薪酬绩效改革方案篇1
【关键词】电力企业；薪酬绩效；管理方案
一、前言
电力企业的可持续发展很大程度上依赖企业的优秀人才，对人才进行保护是电力企业提升行业竞争力的关键。当前，最为有效也是最为常见的保护人才的机制就是薪酬绩效的管理方案的制定与实施。因此，很多电力企业都已经将薪酬绩效管理方案的研究和规划作为工作的重点。
二、目前电力企业薪酬绩效管理方面存在的问题
1.电力企业的薪酬绩效管理缺乏足够的规范性
虽然我国电力企业的薪酬管理制度已经进行了改革。但是，很多电力企业在绩效管理方面依然存在一些有待解决的问题，一些电力企业的改革工作并不是在上级主管部门的指引下进行积极主动的改革，而是在电力企业的经营发展遇到障碍的时候被迫推行的改革。因此，电力企业的薪酬绩效制度存在着诸多漏洞，同国家现行法律法规存在一定的差异，一旦电力企业的经营发展遇到重大考验，现有的薪酬绩效制度将很难适应新形势的要求。另外，一些电力企业在实施绩效管理制度改革的过程中，并没有充分征求专业人士的意见，使得电力企业的薪酬绩效改革方案缺乏足够的深入性，还有些电力企业推行的薪酬改革方案过多的借鉴其他企业的改革方案，造成改革方案不能对电力企业当前存在的问题进行有针对性的突破，最终导致改革方案无法同促进电力企业更好发展的原有制度进行有机融合，很大程度上使电力企业在推行改革方案以后产生了不适应的情况，最终影响了电力企业薪酬管理制度的规范性。
2.电力企业薪酬绩效管理模式有待完善
当前，很多电力企业在发展过程中，并没有充分了解企业的特有优势，造成电力企业在实施改革的过程中，无法对已经形成的优势进行保留，也无法对潜在的优势进行开发，最终影响了企业的经济效益，造成企业的可持续发展缺乏力度。还有些电力企业由于没有将本企业的全部优质资源进行合理的开发利用，造成企业工作人员在一定程度上对企业的绩效管理制度缺乏信心，难以运用全部的工作热情投入到电力企业的工作当中，还有些电力企业在管理机制方面存在一定欠缺，造成企业在运营过程中无法将新型薪酬绩效管理机制的作用充分发挥出来，使得奖惩措施难以在企业内部形成有力的约束力，一些电力企业的决策环节存在问题，制定薪酬绩效制度的团队对企业实际情况缺乏深度的了解，造成一些看上去完美的制度在执行过程中暴露出问题，最终降低了电力企业薪酬绩效管理的质量。
三、提升电力企业薪酬绩效管理水平的具体举措
1.全面贯彻电力企业薪酬绩效管理方案
首先，电力企业的薪酬绩效管理人员必须加强对制度合理性与合法性的重视，邀请专业人士对企业的制度同现行法律法规是否存在冲突进行考察，并结合电力企业经营发展的实际情况，对薪酬绩效制度进行科学的制定与调整，以便现行制度能够充分发挥激励作用，促进电力企业工作人员工作积极性的提高。其次，在对制度进行考察的过程中，要充分将薪酬绩效制度同企业的其他管理制度相融合，在保证企业基本经营原则不受影响的情况下，更加深入的将员工的薪资福利同工作业绩相挂钩，并保证相关业绩考核工作公开透明。
2.完善电力企业薪酬绩效管理模式
首先，电力企业的决策机构需要积极借鉴发达国家的薪酬绩效制度，以便企业的现行管理制度能够从制度层面形成对企业内部员工强有力的约束，要充分结合电力企业的综合实力，对薪酬绩效制度进行细化处理，保证每年每月都能够拥有独立的绩效考核制度，以便薪酬绩效考核制度能够具备足够的合理性。其次，要对需要考察的要素进行重要性的分析判断，并结合不同部门的具体工作属性，对薪酬绩效考核的具体计算方法进行明确，制定完成的薪酬绩效核准方法，要及时申请主管部门的审批，并获得企业主要负责人的首肯，在企业例行会议上进行，并积极征求企业全体员工的意见，以便企业的薪酬绩效制度能够得到顺利的推行。要建立企业绩效管理制度的改良机制，通过广泛征求意见，并结合实际经验，对企业现行的绩效制度实施全方位的调整，以公平公开为原则，确保制度的公正合理，并能够彰显企业的正规特点。制定薪酬绩效制度的工作人员必须保证制度具备足够的操作性，既要保证每一位工作人员受到了应有的激励，又要使电力企业的正常运行和常规活动不受较大的影响，以便电力企业的制度调整能够获得同行业其他机构的支持。
四、结论
电力企业是促进我国工业生产水平和民生水平提高的重要企业，在电力企业实施科学的薪酬绩效管理，能够很大程度上增强电力企业的内部控制水平，使电力企业能够在激烈的市场竞争中处于有利地位。因此，研究当前电力企业在实施薪酬绩效管理制度方面存在的问题，并制定出切实可行的解决方案，对提升我国电力企业的发展水平，具有十分重要的意义。
参考文献：
[1]蔡剑福.关于做好电力企业绩效管理措施分析[J].办公室业务，2014，23：23-24.
薪酬绩效改革方案篇2
近期，争议多年的央企高管薪酬问题，逐步以限薪为主基调形成较高的决策共识，通过相关高层决策机制，薪酬改革的顶层设计已经全面展开。
《财经》记者获悉，中央管理企业主要负责人薪酬改革的相关细则，已结束第二轮征求意见，此前诸多争议有所平息，核心高管限薪基本定调，这预示着包括各国有金融机构在内的央企高管薪酬大调整渐行渐近。
此次薪酬改革相关细则的依据，是8月底中共中央政治局通过的《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》，细则由人力资源社会保障部、国资委、财政部等相关部委共同参与起草和修改。总体上，这次薪酬改革规格颇高，其波及范围之广、力度之大，均是前所未有。
在第一轮征求意见期间，部分金融、央企高管对限薪反响强烈，而第二轮征求意见各方态度趋于缓和。一位参与上述细则拟定讨论的权威人士对《财经》记者透露，第二轮征求意见稿基本保留了初稿的要点，即核心是拉平金融、非金融行业薪酬水平，由组织任命的中央企业主要负责人薪酬总额（包括基本工资、绩效工资、股权激励三部分）设置上限为60万元人民币左右。当前，最大争议点是绩效考核制度如何制定和实施，央企高管的薪酬改革和企业绩效如何有效挂钩。
从广义的概念理解，中央企业包括金融类央企和非金融央企两大类，薪酬水平拉平后，这意味着由组织任命的中国工商银行董事长姜建清和中石化董事长傅成玉的薪酬上限，将同为60万元。从直观的层面看，这将有助于改善行业收入分配差距，优化收入分配结构。
《财经》记者接触的多位金融央企高管，他们公开的表态和私下的考虑并不完全一致。在明确表示服从并支持中央有关改革的同时，他们亦有不少无奈，最大的挑战就是如何在内部进行解释和平衡，从而让大多数管理层人员接受薪酬改革，同时他们面临着企业主力的跳槽压力。
“改革后多数中央管理企业负责人的薪酬水平将会下降，有的下降幅度还会比较大。”人社部副部长邱小平接受媒体采访时称。按有关流程推算，央企高管薪酬改革细则有望在半年内制定完毕，并在明年春节前后正式实施。
虽然整体改革的实施方案尚未最终落地，但是金融行业相关改革已率先启动，诸多局部探索具有象征意义。今年初，财政部微调了中管金融干部薪酬构成比例（上限仍为200万元）。近期，财政部又下发了国有及国有控股金融机构高管和员工持股计划管理办法，暂停近五年的国有及国有控股金融机构高管和员工持股计划重启。
财政部相关人士透露，其核心是国有及国有控股金融机构的高管和员工可通过二级市场买入、增发新股等方式持有所在机构股票，中管金融干部薪酬中延期兑付的薪酬里，一定比例转化为股权发放，并设置限售期，转化为股权的那部分资金收入将一同纳入到个人薪酬总额。这意味着，在限薪之后，金融高管也拿不到全部薪酬，一部分将转化为所在机构的股权。
根据这项新政，首批试点机构已率先启动持股试点，交通银行管理层已先后两次在二级市场买入公司股票超过1500万股。前述财政部人士直言，过去国有金融机构，尤其是国有大型银行“高管短期行为太厉害、太明显”，引入股权激励制度，将有助于缓解这种局面。二次征求意见增加共识
相对于十几年前国有企业资产和业务重组的惊天动地，此轮央企高管薪酬改革更像是“茶杯里的风波”。但因为涉及最为敏感的个人利益和人才激励机制，改革争议一直很大。
迄今形成的央企高管百万级的年度薪酬，也是上一轮国企改革的伴生物。在很长时间里，央企高管薪酬水平与同级别政府部门官员差别并不明显。但从上世纪90年代末开始的非金融央企改革，以及十年前开始的国有金融机构改革，开启了央企高管薪酬水平的差异化时代。在各央企普遍完成扭亏任务，全面走向盈利之际，央企高管的薪酬结构和水平亦有了全面提升，最近几年，各国有银行董事长薪酬均数倍或十数倍于同级别政府官员。
比如光大银行董事长唐双宁，2013年薪酬为49.5万元，在金融类央企负责人中属于较低的薪酬水平，但仍然是他担任银监会副主席时薪酬水平的数倍。反过来的例子则是现任证监会主席肖钢，作为正部级官员的年度薪酬不过十几万元，而2012年他担任中国银行董事长时，其年度薪酬总额是110万元。
基于此前的各方调研和意见参考，央企高管薪酬改革并未继续停留于中央相关主管部委层面，而是上升至最高决策层，成为明确的顶层设计。今年8月18日，中央全面深化改革领导小组第四次会议审议了《中央管理企业主要负责人薪酬制度改革方案》，8月29日中央政治局审议并通过。各方对改革寄予很高期待，希望这是一次真刀实枪的改革。
相关统计显示，与相似级别的国家公务员，副部级的管理人员薪酬10多万元，中央主要负责人的平均薪酬是100多万元，沪深上市公司职业经理人平均薪酬水平为76.3万元。中央、国务院对中央企业主要负责人薪酬结构不合理、监管制度不健全等弊病早有关注。在上届政府执政后期，高层就曾试图推进这项改革，并开展了相关研究和讨论。
2012年下半年，时任国务院副总理曾召集工农中建四大行以及民生银行董事长召开闭门座谈会，专门讨论如何构建金融高管合理薪酬体系。当时作为民营背景出身的董文标，其薪酬相当于四大行董事长薪酬总和，这一事实也成为该次座谈会讨论、调侃的内容之一，一位曾参与这次座谈的银行董事长近日回忆称。
更让外界质疑的是，长此以往，由政府委派带有行政级别的管理者“脚踩两只船”，即一边拿着企业高薪，一边享受着行政级别和待遇，并可随时回到政府序列任职。现任山东省省长郭树清、吉林省代省长蒋超良便是典型的例子。此外，部分严重亏损的央企，高管薪酬并没有受到任何影响，企业损益与他们自身利益未完全直接挂钩。
不仅金融行业差距巨大，非金融领域亦如是。薪酬制度的不合理和各种乱象饱受诟病，这次改革的核心目的，正是希望根除这些顽疾。但目前透露的央企高管普遍性限薪改革思路，会否引发新的管理问题，仍然有不少争议。
对此，权威人士分析认为，上述中央政治局通过的改革方案仅仅是框架性、原则性的指导意见，多个相关部委正在紧锣密鼓地拟定相关细则。有关细则在8月进行了第一轮征求意见，近日又完成第二轮征求意见。征求意见稿显示，其核心要点主要有几方面：限薪的对象主要是由中组部任命的中央企业主要负责人；金融和非金融企业薪酬水平拉平，缩小行业差距；薪酬设定上限年薪人民币60万元左右。
邱小平对媒体表示，这次薪酬改革的适用范围确定为中央企业中由中央管理的负责人，包括由国务院代表国家履行出资人职责的国有独资或国有控股企业中，由中央管理的企业董事长、党委书记（党组书记）、总经理（总裁、行长等）、监事长（监事会主席）以及其他副职负责人，通过市场化选聘的职业经理人按照市场机制确定薪酬。其他中央企业负责人、中央各部门所属企业和地方所属国有企业负责人薪酬制度改革，也将参照《方案》精神积极稳妥推进。
首批改革试点具体涵盖了72家央企，包括由国务院国资委履行出资人责任的、由中组部直接任命高管的53家特大央企，如中石油、中石化、中国移动等，以及包括五大行、中司在内的其他金融央企、铁路等19家央企，共涉及200多位央企负责人。
最终逐步占据主导意见的改革方案，多少出乎外界和业界意料：央企高管薪酬上有封顶，基本年薪、绩效年薪和股权激励收入三项合计不超过60万元。邱小平称，基本年薪根据上年度中央企业在岗职工年平均工资的一定倍数确定，绩效年薪根据年度考核评价结果，在不超过负责人基本年薪的两倍内确定，股权激励收入不超过任期内年薪总水平的30%之内确定。
前述参与这次细则起草的部委人士表示，60万元左右年薪，正是以目前中管金融干部年薪不超过200万元打3折计算所得，最终定稿中年薪上限数值是否会调整，还存在变数。相关细则第一轮征求意见时，部分由组织部任命的央企负责人对大幅调整感到颇为意外。
以几大国有银行为例，董事长年度总薪酬113万到200万元之间，工商银行董事长姜建清最高，199.56万元，交通银行董事长牛锡明179.22万元，中国银行董事长田国立135.82万元，农业银行前任董事长蒋超良113.36万元，建设银行董事长王洪章最低，112.9万元。但同样是商业银行高管，民生银行前任董事长董文标2013年的薪酬是530.63万元，平安银行行长邵平更高达833.26万元，均是国有银行董事长们的数倍。若按新的薪酬改革方案，股份制银行董事长们的薪酬将十倍或十几倍于国有银行董事长，差距明显拉大。
不过在第二轮征求意见期间，反响已趋于平稳。部分金融央企负责人公开表示拥护改革方案。据中新社报道，建设银行董事长王洪章9月1日表示，作为中央管理的金融企业，建行完全拥护关于央企负责人薪酬制度改革的各项措施和所提出的各项要求，等具体方案下来后，会坚决贯彻执行。此前数日，工商银行行长易会满公开表示，目前还没有看到相关的文件，“但如果国家有这方面的要求，我们一定会积极落实”。中国农业银行行长张云也公开表态称，中央管理的金融机构高管应在薪酬调整行列，而作为中央管理的金融机构高管层，将不折不扣地执行这一决定。
中石化董事长傅成玉9月10日在天津夏季达沃斯论坛亦有明确表态：“如果国有企业领导者想赚大钱，最好离开这个平台，跳出去照样能赚钱。”在他看来，央企的特殊性质决定了，高管和员工薪酬需要有一个可以被内部普遍接受的合适比例，差距太大并不利于高管们管好团队，因此将相对比例调整为更易于被人接受的比例，总体上有利于内部管理。
虽然如此，在私下场合，《财经》记者接触的多位央企高管，对于此轮较大幅度的薪酬改革事实上持一定保留意见。特别是金融行业所面临的日益市场化和全球化竞争，国有金融部门若在薪酬上并不占据优势，优秀人才的去留将会有明显分化，因此在薪酬改革基本原则和框架方案的基础上，一些具体的优化细则仍在不断讨论和补充中。
据悉，根据中央要求和相关决策流程，央企高管薪酬改革细则将不会在本年内实施，最有可能的时间是在2015年春节前后对外和正式实施。高管股权激励悄然先行
与数字明确的薪酬相比，更为复杂的股权激励计划也从争议走到局部突破。从业界反应来看，这或是比具体薪酬更具想象空间的改革创新领域。
9月13日，交行公告称，9月10日和11日，交行董事、监事和高级管理人员以自有资金从二级市场买入本公司a股股票134.71万股，交行省分行、直属分行、海外分行、总行部门负责人等核心管理人员共378人以自有资金从二级市场买入本公司a股股票，合计1353.85万股，并承诺三年锁定期。
这是今年以来，交行管理层第二次在公开市场买入本公司a股股票，早在今年5月，交行高管就曾集体行动，买入公司a股股票。
事实上，此次交行高管及员工持股计划之所以能顺利完成，正是由于今年财政部重启了国有及国有控股金融机构高管和员工持股计划，并于近期正式下发了相关文件，这在政策层面打开了国有金融机构高管员工持股的通道。通常来说，国有金融机构实施高管、员工股权激励计划必须要经过财政部批准。
2008年国际金融危机前，国内金融类国有及国有控股金融机构高管和员工股权激励曾大范围推广，交通银行、中国人寿、中国财险相继在H股上市时推行了股权激励计划。而中行、工行在香港上市时都曾明确表示，上市后将对高管人员实施股权激励计划。
随着美国金融危机爆发，高管股权计划戛然而止。2009年3月，财政部明文暂停实施股权激励和员工持股计划。叫停的原因是，国外金融机构受危机影响，企业负责人普遍降低薪酬水平，各方为防止脱离国情，避免脱离经济形势、行业发展以及自身实际发放过高薪酬，因此，作为金融高管薪酬调整的一部分，纳入到当时的薪酬调整政策之中。
一停便是五年，直到今年初，重启这项工作才被正式提上议事日程。
今年初财政部便草拟了重启文件，并进行了多轮征求意见，在各个层面进行了充分讨论，相关文件已于上半年定稿并正式下发。财政部一位权威人士对《财经》记者透露，所谓股权激励其实就是拿自己的钱购买公司的股票，中管金融干部也同样适用此项规定。
他进一步解释道，高管股权激励部分主要是将延期兑付薪酬兑换为公司的股票，并设置限售期，股权激励资金收入是纳入到当期工资收入总额，相当于个人当期薪酬收入的一部分转化为持有公司的股权，成为未来的收入，这意味着公司未来绩效表现，将与个人收入水平密切相关。
显然，这对中管金融高管来说，这意味着变相降薪。本来当期可以直接拿到现金收入，变成未来对公司股权。这种个人利益和公司利益的绑定，在成熟的市场经济环境下，是一种极为常见的公司股权安排形式。比如美国摩根大通银行董事长兼首席执行官杰米・戴蒙，其薪酬和公司业绩紧密相关，2011年他获得的工资、奖金和股票期权总计高达2300万美元，相当于摩根大通每赚取10亿美元的利润，就需要向戴蒙支付121万美元的薪酬。但是，戴蒙的年度薪酬中占绝大部分并非工资和奖金，而是股票期权，相关期权的行权时间、价格和变现时间等均有明确规定，意在长期绑定并持续激励高管，尤其是与银行业绩明显挂钩。
仍然是摩根大通银行，2012年的经营业绩不佳，盈利水平明显下降，最终戴蒙获得的年度薪酬总额锐减为1150万美元，仅相当于2011年的一半。不过，随着摩根大通银行2013年的盈利水平迅速反弹，戴蒙最后获得年度总薪酬也回到2000万美元水平，一年时间薪资跃升超过70%，其中工资和奖金的变化不多，差异最大的正是给他的股票期权。
前述财政部人士表示，重启后的金融类国有及国有控股企业的高管和员工股权激励计划，将作为此轮中央管理企业主要负责人薪酬大调整的一部分，纳入到中央整体的薪酬改革框架体系中，同时，财政部会根据整体的薪酬改革方案，进一步完善和细化相关规定。
依据规则，相关机构参与高管和员工持股试点，需要公司董事会表决同意和财政部批准，员工持股主要通过二级市场买入和参与新股增发两种途径实现。据《财经》记者获悉，继交行试点后，中国银行、农业银行已经获准发行优先股的，极有可能同时在优先股的发行中尝试高管、员工持股试点。
据悉，随着未来试点日臻成熟，财政部将适时批准进一步扩大试点，届时金融类国有及国有控股企业，包括银行、保险、证券及金融控股公司都将有望加入试点行列。如何有效考核高管绩效
原来中央企业主要负责人薪酬，由基本年薪和绩效年薪两部分构成，改革后薪酬将由基本薪酬、绩效年薪和任期激励三部分组成，薪酬总水平将直接与企业的绩效挂钩。绩效薪酬在基本年薪的两倍内确定，任期激励不超过任期内年薪总水平的30%内确定。
薪酬总额将采取上有封顶的原则，但不同行业的薪酬水平将会有所不同，企业绩效成为决定薪酬水平核心因素，这就需要根据不同行业特点分别制定绩效考核的方案。然而各行各业千差万别，考核指标体系和要素不尽相同，绩效考核如何符合总体的薪酬改革思路，又能兼顾各行各业的特点，成为薪酬改革一大难题。
《财经》记者获悉，经过两轮征求意见后，绩效考核体系如何确立，是薪酬改革方案细则尚未最终定稿的最大争议之一。
争议的焦点是，不同行业绩效考核指标到底应该具体包括哪些要素，例如银行业和石油行业，就需要分别制定各自的绩效考核新体系，但各自采纳的指标体系显然存在较大差异。同时，甚至同一行业最终采纳哪些参考指标，也存在不同意见。
以五大银行为例，通常各家银行董事长绩效薪酬考核的参考指标包括：银行发展规模、效率、结构、利润以及国有资产保值增值等，但目前最终采纳哪些指标？绩效薪酬和基本薪酬的具体倍数数值如何确定？还在研究和讨论。
金融行业高管薪酬普遍高于平均水平，饱受诟病由来已久。这起初源自于2002年启动的国有银行改革，以五大国有银行为代表的国有金融机构陆续登陆资本市场，按照和国际接轨的原则，国有银行主要负责人薪酬水平相继大幅提升，虽然财政部多次发文进行限制，薪酬水平一降再降，但效果并不显著，就此形成了非市场化招聘高管薪酬总额不超过200万元人民币的行业标准。
截至2013年底，工农中建四大行董事长薪酬分别为199.56万元、113.36万元、135.82万元、112.9万元。而中国银行市场化招聘的信贷风险总监年薪曾高达1102万元，这次改革方案明确，由组织任命和市场化招聘的高管将区别对待，针对不同身份采取不同职务职责的薪酬体系。即薪酬调整只针对由组织任命的中央管理企业的主要负责人，对市场化选聘职业经理人实行市场化薪酬分配机制，未来更多的技术创新和管理创新的人才将通过市场化方式选聘。
如此一来，两者薪酬水平差距可能进一步拉开，而巨大的差距，很有可能引发金融行业人才流失。9月10日，美国铝业公司董事长兼首席执行官KlausKleinfeld在天津夏季达沃斯论坛期间表示，对于任何公司来说，人才是基础，如果薪水足够好的话，人才会去向最应该配置的地方。
金融行业的薪酬改革刚刚开始，可以预见，这种调整甚至将有可能波及到整个金融行业，包括普通员工，薪酬制度全行业调整将加速行业人才和资源流动。其中，建行董事长王洪章近日表示，要逐步减少央企管理层和员工的薪酬差距，薪酬向一线倾斜
薪酬绩效改革方案篇3
[关键词]薪酬制度;改革;企业
薪酬制度是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一,不仅涉及企业的经济核算与效益,而且与员工切身利益息息相关。现代企业的薪酬已不仅具有一些简单的和传统的功能,而是被赋予了全新的内容:如薪酬的激励性、竞争性等,同时薪酬已成为员工人力资本价值提高体现的具体形式之一。薪酬管理已经与企业发展和人力资源开发战略紧密地联系在一起,并已渗透到企业经营的每一个环节。
一、企业薪酬改革状况
自从建国以来,我国就开始了薪酬制度的改革,但在1978年以前薪酬制度改革的速度缓慢。在1978年以后的20多年间,企业随着经济发展形势和竞争特点变化,不断进行新的薪酬制度改革,尤其是在21世纪初期,各种形式的薪酬改革方案不断出台,使企业的薪酬管理逐步走向成熟。
(一)我国薪酬制度发展的历史沿革
薪酬在我国最早是以工资的形式体现,从建国初期的“供给制”到1956年国务院进行全国统一的工资制度改革,使全国职工工资制度进一步趋于统一,初步建立起基本上体现按劳分配原则的工资制度。随后在1959、1961和1963年国家先后三次统一安排了部分职工升级,但基本上是按1956年工资改革后的制度来实行的。其主要弊端是:全国实行统一的工资等级制度,职工工资与所在企业的效益无关,造成企业之间分配的平均主义和职工之间分配的平均主义。
十一届三中全会以来,我国开始新一轮的工资制度改革,从1977年~1983年,每年都在一定范围内给职工增加工资,打破了过去多年不增加工资的僵局对调动职工的积极性起到一定的作用。但增加工资还是采取普遍调整的统一办法,与职工个人的贡献联系不紧密。1983年~1985年,随着利改税的实施,企业开始了内部工资制度的改革,实行“浮动工资制”。1985年1月国务院发出《关于国有企业工资改革问题的通知》规定“从1985年开始,在国营大中型企业中实行职工工资总额同企业经济效益按比例浮动的办法。”于是我国出现了效益工资制,简称“工效挂钩”。在随后的十多年间,围绕着赋予企业分配自,政府在宏观上控制,市场在竞争中调节,企业在微观上建立起内部分配机制为目标的企业工资制度改革始终没有停止过,从等级工资制、岗位工资制发展到浮动工资制、效益工资制、结构工资制。
20世纪90年代,企业薪酬改革的步伐开始趋缓企业只要有效益就可以涨工资,要么齐步走,要么原地踏步,基本上不考虑个人贡献的大小和绩效水平更谈不上人力资本的价值。也正是在这期间,邓小平南巡讲话发表,我国改革开放步伐加快,外资企业、合资企业、民营企业等多种类型的企业蓬勃发展,尤其是外资企业,他们带来了新的薪酬制度和激励机制将人力资源管理的理念、思维、方法带入中国企业,尤其是诱人的薪酬制度向中国的企业提出了挑战。大量熟悉企业、有经验、有能力、有较高知识和技能的管理人员、技术人员以及高级技工大量流失,企业开始反思近十年不变的薪酬制度,为了在日趋激烈的人才竞争中树立优势,重建薪酬体系已成为21世纪我国企业改革中的一项重要而紧迫的任务。
(二)我国企业薪酬改革的现状分析
按照中央部署,到2010年,要建立比较完善的现代企业制度。与此相适应,企业分配制度改革的远期目标是:到2010年,建立起比较完善的现代企业薪酬制度,基本形成"市场机制调节、企业自主分配、职工民主参与、政府监控指导"的新型分配格局。现代企业薪酬制度的基本要求是:(1)企业拥有完整意义上的分配自,包括自主决定分配总量、分配水平、分配制度、分配标准和分配关系等各项自;(2)薪酬制度以市场为基础,与劳动力市场价格衔接,以工作评价制度为确定薪酬制度及其分配标准的依据,以体现内部公平;(3)现代企业薪酬制度把按劳分配与按生产要素分配结合起来,分配方式多样化,分配手段科学化,形成多种组合,可以灵活调整并运用;(4)现代薪酬制度全面引入并充分发挥市场机制在分配中的激励机制和约束机制,使每个员工既有压力又有动力,从而有利于调动经营者和劳动者以及投入生产要素个人的积极性。
现代企业薪酬制度的基本要求也是市场发展变化对企业的要求,为了适应环境及发展的变化,改变企业薪酬制度激励作用不足,约束作用乏力,平均主义和分配行为不规范等弊端,很多企业已经开始在各个不同层面、不同深度尝试进行薪酬改革。目前企业实施薪酬改革主要有以下几种类型:
1.按薪酬改革方案设计的主体划分的类型
(1)企业自行设计。在认识到企业的薪酬制度出现问题以后,企业着手对目前的薪酬制度实施改革,尝试设计一套既符合企业实际又能保证公平的薪酬方案。但往往是由企业的决策者提出,要求人事部门在一、二周内拿出方案,经过企业办公会讨论通过后实施。本论文由整理提供这种方式简单快捷,方案符合企业实际,如果能切实调动员工的积极性,将给企业带来效益;但这种方式,常常由于设计时间短、任务急,只是在原则上调整了结构的比例,并未考虑要进行薪酬调查来实现外部的公平性,使企业新的薪酬制度具有竞争性,同时也并未考虑到要对企业内部的岗位进行工作分析、实施岗位评价,以保证内部的公平性。
(2)聘请专家或专业机构设计。薪酬制度改革是在企业各项制度改革中开展得比较晚的一项改革,以往企业更多关心的是市场、产品、技术和创新,而对长期以来按国家薪酬结构和基本原则制定的薪酬制度实施改革,企业感到陌生和缺乏经验。由于企业缺乏熟悉薪酬设计步骤、方法、技巧的专业人员,且薪酬方案的设计涉及企业多项基础工作,如企业是否进行了工作分析、编写了规范的岗位工作说明书、企业的绩效考核体系是否健全等。因此,很多企业聘请专家或专业机构为其诊断,从基础工作开始为其设计较为科学、全面的薪酬方案。这种做法能够很好地运用专家的经验和智慧,为企业提供较可靠、具有激励性的薪酬方案,但也常常出现问题,一种情况是由于专家对企业深入了解不够,设计的方案可能脱离企业的实际;另一种情况是设计的方案符合企业实际,并且科学、公平、实用,但危害了企业一部分人员的切身利益,而使方案在“职代会”上难以通过或在实施中扭曲、搁浅。
(3)联合设计。企业成立薪酬改革委员会,成员构成为:企业主管高层领导、人力资源部门人员、各层次员工代表、外聘专家或专业机构人员。在委员会中一般以专家为主,也可以企业为主,企业的高层管理者具有坚定的改革决心,组织动员创造改革的氛围,给予委员会授权,使他们有确定关键基准职位的权利、有选择报酬因素的权利和进行岗位评价的权利。联合设计的薪酬方案一般比较科学、可靠、易被企业接受,能够在实施中不断修改和完善,达到预期的效果。
2.按薪酬制度改革的内容划分的类型
(1)薪酬水平的调整。薪酬水平的调整是指薪酬结构、等级要素、构成要素等不变,调整薪酬结构上每一等级或每一要素的数额。
(2)薪酬结构的调整。薪酬结构的调整包括纵向结构和横向结构两个领域。纵向结构是指薪酬的等级结构;横向结构是指薪酬要素的组合。
3.按薪酬制度改革涉及的范围划分的类型
(1)对高层管理者实施薪酬改革。企业为了调动高层管理者的积极性和主动性,首先对高层管理者实施年薪制薪酬改革。高层管理者承担着企业发展的重要责任,将权利、责任、风险、收入挂钩,是近年来多数企业对高层管理者的有效激励措施。但由于仅是对高层实施改革,必然会引起众多员工情绪的波动,所以,一般企业是在不公开的情况下实施的,试行一、二年后将范围逐步扩大到企业的中层即部门第一责任人,以及企业经营班子认为应采用年薪制的其他岗位任职者。
(2)对技术层实施薪酬改革。在产品寿命周期日益缩短,技术更新日益加快的形势下,企业对新产品、新工艺及传统产品结构改造的迫切性增强,尊重知识、尊重人才已是企业生存的根本,首先对技术人员的薪酬进行改革成为一部分企业的发展战略。在基本薪酬的基础上,对专业技术岗位上的任职者,实行"提成制工资"。如有些企业对急需解决的技术革新、技术改造、技术攻关、新产品开发等科技项目设立“项目工程师责任状”,包括项目内容、责任指标、实施进度、完成期限。项目完成后,项目组按新增效益的比例提成,工程技术人员半年内未承担项目,基本薪酬减发;一年未承担项目,则自动下岗。
(3)对全体员工实施薪酬改革。随着薪酬改革的深入,企业人力资源管理工作日益成熟,对全体员工实施薪酬改革,已纳入企业改革的重点议事日程。薪酬改革的程序为:①实施薪酬调查;②进行岗位评价,确定每个岗位的相对位置;③将类似职位归入同一工资等级;④确定每个工资级别表示的工资水平:将目前的工资率和职位点值绘制工资曲线,根据市场工资率进行调整;⑤最后要对所有工资等级的工资进行微调。
二、企业薪酬改革存在的问题分析
1.缺乏战略层面的分析和思考。一些企业在进行薪酬设计时,只是为设计而设计,往往容易在薪酬设计一开始就陷入具体的设计中,反复商讨薪酬的单元构成、水平差异等问题,而忽略了薪酬改革的目的是帮助企业实现其战略目标。因此,在进行薪酬系统具体设计之前,十分有必要从战略层面进行分析和思考,这样才能保证在薪酬战略指导下设计出来的薪酬系统适合本企业。
2.忽略企业的发展阶段。企业发展的不同阶段应有不同的薪酬战略,在企业的初创阶段,当企业正急于为有限的产品打开市场,收入和利润都较低时,很难提供具有竞争力的薪酬;而对处在成熟期的企业,设计有竞争力的工资和奖金才有可能。而很多企业在设计时盲目追求“科学性、先进性”,而简单、僵化地照搬薪酬设计的理论和程序,忽略了企业的发展阶段。
3.薪酬方案的激励性不足。赫茨伯格在双因素理论中提出“工资”是保健因素,只能使人产生不满和没有不满,而不能起到激励作用。而在现代企业中,薪酬设计一方面注意其保健作用,另一方面更强调其激励性。企业在设计薪酬改革方案时,更多是注意薪酬的公平性和规范性,使薪酬方案的激励性不足。薪酬结构有缺陷、薪酬体系与绩效考核体系脱节是缺乏激励性的主要原因。
4.岗位评价不切合实际。岗位评价是保证薪酬方案具有内部公平性的重要手段,然而,在进行企业改革的过程中,两种做法存在问题:①草率决定。由人力资源部的相关人员根据经验简单草率地将企业各个岗位评价出分值作为薪点,而很少考虑报酬因素。如果企业规模小、结构单一,这种做法是有效的,但对于较大的企业,人员关系复杂、工作岗位较多时,就很难达到内部公平。②繁杂,陷入僵局。岗位评价是薪酬方案设计的重要环节,首先要成立评价委员会,要选择报酬因素,然后进行评价。但也有些企业在进行岗位评价时由于报酬因素选择不当,参与评价的人员选择不当,使评价工作过于繁杂,出现了很多矛盾和混乱,使评价工作进行了很长时间也很难理出头绪。两种问题产生的原因是由于企业的基础工作不扎实、分析不充分以及方案设计人员对各项工作不熟悉和缺乏经验造成的。
5.薪酬改革的目标不明确。企业实施薪酬改革的动机往往是因为现有的薪酬系统出现问题,或是薪酬系统仍是大锅饭,或是存在对同一个报酬因素的重复计算,或是对企业贡献大的员工存在不公平的待遇等。为了改变上述不合理的状况,企业实施薪酬制度改革,然而,当企业在方案设计完成后,发现新的薪酬体系经过核算后并没有达到企业目的,应该调高工资的员工没有调高,而企业希望降低工资的员工没有降低,方案重来,耽误了时间。所以,薪酬改革在一开始时,就要有明确的指导思想和目标,从而使设计的结果不会偏离目标太远。
三、企业薪酬改革的困境
企业在薪酬管理方面经常出现“格雷欣法则”,即“劣质”(素质较低)的人力资源驱逐“优质”(素质较高)的人力资源。企业高素质人力资源(核心员工)的薪酬水平明显低于市场平均薪酬水平,该现象导致的后果是企业核心及整体员工素质下降,企业效益、整体薪酬水平下降,这是很多企业在日益激烈的市场竞争中失利的深层次原因之一。大多数企业已认识到必须改变这种薪酬状况,但薪酬改革必定要冲击很多员工的既得利益,长期以来形成的工资能上不能下,能增不能减的惯例,使改革受到很大的阻力。目前我国劳动力市场基本处于供大于求的态势,特别是对没有技术或某方面优势的劳动者来说,引入市场分配机制使劳动力价格与市场接轨,对他们的冲击更大。企业希望将高素质员工、低素质员工的薪酬都设计为与市场持平,一种办法是总体工资水平不变,通过对一般员工薪酬水平的适度降低,“挤出”必要额度以提高核心员工的薪酬水平,并使核心员工的薪酬逼近市场水平;另一种办法是工资总额有所突破,保持一般员工薪酬水平不变,大幅度提高核心员工的薪酬,接近或超过市场水平。但往往由于人们长期形成的扭曲的公平观作用,两种方案的改革都会遇到阻力,使薪酬改革方案一改再改,总是得不到“职代会”的认可,使改革陷入困境。
四、企业薪酬改革对策及建议
尽管企业的薪酬改革遇到了困难和阻力,薪酬方案设计的方法和思路正在摸索,运行的过程也在不断的调整,但为了适应环境的变化尤其是我国加入wto以后的人才竞争态势,企业薪酬改革势在必行。
1.如何面对薪酬改革的困境
薪酬改革涉及企业每个员工的切身利益,人们的抵触和对立是正常的,改革有难度也是必然的,关键是如何面对这一困境。
(1)正确认识薪酬变革阻力的存在。人们反对薪酬改革、阻挠薪酬改革甚至对抗变革,这种制约力来源于个体、集体,也可能来自企业本身甚至外部环境。只要有改革,就存在阻力,更何况是涉及员工个人利益得失的薪酬改革。阻力的存在意味着薪酬改革不可能一帆风顺,应该既注意阻力对改革成败和进程产生消极的、不利影响,为此采取措施减弱和转化阻力;同时还应该看到人们对薪酬改革阻力并不完全是破坏性的,而可以在妥善的管理或处理下转化为积极的、建设性的。阻力的存在至少能引起改革者对所拟订薪酬方案和思路予以更理智、更全面的思考,并在必要时做出修正,使薪酬方案获得不断完善和优化,从而取得更好的改革效果。
(2)静观事态的恶化。原有薪酬制度已成为企业发展的羁绊,外资企业的进入和民营企业的崛起使我国更多的企业面临着人才的竞争,核心人员的流失日益严重,已成为企业所有员工关注问题,企业可采取静观事态的恶化的策略,使所有的员工认识到不进行薪酬改革将危及企业和自身的生存,此时进行薪酬改革将减少阻力。
(3)创造压力气氛。发现企业薪酬变革的动力,营造危机感,塑造薪酬改革乃是大势所趋的气氛,给员工造成一种压力,使员工认识到目前的薪酬制度不改不行。一般由企业的高层领导动员,阐述薪酬改革的迫切性和必要性,分析旧薪酬制度的弊端,解释按劳分配与按生产要素分配的必要性,强调激励性薪酬与企业效益、个人业绩的关系,创造打破“大锅饭”薪酬制度的压力气氛。
(4)创造希望。在采取措施克服薪酬改革阻力的同时具体描绘薪酬改革的蓝图,明确薪酬改革的目标和方向,使员工看到薪酬改革对组织和个人都有利改革可以使组织和个人都能够得到成长和发展,只要个人努力,每个人都能得到比目前更高的薪酬。
2.如何避免薪酬改革中的问题
针对薪酬改革中遇到的问题,企业在进行薪酬方案设计时,一定要有系统、有步骤地开展这项工作。
(1)规划、部署阶段。本论文由整理提供充分考虑薪酬改革涉及的方方面面,①定出薪酬改革的时间进度,确定改革委员会的成员构成;②明确薪酬改革的总体目标。充分考虑企业的发展阶段和战略方向,明确企业通过薪酬改革应达到怎样的薪酬结构及企业中各类人员应达到怎样的薪酬水平;③确定薪酬改革的原则。公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性是薪酬改革必须遵循的基本原则,是企业薪酬改革动员、培训的基础,是薪酬改革得以顺利进行的保证。
(2)评价、设计阶段。上述薪酬改革的目标和原则必须在设计阶段给予保证。①选择报酬因素,开展岗位评价工作。这是保证薪酬内部公平性的基础,给薪酬改革委员会授权,调动各级员工的积极参与,把握原则、掌握进度,对内部岗位进行公正的排序;②进行薪酬调查。薪酬调查可以了解到目前企业薪酬状况与市场薪酬的差距,根据企业的发展阶段和经营状况确定薪酬战略,确定企业的薪酬总额水平、各类人员的薪酬结构、各类人员的薪级幅度,以确保企业薪酬在一定范围内或整体具有竞争性;③确定合理的薪酬结构,充分体现薪酬的激励性。薪酬设计除应达到传统工资具有的保健功能外,激励性已成为衡量现代薪酬设计有效性的主要标准,在薪酬结构中应有一定比例的激励性工资,且比例有不断上升的趋势,这部分工资与企业的效益和员工的绩效直接挂钩,所以薪酬设计不仅与企业的效益有关更重要的是必须有完善的绩效管理和考核体系作为支撑。
(3)审核、调整阶段。对新的薪酬方案进行复核,在每种类别中选择具有代表性的岗位,核算新旧两种方案同一个岗位薪酬的差距,哪些岗位升、哪些岗位降,是否达到了预期的目标、是否突破工资总额,对不符合要求的部分进行调整。
(4)复议、完善阶段。在完成薪酬改革体系设计工作之后,征求企业内管理人员和广大员工的意见和建议,给足够的时间和机会让他们畅所欲言,其目的是使薪酬方案更加合理和具有激励性,更能够被企业的员工所接受。超级秘书网
五、结语
企业进行薪酬改革是竞争的需要,竞争不仅体现在市场、产品、技术上,更重要的体现在人力资源政策、薪酬政策及人才的争夺上,进行薪酬改革、完善薪酬制度是企业深化改革、在竞争中获得优势的必然选择。我国企业已经认识到薪酬改革的必要性,或多或少、或深或浅地进行着薪酬改革的尝试,虽然采取的方式不同,有企业自行设计、有聘请专家设计或联合设计等,但都在不同程度上取得了一定的成绩。虽然薪酬改革还存在许多问题,但毕竟为下一步的改革积累了经验,虽然薪酬改革遇到了困难和阻力,但改革的趋势势不可挡。
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薪酬绩效改革方案篇4
本次央企负责人薪酬改革结果目前尚难定论，而社会舆论也普遍集中在央企负责人的收入上限问题上。笔者站在人力资源工作者的角度分析认为，在央企负责人基本年薪“一刀切”已成定局、年度考核评价延续以往做法的情况下，拉开企业负责人年薪的重要影响因素应为“绩效年薪调节系数”，在此次央企负责人薪酬改革实施过程中，这一指标可能成为行业、企业与主管部门博弈的新焦点，而其恰恰被广大媒体和社会大众所忽略。
解析：《方案》的执行办法及标准
在今年初实施的《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》（以下简称《方案》）中，对央企负责人薪酬做出了新的规定和分类，对于行政任命的高管，其薪酬结构由此前的基本年薪加绩效年薪，改为基本年薪、绩效年薪加任期激励收入；而市场化选聘的高管，其薪酬与市场看齐。截止目前，湖北、山东、浙江、广东等多省改革方案已经出台并沿用了这种模式。《方案》规定的薪酬结构为：央企负责人薪酬=基本年薪+绩效年薪+任期激励收入。
在执行标准上：
基本年薪，根据上年度央企在岗职工平均工资的2倍确定，副职管理者基本年薪根据岗位职责及风险，按负责人年薪的0.6-0.9倍确定，按月支付。
绩效年薪，以基本年薪为基数，根据负责人年度考核评价结果，结合绩效年薪调节系数确定，其中年度考核评价系数最高不超过2，绩效年薪调节系数不超过1.5。绩效年薪不超过基本年薪的2倍，按年支付。绩效年薪与中央管理企业负责人年度考核评价结果相联系，根据年度考核评价结果的不同等次，结合绩效年薪调节系数确定。所谓绩效年薪调节系数，实则是经营难度系数，由人力资源和社会保障部根据不同功能性质、不同行业以及不同经营规模企业的区别，综合考虑企业的经营难度及其负责人承担的经营责任、经营风险等方面的差异进行确定。
任期激励收入，根据任期内年薪总水平的30%以内确定，按任期支付。
综合看，央企负责人年薪收入上限=3.9×基本年薪。可见，影响央企负责人收入水平以及本次薪酬改革的因变量是“基本年薪”，通过设置基本年薪的上限标准，连带影响绩效年薪和任期激励的上限，《方案》的执行标准设置得环环相扣，呼应了当前社会上国有企业高管降薪的主流舆论。
核心：结合绩效年薪调节系数定薪
设置绩效年薪调节系数，目的是考虑不同功能性质、不同行业以及不同经营规模企业的区别，体现这些企业的经营难度及其负责人承担的经营责任、经营风险等方面的差异。
目前公布的各省市国企改革方案消息中，仅山西省对绩效年薪系数做出阐述，“参与市场竞争程度高
的企业，绩效年薪调节系数应高于市场竞争程度低的企业，规模大的企业绩效年薪调节系数应高于规模小的企业”。而《方案》也规定，绩效年薪调节系数最高不超过1.5，也就是说，企业的绩效年薪调节系数一旦被定性在1以下，无论年度考核评价结果处于哪个层次，绩效年薪都将被摊薄，进而影响企业负责人的总体收入。假设某省国有企业在岗职工人均年收入为12万，那么该省国企负责人薪酬收入水平则如表1所示。
绩效考核系数由上级监管单位主责，根据企业经营情况对负责人进行评价，系数会随着企业经营情况而有所变化。而绩效年薪调节系数则是作为对企业所处行业、规模、类型等内容的衡量指标，除非企业有大的经营战略调整，否则该系数是相对恒定的，一旦确定，在较长的时间内，调整空间很小。从表1可以看出，即使绩效考核得分达到上限，若绩效年薪调节系数处于1之下，企业负责人的薪酬总额也会产生较大差距。在山西省省属国企公开的年度信息中，太原煤气化公司董事、监事和高级管理人员，实行岗位绩效工资制，其基础工资和有关津贴按月发放，2014年年终，董事会根据公司生产经营指标的完成情况及公司对各单位目标责任制考核、对高管人员的岗位绩效考核情况，确定相关人员的年度报酬总额，其副董事长杨晓所得报酬为41.15万元，董事、总经理张建平所得报酬为26.53万元。而同为上市公司的山西省狮头股份有限公司董事长崔照宏，董事、总经理毕俊安所得报酬均为9万元。这与两家公司所处的行业、规模以及经营情况均有极大关系，并最终在其负责人的绩效考核系数和绩效年薪调节系数上得到体现。
然而，笔者在对企业绩效年薪调节系数进行研究的过程中也产生了诸多疑问，譬如，对企业规模、行业的市场化程度、行业性质、企业功能与绩效调节系数的关系应该怎样量化评价？我国规模最大的企业往往是垄断企业，通过享受国家政策资源和市场保护实现战略扩张，对于这类企业，其经营难度系数应如何确定？战略支撑型企业因服务国家经济战略需要，被部分或完全禁止通过市场行为发展，其绩效年薪调节系数该如何确定？部分多元化企业内部既有市场型业务，又承担政府政策业务，应如何判定其定位？多元化企业应被放置在何种行业内进行比较？此外，绩效年薪调节系数是通过对企业的定性评价来判断负责人的经营难度，并不能反映负责人真正的经营管理能力。
鉴于绩效年薪调节系数在企业负责人薪酬收入中的重要作用，监管部门对其评价标准、办法、范围都需要做出进一步的澄清，而能否形成一套科学完善的经营难度系数评价标准，也是衡量本次改革公平性、科
学性和系统性的关键指标，甚至将影响到本次薪酬改革的实际成效。
策略：科学制订系数确定办法
绩效年薪调节系数作为稳定的定性指标，是企业唯一可以与政府博弈的空间。目前的大趋势仍是市场竞争程度高、规模大的企业将在绩效年薪调节系数的确定上占据一定优势，但其“一刀切”的做法显然有失公允。在系数确定的过程中，国有企业有必要厘清企业收入、利润，从企业业务特点、营业收入结构、利润来源和战略方向等方面，积极与政府相关部门沟通，为其提供更加真实客观的数据，便于上级监管部门的决策，确保绩效年薪调节系数相对准确。
企业功能分类应进一步细分。从目前中央及各地国资国企改革的进展来看，国有企业按照功能一般分为城市公共服务类、特殊功能类和竞争类等。笔者认为，如企业定性与国有企业负责人薪酬直接挂钩，当前仅根据企业性质进行分类并不足以对企业的经营难度进行定性，也不足以支撑绩效年薪调节系数的确定。建议对中央企业不仅从规模、性质进行评价，更应结合企业的业务性质以及不同业务所占的资产比重和利润占比进行评估。
绩效年薪调节系数应在同类企业间确定。绩效年薪调节系数作为对企业经营难度的评价系数，其确定的办法与基本年薪标准应有所差异，基本年薪的确定是以上年度央企从业人员平均年薪的2倍为基数。体现薪酬的公平公开，“一刀切”无可厚非，但企业经营还会受到宏观政策、行业背景等诸多因素影响。因此笔者认为，绩效年薪调节系数应在同行业、同类型的企业内进行确定，如中石油、中石化等完全垄断型的能源企业同时比较，中钢、宝钢、五矿等半垄断型的生产类企业同时对比。
战略储备型企业负责人的年薪应有明确规定。央企负责人薪酬的基本年薪确定标准是统一的，影响薪酬水平的关键在于绩效年薪调节和年度考核评价。绩效年薪调节和年度考核评价主要聚焦于企业营业收入、利润率、国有资产保值增值等指标，适用于一般类型的企业。但中央企业中还存在如中储粮、中储棉等战略储备型企业，主要承担服务国家战略物资储备和经济市场调节职能。对于此类企业，笔者认为，应通过行政化的手段明确年薪上下限，实行一票否决制，对其经营行为进行激励和约束。
薪酬绩效改革方案篇5
关键词：事业单位薪酬体系薪酬激励
随着事业单位改革不断地深化，2010年后国家对事业单位的机构编制、法人治理结构、工资改革方向有了更加明确的指导。其中对事业单位的薪酬分配政策做了明确的规定。在规定中提出了薪酬分配政策的制定应进一步完善收入分配的激励机制，从而能够使事业单位的薪酬制度可以更好地和市场体系接轨，对人员具有良好的激励作用，逐步实现事业单位工作人员收入分配的科学化和规范化，最终促进事业单位的体制创新和全面发展。
事业单位聘任制的推行，用人模式有了新的突破，打破了原有的单一用人模式格局，使得事业单位有了用人的自，对事业单位的市场化管理体制有了实质的改变。随着用人自的灵活掌控，完善事业单位工资收入分配政策、制定具有激励约束效果的工资分配方案变得更加重要。
一、事业单位薪酬体系的构成分析
1.薪酬构成项目
目前国家规定了事业单位的薪酬主要构成项目有四部分：岗位工资、薪级工资、各项津补贴和绩效工资。
岗位工资是事业单位“以岗定薪”原则的重要标志，级别和标准均由国家统一制定。岗位工资分为管理型岗位工资和技术型岗位工资，各事业单位根据本单位的岗位分析和岗位说明书，参照同类事业单位的岗位设置及岗位职务聘任情况确定不同的岗位等级，从而确定岗位工资等级。薪级工资主要是年资的体现，根据工作年限和职务任职年限两个因素确定，随着年资按考核年度滚动增长，纳入事业单位的考核增长机制。各项津补贴根据1999年事业单位清理津补贴的要求，目前所包含的主要项目为特殊岗位津贴及保留的生活补贴；项目和标准由国家统一制定，各事业单位不得自行另设项目和标准。绩效工资是从2006年事业单位工资改革后新设立的工资项目，目前国家对此项目的管理原则为“总量控制，自定标准发放”。绩效工资的推出为事业单位，尤其是全额拨款事业单位工资收入分配创立了前所未有的自。各事业单位可根据自身的工作导向、激励因素制定分配方案，克服事业单位收入分配的不足之处，有效完善事业单位收入分配的科学合理性。
2.薪酬构成比例分析
目前薪酬构成的四个项目比例大致如下：
项目名称岗位工资薪级工资各项津补贴绩效工资其他工资性收入
所占工资总额比例15%10%10%60%5%
岗位工资项根据事业单位岗位设置要求，专业技术型岗位每一层按岗位设置要求分为高中低三级，三级的比例控制为3：4：3，因此在岗位设置要求和考核办法的制定上可以建立有效的激励方法。但是由于其在工资收入中所占的比例较低，因此激励的效果不明显。薪级工资的增长是按工作年度的考核作为晋升依据，按年度增长，但是增长的幅度低，只是作为晋升机制，不具备激励职能。各种津补贴经过国家的清理规范后仅保留了10%，作为一种特殊岗位、特殊贡献的补贴，标准和项目基本固定。绩效工资项目占到工资比例的60%，具体的分配方案可由事业单位根据自身的需求制定。其他工资性收入为临时性的工资收入。
二、目前事业单位薪酬体系存在的问题
一是技术型岗位工资层级之间、岗位之间薪酬差距过小，导致无法激发在岗专业技术人员自我提升的强烈动机，因此大多数人会选择安于现状，止步不前。事业单位中专业技术型人才所占比例高达70%～80%，因此专业技术型人才的晋升对事业单位的总体发展起着至关重要的作用。缺乏良好的晋升机制和薪酬激励机制，严重地阻碍了事业单位人力资源构成的良性发展。二是津贴、补贴的发放标准多为国家统一标准、平均发放，没有体现岗位及绩效之间的差异，成为薪酬体系中的固定收入项目。三是缺乏合理的绩效管理机制，因此无法有效激励职工提高工作绩效。薪酬和绩效考核联系不够紧密，形成新一轮“平均主义”。事业单位薪酬结构中的薪级工资及津贴补贴项目执行的是国家、地方统一规定的标准，相对比较稳定，属于保障因子；绩效工资作为活工资的部分与员工的绩效挂钩，按绩效考核结果来计发。四是绩效工资分配方案基本保留了平均主义的分配方法，层次差异小，部门、单位的考核机制没有参与分配，导致绩效工资没有起到实质的激励和良好的导向作用。绩效工资的考核办法也是流于形式，有名无实，致使绩效工资变成了固定收入的另一种补充形式，没有起到绩效工资的实际激励作用。五是分配模式单一，激励性不强。现行事业单位的工资增长与调整，由国家根据财政状况、国民经济发展统一进行，由政府人事部门统一制定分配模式并须经逐级审核批准。这种工资分配管理模式，使事业单位职工工资收入与社会服务质量、社会信誉、经济效益脱节，缺乏激励机制，没有利益驱动力，难以调动单位和职工两个方面的积极性。六是事业单位在岗位职务设置时多以资历和职称作为考核指标，没有将工作业绩纳入考核系统，导致间接的职称终身制，工资只升不降，缺乏薪酬激励效果。
三、探索完善事业单位薪酬激励机制的方式
1.薪酬体系构成项目
薪酬体系项目包括岗位工资、薪级工资、绩效工资。将没有激励作用、平均发放的各种津贴补贴总额归并到绩效工资总额中，与各项绩效考核挂钩分档发放，增大绩效工资激励力度的同时，取消了平均放发的工资项目，总体提高了薪酬的激励作用和效果。
2.薪酬项目激励方式
（1）岗位工资。级别和标准为国家统一规定，管理人员的级别均按国家行政级别确定，专业技术人员的层次按实际取得的职称级别根据单位考核聘任结果进入相应层次，可以高职低聘也或以低职高聘，聘任权限归属单位聘任领导机构。每一层次中分三级，按照职务聘任条件，单位制定每级的考核办法，根据单位的激励导向制定相应的具体考核体系，总体分级的比例控制在国家的规定要求3：4：3即可。这样可以有效地建立专业技术人员的晋升激励，低层次向高层次的晋升和低级别向高级别的晋升，从而完善了专业技术人员队伍的良性激励，也可以改变职称终身制的现状，达到对专业技术人员的全过程晋升激励。
（2）薪级工资。按国家规定执行正常的薪级晋升机制。由于所占工资总额的比重较小，所以只需对年度考核体系进行相应的完善和调整。
（3）绩效工资。根据中发[2011]5号《关于深化事业单位工作人员收入分配制度改革的意见》的总体要求和部署，就加强事业单位绩效工资分配指导的意见中提出，事业单位绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。基础性绩效工资主要体现地区经济发展水平、物价水平、岗位职责等因素，在绩效工资中所占比重原则上可相对大一些；奖励性绩效工资主要体现工作量和实际贡献等因素，根据绩效考核结果发放，采取灵活多样的分配方式和方法。绩效工资分配要向关键岗位、高层次人才、业务骨干和做出突出成绩的工作人员倾斜。在这一原则的指导下，遵循薪酬激励的科学原则，建立兼顾公平和有效激励的薪酬制度，用好薪酬这一激励的手段，发挥它的最大效用，以达到既节约人力成本，又达到调动员工积极性，实现组织的目标。因此，我校将绩效工资分为四个部分：履职绩效、学院绩效、部门绩效和学期绩效，其四者的比例关系为5：2：1：2。履职绩效的性质为基础性绩效工资，占到绩效工资总额的50%；学院绩效和部门绩效为奖励性绩效工资，占绩效工资总额的30%。学期绩效是按学期考核结果按学期发放，占绩效工资总额的20%。将国家清理津补贴后保留的加班补贴、特殊岗位津贴、夜班费、节假日值班补贴、外勤补贴等均纳入绩效工资总额中经考核发放。这样既打破了原来津补贴的平均主义，解决了加班值班的总量失控、特殊岗位津贴难以考核等问题，又加大了绩效工资的总量，有效地增加了激励力度。
四、以我学院绩效工资分配方案为例，分析薪酬的激励机制
以下是本人参与设计的绩效工资分配方案。本人所在单位为高等职业技术学院，单位性质是财政全额拨款事业单位。在职人员近950人，其中专业技术人员近620人，占到了约72%。专业技术人员的高中初级职称构成比例为3：5：2。绩效工资构成项目：月绩效工资、学期绩效工资和其他绩效酬金。
1.月绩效工资分配方案
月绩效工资由履职绩效工资、学院绩效工资和部门绩效工资三项构成。
专业技术岗位月绩效工资标准系数表：
（1）履职绩效工资。实施履职绩效工资，首先在机构中设置工作岗位和明确的岗位职责，不同的岗位实行不同的履职绩效等级，通过岗位体现人才价值。其次，要对每一类岗位都进行严格的岗位评估，根据各岗位对单位的贡献大小，难易程度等进行综合评价，以决定单位中的各个岗位相对价值的大小，从而确立一个合理、系统、稳定的履职绩效工资等级，并以此为基础确定各个岗位的履职效绩级别和相互之间的薪酬之差。履职绩效工资分为教学人员、管理人员和教辅后勤人员三大类。教学人员承担了学院的主要教学、科研工作，应以侧重教学任务、教学效果、科研工作量、论文论著为主要职责；管理人员承担着学院的主要行政及教学管理工作，应以管理水平、创新能力、工作质量为主要职责；教辅后勤人员承担着师生员工的服务工作，应以工作质量、服务水平为主要职责。履职绩效工资以不同的岗位、不同的职责分档设置发放。履职绩效工资考核权限归属学院聘任考核机构，根据其聘任的岗位相对应的职责进行考核，充分体现以岗定薪的原则。履职绩效所占比例为全部绩效工资的50%，即完成本岗位职责规定的工作并考核合格即可全额发放，满足了基本绩效工资的要求。完成岗位职责是取得绩效工资的最基本要求，这样为部门领导顺利推进岗位职责起到了积极的作用。
（2）学院绩效工资。学院绩效对应着学院总体发展规划中按部门职责分解到各个部门的指标考核，部门再根据本部门的指标分解到各个岗位，考核权限由部门主管领导自评后上报学院考核小组进行评价。职工个人评价与学院和系部的工作目标有效地联系起来，将学院的总体绩效有效地转化为每个岗位的绩效，直接与员工个人绩效挂钩，具有明显的激励作用。
（3）部门绩效工资。部门绩效工资，是以部门为单位计算的绩效工资额度。操作方法是按部门绩效工资系数按人均总量分配给各部门，考核与发放均由部门领导掌控，保持薪酬激励的灵活性。部门系数的确定要考虑到工作难易程度、工作量的大小和工作环境情况。目前我校的部门系数仅分为三类：教学系部、管理部门、教辅后勤部门。由于教学系部支撑着全学院的主要的教学任务，属于一线部门，因此部门绩效工资系数为1.25，提高了教师从事教学及科研工作的积极性。部门绩效工资占绩效工资总额的比例随着部门考核机制的完善，可以逐渐增大。部门绩效的考核方法必须要以能力和部门的业绩为导向，部门自行设立绩效考核指标，结合岗位流程和完成工作的质量，使不同岗位上的员工的工作业绩得到合理的比较，使部门绩效工资成为对事业单位的薪酬激励制度的必要补充。
部门月绩效工资系数表：
2.学期绩效工资分配方案
学期绩效占绩效工资总额的20%，以学期考核为计发依据，由学院考核小组进行考核，优秀比例占考核人数的15%，按学期发放。学期绩效工资结合绩效考核体系，是对薪酬激励机制的完善。
各岗位学期绩效工资系数表：
3.其他绩效酬金
其他绩效薪酬包括：班主任津贴、教研室主任津贴、辅导员津贴、教师超课时酬金、科研工作量酬金、教学建设任务酬金、教学辅助工作量酬金，此项酬金均依据各类专项绩效考核结果分档发放。
其他绩效酬金改变了以往的平均发放津补贴的模式，采用专项考核的方法按考核结果分档分放。班主任辅导员津贴由学生处会同各教学系进行人员考核，按考核结果发放；教研室主任津贴由教学系主任进行聘任、考核发放；教师超课时酬金由教务处根据教师的课时进行核算发放；科研工作量酬金由科研处负责按学期进行考核汇总，依据科研成果分值进行发放；教学建设任务酬金、教学辅助工作量酬金由教学系统计后上报教务处复核后发放。
薪酬绩效改革方案篇6
1.1研究背景和意义
毋庸置疑,薪酬使企业与员工关系处于一种利益博弈环境之中。薪酬是对员工付出劳动的补偿,与此同时,薪酬还是企业的一项费用支出。不符合常理的是,并不是我们通常理解的薪酬越高效果越好,如果企业想利用薪酬吸引、留住和激励员工,那么在短期内高的薪激励可能会激励员工,但长期来看成效并不显着,比高薪酬重要的是,企业薪酬制度必须符合科学、客观、公正及高弹性四个要素。
近些年来,薪点制作为一种薪酬设计方法走进了人们的视野,对传统薪酬制度形成了有效冲击,传统方法主要依据岗位等级确定员工薪酬的,薪点制给予人们一种新的思路。薪点数与薪点值的调节作用有力地克服了员工薪酬的平均分配现象,增加了企业薪酬的激励效果。因此,理论界学者与人力资源管理实践工作者逐渐开始深入研究和积极探索薪点制薪酬设计方法,但是,当引入和具体参与到薪点制薪酬设计的过程中时,由于企业应用薪点制时还是主要是以岗位为主要的计酬依据,它难以突破传统岗位薪点的激励效果差的弊端,导致薪点制在运行过程中弹性不足。因此,针对我国当前企业的薪酬结构和具体实情,突破传统的岗位薪点薪酬制度,设计一种科学完善、操作性强的高弹性薪点制薪酬理应提上日程。
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1.2研究思路与方法
1.2.1研究思路
本文对薪点制的研究主要集中在薪点制这一薪酬制度。具体界定和描述薪点制是何种薪酬制度后,系统分析企业薪点制薪酬设计的理论依据、方法和一般步骤,通过中西方薪点制的多角度四维度的对比分析,从薪点制薪酬的固定部分和浮动部分两个部分解析薪点制,尝试着得到较为恰当的薪点制表示方法,构建薪点制薪酬设计的影响因素体系,进而提出薪点制薪酬的“m-3p”理论模型,最后,将使用内蒙古超高压供电局实际改革案例-薪点制由“本土”薪点制向“西方”薪点制过渡的改革的成功案例,通过该理论模型的可操作性进行了有力验证。
1.2.2研究方法
1、文献资料查阅法。通过查阅互联网、图书馆文献、内蒙超高压供电局薪酬改革相关文件等,认识薪点制薪酬制度的含义及发展历程,提取相关文献综述,并收集大量相关企业案例对相关理论进行解析,进而促进本文思路框架的理论基础构建。
2、对比分析法。在薪点制薪酬设计方法的介绍中,笔者通过收集大量的企业案例,对于[，！]“西方”和“本土”两种不同的薪点制设计方法进行了对比,并辅以不同企业的薪点制设计案例加以论证分析,为本文的理论部分辅以有力支撑,也使对比效果更加直观明显。
3、案例研究法。介绍完企业薪点制薪酬设计的理论依据、设计方法和具体步骤后,本人以内蒙超高压供电局的薪点制薪酬改革的成功案例为验证案例-它按照更加科学的“西方”薪点制进行了部分改革,改革成果相对比较成功-为本文理论部分提供了有力支撑,证明其对一般企业也具有一定的实操意义。
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第二章薪点制的相关理论分析
2.1薪点制的内涵
薪点制是一种较为常用工资制度,它的计量标准是用点数来衡量的。这种制度使用点因素分析法,对岗位因素和个人因素进行测评打分,并用共同标尺计算出点数大小,再在某些特殊情况下调整薪点数,最后加总得出每个员工总薪点数,然后用总点数去乘反映企业绩效的薪点值,所得结果即为员工的薪酬所得。
从薪点制的概念可以看出,薪点制有两个可调节的中间因子,即薪点数和薪酬率。薪点数是企业计算薪酬的因子之一,它直接体现出员工间收入水平的相对差异。如果某员工的薪点数越高,意味着薪点薪酬数额也越大。反之越小。此外,企业计算薪酬的另一因子是薪酬率,它反映的是企业总体的绩效水平。如果企业实施的是薪点制薪酬,那么首先按职位、个人自身条件、管理幅度等影响因素确定薪点制的其中一个因子-薪点数,再按照企业绩效和外部市场因素等确定薪点制的另一个因子-薪酬率,最后由上述两项得到企业员工的薪酬,即员工薪酬=薪点数×薪酬率。
假如某企业根据员工小张、小李的职位、个人等因素综合确定他们的薪点数:员工小张的薪点为2600点;员工小李的薪点为2300点;然后,根据企业的经营状况确定薪酬率为3元,即每一个薪点代表3元钱。最后,企业再考量市场确定采用“跟随型”的薪酬战略,再通过员工薪点与薪酬率相乘可以两人的薪酬数额,员工小张的月薪酬为3X2600=7800元;员工小李的月薪酬为3X2300=6900元。
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2.2薪点制的本质
虽然我们在概念中提及的薪点制被称为一种薪酬制度,但是从最根本的付酬要素的视角来看,它并不是基于岗位、能力或绩效中的某一种付酬要素而建立的一种真正意义的薪酬制度,它不过是将岗位、能力、绩效等因素等付酬要素统统归纳进来而形成了一种组合式的薪酬形式。准确来说,它是一种组合薪酬。
以前,我们用绝对数的形式比如岗位工资来表示薪酬,而薪点制用表示相对价值的薪点数来表示,将绝对价值转化为了相对价值,然后联系企业最终经营业绩来计算出每个薪点代表的薪酬多少,即薪点值得大小,从而相乘计算出实际发放给员工的薪酬绝对数额。因此,从薪点制的运行机制上来看,薪点制并非本质意义上薪酬制度的发展,而是对薪酬支付形式的丰富。
效率工资指的是企业通过支付比较有竞争性的工资,进而激励员工,使其努力工作为企业带来较高绩效的一种工资制度。效率工资理论认为,薪酬数额的多少决定员工的生产率。薪酬数额的增加将刺激员工提高生产率,生产率的提高将降低企业的产出的单位成本。因此,提高薪酬会增加企业人力成本,但通过其他因子比如生产率的调节,最终也未必会减少企业利润。很多企业家认为,效率工资可以吸引更多的高技能高水平人才,提高员工不作为的成本,激励和约束员工,也就在一定程度上辅助了监督部门的工作。可见,效率工资理论对我国企业薪酬体系的丰富具有重要意义。
效率工资理论告诉我们劳动力市场为什么会出现薪酬刚性,薪酬刚性是指随着市场的快速变化,企业的工资不能据其及时地作出相应调整,尤其是当企业降低工资时,员工普遍难以接受。究其原因,由于众多因素会影响的企业的经营状况,人力成本也不过是众多因素中的一小部分,我们必须稳定这部分支出,一旦出现较快的工资变动,将严重影响员工的对薪酬的预期,不安全感会油然而生,从而造成人才的不稳定,增加企业的成本。
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第三章“本土”与“西方”薪点制的异同分析..................113.1薪点制薪酬的一般设计步骤..........11
3.1.1组织结构分析............11
3.1.2职位分析...........11
第四章薪点制的模型建立........20
4.1薪点制薪酬的固定部分....................20
4.1.1职位维度....................20
4.1.2个人维度................22
第五章薪点制在内蒙超高压供电局的应用..............29
5.1案例企业简介.........29
5.2薪点制在内蒙超高压供电局的应用..........29
第四章薪点制的模型建立
通过前面本土薪点制与西方薪点制的对比分析,我们可以发现“西方”薪点制不论是从岗位评估、薪酬弹性及支付弹性来看都是略胜一筹的。从本章开始,我们就着重分析“西方”薪点制。为恰当地分析和描述它,我们将从薪点制的固定部分与可变部分分别分析,最后构建“西方”薪点制的理论模型。
4.1薪点制薪酬的固定部分
在“西方”薪点制设计过程中,职位是企业确定员工薪点数的其中一个因子,但是在“本土”薪点制设计过程中中,职位是其确定员工薪点数的唯一要素。可见,职位维度是“本土”薪点制和“西方”薪点制都很重视的要素,也体现出岗位是确定薪酬的基本要素。因为该部分通过岗位测评后得到的薪点数基本变动不大,所以我们称它为固定部分。
近些年来,社会上不可避免的出现一个问题,员工争先恐后的去挤仕途,不踏踏实实工作,人浮于事的现象十分严重,甚至知识密集型或管理要求高的企业也出现了这种严重背离企业目标的行为,为了打开员工的视野,扩宽他们的职业发展空间,双重通道甚至多重通道的概念逐渐出现在大家的视野中。以双重通道为例,他的两个通道分别指,(1)一般员工进行正常的职务晋升通道,他通向最高的高级管理职位,比如总经理一职;(2)专业技术人员的技术晋升通道。它通向的是高级技术职位,比如总工程师一职。同时,两个通道同一等级的管理人员和技术人员的工资水平是一样的。诸如此类的多通道的设计方式有着明显的优点。它使得员工可以充分发挥自身优势,选择适合自身发展的管理通道或技术通道,管理人员发挥其管理能力,技术人员也潜心专研,这样企业不但能培养出高素质的管理者,还能聘请到高水准的专业技术人员。
因此,薪酬设计要体现出不同职业通道各自的特点对薪酬的影响。在岗位测评时为不同的职系设置不同的权重,确定诸如管理通道、技术通道、工勤通道等多个晋升通道的员工薪点数。在技术通道中,对于研发部门要考虑到创造力等,对于创新力设置补充薪点等。在管理通道设计中,员工薪点数的确定要考虑管理幅度因素,如果员工管理幅度较大,则应给予相应薪点的津贴。
我们以LX公司的管理通道为例,分析薪点制中职位维度确定员工薪点或薪酬,如图4-1。
在图4-1中,LX公司总经理一岗的薪点或薪酬我们用薪酬序号1表示。总经理一岗有三个薪级:1750,1950和2150薪点。由于职龄不同,同一岗位享受不同的薪级薪酬。到2005年,该总经理在LX公司已工作10年,3年前担任总经理一职,所以公司确定他的工资享受第三薪级的薪点数,也就是前面提到的2150薪点。2005年,通过测算得到该公司的薪酬率为4元,所以该总经理的职位薪酬为8600(2150×4)元,总经理一职最低职位薪酬为7000(1750×4)元。在图中对应过序号1的垂线与月薪数的交点。
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第五章薪点制在内蒙超高压供电局的应用
绩效考核是实行薪点工资制的基础。绩效考评体系的优化在本次薪酬改革工作中也起到举足轻重的作用。企业如果想要有效实施薪点制,那么就要对单位和职工的绩效做出全面、公正、准确的考核,做不到这一点也就违背了薪点制的初衷。此外,我们也可以尝试在别的维度诸如岗位评估维护工作上引入科技化工具,借助有效的科技手段可以使事情事半功倍,有利于考核结果的准确性及时性的提高,也是企业在高信息时代争取有利竞争地位的有效手段。
薪酬绩效改革方案篇7
关键词：薪酬体系引汉济渭创新
一、引汉济渭薪酬管理现状及创新的必要性
1.引汉济渭薪酬管理现状
引汉济渭办人员大多来自陕西省水利系统的各大灌区，薪酬管理主要存在以下问题。
（1）政府主导为主。上级部门直接控制引汉济渭办的工资发放，组织内部没有薪酬管理的自，严重影响其内部分配制度的改革。
（2）较少关注人。现行的薪酬制度对人的因素关注很少，注重职务因素，导致员工工资虽然不低，但对薪酬仍不满意。
（3）缺乏参照标准。管理人员的基本工资没有可参照的标准，缺乏以工作分析为基础的工资等级标准。同类岗位或相似岗位员工的工资水平相差较大，造成员工心理不平衡。
（4）激励效果不明显。由于薪酬与绩效考评未能挂钩，员工的收入差距很大程度上取决于基本工资的高低，与工作绩效的关系不大，对员工的激励不到位。
（5）薪酬按资排辈。员工工资的调整是以其工作年限和资历为依据，并未与员工的工作绩效和贡献结合起来，严重挫伤技能高、绩效好的年轻员工的工作积极性。
（6）缺少竞争力。主要管理者和技术骨干的薪酬与市场脱节，缺少竞争力，影响他们的工作积极性，不利于引进和留住优秀人才。
（7）倾向平均主义。奖金和补贴种类繁多、项目繁杂，且发放中平均主义和随意性较大，薪酬未发挥应有的激励作用，还浪费了部分资源。
2.薪酬管理创新的必要性
（1）薪酬管理创新有助于吸引和保留优秀员工。引汉济渭工程建设需要组织具有新型灵活的运行方式，新型灵活的运行方式需要员工的积极性、解决问题的能力以及适应环境变化的能力。有效的薪酬管理体系能够帮助组织吸引和保留优秀的员工，确保引汉济渭工程建设的顺利进行。
（2）薪酬管理创新有助于有效激励员工。引汉济渭工程建设的工程量大、工作条件艰苦，需要一批乐于奉献的员工队伍，他们是引汉济渭工程建设的重要保障。发挥员工工作的最佳状态，科学合理的薪酬体系是关键。
（3）薪酬管理创新有助于增强团队凝聚力。引汉济渭工程建设需要员工具有饱满的工作热情和高涨的激情，需要增强组织的团队凝聚力。通过薪酬管理新的理念和管理方式，将个性不同的各类人才团结起来，形成团队合力，自觉为组织的发展贡献力量。
二、引汉济渭薪酬体系设计目标与策略
1.薪酬体系设计目标
引汉济渭薪酬体系目标设计分两个阶段：
（1）第一阶段目标（适用引汉济渭工程的筹备期和建设期）。首先，随着工程的进展，从筹备期到建设期，清理现有的奖金和补贴项目，尽量将其纳入工资之中，只保留少而精的单项奖，加大力度、提高效率。其次，调整组织结构，建立工作分析和职务评价制度，使薪酬管理摆脱经验管理，迈上科学管理的台阶。
（2）第二阶段目标（适用引汉济渭工程的运营期）。首先，深化向市场转轨的改革，减少政府对本组织薪酬管理的干预。第二，深化组织内部分配制度的改革，贯彻以绩效工资为主、职务工资为辅的工资体系，并保持较高的绩效工资比例。第三，薪酬改革和绩效改革同步进行，使员工实际收入体现工作绩效，充分调动员工工作的积极性和责任感，并对绩效突出的员工提供晋升空间。
2.薪酬体系设计策略
（1）依据发展战略，不同阶段实行不同的薪酬管理。在引汉济渭工程的筹备期，员工大都是为了所热爱的事业和目标走到一起。这个阶段要营造一种和谐的薪酬管理氛围，注重建立与组织未来发展相适应的管理结构；在引汉济渭工程的建设期，工程建设规模的扩大需要更多各类专业人才。这个阶段的薪酬管理应具较强的竞争力，从而引进和留住更多的人才为引汉济渭效力；在引汉济渭工程的运营期，资产的保值增值是组织的主要目标，这个阶段资金充足，薪酬体系应更注重多元化。
（2）实现薪酬结构的创新。引汉济渭的薪酬管理注重“以人为本”。薪酬管理结构中，当外在薪酬结构变化时，更应注重内在薪酬，如职工参与决策、成长机会、活动多元化等。从引汉济渭工程的建设期开始，可以实行宽带薪酬制度，就是将原来较多的薪酬等级压缩成几个级别的方式，同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，形成新的薪酬管理结构。
（3）薪酬制度应透明、可执行、有弹性。薪酬制度的变化与调整，应该让全体员工知道，否则会引起员工之间的相互猜疑，导致员工之间不和谐。公开透明的薪酬制度有利于提升士气。薪酬制度需要制定一些实施细则，提高薪酬管理的可执行性。薪酬制度应随时进行动态调整，富有弹性。
三、引汉济渭薪酬体系的设计
1.薪酬体系构成
结合引汉济渭工程建设管理的实际情况，建议采取结构工资（薪酬）体系。结构工资薪酬体系（组合薪酬体系）是指由几种功能不同的工资结构组成的薪酬体系，其工资一般由固定工资和浮动工资两部分组成。固定工资包括岗位工资、技能工资、津贴和补贴；浮动工资主要是绩效工资。引汉济渭结构工资（薪酬）体系主要由以下几部分构成。
（1）岗位工资/技能工资/基本工资。这一部分工资是固定的收入，是对员工在组织中的基本价值的认可，提供员工生活必需的需求满足。根据员工所在的岗位或评聘的职称等级确定。
（2）绩效工资。绩效工资是浮动的收入部分，与员工的工作业绩有关，根据季度/年度考核成绩核发。绩效工资占员工总的工资收入的60%～80%，其比率随岗位级别、职称级别的增高而增加。
（3）补贴。补贴包括员工上下班交通补助、误餐补助、医疗补助、工伤补助、野外补助和住房补贴等。
（4）福利。一是法定福利：在编人员按照水利系统公务员标准发放；聘用人员与在编人员相当（经费由单位的工程管理经费划拨）。二是统一福利：工装、食宿补贴、婚丧礼金、培训等。三是特别福利（部分员工享有）：通信补贴、补充保险、带薪休假、住房补贴等。
（5）奖金。根据每年年度考核结果的汇总，设置年底奖金。另外还设置一些单项奖金，如：业绩考核奖、安全奖、科技创新奖、优秀干部管理奖和技术创新奖等，作为对员工物质激励的手段。
2.薪酬方案设计
根据陕西省引汉济渭工程建设的战略发展方向和实际情况，为引汉济渭工程三个不同时期设计以下相应的薪酬方案。
（1）基本工资+补贴（引汉济渭工程筹备期适用）。引汉济渭工程筹备期实行基本工资加补贴的薪酬结构，其中基本工资与补贴的比例为3：1（如图1所示）。基本工资取决于员工职务的差别，补贴通过单位工程管理费定期发放。这一薪酬方案的主要特点：基本工资比重大，在整个薪酬中占60%以上；补贴随职务工资浮动而浮动；职务工资浮动不大，薪酬结构比较稳定。
（2）基本工资+绩效工资+补贴（引汉济渭工程建设期适用）。引汉济渭工程建设期实行基本工资+绩效工资+补贴的薪酬结构，其中基本工资与绩效工资及补贴的比例为2：3：1（如图2所示）。该薪酬结构是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系，将员工的薪酬收入与个人业绩挂钩。这一结构除了最重要的绩效工资外，还包括基本工资、补贴两项基本内容，但各自之间不是独立的，而是有机地结合在一起。这一薪酬方案的主要特点：一是实行新的工资年薪制，事业编制与企业编制人员实行统一的年薪制，事业编制人员工资在年薪制中减去基本工资；二是员工工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于组织目标和个人业绩的联系之中；三是薪酬向业绩优秀者倾斜，提高组织的效率和节省薪酬成本；四是绩效工资占总薪酬比例50%以上，薪酬浮动较大。
（3）基本工资+绩效工资（引汉济渭工程运营期适用）。引汉济渭运营阶段实行基本工资+绩效工资的薪酬结构，其中基本工资与绩效工资的比例为1：3（如图3所示）。这一薪酬方案的主要特点：一是实行完全年薪制，所有员工一律按企业编制对待；二是绩效工资在工资中的比例进一步提高；三是对于绝大部分的年薪制适用人员，都是以企业经营年度为一个考核周期（而一些科研人员、项目开发人员的考核周期可能是半年或一年），年薪制更好地体现绩效考评对绩效工资的影响；四是薪酬与员工本人的努力及单位经营状况紧密挂钩，具有较大的风险和不确定性。
薪酬方案确定下来后需要试运行一段时间，这期间需要各部门之间进行有效的沟通与协调，不断修正和完善薪酬方案，并深入细致地做好宣传解释工作，使员工了解并接受试行的薪酬方案，方可正式实施。
综上所述，薪酬体系作为激励机制的重要组成部分，直接关系到企业员工的切身利益和企业的可持续性发展，对于企业保持人力资本的竞争力起着直接而深刻的作用。因此，提高引汉济渭的薪酬管理水平，构建“对内具有公平性、对外具有竞争性”的薪酬体系成为一个具有实践意义的课题。
参考文献
[1]付亚和，许玉林.绩效考核与绩效管理[m].北京：电子工业出版社，2003
[2]李贵强.员工薪酬福利管理[m].北京：电子工业出版社，2006
薪酬绩效改革方案篇8
【关键词】民营企业;薪酬管理;对策研究
【abstract】themainbodyofabookstartwithdevelopmentofningbonon-governmentallyoperatedenterprisecourseandcharacteristic,thecurrentsituationthatthepaymenthavingintroducedtheningbonon-governmentallyoperatedenterprisesalaryallroundmanages,hasanalysedningbonon-governmentallyoperatedenterprisesalarypaymentdetailedlymanagingmiddlehaveproblem,hasbroughtforwardcountermeasureandmeasure,maybeforotherprovinceresidentofacitycampenterprisesalarypayment’smanaginguseofreformingareferenceand.
【keywords】non-governmentallyoperatedenterprise;salarypaymentismanaged;countermeasurestudies
作为我国国民经济一支重要力量的民营企业,经过多年的发展已取得了巨大的成就。这在宁波快速发展的历史中已得到了充分的验证。但是,现在不可否认的是,我国民营企业在人力资源管理特别是薪酬管理方面,还存在着许多不规范与不科学之处在阻碍着其发展壮大。特别是在当前经济形势下更不明显。因为,对民营企业的劳动者来说,薪酬问题无疑都是最敏感和最直接的问题之一。因此,在当前特殊的经济形势下,加强企业的薪酬管理工作是民营企业管理的重要工作,也是民营企业形成吸引力、凝聚力的强有力的支柱。
1宁波民营企业的发展历程及特点
宁波是我国沿海开放城市之一,2002年全市已有民营企业54000余家,占全市企业总数的73.4%。2007年全市实现地区生产总值(gdp)3433.1亿元,按可比价格计算,比上年增长14.8%。其中宁波民营经济创造的增加值占全市国内生产总值的三分之二以上。这些数据充分说明宁波民营企业已成为宁波改革开放的重要参与者和推动者。但宁波民营经济也经历了一个艰难发展的历程。
1.1民营企业发展的历程。
宁波是民营经济大市,民营企业的发展是走在全国的前列,民营企业已撑起了宁波经济的大半江山。但宁波的民营企业也经历了一个从无到有,从小到大,从弱到强的一个发展过程。根据民营企业发展的过程、特点、规模和所处地位,可以分为以下几个阶段:
①启动发展期(1978年至1988年);②鼓励发展期(1988年至1997年);③快速发展期(1997年至2008年)。目前,宁波民营企业尽管受到了国际金融危机的影响,但仍处于快速发展时期,一些条件好的民营企业已经成为区域性甚至全国性的行业领袖企业,而且宁波真的涌现出雅戈尔、杉杉、波导、广博、海天塑机等一批有代表性的民营企业。
1.2民营企业的特点。宁波民营企业数量多、总量大且大量的都是中小企业,产业优势明显,民营经济活跃,市场化程度较高,制度创新能力强,发展后劲足。且民营经济具经营机制灵活、生产成本低、产品质量好、外向度高、竞争能力强、体制领先、充满活力,体制领先、充满活力等特点,宁波民营企业已成为宁波改革开放建设的主力军。
2宁波民营企业当前薪酬管理分配主要形式
宁波民营企业薪酬管理经过这些年的探索、改革和发展,已经有了实质性的进展和突破,一些先进的民营企业已实行了比较科学的薪酬模式,具体体现在以下几个方面:
2.1以岗位工资为主要形式的分配模式。
经过多年薪酬管理改革以后,目前,我市民营企业中一些基础比较好的企业已初步建立了以岗位工资为主的基本工资制度,不少民营企业初步实行竞争上岗、以岗定薪、岗变薪变,岗位工资基本参照劳动力市场价位确定,职工工资收入主要由其岗位和工作实绩来确定,初步解决了企业工资分配激励不足、约束不严的问题。具体做法主要有:
2.1.1竞聘上岗。打破传统的“干部”、“工人”的身份界限,变身份管理为岗位管理。
2.1.2合理岗位设置。初步进行岗位分析和岗位设置,编制“岗位说明书”优化人力资源。
2.1.3岗位评价。通过岗位评价要把不同岗位所完成的业务对企业目标实现的相对重要程度或相对价值客观地反映出来。
2.2结构工资模式。
这种薪酬管理模式开始考虑了技术要素参与企业分配,即把职称补贴、技能津贴等统一纳入到薪酬管理中,即员工薪酬=基础工资+岗位工资+职务(技术、技能)工资+特殊津贴+绩效奖金+福利。
2.3资本要素参与企业收入分配模式。
资本要素参与企业分配主要表现在以资本入股,直接参与企业利润分配。
从上述薪酬管理现状来看,应该说,目前宁波民营企业的薪酬管理改革已走在全国的前列。这些先进的薪酬管理理念和考核体系是有利于调动全体员工,特别是管理干部、技术人员的责任心和积极性。
以上是宁波民营企业中比较好的一些做法和理念,但大部份民营企业薪酬管理模式和理念还比较落后,有待于进一步的改革和创新。
3宁波民营企业薪酬管理存在的问题及分析
由此可见,宁波民营企业薪酬管理经过几年的改革和实践,已经有了很大的进展和突破,取得了很大的成绩,但与西方发达国家先进的薪酬管理模式和理念比较还存在着不少问题。具体分析如下:
3.1员工薪酬差距拉大,分配有失公平。
由于企业缺乏薪酬支付的策略与依据,不同的企业阶段,企业的支付能力不同,导致企业不同层次、不同关系、不同时期进入公司的员工薪酬差距越来越大,最大的相差10倍。在企业内部,高级管理人员与企业员工之间,收入差距相当大,企业经营者与职工收入差距在几十倍则是普遍现象。
3.2分配方案扭曲,各生产要素参与分配严重失衡。
目前在有些企业分配中只讲效率不讲公平,违背了效率优先兼顾公平的原则;企业自主分配变成了企业家决定分配,“老板”说了算,在诸多分配要素中,偏爱资本要素,突出资本要素,把劳动要素放到可有可无的地位。
3.3薪酬分配缺乏公平性。
多数民营企业还没有完善的薪酬管理体系,员工的薪酬多半由老板凭经验及个人喜好在员工应聘时与之谈判后确定,随意性较大,从而造成企业内部员工薪酬标准的混乱。民营企业内部薪酬管理体系不规范,同工不同酬或同酬不同工现象严重,使员工产生不公平感,从而极大地挫伤了员工的工作积极性。
3.4员工名义薪酬少,红包多。
民营企业特别是中小民营企业的老板有热衷于发红包的习惯,年底需要对每一位员工进行“评估”,确定每个人的红包数量,由于红包都是通过潜规则来发放的,员工不知道怎样通过正常的工作努力才能得到较大的红包,这样员工对提高技能、业务培训、业绩提升都失去了方向。
3.5薪酬分配不科学。
目前,有些民营企业在具体工作绩效评价标准还不是很明确;绩效考核方案不便操作,导致工作绩效评价经常走过场,有时甚至是“老板”说了算。导致薪酬激励功能弱化。
3.6薪酬结构欠合理。
目前企业薪酬中,相对固定的工资部分仍占有很大比重,不同岗级间可变薪酬系数差距不大,可变薪酬作为绩效工资的影响力十分有限。知识要素、技术要素、资本要素等方面因素体现的力度不够,较少体现个人能力的差异,抑制了知识型员工积极性发挥。
由此可见,宁波民营企业在薪酬管理中产生以上问题的原因是多方面的,首先在于民营企业老板不够重视薪酬管理工作;其次在于民营企业老板没有系统的薪酬管理理念与方法,也没有意识去借助外脑;第三,民营企业缺乏这方面策划的人才;第四,企业老板看不到规范化薪酬管理给企业带来的巨大好处。
4宁波民营型企业薪酬管理改革的对策与措施
薪酬管理实际上是整个企业激励机制的核心,是企业吸引人才和保留人才的关键,因此民营企业需要建立能够体现内部一致性、外部竞争性、符合企业支付能力和激励性的薪酬分配方案,这样,企业不仅能够留住人才,更能够激活人才,让更多的员工能以企业为家,为企业创造更大的财富。薪酬管理改革的对策和具体措施如下:
4.1必须解决收入分配差距问题。
企业一次分配不仅要坚持效率优先,同时要向兼顾公平方向调控,对企业高级管理人员和企业老板的高收入,国家要加大税收调节力度,一是要加强税收管理,不要发生漏税和偷税现象;二是要在原来税收基础上提高相应税收标准,控制收入差距。
4.2更新薪酬管理观念。
根据组织需要,确定以职位价值、业绩、员工能力的薪酬支付理念,同时,企业薪酬管理必须重视人力资本效应,树立“以可比价值”为基础的新的薪酬公平观念,进一步更新薪酬管理观念。
4.3实现科学、规范的薪酬管理。
要进行外部薪酬调查,内部加强岗位价值评估,体现薪酬的内部一致性、外部竞争性、激励性和企业可行性;在薪酬设计中要充分把知识要素、技术要素、资本要素等方面考虑进去,进一步调动知识型员工工作的积极性和创新性。同时,民营企业要改变家族制的企业治理结构,实现所有权与经营权相分离,建立现代企业制度。特别要在员工招聘、培训、绩效考核、薪酬支付等方面形成规范的规章制度。
4.4采取灵活的奖励和福利措施。
灵活的奖励措施的优点在于废除了奖金多寡与职位高低联系的传统做法,让奖金真正起到激励先进的作用。同时根据员工表现,随时调整奖金数额。让员工有成就感,更有危机感。在福利方面,员工所享有的福利应该和工作业绩密切相连,以杜绝福利平均的弊端。
4.5提高经营者和“老板”的综合素质。
民营企业要想建立科学的薪酬管理体系,企业经营者和老板就必须学习和掌握企业薪酬理论、薪酬设计、薪酬政策、薪酬体系的有关知识和国外优秀企业薪酬管理的先进经验及方法。同时还要充分发挥民主协商、专家咨询、个案谈判等薪酬设计模式的优点,制定出符合本企业的薪酬制度。[1]
4.6设置以绩效为导向的薪酬结构。
实行薪酬增减主要是根据员工当期的绩效来决定。而且绩效工资的比例随着岗位级别和岗位所承担责任的增加而增加,真正做到薪酬收入与其工作绩效挂钩,并通过对员工的工作绩效的量化考核来确定绩效工资的多少,真正建立起以绩效为导向的薪酬结构。
5结束语
综上所述,薪酬管理问题已成为当今民营企业人力资源开发与管理的瓶颈,严重制约着民营企业的进一步发展。事实上,民营企业薪酬管理方面存在的问题,是由众多因素引起的,牵涉到各个方面。本文虽然侧重以宁波为例进行研究,从宁波民营企业薪酬管理的现状、存在的问题以及相应的对策进行了剖析,但实际上这些研究在全国也是具有普遍意义的,许多问题是带有普遍性。由此可见,要想实现薪酬效能的最大化,把薪酬的作用真正体现出来,还需要理论界和民营企业自身长期的努力。
薪酬绩效改革方案篇9
论文关键词：绩效考核；薪酬管理；激励机制
o引言
目前高校教师绩效考核存在着岗位职责不分，缺乏绩效反馈与沟通，绩效考核标准体系不科学等问题。要将绩效考核与薪酬管理相挂钩，就要求深化高校人事制度，充分调动和激励广大教师的工作积极性，实现人力资源管理的科学化、规范化，切实完善高校的岗位聘任、绩效考核、津贴分配制度。我国高校正处于跨越式发展的关键时期，高校教师绩效考核工作的科学化程度直接关系到整个高校教育发展的成败。二十世纪末至今，中国高等院校人事制度改革虽已掀起浪潮，但与世界一流大学相比还相距甚远。这就要求建立起吸引和稳定高层次人才的激励机制，进一步加强教学、科研、管理队伍建设，深化高校人事制度改革，充分调动和激励广大教师的工作积极性，实现人力资源管理的科学化、规范化、切实完善高校岗位聘任、绩效考核和津贴分配制度。
1绩效考核与薪酬管理体制的基本思路
人力资源部按照等级管理、竞争上岗、正向激励、兼顺公平、系数为基、绩效为果的原则，实行以岗定级、以绩夺薪、薪|点递进、动态考核的薪酬分配改革，实现由身份管理向岗位管理转变，由行政任用关系向平等协商的聘用关系转变，建立了“在什么岗位，从事什么工作；做出什么绩效，享受什么待遇”的薪酬制度。主要做法是：
1．1设置机构。定岗定责
成栋学院行政基本架构为学院办公室、宣传部、财务部、人力资源部、学工部、教务部、培训部、资产设备部、图书馆等29个部门。从促进工作开展和提高工作效率的角度出发，要求优化现有的人力资源配置。特别是在人员配置上，要按照精简高效、合理配的原则，突出加强部门人员配置、控制和精简岗位规模，并进一步界定各部门和岗位的工作职责。
1．2以级定酬，确定薪点
成栋学院教职工的薪酬总额由基本工资、岗位工资和绩效工资等几部分组成。基本工资体现了教职丁的原职级、职称、工龄等因素的差异，是员工的固定收入。岗位工资和绩效]_资等分别按系数分配。岗位工资系数和绩效工资系数构成岗位总收入系数。相同的岗位等级，完成岗位目标绩效任务，其岗位总收入系数相同。岗位等级和岗位类别不同，岗位工资系数和绩效工资系数的结构就有所不同。岗位等级越高，绩效工资系数越高。绩效工资是在分类业绩考核基础上，根据各岗位级别绩效系数和个人业绩考核情况分配的。
1．3薪酬调整，动态激励
要通过工作综合考核确定本岗位等级的执行薪点，而后根据实际工作表现适时予以调整，采用动态激励的方法充分调动教职工的积极性。利用每年的年度考核进行动态调整。考核不合格的教职工，要根据情况降低其执行薪点；个人年度考核优秀的教职工，要相应地提高其执行薪点。
2绩效考核与薪酬分配管理体制的主要特点
合理的绩效考核与薪酬分配管理是一个单位选人、用人、留人的关键因素。因此，如何设计和管理绩效考核薪酬的整个分配、运作过程，评价员工的工作绩效，激发员工的工作积极性，使单位狭得最大限度的回报，是管理者的重要职责和任务。从传统的概念来看，薪酬是一种人力资本的支出。但在今天看来，薪酬已经成为人才资本的投资，一种能带来更多价值回报的投资。对教职员工而言，通过工作获得薪酬是一个获得满足的过程。他渴望得到的不仅仅是有数量的薪酬，还应包括物质利益的满足、人格尊严的满足、自我价值的实现等。因此，建立一个合理、公正、有效的绩效考核与薪酬管理体系，是从根本上保证人力资源竞争优势的重要手段。薪酬管理是人力资源管理的核心内容之一。薪酬不仅仅作为具有传统生产成本支出功能的载体，还是与人力资源开发战略紧密相关的重要管理要素。显然，薪酬并不是激励员工的唯一要素，但却是一个有效和常用的方法。薪酬总额相同，结构、管理机制和支付方式不同，往往会取得不同的效果。所以，如何通过合理的绩效考核实现薪酬激励效能的最大化，使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍的稳定是人力资源管理的一个重要问题。
2．1定岗定薪是关键
岗位设置和分类分级是在明晰和确立各部门组织架构的基础上，对新架构下的部门职责、业务流程进行梳理和分析，综合考虑业务经营需要、工作内容和业务量、管理层级和幅度等要求设置工作岗位，进而按照各岗位与本单位经营目标的关联程度和工作性质，从横向划分为若干序列，然后按照岗位评估结果，从纵向上划分各岗位级别，明确岗位等级关系的全过程。设置岗位和开展分类分级的指导思想，就是要树立岗位差别意识，夯实岗位管理基础，逐步建立新型的岗位职务晋升、绩效考核和薪酬分配体系。岗位级别是岗位价值的还原和回归，级别高低除由岗位工作需要具备的影响力和技术、能力需求度等因素决定外，还与所在单位、部门的发展重心、经营目标和关键绩效相关联。关联度越强，重要性越高，岗位价值量就越大，岗位级别也就越高。这是薪酬体制改革“按劳取酬，价值体现”的关键。
2．2以绩夺薪。薪点递进是核心
运用岗位评估成果，对岗位进行分类分级。教职员工薪酬水平取决于聘任岗位、团队及个人业绩完成的清况，实行以岗定薪、以效取酬。通过这种方式建立正向激励为主的绩效牵引机制和岗位等级晋升制度，将绩效考核结果与员工的岗位等级晋升和工资紧密衔接，促使员工不断提高业务水平和工作能力；根据业务经营清况和其他相关因素变动情况，及时调整工资水平；同时为调动各岗位员工的积极性，适时调整不同岗位员工的薪酬组合权重，以增强激励的针对性和效果。这是薪酬体制改革“动态调整，正向激励”的核心。
2．3收入明示，竞聘上岗是保证
人力资源部对薪酬分配管理的组织架构、岗位分级分类及相关程序作了明确规定，并通过多种渠道向各部门公布，具体包括组织架构、岗位管理、薪酬福利管理等改革方案以及员工岗位选择、退出人员安置、操作日程表等相关方案。各部门应认真学习，深入领会方案精神和具体操作办法，有条不紊地推进竞聘上岗。教职员工应根据自己的能力和业绩选择相应的岗位和薪酬。薪酬体制分配管理需要广大员工的充分认可、理解支持和积极参与。’
3绩效考核与实行薪酬分配管理的优势
近年来，我国的高等教育不断发展，国内高校数量不断增加，这都给高校带来了竞争和挑战。各高校必须转换思维，由被动发展转变为主动发展，以获取竞争优势。而高校发展的关键就在于高校教师人才的引入、培养和使用，不断地提高高校教师的水平，提升学校办学层次。针对高校教师进行的人力资源管理，其中关键的一环就是建立有效的绩效考核与薪酬分配管理机制。通过对高校教师的绩效进行考核，有效掌握情况，及时发现自身的不足，扬长避短，培养竞争能力，创造竞争优势。
3．1留住学科精英，确保教学质量
以适当的待遇吸引人、留住人，是成栋学院薪酬分配管理的一大目标。通过这个管理制度，建立动态的岗位分析、评价制度，明确岗位职责、权限，上岗条件，目标任务，薪酬标准和考核办法，在此基础上对每个员工进行严格考核，以考核结果作为绩效工资的分配依据，充分发挥绩效工资的激励职能。此项举措对激励、稳定和发挥成栋学院高级管理人才、优秀专业教学人才和部门业务骨干的主观能动性起到了重要作用。
3．2打破平均主义薪酬
实事求是地反映出员工的不同业绩，并将考核成绩与员工绩效工资收入挂钩，才能有力地冲击“不患寡而患不均”传统而陈旧的思想观念。有效地解决“干多于少都一样，干好干坏都一样”的平均主义弊端，使绩优者得到肯定和激励，绩差者受到鞭策，甚至淘汰，在真正意义上实现“多劳多得、少劳少得”，奖勤罚懒、奖优罚劣的社会主义按劳分配原则。
3．3激活人力资源
成栋学院根据工作需要，设定岗位等级，进行定编、定岗，并建立了素质和能力与薪酬待遇相结合的分配方法，把人力资本纳入薪酬分配体系之中，有效地激励了广大教职工自觉提高文化技术水平和专业教学能力，以获取更高的岗位等级，增加薪酬待遇。教职员工学业务、练技术的热情空前高涨，方能感到工作有目标、有动力、有奔头。由于将个人绩效工资与本部门绩效考核等级分值挂钩，教职员工集体意识和学院部门凝聚力有所加强。
4实行绩效考核与薪酬分配管理的几点启示
知识经济时代，人力资源是一个国家和社会发展最重要的战略资源。人力资源的竞争已成为综合竞争的核心。而绩效考核与薪酬管理正是人力资源管理的两个重要组成部分。在现代市场经济中，绩效考核与薪酬管理是人力资源部门激励员工的重要手段，关系到每个组织的健康、快速、持续发展。
4．1走科学化管理道路
绩效与薪酬分配管理过程中，要首先明确岗位职责。学校与教师签订岗位聘任合同后，要对其岗位职责进行详细说明。岗位聘任制对教师起着激励和约束的双重作用；其次，要确定岗位薪酬。根据岗位聘任合同，不同岗位设定不同薪酬，只有这样才能真正打破高校薪酬制度中存在的平均主义。
4．2走精细化管理道路
以往人力资源管理中普遍采用分级制定考核的分配方案，并最终落实到岗位的粗放式薪酬分配体制。这种分配体制使得人力资源成本分散最大化，弱化了人力资源成本的推动性，无法形成资源的有效科学配置。应大胆尝试，精细管理，直接将薪酬分配方案制定到每一个人的每一个岗位，使其职责、等级、考核和薪酬一目了然，有利于基层量化经营管理，教职工明确岗位绩效。
4。3走标准化管理道路
近年来高校发展所取得的成就和将来力求实现的目标，都要求岗位层级和薪点薪酬管理要实现标准化与制式化。这不仅可以使内部管理职责分明、效率提升，而且将大大提高教职员工的竞争力和积极性。事实证明，要想在竞争中立于不败之地，高校绩效考核与薪酬分配管理体制的标准化是基础是关键。
薪酬绩效改革方案篇10
关键词：高校绩效管理，薪酬管理，绩效工资制度；创新机制
近年来，关于中国高等教育改革的讨论有很多，其中有一个焦点集中在高校绩效工资制度改革上。2006年人事部、财政部推出了《事业单位工作人员收入分配制度改革方案》，《方案》指出事业单位的收入分配将有岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴四部分组成。
各地高校逐步建立了“以岗定薪”、“岗变薪变”的岗位绩效工资制度。绩效工资制度的改革箭在弦上，势在必行。2009年9月，国务院总理主持召开国务院常务会议，决定在2010年1月1日起对事业单位实行绩效工资，会议明确了事业单位实施绩效工资的基本原则。由此，在全国高校又卷起了新一轮以岗位绩效工资为主体的工资制度改革热潮。
一、目前地方高校工资制度存在的问题
1.高校教师薪酬水平偏低
根据我国《中华人民共和国教师法》规定：“教师工资的平均水平应当不低于或者高于国家公务员的平均工资，并逐步提高。”从1999年起，我国高校开始实施校内岗位津贴制度以来，高校教职工的薪酬水平虽然得到了明显的提高，但与他们的个人价值还是不匹配。地方高校的薪酬是学校对教师给学校所做的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、技能、经验与创造所付出的相应回报或答谢。而当前地方高校实行的工资制度的基础工资总体偏低，使得地方高校职工不能全身心地投入教学，而是通过职务提升或取得高一级的专业职称以及通过“兼职”等形式来增加收入，这就偏离了制度原有的精神，造成了本末倒置的局面。
2.高校教师薪酬与绩效结构不合理
在薪酬理论中，薪酬应该由基本工资、奖金和福利三部分组成，在我国高校现实行的三元工资结构中，国家政策性工资仍然是计划经济的产物，具有平均主义倾向。虽然高校也十分重视改善教师的福利待遇，但与国外比较完善的社会保障体系相比还存在较大的差距，没有充分发挥社会保障和福利制度在积极吸引稳定人才和激励教师上的重要作用。这种弊端的长期积累，必定使教师对现有的薪酬制度和收入水平不满，相对于学校偏低的收入和不尽合理的薪酬制度，教师更倾向于从学校外的工作中获取额外的报酬。
目前的薪酬结构中，与聘任制相配套的薪酬制度应该根据受聘岗位确定受聘人的薪酬，即“以岗定薪，岗变薪变”。但由财政部拨款支付的工资无法满足这一要求，这就导致受聘者受聘的职位与其获得的职业收入不完全相符，高校作为聘任主体无法按市场价值聘任教师，这在日益按契约关系实行管理的今天，是极不利于学校的发展的。
3.现行的工资制度无法可依，“绩效优先”无法体现
我国公务员按照《中华人民共和国公务员法》制定了《公务员工资制度改革方案》，公务员工资制度改革早已实施，公务员的利益得到了比较充分的体现。而事业单位却没有相关法规可依。自2008年起，国家将一些事业单位审批为参照公务员管理的单位，这就人为地造成了一些矛盾，一来无法可依，二来无法真正解决事业单位人员与公务员队伍的社会地位、经济利益不均等的问题。
薪酬与绩效考核不紧密，“绩效优先”无法体现。大多数高校都没有完整的考核制度，分配政策中存在着“平均主义”，把奖励当作是基本工资的附加，使得部分教职工形成了惰性，这样根本无法体现绩效优先的原则，奖金失去了原有的意义和作用。
4.忽视薪酬的激励功能，个人价值无法体现
当前，地方高校在薪酬管理中大多只注意到薪酬的保健功能，忽视了薪酬的激励功能，从而导致了诸多问题。而地方高校的薪酬管理必须要解决“什么能激励高校教师”这一根本性的问题，激励理论为这一问题的解决提供了思路。地方高校在进行薪酬设计和管理时，首先要使教职工明确他的工作能提供他所需的东西或满足他的某种需要。其次，要以绩效考核为核心，让教职工感到他所能获得的薪酬是与其工作绩效相关联的，要使教职工相信只要努力工作就能体现自身价值。
二、地方高校工资制度改革的建议和措施
1.工资制度改革的基本原则
分类设岗，分类管理。根据学校事业发展的需要，兼顾各类人员结构现状，科学合理设岗，通过不同的分类设置，分类考核。
按岗聘用，按岗取酬。全面实施人员聘用合同制，按岗位职责竟聘人员，以岗位绩效决定岗位津贴、责、权、利有机统一。
和谐稳定，协调发展。既要有效稳定学科带头人与学术骨干，吸引高层次人才，又能使各类人员获得激励，教职工队伍得到和谐友好地发展。
总量控制，稳步增长。建立固定工资与校内津贴双轨运行的分配制度和校内津贴的正常增长机制，确保校内津贴在学校财力承受范围之内，并使学校工作人员校内津贴与地方经济社会发展水平相适应。
平稳入轨，逐步增长。要充分考虑教职工现状，坚持以人为本，正确处理效率与公平、发展与稳定的关系，积极稳妥地推进人事制度改革。
2.工资制度的改革要密切联系高校的发展战略目标
地方高校工资制度改革的目的就是要调动广大教职工工作的的积极性，更好地完成高校的发展目标，随着高等教育的社会化、国际化发展，我国地方高校面临的国际竞争日趋激烈，如果高校没有清晰的发展目标，没有科学有效的管理制度，学校的发展目标就无法实现，教师的工作绩效是关键。合理的工资报酬对于调动教师积极性具有非常重要的作用。在绩效工资制度的改革中，要更好地围绕学校的发展目标，应该更好地激励教师为学校的发展作出贡献。
3.绩效管理制度“以人为本，和谐发展”
地方高校在工资制度改革中，只有坚持“以人为本，和谐发展”的观念，才能真正留住人才。建立“以人为本，和谐发展”的薪酬制度，关键是要了解教职工的需求，若能通过薪酬激励广大教师以饱满的热情投入教学、科研工作，提高工作效率，当教职工的需要得到满足时，他们就能够被激励，他们的工作就有了积极性、创造性，学校的发展也就有了保障。但薪酬管理并不是简单的对金钱的直接关注，更重要的是为教师营造一个实现自我价值的氛围。
绩效工资制度的改革既要达到改革的目的，又要达到团队的和谐，要让广大教职工都要接受。
4.高校要建立科学合理的绩效评估体系
高校工资制度改革是一个复杂的系统工程，关系到全体教职工的切身利益，也是一次利益的重新分配，正所谓“牵一发而动全身”。所以建立科学合理的绩效评估体系尤为重要。绩效评估体系的构建要具有科学性、合理性、公平性。建立有效的岗位评估制度能够保证薪酬制度的合理性，评价体系指标的构建要注意定性与定量相结合。建立一个既符合我国国情，又符合教师职业，并得到广大教师支持的绩效评估体系。
5.完善绩效工资创新机制，充分发挥绩效工资的激励作用
高校绩效工资制度改革中要充分发挥高校各部门的积极性，推动绩效工资制度的改革，要建立健全绩效工资制度创新机制，确保高校绩效工资制度改革的顺利实施，充分发挥绩效工资的激励导向作用，构建一套和谐的收入分配体系。
绩效工资由各单位在上级主管部门核定的绩效工资总量内，采取灵活的分配形式和办法，以教职工的实绩和贡献为依据，由各高校自行制定绩效工资实施办法。建立一套公正、公平、合理的绩效工资体系。通过动态调节绩优工作人员与绩差工作人员的绩效收入差距，真正使薪酬活起来，这对于改变学校收入分配差距悬殊，校内分配的不公平，形成鼓励教职工多创佳绩，搞好高校教学，具有良好的激励和导向作用。
参考文献：
[1]《人力资源管理》一原理、技巧与应用，张延平等编著，清华大学出版社，2007年
[2]《高校教师薪酬制度改革》刘娜，邵光成河海大学学报2005年