便利店的运营模式篇1
关键词：特许经营；便利店；非价值链条
中图分类号：F274文献标识码：a文章编号：1006-4311（2012）05-0107-03
0引言
特许经营对经济发展具有的巨大推进作用，已被大量研究和企业实践一再证明。然而特许经营移植到中国必然存在一个长期本土化的过程。探索中国企业应用特许经营的动机有助于加深对中国特许经营市场的理解，加快特许经营本土化进程的速度。
便利店是应用特许经营最为成功也是最为典型的零售行业，本文选取便利店作为研究样本，通过该行业特许经营发展状况和行业盈利模型分析，探寻特许经营应用动机，从而为理解中国特许经营市场特征提供有益的借鉴。
1指标选取及数据描述
本文选取便利店零售业态特征和特许经营发展特征作为两个研究维度，选取发展规模和绩效水平作为交叉变量，构建了一个四级指标体系，以求对研究问题的深度探讨。指标体系构成及数据分布如表1和表2所示。
从表1来看，便利店自2003年起就一直处于高速扩张状态中，其中尤以加盟店的扩张成效最为显著，其数量占比从2003年18.75%一直上升至2007年的57.11%，特别是在2007年，加盟店数量就超越了直营店，而且从其余指标的增长速度来看，加盟店都远远超过直营店，由此可见，便利店的扩张主要是依靠特许经营来实现的。
表1同时揭示了另一重要现象，尽管单店数量增长带动了销售额、营业面积和从业人员增长，但除个别年份外，这些指标的增速都小于单店数量的增速，说明在相当一段时期内便利店基本资源的重复投入并未导致相应经营效率的同步增长。
表2是有关单店经营绩效数据的对比。虽然个别年份数值略有所差异，但基本特征是加盟店在几乎所有的指标上都呈现负增长态势，说明在其高速扩张的同时，经营绩效水平却在持续下滑。例如加盟店平均销售额从03年的77.8万元下降至07年的58.09万元，而直营店基本上仍保持增长；加盟店平均面积和雇佣人员数量大约都只占直营店一半，平效和人效也远远低于直营店和行业平均水平，这样的结果导致加盟店与直营店的差距越来越大。
2中国便利店行业现阶段存在的盈利模式
盈利模式一般可以总结为企业创造价值的核心逻辑。总体来说可以自下而上地分为5个不可分割的部分:整合的方式管理价值链；设计价值系统；持续地创造和重新定义竞争优势；有效传递客户价值；为泛股东（Shareholder）创造最大化价值[1]。但在特许经营方式下，盈利模式表现的会更加复杂。特许人的盈利模式具有零售业盈利模式的普遍特征，利润来源大体上都是在价值链条和非价值链条上取得的，而且特许人业务活动触及领域越多，盈利模式越具有复杂性。受许人只能在从总部购进商品并向市场消费者提供商品和服务的过程中获取利润。
价值链条上获取的利润是指直营店和加盟店基于零售业基本的商品进销活动和服务提供上赚取的收益。我国便利店单店中商品配比受各种因素共同制约，不仅品种相对较少（中国连锁经营协会2008年抽样调查数据显示，样本店平均经营单品数量仅为2614个），且大部分还是通过各种方式从渠道上游获取的标准化商品，加上相对较高的定价策略，导致这部分商品利润空间相对较小；便利店另一项理论上的重要收益来源―便民服务则受相关部门费率定价制约和服务提供商的限制，导致该项业务很难获取足够利润。例如，2005年~2006年期间上海曾出现便利店大面积酝酿停收电话费事件，其原因是期间上海便利店各公用事业部门执行的代收公用事业费综合平均手续费率为0．3％，加上与银行分成和代收公用事业费的成本回收，使得便利店经营该项业务普遍亏损[2]。而这样的情况至今尚未有根本性的改变。
非价值链条获利来源仅存在于特许人盈利模式中，是特许人通过规模优势控制销售渠道而获取的渠道费用或是进行其他非零售业务获取的收益，其中渠道费用是现阶段非价值链条获利的主要来源。以中国发展最为成功的本土便利店品牌之一的可的便利店为例，在其原控股方上海光明乳业2005年公布的财务报表中可以看到供应商进场费净收入为91672381元，比2004年增长了30.6%，而当年可的利润额仅为1298万元，可见缺少渠道费用的收取可的就会出现大幅度的亏损。有关市场分析机构的研究也支持了便利店盈利对渠道费用依赖的推断。上海商情信息中心供应商满意度测评办公室历年的供应商满意度调查报告显示，便利店收取的渠道费用指数得分普遍较高，其水平几乎与超市和大卖场持平。
3讨论
上文中国便利店运作绩效的结果与特许经营倡导的“系统复制+体系统一管理”的基本模式运作理念相背离，反映出当前中国便利店行业应用特许经营模式的一个基本特点：各体系普遍注重体系规模的整体扩张而体系运营管理的质量相对较弱；特许人和受许人盈利模式存在重大差异，由此导致特许经营在其实际应用过程中被客观地附加上了许多非模式内涵所强调的功能。
非特许经营模式运作内涵要求的功能主要是指特许人借由特许经营快速扩展体系规模，提高零售资源稀缺性，进而扩展其收益空间的现象。这些功能本非基于知识产权运作而衍生出的，而是特许人在当前便利店生存环境不成熟、业态竞争激烈等因素的挤压下采取的一种自发性企业反应行为。
3.1拓展非价值链条收益以进场费为代表的渠道费用是当前诸多零售企业赖以生存和发展的重要收益来源。这些非价值链条收益也许并非是零售企业应用特许经营模式的主观动机，但特许经营模式却为零售企业放大渠道费用总额创造了条件。当特许人在价值链条上取得的收益（商品进销差价）不足以维系自身生存和发展时，就会主动寻求非价值链条收益（渠道费用）的获取。进销差价获取的总额越小，对渠道费用就越依赖。向供应商收取渠道费用，无外乎是将自己原本瞄准市场消费者的赢利点向上游供应商进行部分转移，也是向供应商输出经营风险的一种表现。实现这个目标需要零售企业具备一定的渠道控制能力，特许经营模式在其中起到促进便利店零售资源稀缺性提升和间接放大渠道费用总额的作用。例如02年-07年期间可的体系规模由706扩展至1245家，同期渠道费用也由0.41亿元扩展至1亿元以上（截止至07年可的与好德合并之前）。
3.2解决资本筹募问题资本筹募是用来解释特许经营模式产生原因的早期理论，但有学者对这个理论持不同意见，认为除非资本市场存在不足且这种融资方式会增加成本，否则使用受许人资本来解决资本稀缺问题将无效率且不合理（norton，1995；Rubin，1990）[3]。便利店是典型的以中小单店为网络基础的连锁经营业态，绝大部分企业并无自身物业，客观上导致这些企业在资本市场上融资或向银行借贷存在一定困难，从这一点上讲，资本筹募确实符合客观实际。不过应当看到，利用供应商账期内资金也是便利店行业存在的重要融资手段。
中国零售企业现阶段的主要资本来源主要包含营运负债、带息借贷款、股权融资和利润盈余这四大部分，受各方面因素制约，中国零售企业的资金来源在相当大程度上依赖负债，而且多为短期负债，主要包括应付各类供应商货款、消费卡预收款等营运负债[4]。中国便利店行业2004年资产负债率就达到了80.4%，而资产报酬率仅为-6.9%[5]。高负债率虽然意味着企业经营安全性下降，但在企业自身盈利不足以支撑长远发展，又别无其他融资渠道之时，这种借供应商应付货款而无需承担任何资金成本的做法就成为企业的必然选择。由此看来，特许经营产生原因的多因素理论中有关取得资金的观点也同样在中国便利店行业中普遍存在。随着体系规模的扩大，特许人从受许人收取的加盟金和保证金，以及在账期内无偿占用供应商的货款都成为其重要的资金来源。
3.3受许人盈利模式设计缺陷是直营店、加盟店绩效差异的主要原因中国学者通过对广州便利店的调查结果表明，商标品牌动机、降低资讯成本与交易成本为受许人加盟的主要动机（吴佩勋，庄婧2007）[6]。这一点和中国连锁经营协会发现“受许人普遍将品牌知名度视为选择加盟的首要条件”相符合[7]。
选择品牌知名度而不是赢利能力或投资回报率，一方面确实表明现阶段受许人作为投资者尚不够成熟，另一方面也应当理解为这是受许人普遍缺乏严谨有效的市场研习手段而自发采取的风险规避措施的结果。但也正是因为这个因素，使受许人在开店后就立即陷入受许人盈利模式设计上的缺陷，并寄希望于总部强大的品牌宣传和单店支持能力来解决经营困境，但“单店盈利模式”和“品牌宣传”就一直是中国连锁经营协会发现的受许人历年对总部工作最为不满的项目。由此可见，便利店直营店和加盟店巨大经营绩效差异和加盟商经营效率一再下滑的现象直接源自于加盟店盈利模式设计上的缺陷和总部后期管理支持上的不足，特许人尚未真正完成知识产品提炼并具备长期的全方位支持管理能力就开始了体系扩张。
4结论
便利店由于商圈范围狭小，控制市场和渠道的能力有限，致使其在业态竞争中受到诸多限制，客观上要求它走上规模化的连锁经营道路。特许经营作为不同组织间以知识产权契约为纽带的战略联盟方式，在适应便利店企业低成本高速度扩张需求的问题上具有先天优势，从而在便利店行业中被普遍应用。在中国便利店行业发展的进程中，特许经营确实起到了帮助特许人实现广泛的品牌传播和市场占领的作用，但由于特许人在知识产品提炼上尚未给受许人创造出导致其持续赢利的赢利点，加之受许人不成熟和特许人体系管控能力滞后等多方面因素的共同影响，导致加盟店普遍经营绩效水平远远低于直营店。此外，由于特许人具有多重收益来源，导致特许人资源向非价值链条收益获取上倾斜，加盟商支持功能发展相对滞后，这是当前中国便利店加盟商运作效率持续下滑但体系仍然高速扩张的根本原因。
另一方面，中国学者曾对零售集团的普遍商业模式进行过研究，发现零售集团的商业模式普遍是按照商业资本与金融资本相结合的方式构建的，零售集团的生存是建立在连锁零售的基础上，但是其赢利点却不是在连锁零售，而在地产及其他行业[8]。这说明特许经营在实践中并非是企业应用的单一模式，而是从属于企业整体商业模式中的一环。具体到便利店行业，特许人通过特许经营模式快速扩张体系，以大规模的销售量提升其零售资源稀缺性，进而形成一定的渠道控制能力。在此基础上，特许人非价值链条收益得以放大，并在特许人资源重复向拓展业务倾斜的状况下，带动体系走上规模―收益放大―体系进一步扩张的滚动循环之路（如图1所示）。
特许经营的这些非模式内涵所衍生出来的功能虽然在客观上使便利店企业能在现阶段市场条件尚不成熟、业态竞争格局又非常激烈的环境下站稳脚跟并获得发展，但仍然是与知识产权运作相去甚远的。受许人持续的经营业绩恶化，国家监管对零供关系的介入，以及受许人对便利店总部不断增长的要求重视体系运作质量的压力，说明在脱离零售业基本价值链运作基础上增加的特许经营模式应用功能得不到社会各界的广泛认可。便利店特许人还是应该寻求长远的持续竞争优势，将更多的资源和努力向具有市场独占性的知识产品提炼上倾斜，创造出能维系受许人长期获利的盈利模式，以求特许经营模式应用符合其内在要求，为推动便利店行业稳健发展提供持续动力。
参考文献：
[1]龚洪亮.连锁零售业盈利模式的逻辑探讨―以家电连锁和超市连锁为例.科技情报开发与经济[J].2008，（7）：132-133.
[2]叶松.上海便利店酝酿停收公用事业费[n].上海商报，2005-11月：9日.
[3]周如美.特许经营模式的制度分析架构：研究综述[J].2010，（12）：167-168.
[4]中国连锁经营协会.2010中国连锁经营年鉴[m].北京：中国商业出版社，2010：275.
[5]王文峰.我国零售业态的结构竞争态势比较分析.商业时代[J].2008，（3）：13-15.
[6]吴佩勋，庄婧.零售连锁系统加盟商加盟动机之实证研究―以广州连锁便利店为例.软科学[J]，2007（2）：42-47.
便利店的运营模式篇2
在长期的经营发展中，7－11形成了一整套发展模式，并广为后来者模仿、借鉴。
便利府的门店规模：根据7－11的经验，便利店门店面积一般在75平方米至200平方米。考虑到租金和客流方面的因素，位于商业区的门店一般面积较小，而位于居住区的门店面积较大。经营单品的数量也从1200种到2500种不等(据统计，门店经营单品数量在1500种至1600种时可以得到最高的销售回报)。
便利店的营业时间和服务特色：7－11便利店一般是24小时营业。出于方便和效率的考虑，在服务方面，店员很少提供除收银以外的其他服务。在传统经营品种方面，我国香港特区和台湾地区的便利店经营香烟的收入占销售总额的比例最高，分别可达20％和16％，向下依次是饮料(包括矿泉水、软饮料、碳酸饮料、啤酒等)、零食、报纸和杂志。
便利店的操作模式：信息采集。每个门店都要向总部提供相关数据和信息，总部汇总分析后作出经营决策，力求使决策者最大限度地贴近市场和客户及监控成本。每个门店有店长，店长之上设分区经理，每个分区经理管辖8至12个门店；分区经理之上设营运经理，每个营运经理管辖6至8个分区经理。因此监控成本是便利店经营中非常大的一项支出，而门店密度的高低对分区经理和营运经理的工作效率的影响之大不容忽视。
加盟店管理：如前所述，监控成本已经成为便利店企业的沉重包袱，它使得很多便利店企业在扩张时犹豫不决，而特许经营形式的出现较好地解决了这个问题。不管特许经营业务出现的初衷如何，在现阶段，大部分便利店企业开展特许加盟最重要的原因不是为了赚取利润，而是无力再负担高昂的监控成本。但是对加盟店的筛选很重要，一个不赚钱的店铺是无法贯彻企业的经营方针的。在对加盟店的管理中还要注意一点，一定要及时给加盟店足够的商品信息和销售信息，帮助它进行正确的经营决策。
店面管理：货品的选择除了根据销售选择货品外，便利店的特性决定了它选择货品的策略：首先是轻便短小。客户进行大宗采购的首选地点是超市，因此便利店经营商品以小包装最为合适。同时要注意寻找新的利润增长点(如日本的便利店已经开始提供“拿起来就吃”的“快餐服务”，这一点是超市做不到的)。此外还应注意质量的控制。对于零售连锁行业来说，商品质量是企业的生命。一家门店出现质量问题，所有门店的销售都会受到影响。
便利店的配送系统和信息系统：便利店门店数量大、规模小，所以需要一个小而高效的配送系统来保证商品的销售。同时还要注意控制配送的成本，不能让它吃掉过多的毛利。
信息系统可以提升便利店的管理层次，提高工作效率，更重要的是它能够及时收集各门店的销售信息并及时将这些信息反馈给企业决策层。将这些信息汇总并分析后，决策层将清楚地看到小到每一种单品，大到每一个门店、每一个地区的销售状况并制订相应的经营策略予以正确指导。
便利店商品的淘汰率：淘汰率多少没有标准的答案。零售业都存在进店费的收入。商品淘汰率高、周转快，进店费收入也会很高，但是会对供货商产生不好的影响。日本7－11的商品淘汰率约为60％，而在香港7－11这个数字是65％，但是这两家公司的规模和市场占有率都很高，有很多与供货商谈判的筹码。如果公司规模(门店数和市场份额)较小的话，就没有那么多筹码去和供货商讨价还价了。
便利店的运营模式篇3
【关键词】便利店社区建设公共服务
便利店作为一种商业形态，正快速充斥着人们的日常生活。便捷的服务模式，已不再局限于单纯的商品购买，其中，还伴随着许多其他的服务。其中有些服务满足着人们日常生活中对于公共事业服务的需求。由于便利店的店铺密度、选址的可达性、长时间的营业时间，都在为政府解决一些基本公共服务的方面提供了一些新思路，如何有效又充分地利用便利店的营业模式，如何与这些成熟的便利店集团合作，提供对于养老，生活健康等诸多方面的服务，这都值得进一步探讨与寻求方法。
一、便利店模式的特征
便利店的选址通常选择人流量较大的地段，如干道与岔道的交汇处，可以兼顾流动客流和相对稳定的顾客。其中，稳定的客流主要是便利店附近的住宅区的居民，他们是便利店的主要消费群。另外，便利店的营业时间通常比一般零售商店长许多，往往达到十多个小时，有些还是二十四小时营业。这也是便利店获得消费者认同的一大原因。其中17点至21点更是便利店的高峰时段。
便利店是一种零售业务状态，通常店铺的经营规模较小，经营成本较高，无法形成规模经济，于是货品的零售单价较其他综合的大型超市的价格均高。其销售品类中，方便食品占到便利店商品的主体。其中速冻食品，面包糕点、在日系便利店还有具有特色的关东煮、冷热饮等，可以满足简易快餐的需求。生活类的用品覆盖厨房卫浴等的清洁打扫的必要品。应急药品主要是创口贴、眼药水等急需而无需处方的药品。文具用品主要由便利店覆盖的学校的程度决定，为学生提供便利。而水果蔬菜作为日常所需，由于损耗率极高，在目前国内的绝大多数的便利店并没有提供。而在国外如法国的家乐福便利店，有品类较多的水果蔬菜种类，甚至有冷鲜肉及海鲜等，满足人们对于食材的快捷获取的需要。
二、便利店模式在社区的公共服务功能
便利店模式作为一种快捷、简易、方便的零售业态，正以快速扩张的态势进驻到城市的各个角落。它既是大型综合超市的有效延伸的零售方式，同时，作为现代社区生活不可或缺的一部分，它在提升社区公共服务水平方面也发挥其独有的功能。
便利店模式现已不单纯是一种零售业态。收银区往往还有快递收取、寄送服务，还有邮政的信件收取的业务。除了传统的购物区以外，多功能服务区具有其它多样的服务，如票务（飞机票、演出票、景点门票）、印照、取款、缴费的作用。在影印区，有复印、打印、传真的商务功能服务。除此，还有就餐、如厕、上网等配套服务。
从如今便利店提供的多样化服务可以看出，店铺已不再是传统意义上的商业零售范畴，它在为人们提供基本服务方面，可以替代银行、邮政这些涉及公共服务行业中部分简易基础i务。这种公共服务的提供，以便利店独特的运营模式，潜移默化地影响人们的对于银行、邮政等基础公共服务行业的业务需求。这不仅可以为人们提供便捷，二十四小时运营的便利店往往更符合人们对于除了工作时间之外对公共服务设施使用的需求。另外，由于便利店的店铺密度要远高于银行、邮政的营业点的分布密度，且多分布于居民社区、学校、单位、公交地铁沿线周围，其提供这些延伸服务可以更大程度地使民众得到实惠，可以在步行范围即可以达到出行目的。这也是在日本被誉为“国民生命线”的便利店服务的原因。
从便利店的营业销售角度来说，这些贩卖商品之外延伸的基础服务拉动了商品销售额的增长，更重要地是，这些服务方式丰富了顾客到店的目的，从而增加了顾客的到店频率。以提供免费的wiFi上网服务为例。通常顾客进入店铺，可以免费使用店里的网络信号，而无需支付任何费用。这对于现在越来越依靠移动网络生活的人们，无疑是提供了一个稳定而又便捷的网络服务。人们对于这些无线网络的快速、免费获取，增加了他们在公共活动区域的个人享用体验的愉悦度。
在国家、城市遇到特殊情形，如灾难时，便利店也发挥着公共服务的作用。例如，2011年日本大地震期间，7-eleven、全家、罗森三大主要的连锁便利店集团80%的在地震灾区的店铺在两周内恢复正常营业，为灾民免费提供卫生间、自来水以及生活必需供给。这启示我们，在政府应对城市的灾难时，不仅可以单靠政府一方面的力量，可以充分发挥社会上其他力量在其中发挥的特殊作用，不仅可以激发社会活力，还可以有效弥补政府在应对突发状况时的不足。
便利店不同于传统的商品零售店，其店里陈设的商品独具特色。以便利店售卖的食品为例，往往品质较高，较注重生活细节与健康意识，具有新鲜、健康的特点。此外，进店的顾客可以免费使用店内放置的体脂测量仪，用于检测个人的身体状况。除此，店内还有很多种类齐全的药品，为此，还配置了24小时提供服务的药剂师，可以实现24小时非处方药的销售。随着人们健康意识越来越强，便利店还推出可主打营养低卡路里的盒饭，大受欢迎，让人们在享用简易快餐时，还能注重对个人健康的重视。
便利店是一种融入社区生活的社区功能设施的配备。以easy家乐福为例，这家以零售业巨头家乐福为母品牌的便利店品牌正以全新的品牌策略进驻中国市场。目前，easy家乐福仅在上海开出三家，显然，这只是进入新市场前的试探。但这三家，却展现了一种社区零售模式的出现。以上海徐汇区的这家为例，首先其店面地址选在一个老式社区的十字路口，周围均是生活住宅区，人流量较大，交通便利。由于参考了法国本土的家乐福的便利店模式，在中国的家乐福便利店中也采用了售卖新鲜的蔬菜水果和冻肉。这无疑是进行惠及居家生活的领家业态的市场定位时，这类生鲜商品也是不可获取的。
类似easy家乐福这种社区零售的便利店模式，不仅是商业的一种新趋势，对于周围居民来说也是惠及自身的。人们出家门在步行时间几分钟内就能买到自己所需的商品，无需花费太长交通时间，甚至无需排队等候，就能满足居家生活的需求。
三、小结
社区零售模式的便利店已悄然出现，这既是商家在寻求一种全新的市场定位和市场策略，但伴随着这种模式的兴起，政府如何利用这种社区零售、领家业态的便利店模式，加强对社区公共服务产品与质量的提供，这些均涉及到政府购买社会组织力量，提升社区公共服务水平等众多方面。
参考文献
[1]陈立平.便利店的业态创新与业态效用[J].中国商贸，2001，（24）.
[2]侯丽敏，郭毅.连锁便利店商圈特性的实证研究[J].上海财经大学学报，2008（4）.
[3]肖明.社区便利店经营模式创新[J].科技视界，2014（7）.
便利店的运营模式篇4
[关键词]连锁便利店互联网信息管理系统
连锁便利店是不同于任何一种零售业态的独立业态，与其他零售方式相比，连锁便利店有其鲜明的特征。它以向消费者提供方便为第一原则，并在经营管理方面追求高效。在现代商业领域中，连锁便利店作为零售业的新宠正异军突起，并以前所未有的速度在全球扩展，世界上许多零售业巨头也都开始把目光聚焦于连锁便利店。在我国，连锁便利店在迅速发展的同时，也还存在着诸多阻碍连锁便利店发展的因素。
现在，通信和互联网应用技术的迅速发展和普及，以及市场的激烈竞争和消费水平的提高，都对商场信息管理系统提出了新的要求。同时，为迎合消费者对连锁便利店所能提供的“便利”的要求越来越高，基于互联网的连锁便利店信息管理系统的建立及应用势在必行，是连锁便利店在零售业激烈的竞争中获得良好效益的重要基础。
一、连锁便利店互联网信息管理系统的规划与管理
连锁便利店的互联网络信息管理系统，可以辅助连锁便利店经营理念的全面实现，它贯穿于连锁便利店运作的方方面面，是执行经营和管理决策的指挥中心。同时，为了降低连锁便利的投入成本，充分体现连锁便利店的优势，必须对连锁便利店的互联网信息管理系统进行合理的规划、设计和管理。
1.连锁便利店互联网信息管理系统的规划
连锁便利店基于互联网的信息管理系统，不再是原来单纯的商场信息管理系统（bmis）。在店铺里的终端，除了具有原来的商品进货管理、销售管理、存货管理、计划统计和商品帐管理等功能外，还应有便利店多元化服务的管理，如代收、代售等多种服务的管理功能。店铺只是整个连锁便利店互联网信息管理系统的一个终端，在系统设计时必须满足网络访问的需要，采用browse/server(简称b/s)结构。同时，网络结构要合理，能适应当地的具体通讯条件，数据库的结构要先进，易于日后各种信息分析和数据挖掘的实现等。
2.连锁便利店互联网信息管理系统的设计
在整个系统的模块设计上，应包括客户信息管理子系统、物流配送管理子系统、财务管理子系统、人事管理子系统、网上商店子系统、其他服务子系统等。特别是网上商店子系统和其他服务子系统这两个子模块，它们的系统功能更多。
网上商店子系统要设计成一套完整的btoc电子商务网上交易平台系统，要具有网上交易平台最主要的前台商品展示模块、顾客订购模块、后台库存管理模块、后台订单处理模块以及电子支付交易模块等。并且还可集成一些附加功能，例如注册用户积分功能、销售排行功能、顾客咨询功能等。其做服务子系统则需要根据连锁便利所开展的其做便利服务来进行扩展设计，这个子系统包括的功能模块应尽可能多。例如，连锁便利店能够提供代收电费的服务时，就要增加代收电费的功能模块，并且向下要通过网络与各店铺连接，向上要跟供电部门的收费系统进行连接，这样才能形成一个完整的电费收缴线路。对于其做的增值服务，也设计相应的功能模块来实现即可。因此说，其做服务子系统是扩展性最强的子系统，并随着便利店所提供服务的增加而变得复杂。
3.连锁便利店互联网信息管理系统的管理和维护
连锁便利店互联网信息管理系统在组成上又包含软件、硬件和网络各部分，管理和维护工作十分重要而又艰巨，包括服务器的维护、数据的备份、各子系统（特别是物流管理、网上商店等）内容更新、用户的管理、后台数据库的维护以及网络的安全和维护等。
服务器的日常维护重点在于软件维护，要定期或不定期地进行内存监控、磁盘空间监控、安全访问监控和计算机病毒检查等。对企业内部用户的管理，系统应采用操作系统、数据库级用户权限和应用程序运行权限的三重控制机制，对内部用户提供统一的基于角色的用户管理手段，使每个用户在系统中有惟一的账号、密码，且给予不同级别的权限。而对于消费者，则要能提供所有网上商店的浏览、查询、订单管理和会员注册等功能。网络安全的管理和维护，从各个层次的用途和安全性分析，需要特别保护的是数据层。同时，要保证服务器、网络设备等正常安全运行，还需要做好机房的管理。
二、连锁便利店互联网信息管理系统在经营管理中的作用
连锁便利店互联网信息管理系统贯穿其经营管理的全过程，是执行经营、管理运作的“神经中枢”，是充分体现连锁便利店特点和优势，并在激烈的竞争中取得良好效益的重要保证，其作用主要表现在以下几个方面。
1.有效进行规模管理，提高销售利润
连锁便利店的规模体现在门店发展的数量，门店的数量增多，在管理上就产生量变到质变的过程。对连锁便利店来说，在一定程度上，有规模才可能有效益。通过连锁便利店互联网信息管理系统，可实时了解各店铺的销售情况，包括不同地区、不同地点连锁店铺对不同商品的销售情况和利润率，从而对连锁便利店扩大规模时的选址有着重要的参考作用。并分析各便利店的销售特点，调整各便利店所销售商品的品种、数量，以迎合该范围内消费群体的消费习惯，有效降低各便利店的库存量。例如，同是开设在住宅小区的连锁便利店，因为各住宅小区居住人群的文化水平、收入水平和工作环境等的不同，加上便利店周围其他商业及服务配置的不同，就会引起连锁便利店的销售情况不一样。通过连锁便利店的互联网信息管理系统，可以间接摸清周围消费人群的消费特点，及时调整便利店的销售策略，以降低销售成本，提高销售利润。
2.构建高效的物流配送系统，降低物流配送成本
由于连锁便利店的店铺营业面积较小，但经营的商品品种较多，其货架上的商品数量有限。如果每一个便利店都另设有存货仓库，则增加库存成本。因此，连锁便利店必须统一进货、集中库存，即实行中央采购政策，来实行统一陈列、统一配送、统一核算。连锁便利店互联网信息管理系统能及时在门店与总部之间进行实物、货币信息、管理信息的传递与及时处理和控制，并在信息管理系统中专门开设物流管理模块，负责所有门店货物采购和门店配送管理。互联网信息管理系统分别与供应商及店铺相连，系统每天都会收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，配送中心把这些报告集中分析，最后形成一张张向不同供应商发出的定单，由互联网信息管理系统传给供应商。而供应商则会在预定时间之内向物流中心派送货物。物流配送中心在收到所有货物后，对各个店铺所需要的货物分别打包，由派送车选择路线向自己区域内的店铺送货。整个物流管理过程就这样循环往复，连锁便利店互联网信息管理系统为各店铺的顺利运行提供商品保证的同时，降低了商品的采购成本、库存成本和送配货成本，从而提高了连锁便利店的整体效益。
3.开展网络营销，增大销售量
网络营销作为一种全新的方式，必须将网上和网下的业务联系起来，这也是网络营销的本质内涵之一。而连锁便利店的经营模式为其开展网络营销开辟了很宽的道路，同时因为其店铺的存在，也为消费者对连锁便利店网络销售的安全性提供保障。因此，连锁便利店可以通过建立自己的互联网络信息管理系统，利用自己众多的销售网点（店铺），大力开展网络营销，并把网络营销与传统营销完美地结合起来。
连锁便利店在互联网信息管理系统的统一管理下,开设网上商店，消费者则通过登录到网上商店，立刻了解到最新产品供应信息，适时发表自己的评论，对便利店的销售决策也可起到促进作用。连锁便利店可以采用btoc的方式，利用自己网点众多的优势在网上直接销售。当顾客通过网络在连锁便利店互联网信息管理系统受理中心下订单后，物流管理配送中心可以根据顾客所在的区域，把商品配送到附近的便利店，然后由店铺的营业员给订购者送货或订购者直接到店铺取货。可见，通过网上交易，扩大了连锁便利店销售的区域，增大了销售量，方便了顾客，提高了效率，更好地满足了消费者的需求。
4.开展多元化服务，提高综合效益
服务的多样化和供应上的便利性是便利店区别于其他零售业态的重要特征，便利店业态的核心竞争力在于能够提供便利的商品和服务。现在便利店已经不只是在销售一些简单的快速消费品，更多的是在做一些便民服务。例如，代收电话费、水电费、信件等，代售充值卡、、门票、车船票、报刊杂志、常用的非处方药等，同时还可提供订礼品、彩扩冲印、家政、收发邮件等多种服务。
连锁便利店互联网信息管理系统对各项服务都进行了规范，使得营业人员在开展这些服务时变得简单和流程化，从而降低营业人员的工作量并提高效率。同时，连锁便利店的门店提供的附加服务只是这些服务流水线的一段，而其他的后续服务，则通过便利店的互联网信息管理系统反馈到连锁便利店的总部，然后由专门的人员进行处理。例如，便利店接到顾客要求代为收取邮件的请求后，店里的营业人员就通过互联网信息系统把该信息反馈回总部，总部的送配货人员可以集中各店铺的所有代收取邮件请求，然后统一到邮政部门领取邮件，再在送货到各分店时把邮件交到对应的分店即可。同时，有些增值服务必须以网络为基础，有了连锁便利店的互联网信息系统，就可以在不增加网络接入的情况下，更方便这些服务的集中处理，并能与其它部门的网络对接。可知，通过构建连锁便利店的互联网信息管理系统，可以在不增加或少增加便利店的投入成本的情况下，提供多元化服务，从而增加便利店的效益。
三、结束语
连锁便利店在我国的发展时间不长，竞争优势已经逐渐显现出来，但也还存在着一些缺点。而以后的竞争将会更加激烈，连锁便利店的经营者们，只有在认清自身情况的同时，跟随时代的需要，系统规划并建立完善的互联网信息管理系统，并对系统进行科学的维护和管理。同时，在该系统的统一管理、指挥下，降低连锁便利店的管理成本，提高物流配送和采购效率，提升规模效益，开展网络营销，提供多元化服务，从而提高便利店的整体经营效益。并且，努力培育顾客的忠诚度，提高顾客的回头率，才会显现出连锁便利店强劲的竞争力和生命力，并取得良好业绩，立于不败之地。
参考文献:
[1]刘一龙:便利店:21世纪零售经营强势业态[j].合作经济与科技,2005,7:31
[2]丁玉章:连锁便利店的基本原理、发展规律及信息化建设[j].商场现代化,2001,(12):14～15
[3]郑礼河:基于b/s结构网站管理信息系统的实现[j].情报探索,2007,(9):49～51
[4]赵涛:便利店经营管理[m].北京:北京工业大学出版社,2002
[5]李瑞峰匡晓蕾:目前中国便利店经营发展六大对策[j].内蒙古科技与经济,2005,(23):11～13
[6]沈红霞孙志波:浅论网络营销与连锁经营[j].河北职业技术学院学报,2005,5(1):87～88
[7]岳琳:我国便利店的发展趋势分析[j].商业研究,2005,(319):98～101
便利店的运营模式篇5
架构、运营流程以及双赢模式等,依据分析结果提出营销建议。
基于以上钻研成果,构建便利店网络互动营销模式的解决方案,为将来便利店企业、甚至零售企业展开基于信息技术的网络互动营销新模式提供可鉴戒的底本。
【症结词】便利店网络互动营销平台营销模式顾客价值技术接受模型
一.便利店网络互动营销平台的构建要素
咱们把基于internet网络以及手机的整合营销看成是1个系统,称作便利店网络互动营销平台。实现该平台的载体的选择可以形象地用下图表示
FiguretoolsofConvinienceStore’snetwork-basedinteractivemarketing
便利店网络互动营销平台由下列4个要素组成:
一.一数据库营销
数据库营销是指企业通过搜集以及累积消费者的大量信息,经由处理后预测消费者有多大可能去购买某种产品,和应用这些信息给产品以精肯定位,有针对于性地制作营销信息,以到达说服消费者去购买产品的目的。
企业通过树立客户数据库,在分析的基础上,可以钻研客户购买产品的偏向性,发现现有经营产品的合适客户群体,从而有针对于性地向客户推出更适合的产品,知足客户的需求,推进企业的发展。树立客户数据库的理由是不言而喻的,跟着市场竞争的剧烈程度与日剧增,企业自己的客户群体已经经成为企业赖以生存的基础。不能很好地跟踪客户的变化,不能提早钻研出客户的发展态势,就很难掌控好已经有客户销售的机会。
便利店作为1种特殊的零售业态,因为其客户群体是时间敏感性的,日客流量较大,且与超市相比,客户群不固定,因而对于便利店企业树立客户数据库,在国内来讲,还没有胜利先例。如何结合现有的信息技术以及便利店消费者群体的特征,整合商品流通领域的价值链上下游的各方,展开便利店的互动式数据库营销,成为本钻研的1个重点。
一.二互动载体的选择
在载体的选择上,作者查阅了营销方式的相干资料,以当前互联网市场的发展过程为参考,选择消费者较为熟识的internet营销以及最近几年来兴起的挪动营销捆绑起来,作为本钻研中的互动营销的载体。
一.三消费者鼓励的辨认
让咱们回头看1下消费者购买的进程,互动营销的症结在于消费者购买的不同阶段,应当采用1个甚么样的方式,来最大限度地影响消费者的行动,从而患上到提高的营销回报率。总体上来看,施行互动营销的1个进程,就是能够找到1个方式,能够以1个吸惹人的方式,应用媒体的方式来向消费者转达1个信息。与消费者互动的1个界面,需
要有1个能够吸引消费者的吸引点,同时又相符战略逻辑。本文中,把这样1个吸引点称作消费者鼓励,给出它的定义:
本文中所指的消费者鼓励,是指便利店行业在展开消费者互动营销的战略中,捉住其心理,创造出来的核心吸引点。
依据网络营销的特色,咱们辨认便利店网络互动营销的消费者鼓励为:
(一)电子优待券;
(二)网络抽奖;
(三)基于量化行动的免费试用;
一.四便利店互动营销的介入者
站在1个宏观的角度来分析零售流通领域的产业链形成,可以看到,1个商品从出产制造到卖到消费者手中,所阅历的环节是出产—宣扬—物流—零售。
价值链营销理论请求咱们以客户满意为核心要素,因而,咱们站在消费者的角度,斟酌能为其带来顾客价值增添的核心角色。消费者去便利店消费,其最直接的感知价值来自便利店的门店以及商品自身,因而,便利店互动营销不单单是便利店企业以及消费者之间的事情,还应当包含产业链上游的制造商,站在便利店企业的视角上,咱们把这个制造商称作为供应商。
二.便利店网络互动营销平台的系统架构
基于以上分析,便利店展开网络互动营销的思路逐步清晰:将商品广告销售、消费者与信息技术结合,互动营销平台的突破口由此出生。
平台对于泛博消费者推出长时间的奖励流动以及个性化体验服务,使消费者患上到趣味以及奖励,树立消费者对于商家以及商品的虔诚度,由此带来商家销售额的晋升。商家可以对于消费者的行动进行信息分析,投放针对于性、点对于点的广告,来稳固自己的客户群,晋升在同行业中的竞争力。
同时,供应商也能够通过平台对于消费者展开长时间的回馈流动,1旦消费者对于某个商品树立了虔诚度,必然引发竞品之间在质量以及服务上的良性竞争,终究受益的仍是泛博的消费者。
平台的运转模式已经经无比清晰:应用信息技术以及网络患上到量化的广告营销策略,商家以及供应商针对于消费者投放定向广告,展开科学公道的促销以及其他的增值服务,以巩固消费者虔诚度,进而带来销售额的晋升,打开这条链上的各方双赢的局面,实现资金流以及信息流的良性循环。
结论
传统连锁便利店的零售业务与新经济模式下电子商务实现有效结合,使患上便利店在门店功能、商品结构以及配送服务上都有了新的突破,实现了价值立异,带给消费者更多的增值服务,这就是价值立异,也是模式立异。这类模式的立异势必给我国便利店的发展注入新的活气,也将带给消费者更多的价值。
参考文献:
[一]孟庆良韩玉启吴正刚电子商务模式下顾客价值度量模型的构建及利用[J]科技进步与对于策,二00六(六).
便利店的运营模式篇6
“你知道7-11是哪个国家的吗？”
“日本的便利店啊，在全球都有好多店铺呢。”
我在中国的一个朋友和他的同事非常喜欢吃7-11便当，但是当我问起7-11起源于哪个国家时，他们100%的回答都认为7-11是纯正的日本便利店。这一认识上的误区，相信很多人都会存在，这就更加证明了日本人善于经营，善于利用整合传播营销，将起源于美国的7-11，以独特的营销方式迅速在全球占领了市场。以至于现在，提到7-11的时候，没有人能想到会起源于美国。
事实上，7-11起源于美国，发展成熟于日本，目前已成为全球第一连锁便利店巨头。据日本7－11网站介绍，截至2006年6月末，7-11在全球拥有30473家店铺，截至2006年8月末，在日本国内的总店铺数高达11466家，日本第二大便利店罗森的店铺数量也仅为8205家。仅在日本东京，7-11的数量就高达1488家。截止今年3月，日本国内的便利店总数为41645家，而日本7-11占据了近三分之一的市场份额。
7-11开创日本零售业态先河
日本7-11的发展，追溯起来伊藤洋华堂功不可没，伊藤洋华堂为其在全球便利店中称雄奠定了良好的基础。便利店简称CVS，是超级市场发展到相对成熟的阶段后，从超级市场中分化出来的一种零售业态。
20世纪70年代以前的日本零售市场，当时以私家经营的小店铺为主要形式，采取“朝九晚五”的营业时间，没有一个完全成型的经营模式，同期日本国内的零售市场比较混乱。
1970年末，伊藤洋华堂以首都圈为中心开始向日本零售业进军。在大量调查的基础上发现，日本的地方中小型零售店的经营模式十分落后，跟不上时展的步伐。因此，他们不断增加和地方中小型零售店谈判的机会，面对新的大规模零售店铺法，根据地方中小型零售店铺的实际情况提出新的经营主张。当时，与地方中小型零售店进行谈判的就是现在SeVen&iHLDGS公司的总经理铃木敏文先生（当时任伊藤洋华堂总经理）。
在探索与中小型零售店共同繁荣模式的道路上，为提高小型零售店的生产能力，寻求激活生产能力的方法，铃木敏文困难重重。当时（1970年初）的北美，4000家店铺正在展开中的Southland公司已经出现，并仍然处于持续增长状态，该公司即为7-11。
美国7-11的经营管理模式引起了铃木敏文的极大兴趣。同期他在对7-11的经营管理模式进行了深入仔细的观察后，发现了其独具特色的经营体系和诀窍，为了学习该经营模式而将其引入日本国内，伊藤洋华堂与Southland公司合作，在日本设立了“株式会社Yorkseven”。事实上，将这种新的经营模式引入国内，曾遭到伊藤洋华堂内部的强烈反对；而且，与Southland公司谈判的过程也是非常艰难的。
日本国内的反对观点是，便利店这种经营模式引入日本时期尚早。从美国的发展历史情况上来看，便利店的生存环境必须在大规模超级市场的发展完全成熟后，连锁店的经营模式开始步入正轨的情况下导入日本比较适宜。因此有很多人针对引进美国7-11的行为持反对态度。
在这样艰苦的环境下，铃木敏文下决心导入7-11，“与中小零售店的近代化、活性化以及大型店的共同繁荣的实现”成为了日本7-11的经营理念。在经营模式上，将店铺营运连锁化、系统化，从而提高生产能力。一切从顾客角度出发、根据顾客需求实现灵活应变成为了日本7-11的基本方针。
为此，日本7-11结合本国实情确立了适合日本本土经营的FC（特许经营）的经营模式。所以，1974年5月，日本7-11的第一家店铺在东京都江东区的丰洲开店了。
日本7-11开始创业于1973年，正式问世的店面诞生于第二年。日本7-11可以成为日本零售业的一个纪元年，因为这一年的9月，日本公布中小零售业振兴法，同年10月，大规模零售店铺法被公布。利好政策的出台，为其日后的发展提供了广阔的空间。随后，日本7-11在国内开始布局，并以全新的业态模式开创先河，得到了日本消费者的青睐。某种程度上，7-11被日本引进并成熟运作之后，7-11就已经完全成为日本的代名词。
方便性是7-11成功的秘诀
尽管7-11便利店在价格上稍高于其他店铺，却仍然每日客源不断，深受顾客青睐与好评，并在广大民众中结下了良好的口碑，他们的成功秘诀究竟在哪里呢？
一个便利店能否生存的第一条件就是方便性，可以说这是一个便利店充满生命力的原因所在。每日24小时通宵营业即为便利店的主打。随着人们生活的不断需要，便利店的服务范围也在不断扩大，现在的日本便利店集日杂百货、代收水电费、邮递等业务于一体。甚至不久的将来，在日本便利店买汽车也不会令人惊奇。日本的便利店正在不断改变自己的经营方式并告诉消费者什么是方便的真正含义。
7-11推出的便民服务，让顾客更深切地体会到了“方便”的含义，充分做到了一切为顾客着想。例如，洗手间免费对顾客开放，免费使用停车场等。只要有需求，不必购买商品，也不必和店员打招呼，就可使用便利店的设施。事实上，免费使用的人只占少数，或是一个面包、饭团子，或是一瓶水，消费者均会从店内买一些东西回去。
便利店的营业时间早已由SeVen-eLVen的时代（从早7点到晚11点），发展到了24小营业，根据店铺地点不同，每家店铺的黄金营业时间也不同。靠近公司周边的7-11便利店，每日早晨及中午，为一天的黄金时段。大量的消费者到便利店买便当以及饮料。另外，靠近居民区的7-11店铺，夜间往往是营业的黄金时间段，由于日本公司加班的现象极其普遍，很多人的夜宵几乎都在回家途中的便利店购买，这一点充分体现了便利店的特性。
除此之外，有时便利店还有一种“安全”作用。据青森县的一名女性讲，上大学一年级时，由于在学校图书馆呆得太晚，回家路上被一名可疑男子盯上，心里十分紧张，当看到灯光明亮的便利店便一头钻了进去，现在回想起当时见到店员的亲切感，仍感到十分难以忘怀。
营销卖点吸引消费者
2006年，是日本7-11开店的第32个年头。32年间为实现“一切以顾客的需求为转移”的经营宗旨，他们确立了“三个中心”、“四个原则”的运营战略目标。
所谓三个中心，首先是以顾客为中心组织经营，在满足顾客需求的前提下，充分发挥零售业的主导作用，把定制营销带到零售业中。日本7-11处处从消费者的心理出发，考虑到消费者群体的购物习惯及消费嗜好，不仅将上班族归类为“加班时经常购买零食为宵夜”的消费层，让靠近上班族的7-11便利店夜间增加零食。考虑到顾客站着购物不易看见下层商品的实际，要求每家7-11便利店的货架下层摆放要醒目，以便顾客一目了然。并根据单身族的生活习惯，贴心地推出饭团、各种便当、各种生活用品等适销对路商品。
在以信息为中心管理商品方面，日本7-11充分发挥信息系统的通畅作用，把信息营销带到零售业中；日本7-11全力开发“pSp销售时点”（pointofSales）信息系统，建立起全球仅次于美国太空总署（naSa）的信息资料库，精准解读变化多端的购物心态，从而游刃有余地确定了目标顾客群――男性和未婚者。
重要的是，在以效率为中心提供服务的同时，他们充分发挥差异化服务的广角作用，把个性营销带到零售业中。日本7-11尽心尽力追逐“差异化服务”，以求把每一家7-11便利店完全融入顾客的“生活情景”中，让货柜上的商品“自然地”向顾客招手。在一家7-11便利店中，虽然铺面面积仅有100平方米左右，但却经营着3000多种商品，日平均销售额达到4万元左右，单位销售面积达到235万日元，资金周转率每年高达43次。
一直强调营销的日本7-11便利店，有“四个原则”是他们必须遵从的，即：商品齐全――摆顾客最需要的商品；鲜度管理――24小时保持商品的新鲜度；店内清洁――24小时保持店内清洁；微笑服务――发挥微笑服务的魅力。
营销+“四个原则”的经营模式，使日本7-11不仅在日本广受欢迎，而且在全球各地的扩张速度均呈上升态势。不仅仅是日本7-11，纵观日本便利店这一行业，很多是值得借鉴的。
日本的便利店经营模式是最为活泼及多元化的，如便利店不仅卖食品饮料、书报杂志、烟酒、健康保养品、一日三餐等，而且还能预购唱片CD、季节性商品等，以及各种缴费服务及提款机(atm)等金融票证服务。最近还推出收取邮件服务，真正形成一个综合式的居家生活便利中心。24小时营业的便利店，可以随时随地满足不同层次消费者的需求。
在仅仅30平方米的小空间里，虽然货品数量不如超市或量贩店、大卖场多，但店铺密集度高、地点普及的便利性以及商品替换快速的两大优点，符合消费者求新求变与喜新厌旧的本性。这就是便利店能够不断存活与成长的根本所在。换言之，它抓住了人心与人性，因此，能够成功，这就是7-11便利店能够不断存活与成长的关键所在。
日本7－1132年发展历程
1973年～1979年
1973年
11月 株式会社Yorkseven成立
1974年
5月 第1家店铺开店（东京都江东区?丰洲店）
1975年
6月 开始24小时通宵营业（福岛县郡山市?虎丸店）
1976年
5月 100家店铺达成
9月 总括各店铺，货品统一配送服务开始
1978年
1月 公司名称改为株式会社Seven-eleven•Japan
8月 开始通过“pSp"系统进行发货
1979年
10月 东京证券交易所第2部上市
1980年～1989年
1980年
11月 1000家店铺达成
1981年
8月 转入东京证券交易所第1部上市
1982年
10月 “pSp销售时点"（pointofSales）信息系统正式投入使用
“eoB电子发货"信息系统正式投入使用
1984年
2月 2000家店铺达成
1985年
5月 开始电脑导入图表信息
8月 开始导入双向Register系统
1987年
3月 开始每日3次米饭全店共同送货服务
4月 3000家店铺达成
10月 开始代收电费业务
1988年
3月 开始代收煤气费业务
11月 米饭20℃温度管理体制
开始导入（工厂――发货车――销售情况）
1989年
2月 开始代收第一生命保险保险费
6月 开始代收nHK放送局"继续汇款"视听费
11月 开始出售各种代金卡业务（电话卡、购物卡等）
12月 从美国Southland公司收购夏威夷事业部
1990年～1999年
1990年
5月 开始三井海上Familymotorcycle自赔责任保险业务
6月 4000家店铺达成
9月 导入第4次综合店铺信息系统
1991年
3月 取得美国Southland公司的股票经营参与权利
4月 开始代收ntt费用业务
5月 开始导入iSDn（综合数字信息网：ntt）
1992年
2月 重新打造新的店铺印象
10月 新总部导入信息系统
1993年
2月 5000家店铺达成
11月 “7-11绿色基金"会成立
12月 开始办理共同食品券业务
1994年
4月 代收分期付款业务
导入大型冰激凌专柜
10月 导入开放式冷藏专柜
11月 开始办理滑雪场爬山电梯售票业务
1995年
5月 6000家店铺达成
6月 开始代办邮购货款收纳业务
1996年
1月 导入新型吊舱业务
3月 导入天气预报系统
4月 开始代办国际电话卡业务
10月 导入彩色复印机
11月 开始出售游戏光盘
1997年
6月 7000家店铺达成
11月 导入卫星通讯的第5次综合信息系统
12月 导入省电装置
1998年
5月 开始出售音乐CD
10月 开始代办杂志订购业务
1999年
3月 导入新型“pSp销售时点"系统
营养型饮料导入贩卖开始
11月 8000家店铺达成
开始代办网上购物、网上购书等业务
开始代收互联网的交费业务
2000年～2005年
2000年
2月 电子商务（eC）事业的"株式会社"成立
（同年7月开始服务）
8月 食物配送业务的“株式会社7?mealservice"成立
（同年9月开始服务）
2001年
4月 与伊藤洋华堂共同出资成立“株式会社iYBank（现7BanK）"
5月 iYBank（现7BanK）在7-11店内设置atm
8月 开始销售纯天然无添加剂的绿色原创•快餐食品
2002年
2月 9000家店铺达成
5月 设置开放型冷藏保温箱
11月 多功能电子售票机投入使用
2003年
8月 10000家店铺达成
2004年
1月 在北京成立合资公司“7-11北京有限公司"
4月 中国北京第一家店开店（北京市东城区?东直门店）
2月 iYBank（现7BanK）在全国9652家店铺设置atm
便利店的运营模式篇7
一、wowo便利店的经营模式
1.快速选址及开店
wowo将自己定位为社区型便利店，在选址上，wowo主要考虑居民聚集区。wowo以年均50家店的开店速度，迅速占领了成都市场。这一迅速扩张的策略能够得以实施，得益于其快速选址及开店的管理方法。
wowo拥有一支十余人的业务拓展队伍，每天在大街小巷搜索进行选址。此外，wowo还动员公司员工协助选址，并对其提供现金激励。
wowo有标准化的店面装修规定，便利店内部的墙面全部采用统一铝塑扣板，灯箱也采用统一材质和光源。有了标准化的布置，开店速度也就大大提高，甚至能在几天之内完成装修到开店的全过程。
2.基本商品与特色产品相结合
wowo的商品结构主要为饮料粮油、休闲食品、生鲜熟食、日用百货、非处方药及特色服务。
为了提供便捷服务，wowo便利店的商品种类少，范围窄，但覆盖了所有生活必需品，且价格基本与普通超市持平。不同于一般的小型超市，wowo主打特色产品及服务以形成自己的独特优势。目前wowo的特色产品主要是生鲜食品、及非处方药，此外，wowo还提供拉卡拉、微波炉、免费无线网络的特色服务。其中，免费无线上网区域更是国内便利店首创，是wowo便利店的特色产品之一。
3.连锁经营――直营店
从2005年创业至今，wowo一直采用直营连锁的经营模式，未开设特许加盟店。在wowo成立之初，wowo的外部环境宽松，几乎没有任何便利店与之竞争，wowo有充足的时间探索便利店的运营及管理模式。
4.中央厨房和配送中心
wowo没有采用第三方物流，而是在成立之初，就建立了自己的库房。wowo对物流和供应链系统非常重视，2011年投资2000万建立了中央厨房和配送中心，其中，中央厨房成为其生鲜食品的主要供应点，为wowo便利店提供了产品支持。目前wowo物流引进先进的设备和先进的管理理念，成为西南地区首个半自动拣货的配送中心。
二、wowo的启示
1.选址――社区，人流量大的交通枢纽，办公聚集区
当前，便利店与超市的最大不同在于营业时间更长，经营面积小，服务区域较小。普通超市的营业时间多为早上9点到晚上10点，而便利店的营业时间多达16到24个小时，且全年无休；便利店的经营面积多在25-35平方米，大大小于好几百平方米的超市；便利店的目标客户群体主要是社区居民，而大中型超市则需要较大客户群作为支撑；其盈利主要来源于夜间超市及商店都已关门时，便利店的无竞争性经营。根据以上特征，本土便利店应将社区居民作为主要服务对象，满足社区居民24小时消费需求的同时，也能实现单店赢利。
此外，人流量大的交通枢纽地区，虽然租金较贵，但便利店经营面积小，巨大的客流量和长时间持续的购买需求，完全可以弥补较高的租金；办公聚集区购买力强，且由于加班等情况致使顾客需要服务时间为24小时的便利店。因此，本土便利店的选址应在社区周边，人流量大的交通枢纽，办公聚居区。
2.构建特色产品及服务
当前，便利店的产品种类比较单一、传统，为了进一步提高本土便利店的竞争力，构建便利店区别于大型超市及普通超市的核心特征，便利店必须进一步了解区域消费者的购买需求，创造性地改进自己的产品及服务，构建自己的特色产品及服务，从而真正成为不可替代的零售业态。
此外，便利店还可以与制造企业合作，以便利店总部为主导进行特色产品开发，譬如wowo推出的快餐服务，特色早餐，冬季热饮，非处方药，拉卡拉便民服务。本土便利店还可以提供公共事业型服务，如代缴水电气费；提供便利服务如手机卡、公交卡充值，飞机票、火车票销售，快餐、洗衣等；与网上商城合作，推出网上订货，在店取货等，进一步与主流快递公司合作，提供快递取件服务。此外，由于外资及外资参股的连锁便利店不能出售香烟，香烟也将成为本土便利店的特色产品之一。
3.先进的信息管理系统和物流管理系统
信息化是当前连锁超市、便利店提高服务质量和效率的重要手段之一。先进的信息管理系统能提高便利店店员的服务速度，便于连锁分店的内部存货和销售管理，提高管理效率，也有利于总部对便利店进行统一采购和监控管理，并根据相关信息制定商品决策，营销决策，从整体规划布局。
便利店营业面积小，商品种类少，店面存货少，单店需求量不大，但很紧急。因此便利店的物流需要小批量、多批次且能够及时配送。在公司投入期，若资金状况不好，可以利用第三方物流，而在资金较为充足、有自有资金的情况下，本土便利店应该自建物流体系，建立或租赁配送中心。配送中心和物流体系的建立能够降低物流变动成本，从而降低商品价格，并保证物流质量和速度，提高便利店的竞争力。
4.连锁经营
连锁经营是实现便利店规范化管理的重要经营方式，包括特许加盟和直营连锁和自愿加盟三种方式。其许加盟和直营连锁是便利店经营最常用的两种经营方式。
特许加盟是便利店迅速扩张并赢利的关键模式，全家、罗森等便利店巨头都是以特许加盟形式在中国获得成功。
特许加盟能够降低经营风险，共同扩大市场份额，实现规模的迅速扩张，但需要一套完整且有效的运作模式和技术优势，并能够实现转移指导。
便利店的运营模式篇8
【关键词】业态转型便利店传统零售
一、easy家乐福产生背景
互联网+背景下，网络零售严重地冲击了实体零售，传统的零售行业的经营状况每况愈下，掀起了“关店潮”。据不完全统计，2016年知名零售品牌均纷纷启动关店策略，占据大部分市场的沃尔玛在中国关闭了11家店。与此产生鲜明对比的是购物中心、社区店和便利店的日u红火。迫于人们消费习惯的改变以及大卖场模式的成本持续上涨，零售业开始寻求转型。作为今日中国市场已20多年的法国零售巨头，在尝试小业态――迪亚天天和生鲜超市失败后，家乐福的首家便利店品牌“easy家乐福”应运而生。
二、easy家乐福概况
根据easy的理念，即本着地点社区化、购物灵活化、服务个性化，为easy定位于规模小型、环境温馨、货品全面的便利店。在选址方面，也是尽量进入社区。提供的商品品类在4000-5000种，主营食品和部分生活必需品，包括生鲜果蔬、米面油、日化用品等，同时兼具普遍便利店功能，提供各种人性化服务。
三、swot分析
（一）转型便利店业态的竞争优势
1、直供下的共享供应链，商品成本较低。easy家乐福与超市家乐福共享供应链。家乐福采用的是直供的模式，商品的配送基本是以供应商直供为主要配送方式。家乐福的店长只需要结合库存和预计销售量综合考量，决定经济订货批量，与供应商直接订购即可。直供模式保证了货物能够及时到达，减少缺货造成的失销成本，无需订购过多产品以保证安全库存，减少了库存成本。同时，已在中国市场发展多年的零售巨头家乐福与供应商达成了长期的合作，两者之间的联系比较频繁对于滞销商品的处理具一定优势。
2、地点社区化、购物灵活化、服务个性化。家乐福将便利店开在社区内缩短了采购的时间，easy以方便购物的形象让消费者对家乐福这个传统零售产生改观，并促进了商品的销售量。在easy里可以找到家乐福超市里最热卖的产品，红酒、面膜、各色食物、各样生活用品，将国际品质带入了居民的平常生活。虽然有效利用面积相比大卖场缩小了很多，但是相比其它便利店仍是宽敞了一些，品种数量堪比大型超市。服务方面，easy也提供免费wiFi、微信照片打印、现磨咖啡饮品、吧台式桌椅以及充电电源等服务。
3、功能性差异。与其它便利店不同的是，家乐福结合o2o的理念，将easy便利店作为网上商城的线下自提点，消费者即可在家线上下单，由家乐福大卖场发货，购买者可在社区的easy家乐福内自提，这大大节省了消费者的购物时间也满足了消费者对商品品类的要求。
（二）转型便利店业态的竞争劣势
1、营业成本较高。easy家乐福为了其经营理念和社区化渗入市区，大大增加了租金成本。与同类的已成一定规模的便利店相比，其门店经营面积相当于三个普通便利店的大小，标准是250平方米左右，这增加了运营成本控制的压力。
2、规模较小，难以盈利。从2014年首家easy家乐福开业以来，截至目前，easy家乐福的门店数量为25家。与中国大陆有2000多家门店的7-11相比，easy家乐福的规模非常小。
easy家乐福的初衷是想实现o2o，而如今的规模很难让消费者在自家社区就能提取网上订购的商品。
（三）转型便利店业态的机会
随着消费者消费观念的转变，在一二线城市内，小而美的便利店占据了大部分市场。大卖场转型便利店是重拾零售巨头的机会，同时也是大势所趋。在新消费时代，传统零售业要以大数据为主导，了解、预测消费者的需求，提供优质的购物体验，提高供应链效率。家乐福通过小业态搭建了郊区大卖场与市中心的桥梁，这是挤占市中心市场份额的机会。未来，家乐福等传统零售企业还需继续探索出符合时展、独具特色的发展模式。
（四）转型便利店业态的威胁
1、市场饱和。在很长一段时间内，由7-11、可的、全家、罗森等知名便利店的先后出现分割了大部分的市场。在一线城市，例如上海，街上有这样的一番景象，一条马路上开着各不相同的便利店，可称“便利店一条街”，甚至在同一条路上有相同品牌的便利店相互竞争。便利店品牌众多，已达成规模化的便利店数不胜数，市场趋于饱和。如何与多家成型便利店抢占市场是目前的一大难题。
2、选址难。家乐福未能达到预计的开店数量的其中一个原因就是选址难。便利店的成败与否，选址是一决定性因素。需考虑到主要道路、次要道路、用地性质、周围人群收入等诸多因素，对于看重转型便利店的家乐福来说，选址尤为重要。而如今，大量便利店已占据了有利地形，这加大了家乐福的选址难度，如何在众多的便利店中脱颖而出，是转型便利店业态的第二大难题。
3、缺少数据支持。已长期运营的的便利店可利用交易记录深知周围消费者的普遍需求，再加上，大部分便利店有会员制度，通过会员消费记录，对每一会员的消费偏好形成了数据库。而刚涉足便利店型态的家乐福缺少消费数据，对于选择适合的商品品种、规格、数量等缺少考量标准，无法实现订货最优化，可能会出现缺货、过多存货的现象。
四、建议
家乐福确实在朝着传统实体零售的转型方向和未来消费者需求变化的方向前进的，但这样一个业态任然存在许多需要打磨的地方，对easy家乐福的改进有以下几点建议：
（1）加强生鲜。可以预见在未来，生鲜是实体零售与电商对抗的重要因素，既然家乐福转型小业态的主要原因便是电商的冲击，就更应该注重生鲜的品质以吸引顾客。
（2）加强品牌。作为超市业态的家乐福知名度广泛，但在便利店众多的现在，消费者对easy家乐福知之甚少，有消费需求时也不会率先考虑easy家乐福而是倾向于全家、罗森等知名品牌，因此，easy家乐福在知名度方面还应采取措施。
参考文献：
便利店的运营模式篇9
在哈尔滨，有不少人认为，便利店就是传统的粮油店、杂货店；有的人认为，遍布城乡街区的仓买（实际就是小卖部、小食品店）就是便利店；还有人认为，实行24小时营业，全年无休的小超市就是便利店。其实这些都不是真正意义上的便利店，充其量就是商品品类减少、集中于食品与日用品的“小超市”、“小卖部”。
真正意义上的便利店，如7-11、可的、快客等，不但具有距离近、营业时间长的特点，还有多种便利服务项目。便利店是一种运用自选式销售方式和管理技术，以食品、饮料和服务产品为经营内容，用以满足顾客应急性、便利性需求的小型商店。便利店除了销售商品之外，一个重要的特色就是提供便利服务。概括起来，便利店主要有代收服务、代售服务和自助服务三大类。
代收服务项目主要有：代收水费、电费、煤气费、保险费、学杂费、有线广播电视费，快递费、电信费、停车费、信用卡费、各种违规罚单。
代售服务项目主要有：代售各类报纸杂志、邮政品、各类票务、充值卡、电话卡、游戏卡、早点、快餐便当、预定牛奶、照片冲印、服装洗涤、福利、非处方药。
自助服务项目主要有：热水服务、微波加热、雨伞租借、小件寄存、打气、复印、传真收发、atm取款、邮政电话号码查询、投币电话、手机充电、收发邮件、音乐（图片）下载等。
在哈尔滨，便利店业态还处于培育市场的发展阶段，尽管由于哈尔滨遍布大街小巷的“仓买”店大量存在，给当地规模的便利店经营与发展客观上造成了巨大的市场阻力，但像中央红小月亮便利店、联强公司乐买便利店、多的便利店还是取得了一定的发展，并具有部分便利服务项目，如代收公共事业费，代售充值卡、各类票务，公用电话等。
在哈尔滨遍布大街小巷的仓买店是便利店竞争对手，他们以灵活的价格、热情的服务和对目标消费者的熟悉赢得了相当大的市场份额。数据显示：在哈尔滨大大小小的仓买店大约60000家，其中在工商局登记的大约35000家，由于税收、人员成本低，致使商品价格低于便利店，成为便利店的强劲竞争对手。但仓买由于缺少规范，危害消费者利益的事也时有发生。
二、便利店发展中应关注的几大因素
1、认清便利店生存的土壤：便利店产生及发展的客观条件
我国便利店的发展目前在上海、北京、广州、深圳等一线城市已具备一定得规模，在石家庄、太原、广东东莞、浙江温州等二线城市经过多年的市场培育和经营努力也出现了经营规范、发展喜人的便利店业态。这与便利店产生的经济及社会条件密切相关。
从便利店产生及发展历史来看，便利店的产生要具备以下四个条件。
第一个条件：年人均GDp达到3000美元。当人均GDp达到3000美元时，便利店进入起步发展阶段，消费者开始接受便利店的概念；当人均GDp达到5000美元时进入成长期，便利店的形态与顾客的需求开始结合；当人均GDp达到1万美元时进入竞争期，同业竞争加剧，品牌开始整合；当人均GDp达到2万美元时进入成熟期，品牌进一步集中，出现主导品牌寡头垄断的市场格局。
第二个条件：年家庭人均收入达到1000美元。当人均家庭收入达到1000美元时，消费倾向开始向个性化和便利化方向发展，人们对消费的便利性要求开始超过了对价格实惠的追求，才愿意为便利服务支付费用。
第三个条件：大型商业企业得到较充分的发展。便利店的兴起缘于超市的大型化与郊外化，当城市大型超市、仓储式商场和购物中心发展较充分之后，便利店就有了发展的空间。这是因为，大型零售企业至少会给消费者购物带来四个方面的不便利，即距离太远不便利，进店寄包不便利，卖场太大选择商品不便利，排队付款不便利。于是人们需要一种能够满足应急和便利性的商店来填补空白。
第四个条件：家庭小型化。当妇女就业比例大幅增加，大部分家庭主妇就业，两口之家的比重不断提高，双份收入的家庭比例上升；单身家庭增多，在家做饭将大幅减少，人们更多地选择预煮食品、即饮即食的快速食品，家务外包将成为趋势，这时对便利店的服务需求将明显增强，人口老龄化进程将加速这一趋势的提前到来。
各种购物行为的消费特征
项目价格
（低1－高5）便利
（低1－高5）品质
（低1－高5）时尚
（弱1－强5）包装
（小1－大5）
家庭生活22414
工作学习34331
休闲娱乐55351
重大事件55331
2、明确便利店的服务对象：不便利的人
便利店作为提供“一托式”服务的商业网点，它服务的主要对象就是那些不便利的人，主要有：
时间上不便利的人：上班族、学生，主要是城市中的年轻人，特别是大中专学生和已经进入工作岗位的年轻人。
行动上不便利的人：老年人、孕妇、病人和残疾人；
信息上不便利的人：流动人口，更多地是外来人员，由于对新到城市的陌生、信息上的闭塞，他们更多倾向于在就近的便利店消费。
3、做好便利店的定位：品质保证，便利诚信。
便利店的基本经营宗旨是为消费者创造并提供便利。除了时间上、地点上和即时消费的便利外，也包括经营商品和服务的便利。便利店的主要目标顾客是年轻人，在商品定位好，应以主要经营即食、即饮、即用商品为主，如方便碗面、饮料、非处方药、娱乐杂志等。便利店的商品构成一般为：食品占80％，杂志、日用品占20％，经营品种超过2000种，比较畅销的主力商品占50％。每月可轮流推出几十个新品种，并根据季节变化对商品进行淘汰。在服务项目上，要针对每个便利店具体所处商圈内顾客的特点，进行差异化设计，注重对时尚元素的组合。因为便利店的顾客多是回头客，保证服务品质，诚实守信经营，消费者才能把自己的需要放心“托付”给便利店，这对于取得消费者的信任极为重要。
4、把好开店前的选址关：立地商圈八要素。
投资便利店，店址的选择极为重要，直接关系到店面经营的成败。而衡量店铺位置是否恰当，要从立地条件和商圈两个方面进行考察。
立地条件主要从以下几个因素来衡量：
（1）交通的便利性。紧靠车站或在生活区的生活道路交叉路口，顾客与车辆进出方便。店门前的台阶不能高过1.5米，避免在斜坡下、地下或二层及以上楼层开店。
（2）店面的易见性。店铺紧临马路，或者站在马路上能够轻易的发现，店面形状规则，正门所在的宽度不能小于4米，店外能够方便地设置招牌和灯箱，店内能轻松地划分商品与服务分区，方便商品及设备陈列。
(3)店铺的舒适性。所选店铺本身应在朝向、风向、房型等方面没有缺陷。如朝向不好，东西晒情况严重，门前有不可拆移的障碍物；处于风口处；房型不规则，如楼层的高度不够，无法吊顶，横梁及管道外露。楼内柱子太多，商品及设备摆放困难，有效使用面积太少；店内发霉或店面附近环境污染严重，气味难闻，声音吵杂。这些都会影响顾客进店消费及在店内停留时间的长短。
（4）店铺的经济性。便利店的营业时间长，经营成本的大小直接影响着店面的盈利能力，而租金占到了经营成本的很大部分。为了维持经营的低成本，店铺的月租金应在日平均营业额以下，水电及通讯设备方便接入，车辆出入便利。
对商圈的考察，主要集中在以下几个方面：
（1）大型零售设施比较集中。如前所述，便利店是继超级市场和购物中心之后兴起的一种零售业态，是在超市与购物中心步入大型化和郊区化之后产生的。要开设便利店，就要选择大型零售设施发展比较集中的区域。
（2）客流量比较集中。如靠近车站、政府机构、办公大楼、单身公寓、医院、学校、旅游景点等，这些地方能够较好地聚集人气。
（3）有足量的居住人口。客流量比较集中的地方，并不都是客流量比较平稳的地方。如车站、办公大楼，学校等附近的客流量受节假日的影响比较大，为了保证店面的稳定经营，便利店附近应有一定数量的常住人口，以保证在节假日或天气影响下，能有稳定的顾客群提供可以维持日常经营开支的保本营业额。按照哈尔滨目前的商业环境，便利店在市区的商圈半径在250-300米，在步行5-7分钟的范围内应保证有3000人的常住人口。
（4）公共服务设施配套。便利店的营业时间通常都在16小时以上，员工多采取双班或三班制，经营款的存交，夜间经营的安全性不得不考虑，因此，就应选择靠银行、派出所等公共服务机构比较近的地方开店。
5、合理设计便利店的经营方式：这个地盘我做主
便利店看上去与小型超市差不多，可便利店因为服务功能的增加，更多地带有社区服务功能。每一项服务内容的增加，都不是一件简单的事情。不但要求有网络优势，还必须采取先进的信息设备和技术，才能实现服务功能的综合化。从国内便利店的发展来看，主要有直营连锁与特许加盟连锁两种经营方式。
采取以直营连锁经营为主的便利店，大多成立时间较早，在发展的初期进行摸索经营。如光明乳业旗下的可的便利店、农工商的好德、联华快客等，有的属于大型连锁超市企业（如好德、快客、），或者背靠实力雄厚的企业（如可的）。当直营店形成一定规模之后，在几十家、上百家直营店的运作过程中，总部的管理中心和配送中心营运就较为成熟，经营模式比较完善之后，就可以进行特许加盟连锁经营，哈尔滨中央红小月亮就是先进行直营而后发展委托和特许加盟的便利店。
从便利店的内部经营机制上说，经营者必须要对店里的成本和营业额，员工服务都要特别“上心”，不管采用多先进的管理工具，也难以对分布广泛的店面进行实时监督管理。只要收银员不打收银小票，再先进的信息系统也管不了收银员对顾客放流或在货款上弄虚作假。上百家的门店，如想都要安装远程监视器也是成本高昂的投入。
因此，要使经营者对便利店真正关心，就必须把经营者推向业主的地位，通过销售超额返利、毛利保底和费用分担的方式，使经营者积极主动的“做主”，让经营者不管这个店面是不是他的地盘，都要让他做主。只有这样，小型便利店才能真正经营得好，管理起来就方便得多。
三、哈尔滨市便利店市场样本分析
我们对哈尔滨中央红小月亮便利店、多的便利店、乐买便利店、微利仓买以及遍布哈尔滨街头的仓买店进行调查分析，并抽取了其中的4家店做样本分析。
a、中央红小月亮通江店
商圈：1、位于住宅区，社区居民老年人较多且层次高。
2、250米内集中了10多家仓买店。
中央红小月亮通江店概况
人员销售额（元）天品项面积（㎡）
在编9人130003000多100
通江店特色：
1、推出社区厨房服务，极大地带动了其他商品的销售。
2、提供各种生活服务，从针头线脑到缝缝补补。
3、酒水、调料是主销商品。
B、多的23号便利店
商圈：地处商业区，离哈尔滨中央大街很近，周围酒店、饭店多。商圈内流动人口多。整条街上集中了多家仓买店。
多的23号便利店概况
人员销售额（元）天品项面积（㎡）
在编4人40001000多70
C、乐买16号便利店
商圈：位于住宅区，隔壁就是一家仓买店。该店选址不够理想，店面前的马路被地下通路的桥栏杆隔开，对面社区的居民来此购物极不方便。
乐买16号便利店概况
人员销售额（元）天品项面积（㎡）
在编4人10001000多60
样本便利店存在的问题：1、选址失误。这可能和哈尔滨政府缺乏整体商业规划和仓买店已占据很多好的店铺位置资源有关。
2、多数便利店并非24小时营业，这可能和哈尔滨的气候有关。
3、生鲜加工处理技术还处于最原始的阶段，比如其生鲜区的熟食现基本均是外包联营合作，无自已的生鲜技术力量，很多便利店没有生鲜和熟食加工。
4、货架陈列空间利用不足降低了商品的丰满度、鲜度。商品陈列技术普遍不高。
5、便利商店在仅60至100平方米卖场中，为满足顾客便利的需求，往往陈列品项须达2000至3000项。多的23号店和乐买16号店品项仅1000左右，这反映出采购部商品采购品种不足以及配送中心配送不及时。
D、微利仓买
消费环境：位于住宅区，以社区居民为主。
微利仓买
人员销售额（元）天单品面积（㎡）
在编14人200005500多360
分析：该仓买店是哈尔滨较有规模的仓买店，以微利为品牌开展连锁经营，该企业已经意识到仓买这种经营业态随着时代的发展逐渐会被具有规模优势的品牌便利店所代替，因此，该企业已经推出以微利为品牌的超市及社区便利店。（见图）仓买在哈尔滨会维持相当一段时间，这个过程中仓买会转化、提升、减少。
总结
1、增加社区主食厨房和部分生鲜服务功能，并带动关联商品销售（如中央红通江店），这应该是一个发展方向。
2、多增加便民服务项目，在这点上中央红小月亮做得比较好（见下图）。这也是品牌便利店相对仓买店的优势。
评估
评估对便利店的成败关系很大。一般而言，评估是开店前必要的工作，评估过程中，数据化、定量化评价数据，是非常重要的，可将人为干扰的因素减至最低。
下面我们将讨论一下评估作业的方法。
在地点位置详细图中，可了解周围250米内交通、道路、住宅及公共场所的位置关系，进而判断该点的位置是否理想。
方法如下：中心点为欲开的便利店的位置，而3条圆虚线由内而外各代表50米、150米、250米的范围，可将250米内的道路、住宅及公共场所标注在国内，再进行分析与判断。
将车辆动线标示清楚，这时设立地点附近的相关位置，清清楚楚，可以很清楚地判断哪一点比较有利，其车辆的动线是在哪里汇集，广告效果哪一个比较理想，哪里停车较方便等。
最后再把距离内的商圈标注清楚，就可以很清楚地判断该点是否可以设店了。
正是出于这样的分析，我们得出乐买16号点选址有误。
便利店成功的另一个关键因素是客流量大小，客流包括现有客流和潜在客流，商店选择开设地点总是力图处在潜在客流最多，最集中的地点；以使多数人就近购买商品，但客流规模大，并不总是带来相应的优势，具体问题还需具体分析。
(1)分析客流类型。一般商店客流分为三种类型。
①自身客流。指那些专门为购买某商品的来店顾客所形成的客流这是商店客流的基础，是商店销售收入的主要来源，因此，新设商店在选址时，应着眼评估自身客流的大小及发展规模。
②分享客流。指一家商店从邻近商店形成的客流中获得的客流，这种分享客流往往产生于经营相互补充商品种类的商店之间，或大商店与小商店之间。如经营某类商品的补充商品的商店，在顾客购买了这类主商品后，就会附带到邻近补充商品商店去购买，供日后进一步消费的补充商品；又如邻近大型商店的小商店，会吸引一部分专程到大商店购物的顾客顺便到毗邻的小店来。不少小商店傍大店而设，就是利用这种分享刻流。
③派生客流。指那些顺路进店的顾客所形成的客流，这些顾客并非专门来店购物。在一些旅游点、交通枢纽、公共场所附近设立的商店要利用的就是派生客流。多的23号店是一个典型。
(2)分析客流目的、速度和滞留时间。不同地区客流规模虽可能相同，但其目的、速度、滞留时间各不相同，要做具体分析，再作最佳地址选择。如在一些公共场所附近，车辆通行干道，客流规模很大，虽然也顺便或临时购买一些商品，但客流目的不是为了购物，同时客流速度快，滞留时间较短。
(3)分析街道两侧的客流规模。同样一条街道，两侧的客流规模在很多情况下，由于光照条件、公共场所、交通条件设施等影响，而有所差异。另外，人们骑车、步行或驾驶汽车都是靠右行，往往习惯光顾行驶方向右侧的商店。鉴于此，开设地点应尽可能选择在客流较多的街道一侧。
(4)分析街道特点。选择商店开设地点还要分析街道特点与客流规模的关系。交叉路口客流集中，能见度高，是最佳开设地点；有些街道由于两端的交通条件不同或通向地区不同，客流主要来自街道一端，表现为一端客流集中，纵深处逐渐减少的特征，这时候店址宜设在客流集中的一端，还有些街道，中间地段客流规模大于两端，相应地，店址放置中间地段就更能招揽潜在顾客。
四、影响哈尔滨市便利店发展的主要问题
哈尔滨作为省会城市，为什么便利店业态还处于起步阶段状态呢？经过市场摸底发现，影响哈尔滨便利店业态发展的主要原因，是哈尔滨的商业环境还没有形成有利于便利店发展的土壤。
一个城市的商业业态的多样性和发展态势，在很大程度上反映了这个城市发展所处的阶段。
综合超市提供的是“一站式”服务，消费者得有“站”的时间，如果时间来不及，没有几个消费者有耐心在大超市里，围着仓储式货架转悠上个把个小时，还买不全自己想买的商品；没有大把的时间，也就没有耐心在收款台前排长队。
购物中心提供的是“一门式”服务，私家车的拥有量是衡量一个地区能否开设购物中心，开多大体量购物中心的一个重要衡量指标。消费者想享受这“一门式”的服务，就得先进“门”，如公交线路不能方便到达，又没有私家车，要享受购物中心“一门式”的服务，拎着大包小包挤公交车就不是件轻松的事情。
与综合超市和购物中心相比，便利店就像一个全能的社区保姆，提供的则是“一托式”或者称作“全托式”服务。日常生活中的“吃、穿、住、用、行”各方面的需求，都可以在便利店里得到满足，即使消费者的需求店面当下不能解决，消费者也可以委托便利店来帮助解决。如店内没有的商品，通过产品预购、送货上门和宅配等服务，便利店就能把顾客需要的商品，在顾客需要的时间内送到顾客手中。
对于哈尔滨商业而言，中小超市已趋于饱和，面临整合。综合超市处于发展阶段，而购物中心还处于起步阶段。在这样的商业环境下，大型购物设施给顾客带来的不便还没有集中显现出来，人们对便利店服务的需求并不明显，再加上遍布大街小巷的仓买店，让哈尔滨便利店的发展步伐变慢。
太原、石家庄、哈尔滨便利店发展状况比较
人口
(万人)便利店数人均GDp
(2009年)
城市GDp
(2009年)
哈尔滨998.34200多家326353258.1亿元
太原350.181500多家441271545.24亿元
石家庄939.5500多家326093063.62亿元
目前看来制约哈尔滨便利店发展的因素主要有：
1、气候因素。哈尔滨地处我国东北地区，由于气候寒冷，夜生活人群少，成为制约便利店发展的一个重要因素。
2、消费观念。便利店在南方城市发展的相对比较快和好，原因之一是南方城市很少有马路市场，早夜市也是规定时间和路段，但是在北方，随处都有摆摊的。而且遍布大街小巷的仓买店也在分食着便利店的市场份额。有不少人感觉便利店真难做，贵点没人来，服务再好也没人给面子。这是一个消费习惯改变的问题，不少城市在便利店刚刚起步的时候，都会遇到这样的难处。顾客仍旧认为便利店是超市，他没有体会到便利店便利在哪里。这里有便利店没将便利做到位的，也存在顾客观念的改变。恐怕只有时间可以改变了。
3、选址难。商业网点规划不合理，各种小店随处乱开，正规企业便民社区店找不到合适店址。
4、人力成本。现行劳动法只适用正规企业，企业要给员工上保险缴费，尤其零售企业是劳动密集型企业，而多数仓买店则不交。
5、外省市发展便利店政府有扶持政策，鼓励个人加盟连锁体系、如青岛的维客，黑龙江和哈市几乎没有扶持政策。在税收上，个体仓买店是定税，或者根本没有税，正规企业是纳增值税。延伸到供应链上，供应商采取双套体系运作，再加上正规企业手续齐全，费用多。
五、便利店在哈尔滨市的发展趋势
1．哈尔滨经济条件具备导入便利店的条件。
2、仓买会维持相当一段时间，这个过程中仓买会转化、提升、减少。（分析详见第二部分）
3、特许加盟连锁经营将成为主要经营方式。
哈尔滨虽为特大城市，经济发展与东部沿海城市还有一定的差距。便利店本身的投资回收期较长，没有规模就很难产生经济效益。因此，摆脱直营连锁经营的限制，通过加盟方式利用特许商在广告、信息、市场推广、统一配送、经营管理模式等方面的支持，不但可以降低流通费用和进货成本，而且可以通过加盟经营，学到比较先进完善的管理技能。中央红小月亮目前就以加盟为主。
4、社区便利店将会成为哈尔滨便利店的主流。（分析详见第二部分）
便利店的运营模式篇10
夹缝中的唐久
受到电商的冲击，2013年“双十一”当天，山西省的网上交易额达7亿元，在庞大的数据面前，传统零售业显得有些苍白无力。“如果我们也有网上大卖场的话，一年的销售额绝对能够突破20个亿。”唐久便利的月例会上负责人这样感慨。作为太原市规模最大的连锁便利经营者之一，唐久超市有限公司深深感到自己正在经历着一场前所未有的挑战。
山西省太原唐久超市有限公司成立于1996年，是山西省最早的连锁企业之一，五次入选“中国连锁百强企业”。目前唐久便利仅在太原市区内就达到700多家店的覆盖密度，这样的规模足以让唐久便利在太原市的传统零售市场上傲视群雄。
但是在太原市乃至山西省范围内，最有影响力的本土零售商无疑是美特好，美特好仅山西公司现已开设10个大卖场，营业面积10万平方米以上，集购物、休闲、娱乐、餐饮为一体，凭借强大的市场实力，在商业谈判上掌控着话语权，在零售竞争中有着足够自信。
与此同时，在“便利店”的地盘上，唐久在太原还有众多竞争对手，其中金虎便利凭借快速的成长和扩张能力给唐久带来很大的压力。“在大型卖场上，我们无法与美特好、山姆士超市相比；便利店的竞争对手又有金虎与寸草心紧逼。因此在保证利润的前提下，我们越来越觉得没有多大的优势，有点在夹缝中生存的感觉！”这是唐久便利电商部负责人张丽芳对唐久便利目前处境发出的感慨。
一方面是本土便利店以及大型卖场的夹击，一方面是国内电商的冲击。唐久便利即便是一直秉持24小时营业，也逐渐无法承受来自于内部与外部的双重压力。“正在我们也想尝试电商的时候，京东‘大物流’负责人侯毅找到我们说京东正在尝试一种新模式，看唐久便利有没有合作意向。”张丽芳说。这就是京东与唐久合作的缘起。
而对于山西品牌推广的力行者——山西省商务厅来说，“‘走出去’与‘引进来’都能够帮助本土品牌实现跨越转型发展，双方的合作对于唐久方面来讲，这种行为政府只能是指导，在具体的运作上完全由企业自己决定。”山西省商务厅信息化处处长郭小中在谈及唐久便利与京东商城的合作时这样表示。
在这样的背景下，作为山西本土零售业代表之一的唐久便利，也在积极寻求一种新的模式为企业发展注入活力。而此时主动向唐久便利伸出橄榄枝的京东商城似乎也走到了一个微妙的路口。
京东的短板
京东商城自2004年初正式涉足电子商务领域以来，一直保持高速成长，连续七年增长率均超过200%。截至2013年10月，京东已拥有超过1.2亿优质用户，经营13大类数万个品牌上千万种商品，日均访问量约2亿，日订单处理量超过50万单，覆盖全国近1300个行政区县。而京东最引以为傲的莫过于它的自建物流，被称为是当今中国电商自建物流的标杆，在一线城市高效的物流服务让苏宁、阿里都有些望尘莫及。然而，相比在一线城市的高效物流服务，京东在三四线城市、农村地区的物流覆盖却是短板。
近几年，在中国B2C行业高速增长的背景下，京东Ceo刘强东与苏宁Ceo张近东的公开叫板多少让人看到了刘强东的强势。但是在苏宁随后的战略调整过程中，苏宁已先后投入运营南京、北京、杭州、成都等多个大型现代化物流基地，其全国物流基地网络建设战略不断提速，致力搭建覆盖全国近千家门店的现代物流服务体系，宣称在2014年，12个区域自动化拣选中心将全部投入使用。
同时，京东迅速成长的利器“低价策略”，也被苏宁定为扩张战略。从2012年8月份开始，苏宁全国门店的电脑价格开始以苏宁易购价格为参考对象，真正消除消费者因价格不同而来回奔波的顾虑，吸引更多网友网上下单，门店体验，而拥有网上低价的实体门店也获得了更多销售额。
如此一来，面对苏宁的强势“进攻”，京东在三四线城市及农村地区的物流覆盖短板问题愈发凸显。从资本实力来看，京东也处于较大的劣势，在上市前景和下一轮融资不明朗的情况下，必须得捂紧钱包。
在丧失了价格优势与物流优势后，寻找有实力的线下合作伙伴、做大物流服务范围则成了京东商城战略布局的必然。
o2o没有想象中的简单
京东首席物流规划师侯毅表示，京东的o2o合作模式是：京东主要为线下便利店提供在线流量平台，便利店负责货品的仓储和配送；此外，京东也会对接便利店的物流仓储系统和会员系统，以便实时了解便利店的货品情况并共享用户。而双方合作的收费模式，则类似于京东开放平台的入驻费和销售分成。
通常的o2o模式一般有：建设网上商城，开展各种促销和预付款的形式，线上销售线下服务；自建官方商城+连锁分子店铺的形式，消费者直接向门店的网络店铺下单购买，然后线下体验服务；借助全国布局的第三方平台，实现加盟企业和分站系统完美结合，并且借助第三方平台的巨大流量，能迅速推广带来客户。
然而，唐久与京东的合作并没有描述中的那么简单与完美。在品牌宣传上，唐久在京东商城一级页面上可展示的商品数量有限，“京东唐久大卖场”网站的访问量每日上万次，但是这个访问量在电商平台其实很可怜。
据唐久一家便利店的店长表示，消费者在“京东唐久大卖场”上下订单后，除便利店内常有的300种商品能够保证1小时内送达客户手中外，其他的商品则最快也要两天左右的时间。另外，单笔金额达40元才能享受到免费送货，这样的情况，相较于京东商城的自营配送或者淘宝的配送速度及服务，唐久显然缺乏更多的竞争力。
此外，截至2013年12月中旬，有的唐久便利店仍未配发专门的poS机。许多对“京东唐久大卖场”抱有新鲜感的消费者已经感到失望。
其实，太原市连锁超市开辟电商网购渠道这种模式，早在两年前就已出现过。2011年9月，百事帮网上商城开张，依托几家连锁超市实体店，展开配送服务，拉开省城连锁超市引入电商的序幕。与此同时，山姆士网超试运行，在市区扩建近百个服务点。只是山姆士网超没几个月就在市场上消失了。
对于京东商城与唐久便利的合作，有山西业内人士认为，由于两者运营模式不同，这样的合作并不见得能发挥强强联手优势。
事实上，此前京东曾和“好邻居”便利店有过o2o方面的合作，但两者的合作最终破裂。电商企业和传统企业的思维不同，在价值诉求点发生分歧的情况下，双方最终只能终止合作。
品途网合伙人黄渊普分析认为：“此次京东和唐久便利店的合作更加深入，但依然面临彼此利益的冲突问题。便利店希望把用户留在线下，而京东希望把用户吸引至线上。从目前来看，京东对唐久的介入还非常浅，更多是承担线上引流的平台，供应链和物流配送等关键环节都掌控在唐久手里。”