医药企业发展战略篇1
关键词：带量采购；发展战略；财务风险
一、带量采购下医药企业发展战略
由于医药带量采购政策的出台与实施，医药行业呈现出新的竞争形势。带量采购采取原研药与仿制药可同时竞选、最低价中选的形式，这使跨国医药企业的高价原研药产品竞争力减弱、市场占有率降低。与此同时，对于国内生产通过一致性评价的仿制药企业来说，也面临着药品价格下跌，利润减少的问题。医药企业应当制定怎样的发展战略迎接新的机遇和挑战是企业未来发展走向甚至是企业生死存亡的关键所在。
(一)医药企业短期发展战略探究
由于在带量采购政策下，医药企业在保证药品质量的前提下打的是价格战，价格最低的企业中标，企业无需再做产品营销。中标医药企业与未中标企业在药品的销售方式与销售渠道上有较大差别。所以我们在讨论时应分别讨论中标医药企业和未中标医药企业在短期内的发展战略。对于中标医药企业来说，虽然药品的售价有了大幅度下降，但是企业可以减少不必要的销售费用，这对企业来说是非常有利的。企业应保质保量的完成签订的药品订单，确保药品的疗效。对于未中标的企业来说，其关注点应该在产品的销售上。中标的企业因不必承担销售费用以低廉的价格出售商品。而未中标企业需要高额的销售费用，为了保证利润率，其价格肯定会高出中标企业许多，这使未中标企业在价格上不再具有竞争力。所以，如何开拓药品销售市场，提高产品竞争力是未中标企业在短期内应该关注的重点。
(二)医药企业长期发展战略探究
目前，中国医药行业的创新研发速度远远落后于欧美发达国家。药品的研发一直以来是中国医药企业的难题。带量采购的药品绝大部分是通过一致性评价的仿制药，所以，中国通过一致性评价的医药企业将会越来越多，仿制药企业的竞争压力会越来越大，仿制药品的价格也将会持续走低。如何从众多医药企业中脱颖而出，是医药企业在制定长期发展战略时应该考虑的问题。一方面，要提高工艺水平，减少规模生产成本，提高产品的竞争力；另一方面，要重视药品的创新研发，提高企业的核心竞争力，这样才能更好的保证企业的长期发展。
二、带量采购下企业发展过程中的财务风险
(一)药品研发投资风险
对于企业来说，药品的研发需要大量资金的支撑，但是能否取得收益以及取得的收益能否抵消研发费用是一个未知数。一些企业一直以来都在进行创新性药品的开发，但是收获的成果却不太理想。大型的医药企业此前往往将销售仿制药的利润作为研发资金的主要来源，带量采购导致仿制药药价大幅下降，医药企业的利润也会随之减少。所以，在面对利润逐渐透明并减少的情况下，持续支付高额的研发资金会给医药企业带来较大的财务风险。
(二)资金回收风险
带量采购可以帮助企业减少销售成本，但如果具体的采购量问题、支付问题、约定的采购量未完成措施及通过一致性评价药物的质量监督问题还没解决，带量采购可能会给仿制药企业带来损失。购买量如果未达到合同签订的数量，那么企业会面临货品积压的问题。货款何时支付，以怎样的形式支付也影响着企业的财务状况。不仅如此，药品的价格是固定的，在合同约定的期间，如果由于药品原材料价格上涨等问题导致生产成本提高，会使企业赔本销售，给企业带来致命的伤害。
(三)营运资金风险
由于带量采购中，价格最低者中标，所以企业为了获得药品的销售量，不惜会大量降低药品的利润，并且想要通过增加销售量来弥补药品单件利润的降低。但是，在企业在扩大生产规模时，药品的生产成本、企业的管理成本也在随之加大。而药品的越来越低的价格能否支撑整个企业的运转也是企业面临的困境。尤其是中小医药企业，药品的生产规模较小，生产成本高，药品的研发能力差，产品没有竞争力，面对的营运资金风险也越大。
(四)资金分配不合理
如果企业带量采购未中标，需要自行销售药品，企业销售费用过高。相关医药类上市公司统计数据显示，企业的药品营销成本达到了60%。在带量采购低价药品的压力下，未中标企业若想保证市场占有率，必将再次加大药品的营销力度，销售费用将会进一步增加。但是，企业能否到达销售目标仍是未知数。为了提高核心竞争力，医药企业需要重视药品的开发。但是，开发创新性药品具有高投入、见效慢的特点。如果企业一味的追求研发的速度，不考虑企业的财务状况，企业资金链断裂的风险将会加大。
三、医药企业发展过程中的财务风险应对
(一)重视单一药品的研发
企业进行创新药的研发是必要的。但是，如果同时进行多种药品的研发，研发资金将会翻倍。所以为了降低企业的财务风险，企业应选择具有良好前景的项目，并着重对其进行投资，形成企业的拳头产品。此外，企业还可通过拳头产品的销售，产生品牌效应，带动其他产品销售，提高企业的销售收入。
(二)加强药品的存货管理
为了防止药品的积压或短缺，降低药品的回款风险，企业可以建立相应的管理系统，将原材料的采购、药品的生产、药品的销售等业务流程整合到统一的软件系统中。帮助管理人员可以及时的了解到生产和销售情况，及时调整生产计划，减少企业的库存压力，同时保证药品的及时供应。
(三)提高决策水平
虽然企业想要通过增加药品的销售量弥补药品利润的减少，但是企业不能盲目的扩大生产规模。企业在生产药品前，管理者一定要做好需求分析，确定生产规模，防止存货过多，保证企业资金的流动性。企业还可以考虑多元化的发展战略，面对竞争日益激烈的仿制药品市场，寻找更具发展前景的项目进行投资，降低企业的风险，为企业的长远发展奠定基础。
(四)加强资金管理意识
对于药品的销售，管理者应把握住销售费用的占比，选择可行有效的营销方式，避免不必要的费用支出。衡量好药品的销售量与利润率，防止亏损的情况发生。对于创新药的研发，管理者首先应该保证企业日常经营活动所需资金的充足，防止企业资金链发生问题。在创新性药品研发的关键时期，企业可以适当的加大投资力度，加快研发速度，以此抢占市场先机，为未来的销售收入提供保障。
医药企业发展战略篇2
【关键词】新医改；普药企业；营销战略；思考
2009年4月26日正式公布的新医改方案，为我国全面推进医疗改革发展提供了有力的支撑。新医改下的医药市场也在医改中发生在转变，普药企业的营销战略在转变着受到不同程度的影响。所以，新医改下的普药企业应审视医药市场的变化，抓住市场给予的发展机遇，转变营销战略思想、营销战略方式，以更加科学合理的营销战略契合新医改下的医药市场，形成可持续发展的良好态势。
一、新医改对普药企业营销战略的影响
随着新医改的不断深入，普药企业面临新市场环境下的新挑战，其中营销战略调整与优化，是迎接新医改的必然需求。新医改政策的出台与实施，对普药企业的影响很大程度上源于其中的三项政策：一是药品价格形成机制；二是基本药物制度；三是药品集中招标采购。所以，新医改对普药企业营销模式带来较大的冲击，积极转变传统的营销战略模式，是普药企业“谋发展、求共存”的必然选择。具体而言，其影响主要表现在以下几个方面：
1.普市场容量扩大，刺激了普药市场的发展。近年来，我国加大了全民医疗保险的推广力度，并将进一步扩大医疗保险覆盖面作为新医改的重要目标。所以，在未来几年，我国面向基层医疗市场的资金投放力度将进一步扩大，价值基本药物制度的实施，这在很大程度上刺激了普药市场的发展，对广大的普药企业而言是发展的好机遇。
2.终端市场格局发生变化，第三终端日益兴起。在新医改方案中，关于推进新型农村合作医疗制度、提高农村卫生服务能力，改善县乡医疗条件等内容的提及，带给医药总段市场格局的改革式变化，第三终端正日益兴起。在过去，普药企业侧重于医院这第一终端市场追捧，而新医改下的第一终端势必发生分化，进而为第三终端的发展创造了良好的基础条件。于是乎，普药市场转变营销战略方向，是抢占发展新机遇的重要举措。
3.营销模式更加强调专业化，强调与政府良好关系的建立。我们知道，新医改中“基本药物制度”旨在解决社会“看病难”的焦点问题。新医改强调药品流通环节的减少，也对过去带金销售的行为进行一定的限制。这样一来，新医改下的药品营销更加需要专业化，方可更好地适应当前的医药市场。此外，新医改提出药品集中招标采购这一要求，明确了政府在其中的主导地位。所以，普药企业应与政府建立良好的关系，营销战略也应从单纯的营销向政府关系转变，为企业又快又好的抢占市场，获取更多的竞争空间。
二、新医改下普药企业的营销战略
新医改的实施，对普药企业的营销战略带来了革命式的影响，强调普药企业立足于医药市场，转变营销战略思维、优化营销战略模式的必然性与重要性。在笔者看来，新医改下普药企业的营销战略应作好如下几点工作：
1.紧随医药市场的发展步伐，顺应医药市场两极分化的现实。基于当前的医药终端市场而言，营销推广模式将会以专业化学术推广为主。对此，普药企业在进入终端市场营销之前，应选择有特点的医药产品，并积极开展行管的学术活动，建立良好的终端市场关系。此外，医药市场的容量扩大，为普药企业创造了良好的发展空间。在巨大的市场空间中，普药企业要以“品牌牵引”、“政府采购”为抓手，切实做好第三终端产业。在与政府构建良好关系的同时，又积极认准市场，进一步扩大自身品牌在社会中的影响力。
2.基于多元化的营销渠道，激活企业的营销活力。在竞争日益激烈的医药市场环境下，基于多元化的营销渠道，是普药企业战略发展的重要选择。当前，第三方终端市场日益繁荣，普药企业借助商业渠道下的营销策略，更符合当前的市场需求，在很大程度上激活了企业的营销活力。如，在农村开展教育宣传活动、开展免费医疗，等等，提高企业的营销活力，扩大品牌的辐射范围。
3.开展专业化教育培训，强化营销队伍建设。新医改下的医药营销强调专业化营销模式选择，这就强调营销人员应具备扎实的专业知识、良好的职业素养。对此，企业应开展落实相关的教育培训活动，提高营销队伍的综合素质及整体水平。此外，加强人才的引进，尤其是专业化学术推广人才，是今后普药企业紧缺的人才，这就需要普药企业重视人才的引进及培养。
4.积极塑造良好的品牌形象，强化公益性与学术性结合。新医改给我的最大印象就是“回归公益”，那么，普药企业应抓住这一医改趋势，强化公益性与学术性结合，为企业塑造良好的品牌形象创造良好的基础。例如，企业与疾控中心、医药协会共同主办学术推广活动。在活动的过程中，企业不仅可以宣传自己的产品、做到很好的推广销售，而且在社会中塑造了企业“公益性”的形象。
三、结束语
综上所述，新医改的出台与实施，正逐步转变着传统的医药市场，带给普药企业发展的空间与机遇。但是，普药企业要全面的审视市场的发展趋势、转变营销战略思维及策略。在“谋发展、求共存”的发展大计之下，需求新的发展。
参考文献：
[1]王勇，妖燕萍，吴晓明.医药营销模式的利弊分析[J].中国药事，2011.02
[2]王勇.新医改背景下药品模式的发展趋势[J].江苏卫生事业管理，2010.12
医药企业发展战略篇3
关键词：制药企业；战略联盟；竞争合作
战略联盟最早是由美国dec公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈格尔提出的，是指通过两个或两个以上组织的力量以达到战略目标的一种合作。其目标有共同拥有市场、共同使用资源等，合作途径是通过各种契约而结成的优势相长、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织，联盟各方仍旧保持经营独立性。战略联盟更能经得起竞争的冲击和环境的变化。本文以通化市制药企业为例，研究发展区域性企业战略联盟的可行性和路径，推动制药企业在研发、生产、营销等领域加强合作，提高区域制药产业整体竞争力。
一、制药企业发展战略联盟是大势所趋
1995年，通化市委、市政府根据本地医药资源、产品、人才优势和医药产业的广阔前景，确立并实施了医药工业、医药商贸、医药科研、医药教育、中药材基地“五位一体”的“医药城”发展战略。经过多年努力，医药工业实现了跨越式发展。该市制药企业从1995年的45户发展到2008年的86户；医药工业总产值也从7.3亿元增加到160.3亿元；2008年医药工业利润达到10.6亿元，比1995年增加9.2倍。该市已形成医药产业集群。2008年，产值超亿元的制药企业达到22户，修正药业产值达到79亿元，位居吉林省制药行业第一位，进入全国同行业前列。通化医药产业集群被评为“中国百佳产业集群”。全市制药企业可以生产21个剂型4605个品种，其中自主研发130种，拥有自主知识产权的83种，国家一、二类新药16种。通化市医药产品以良好的质量和信誉，赢得了市场和消费者的认可。
通化制药企业之间通过劳动力、制药工艺技术、医药市场信息、长白山药材资源等要素的共享和医药行业协会及主管部门的协调机制互为联系，形成以中成药为主要产品、以要素为纽带、以横向联系为主的医药企业群体。但企业之间的合作不够紧密，产业链条较短。通化市的制药企业无论规模大小，基本是“大而全”、“小而全”，自成体系，企业间的合作有限，存在生产能力过剩和重复建设等低效现象，制药产业整体竞争力不强。
我国加入wto后，医药市场格局发生巨大变化，国内外一些大的制药企业相互购并、重组，快速扩充企业规模和实力，大打品牌战、广告战，以适应市场竞争的需要，提高产品市场占有率。在全国医药产业资源加速重组、技术快速提升、结构动态优化的背景下，通化市制药企业未来的发展将面临更大的市场竞争压力，迫切需要整合资源，发展企业战略联盟。
近年来，世界生物医药发展呈现市场集中、产品集中趋势，发达国家占据主导地位。世界药品市场中，美国、日本、及欧洲三大药品市场的份额超过80％。单个医药企业难以独立应对国际化、规模化的市场竞争。2008年，通化市医药行业产值、利润增幅分别比上年降低4.1和21.5个百分点。面对行业竞争日益严峻的市场态势，医药企业只有联合起来、整合资源，才可能形成新的竞争优势，维持自身的生存与发展。
二、制药企业发展战略联盟的路径分析
(一)建立实体医药企业集团
组建实体性的“医药集团”，需要依托有经济实力、有知名度、有知名品牌、在全市医药企业中处于龙头地位的企业，以资产为纽带，进行实质性企业重组，从而在产权多元化和资产运营一体化的基础上，建立紧密型的企业集团。
以医药大户为依托组建医药集团建立战略联盟的优势：一是医药市场发生巨大变化。多数医药企业认识到，想要加入到国际国内市场大循环中，规模实力尤为重要。目前通化的医药企业做强做大的目标一致、愿望一样。二是通化医药企业多为股份制企业，全部为民营企业。企业性质基本一致，不存在体制上的障碍，虽然不能像“哈药集团”和“石药集团”那样进行国有企业的组合，但仍然可以操作。三是依托有实力企业组建集团起步快，风险小。由于依托的企业实力雄厚，信誉良好，相对来说，融资能力强，开发市场快，加盟企业将如鱼得水，迅速发展。
这种方式存在的问题：一是从通化医药企业现状看，组建“医药集团”难以实现强强联合。本市排在前十位的医药企业生产经营形势较好，都不想受制于人，加入集团、进入联盟的可能性极小。同时，部分小企业想参与重组，但资质不高，信誉一般，短期内难以进入联盟。二是有的企业家对市场竞争不断加深的严峻形势认识不足。有的民营企业家对现代企业制度所知甚少，片面追求绝对控股，尚未认识到相对控股、股权结构优化、利润合理分配对企业发展的重要作用。这样，难免使组建集团进程缓慢，不利于制药企业联盟发展。
(二)建立松散型的制药企业合作组织
如果以通化医药行业协会协调医药企业间的横向联合，各企业间仍是独立经营的实体，以共同遵守集团章程为准则，坚持有组织的协调，有统一的经营战略，可以形成一种长期稳定协作关系的松散型联盟。组建松散型联盟的优势：一是由于松散型联盟的基础是原有企业性质、法人地位、内部设置、营销策略等不变，在共同遵守集团章程前提下的联合，易结合、易操作，多数企业较容易接受。二是在市场营销方面，特别是在同类药品市场价格上，容易达成共识，结成同盟，减少不必要的内耗，能较好地维护市场统一性，维护企业利益。三是凡是愿遵守集团章程的企业，不论大小、强弱都可以自愿加入，资源共享程度高，对部分企业做强做大，可谓是一条捷径。
这种形式存在的问题：一是这种联盟不是经济实体，不具备企业法人资格，无法承担法律责任。二是在既得利益上共享，而在本企业利益与联盟利益发生冲突时，难以自觉地从大局出发考虑问题，长此下去无法维持联盟健康发展。三是一旦出现产品质量问题或其他严重问题，有可能对整个联盟产生波及效应甚至是毁灭性的打击。
从长远看，以上两种形式最有发展潜力的应是以资产为纽带进行实质性企业重组。但从目前企业情况看，短时间内难以建立，只能靠政府的积极引导和较大力度的政策支持，按市场经济规律，逐步建立企业联盟。
三、探索在部分领域率先实现制药企业间的合作
为了催生通化市制药企业战略联盟，具有可行性的办法就是在某些特定领域，明确提出合作的战略目标，促进企业之间加强合作，在此基础上，逐步形成战略联盟。为此，可以考虑，通过行业协会组织建立研究与开发联盟、生产制造联盟、市场营销联盟。
(一)研究与开发联盟
开发新产品、提高自身产品的科技含量是企业发展的重要战略目标。产品研究与开发要求企业投入大量的资源，而且风险相当大。医药界的新药开发在美国是以亿元计的，而且无法保证成功。联盟有利于集结各种资源，节省研究成本，分摊风险。可供选择的形式有交换技术信息、成立合作研发机构、建立共同标准联盟等。
通化有三分之二的制药企业设有专门的科研和开发部门。有50多户企业与吉林大学、沈阳药科大学等20多所大专院校和科研单位建立了多种形式的生产科研对接联合，形成优势互补、风险共担、利益共享、共同发展的产学研联合模式，有力地促进了科研成果的转化和高新产品的开发。在此基础上，进一步加快企业技术中心建设，加大资金、技术、人才的投入，逐渐提升产品的自主开发能力。企业可收购、控股、参股一些医药科研单位，实现厂院结合，逐步发展成为科研发展中心，逐步形成以企业为主体的技术创新体系。
例如，修正药业技术中心是国家认定的技术中心。该技术中心下设的制剂实验室被评为国家二级实验室。修正药业可以与长春中医药大学合资共建符合glp标准的股份制新药研制机构，从事新药开发研究。与修正药业建立联盟的中小企业，可以按照建立联盟的协议和承诺，共享科研成果。
(二)生产联盟
新的时代背景中，生产资源已打破地域的界限，甚至可在全球范围内重新配置。生产联盟使分散在不同企业中的最具有比较优势的生产力结合起来，完成产品的制造过程，使产品在范围更广的地域具有竞争力。可供选择的形式有供求伙伴联盟、产品品牌联盟等。
供求伙伴联盟：通化有一批以生产为主的生产基地型企业。这类企业本身没有自主研发能力，但生产上有一定的原材料采购、成本控制或工艺加工优势，可以考虑与外界研发机构合作，购买部分或完成开发的药品，进行生产加工，或者寻找oem合作伙伴，逐步发展成为一个大型的医药生产基地。修正药业近几年遇到了产品供不应求、生产能力特别是中药提取能力建设滞后的问题，该企业充分利用其他企业的过剩生产能力，与市内的十多家医药企业进行联合生产，为本企业进行中药提取加工，取得了龙头企业与合作企业“多赢”的效果。应积极鼓励这种形式的联盟，解决部分企业gmp改造后产能难以充分释放问题。
品牌联盟：品牌代表着区域生产体系的竞争力。通化有8件中国驰名商标，数量在东北三省地级城市中是比较多的，其中医药保健品类7件，分别是东宝、斯达舒、修正、新开河、万通、茂祥、金妇康。这几个品牌都是企业品牌，没有形成区域品牌。可以通过扩大龙头企业品牌的知名度和美誉度，带动参与联盟的所有企业实现产品品牌化。地方政府在宣传“医药城”的过程中，也可以把这些知名品牌纳入其中，形成城市品牌和企业品牌宣传的互动效应，提升通化“医药城”和本地制药企业在国内外的知名度和影响力。
(三)市场开拓联盟
以联合销售为目标的战略联盟，可以使联盟各方扩大市场销售渠道，资源共享，达到销售的规模效益。尤其是特许经营、连锁加盟等形式的销售联盟在商业领域成为当前最流行的一种商业理念。它有利于企业销售网点低成本延伸和扩张。目前，在国内的每个地级以上城市，都有十几家、甚至几十家通化医药企业的营销网点，但是，这些企业的营销网络多数为单打独斗的传统营销模式。可以通过建立营销联盟，对现有营销网络整合重组，一座城市以一户企业的网点为主，其他联盟企业共享网络资源。这样会大大减少重复建点，降低营销成本。
医药企业发展战略篇4
论文摘要:中小医药企业在当前面临着严峻的市场竞争环境，而且普遍面对着各种各样的困境，如何成功突围就成了这些企业需要认真思考的问题。从营梢的角度出发，中小医药企业应该重新思考自己的营梢体系。要从优化产品线开始，然后构建高效的营销网络，同时进行深层次的战略思考，这样才能成功突围。
中小医药企业面临的市场竞争环境从2005年起开始恶化，而后形势逐年严峻，且看不到好转的迹象。从今天看来，中国整个经济大环境已经明显呈现疲态，且在全球经济环境恶劣的大势下有不断下滑的态势，医药行业更是面临着政策环境和营销环境变化的双重压力。对于中小医药企业而言，更是面临着生死危机，不崛起就等于死亡。从某种意义上讲，医药行业已经开始从“春秋时期”转向“战国时代”，市场中的谋局纷争、群雄崛起，兼并整合和弱肉强食都将在有限的时间里更深层次地一一展开。大争之世的到来，中小医药企业应如何应对?
一、医药企业普遍面临的困境
笔者接触过不少以做药品销售起家，而后转向制药的中小企业。这些企业原先的长处在于销售和医院推广网络建设，但在做自身的otC药品推广中，却遇到很多困难和障碍，很多都在苦苦维持乃至亏损，有些企业不得不用药品销售赚取的利润来补贴制药。但谁都知道，这样不是长久之训。笔者在调查中发现，焦虑心态正在蔓延，许多中小医药企业都开始在思考转型，希望能够在大风雨真正来临前找到一个新的发展空间，至少能找到一个遮风避雨的地方。
每当环境不好或者是企业态势不佳的开始，组织的领导者就应该开始思考组织未来的走向和战略。80年前，正是在共产党和红军处于低潮的时候，毛泽东认真思考了组织所面临的外部环境、目前的形势以及未来的发展方向，写下了名篇《星星之火，可以燎原》。而后，共产党和红军就像原上烈火一样在中国蔓延，直到夺取全国胜利。所以，困境和危机有时候可以成为压倒骆驼的稻草，有时候又恰恰是促使企业认真思考而获得新生的良机。
当深人到这些企业时，笔者发现它们都存在一些普遍而头疼的问题:宏观环境变化后，公司的战略发展方向不明，缺乏战略管理，企业没能形成独特的核心竞争力;公司内部管理机制不健全，企业文化和品牌建设缺乏规划;经营的产品线单薄，无论是的还是自产的产品，均缺乏在市场上强势展开大规模销售的明星品种;产品线定位不清，方向不明确，竞争力弱;营销模式单一，局限于传统的贸易模式，渠道狭窄，没有构建跨区域的网络和终端，企业内部也没有相应的支持平台;营业规模难以大幅增长，现金流紧缺，财务状况不理想。
企业在市场中迷茫，企业家在焦虑中思考，未来之路该向何方?企业该如何规划未来?
二、思考企业的营销战略体系
中小企业要想成功突破，在此关键时刻，还是要从根本上重新思考和调整企业的营销战略体系，这是不二法门。企业在思考和制定战略时，需要分三个步骤来进行:先是确定企业的使命陈述和主要目标。使命陈述是对组织最高目标的阐述，是对企业存在的意义和本质的深刻思考。一然后是制定战略。企业家需要对企业的现状进行认真分析，在分析结果的基础上设计和制定出完成企业使命和实现企业目标所必需的战略。第三步是实施战略，企业需要分配实施战略所设计的资源和职责，让战略得以贯彻执行。这三个环环相扣的步骤就构成了一个较完整的战略体系。
笔者认为，中小医药企业要想成功突破，具体来讲应该做好以下四方面的工作。
第一，指明公司未来五年的战略发展方向，提炼出富有想象空间和激励士气的公司使命和愿景，促进公司核心能力的培养和形成。
第二，规划出与时俱进的、与公司资源能力匹配的营销战略。通过战略的实施，重组市场，开拓出公司持续增长的市场空间和销售渠道，打破公司面临的销售及财务瓶颈。
第三，在总体战略的指导下对公司的组织结构做出相应改造，构建有效率的业务流程，建立起支持实施新营销战略的运作平台。
第四，明确公司的产品主线，鉴别出有潜力的品种，对有潜力的品种进行重新定位，提炼出更有竞争力的顾客价值，提炼独特卖点，通过创新营销组合提升产品的市场占有率，从而增强公司品牌和产品品牌的建设。
三、“三阶段疗程”助力中小医药企业提升
企业在进行营销调整时，则应该像医生治病一样来诊治整个企业，可以运用“五流程法”，即:检查(调研)一诊断(分析界定问题)一备选方案一施治(实施方案)一效果评估和方案调整。从战略思考的角度来看，我们应该遵循自上而下的步骤，先要明确公司层次的战略，然后才能由此制定业务层次战略和职能层次战略。但在具体实施时，则需要从微观到宏观，由易到难，由尖刀模式依次推进。否则推行起来千头万绪，难以执行。而对于中小医药企业来说，更应该如此。笔者所在的咨询团队为这些医药企业开出了药方，并提出了“三阶段疗程”。
阶段一:优化产品线，创新营销组合
在第一个实施阶段，企业当务之急是要理顺现有的产品线及每个产品的营销组合，培养明星产品，并围绕明星产品形成产品主线，让企业所有的力量都集中起来。同时，重点策划明星产品的卖点，通过策划让产品脱胎换骨。据笔者了解，诸多中小医药企业存在的一个普遍的问题就是产品线过宽过乱，没有一个明确的体系，也没有明确的主攻方向，更没有制定合适的营销组合模式。许多中小医药企业甚至是病急乱投医，见市场上什么药品火就生产同类药品，结果是药品种类多而繁杂，没有拳头产品，更谈不上什么卖点。这种做法其实是犯了兵家之大忌，对于中小医药企业而言，本身力量薄弱，更应该把拳头握紧，而不应该四面开花。
对于中小企业而言，第一阶段当务之急要做的工作有:(1)明确产品线的方向，一般一条足矣。把那些不属于优势产品线的产品全部削减或者砍掉，拿出“壮士断腕”的勇气和壮举来。(2)对确定后的产品线中的每个产品的销售额、市场定位、市场增长率、市场前途、市场突破能力等进行评估，找出和培养明星产品，把十扰产品和“鸡肋产品”淘汰掉，让公司的产品在整条产品线中形成互补关系而不是相互拆台竞争关系。(3)对优势产品进行营销策划，提炼合适的USp(卖点)，采取集聚战略，创新营销组合模式。并制定卖点传播和销售手册，对业务员定期组织培训，让队伍的水平和战斗力逐步得到提高。
从这些年崛起的医药企业来看，较成功的基本都是运用了集聚战略，把目标集中在特定的药品细分市场上。比如，东阿阿胶专注于补血市场，正大天晴药业专注于肝药市场，贵州益佰专注于止咳市场，修正药业专注于胃药市场，九鑫集团专注于除瞒市场，傅山药业专注于心脑血管及肝病用药市场，等等。对于中小医药企业而言，理想的产品模式应该是“雁阵模式”，整个产品线都凝聚成一个方向，同时又有“领头雁产品”攻城掠地，而其他产品利用领头雁所营造的市场口碑和营销网络随后辅助展开，为企业奠定腾飞的基础。
阶段二:规划整体营销战略，构建新的营销模式和高效的销售网络
当企业理顺了产品线之后，就需要重新规划公司的营销体系、业务流程及运作平台、渠道网络建设等。对于缺少品牌影响力的中小企业而言，渠道网络建设的重要性甚至是压倒一切的，4p中的‘`place"甚至应该被提升到企业的战略性地位，形成一个其他3p围绕1p的格局，让产品能在“润物细无声”的情况下顺畅走货。中小医药企业当然可以把目光投向第三终端，但要想在第三终端站稳脚跟，高效的销售网络是至关重要的，其重要性要大大超过品牌。企业的当务之急是要把大部分心思花在创建和整合销售网络上，构建符合产品线实际的销售网络，并及时总结和提炼销售终端的营销与销售经验，形成新的营销模式。比如在商关系上，可以与商共同研究，达成共同的市场开发协议，制定合理和详细的市场执行手册，追求市场区域内的细化和深化，与商一起完善网络，使销售终端到达每一个可能的消费者等。笔者提供咨询和培训的客户中，有一家靠销售起家的医药企业，在短短几年里获得了迅速发展，当2006年后医药行业总体不佳的情况下，它依然能够保持较高的销售增长速度，而且势头迅猛，销售网络迅速从广东发展到全国。原来它有两件法宝:一是采用了“多家族制”的销售网络模式。公司从家乡农村里选拔有一定素质的农民作为销售业务员，每名业务员则可以与亲戚家族一起组建小家族销售网络，负责一个县或者一个市的药品销售，由于一个家族负责一个地区，就像大包干一样，让这些业务员的积极性和自主性得到充分的发挥。整个公司则像一个由多个小家族组成的大家族一样，负责对这些业务员进行监控和营销指挥，并对这些业务员实行准军事化管理，定期对全体业务员进行培训。由于农民特有的踏实肯干，很多“泥腿子”很快就成了公司的销售明星。第二就是明确了产品主线，占据了有利的产业链位置。该企业在创业初期了很多品类的药品，药品从心血管、骨科到妇科都有，没有明确的产品主线。后来根据我们的建议，重点瞄准骨科类药品，砍掉了其他无关的产品类别。同时与一家中成药制造企业建立联盟，共同生产和销售某一畅销中成药。由该公司负责提供原料药材，并负责药品的销售，而那家制造企业则专门负责生产。由于占据了产业链条中利润率较高的首端和后端，该公司的利润率比同行业中其他对手相比要高很多，从而保证了公司的高速扩张。
阶段三:规划五年发展战略，提炼公司愿景使命，打造核心竞争力
对于中小医药企业而言，残酷的时代即将来临，没有使命感的企业是不可能树立长久基业的。在刚刚能够站稳脚跟的时候，就应该着手思考企业未来的发展，提炼出富有号召力和振奋人心的愿景使命，并规划出企业的五年发展战略。缺乏梦想和蓝图的企业，极少具有伟大战略构想思维能力，在种种资源的调配与处理方面，往往都缺乏前瞻性和长远眼光，结果很容易导致企业资源投人分散，企业管理注意力分散，真实的市场信息和企业自身的系统反馈开始失灵，然后逐步走向失败和死亡。对于中小医药企业而言，需要知道:什么应该得，什么不应该得;什么领域可以进，什么领域不可以进。这些都是关于愿景和使命的深刻思考。
医药企业发展战略篇5
我国药品零售业从20世纪90年代中期开始引入连锁经营模式，目前已有药品零售连锁企业400多家，连锁门店7800多个［1］。采用连锁经营模式能够方便药品企业监督和认证，有利于规范药品购销渠道和保证药品质量，还能有效地提高企业的管理水平和市场竞争力，因而连锁经营将成为我国药品零售业发展的趋势。随着我国加入世界贸易组织，2003年将开放药品分销服务行业，我国药品零售市场将由药品零售连锁企业主宰，我国的企业欲与进入我国市场的国外企业相抗衡，要想扩大经营规模，争取市场份额，提高盈利水平，就必须制订出适合自身发展的市场营销战略。
1市场营销战略的概念和分类
11市场营销战略的概念
市场营销战略是企业成长、发展的总设计和总规划，由相互联系的两部分组成：第一部分是目标市场的选择和营销目标的确定；第二部分是达成目标的营销策略的制订。市场营销战略不是一种目标，而是一种具有一致性的市场营销方向，一旦建立，不可轻易改变，且应贯穿于企业一切市场营销活动中。
市场营销战略的目的在于动员企业资源在营销战术上先声夺人，并把企业的全部资源纳入统一的战略轨道，这有助于企业营销战术的效能在不受既定目标约束的情况下得以最大限度地发挥。
12市场营销战略的分类
市场营销战略可分为4类。第一类为侧翼战略，指企业采取的避开行业领导者的领先市场，从侧翼发动“奇袭战”，占领市场空隙的策略；第二类为游击战略，指规模较小的企业采取的在市场上选择一块足以防御，而其他企业难以进攻或不愿进攻的市场部分的策略；第三类为防御战略，指行业领导者为捍卫自己的市场领先地位，采取的不断完善自我和阻止其他企业进攻，以保持其市场占有率的策略；第四类为进攻战略，指规模较大的企业通过分析行业领导者的力量状况，采取的选择行业领导者力量薄弱之处或在一条较短的战线上发动进攻的策略。
2市场营销战略的制订和实施
21市场营销战略的制订
211选定市场营销目标：企业根据自身的能力，结合对营销环境的分析，去发现能充分发挥企业优势的有利机会。营销环境包括微观和宏观两部分，微观环境参与者包括企业本身、供应商、顾客、竞争者和公众，宏观环境包括人口环境、经济环境、自然环境、技术因素、政治法律因素和社会文化因素。企业通过对营销环境的分析、评价，拟定对策，选定营销目标。
212确定市场营销战术：战术即为创意，是一种竞争性的心理上的进攻角度［2］。选择的营销战术必须在整个市场竞争中具有某种独到之处或优势，还必须针对消费者的心理攻击点，即在消费者心目中保持一种能使企业的市场营销计划得以有效实施的进攻位置。
213制订市场营销战略：将具有竞争优势的营销战术转化为营销战略，努力使营销战术与企业组织机构融为一体，成为企业的主要营销战略观念，并保证这种活动的持续性。此外，制订战略的重点在于改变企业内部因素，而不是企图改变企业外部环境。
制订战略时应遵循一致性原则和单一性原则，即在营销战术转化为营销战略过程中，必须保证有一个一致性的市场营销方针，并从对手最薄弱的地方着手，集中精力于一个单一有力的销售行动，并淘汰难以施行和效果不佳的营销战略。
22市场营销战略的实施
企业的营销战略一旦确定，就应该着手制订营销计划，选择行之有效的方法实施。但市场不是一成不变的，企业应分析潜伏于人们头脑中的想法和观念，并积极而巧妙地加以利用，对营销战略进行适当的调整。
3药品零售连锁企业的市场营销战略
药品零售连锁企业是指经营同类药品，使用统一商号的若干个门店，在同一总部的管理下，采取统一配送、统一质量标准、采购同销售分离、规模化管理组织形式的零售企业［4］。药品零售连锁企业可以根据自身的规模、实力，采取相应的市场营销战略。
31侧翼战略的应用
药品零售连锁企业最大的竞争对手是医院药房。长期以来，人们形成了“到医院就医，在医院药房取药”的思维模式，而不习惯到零售药店进行处方外配，只有在患小病时优先选择直接到零售药店购药。药品零售连锁企业作为具有先进经营模式的零售药店，可以充分发挥自身优势，采取侧翼战略，吸引医院药房的潜在消费者到连锁药店购药，以提高药品终端市场的份额。
311低价侧翼战略：我国医院药房的药品一般采用最高零售价，这是由医院进药数量有限和行业垄断地位决定的。而药品零售连锁企业具有规模化经营的特点，能以较低价批量进购药品，在保证盈利的前提下，可运用成本导向法和需求导向法，制定出低于医院药房的药品销售价格。
312老顾客档案侧翼战略：据了解，我国一些小型药品批发站点也为人们提供小批量批发药品服务。由于医院药房有凭处方取药的限制，而处方的药量一般仅为几天，故一些患慢性病或治疗周期长的患者出于经济考虑，趋向于到批发站点购买所需药品。但我国《药品流通监督管理办法》第12条规定：未经批准，药品批发企业不得从事药品零售业务；药品零售单位不得从事药品批发业务。显然，这些药品批发站点的行为不合法，迟早会被取缔。药品零售连锁经营企业可以通过开展建立老顾客档案业务，对连续购买同种药品的老顾客给予价格优惠，并制订优惠数量级别和价格标准。
313多元化经营侧翼战略：医院药房只供应药品和部分保健品。药品零售连锁企业则可以不受限制，经营药品以外的物品，如食品、健康护理用品、美容化妆品、休闲娱乐用品、家庭日用小商品等，而且还可以开展其他业务，如深圳海王星辰连锁药店就开办了兼营彩扩业务的药店。开展多元化经营不仅可以满足消费者的多种需求，还可以找到新的经济增长点，维持企业的生存和发展。
32游击战略的应用
我国医院药房具有固定的消费群体，而大型药品零售连锁企业则具有资金的优势，因此，中、小型药品零售连锁企业可以采用游击战略，避开激烈的竞争，开拓自己的市场空间。
321地域游击战略：我国医院一般都设在城镇，大型药品零售连锁企业的连锁门店也大多集中在城市繁华地段，而乡村尤其是边远山区几乎没有医院，有的只有卫生站，大型药品零售连锁企业也很少涉足。中、小型药品零售连锁企业由于资金有限，可以避开经营费用较高的城镇地区，发挥自身小巧灵活的经营优势，在农村开设连锁药店。例如，2000年9月成立的民营企业广东柏康连锁药店就将农村作为根据地，所开设的40多个门店全部深入村一级农村腹地，取得了可喜的销售业绩［5］。
322建立同盟军战略：中、小型药品零售连锁企业可以相互结成地区游击同盟军，进行优势互补。通过联合招标采购，降低药品购进价格，制定统一的药品零售价；通过配送中心药品资源共享，保证药品经营种类的齐全。如此一来，即可提高中、小型药品零售连锁企业的市场占有率和盈利水平。
33防御战略的应用
规模大的药品零售连锁企业要想保持领先地位，必须不断扩大经营规模，运用先进技术完善经营管理，并采取有效的手段阻止其他竞争者威胁性的进攻。
331一体化发展防御战略：大型药品零售连锁企业可以采取后向一体化战略。“后向”指企业的药品供应系统：“后向一体化”指兼并药品批发企业，使其成为自己的配送中心，缩短药品分销渠道，有效控制药品的购销成本。尤其是实施跨地区经营的大型药品零售连锁企业，可以跨地区兼并市、县级药品批发企业，将其改组为其区域性药品配送中心。
企业也可以采取前向一体化战略。“前向”指企业的药品销售系统：“前向一体化”指以收购兼并、加盟经营、特许经营的方式，将规模小的独立药店纳入自己的连锁体系，对其进行统一管理，包括药品配送、人员培训、财务控制，以提高企业连锁规模，实现品牌无形资产的迅速扩张。
企业还可以采取水平一体化战略。“水平”指同类型企业：“水平一体化”指以控股、合作的方式与其他具有特殊优势的药品连锁企业合并，提高市场占有率和经营利润。如以经营西药为主的大型药品零售连锁企业，可以与具有经营中药或保健品优势的连锁企业联手，提高市场竞争力。
332物流信息化管理防御战略：物流是指商品实物的流通，包括运输、装卸、储存、保管、配送等活动，反映商品时间和空间位置的变换，是企业扩大销售、降低成本、取得竞争优势的关键因素。对药品零售连锁企业来说，适时适量的药品储存，可以为企业创造批量采购的条件；及时准确的药品配送，可以为企业维持正常的经营秩序。随着信息技术的发展，大型药品零售连锁企业可以对物流进行信息化管理。可以采用药品条形码微机管理，对药品的进购、配送、销售进行微机控制，将分店销售药品的数据自动转为供货信息，由配送中心根据分店供货信息制订配送方案，再由总部根据配送中心的药品储存情况拟订药品进购计划。物流信息化管理可以有效提高企业的经营效率和资金利用水平。
333品牌防御战略：大型药品零售连锁企业可以利用规模经营优势和已有的企业声誉，将所销售的药品赋予自己特有的品牌，在药品包装上贴附具有企业标志的防伪标识，并对消费者承诺所销售药品的质量。企业员工还应佩带印有企业标志和技术职称的胸卡上岗。品牌防御战略不仅有利于企业的广告宣传，可以提高企业的知名度，巩固企业的领先地位，还能够有效地增强消费者对企业的信任度和忠实度。
334宣传广告防御战略：医院药房附属于医院，很难单独进行广告宣传，而大型药品零售连锁企业可利用自身的资金优势，开展各种企业形象的宣传活动，提高企业的知名度进而提高经济效益。企业可开展各种公益活动，如开展各种名义的募捐、下乡送药等公益活动，并以新闻报道的形式在广播、报纸上对活动进行宣传，企业可选择电视、电台、报刊、路牌、霓虹灯、灯箱、橱窗、公交车身等各种媒体相互协调宣传企业形象。通过广告宣传，可有效巩固企业的行业领先优势，提高企业的市场竞争实力。
34进攻战略的应用
341单一战线进攻战略：一些经营品种具有特色的药品零售连锁企业，可以充分发挥自身的独特优势，在特定领域占据领地。以经营传统中药为主的老字号药店，可利用在民族药业中的优势，集中精力开拓国内、国际市场，努力提高经济效益。如北京同仁堂、杭州胡庆余堂和李宝赢堂在杭州商场设立中药材专柜，取得了良好宣传效果；吉林大药房在开拓国际市场上跨出历史性的第一步，与美国世界博爱药业集团协商签订了在美国开设吉林大药房连锁店的合同，计划在美国加州开设两个连锁店，主要经营吉林长白山名贵中药材和符合美国FDa标准的中国药品、保健品。
342薄弱环节进攻策略：药品零售连锁企业可以利用商业经营特点，发挥可提供多种特色服务的优势，开展医院药房不便开展的服务业务。第一，采取多种售药方式，最大限度方便消费者，开展预订药品、电话购药、免费送药上门的速递服务和邮递药品业务；第二，设立咨询服务台，由执业药师为消费者提供咨询服务，另外，执业药师还应在门店内巡视，主动为消费者购药进行指导；第三，设立咨询服务电话，定期与消费者进行交流，询问用药效果，收集不良反应资料，纠正不良用药习惯，以提高消费者的忠诚度；第四，定期开展安全用药宣传活动，分期介绍各种常见病的用药知识，并印发宣传手册；第五，设立医药书刊阅览区，设置饮水机和按摩器等设施；第六，实行缺货登记制度，邀请消费者任监督员，设立意见箱和投诉电话；第七，购置一些设备，如中药电子调配柜和中药煎药机，为消费者快速准确调配中药，并免费煎药，以保证销售药品的质量，还可设立灯检箱，对针剂药品实行出店前全检，确保针剂质量。
4小结
药品零售连锁企业在制订自己的市场营销战略过程中，要认真全面地分析企业自身和外部环境的状况，选择可行有效的营销战略。营销战略在具体实施时，应根据环境的变化，及时做出适当的调整。市场是一个没有硝烟的“战场”，药品零售连锁企业要想取得成功，争取更大的中国药品终端市场的份额，必须拥有正确的市场营销战略。
参考文献：
［1］国家药品监督管理局关于加强药品零售连锁经营监督管理工作的通知［S］国药监市［2001］432号2001
［2］罗锐韧主编哈佛管理全集［m］第2版北京：企业管理出版社，1998：948～977
［3］许绍李，张庚淼，刘胜梁市场营销学［m］西安：西安交通大学出版社，1998：159
医药企业发展战略篇6
2012，中国药企战略决策年
首先，政策明朗，尘埃落定，医药企业迎来集中发力期。
经过3年的探索和总结，新医改对医药企业的影响已经越来越明朗，是医药企业出手抢占市场的关键机遇期。药品持续降价、反商业贿赂、基本药物制度推进和地方零差率配送等一系列新医改政策的出台，使药企操作空间受限，医药企业必须进行战略转型，适应新的行业形势。
国家十二五规划已经显示出明显的促进行业集中度的导向，优胜劣汰下，逼迫医药企业做出抉择。更加严格的政策将使医药市场重新洗牌，一些中小企业和产品退出市场，他们的出局将为医院处方药市场让出1200亿元的市场规模，这1200亿元，将成为生存下来的药企重点争夺的“蛋糕”。近年来，通过并购、重组等形式，我国已出现如中国医药集团总公司、上海医药股份有限公司等销售规模超过百亿元的大型医药商业企业，但与全球医药巨头400—500亿美元的业绩相比，仍有巨大差距，产业集中度还在加速集中当中。
第二，消费者转变升级，传统营销手段必须更新。
首先，消费者自我药疗意识不断增强，消费者在药品零售终端购买otC药品的需求大幅度增加；其次，70、80、90后已经成为消费主体，这一群体具有高度的自我药疗意识，消费更加理性，简单的大广告、人海战、炒作营销，对这些消费者的吸引力已经降低，一些炒作手法还会引起他们的反感；再次，大健康概念深入人心，营养保健产品持续高速增长，全民健康养生热带动了中医药产品的常态化销售。
第三，媒体变化促使企业必须进行新的战略调整。
传统媒体价格水涨船高，企业传统营销手段的费用急速攀升，媒介费用增长已经超过医药行业销售和利润的增长速度。另一方面，新媒体兴起，网络已经成为影响消费者的主流媒介之一，并受到越来越多企业的重视。新的媒体传播形式给医药营销模式提出了新课题，无法适应新环境的营销模式必将被市场淘汰，并给企业带来沉重损失。
第四，一些品类品牌缺位，处于品牌抢占的关键时刻。
目前，一部分品类已经形成强势otC品牌，比如仲景六味地黄丸、天士力丹参滴丸、江中健胃消食片等，这些品类老大已经坐享品牌带来的丰厚利润。但是，一部分otC品类还没有形成老大，十二五规划中明确提出“基本药物生产向优势企业集中，主要品种销售前20位企业占80%以上市场份额”，这将推动企业优势富集，正是相关医药企业发力的机遇，谁先做出明确的战略决策，谁就有可能抢占先机。
第五，跨国公司抢占中国医药市场份额，中国医药企业不进则退。
利用兼并重组的方式，赛诺菲拿下了21金维他和好娃娃，拜耳成了白加黑的新东家，甚至考虑将他们的网络渗透至中国的乡村地区；英国制药巨头阿斯利康斥资2亿美元在泰州打造其全球投资最大的独立生产基地，以推动公司在中国的业务发展；默克与先声药业签署框架合作协议将在中国成立合资公司，业务涉及产品研发、注册、制造和销售多方面；美国辉瑞6月份以投资5000万美元参股上海医药H股；德国勃林格殷格翰早前宣布进军中国肿瘤药市场；首款抗肿瘤药物将于2014年上市……
毕马威亚太区及中国制药行业负责人诺伯特表示，药品制造商失去了他们在欧洲，美国和日本的销售涨势，处方药和非处方药制造商都正在转移至新的目标市场，特别是亚太和拉丁美洲。
跨国公司现正设法收购非专利药品公司来弥补专利期满所带来的收入损失。众多跨国公司及超过五千多的国内企业都在竞相争夺该市场一席之地。中国医药企业如不能做出相应应对，将面临不进则退的两难境地。
决胜未来三大战略路径
要做出正确的战略选择，必须认清行业发展方向。福来认为，中国医药营销正在向着以下三大战略路径转变升级。
以处方药和医院线为企业战略重心
典型代表：以岭药业、先声药业、步长药业、济川制药、康缘制药等。
处方药和医院线是医药行业之根，医药产品中，处方药几乎占70%以上，处方药大量进入医保目录，一些治疗性基本用药直接从基层医疗机构免费获得，医药治疗会为更多人选择。随着国家Gmp、GSp、GCp、GLp、Gap等各项政策的陆续颁布，处方药营销向良性发展的趋势更是不容置疑。
院线作为医药营销的第一终端，一直是医药企业必争之地。随着反商业贿赂的推进、带金销售的同质化和风险的日益凸显，专业化营销、提供专业药学医学服务，将是药品营销发展的必然方向。
以处方药和医药线为企业战略重心，适合于强化专业路线，专注于临床市场，资源集中在学术层面，尤其是拥有多项独家专利技术的企业，比如拥有大量的专利药物、独家品种；掌控大量学术专家资源和学术话语权；医院终端精耕多年，有良好的合作关系，通过产品与医生形成良好的学术交流机制，甚至将自己的大部分研发课题设立在医院等。
医药行业本质上仍是研发决定未来，得专利者得天下，专注处方药和院线的企业就要依靠技术优势，在当前政策环境下，探寻新的营销模式。辉瑞公司的络活喜一直雄踞中国降压药销售的冠军宝座，除了提炼出中国高血压患者的特性，凸显络活喜的优势外，灵活的学术推广方式得到了医生和患者的普遍好感，在竞争中完胜对手。
以基药及第三终端为企业战略重心
典型代表：华北制药、蜀中制药、辅仁药业、科瑞制药等。
随着国家基本药物制度的推进和实施，中国医药产业正步入“基本药物营销时代”，做基本药物领军品牌将成为医药企业发展的重要战略方向。
选择这一战略路径的企业一般具有普药生产的规模优势和成本优势，企业对第三终端渠道的运作和掌控力较强，盯着基本药物目录，一切围绕基本药物政策做文章，有大量品种进入国家基药目录，是医药龙头和区域强势企业的优势所在。
基药为有实力的企业提供了巨大市场。以医改设想中要求基药销售额应占药品销售总额70%以上的目标来看，即使国内药品市场总盘子维持在10000亿左右不变，要达到80%市场份额的前20强基药企业，必须得争取到5600亿以上的基药市场，如果该目标得以实现，就意味着中国市场将会出现上10家销售额在300亿元上下的超大型药企。但现实的问题是，2009年，排名第一的哈药集团的销售额还只有130亿，排名第二的石药集团销售额也刚过百亿。
医保覆盖扩大，第三终端市场需求增长已经成为共识。南方医药经济研究所统计数据显示，2011年包括县级医院在内的基层医药市场，规模将达1699亿元，整体占比为18.7%。该所预计，去年3月新医改公立医院改革重点落在县医院综合改革后，市场规模将因此扩增664亿元。
借助基药配送占有基层医疗机构终端，打开基层医药市场，将为企业带来更大价值。越来越多的外资企业把目光投向第三终端，已经是不争的事实。西安杨森制药公司otC产品有60%～70%的销量是来自第三终端；中美史克早在2005年就开展了一系列针对农村市场的调研工作。
在“基本药物营销时代”，拿到基药资格证的企业，无论企业大小，真正要想在这次“大浪淘沙”的新医改中获益，并以此为契机，带动企业跨越式发展，除了顺应基药制度，重视产品价格、产品结构、组织架构、商业客户、招标策略的调整外，更要意识到，“品牌营销”将成为影响是否能中标确标、是否能获得定价主动、是否能影响医生和消费者优先选用、是否能捕捉到政策机遇等决定最终结果的关键营销要素。
以otC及大健康品牌运作为战略重心
典型代表：修正药业、江中制药、东阿阿胶、云南白药、宛西制药等
毫无悬念的是，以otC明星产品为核心辐射大健康产业将成为医药企业重要的战略选择。
如前文所述，消费者自我药疗意识、大健康意识的不断增强，极大地刺激了otC和营养保健品市场。同时，药企产品给人一种带着“药味”的感觉，有“功效”的心理暗示，具有经营大健康产业的天然基因。目前，这一战略路径已经被不少品牌制药企业关注，并在实践中取得良好效果。
江中在维持健胃消食片细分市场绝对龙头地位及盈利能力的同时，战略资源配置重心开始逐步转向保健品及功能性食品等领域。初元在新增细分产品的推动下,含税销售超过3.5亿元,同比增长约35%,主打高端滋补品的参灵草上市第二年销售即突破2亿(含税),东阿阿胶更是以阿胶为核心，大举进入大健康产业，保健品增速达45%,重磅品种桃花姬已过亿。
相比前两种，这一领域更是得品牌者得天下，拥有一个甚至多个otC明星产品的医药企业，就有了向大健康产业扩张的天然优势。大健康的消费来源于是基于消费者的自我认知和消费者对品牌的认知，有志进入这一领域的医药企业，将在有针对性的对消费者进行品牌宣传，注重终端掌控及连锁合作两个层面，展开竞争新升级。
医药企业发展战略篇7
于是，有业内人士预言，2006年将是医药行业一个新的拐点。从这里，有的企业因为把握产业政策进行营销策略创新会迈上发展新台阶；有的企业却因多种原因仍旧举步维艰。
走过拐点，抓住亮点，赢得增长点，要求我们实施营销战略突围，综合考量企业内外因素选择适合自身的营销战略；开展营销策略创新，以能领先竞争对手一筹的营销战术来提升营销的效率；重新审视传统分销体系的利弊，变革通路成员操作方式，提高各成员的吞吐消化能力。以新的营销策略和思路去匹配新的营销环境和政策。
战略突围，营销新热
回首医药营销近20年的历程，药品营销采用的手段（战术）可以说是最为广泛的，也是更新最快的。笔者认为，医药营销想在战术层面有很大的突破似乎较难，即使有所突破也会很快被人复制。相反，“战略突围”将成为下一轮医药营销的热门话题。如果一个企业没有营销战略，它必将是一个即将消失的企业；同样，如果一个企业忽略营销战略的正确选择和精准定位，它必将是一个滞速发展并被快速淘汰出局的企业。
因此，在以后的药品营销过程中，营销战略将再一次被提升到医药企业安身立命之本的位置。是仿制普药抢占销售终端，还是研发新药培育消费终端？是继续盘踞在大中型城市等高端市场苦苦支撑，还是深入农村市场另辟新天地？是自建营销队伍用可控的嫡系部队稳打稳扎，还是利用社会网络资源只做产品不做销售借船出海？等等，这些问题都将是广大医药企业特别是中小型医药企业所面临的突围战略选择。
当然，这里面的决定因素很多，但总的原则笔者认为，在确立营销战略的时候，企业应根据内外双重因子来综合考量：外部因子主要有医药产业的整体结构和政策、竞争对手、市场信号、购买方及供应方战略。而决定企业营销战略内部因子主要是企业基本竞争战略、企业整体经营现状、产品结构及特性、各产品市场经营状况、企业核心能力、综合资源潜能、系统管理基础、人力资源基础等。在此基础上，开展Swot、Ge分析，进行企业的总体营销战略构想、整合与创新，确立企业的主营业务、新兴业务和未来业务发展战略。
策略创新，主题延续
现在整个医药行业的生存环境是：媒体费用水涨船高，宣传拉动效果反而下降；渠道费用日益增加：单纯依赖广告卖不动货，做了终端不上促销也卖不动货；消费者消费日益理性化：对广告的信任度急剧降低，对产品服务的要求快速升高；行业竞争日趋激烈：每个市场的总量就那么多，不是你死就是我亡；医药营销过程中观念落后、成本奇高、产品单一、人才缺乏、品牌“短命”现象屡见不鲜。这些都会导致企业走到盈亏平衡点的边缘。
现实和想象相差太远，面对外企总能领先那么一点点的营销手段，有些医药企业大呼“狼来了”，感叹以前轻易的获取利润的营销方法和方式不灵了：传统的价格战不灵了、促销战不灵了、广告战不灵了，改剂型也不灵了！无视常识、忽视品牌、迷信广告、过度降价也成了传统营销的“四宗罪”，用传统营销策略操作市场已经很难再有大的突破。
在医药企业面临着必须转型寻找新的营销策略的关键时期，面对传统营销手段存在的种种问题，我们不仅要问，医药企业的营销出路在哪里呢？针对竞品，是发动正面进攻，还是侧翼攻击，还是游击战？如何才能更有效的开发潜在顾客，满足消费者个性化的需求？怎样才能避免媒体广告投入的浪费，合理使用有限资金？什么样的促销才能提高产出投入比？哪一种营销方式排他性更强，可有效防范竞争对手的跟进？如何运用非常规的营销手段和方法，以小博大，出奇制胜，取得营销的突破或跳跃性的发展？
有专业人士曾指出，在新的政策环境、营销环境和竞争环境面前，我国医药企业最薄弱的环节是营销，最差的能力是创新，最需要转变的是观念。无论医药行业怎样改制、重组和整合，医药企业发展的最终落脚点都必须回复到营销策略创新上，策略创新将是医药企业永恒的主题。于是，分销变革、第三终端、深度营销、渠道拦截、和谐招商、共生营销、游击营销、蜂鸣营销、分类营销、包装营销等成为了2006年反传统营销的关键词。
分销变革，体系重设
通路的力量不可小视，然而，传统的分销体系设计，却并发了窜货、乱价、赊销和返利这“四大顽疾”：窜货，对于很多企业而言已成为普遍现象！如何理性面对？是靠收保证金、打编码、设查窜机构去“赌”？还是重新设计全国统一大市场的分销体系来“疏”？当价格控制越来越难、经销商大呼赚不到钱而对厂家的忠诚度急剧下降时，究竟留给经销商的利润空间是小了还是大了？分销价格体系应该如何设计才能有效提高销售业绩？如何以降价、涨价等手段来进行渠道驱动？面对现款现货已经不太可能、赊销的结果却又是产品在仓库“睡大觉”这一现象，也有人说应收账款管理就是让账款余额在一定前提下最大化，这个前提是什么？返利，为什么越返越不利？除了依据销量来返利之外，我们还能依据什么？除了返现金之外，我们又能返什么？这一连串的问题，要求我们必须重新审视从前以行政区域为市场级别的划分依据、以回款（销量）为业绩单一考核依据所设定的分销体系，适应正在蓬勃发展的跨区域医药物流和逐步形成的医药流通业的寡头垄断格局，从而建立分销全国化服务区域化的营销体系。
面对医疗卫生体制改革、药品招标采购、药品强制性降价等激变的政策环境，面对不断扩大的医院市场销售规模、日益激烈的医院市场竞争、日趋加强的政府监管力度；实现从“带金销售模式”向“学术化销售模式”进行转变、从“任务型销售模式”向“目标型销售模式”进行转变；从“拉关系销售模式”向“专业化销售模式”进行转变；从“产品销售模式”向“方案销售模式”进行转变；降低风险、提高销量、降低成本也就成了新形势下医院营销的新课题。
此外，随着我国医疗制度改革步伐加快，医药市场的竞争钭从医院处方逐步转移到零售药店，otC市场蕴涵着巨大的商机。随着第三终端的兴起，传统otC药店这个所谓的“第二终端”因为进场“门票”太高而产出投入越来越不成正比会日渐失宠。
同时，随着健康店、日杂店、专业店、店中店、平价大卖场等otC零售终端自身的多样化发展，也要求以前的otC厂商、营销队伍跳出既往的运作模式，重新审视otC团队的建设与管理、otC产品的品牌经营、通路建设、终端促销及广告与促销策略的执行，方可加强otC营销的执行效率与竞争力。
标准嬗变，分类营销
毫无疑问，实行处方药与非处方药分类管理，有利于保障人民用药安全有效；有利于医药卫生事业健康发展，推动医药卫生制度改革；有利于对医药零售企业的监督管理。但笔者认为，从制药企业营销的角度来看，却并没有按处方药与非处方药来泾渭分明地对待：比如，药店同样可以买得到处方药，而医院里同样也买得到otC类药品。你能说这是处方药与非处方药分类管理对制药企业的药品营销带来了什么局限或促进吗？我看很小！
相反，笔者认为，对制药企业营销工作有影响的“分类”，应该是按另外两个标准来划分的“分类”：
医药企业发展战略篇8
关键词：医药行业知识产权问题策略
中图分类号：D923.4文献标识码：a文章编号：1674-098X（2014）01（a）-0072-01
随着知识经济的到来，企业知识产权的管理工作成为了世界的焦点。对于医药企业来说，只要掌握了知识产权的主动权，就会在市场竞争中占据优势，从而获得巨大的利润。其中，知识产权涉及的内容很多，管理工作也很复杂，它主要是针对专利、商标及商业秘密展开保护，进而使无形资产最大限度的发挥其作用和影响的系统性的管理工作。其中，医药行业是一项高风险高利润的行业，并且，具有创新性的医药行业的发展对知识产权的管理具有很强的依赖性，由此，我们必须结合医药行业的发展现状和管理中出现的问题，探究并实施有效措施，加强知识产权的管理，促进医药行业的经济增长。
1我国医药行业发展的现状
自改革开放以来，整个医药行业迅速发展起来，经济实力得以增强，已经成为了国计民生的支柱产业。尤其是医药工业方面，制造和购销方面都取得了很大的经济效益。由此，国家在医药行业的投资也大幅度的增长，并且加强了对外贸易。虽然我国取得了很多科研成果，医药行业在国民经济中的地位也有所提高，但是，在现在这个知识经济的时代下，与发达国家相比，我国在知识产权管理技术上存在很大的差距，在一定程度上仍缺乏国际竞争力。再者，我国医药企业一般都是规模小而分散，大部分品种可靠性差，在市场缺乏良好信誉，并且出口量小。对于药品来说，一方面，我国的新药创新能力非常弱，并且大部分化学药品是仿制品；另一方面，制剂技术和开发水平落后，制剂的生物利用度较差。所以，总体来说，我国的医药行业正处于发展阶段，在知识产权管理方面还需多下功夫，早日与发达国家看齐。
2从知识产权的角度看我国医药企业存在的问题
2.1企业知识产权战略管理意识不强
我国的医药企业对知识产权的管理意识不强主要表现在以下两个方面：
其一，我国的知识产权管理策略与发展经营战略没有结合起来，而是相互割裂的，进而不能为企业的发展提供有效的指导和帮助。另外，我国的医药企业往往忽略知识产权保护的战略规划，仅仅做到了为了保护而保护，最终导致我国企业在市场竞争中失去主动权，被困于被动地位。特别是在面临知识产权诉讼时，几乎没有企业去采取及时有效的应对措施。
其二，我国的医药企业还未建立完善的知识产权战略管理体系。大部分企业都未设立单独的知识产权管理部门，并且企业的管理制度仅仅涉及到对知识产权保护的申报和简单的流程，缺乏知识产权的挖掘和运营相关的管理制度。
2.2企业自主创新能力不强
据相关统计，我国的医药企业的新药很少自主研发，主要是依靠国外的新药进行仿制。尤其是在化学制药领域，我国的仿造品多达90%以上。此外，我国对传统的中药保护也仅仅局限在行政保护，只做到了剂型的保护而忽略了处方，进而则促使各企业只通过剂型的改变进行申报，如出现了多家企业生产各种剂型的“板蓝根现象”。
2.3我国知识产权制度建设有待加强
在我国加入wto以后，受国际大环境的影响，国家修订了专利法及其相关的法律法规，有效的提高了专利的保护力度，找到了解决知识产权纠纷的新途径，同时也规范了著作权的保护规则，进而使我国的知识产权法律体系得到了完善。然而，与欧洲、美国相比，我国的知识产权法律体系仍存在一些问题，其保护力度没有发达国家那么严格；并且，我国的药品仍是以仿制为主，如加大保护力度则会在一定程度上压制我国医药行业的发展。另外，我国还缺少行政执法及司法队伍，不能及时、有效的处理我国出现的一些侵权现象。
2.4缺少知识产权专业人才
知识产权专业人才的匮乏，已经成为了我国知识产权建设和战略管理的重要难题。并且，医药行业是一个高投资高风险的行业，对于企业的知识产权的开发、保护及运营的各个流程来说，都需要具有专业知识产权管理的人才进行指导和监督。另外，就国家的知识产权管理政策和后续配套的政策的建设而言，都需要具备药学、法学、管理学和知识产权多种知识的复合型人才。然而，目前，我国大部分企业则不重视对人员进行知识产权方面的培训，又加上我国许多的大专院校未开设相关知识产权的课程，所以，造成了我国花费多数资金向外国的管理机构进行咨询。
3解决知识产权工作中问题的策略
知识产权的管理具有两个层次上的含义，从财产属性上讲，它是一种企业行为；可是若以知识产权管理在国家经济发展中占据的地位来考虑的话，它又是一种政府行为。所以，我们应把企业与政府结合起来，共同建设知识产权管理。一方面，国家政府应逐渐健全知识产权法律法规，完善知识产权配套政策和法律体系，加强知识产权的执法力度，在一定程度上提高社会知识产权意识，并加强对知识产权管理部门的监督；另一方面，企业要在国家的整体调控下，制定与本企业经营策略相结合的管理方法，并提高自主创新能力，加强知识产权的保护意识，进一步完善管理人员的配置。从而，促进我国的医药行业稳定和谐的发展。
4结语
随着进一步改革开放，我国加入了wto以后，我国的医药企业得到了快速的发展。然而，目前，衡量一个国家的综合国力不再只是看其拥有多少资产与资源了，而是以拥有的知识产权数量为标杆。由此可见，加强企业知识产权的建设是何等的重要。因此，面对我国在知识产权保护战略上存在的管理意识不强、自主创新的能力有限和法律建设不健全的问题，我们必须以实事求是的态度，对这些问题加以重视和分析，进而找出一条便于医药行业可持续发展的道路。
参考文献
[1]祝鹏飞.医药企业知识产权战略管理系统研究[D].哈尔滨工程大学，2010.
医药企业发展战略篇9
关键词：医药企业；知识产权；专利战略；对策
医药产业被称为高科技产业，具有高度知识技术密集、高度资金密集、高附加值、社会效益好、风险大、增长快、产品寿命周期短等高技术产业的基本特征。医药领域由于其自身的特点，已经成为对知识产权保护依赖性最高并关系国家经济和国计民生命脉的关键领域。但是由于我国医药研发能力与自主创新能力弱、知识产权保护相关法律的实施晚于欧美发达国家数10年，企业的知识产权保护实践时间短，目前多数国内药企的知识产权保护现状不容乐观，都是在探索中寻找适合自己企业的保护策划。本文从我国医药知识产权的现状入手，尝试提出一些应对措施。
1我国医药知识产权保护的主要问题
1.1知识产权保护意识不强我国相关知识产权保护法实施以来，虽然全国上下采取了一系列的宣传和普及措施，但效果不大，仍有不少医药企业对知识产权保护知之甚少，重成果，轻产权的现象普遍存在[1]。由于实施时间较短，人们对知识产权制度和知识产权保护了解的度有限，因而在认识上仍然存在某些误区，例如有些人认为文章比专利重要，广告、销售比专利、商标重要；商业秘密比专利重要等[2]。因此，许多发明、创造等得不到有效的专利保护，整体的知识产权保护意识不强。
1.2知识产权战略意识不强我国医药企业知识产权战略同医药企业发展经营战略多是相互割裂的，不能有效的为企业发展提供指导和帮助，我国医药企业往往是为了保护而保护，缺少把知识产权保护作为其战略规划一环的认识，导致我国医药企业在市场竞争中处于被动地位"尤其面临知识产权诉讼时，极少有企业可以采取及时有效的应对措施。另外，我国知识产权战略管理体系的构建十分不完善，我国医药企业大部分没有设立单独的知识产权管理部门，知识产权制度的构建通常只涉及到知识产权保护的申报和简单的管理流程，缺少知识产权开发、运营过程相关管理制度的建设[3，8]。
1.3知识产权专业人才匮乏在药物开发时，避免拟立项的新药研发项目可能侵犯相关药品专利权，即要了解相关药品的知识产权状况，查全专利并对其核心的化合物专利、晶型专利、目标适应症专利、拟采用的合成工艺专利、制剂专利的地域分布、保护期限、是否中国授权等真实的法律状态信息和授权的保护范围并作出侵权风险分析。由于我国医药企业精通专利的专业人才奇缺，只能求助与社会上一些专利机构。由于社会专利人员的知识结构问题，对药品专利业务工作并不精通，另外由于化学药物通常在上万个候选化合物中选择出一种具有活性的化合物用作药用，通常在临床前或临床阶段没有通用名，仅有iUpaC命名，而有些药物的化合物专利已markush（通式）结构呈现，如果仅利用关键词检索，很容易造成错检漏检。给企业造成不必要的知识产权纠纷问题和财产名誉损失。
2我国医药知识产权保护与发展对策
2.1掌握专利知识，增强知识产权保护意识知识产权集法律、技术、经济于一体，开展知识产权工作必须具备一定的专业知识，因此开展知识产权培训是提升知识产权意识和能力的必备手段[4]。重点对一线研发和技术人员定期进行知识产权专题培训，涉及专利新颖性，创造性、一般的侵权原则以及专利数据库使用、检索技巧等的培训，使相关的技术人员对专利的重要性有充分的的认识，能很好的在研发中发现新的创新点，及时申请专利，利于企业形成自己的知识产权。另外，公司领导要重视知识产权工作，领导不仅要具备知识产权保护意识，并且具备一定的知识产权相关的知识，这将直接决定企业的专利策略部署和知识产权战略是否能顺利实施。
2.2建立知识产权管理制度企业应该设立单独的知识产权管理部门，建立并完善企业内部的专利管理制度，涉及新药立项前的查全专利，新产品立项时的专利可行性分析，后续研发中创新点的新颖性与创造性的评估，专利申请、专利信息调研、以及产品在生产、销售等环节中追踪等，都要有相应的标准化操作规程和相应的管理制度，以及高水平的专利管理人员，并严格按照公司相关制度办事。才能够在涉及专利事务时有章可循，降低侵权风险，并能很好的将技术创新转化为知识产权资源，使企业的知识产权事务良性发展。
2.3培养和引进知识产权人才在多数专利机构中，具体人员的知识水平参差不齐，有的人员的知识背景也与医药行业相差很大，无法满足企业实施专利战略的需要。另外，我国多数药企都没有独立的知识产权部和相应的专职专利人员，一些大公司即便有专利部门，工作人员的数量少，素质也很难保证[5]。加之，新药开发具有技术含量高，附加值高的特点，需要企业相关的知识产权人员必须具有药学等相关专业背景、检索及知识产权和法律知识等多方面知识的复合型人才。目前很少有药企具有上述的复合型人才，不利于企业深入开展维权，无效，诉讼，许可、运营等知识产权事务。我国医药企业要做好相关知识产权工作，不能纯粹的依靠机构，要重视培养和引进企业自己的知识产权人才，并发展和稳定企业的知识产权队伍。
2.4制定合适的知识产权战略我国制药企业大致分为仿制型、仿创结合型，创新型企业三类，这三类企业可以根据自身情况制定适合自己发展的知识产权战略。
医药企业发展战略篇10
“卫生部2006年3月29日召开全国卫生系统治理医药购销领域商业贿赂专项工作会议，卫生部部长高强说，医药购销领域的商业贿赂行为加剧看病难看病贵，损害了党和政府的声誉，败坏了卫生行业和医务人员的形象，是造成医药管理混乱、医患关系紧张、医疗纠纷增多的一个重要原因，必须坚决治理。”这次专项治理的重点主要有：1、医疗机构领导及有关工作人员，在药品、医用设备、医用耗材等采购活动中，收受生产、经营企业及其经销人员以各种名义给予的财物或回扣的行为；2、医疗机构的医务人员，在临床活动中，收受药品、医用设备、医用耗材等生产、经营企业或经销人员以各种名义给予的财物、回扣或提成的行为；3、医疗机构接受药品、医用设备、医用耗材等生产、经营企业或经销人员以各种名义给予的财物，不按照行政事业财务会计制度规定明确如实记载、私设小金库、用于少数人私分的行为；4、医疗卫生机构有关人员在基建工程、物资采购、招标等活动中，收受有关企业和经销人员给予的各种名义的财物的行为；5、卫生行政机关工作人员利用权力，在医药购销和工程招标等活动中，收受有关企业和经销人员以各种名义给予的财物的行为。
从06年3月29日卫生部部长高强讲话中得到这样一个信息，在一定阶段国家将要治理整顿医疗市场中存在的商业贿赂行为，并有可能形成一个长效的监督制约机制，在此极其困难的医疗环境中制药企业将采取何种营销策略呢？笔者认为这是当前制药企业中高层管理者人员都在思考和关注的问题。这样困难的医疗行业大环境将要持续多久大家都很难作出预测，大家都在观望和等待。悲观的看，可能在今明二年内都会有较长的持续和影响；乐观的看，此次医疗环境的治理整顿可能持续在今年年底明年年初，但是还是会波及影响到明年。此次医疗市场的整顿对企业的影响从广度和深度来说都将会是长期的，那么作为企业的中高层管理人员来说，应该从企业发展战略的高度给予关注和重视，制定一个中长期的应对战略规划和措施，以自变应万变来适应新的医疗环境的不断变化。
从企业战略发展角度来看，企业的中高层管理人员要有长期的应对医疗行业大环境变化的战略认识。制定中长期的战略战术规划，战略战术目标和战略战术任务。在机遇与挑战之间，寻求企业生存和发展的空间。
医院市场营销策略：
首先是医院销售方面坚持走专业化的学术推广，依靠以前建立起来的医院关系来巩固产品在医院的销售量。通过临床科室科研项目的资助，临床医生的职称考评，学术性文章的发表及提供学科前沿的学术帮助，交流等来塑造企业在医院的形象，提升在目标科室，目标医生的整体形象，品牌形象和产品的知名度。应用学术性营销组合策略来巩固和提高企业产品在医院的销售量。
其次制定临床代表的日常拜访中长期工作计划，制定临床代表的日常监督考评机制；利用夜间拜访，家庭拜访，组织医生活动，有计划，有步骤地来稳定和促进产品在医院的销售。
otC市场和第三终端市场营销策略：
首先是制定完善的otC市场和第三终端市场的管理体系，组织架构（建立从公司总部到办事处的营销组织架构）建立健全otC，第三终端营销网络。组建otC，第三终端市场销售队伍，建立健全对otC，第三终端营销队伍的管理，考核和激励体系。
其次是otC，第三终端渠道建设：
a.借助大中型连锁医药公司的配送能力，直接铺货到药店终端；
B.与一级物流医药批发公司建立战略性合作伙伴关系，借助医药批发公司的流通平台，终端覆盖能力，通过开订货会，在医药公司开票大厅设置促销专柜，配备专职促销人员.与医药批发公司各驻外销售机构和销售人员配合等营销模式，企业制定配套的销售激励政策和促销措施，快速铺货到下游终端客户（零售药店，社区卫生服务中心，职工医院、诊所和偏远的农村市场）；
C.组建自己的专职otC和第三终端营销队伍，按区域划分，通过自己的终端销售人员直接接触终端客户，推销药品，给予终端客户一定的进货奖励政策铺货到终端渠道；
D.建立健全otC和第三终端客户档案，依据终端客户的经营规模，同类产品销售及自身产品销售量等来划分aBC类客户，销售代表依据终端客户的划分来作好日常的终端维护和促销。
e.制药企业在不同的产品周期（产品投入期，成长期、成熟期、衰退期）制定不同的营销政策来加大产品在各个时期的市场铺货和市场占有率。
网上销售药品营销策略：
国家已逐渐放开医药企业开办网上售药业务，企业经营管理者应该顺势而上，“得先机者得市场”，尽快建立网上售药销售业务，抢先占领网上售药市场。
网上售药营销组合：
产品组合：品牌产品+普药，以品牌产品为主打，带动其它药品的销售
价格策略：执行国家物价局批准药品零售价在网上销售
促销策略:主打产品购XX合赠一或赠送一定的小礼品和制作其它促销品以供网上售药专用.网上售药因其没有中间销售环节，企业有较大的利润空间，可以把一部份的利润空间投入到专业媒介和目标患者关注的媒介上，刊登硬性广告和软性文章，提高企业整体形象和品牌知名度并促进医院市场，otC市场和第三终端市场的销售，最终实现网上销售的第四终端渠道格局.
广告宣传策略:制定年度网上广告策划书，企业产品有针对性的，有计划、有步骤开展对目标患者的宣传教育，采用硬性广告的“推”和软性广告的“拉”来促进患者对企业产品的品牌忠诚度和长期的购买习惯