学质量，达到与社会目标的统一。由于知识最大化目标不排斥物质资本的作用，它的实现是将有形物质资本和无形知识资本的最佳组合运营的结果。因此，高职院校应建立以学校财务状况正常化开展为基本目标，以资金使用效益和知识最大化为首选目标，以社会效益和经济效益最大化为长远目标的可持续财务管理的目标体系。
（二）建立高职院校教育成本的分类管理制度市场经济逐步将高校的办学推向市场，人才培养成本核算是高等教育讲求经济效益的必然要求，它直接影响到高校今后内涵建设发展的质量和目标实现的成败。高职院校教育成本管理水平是高校财务管理水平的重要内容。高职院校的经费来源与使用逐步向多渠道发展，核算高校教育成本就是计算高校向学生提供服务的成本。高校教育成本具体内容分为：（1）教学费用。教学费用是指学校为培养学生而发生的各项直接费用。（2）教学管理费用。教学管理费用是高校教学单位为保证教学任务的完成而支出的间接费用。（3）行政管理费用。行政管理费用是指高校行政管理单位为保证完成学校的行政管理任务而发生的支出。（4）科研支出。科研支出是指高校为完成所承担的科研项目而发生的材料费、人工费、实验费、水电费、固定资产使用费和差旅费等支出。（5）学生费用。学生费用是指学校直接用于学生事务的开支。（6）折旧费。折旧费是指教学所占有的各项固定资产的折旧费用。只有树立成本观念，计算教育的投入与产出，才能进行横向比较，才能找出管理中存在的问题，并采取措施加以改进，合理而充分的利用学校的教育资源，不断提高办学的经济效益和社会效益。
（三）建立高职院校财务管理绩效评价制度高校财务综合实力的提升，除了要有一个科学合理并与实际相结合的财务管理机制外，建立有效的财务管理绩效综合评价体系也是很有必要的。当前少数高校因资金使用不当，造成大量的资金浪费和财务风险隐患。为了合理高效的使用资金，就需要建立有效的财务管理绩效综合评价体系，对资金进行专门的绩效评价，以便针对问题做出及时的、有效的反映和预报。本文主要采用定性指标与定量指标相结合的方式，构建资金绩效评价系统。定量绩效评价指标分别为：资金运营绩效指标、高校发展潜力指标、高校社会效益指标、债务风险评价的指标。定性绩效评价指标分别为：领导班子基本素质、毕业生工作认可度、教师工作积极性、同类（或地区）影响力、学校发展策略。并根据各指标的重要性程度，赋予了不同的权重系数。某项指标在反映总体特征中的重要程度越高，赋予的权重越大，反之则小。高职院校财务绩效评价指标设计如表1所示：
（四）建立高校财务管理预警制度通过近几年的大量投入，大多高校已完成了外延扩展建设，工作重心将转移到内涵建设上来。然而伴随着建设与发展带来的各种弊端、风险和矛盾也日益显现出来。建立高校财务管理预警体系能够衡量高校筹资、投资风险及整体财务运行状况，及时监测、反馈和预警财务信息。当高校财务目标在实现过程中出现潜在危机时，预警系统能及时找出导致高校财务状况出现恶化的原因，及时发现问题，制定出有效的措施，保证高校可持续发展目标的顺利实现。在资金筹集管理中，一是要正确处理资金筹集渠道和资金成本的关系。充分利用自有资金，优化资本结构，使债务资本和自有资本比例适当，形成总风险最低的融资组合。二是要正确把握资金筹集和使用的关系，对所筹集到的资金必须进行规范的管理和使用，实施严格的资金预算，提高资金的使用效率。三是建立长效的财务风险控制指标。通过对风险的量化分析，使高校的管理层能客观地分析风险水平。在具体的财务运行过程中设置财务预警系统，通过设置相关量化指标，分析、评价并揭示办学过程中存在的隐性财务问题，提出措施来化解财务风险。为了能够直观地描述高校面临的财务风险，根据风险的严重程度和指标相对分数，本文采用“四色信号灯分析法”，将高校负债经营财务风险划分为：安全预报0＜Swi≤0.25，轻度风险警报0.25＜Swi≤0.50，中度风险警报0.50＜Swi≤0.75，高度风险警报0.75＜Swi≤1，四个区间分别对应为绿灯、黄灯、橙灯、红灯四个区域。具体判别方法如图1所示：
（五）推行高校企业化会计核算机制，实行高校财务报告公开制度在港台大学、美国大学等的网站上，我们会看到他们每年度的财务报告，而在我国内地大学的网站上，是找不到这样的资料的。改进我国高校会计报表体系，充分考虑政府以外的债权人、潜在投资者等其他使用者以及高校管理层的决策需要是非常必要的。在现有财务报表的基础上增加一些反映高校资产实际状况、现金流量情况、办学成本和效益情况的辅助报表。对于人力资源、知识资本的处理，通过增设特定的辅助报表，披露教学与管理人员的规模、水平、层次等人力资源信息。将现有会计核算基础，逐步转向权责发生制会计核算基础，同时兼顾预算管理、财务管理、资产管理、绩效评价的信息需求。逐渐推行以权责发生制会计核算基础，准确地反映学校净资产，客观地体现高校的资产负债情况，提供高质量的会计信息满足不同利害关系人的需要。
三、结论
现有高校财务管理模式已呈现弊端，建立新型的高校财务管理模式势在必行。本文借鉴企业化管理模式，将高等院校财务管理目标制度、教育成本的分类管理制度、财务管理绩效评价制度、高校财务预警制度、权责发生制核算制度理念引进高校财务管理中，形成高校教学与财务的联动。本文构建的财务评价指标的合理性还需要在以后的实践工作中得以验证，从而不但改进且趋于完善。最终把高职院校办成懂经济、会核算、善管理的知识型院校。
参考文献：
财务运营模式篇3
关键词：新时期；集团企业；财务管理；实施策略。
市场经济环境的日趋复杂化，促进了企业经济体制改革的深化与完善，当前经济建设的新时期，很多企业为扩大生产规模，增强核心实力、往往通过重组、联合、并购等资本运作形式，形成共同合作与发展的集团式经济实体，以便于在相关经济活动中充分发挥集团优势，实现可持续发展。财务管理是企业管理的重要职能，针对当前很多大规模集团企业来说，创新和优化财务管理的模式和手段，强化集团财务管理效果，对于促进集团型企业经济稳定经营和发展尤为关键。
1、集团财务管理的内涵特征。
作为当前一种新型企业组织形式，企业集团是以具有控制能力的母公司为核心，由相关控股、参股公司以及其他相对独立的企业组织共同组成的企业联合体。
作为企业管理的一种理财模式，集团财务管理通常是指为实现股东财富最大化或企业价值最大化目标，通过运用一定的方式针对集团企业资金的筹措、运用、分配、控制和预算等财务方面进行管理的活动过程。由于资金是企业经济活动的重要基础和前提条件，集团财务管理以资本运营效益为中心。针对集团企业的资金运作过程实施全程管理，渗透于企业所有经济业务环节之中，相对偏重于企业资金筹措、运用和控制的过程效果。集团财务管理直接影响着集团企业的稳定经营程度。集团企业的财务业务具有协同特点，同样承担着提供公正、准确会计信息的责任，以满足集团资产优化运行的客观要求。
由于集团企业通常包含多种行业组成，其内部理财管理及会计信息处理方式具有较大迥异性。针对实施资产经营一体化的集团企业内部子公司进行优化调整资源结构，强化财务内部控制，加强集团企业的税收筹划和管理，使子公司能在授权范围内通过集团财务管理达到良好的资产经营状态，并充分反映其产业特性和资金运动规律。传统的财务管理一般不直接参与生产经营活动和经营决策，基本上是以记账、核算、报账为主的核算型财务管理方式，由于集团企业在资产组合上体现了多行业并存、联合经营及规模经营的特点，原有被动式监督运行模式应向主动式理财及资产经营方向发展。
2、常见的集团财务管理模式分析。
企业财务管理，通常需要一定的模式途径去实现，财务管理模式的选择关系到集团企业的正常经营效果。常见的集团财务管理模式包括如下几种形式：
2.1集中型财务管理模式。
集团企业实施集中财务管理，将各项财务经济决策进行集中管理，便于统一财务政策，充分发挥母公司的财务导向和调控作用，协调集团资金，发挥资源优势，降低资金投资成本和管理成本，完成集团统一财务目标，防范财务风险和经营风险；集团财务管理权限高度集中，容易挫伤和抑制下属企业积极创造性。
2.2分权型财务管理模式。
集团企业根据内部各企业的行业特点，将财务管理决策权下放给子公司，充分发挥其财务管理的职能，母公司仅间接监督和管理子公司的财务运作。分权型财务管理模式下，各下属子公司在融资、投资和使用调配等财务决策权上具有很大的激励性和灵活性，能够保障财务决策的适应性，增强企业整体竞争实力。
2.3混合型财务管理模式。
混合型集团财务管理模式强调分权基础上将资金筹集、使用、回收与分配融合于一体，参与市场竞争；混合型财务管理模式属于自下而上的多层决策的相对理想化的集权模式，既能发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效防范和控制经营风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷。
3、新时期企业集团财务管理的策略手段。
新时期，为适应市场需求，实现有效合作与发展，集团型企业的财务管理策略应注意落实如下策略：
3.1优化集团企业财务管理理念，明确财务管理权责。
作为企业管理的重要环节，财务管理效果影响着集团企业战略目标的实现程度，集团企业要想基于市场环境可持续发展，必须彻底转变传统式财务管理观念，加强自身财务管理职能建设，强化财务风险意识，集团母公司在获得经营控制权后，应及时构建集团财务管理组织机构，基于债权利相结合的前提下，充分调动和发挥集团企业内部各下属企业的财务管理职能，提高集团财务管理效益。
3.2加强集团内部产权结构调整，实施经营授权控制。
企业集团组份之间主要通过资本纽带连接关系来实现规模化经营，集团企业内部投资是集团财务管理的重要内容，集团企业应以市场需求为导向，及时梳理和调整企业内部的产权关系，优化财权和收益分配机制，强化集团战略决策等财务管理职能，对子公司对外投资等具体经营活动实施授权控制和分权管理，确保下属企业经济活动及财务管理的相对独立性、积极性和主动性。
3.3完善集团财务管理制度体系，加强企业内部控制。
集团应根据集团内部各子公司的组织结构、经营规模、经营水平以及公司成本控制特性等情况制定合理的整体财务管理目标，根据战略发展规划制定和完善科学的财务管理体系和财务风险预警机制，督促子公司经营活动的自我管控，评价和调整，加强下属企业财务运转的动态监管和审计控制，及时发现解决相关问题，防范经营风险和资产流失，保证集团目标计划的有效实视。
3.4强化集团财务资金预算管理，规范财务管理程序。
资金运营管理是集团财务管理的重心，集团主管部门应实施财务总监委派制，构建财务资金结算中心，针对集团生产经营等资金进行筹资运营和动态监控，规范和完善财务资金的审批程序，强化集团资金金的集中管理，实行统存统贷。严格各子公司的财务运作程序管理，杜绝资金账外循环。充分发挥集团资金结算中心的资金融通和调控管理效能，提高资金使用效益，加强集团资金实力。
结束语：
总之，企业集团属于当前市场经济环境下的一种新型企业组织形式，在国民经济中占有重要地位。新时期，构建和完善集团企业财务管理机制，加强集团财务管理模式和策略研究，对于促进集团企业稳定发展和高效运营有着极为重要的保障作用。
参考文献：
财务运营模式篇4
一、团队亮点
FSSC成立后紧密围绕中国电信全业务运营和财务转型的总体部署，把握风险管控和效率提升两大工作重点，以提高服务满意度为宗旨，创新财务集中运营和模式，成功搭建优质高效的省级财务共享服务平台，并实现多个领域的突破创新。
（一）建设规模、高效的财务共享集约运营平台
重组、整合省内不同地域单位的会计核算与服务部门，形成纵向一体化的省级会计核算、资金结算、票据管理、报告编报和数据信息运营体系，在中国电信广东公司内部实现财务共享服务全业务、全地域、全员覆盖和集约运营，提供统一、标准、专业和平台化运营的会计服务。
成立五年来，FSSC服务各级业务单位33个，服务员工5.98万人，年度处理会计核算量230.4万笔、资金结算量249.6万笔，截至目前的年度全流程处理时效均值不足6天，在业务规模快速增长压力下仍然有效保证业务处理平均时效持续下降。
（二）构筑标准化会计服务流程体系
结合企业运营模式形成财务共享7大类业务流程和75个子流程，通过会计信息化战略构筑会计核算、质量管控和决策支撑三大财务共享信息平台，联接全省各级经营单位，涵盖20余个专业处理与管理平台，以系统间高度集成方式深度整合信息资源，在“一本账”基础上实现会计处理、质量控制、信息服务的网络化、标准化、流程化和体系化运营。
（三）经营财务共享集约运营数据信息
借助财务共享运营平台持续夯实企业基础数据质量，深度挖掘、分析、应用共享过程数据信息，深入开展共享集约数据信息经营。以促进财务会计信息、管理会计信息与统计信息的有效协同与融合，打造FSSC财务服务“智慧云”，为各级单位提供财务共享集约运营过程产生的业务、管理、财务、统计、税务等数据信息服务与经营管理决策支撑，充分体现“业财集成高度化、信息运营时效化、管理支撑高效化”，有效支撑中国电信广东公司业务集约运营和创新发展。
（四）形成财务共享特色的质量控制体系
打造财务共享模式下覆盖信息质量、服务质量与合作质量的全面质量管理体系。构建首签责任制、员工报账信用评级、服务水平与合作水平测评“三位一体”的质量管控责任体系，有效防范会计信息真实性、规范性风险。构建财务共享SmaRt服务支撑体系，打造统一的对外服务窗口，实现多渠道接入、一站式服务，创建集中式、主动式、自助式、多渠道、全方位的财务共享服务支撑体系。2010年9月，顺利通过iSo质量管理体系认证，创央企首家质量认证财务共享中心。
（五）创新“绿色账本”运营模式
以环保低碳、高效便捷、安全完整为目标创新开展“绿色账本”实践，基于会计档案电子化建立会计基础工作电子化运营管理体系，直接提升财务共享集约运营流程整体效率25%以上，节约各类直接成本逾千万元，为国家会计基础法规体系修订及行业标准形成提供有益借鉴。2012年4月，经财政部和国家档案局批准，FSSC成为全国首批会计档案电子化管理试点两家单位之一，试点成果在中国电信集团内外获得好评及推广，国内多家央企或知名企业前来参观交流。
（六）建设高素质、创新性运营团队
成立五年来，结合财务共享集约运营体系建设与完善，FSSC大力营造学习型文化氛围并积极鼓励项目型创新，通过“4+2”人才培养机制和专业人才价值管理模式培养出一支适合共享创新与集约运营的年轻化、高学历专业人才队伍。中心人员平均年龄34岁，大学本科及以上学历占比97%（29%为硕士研究生以上学历），超过42%员工拥有中级或以上专业技术职称，20余人次通过或取得Cpa、Cta、CpV、Cima、Cma、Cia等国内外各项专业资格认证，30余人次获电信集团、广东电信及广东省多项荣誉称号。2013年9月，FSSC通过oHSaS职业健康安全体系认证。
财务运营模式篇5
关键词：集约化车辆运营管理成本费用财务管控创新管理模式
自营车辆在我国的车辆运输和客运业务中占据了极其重要的发展地位，而集约化的车辆运营管理是车辆运营发展的新模式。对运营车辆根据运营方式、车辆类型以及运营线路等进行统一的集约化管理，可以大幅度的增强车辆运营管理的效果，提高车辆的运营效益，防治运营乱象的发生。从车辆购置和车辆运营登记开始入手，对运营车辆进行统一申请、登记，经过集约运营管理部门的专业审核，给运营车辆进行建档和运营安排；在日常的车辆运营活动中，对运营业务范围和运营线路进行统一安排，制定相应的车辆运营管理和车辆维护机制，对于运营业务收入和车辆日常消耗保养出台相应的管理措施，是保障集约化车辆运营管理的核心内容之一。在集约化的车辆运营管理中，车辆的运营成本费用是运营开销中的主要开支，而在目前的集约化运营管理中，传统的财务管理手段主要是采用发票式的管理模式，对于车辆运营的成本支出进行一对一的发票收录管理，这在一定程度上保障了运营成本管理的合理性和有效性，但是也给集约化的运营财务管理增加了很大的难度，发票来源不一、发票开具不规范以及发票业务指向不明确等等问题都开始突显，因此，亟需要在集约化的运营管理中引入财务管控的管理手段，利用信息化的财务管理模式，实现运营成本费用支出的有效财务管理，提高集约化运营管理的财务管理的整体能力。
一、集约化车辆运营的成本费用的主要内容
针对车辆运营活动中的成本费用管理，我国的交通部门颁布实施了《汽车运输企业成本管理办法》、《运输企业财务制度》和《运输交通企业会计制度》，办法和制定的出台，基本上明确了在车辆运营活动的主要成本类型以及各项成本费用的具体数额计算方法。成本从本质上来说是指为了实现一定目的而做出的用货币测定的价值牺牲，交通运输企业主要从事的是运输、货物装卸以及客运服务，这其中的运营生产费用，构成了车辆运营的成本，具体来说可以包含以下几种：1、汽车运输成本、汽车装卸成本和其他业务成本等；2、汽车运输的道路建设成本支出和其他业务成本；3、汽车运输的货物存放成本；4、汽车运输的车辆维护成本、人员开销成本以及车辆营运的基础设施建设成本支出等。可以看到车辆营运活动中的成本费用支出门类众多，而且涉及到的车辆营运的流程也是十分的复杂，因此，在实际的车辆营运成本费用支出的财务管理中，往往将成本划分为两大类：即营运成本和期间成本。运输、装卸、堆存等等主营业务的成本按营运成本计算，期间成本直接计入当期损益。
二、集约化车辆运营的成本财务管理现状
当前的集约化车辆营运成本财务管理中，主要使用的是营运成本管理来替代原有的完全成本管理，具体来说有以下几个主要内容：1、车辆营运企业为组织营运生产活动而发生的管理费用，不再分配计入有关业务成本，作为期间费用直接计入当期损益。2、新设立了财务费用，核算企业为筹集资金而发生的各项费用，作为期间费用直接计入当期损益。由于车辆营运企业没有产品形成，因此，在实际的财务管理中是没有销售成本支出的。在实际的营运财务管理中，营运管理人员的劳动保险支出、医疗保险支出，营运人员的工资支出和奖金发放，季节性的营运维修，营运差旅费，职工福利发放，营运事故赔偿，营运场地租赁支出，构成了车辆营运企业的其他费用支出。可以清晰的看到在集约化车辆营运的财务管理中，尚缺乏专业的财务管控管理，对于营运企业的现金流和财务信息缺乏核心控制；在实际的营运管理中没有进行营运运算分析和营运风险评估；财务管理工作也欠缺专业的监督和审计环节，因此，在集约化的车辆营运管理中，尝试加入财务管控的财务管理手段，将为车辆集约化营运成本的财务控制提供新的思路和管理策略。
三、集约化车辆营运成本费用财务管控的创新策略
财务管控就是要对企业经营活动中的一系列流程中的财务信息进行相应的财务管理和财务控制，使得企业经营达到价值和利益的最大化。对集约化的车辆营运成本费用的财务管控创新发展主要集中在两部分进行：即财务管理创新和管理理念创新，基于集约化的车辆运营的主要特点，有针对性的在营运企业内部建立财务管理信息化系统、财务报表管理系统和自动办公系统三个财务管控部分，这三个管理系统涵盖了车辆营运财务管理中的各个方面，能够比较直观的反映出车辆营运企业的财务管控的创新发展成果。
（一）构建统一的财务核算和财务管理体系
在传统的会计信息系统应用模式下，车辆营运企业的各个部门之间的会计核算政策往往难以统一，基础数据也是不怎么规范，车辆营运财务管理职能部门往往难以得到真实有效的财务信息，因此，也就无法直观的对车辆营运中的成本费用进行有效的财务管理工作。所以，在车辆营运企业内部，构建统一的财务核算和财务管理体系是财务管控的基本要求。重点来说有以下几个工作内容：1、建立统一的财务核算会计平台，在车辆营运财务管理中，车辆采购费用、车辆维护保养费用、运输管理费用、货物装卸堆存费用、车辆保险费用、燃油费用等等构成了车辆营运费用的主要部分，应该针对这些费用种类，从费用许用金额、到费用报销流程，从资金立项到会计入账总账，在会计核算平台上进行集中核算处理，对每一个业务模块的费用支出进行阶段性汇总。2、规范核算的基础信息，当前的车辆营运企业的财务会计入账主要是基于营运费用支出时所开具的发票进行会计入账，而所开具的发票从种类到数额、再到有效时期都参差不齐，无差别的进行会计入账，将会给后续的会计核算增加巨大的工作量，因此，应该根据成本支出、运输支出、维护保养指出、薪资报酬支出等等业务类型，建立相应的财务报账流程，规范报账的金额以及有效时间，保证会计核算的高效性和可回溯性。3、贯彻执行内部控制制度。针对集约化车辆营运的业务特点，出台相应的内部财务会计管理条例，明确财务管理的规范流程，提高车辆营运的整体经济效益，对营运工作人员提出自我调节、自我约束和自我监督的管理策略，贯彻和执行营运企业的内部控制制度。
（二）构建统一的资金管理平台
1、通过优化车辆营运企业的资金配置，对于营运业务中的优势项目和潜力项目，要进行重点的资金扶持。优先给这类业务项目提供新型车型、优先进行燃油配给，根据具体的营运线路，配备有经验的管理人员，建立健全后勤保障制度，从备用车辆和备用燃料的储备规模到备用管理资金的规模上给与支持。依托于营运企业的发展规划，构建以重点项目为主导的发展主线。
2、明确车辆营运活动中的盈亏现状，对于盈利部门，要鼓励盈利部门进行经验总结，汇总管理条例，打造营运管理的特色品牌。对于亏损部门，要求找出原因所在，在当前的许多营运企业中，存在着营运车辆老化失修、营运线路车辆配置数量不合理、燃油配给缺乏规划、营运没有严格按照时间安排执行、财务管理混乱、保险上保续保不明确以及偷工减料的现象等，针对具体亏损原因，要求部门本身出具详细的亏损说明，企业管理层通过讨论，给与处罚和扶持措施。
（三）构建统一的财务预算管理体系和财务报表体系
集约化的车辆营运管理是一项长期的、阶段性的发展规划，需要企业进行全面的财务调研活动，进而制定出财务预算管理方案，预算方案涉及营运业务的全部流程，预算指标的制定自上而下逐级下达，指标编制自下而上逐级汇总。营运预算应该从以下几个方面入手：首先是营运车辆的新购和报销安排，根据上年度的营运业绩情况，明确各线路、各具体业务的车辆配置是否需要增减，再拟定具体的采购和报销方案；燃油配送情况，综合考虑燃油价格波动情况以及各个业务路线的营运峰谷时间分布情况，建立多个燃油配送站，分部门进行燃油定额配送；对财务预算上，应该判断下年度的营运行情走向，适时建立财务准备金储备，以便于应对突况。营运财务报表应该体现出阶段性的营运管理现状，建立财务报表的日报、周报、月报、季报以及年终总报表制度，报表中要突出业务增长和亏损现状，为后续管理提供实时参考数据。
四、总结
本文着重分析在集约化的车辆营运管理中的成本费用的主要内容，概述了当前集约化的车辆营运管理中的财务管理发展现状，创造性的提出在集约化的车辆营运财务管理中引入财务管控的发展模式，简述了财务管控的主要内容，探索了在集约化的车辆营运中开展财务管控的创新管理模式，为进一步完善集约化的车辆营运财务管理效率提出了新的建设思路。
参考文献：
[1]陈宁白.交通运输企业的成本与费用[J].讲座.2013（2）
财务运营模式篇6
一、轻资产上市公司不同资本运营模式对财务绩效影响
（一）轻资产上市公司扩张型资本运营对财务绩效影响
扩张型资本运营模式主要表现为轻资产上市公司通过兼收并购的方式进行经济规模的扩大，进而达到获取较高的资金回报率并提升自身市场竞争地位目的；或通过oem贴牌加工模式、利用自身管理与设备等资源与相关企业的土地等其他资源进行联营或合资。在轻资产上市公司应用扩张型资本运营模式的过程中会对其财务绩效产生影响，主要表现在以下方面：首先，可以增加公司每股的价值，例如蓝色光标对博杰广告近90%股权进行收购，其股价在当月提升近1/5；华谊公司对GDC9%的股权和海宁华凡60%股权进行收购，其股价提升近3/5等。其次，使轻资产上市公司自身的获利能力有所下降，轻资产上市公司扩张型资本运营模式主要是通过对其他企业股权进行并购，实现品牌、管理等核心价值的输出，进而获取更大的收益，但其在并购后，实际的获利能力通常并未达到预期的水平，这主要是轻资产上市公司的品牌、信誉等会受到被并购企业的影响，如光明乳业在采取oem贴牌扩张后，虽然短时间内收益大幅提升，但受被收购子公司影响，最终不得不在连续亏损后将江西英雄一半以上的股份以一元人民币额价格出售。再次，上市公司自身销售毛利率会缩减，轻资本上市公司选择扩张型经济运营的主要目的是获取经济效益，但事实证明并购后其盈利水平会有所下降，如蓝色光标利用充足的超募资金，进行可快速的市场并购，但其销售毛利率在并购后指向所见近1/5，使其经营压力不断加大。再次，企业的资产负债率会有所提升，现阶段部分传统产业也尝试应用轻资产运营模式，例如海澜之家，利用托管加盟的方式迅速扩大了企业规模，在短时间内虽然使整体利润大幅提升，但资产负债率随之也大幅提升，使其经营风险较大。除此之外，使并购溢价过高，我国对上市公司的标准较高，而全球经济发展状态又不理想，导致轻资产公司开始选择变相上市或高溢价出售股权进行股权融资，如掌趣收购的动网先锋等。
（二）轻资产上市公司收缩型资本运营对财务绩效影响
收缩型资本运营主要表现在业务外包方面，即轻资产上市公司将自身非核心的业务外包，进而使自身在投资规模缩减的同时达到市场规模扩大，竞争力提升的目的，在非核心业务外包的过程中，轻资产公司实质上实现了将自身附加值较低的生产环节转移，这对缩减其自身对设备、人工等方面的投入，推动专业化分工，降低上市公司自身经营风险等方面都具有积极的作用。实践证明，此运行模式对提升上市公司短期的盈利能力具有积极的作用，如iBm在资产剥离后，销售毛利率、股价等均达到同行业的较高水平；但轻资产上市公司选择外包资产方式，受外包资产监管问题等因素的影响，可能对其经营状况产生严重的冲击，使其自身财务绩效水平下降，例如ppG公司在外包资产后，受制造环节质量管理不严的影响，最终倒闭。
（三）轻资产上市公司其他资本运营活动对财务绩效影响
融资、投资、组织结构布局等是轻资产上市公司常见的资本运营活动，轻资产类上市公司自身特点决定，其在进行上述资本运营活动的过程中存在融资的成本高、自由现金流储备过大、存货周转周期过长、投资风险较高、应收账款缩减等问题，使轻资产上市公司自身的财务绩效水平下降，经营的压力加大。
二、轻资产上市公司资本运营对财务绩效影响分析
结合上述三种资本运营模式对财务绩效的影响可以发现，轻资本上市公司在选择资本运营模式的过程中应结合自身的实际情况，每种运营模式都具有提升其自身财务绩效的可能，例如腾讯公司利用自身在信息科技方面的优势，花费较少的收购成本，对epicGames、Kakao等资本配置相对较差的公司进行并购，达到了低成本扩张的目的；但在具体应用的过程中需要认识到各种资本经营模式也可能对财务绩效产生消极的作用，需要对各种资本经营模式进行针对性的完善，例如强化并购前的风险评估、并购后的资源整合，优化评估的方法等，可以缩减轻资产上市公司扩张型资本运营对财务绩效的影响等。
财务运营模式篇7
关键词：阿米巴核算模式；企业财务管理；单位时间核算
阿米巴核算模式是始于日本的企业在运营发展中，所坚持的一种“阿米巴经营”理念所产生的阿米巴核算模式。我国当前的绝大多数企业在经营过程中，都开始汲取此种经营理念的成功要素，从而引用至我国的企业经营中。所谓“阿米巴核算模式”值得就是日本的稻盛和夫所研发的一种小型的集体核算制模式。此种算法的核心就是讲求阿米巴经营理念过程中所追去的企业经营理念，即为盈利多，成本少，销售大。与传统经营形式下的企业财务管理目标几乎等同，但是由于此种方法在企业的营销方向确定，已经经营过程中的财务管理模式还有员工的工作积极性等诸多方面，阿米巴核算模式存在着部分特别之处。
一、阿米巴核算模式的基本概念及运用
阿米巴核算模式是一种基于坚固大结构形态下的企业经营哲学以及精细形态的独立性企业核算管理模式，通过将一个整体的结构划分成为一个单一的团体，再通过企业所在的市场环境之间进行连接，从而形成的具备独立性的核算机制。在此种机制中，所有参与企业经营财务管理的人员都参与其中的一种集体化方式。此种核算模式的显著特点就在于：对于财务管理实现单独的层级部门管理，将管理的具体事务内容进行细化，要求所有负责企业财务管理的工作人员参与其中，实现企业经营过程中的财务管理自主化。
1.基本理论
阿米巴核算模式是始于当前企业经营过程中，根据企业自身的经营特点，从而利用阿米巴核算模式所实现的对于企业的经营组织，进行灵活性的组织划分，将企业的经营管理整体结构细化至一个小的团队形式，企业作为最大的核算主体。将企业的基本职能实现划分，从而分为多种形式的财务管理部门。其中与企业的经营产业存在一定联系的部门为Ⅰ级阿米巴组织，此种级别的阿米巴部门通常情况下包括企业的生产部门与销售部门。Ⅰ级的阿米巴部门下设Ⅱ级的阿米巴组织结构，此种Ⅱ级的其中涵盖了企业的产品销售部门、产品的生产部门等所组成的独立性的组织部门，因此不仅是阿米巴模式中的最基层组织，也是最小型的营销单位。因此不构成阿米巴组织。
阿米巴模式的组织特点就是经由领导者、独立性的部门对经营资金进行核算，从而完成的一整个管理工序，从而实现与公司经营目标相一致的方针。
2.单位时间核算
通过对公司最小组织的阿米巴施以细化的核算，值得就是在一定单位的时间之内所完成的创造性单位的附加总值。所对照的计算方式就是（生产总值-人工投入成本之外的全部费用）/（正常工作时间+加班时间+辅助部门分配时间）近些年来我国的会计管理相关学者对于阿米巴核算模式所展开的一系列研究，已经从最初的企业文化、企业的经营理念和管理方式，员工的工作状态等诸多方面，从而衍生出的一系列企业经营管理理念，并且对于企业在经营过程中的阿米巴成本投入管理核算、绩效管理以及产品的预算财务管理等多种手段，从而推进企业的财务管理工作运行。
3.阿米巴核算的实际运用
通过针对某一企业为实例，Π⒚装秃怂隳J皆谄笠档木营中财务管理工作中的具体应用。首先在第一阶段，针对该企业的经营特点以及企业的组织结构，比如财务管理部门、财务管理工作人员以及人事部门等多种部门进行辅财务管理的关联部门，由于没有直接的产出，因此不设置阿米巴组织。与产出有直接性关系的才可以构成Ⅰ级部门，也就是该企业在运营过程中的产品生产部门（阿米巴组织a）以及销售的部门（阿米巴组织B）。在阿米巴组织a中，通过根据该企业的具体操作程度，建立了Ⅱ级阿米巴。通过在Ⅱ级阿米巴之下，又设置了Ⅲ级阿米巴。
其次在第二阶段：通过对企业的财务进行细化的核算管理，从而建立阿米巴单位时间的核算报表。通过以该企业为实例，从而对Ⅱ级的阿米巴进行细化的财务管理核算（如表所示）。
二、阿米巴核算模式的问题及其改进策略
1.缺少统一良好的企业氛围
阿米巴核算模式具有其独特的哲学理论，使用此种模式进行计算的过程中要求各个成员之间的氛围必须和谐，从而真正的将阿米巴组织利益链的财务利润效果反应出来。但是我国当前的绝大多数企业中都缺少一个统一性的良好企业氛围。各个组织成员之间缺少相应的配合和联系，互相托退对方的工作。因此如果企业不存在统一的发展目标，那么就无法使得阿米巴核算模式带来理想的经济效益。
因此在实施阿米巴核算模式之前，要在企业内部进行各个部门之间的协作性培训，从而稳固各个成员之间的和谐性，以便建立阿米巴形式的企业运营模式，使用阿米巴核算模式对企业的财务管理进行工作开展。让每一个工作人员在工作的过程中都能够感受到自身的价值所在，从而朝着统一的企业发展目标努力，与企业的长期战略前进目标相结合，营造真正的企业利润。
2.阿米巴组织单位时间核算重难点
在使用阿米巴核算模式开展企业财务管理部门的工作时，阿米巴组织单位时间核算重难点就是企业的内部产品交易价格的确定，换言之就是定价是其重要问题所在。企业的各个部门往往会由于出现此种问题产生不断的争吵。
因此阿米巴的各个组织之间就势必要形成公平的统一性的内部交易价格，结合企业所在市场的整体环境，以及产品的生产价格及成本投入还有产生的效率等多方面因素，从而对价格进行确定。内部的转移价格计算方法即为目标成本+转移成本+（目标利润X价值贡献率）。当企业出现价格方面的纠纷时，那么就需要该组织进行公平的决策，从而利用阿米巴核算模式对企业的经营能力以及发展全局进行牢牢的把握，解决企业的发展问题，推进企业的进一步发展。
参考文献：
[1]毛望.基于阿米巴模式的S税务师事务所运营管理提升研究[D].西北大学，2016.
[2]永树理.会展行业财务核算问题思考--以昆明国际会展中心为例[J].财会通讯，2016（16）.
[3]李彩霞.浅析我国企业“独立经营单元”核算[J].中国市场，2015（10）：59-60.
[4]王立忠.当前商业管理企业财务核算存在的问题与改进对策[J].经贸实践，2016，（13）：194-195.
财务运营模式篇8
关键词：集团公司；财务管理与控制
中图分类号：F275文献识别码：a文章编号：1001-828X（2017）001-000-01
一、集团对子公司财务资金管理的目标和方式
资金管理指的是企业对其在生产、经营、管理活动中产生的各项资金进行的控制与管理。资金管理是企业财务管理与控制的重要组成部分，也是企业管理活动的关键。对资金管理的加强有助于实现预期效益，完成既定的发展目标。任何一个集团企业，它最重要的经济增长点不是企业本部发展，而是利用子公司的聚合效应，形成集团经济价值的最大化，使集团从规模和持有资源扩张中受益，目前在实践过程中主要有以下两种模式。
（一）资金的集权模式
集权模式是指企业在资金方面的权力都交给集F本部，由集团制定子公司一系列的运营计划。在这种模式下，大部分的子公司都是按接受任务、生产和销售、上交利润三位一体的模式运营。集权模式对既定目标在整个集团企业的落实有着重要作用，它有利于实现年度利润预算和费用压缩目标的完成。此种方式既有利于提升集团资金的有效利用率，也有利于集团公司加强对子公司的资源监控。集团依据各子公司的运营状况，及时根据市场形式调整相应的资金配置，使财务资金管理工作得以高效运行。但是集权模式下也有一些弊端，比如说长期集权极易降低子公司的积极性，甚至使他们丧失主观能动性；同时由于集团需要管控的内容太多，决策的流程也相应较长，影响了资金管理的实际效果。
（二）资金的分权模式
分权模式，顾名思义就是子公司拥有足够财权、决策权甚至管理权。这样的子公司经营主动性较高，容易亲近市场；同时又可以降低集团本部的管理压力，方便子公司采用最适合本身的资金管理模式。但是这样一来，集团的既定目标和规章制度基本就无法得到充分实现，不利于整体优势的发挥，弱化了集团对子公司的财务资金管理力度，降低了资金的使用效率。
鉴于这两种模式均有一定的局限性，笔者认为可采用由集团设立一个财务结算中心，其业务主要承担内部银行的职能，即完成集团整体资金的结算、信贷、调控和监督职能。这样既可承担起为子公司提供相应的资金服务，又能满足集团对资金运营监控、效果考核与信息反馈的需要，有利于实现集团资金管控的标准化、规范化和一体化，同时还能充分调动子公司的积极性。此外，财务结算中心还应把资金池管理与业务经营管理结合起来，因为大部分企业经营的失败最终都表现在对资金的失控上。而在资金流量的各项指标中最为基本的便是经营性现金流指标，可以说，没有经营性现金流，就没有长期稳定的资金供应。抓住了经营性现金流，就抓住了企业资金控制的关键。目前很多集团对现金流指标都规定了相应的参考值，如经营性现金流投资保障倍数一般应在0.4-0.8之间，经营性现金流利息保障倍数一般不低于2。
二、集团对子公司财务核算和控制模式的探讨
（一）资源调度方面
集团公司可以采用收支两条线的管理方式，严格控制子公司在融资和投资方面的权利，生产经营活动中结余的资金必须进入集团财务结算中心统一调配。集团公司在资源集中管理模式下采用统借统还、综合授信、资源调度、零余额账户等管理方法，统一筹划、全面监控集团资源活动，充分发挥集团资源整体运作的优势，控制风险，提高运行效率，有效降低资金成本。
（二）资产管理方面
集团本部对集团公司的所有资源持有绝对控制权，全程监控子公司的持有资本。子公司承受其使用的相关资源的折旧、税金和维护等成本及费用支出，同时对其持有资本的增值、保值负全部责任。在这种资产管理模式下，集团本部可以随时依据集团整体的运营状况分配资源，在协调集团整体的经营活动，尽量让企业资源都能高效地运转起来，使集团资源达到最佳的配置效果。除此之外，子公司对大额的拓展、处置资源都应事先上报集团本部批准。
（三）考核机制方面
科学的考核机制可以减弱集权模式引起的子公司主观能动性不高的问题，降低子公司经营过程中对整个集团效益的影响因素。所以集团本部可以依据各个子公司的经营规模和人员配备的具体情况制订详细的考核机制，充分挖掘子公司的积极性，调动员工激情创业的动力。考核机制除了核算各个子公司的自身业绩之外，还要注意集团在各个子公司制定的预算目标与集团总目标之间的关联度，从集团整体的目标出发实时进行调整，以实现集团整体利益的最大化。建议对各子公司应分别进行季度和年度的考核。，据考核结果动态地确定子公司的工资水平。同时在假定的薪酬范围内，集团应设立相应的激励和惩罚政策，体现奖优罚劣的效果。
（四）财务人员配备方面
在企业集团化管理模式中，各子公司财务主管应由集团公司选派，并建立定期轮岗制度。财务部门相对独立于各子公司，其人员的人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在集团。这种设置方法使集团与子公司财务能有机地融合为一体，使母公司能及时掌握企业集团整体的财务状况，减少因局部利益对集团整体利益产生的影响，最大限度地提高企业的经济管理效益。
（五）会计核算管理方面
集团应统一本部与各子公司的会计核算科目。由集团本部进行会计细化项目，尤其是在收入、成本及费用项目方面，各个子公司必须严格按照集团规定的科目进行财务核算。子公司必须在先前集团批准的预算范围之内，独自核算集团授权运营的收入、成本费用、税金、利润等资金。子公司需要认真按照集团制定的相关财务管理和激励政策执行，将相关核算规定落到实处，子公司没有利润持有及分配的权利，一切利润分配都应上交集团本部统一处理。
三、结语
由集团统一规范财务管理和控制模式，有利于加强集团对整体资源的有效配置，使得预算执行强度和资金压缩力度获得提升，对一体化财务核算制度的贯彻实施起到促进作用；子公司在授权范围内独立核算，能有效减轻集团财务管理的压力；通过制定合理的预算经营任务和结合切实可行的考核办法来调动子公司的积极性，最大限度保证集团财务管理模式的统一高效运行，使集团的各项资源达到财务核算的最优配置。当然具体问题具体分析，在集团财务管理的实际运行过程中还会出现一些无法预知的问题，这就需要根据自身的特点拟定与之相对应的细化财务管理模式，以实现集团整体经济利益最大化的目标。
财务运营模式篇9
关键词：企业集团；营运资金；管理模式；问题；策略
随着我国社会主义市场经济的不断发展和逐步完善，随着经济全球化发展进程的不断加快，企业集团的竞争环境变得日益复杂，这就要求现代企业集团必须尽量转变经营理念，树立全新的企业管理思想，加强对企业营运资金的管理，构建符合企业实际的营运资金管理模式。但是，纵观目前我国企业集团营运资金的管理现状，还存在资金分散、监管力度不够、资金的使用效率低下等问题。面对这些问题，大部分企业集团必须高度重视，这也是这些企业集团迫在眉睫的事情。因此，企业集团必须努力寻求和探索一种适合企业特点的运营资金的管理模式。我国市场经济的发展与建设起步较晚，企业集团作为一个全新的企业形态，我国学者与专家们在理论上还尚未对其形成一个规范的、统一的认识。目前，关于企业集团的概念可以从以下几个方面来表述：首先，企业集团是由若干具有独立法人地位的企业在统一管理的基础上构成的一个经济联合组织。其次，企业集团是有两个或者两个以上的具有独立法律地位的企业组成的联合组织，集团中的所有企业在经济上都必须接受集团的统一管理和统一领导。第三，企业集团是以资本作为连接的纽带构成的具有一定的规模的由母子公司、投资公司、其他成员共同构成的，以共同的章程作为经营基础的企业法人的联合体。
一、集团企业营运资金管理模式的类型比较
(一)营运资金项目管理模式
这种模式主要是建立在对资金流构成
要素分类基础之上的。资金流从构成要素的角度可以分为流动资产和流动负债两部分，在此状况下，可以将营运资金管理进行详细地划分，主要包括：应收账款的管理、现金管理、应付账款管理、存货管理等主要项目的管理。
(二)营运资金结构管理模式
这种模式主要是指流动资产项目和流动负债项目在资金流中所占的比例，这种模式主要是以企业集团的运营资金流由于时间的问题而发生的不同变化进行区分，该模式重点关注的是资金流在流动资产与流动负债之间的合理配置，关注的重点还集中在营运资金在不同项目之间的合理、有效分配的管理。另外，根据时间的特性对将流动资产进行进一步分类后可以分为：短时间内的流动资产和长期流动资产两类。如：季节性存货、销售旺季使得应收账款等这些均属于短时间内流动资产；长期流动资产主要是维护企业的长期稳定发展、企业必须的，即使是企业遇到的运营方面的困境时也不能全部动用的流动资产。同理，流动负债也可以分为短时间内的负债和自发性负债，如：企业为了尽快弥补短时间内的资金缺口而进行的负债就属于短时间内负债。企业为了维持正常的营业而产生的诸如应付职工工资等负债属于企业的自发性负债、是企业在经营过程中比较稳定的一项负债，如：应付税费、应付利息、应付账款等均属于这种自发性负债。
(三)营运资金渠道管理模式
该模式主要是建立在对企业整体的营运资金进行重新的分类基础之上的，将资金流根据所从事的不同活动进行分类，主要的内容是：理财资金、经营资金这两部分内容。对于经营活动资金我们还可以从资金与供应链之间的不同关系进行细分，即：材料采购渠道的营运资金、产品的生产渠道的营运资金、产品的销售渠道产生的营运资金这三部分。这种分类的方式比较全面地对企业集团的全部营运资金进行了划分，并且将营运资金在不同渠道中的分布状况表示出来，以便我们进行深入研究和探讨。
二、企业集团营运资金管理现状分析
(一)企业集团资金预算与执行环节的管理现状
很多集团企业在进行资金预算时已经充分考虑到企业集团的未来发展方向各职能部门的发展状况。但是，有的集团企业的总部在制定预算制度时总是忽略了预算的审核与监督体系，最后导致下属的各职能部门、分公司等的资金预算存在很大的随意性，并且缺乏准确性，同时，还有的分公司的资金预算和使用的过程中较为混乱，使得企业集团的资金预算形同虚设。正是由于各职能部门和分公司在资金预算方面的随意性和不准确性，造成企业集团总部的资金预算经常出现偏差。例如：某企业集团在2002年进行了改革后，其管理结构更加符合企业多元化发展的需要，企业集团在注重业务发展的同时却忽略了对资金预算的管理，在预算的编制方面、执行方面并未进行强有力的审核监督，最终导致企业集团的各分公司资金预算形式化严重，集团总部对资金的管控相对乏力、困难。但是，这种状况一直持续到2008年金融危机，使得潜藏于该企业集团的资金危机爆发出来，究其实质，当然存在外在的因素，但是资金预算的形式化是导致该资金危机爆发的主要原因之一。
(二)企业集团资金的收入与使用权限分配及监管的现状
目前很多集团都采用的是分权式管理的模式，各职能部门都是独自核算。集团将大部分财务控制的权力进行了下放，这一下放大大削弱了集团总部对各分公司的财务控制协调能力，这对于集团的财务控制和监督不利。作为集团的各分公司各自为政，特别是在资金使用方面十分混乱，很多集团的分公司为了能够尽快提升本单位的经营绩效，经常向集团总部隐瞒自己的真实收入、消费支出，对利润进行操控。随着我国社会主义市场经济的不断完善，在股份制改革大潮的推动下，我国企业集团的规模不断扩大，生产经营的范围不断增加并呈现出多样化的发展趋势，企业集团的业务范围也在不断扩张，企业集团的财产所有权和经营权得到分析，不同的利益主体之间存在着不同的利益关系。在这样的大背景下，集团总部与分公司的利益目标出现了偏差，也不再完全一致，如：有时企业集团的为了维护集团企业的整体利益很可能会牺牲分公司的利益；有时企业集团的分公司为了维护自身利益不惜损害集团整体利益的发展状况。在控制与监督方面，企业集团由于财务管理属于分权管理的模式，分公司与集团总部各自为政，很多企业集团并未构建在母子公司之间融会贯通的财务监控体系和制度，主要表现为：企业集团内部审计职能部门并未充分发挥其职能，内部审计流于形式，监管力度的严重不足最终导致过分分散的财权失去了制约；在监督控制的过程中，集团总部经常将主要注意力集中在对经济活动的事后评估与控制上，而对于事前、事中的控制与监督视而不见，资金管理松弛现象明显，可想而知，长此下去，企业集团必然会出现资源分散、整体优势下降的问题。
(三)企业集团的信息处理现状
目前很多企业集团并未构建集中的、统一的资金管理平台，而集团的总部只能通过各分公司上报的资金报表来对分公司的资金运营状况进行了解，这就造成整个集团不能够在第一时间及时、全面地了解分公司的资金信息状况。还有的企业集团虽然构建了统一的资金管理平台，但是资金管理系统和业务管理系统之间相互分离的，这就在集团总部与分公司之间形成了一个个不同的信息孤岛，集团总部对分公司的资金监管处于真空状态。我们再来分析信息的准确性，目前企业集团中财务信息严重失真，再加之有的分公司的财务人员综合素养不高、编制会计报表的方法不正确最终导致集团整体财务信息严重失真。
(四)营运资金管理评价体系的现状
目前，大多数企业集团都缺乏对营运资金管理绩效的评价体系，虽然有的集团企业的总部构建了相应的评价体系，但是营运资金的评价只是停留在对应付账款周转期、应收账款周转期、存货周转期等方面的评价上，这种评价体系是不完善的，对于业务流程中的营运资金评价是无效的。
(五)经营活动营运资金的管理现状
目前很多企业集团与分公司之间采取的是独立经营核算的模式，每个分公司中都已经构建了较为完善的销、运输、存储等流程业务，这种物业部门严重重叠的现象造成了企业集团资源的浪费，大大增加了资金的成本，也就降低了资金的周转速度。另外，还有的企业集团并未与上下游企业之间形成供应链联盟的形式，从而造成企业集团经营环境缺乏稳定性，资金链条缺乏稳定性，企业的资金链条管理风险增加等问题。
(六)筹资活动营运资金管理的现状
一般而言，企业集团的总部主要对企业集团的总体资金进行规划与整体协调，分公司根据企业集团总部的合理安排资金的使用情况，筹资业务是企业集团总部进行总体操作的，有的企业集团的分公司还可以根据自身的实际情况、自身灵活的特点进行小规模的投融资业务。从另一个角度来看，从企业集团的整体来看，筹资成本的增加也是必然的，分公司筹融资业务的发生也使得集团总部对分公司资金来源的使用情况掌握比较滞后，严重的还将影响到企业集团战略发展规划的实施。
(七)对外投资活动营运资金管理现状
各企业集团的总部与分公司相对独立的，很多分公司可以自行进行投资活动，这就导致企业集团的投资活动管理出现乱象，有的分公司由于缺乏专业的投资团队的指导、缺乏对市场的调研和评估，导致投资失败，严重影响了企业集团的整体利益。另外，企业集团只关注的是对业务活动的优化环节，对于集团中多余的资金管理并不重视，这就导致集团的资金管理效率不断下降，很多发展的大好机会尽失，这些问题都不利于集团的理财活动营运资金的管理。
三、企业集团运营资金管理模式的构建
(一)完善委派财务负责人的制度
首先，提升财务负责人的管理能力。在财务负责人委派制度中最难解决的就是“人”的问题。必须让被委派单位能够尽快接受财务负责人。因此，这就对财务负责人提出了较高的要求，如：要求财务负责人必须具备较高的业务水平，能够尽快胜任被委派单位的财务管理工作，并且能够在短时间内提升子公司的财务管理水平，使其真正发挥对企业的经营决策支持的职能作用。同时，还必须对子公司的发展出谋划策，为子公司的领导者提供有价值的财务数据依据。集团企业必须尽快在现有的情况下提升财务负责人人选的工作能力、业务能力、沟通能力、协调能力。财务管理工作不是单一的，需要子公司内部各部门之间的通力合作才能完成。对于被委派单位而言，财务负责人是外来人员，对于子公司的经营管理者而言，他们属于是“异己分子”，一旦发生利益冲突时就必须实现二者之间的良好沟通与协调。其次，尽快理顺人际关系。在一定程度上来讲，委派的财务负责人所代表的是集团企业的形象和权力，是对子公司的财务管理进行监督的。但是，我们必须提醒的是，财务负责人不能将这种身份状况视为“特殊身份”，应该尽快融入到子公司中并成为其中的一员，切忌不能以为自己是拿着“尚方宝剑”来的，自己的权利无限。第三，树立主动服务的意识，坚持财务管理原则。作为财务负责人，不仅要对集团公司负责，还必须在现有的条件下为子公司赢得最大的经济利益。因此，这就要求财务负责人必须在很多问题的处理上权衡双方之间的关系。事实表明，很多财务负责人所做的努力和工作并不能同时被总公司和子公司所理解、接受，很难在同一平衡点创立双赢的局面。因此，财务负责人在工作中不仅要坚持原则，还必须树立主动服务的意识。
(二)实现企业集团对子公司的资金监督管理
在会计基本理论中对会计管理活动的基本职能进行了准确描述：会计管理活动的两大重要职能主要包括反映和监督。在集团企业中采取财务负责人委派制度充分发挥了会计管理活动中的监督职能，从而实现了母公司对子公司所有经营活动的全过程、全方位、动态化监督。集团企业向子公司派出财务负责人，并对子公司的日常会计核算、财务管理等工作进行管理与控制，并以此为依据掌握子公司在经营管理中的最新财务数据和状态。从另一个角度来看，通过这种管理方式，集团公司的负责人能够对子公司的主要管理者的管理能力、管理效率进行充分了解。如：某集团企业向子公司委派了其财务部门的某一主管领导到子公司担任财务管理工作，被委派到子公司的财务负责人积极参与了子公司的经营项目决策、财务计划的制定，从而实现了对子公司财务状况的全面掌控。可见，该财务负责人能够在第一时间对子公司的实际运营状况进行掌控，能够对子公司的生产经营状况随时进行动态化监控，并在此基础上参与到子公司的经营管理过程中。
(三)建立资金池，实现对资金的集中管理提升资金使用效率
这就要求现代企业必须根据自身的实际情况对集团企业的资金管理流程进行重新调整，建立资金池管理系统。各分公司在集团的总部开设账户，所有的资金都必须经由集团企业总部进行统一处理，以此来降低各峰公司资金的存量。对企业集团资金进行统一管理可将资金用于分公司的日常运营，有效降低分公司的贷款金额，从而降低资金成本。形成集团资金池主要是实现了对资金的集中管理，也使得集团企业能够对多余的资金进行投资管理活动，从而提升了资金的使用效率、收益率。
(四)构建完善的资金考核系统
财务运营模式篇10
关键词：eRp沙盘；财务管理；实验教学
中图分类号：F230—4；G642文献标志码：a文章编号：1673—291X（2012）26—0253—02
财务管理学是财务管理专业和会计学专业的主干课程之一，其主要目的是为了培养学生今后从事公司理财的能力。eRp沙盘模拟实验是以独特直观的“沙盘”来模拟企业生产经营运行全过程，采用角色扮演、情景模拟、教师点评等形式，让学生在虚拟的市场竞争环境中从事筹资、投资、经营、分配等一系列财务活动的一种体验式教学方法。
一、eRp沙盘模拟实验在财务管理教学中的创新性
传统的财务管理学的实验教学模式主要有单项实验、课程实验、综合实验或者以计算机辅助的实验教学模式等。而以eRp沙盘模拟为主的实验教学模式与传统的财务管理实验教学模式比较而言，具有较强的知识性、综合性、互动性以及趣味性，能够较好地调动学生学习的积极性、主动性与创造性，有利于培养学生的实践能力、思维能力、创新能力以及团结协作的精神。eRp沙盘模拟实验在财务管理实验教学中的运用，突破了传统的财务管理实验教学模式难以达到的高度，体现了较强的创新性，主要包括以下几个方面。
（一）教学内容的创新
传统的实验教学模式教学内容较为机械且死板，学生主要按照教师事先设计好的一些实验数据或者实验流程进行相关的单项实验，课程实验或者综合实验，实验结果一般具有较强的确定性；而以eRp沙盘模拟为主的实验教学模式的教学内容更为灵活与多变，学生的实验过程以及结果都会因为学生最初的不同选择发生较大差异的变化，具有较强的不确定性与挑战性。学生在实验过程中获取到的知识也由原来的单一性、程序化转变为综合性、动态化。
（二）教学方法的创新
传统的实验教学模式的教学方法主要是灌输式教学法，学生按照事先的实验教学大纲，教学实验数据以及相应的实验方法进行规定性的实验。在实验过程中，学生往往机械地按照实验要求完成相关的实验，缺乏进一步地探讨和学习的主动性与积极性。与此不同的是，以eRp沙盘模拟为主的实验教学模式的教学方法主要是体验式教学法。在eRp沙盘模拟的过程中，学生可以亲身感受到处理企业财务活动的过程，运用课堂上学到的理论知识，合理地安排企业的筹资过程、投资过程、营运管理以及利润分配等。在实验过程中，学生可以切身感受到理论知识的重要性，最初的筹资决策的不同安排，可能导致后续投资决策以及资金营运，以及经营业绩的好坏。所以，eRp沙盘模拟实验教学的体验式教学法给予学生更大的灵活性，让学生在实验中学习知识，模拟企业的生产经营过程。学生可能由于筹资恰当、投资合理，而经营业绩突出；也可能会由于筹资不及时、投资不到位，而造成经营业绩较差甚至破产。
（三）教学手段的创新
传统的实验教学模式的教学手段类似于纸上谈兵，与实战距离较远，即使认真进行了传统实验教学方法的实验，学生终究觉得与实际联系较为疏远，难以体验现实经济中企业的财务管理活动。与此不同的是，以eRp沙盘模拟为主的实验教学模式的教学手段却更接近于商场实战。在进行eRp沙盘模拟企业生产经营的实验过程中，学生可以深切地体验逼真的实战气氛，感受来自于竞争对手的无形压力。正是这种强调传统手段与现代手段相结合，模拟仿真手段与实际操作手段相结合，以eRp沙盘模拟为主的实验教学更能调动学生学习的主动性、积极性以及创造性。
（四）教学形式的创新
传统的实验教学模式的教学形式过于死板或者机械，类似于“填鸭式”教学方式，学生难以发挥其想象力与主动性。而以eRp沙盘模拟为主的实验教学模式的教学形式更为灵活。eRp沙盘实验教学融角色扮演、案例分析和专家诊断于一体，学生的学习过程接近企业实战。在eRp沙盘模拟实验过程中，学生们在一起组建公司进行生产经营活动，模拟企业6—8年的全面经营管理活动，在竞争中求生存、谋发展。通过模拟市场运作，学生能够更清晰直观地看到企业现金流量、产品库存、生产设备、人员实力、银行借贷等指标，初步了解企业实际流程，使每个学生既能全面把握企业的运作和工作流程，了解企业的生存环境以及企业与企业、企业与市场的关系，又能深化专业知识与专业技能的学习，从而将专业知识学习与专业技能培养有机地结合起来。
二、eRp沙盘模拟涉及到的财务管理内容
借助eRp沙盘模拟这一科学和有效的教学道具，企业的现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等财务内容都可进行模拟，清晰直观。eRp沙盘模拟可以运用到的财务管理教学的财务预测、财务决策、财务预算、财务控制以及财务评价等方面。
（一）财务预测
财务预测是根据财务活动的历史资料，考虑现实的要求和条件，对企业未来的财务活动和财务成果作出科学可预计和测算，主要包括明确预测目标，搜集相关资料，建立预测模型，确定财务预测结果等步骤。
（二）财务决策
财务决策是对财务方案、财务政策进行选择和决定的过程，即选择合理的筹资渠道和筹资方式，确定最佳生产设备和产品的投资组合，探求最佳融资决策等。
（三）财务预算
财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，具体包括现编制销售预算，生产预算，采购预算，现金预算，生产设备投资、更新、改良预算，产品研发预算等。